SeminarioProject Management06-07

ALMA MATER STUDIORUM
UNIVERSITA DI BOLOGNA
Linee Guida alle Tecniche di Project Management
Cesena, novembre 2006

Indice degli Argomenti
Definizioni Pianificazione
Contesto organizzativo Budget
Ciclo di vita del progetto Esecuzione
Processi del Project Obiettivi e tecniche di controllo
Management Distribuzione temporale dei dati
Aree di conoscenza economici
Modello metodologico Cash Flow

CORSO DI ALTA FORMAZIONE
Definizioni
PROGETTO
Piano di lavoro ordinato e particolareggiato per eseguire un qualcosa
Sostantivo maschile dal verbo Progettare, dal latino proiectare intensivo di proicere, gettare avanti
Pro, davanti, indica estensione nello spazio e nel tempo. Iacere gettare

Definizioni
PROGETTO
Una combinazione di risorse e di fattori Un reticolo di impegni reciproci e

organizzati, uniti temporaneamente per comunicazioni trasversali alle funzioni
raggiungere un obiettivo unico e definito con coinvolte;
vincoli di tempo, di costo e di risorse; Un approccio metodologico organizzato per
Un insieme di attivit che originano un fasi e teso al raggiungimento di un obiettivo
cambiamento nella cultura aziendale ed uno prefissato in un contesto;
sviluppo delle professionalit, dei sistemi, e Un programma: un insieme di progetti,
dellorganizzazione; attivit e risorse coordinate ed organizzate
Un complesso sforzo innovativo che in modo da pervenire ad un obiettivo o meta
comporta compiti interrelati eseguiti da varie comune;
unit organizzative con obiettivi, risorse, Unattivit: indicazione specifica per passare
temi e budget definiti seppur dinamicamente da una situazione ad un altra nellambito di
variabili; un determinato programma.
Un processo legato ad un arco di vita non
ciclico, necessario per raggiungere specifici
obiettivi aziendali definiti e inusuali;

Definizioni
PROGETTO
Insieme di tutte le attivit richieste per il raggiungimento di un

obiettivo non continuo n ricorrente mediante il coordinamento di
apporti specialistici controllando, durante tutto il lavoro, che
lobiettivo sia raggiunto a predeterminate condizioni.

Definizioni
PROJECT MANAGEMENT
GOVERNO del PROGETTO

Insieme delle attivit di coordinamento del progetto mediante lapplicazione
di conoscenze, abilit, strumenti e tecniche alle attivit di progetto per
soddisfare i requisiti del progetto stesso.
Risultato di attivit gestite, o sviluppate, in un arco temporale definito;

Conoscenza del problema ma non delle soluzioni;
Richieste conflittuali su contenuto, tempi costi, rischi e qualit;
Esigenze e aspettative diverse dei cointeressati;
Requisiti definiti;
Obiettivi differenziati dal rapporto costo/beneficio;
Qualit, terzo incomodo, maggiore efficacia e migliore produttivit;

Definizioni
PROJECT MANAGEMENT
Modalit di gestione delle risorse, organizzate e distribuite nel tempo,

focalizzate al raggiungimento di obiettivi definiti, non ripetitivi n usuali.
Fattori critici
Conoscenza della filosofia di base;

Disponibilit a cooperare; gestione integrata delle risorse;
Definizione di ruoli e competenze;
Allocazione dinamica delle risorse in base alle priorit;
Sistemi di controllo;
Capacit di previsione;
Tempestivit dellinformazione anche a scapito della precisione.

