CAPITULO 2 DESAFIOS DEL ENTORNO

CASO DE ESTUDIO 2-1

NUEVAS POLITICAS DE PERSONAL EN COBRES INDUSTRIALES
Gracias a una interminable practica de mantener normas de alta calidad y riguroso
control de los servicios a los clientes, la empresa cobres industriales, que emplea
1200 personas, mantiene una notable preeminencia en su mercado. Desde que
llego al pas, el ahora anciano (pero aun vigoroso) seor schweitzer puso en
prctica un frreo sistema de administracin. En su definicin predilecta, el
sistema consiste en un mnimo de empleados de oficina y un mximo de personal
de ventas y servicios al cliente. La administracin de personal se ha limitado a
mantener un eficiente sistema de nminas (Schweitzer tiene por normas pagar
bien a sus empleados) y una disciplina estricta. Los empleados que han
manifestado su descontento han sido despedidos.
Un serio quebranto de salud obligo al seor Schweitzer a ausentarse de la
empresa durante cinco meses. En ese lapso su nieto, amigo del progreso y las
ideas modernas, se hizo cargo de la direccin y lo contrato a usted para crear un
departamento personal. Dado el corto tiempo con que ha contado, solo ha podido
contratar a dos personas que, junto con las dos antiguas y usted, forman ahora un
grupo de cinco empleados. A causa de las circunstancias, todava no hay frutos
tangibles que puedan exponerse de manera objetiva.
Totalmente restablecida su salud, el viejo len volvi al trabajo y se muestra
molesto por los cambios ocurridos, pero curioso y dispuesto a escuchar. Cita a una
reunin a su nieto y a usted para que le expliquen porque es necesario contratar
ahora a cinco personas, para que hagan lo que dos han hecho bien durante 35
aos.
Le concede 20 minutos para hacer su exposicin.
1. Prepare una cuidadosa exposicin de las razones que tiene cobres
industriales para organizar un departamento de personal completo.
En primera debemos tener en cuenta que los trabajadores son el elemento comn
de cualquier compaa, adems de imprescindibles para el desarrollo de cualquier
actividad empresarial. Son el activo ms importante adems del ms difcil de
controlar y que una adecuada gestin del departamento es clave para el xito
empresarial.
Algunas de las razones ms importantes podran ser:
Haber contratado a los candidatos ms idneos para los puestos y para la
empresa.
Haber establecido unas polticas y unos programas de formacin que
ayuden, tanto a mantener como a aumentar los conocimientos y a
 desarrollar la motivacin necesaria para subsistir en estos momentos de
crisis.
Aunque sean muchas las funciones lo que tambin debe de atender un
departamento es el talento, compromiso y grado de cualificacin de cada
persona.
Las personas trabajaran ms eficientemente si no tienen mucha carga
laboral por lo que es excelente dividir las tareas y encomendarlas a las
personas que lo sepan hacer.
Es necesario tener ms de dos personas en el departamento para que ms
personas puedan hacer el trabajo de estas dos en caso que las otras dos
renuncien o sean despedidas.
Existir mayor velocidad en las transacciones comerciales de ventas.
Y lo ms importante se debe tener en cuenta lo que piensen nuestros
trabajadores, estos nos dirn el nmero de personas para el trabajo ya que
conocen muy bien su labor y saben lo difcil que puede llegar a ser.
Desarrollar un marco personal basado en competencias.

As con esto es ms que suficiente para lograr los objetivos, adems hay
que tener en cuenta que se puede tener el mejor producto, un gran servicio;
pero es la persona la que se gana la fidelidad del cliente.

2. Tome una actitud proactiva: Qu preguntas anticipa usted que le har el

seor Scheweitzer?, Cmo planea contestarlas? (prepare sus respuestas
para un mnimo de tres preguntas.)

Quin cubrir el costo de los nuevos trabajadores?

Al empezar el trabajo con polticas y programas ya establecidos se realizara

el trabajo con mayor eficiencia, los nuevos trabajadores aumentaran la
velocidad de los trmites de ventas, con lo cual tendremos ms pedidos
que generaran nuevos ingresos.
Qu beneficio me traer esta decisin?

Los trabajadores se encargaran especficamente de una funcin, la cual

ser realizada con mayor eficiente debido a la menor carga laboral, as no
habr atrasos de trabajos ni perdidas de personal, tiempo y ventas.
Dentro de cunto tiempo ver los resultados?