Definizioni
PROJECT MANAGER
E lunico responsabile perch detentore Ha la capacit di cogliere punti di forza e di

delle leve di comando del progetto , ottenute debolezza, creare fiducia nel Gruppo di
con inequivocabile delega aziendale. Progetto ed allinterno dellAzienda;
Rappresenta la massima espressione di Mantiene un accordo fra tutti gli interessati
efficacia ed efficienza aziendale in tutti i suoi al progetto, trasformando le individualit in
aspetti: immagine, rispetto delle norme, un gruppo motivato ed impegnato su un
prassi e procedure, capacit unico traguardo;
tecnica/gestionale, gestione degli imprevisti;
Ha il compito di costituire ed attivare il
Richiede ed ottiene che gli impegni si
Gruppo di Progetto: criteri di scelta.
trasformino in azioni integrate e coordinate;
Il Project Manager un COMUNICATORE

Definizioni
GRUPPO DI PROGETTO
Raggruppamento temporaneo di risorse direttamente coinvolte nella

gestione delle attivit di progetto

Definizioni
COINTERESSATI
Persone e/o Organizzazioni attivamente coinvolte nel progetto o i

cui interessi possono essere influenzati in modo positivo o negativo
a seconda dei risultati dellesecuzione o del completamento del
progetto
I Cointeressati possono anche influire sul progetto e sui suoi risultati.
Cesena, novembre 2006 PMI - Guida al PMBOK Ed 2000

Contesto Organizzativo
Struttura Funzionale
Struttura gerarchica nella quale ogni dipendente ha un superiore distinto
Il personale diviso per competenza.

Le attivit sono raggruppate in unit ben distinte tutte operanti nel proprio
settore di specializzazione.
Il contenuto e lo sviluppo del progetto limitato di confini delle singole
funzioni.

Struttura Divisionale
Organizzazione su pi livelli dove le funzioni operano allinterno, o al di

sotto, delle divisioni allinterno delle quali identificato lobiettivo aziendale
E anche conosciuta come Organizzazione progettuale.

La maggior parte delle risorse impegnata in attivit di progetto.
E tipica delle aziende che identificano il prodotto con la divisone.
Ogni linea di prodotto gestita dalla divisione competente in funzione del
proprio obiettivo.

Struttura a Matrice
Organizzazione rappresentata da un incrocio tra

organizzazione funzionale e organizzazione divisionale
Coesistenza di due linee di dipendenza.

Le linee di dipendenza gerarchica, o verticale, sono determinate dalla
struttura aziendale stabile;
Le line di dipendenza funzionale, od orizzontali, costituiscono le strutture
temporanee (GdP) per la gestione del progetto.
Lungo le linee orizzontali corre il risultato, lungo le linee verticali la
disciplina gerarchica.
Il nodo della matrice il gestore, larea intorno il GdP.

Struttura a Matrice
Ente A Ente B Ente C Ente D
Progetto 1
Progetto 2
Dipendenza
Unita operativa
Gerarchica
di progetto
Progetto 3
Dipendenza
Funzionale
Ciclo di vita del Progetto
Per gestire, controllare e collegare il progetto a ciascuna attivit operativa, in

genere, il progetto suddiviso in fasi. Nel loro insieme, le fasi di un progetto
rappresentano il ciclo di vita di progetto
Ogni Progetto ha
un proprio ciclo di vita
un inizio ed una fine
bassi costi e bassi livelli di personale allinizio, crescenti nellintermedio, in diminuzione alla fine
allinizio probabilit di riuscita minime, rischi e incertezze massimi
probabilit di successo proporzionale allavanzamento
massime possibilit, allinizio, di influenzare le caratteristiche del prodotto
sempre minori allavanzare del progetto

Ciclo di vita generico
Costi e Fase Intermedia

manodopera
Fase Iniziale Fase Finale
Inizio Fine
Tempo

Ciclo di vita per fasi

Operativit
Completamento
Lavori
100 %
% Avanzamento
Impegno
Contratti
Avvio
0% Fase I Fase II Fase III Fase IV
Pianificazione e Messa in
Fattibilit Realizzazione
Progettazione Esercizio

Processi del Project Management
I gruppi di processi
Ogni progetto composto da processi: una serie di azioni che conducono ad un risultato
Inizio: si autorizza linizio di un progetto o di una fase.
Pianificazione: si definiscono e ridefiniscono gli obiettivi e si sceglie il percorso migliore

per conseguirli.
Esecuzione:si effettua il coordinamento delle risorse, umane e non, al fine di

completare il progetto.
Controllo: si assicura che gli obiettivi siano raggiunti, monitorando e misurando

regolarmente landamento del progetto per identificare gli eventuali scostamenti, in
modo da mettere in atto le eventuali misure correttive.
Chiusura: si formalizza laccettazione del progetto, o della fase, e se ne determina la

chiusura.