Vera los resultados a corto plazo, vera que existir un mejor ambiente
laboral incluso una mejor relacin hacia usted, habr una satisfaccin del
trabajador, mayor eficiencia y eficacia, y mayor rentabilidad.
 CASO DE ESTUDIO 2-2
CAMBIO Y MODERNIZACION EN METALMECANICA DEL NOROESTE
Los gigantescos talleres de Metalmecnica del Noroeste se disearon e instalaron
en las afueras de una gran ciudad industrial, al final de la Segunda Guerra
Mundial. Durante aos la empresa produjo considerables dividendos, pero hace ya
cuatro aos que las perdidas exceden los ingresos. El gerente de produccin
presento al consejo de Fideicomisarios de la empresa un plan de modernizacin
radical que contempla el despido de 60% del personal no especializado para
reducir los costos y permitir la contratacin de nuevos tcnicos. Aproximadamente
600 personas se vern afectadas por esta decisin. Al mismo tiempo, la empresa
est preparndose para contratar a 180 expertos en diversos aspectos tcnicos. El
presidente del consejo de Fideicomisarios lo llamo a usted a su oficina y le solicita
que prepare un comunicado de prensa para explicar la situacin de la empresa a
la comunidad.
1. Redacte un artculo periodstico de aproximadamente 500 palabras que
explique la situacin de la compaa al pblico de la ciudad. Tenga en
cuenta el punto de vista de un ciudadano responsable y leal a la ciudad,
quien ser su lector principal.
La Empresa Metalmecnica del Noroeste S.A. es una empresa que fabrica,
elabora y envasa metales de varios materiales como aluminio, cobre, zinc, entre
otros. En dicha empresa que se constituy como Sociedad annima en el ao de
2004 comenz su produccin con la totalidad del personal en negro. En la misma
el personal estaba compuesto por 130 trabajadores que tenan jornada de Lunes
a Lunes 12 horas diarias, sin franco compensatorio y sin percibir obviamente las
horas extras.
La empresa ante los constantes reclamos de los trabajadores tuvo que proceder a
registrar su personal en el ao siguiente. Estas condiciones de trabajo continuaron
hasta un ao despus de la fecha en que los trabajadores comenzaron a reclamar
en forma generalizada ante la empresa la Jornada normal de 8 horas y en caso de
realizarse horas extras que las mismas sean abonadas. Le solicitaron que existan
los descansos y francos compensatorios.
Tambin le plantearon que queran tener delegados gremiales en la fbrica dado la
total desproteccin frente a los abusos de esta patronal negrera.
As llegaron a la histrica Jornada de lucha del 13 de Noviembre de 2006 donde
los trabajadores pararon la produccin acompaada del bloqueo general de salida
y entrada de mercaderas en las que impusieron las nuevas condiciones de trabajo
en cuanto a Jornada de 8 horas y los descansos y francos correspondientes.
La empresa no slo accedi a cumplir los reclamos sino que tambin capacit a
las personas que no tenan conocimiento de este trabajo, por ese tiempo la
empresa perciba grandes ingresos y contaba con la suficiente liquidez para
contratar a todas las personas; pero en los ltimos aos esta situacin cambi; en
la actualidad la empresa Metalmecnica del Noreste S.A. ha hecho esfuerzos
considerables para poder enfrentar los serios problemas que desde hace bastante
tiempo no podemos solucionar.
Las ventas han cado, nuestra produccin ya no es competitiva como era en los
inicios. Por desgracia se ha agotado todos los esfuerzos posibles para mejorar la
situacin; y debido a esto la empresa ha tomado una difcil decisin para poder
salvar la empresa de la banca rota.
El plan de rescate consiste en una reingeniera del proceso, es decir, la
modernizacin radical que contempla el despido de 60% del personal no
especializado para reducir los costos y permitir la contratacin de nuevos tcnicos.
Nos sentimos apenados y lamentamos tener que comunicarles que a partir del
prximo da lunes estas personas sern removidas de sus cargos.
Esperamos que la ciudadana en general nos comprenda, esta es una difcil
situacin no slo para los trabajadores sino para la empresa.

2. Cmo estima que afectara este cambio la nmina de la empresa? Por

qu? Prepare un breve memorndum al departamento de finanzas y al
consejo de Fideicomisarios explicando el cambio y sus probables efectos
sobre la empresa desde el punto de vista de la administracin de recursos
humanos.
Mxico, Puebla a 29 de noviembre del 2016
EMPRESA, METAL MECANICA DEL NOROESTE S.A.
Calle: calle Revolucin #64
Colonia: Sanctorum, cuautlancingo
MEMORANDUM
Para: Doroteo Cataln, Gerente de Finanzas
De: Rincon Martnez Lisset, Gerente de Recursos Humanos
Asunto: Despido de trabajadores
La empresa ha perdido el 60% de los trabajadores no especializado para reducir
los costos y permitir la contratacin de nuevos tcnicos. Esta decisin generara un
descontento social e incertidumbre en los otros trabajadores, es probable que las
personas no trabajaran de forma eficiente.
Las personas estarn recelosas por sus puestos, no existir una relacin
horizontal por el clima Hostill.
Saludos a UD.
Atentamente.
Lisset Rincon Martnez
Gerente de Recursos Humanos
CAPITULO 8 ORIENTACION, UBICACIN Y SEPARACION
CASO DE ESTUDIO 8-1
VACANTES EN PECES Y CORALES
Gradualmente, el acuario multicolor Peces y Corales, de capital dominicano, se
convirti en una empresa que paso a operar a nivel nacional y, a partir del 2000 lo
har a nivel internacional. Peces y Corales evoluciono de modesto importador de
especies tropicales a criador y exportador. La actividad de la empresa impulso
mucho en el pas la aficin por la vida marina en general y en especial por la
riqusima fauna marina de la Republica Dominicana.
En el ao 1999, cuando la actual empresa se consolido, el seor Balderas contrato
a un grupo de 38 personas con estudios a nivel de preparatoria y los formo en
campos tan variados como tcnicas de fertilizacin de ciertas especies, prcticas
de alimentacin y aseo, deteccin de enfermedades, etctera. Peces y Corales
cuenta ahora con 42 empleados, de los cuales 32 son parte del equipo original.
Las facultades de biologa y zootecnia de una universidad dominicana, por otra
parte, se interesan mucho en el campo de la acuacultura y en el 2000 abrirn el
primer curso de posgrado en especies de acuario. A partir del 2000 el seor
Balderas contrato a un grupo de siete bilogos especializados en especies de
acuario. Los conocimientos de este grupo son muy profundos en ciertas reas
pero sus habilidades operativas son inferiores. Por ejemplo, los bilogos pueden
explicar maravillosamente la fisiologa de la respiracin de un pez tropical, pero
tropiezan con grandes obstculos para limpiar un acuario.
En opinin del seor Balderas, ambos grupos- los empleados originales de un
nivel de preparacin ms modesto pero con gran experiencia en las labores
prcticas y los bilogos con buena preparacin pero con la desventaja de no
conocer tan bien las labores diarias- tienen aproximadamente el mismo valor
operativo para la compaa, y para evitarse problemas instituyo una poltica de
igualdad relativa de salarios.
La compaa inicia ahora operaciones internacionales. El seor Balderas sabe que
mantener la relativa igualdad ser imposible; de hecho, considera que es
necesario seleccionar en un plazo de seis meses a siete empleados para
otrgales una considerable promocin y nuevas responsabilidades. Siendo
hombre justo, desea que usted- el Jefe de personal- elabore un sistema objetivo
de reglas para conceder las promociones.
1. es deseable publicar las vacantes en un sistema totalmente abierto al que
tengan acceso todos los candidatos potenciales?
No dado que dentro de la empresa debe existir alguna jerarqua que se debe
respetar, por lo que se debe sectorizar la informacin de vacantes
promocionales de tal forma que solo llegue informacin relevante a los
determinados niveles de la organizacin, indiferentemente si en esos niveles
hay bilogos y tcnicos, pues las oportunidades para ser promovidos deben
ser similares.

De este modo se puede evitar postulantes no indicados para diversos puestos

de trabajo (respecto a los niveles de la organizacin), o presentar informacin
no til para algn nivel jerrquico, adems de hacer presente a nuestros
trabajadores que a todos se les da la misma oportunidad de ser promovidos y
lograr sus objetivos personales, segn las normas de la organizacin.
2. recomendara usted un sistema de promociones por antigedad? por
mrito? por grados acadmicos? Justifique sus respuestas.
Recomendara un sistema mixto de promociones basado principalmente en grados
acadmicos, ponindole mayor puntuacin en la tabla de ponderacin,
seguidamente el de antigedad y despus el de mritos. Por antigedad para
favorecer al personal tcnico, para que sientan de alguna forma una
compensacin por tener mayor tiempo de servicio.

Por mrito por ser un buen indicador del desempeo del trabajador y sus ansias
por hacer las cosas correctas en favor de los objetivos de la organizacin. Aqu se
vern beneficiados tanto tcnicos como bilogos, pues los mritos pudieron ser
logrados por ambos.

Por grados acadmicos dado que es importante tener personal capacitado

acadmicamente en puestos de mayor jerarqua, pero que cumplan con las
exigencias de desempeo y logro de objetivos de la organizacin.
 3. Elabore una poltica especfica de promociones para peces y corales y
comente en clase las razones que lo llevaron a establecer cada real.
REGLAMENTO DE PROMOCION DEL PERSONAL DE PECES Y CORALES
CAPITULO 1
DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 1. Se instaura el presente Reglamento con el objeto de regir la
instrumentacin de un sistema de calificacin con relacin a las actividades que
realiza el personal de Peces y Corales que establezca los criterios y mecanismos
de su promocin, y que propicie su desarrollo para mejorar su desempeo en las
tareas que tiene encomendadas, as como incrementar su productividad, lo que
coadyuvar al logro de las finalidades institucionales.

Artculo 2. El presente Reglamento establece las normas a que habr de sujetarse

la promocin del personal de Peces y Corales las que sern obligatorias para
todas las unidades responsables que lo conforman.

Artculo 3. La promocin del personal de Peces y Corales, es un sistema que

contempla al conjunto de reglas, procedimientos y mtodos de calificacin a travs
de la aplicacin de pruebas de conocimientos y capacidades que permitan
determinar la aptitud, as como la calificacin de los mritos de los concursantes
para obtener su ascenso.

Artculo 4. Los factores de promocin sern calificados de acuerdo con los

siguientes criterios:

I. El grado acadmico del trabajador as como su experiencia tendr un peso del

60% sobre la decisin de promocin, se evaluar mediante la presentacin de:

a) El examen de conocimientos requeridos en relacin a las funciones y/o

actividades especficas del puesto a desempear.
b) Las constancias de cursos tomados por el personal, que lo habiliten para
desempear el puesto a concursar.
c) La calificacin de mritos, descripcin de las actividades que actualmente
desempea el trabajador dentro del instituto, firmada el mismo: avalada con la
firma y sello del jefe inmediato. Que adems anexara la evaluacin del factor
experiencia; y con el visto bueno del jefe de Recursos Humanos del Centro de
Trabajo.

II. La aptitud, mediante la presentacin del examen psicomtrico establecido por el

instituto para cada puesto;

III. La disciplina y puntualidad, a travs de la presentacin del reporte de Disciplina

y puntualidad, que ser expedido por el Centro de Trabajo y firmado por el jefe de
Recursos Humanos y por el Subdirector Administrativo del mismo.

IV. La antigedad, mediante la presentacin de la Constancia de Servicios

otorgada por el rea correspondiente de la Direccin de Recursos Humanos,
tendr un peso del 20%.

CAPTULO II
DE LAS PLAZAS A CONCURSO

Artculo 5. Se consideran plazas sujetas a promocin:

I. Las plazas vacantes definitivas, obtenidas por renuncia o jubilacin, as como las
de nueva creacin y las que se generen derivadas del propio proceso de
promocin, quedando sujetas estas ltimas a la disponibilidad presupuestal con
que cuente el Instituto para tal efecto.

II. Las plazas vacantes temporales, originadas por licencias sin goce de sueldo,
mayores de seis meses.

Artculo 6. Las plazas sujetas a promocin que despus del proceso no hubieran
sido asignadas a ningn concursante, por no haber obtenido el puntaje mnimo
establecido en el artculo 4 fraccin IV. Sarn cubiertas por personas extraas al
instituto, a travs del proceso de seleccin.
Artculo 7. Los aspirantes podrn concursar por dos o ms plazas, siempre y
cuando renan los requisitos establecidos para cada una de ellas.

CAPTULO III
DE LOS REQUISITOS PARA OBTENER LA PROMOCIN

Artculo 8. Para obtener la promocin se requiere:

I. Ser personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin con plaza de base y con un

mnimo de seis meses de antigedad en sta;

II. Presentar solicitud debidamente requisitada, anexando la documentacin

estipulada en la respectiva convocatoria;

III. Realizar y aprobar los exmenes de conocimientos y psicomtricos;

IV. Obtener en cada nivel un puntaje mnimo de:

NIVELES PUNTAJE MNIMO

I 66.5
II 60.0
III 69.0

CAPTULO IV
DEL PROCEDIMIENTO DE PROMOCIN

Artculo 9. El centro de trabajo pblica la convocatoria para el proceso de

promocin del personal de Peces y Corales durante 5 das hbiles, en lugar visible
y seguro, la cual contendr todos los requisitos y caractersticas de la plaza (s) a
concursar.
Artculo 10. El trabajador que rena los requisitos establecidos en la convocatoria
y est interesado en concursar por la plaza vacante o de nueva creacin, deber
acudir al Departamento respectivo de su Centro de Trabajo y presentara la
documentacin requerida.

Artculo 11. El centro de Trabajo integrara los expedientes y solicitara al rea

correspondiente de la Direccin de Recursos Humanos la programacin de
evaluacin de los aspirantes a promocin, turnando los expedientes respectivos.

Artculo 12. La Comisin Evaluadora revisara los expedientes y, en su caso,

entregara al Centro de Trabajo, en los tres das hbiles posteriores a la recepcin
de los expedientes, las fichas de identificacin de los candidatos que renan los
requisitos establecidos, en la que se indicara el lugar, fecha y hora en la que
presentara los exmenes de conocimiento y psicomtricos, as como los
expedientes de los candidatos que no cubrieron los requisitos.