Relazioni tra i gruppi di processi
Inizio Pianificazione
Controllo Esecuzione
Chiusura

Interazione tra processi
I gruppi di processi sono legati dai risultati prodotti.

Il risultato di un processo pu divenire linput per un altro.
I legami tra gruppi di processi spesso sono di natura iterativa.
Processi
Esecutivi
Attivit
Processi di
Pianificazione
Processi di
Processi di Processi di
Inizio
Controllo Chiusura
Ufficiale
Inizio Tempo Fine

Aree di Conoscenza
Le Aree di Conoscenza del Project Management
Ogni processo appartiene ad unarea di conoscenza.
Contenuto: un progetto deve includere tutto e soltanto il lavoro richiesto per la completa
riuscita del progetto.
Tempi: un progetto deve essere realizzato nei tempi previsti.
Costi: un progetto deve essere completato nei limiti del preventivo approvato.
Qualit: un progetto deve soddisfare i requisiti per i quali stato intrapreso.
Risorse Umane: assicura la massima efficacia dellimpiego del personale coinvolto.
Comunicazione: assicura la puntuale e appropriata produzione, raccolta e distribuzione
delle informazioni di progetto.
Rischio: identifica, analizza e ricerca la pi corretta risposta ai rischi di progetto.
Approvvigionamento: determina lacquisizione di beni e servizi per conseguire il
contenuto di progetto dallesterno dellorganizzazione.
Integrazione: assicura il corretto coordinamento dei vari elementi del progetto.

Relazioni fra i Processi e le Aree di Conoscenza
Gruppi di Processi Inizio Pianificazione Esecuzione Controllo Chiusura
Aree di Conoscenza
Gestione dell'Integrazione di Sviluppo del Piano di Esecuzione del Piano Controllo Integrato delle
Progetto Progetto Progetto Modifiche
Gestione del Contenuto di Inizio Ufficiale Pianificazione del Verifica del Contenuto
Progetto Contenuto Controllo delle Modifiche
Definizione del Contenuto del Contenuto
Gestione dei Tempi di Progetto Definizione delle Attivit Controllo della

Ordine di Esecuzione Schedulazione
delle Attivit Stima
delle durate delle Attivit
Sviluppo della
Schedulazione
Gestione dei Costi di Progetto Pianificazione delle Controllo dei Costi

Risorse
Stima dei Costi
Allocazione dei Costi
Gestione della Qualit di Pianificazione della Assicurazione della Qualit Controllo Qualit
Progetto Qualit
Gestione delle Risorse Umane Pianificazione Sviluppo del Gruppo di

di Progetto Organizzativa Progetto
Acquisizione del
Personale
Gestione delle Comunicazioni Pianificazione delle Distribuzione Rendicontazione dei Chiusura

di Progetto Comunicazioni dell'Informazione Risultati Amministrativa
Gestione del Rischio di Pianificazione della Monitoraggio del Rischio

Progetto Gestione del Rischio
Identificazione del Rischio
Analisi Qualitativa del
Rischio
Analisi Quantitativa del
Rischio
Pianificazione della
Risposta del Rischio
Gestione Pianificazione Invito Selezione Chiusura di

dell'Approvvigionamento di dell'Approvvigionamento dei Fornitori Amm.ne di Contratto
Progetto Pianificazione dell'Invito Contratto