Artculo 13. El Centro de Trabajo entregara al trabajador la ficha de identificacin,

misma que presentara al momento de realizar los exmenes. El trabajador contara
con una tolerancia de diez minutos posteriores a la hora sealada en la ficha de
identificacin.

Artculo 14. La comisin evaluadora integrara los resultados, que sern turnados a
la Comisin Mixta de Promocin de Personal de Peces y Corales para la emisin
de los dictmenes correspondientes.

Artculo 15. En el caso de que el trabajador resultara promovido, el Centro de

Trabajo recoger en un lapso de treinta y cinco das hbiles posteriores a la fecha
del examen el comunicado oficial de promocin, mismo que ser entregado al
trabajador y turnara el acuse de recibo al rea correspondiente de la Direccin de
Recursos Humanos.

Artculo 16. La Direccin de Recursos Humanos realizara los trmites necesarios

para el movimiento de cambio de plaza por promocin.
CAPITULO V
DEL RECURSO DE APELACIN

Artculo 17. El recurso de apelacin, es el derecho que tiene el trabajador de

Apoyo y Asistencia a la Educacin, cuyo expediente haya sido revisado o
calificado, a inconformase y solicitar la revisin del resultado obtenido en el
proceso de promocin. Para tal efecto se consideraran solo los documentos que
originalmente presento, o los relativos a estos que complementen o aclaren
situaciones dudosas.

Artculo 18. El trabajador que desee recurrir al recurso de apelacin, deber

requisitar el formato oficial que le ser proporcionado personalmente en la
Direccin de Recursos Humanos

Artculo 19. El formato de apelacin nicamente se proporcionara dentro de los

quince das hbiles posteriores a la fecha en que el Centro de Trabajo reciba el
comunicado oficial.

Artculo 20. Los dictmenes que emita la Comisin Mixta Paritaria de Promocin
del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin sobre los casos revisados,
derivados de las apelaciones presentadas sern inapelables.

CAPTULO VI
DE LAS SANCIONES

Artculo 21. En el caso de que algn trabajador de Apoyo y Asistencia a la

Educacin presente documentos falsificados o alterados que sustenten alguno de
los requisitos establecidos, automticamente perder el derecho de participar en el
proceso de promocin, y se har acreedor a las sanciones correspondientes.
4. Desde el punto de vista de un especialista en recursos humanos que
profesa una filosofa proactiva, Qu medidas tomara usted para mejorar
la moral del grupo no promovido y para evitar que algunos abandonen la
organizacin?

A todo el grupo no promovido se les har recuerdo que el surgimiento de

vacantes para promociones se da peridicamente y que la empresa est
comprometida con el logro de objetivos de todos ellos, por lo que se organizar
capacitaciones en los aspectos que pudieron ser puntos dbiles en su
presentacin como candidatos a puestos de promocin.

Al grupo de tcnicos se les ayudar en el logro de grados acadmicos,

mientras que al grupo de bilogos se les capacitar en el manejo general del
acuario. Se les har mencin adems que sus esfuerzos se vern
recompensados siempre, si no alcanzaron ocupar la promocin, aun as la
empresa proporcionar bonificaciones a los empleados ms destacados,
adems de brindar asesora en el logro de objetivos personales y
organizacionales que los califiquen como ms idneos para una siguiente
oportunidad.
CASO DE ESTUDIO 8-2
DISMINUCION DEL PERSONAL DE UNIFORMES OFICIALES
En el curso de los ltimos 12 aos la empresa paraestatal uniformes oficiales
suministro el vestuario de varios cuerpos del ejrcito nacional de un pas
sudamericano. La compaa suministra desde uniformes para las divisiones de
infantera y de infantes de marina hasta lo de los oficiales de alto rango.
El ejrcito est dividido en distintos cuerpos (infantes, marina, aviacin y tropas
especiales) y en cada uno de estos cuerpos hay un considerable nmero de
grados. Por esta razn la antigua administracin haba establecido un grupo de
coordinadores que cumplan la funcin de enlazar los requerimientos de
vestuarios de un grupo determinado del ejrcito con la empresa.
Uniformes oficiales es ahora administrada por elementos del sector privado y la
importancia de las labores y los coordinadores decrece. La nueva gerencia a
cargo del licenciado Moreno Cota, determino que del total de 200
coordinadores solo conservara a 50 a largo plazo desafortunadamente las
posibilidades de reubicacin se reducen a 30 puestos por las condiciones del
mercado. El licenciado Moreno Cota le explica a usted la necesidad de separar
de la empresa a no menos de 70 coordinadores durante el ao entrante y
prescindir de los servicios de 50 ms en el curso de los 2 aos siguientes.
Durante ese plazo, podr reubicarse a 30 antiguos coordinadores.
1. Establezca un sistema para identificar a las 50 personas que van a
conservar a su puesto a largo plazo como coordinadores en uniformes
oficiales.
Dada la necesidad del recorte de personal para identificar a aquellas personas
que se quedaran en la empresa se proceder a:
-Evaluar a los coordinadores de los mas productivos a los menos.
-Ver que tan bien trabaja un coordinador con sus colegas y como encaja con la
cultura de la compaa.
-Se ha recibido una evaluacin negativa o tiene conflictos con sus colegas o
con su propio supervisor.
-Fijarse en cuales puestos son absolutamente necesarios y mantener a sus
empleados actuales en esos puestos teniendo en cuenta que si se les despide
la actividad de la empresa se ve afectada.
-Identificar a las personas que hagan bien su trabajo y no solo eso si no que
asuman mas responsabilidades. Personas que trabajan bien en equipo, con
actitud positiva y optimista.
Para eso tambin sirven instrumentos como la evaluacin del desempeo, la
evaluacin por competencias, la medicin de objetivos, la medicin del
potencial, etc.
2. Desde la estrategia bsica que usted seguir. Elija (y justifique su eleccin)
entre un despido masivo y un proceso gradual de reduccin del personal
actual. Establezca un calendario de las acciones que tomara, de enero a
diciembre, para reducir el equipo de coordinadores de la empresa.
Es mejor un proceso gradual de reduccin de personal de manera que no
provoque un cambio brusco en el animo delos trabajadores y tambin por ser ls
actividad un tanto compleja por el hecho de suministrar uniformes para las
divisiones de infantera, la marina hasta los de los oficiales de alto rango, para
que la empresa pueda amoldarse a la reduccin de personal y poder reordenar
sus actividades de manera que no signifique un cambio brusco en la
produccin.
 Reunion con los Identificacion de
integrantes de la las personas a
gerencia para retirar evitarlos
comunicarse los rumores de una
planes para el posible
recorte de reduccin de
personal. personal puede
Solocitar ser muy
autorizacin peligrosa para
previa al las relaciones de
Ministro de la organizacin
ENERO Trabajo y JULIO con sus
-FEBRERO Seguridad social AGOSTO consumidores,
y exposicin de proveedores y a
motivos. la comunidad en
la que esta
establecida.
Desarrollen un
plan para
proporcionar
informacin
precisa sobre la
reduccin.
Comunicacin Ofrecer ayuda a
con los la persona a
supervisores desvincular.
inmediato de los Tener en cuenta
coordinadores. que usted puede
Es importante, reencontrarse
dejar abierta la con estas
puerta para una personas mas
conversacin adelante, en una
con el jefe. Esto empresa, cliente
MARZO - brindara SEPTIEMBRE o proveedora, y
ABRIL transparencia al - OCTUBRE tener que
proceso relacionarse con
seguridad y el desde otra
confianza al perspectiva. Mas
despedido. alla de la
responsabilidad
social que pueda
sentir al despedir
a alguien. Hay
 adems razones
practicas.

Capacitacin a Tranquilice a los

los jefes en este supervivientes:
tema: como toda desarrolle
entrevista o programas de
reunin comunicacin
importante, es intensiva.
fundamental la
preparacin NOVIEMRE -
MAYO - JUNIO previa y dejar DICIEMBRE
las emociones
de lado. Muchas
veces esto es
difcil, el jefe se
sentir
responsable o
con culpa o
quizs enojado.

3. Sabiendo que el ingreso promedio mensual de los coordinadores es de

$1750, estime el costo de proceder a la separacin de 70 coordinadores por
ao o de separar a 120 en tres aos. Tenga muy en cuenta la legislacin
vigente en su pas.
Segn el caso esta empresa pasa de ser paraestatal a una empresa privada lo
que indica que difilcimente sea una con trabajadores (coordinadores)
contratados.
Ahora bien, las empresas privadas en la actualidad ya no realizan
nombramientos de personal sino contratan personal anualmente y van
renovando estos contratos para evitar el pago de indemnizaciones.
4. Establezca un sistema para reubicar a 30 coordinadores actuales en otros
puestos y describa sus caractersticas generales en un documento de 2 a 3
pginas de extensin.
Es inevitable que se presenten destituciones en las empresas, pero es
importante tener en cuenta a los trabajadores en la hora de las
reestructuraciones. Es probale que descubra grandes talentos entre ellos.
Cuando un rea del negocio desaparece o un sector se reorganiza, el despido
es uno de los destinos mas frecuentes de sus integrantes. Hay otros menos
costosos para la empresa; uno de ellos, reubicar a esos empleados en la
misma organizacin.
Esta enunciacin del mas simple sentido comn se llama inplacement, y se
trata de un proceso destinado a preservar el personal propio y relocalizado en
otras reas de la empresa, segn sus habilidades y las necesidades del
negocio, antes de despedirlo.
Segn cuenta Diego Ghidini, se trata de la aplicacin del concepto de
reubicacin de externa, que muchas empresas ofrecen a su personal
despedido, pero desde adentro de la organizacin.
este mtodo obliga a una persona que ha sido despedida a relexionar sobre
sus deseos, habilidades y aspiraciones para encarar su reubicacin laboral.
Asi, la empresa que lo despidi recicla a una persona para la competencia.
Este proceso se puede hacer antes
Los beneficios pasan por una reduccin de costos en dinero, tiempo,malestar
en el clima laboral, con un impacto interno muy positivo.
el inplacement consiste en un proceso de relevamiento de un grupo de
personas que pertenece a un sector critico, bien sea porque este ser
reformado, reducido o eliminad
En este caso se hace un diagnstico de sus capacidades, proyectos
personales y aspiraciones, y se analiza cmo encajan con las necesidades de
otros puntos de la organizacin.
Como ejemplos, cuenta casos de empleados administrativos en los que se
descubri gran potencial para el rea comercial o gente del sector industrial
que termina destacndose en marketing.
Puede utilizarse tambin para casos individuales. Con las necesidades
cambiantes de los negocios, las habilidades y perfiles de mucha gente
empiezan a quedar rpidamente desfasados en las tareas que cumplen. Pero
pueden resultar aptos en otros sectores de la organizacin.
CARACTERSTICAS GENERALES DE UN BUEN COORDINADOR
Indudablemente no existe el trabajador ideal, por esto lo ideal es slo una
aproximacin, un intento ante una realidad, as, vamos a comentar cada una
de las variables, teniendo en cuenta la actividad realizada por estos
coordinadores que no es montona, es una actividad enriquecedora y requiere
de talento, algunas caractersticas seran:
CAPACIDAD DE DIVERSIFICACIN Debe ser capaz de manejar
mltiples tareas en un mismo tiempo. No debe centrarse en una nica
tarea y no acometer otras hasta haber finalizado la que lleva entre
 manos. Eso le restara muchas oportunidades, adems no todas las
acciones que emprende acabarn con xito. En suma, habr que tener
una visin en conjunto, y buen criterio para saber cundo no merece la
pena continuar con una operacin y dedicar sus esfuerzos a otras.
ESFUERZO Todo trabajo exige esfuerzo y dedicacin, pero un esfuerzo
bien orientado. No hay que trabajar por trabajar, sino que hay que
volcarse a una tarea en funcin de una meta.
ENTUSIASMO Y AMBICIN Se precisa un gran espritu de superacin
y una gran necesidad de alcanzar los objetivos que se fijen. El
entusiasmo y la ambicin no pueden desaparecer en ningn momento
de su vida.
SEGURIDAD PERSONAL Se debe tener seguridad y confianza en s
mismo.
AGILIDAD EN LAS DECISIONES Debe ser rpido en respuestas
mentales. No puede ni debe mostrarse indeciso en ninguna
circunstancia. Debe ser decisorio que no es lo mismo que imprudente.
RAPIDEZ EN LA ACCIN Esta caracterstica puede asumir todos los
valores de la variable en funcin del tipo de trabajo que se trate, pero en
ningn caso podr llegarse a los extremos, ni perder la nocin del
tiempo, tampoco lanzarse en forma violenta a la accin.
NECESIDADES DE DESTACAR El trabajador debe saber venderse a s
mismo y lograr que se tenga en cuenta sus opiniones y sugerencias. En
consecuencia, no puede pasar inadvertido, pero tampoco tratar de ser
centro de atencin.
DEDICACIN A LAS RELACIONES SOCIALES Debe procurar crear
un buen ambiente en torno a l y mostrarse comunicativo a todos los
niveles.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Saber planificar sus acciones, bien
sea a corto, mediano, o largo plazo es indispensable. Esto se aplica a
cualquier puesto de trabajo y circunstancias particulares. Lo que nunca
se debe hacer es actuar sin pensar. Tampoco deber ser un soador
eterno, sin llevar sus teoras a la prctica.
SNTESIS-ANLISIS Hay que enfocar los problemas como un conjunto
teniendo en cuenta la globalidad del mismo y sin dejar que los pequeos
detalles puedan desviarle de sus objetivos.
ORGANIZACIN Y MTODO Se debe poseer una mentalidad flexible y
anteponer la consecuencia de los objetivos a los mtodos.
CONSERVADOR-INNOVADOR Una actitud abierta ante el cambio es
necesaria para ser un buen trabajador, ya que cada da aparecen
nuevas tcnicas y elementos que facilitan las distintas labores.
CONTROL EMOCIONAL El trabajador debe ser un hombre extravertido.
Involucrarse perfectamente con los problemas de su trabajo y los vivir
 como propios. Un control emocional muy alto o muy bajo sera
considerado como negativos.
AGRESIVIDAD El trabajador deber adoptar una actitud firme y tenaz a
la hora de defender a su organizacin, pero sin caer en la obstinacin.
Una argumentacin lgica y razonada dar ms frutos que una
exposicin apasionada.
DEPENDENCIA DEL SUPERIOR El trabajador debe estar motivado por
su tarea y trabajar porque le guste lo que est haciendo y no porque lo
controlen o incentiven. Debe consultar con su superior cuando tenga
dudas o no sepa cmo actuar, pero en ningn caso debe existir una
dependencia que le obligue a no hacer nada hasta que lo decida el jefe.

OTRAS CUALIDADES QUE DEBE CUMPLIR EL TRABAJADOR

Hasta ahora hemos visto las aptitudes y actitudes que debe tener
cualquier persona para trabajar. Sin embargo, hay otras cualidades que
debe reunir para que su trabajo resulte desarrollado con la mxima
garanta de xito.
APARIENCIA Una buena persona es importante. En ningn momento
deber despertar su rechazo. No debe ser un figurn pero s ir vestirse
de modo adecuado a la circunstancia, ambiente.
SALUD Se debe contar de una salud compatible con la labor
desarrollada.
MODALES El trabajador deber ser una persona correcta, educada y
saber comportarse en cualquier situacin.
EXPRESIN Es conveniente que no tenga defectos de pronunciacin o
de diccin. Deber expresarse con soltura y seguridad.
BUEN EMPLEADO No es difcil progresar en el trabajo si rene las
caractersticas que ms se aprecian en el lugar de trabajo.
Las cualidades de la mayor parte de los superiores aprecian ms de sus
empleados son:
EDUCACIN Siempre apreciar tu deseo de continuar superndote,
aprendiendo y perfeccionando.
PARTICIPACIN Debes demostrar entusiasmo real por tu trabajo, es un
requisito importante pues en la empresa ya sea en cualquier nivel de
organizacin se requiere de mucha colaboracin y participacin sobre
todo en lo que tiene relacin con el trabajo en equipo; de ah que nos
referimos a la creacin de sinergia es decir el todo es ms que la suma
de las partes.
RESPONSABILIDAD Responsabilizarse de todo lo que se realiza, todo
buen trabajador lleva implcita esta cualidad para tener un buen
 funcionamiento y retroalimentacin para lograr el compromiso y la
seriedad por parte de nuestros compaeros y superiores
RESPETO a los dems y as mismo, el individuo que se auto respeta y
sabe respetar a los otros, eleva la calidad de vida de ambos pues sabe
recibir opiniones, se considera ser humano y conquista la simpata de
sus superiores conquista la simpata de sus superiores.
REACCIN ANTE LOS RETOS Aceptar nuevas responsabilidades es
responder positivamente a los retos.
TICA Ser correctos y actuar en el marco de los principios individuales y
sociales, que yacen en el ambiente interno y externo a la organizacin.

CAPITULO 9 CAPACITACION Y DESARROLLO

CASO DE ESTUDIO 9-1
CAMIONES SAN JOSE
En las afueras de la ciudad de San Salvador, en el Salvador, existe desde hace 20
aos una operacin local de ensamble de vehculos automotores. Bsicamente la
fbrica funciona importando motores y carroceras de vehculos de carga. Al recibir
las carroceras y los motores se procede a construir las partes de menor
tecnologa en las instalaciones de la empresa y se obtiene as un vehculo de bajo
costo y relativa eficiencia. De hecho, Camiones San Jos ha logrado mantener su
planta de 1200 personas entre empleados y obreros a pesar de la competencia
extranjera. Sin embargo, pero despus de varios incidentes la opinin
generalizada es que el nivel de capacitacin actual en la empresa es muy bajo y
resultara ms econmico liquidar toda a la operacin para proceder a importar
tecnologa extranjera.
No obstante, el departamento de personal, para el cual trabaja usted, tiene una
opinin diferente. Adems de los inconvenientes de orden social de cerrar la
empresa Camiones San Jos, est desaprovechndose la oportunidad de
capacitar al personal local e integrarlo en una estructura ms moderna y
competitiva. Antes de proceder a un estudio detallado de cada caso, la
corporacin solicito a su departamento que emita una opinin general respecto a
la conveniencia de capacitar o contratar nuevo personal.
1. Del total de 1200 personas que trabajan para Camiones San Jos, 875 son
obreros no calificados o semiespecializados. Un experto considera que el
tiempo promedio de capacitacin ser Del total de 1200 personas que
trabajan para Camiones San Jos, 875 son obreros no calificados o
semiespecializados. Un experto considera que el tiempo promedio de
capacitacin ser de 350 horas para cada operario. Describa las medidas
generales que es necesario adoptar si la empresa decide emprender el
programa de capacitacin centrado en cursos de mecnica automotriz.
Medidas a tomar:

2. Un total de 225 personas trabaja en el nivel administrativo general. La

necesidad de capacitacin se centra aqu en la familiarizacin de este
grupo de personas con la estructura del consorcio. Los expertos
determinaron que un curso de 25 horas por persona es suficiente. Describa
las medidas generales que sea necesario tomar.
Medidas a tomar:
Que la capacitacin la impartan los ejecutivos de este consorcio por medio de
conferencias en las cuales expliquen los principales lineamientos del consorcio.
Las horas de capacitacin no deben de afectar las horas de trabajo; para este
caso las conferencias pueden ser media hora antes de comenzar a laborar en
un periodo de 25 das, que es casi un mes
3. Un grupo de 75 personas se desempean en el nivel administrativo alto.
Este grupo necesita compenetrarse del flujo de la informacin y del proceso
de toma de decisiones en la corporacin, los diferentes departamentos de
procesamiento de datos y las polticas especificas de responsabilidad, etc.
Se determino que se requeria un curso de 150 horas. Describa las medidas
generales que usted considera necesarias.
4. Un grupo relativamente reducido de 25 personas compone el nucleo
ejecutivo de la compaa. Entre ellas se cuentan los ingenieros
especializados, los responsables de finanzas y el personal de ventas
industriales. Los expertos no han podido determinar si ser posible
estructurar un curso para un grupo de inters tan diversos. Qu
sugerencias hara usted acerca de la capacitacin qu7e necesita este grupo
directivo?

Para cada uno se podra hacer un estudio individual ya que presentan

diversos intereses, tambin podran ser por medio de manuales, videos o
algunos simuladores.

5. Desde el punto de vista del administrador de recursos humanos, Qu

proceso estima usted ms eficiente y rpido: capacitar al personal de
camiones laboratorios Pomona ha funcionado durante 6 aos en la ciudad
de Bilbao, Espaa. Se dedica a la produccin y comercializacin de
anestsicos en general. La empresa sobresale en el rea de produccin en
frmacos como la fenotiacina, el fentarillo y varios ms, que se emplean en
el campo de la anestesia. El ao pasado la empresa decidi iniciar
actividades en el rubro de la anestesia inhalada, que es una tcnica para
suministrar determinados productos por medio de gases que el paciente
respira.
Bueno para este caso lo que buscamos es la rapidez y eficiencia de encontrar
personal calificado; en ese caso la solucin sera contratar personal extranjero
porque su requerimiento es inmediato.
Pero buscamos que no salga tan costoso en este caso se optara por capacitar
a nuestro personal.
Algo ms adecuado sera contratar personal pero para tareas especficas que
requieran mucha especializacin y capacitar al personal en tareas no tan
especializadas. Para el desarrollo de nuestra empresa tambin podramos
importar tecnologa para que el personal especializado se desempee
ptimamente.
CASO DE ESTUDIO 9-2
CAPACITACION EN LABORATIOS POMONA
Laboratorios Pomona ha funcionado durante seis aos en la ciudad de Bilbao,
Espaa. Se dedica a la produccin y comercializacin de anestsicos en
general. La empresa sobresale en el rea de produccin de frmacos de
fenotiacina, el fentanilo y varios ms, que se emplean en el campo de la
anestesia. El pasado ao, la empresa decidi iniciar actividades en el rubro de
la anestesia inhalada, que es una tcnica para suministrar determinados
productos por medio de gases que el paciente respira.
La empresa cuenta actualmente con 325 operarios. De ellos, 34 son de ingreso
reciente, e ignoran prcticamente todo lo referente a la produccin de
frmacos. La empresa los clasifica en el nivel A de capacitacin. Ciento
cuarenta y seis operarios han trabajado en la empresa por un lapso de seis
meses un ao y medio o ms tiempo, y se les considera miembros de la
categora B de capacitacin. Los 145 operarios restantes han trabajado en la
empresa durante un ao y medio o ms, y se les considera en el nivel C de
capacitacin. Ninguno de los actuales miembros del personal est en el nivel
D, que incluye las tcnicas referentes a la produccin de sustancias para
anestesia inhalada.
En general, no se espera que los obreros dominen aspectos profundos de
qumica, farmacologa o fisiologa humana. Su capacitacin se orienta sobre
todo a la operacin de equipos diversos pero relativamente sencillos, lectura e
interpretacin cuidadosa de instrucciones y almacenamiento y rotulacin de
productos terminados.
Hasta ahora la empresa no cuenta con sistemas de capacitacin moderna; los
obreros aprenden viendo. Se calcula que el proceso de aprender lo relativo a
la elaboracin de cada producto anestsico, sin tcnicas de capacitacin
especiales, requiere de unos 20 das de prctica laboral.. La empresa maneja
seis productos, incluyendo la nueva lnea de anestsicos inhalados.
Suponga que la compaa acaba de contratarlo a usted para que asesore a los
ingenieros en la administracin de un programa de capacitacin. La empresa
cuenta con un aula adecuada y el personal administrativo que posee los
conocimientos tcnicos relevantes.
1. Que labores de deteccin de necesidades llevara usted a cabo?
Durante cuanto tiempo?
Detectar las necesidades de formacin o adiestramiento y clasificar las
mismas. Antes de formar es necesario detectar las necesidades presentes y
futuras y analizarlas para hallar sus causas reales. Este inventario de los
problemas de la organizacin debe ser sistemtico, continuo y efectuado en
todos los campos y en todos los niveles. Una vez detectadas las necesidades
se deben fijar prioridades, fijando un plazo para su satisfaccin (corto,
mediano, largo).
Clasificar las necesidades
- Individuales. Surgidas de la evaluacin de desempeo.
- Grupales.
- Que requieren solucin inmediata.
- Que demandan una accin futura. Si se planifica el cambio de un proceso, se
detecta una necesidad futura de capacitacin para que dicho cambio pueda
llevarse a cabo.
- Que exigen instruccin sobre la marcha. Cuando es imposible extraer al
trabajador de su lugar de trabajo o cuando se debe hacer en el lugar de
trabajo.
- Que necesitan instruccin externa. Cuando debe recurrirse a institutos de
capacitacin externos.
- Que puede resolver por s misma la organizacin. Porque cuenta con
recursos para hacerlo.
- Que requieren fuentes o medios externos.
Tcnicas para detectar las necesidades:
- Observacin directa: del lugar del trabajo, del operario, de los resultados de la
ejecucin del trabajo.
- Reuniones de grupo: los jefes exponen las necesidades generales e
individuales de su sector.
- Entrevistas: para detectar las dificultades, buscar causas y determinar si
estn relacionadas a la falta de capacitacin. Pueden realizarse incluso con el
mismo trabajador.
- Evaluacin de desempeo
Anlisis que permiten detectar las necesidades:
- Anlisis del equipo, relacionado a la adquisicin de tecnologa y la necesidad
de aprender a utilizarla.
- Anlisis de la actividad, por cambios en el modo de realizarlas o la realizacin
de nuevas actividades.
- Anlisis de problemas en la organizacin, identificar problemas que se deban
a la mala formacin o a la falta de conocimientos.
- Anlisis del comportamiento, tiene en cuenta el nivel de eficiencia del
trabajador.
- Anlisis de la organizacin, cuando se modifica la estructura, las
responsabilidades o las relaciones entre los diferentes componentes de la
organizacin.
Algunas preguntas que puedes plantear en este momento son las
siguientes:
Qu conocimientos, habilidades y actitudes requiere el puesto?
Qu se debe lograr? Objetivos y metas.
Qu se debe hacer? Actividades y funciones.
Qu conocimientos, habilidades y actitudes requiere la persona que ocupa el
puesto?
Qu est logrando? Resultados.
Qu est haciendo? Nivel de desempeo.
2. Como dividira usted sus clases?Cuantos capacitadores necesita?
Que horario sugerira y que grupos para reducir al mnimo la
interrupcin de las labores normales?
Plan de Capacitacin:
a) Programa de capacitacin para el personal de nivel A.
b) Programa de capacitacin para el personal de nivel B.
c) Programa de capacitacin para el personal de nivel C.
Consideraremos que el aula tiene una capacidad para 50 personas:

DURACIN
A) Nivel A: 12:00 p.m a 1:30 p.m
Inicio y trmino
Fecha de inicio:10 de Enero Fecha de trmino:29 de Enero
B) Nivel B: se dividir en 3 turnos
Inicio y trmino
Fecha de inicio:8 de Febrero Fecha de trmino:28 de Febrero

C) Nivel C: se dividir en tres turnos

Inicio y trmino
Fecha de inicio:10 de Marzo Fecha de trmino:29 Marzo
 3. Recomendara ensear lo mismo a todos los obreros? Especializara
a algunos en un producto determinado?
En el caso de los trabajadores considerados en el nivel A y en el nivel B
pueden tener una capacitacin parecida ya que se les enseara o reforzara
los mismos puntos pero variando los das de enseanza por cada punto a tocar
(Vase tablas 1 y 2). En el caso de los trabajadores de nivel C se les
capacitara en temas mas puntuales y es a ellos a quienes se les puede
especializar en un producto determinado ya que son los trabajadores que
cuentan con mayor experiencia dentro del laboratorio.
Esto no quiere decir que en algn momento no se les capacitara de una mejor
forma a los dems trabajadores sino que se esperar por un tiempo hasta que
se sientan seguros dentro de sus puestos y tengan las ganas y la disposicin
de adquirir nuevas habilidades y crecer en la empresa.
4. Optara por proponer la elaboracin de un video? De un audiovisual?
Con los audiovisuales tienden a depender ms de la comunicacin y menos
de la imitacin y la participacin activa. Las conferencias permiten economa
de tiempo, as como de recursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos de
participacin ms amplia y presupuestos ms elevados.
Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin
que estas tcnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas
redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin.
 5. Aunque la compaa se interesa por todo el programa de capacitacin,
le urge contar con personal capacitado para la produccin de anestesia
inhalada en un lapso de dos meses. Cul sera su estrategia?
El nmero y variedad de planes o programas de capacitacin es muy grande
en una empresa de gran envergadura, al igual que su duracin; puede ser
horas, das, meses o aos, El tipo de capacitacin que se adoptar en una
organizacin depender: del tamao de la empresa, de las facilidades para el
desarrollo del programa y de lo que se quiera ensear especficamente. La
mayora de los programas de capacitacin para colaboradores manuales y de
oficina inciden ms en las habilidades para el trabajo.
Los programas de capacitacin de personal van desde el planeamiento hasta
la evaluacin de tareas.
La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo
siguiente:
A) Enfoque de una necesidad especifica cada vez
Contar con trabajadores aptos para la elaboracin de productos de alta
tecnologa.
B) Definicin clara del objetivo de la capacitacin
Contar con trabajadores especializados en la produccin de anestesia
inhalada.
C) Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos
D) Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa
disponible
La mejor opcin sera la de capacitar a los trabajadores tanto tericamente con
de forma prctica el un aula y en el mismo laboratorio aunque tambin no
podemos dejar de lado el material audiovisual que puede servir de apoyo en la
enseanza.
E) Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la
capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos
audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales,
manuales, etc.
F) Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser
capacitado, considerando:
- Numero de personas: Tomamos inicialmente a 50 trabajadores
- Disponibilidad de tiempo: 1 hora diaria
- Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
- Caractersticas personales de comportamiento.
G) Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las
alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o
fuera de ella.
En este caso se utilizaremos el aula que le pertenece a la empresa que
consideraremos tendr una capacidad para 50 personas.
H) poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms
oportuno o la ocasin ms propicia.
A principios del ao entre los mese de enero y marzo
I) Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
Los capacitadores sern elegidos entre el personal con ms conocimientos
tcnicos relevantes a los cuales se les tendr que pagar por sus servicios sin
afectar sus haberes por las funciones que normalmente realiza en la empresa.
J) Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de
puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa
para mejorar su eficiencia.

https://issuu.com/adp_epii_unsa/docs/adp_cap8

http://es.slideshare.net/allanuni/camiones-san-jose
https://issuu.com/adp_epii_unsa/docs/adp_cap9