Modello Metodologico
Necessit di organizzazione interna, esigenze esterne, cultura aziendale, conducono alla

definizione di un Modello Metodologico che sappia e possa soddisfare le esigenze aziendali
La definizione di un modello a tutti gli effetti un progetto
Ogni azienda, partendo da unanalisi interna, predispone o ridefinisce il proprio modello
attraverso fasi e step successivi quali: limpostazione, la progettazione, la realizzazione. Il
rilascio
Il modello deve essere condiviso da parte di tutta la struttura organizzativa aziendale
Devono essere capitalizzati i lavori precedenti e le esperienze maturate
Devono essere rispettate le logiche di funzionamento ed i collegamenti tra i vari sistemi
aziendali
La definizione del modello comporta la ricerca, lanalisi e la valutazione di tutte le problematiche
organizzative, informative di comunicazione e tecnologiche che possono inficiare la validit e
lapplicabilit del modello
Il modello deve essere applicabile a tutta la realt aziendale
La definizione del modello di riferimento deve essere completo di ruoli, responsabilit ed
interfacce

Modello Metodologico
DEFINIRE IL MODELLO AZIENDALE VUOL DIRE MEDIARE
E fondamentale trovare la giusta misura tra
le esigenze interne (azienda) ed esterne (cliente),

gli obiettivi del singolo e dellazienda,
semplicit e linearit dei dati gestiti (input, output, consuntivo.
Risultato della mediazione lottimizzazione di un modello funzionale che pur rispondendo

alle richieste dellutente (azienda, cliente, GdP, enti di controllo) mantiene la propria univocit
e, quindi, la massima semplicit dei sistemi aziendali che risulteranno facilmente applicabili a
progetti di dimensioni e complessit variabili.
Lavvio del modello un momento critico in quanto impatta sulla struttura aziendale in
termini di organizzazione,ed operativit. Esso implica una precisa modifica delle prassi e
metodologie di cui lAzienda si era dotata e che non pu essere ostacolata. E fondamentale
che il rilascio venga pianificato ed assistito dal management (confronto con la realt
aziendale, rilascio controllato).

Pianificazione
Principali Processi di Pianificazione
Stima
Personale delle durate Beni e Servizi
delle Attivit
Sviluppo
Pianificazione Pianificazione
della
del contenuto Qualit
programmazione
Contenuto Piano di Progetto
Definizione Pianificazione Assicurazione

Lavori e servizi da del contenuto delle Risorse Qualit Documento guida
fornire come progetto per lesecuzione ed
il controllo del progetto
Definizione Identificazione
Stima dei Costi
delle Attivit del Rischio
Ordine
Allocazione Analisi
di esecuzione
dei Costi del Rischio
delle Attivit

Pianificazione
Contenuto di Progetto
il lavoro necessario per fornire un prodotto con le caratteristiche e le funzioni richieste
Un progetto ha come risultato un singolo prodotto.
Pianificare il contenuto di un progetto significa:

Specificare la necessit del business che ha determinato la scelta del progetto
Descrivere il prodotto.
Definire i deliverable di progetto la cui realizzazione determina il completamento del
progetto.
Identificare e quantificare i criteri che devono essere osservati perch il progetto si
concluda con successo.

Pianificazione
Piano di progetto
Documento formalmente approvato, utilizzato per guidare sia lesecuzione che

il controllo di un progetto. Gli obiettivi principali del piano di progetto sono di
documentare i presupposti e le decisioni di pianificazione, di facilitare la
comunicazione tra i cointeressati e di documentare le linee base approvate
dello scopo, dei costi e della schedulazione di progetto. Il piano di progetto pu
essere riassuntivo o dettagliato.

Pianificazione
Principali Processi di Pianificazione

Personale: identificazione, documentazione e assegnazione di ruoli, responsabilit e relazioni gerarchiche
Pianificazione del contenuto: enunciato del contenuto di progetto.
Definizione del contenuto: suddivisione dei principali deliverable in componenti pi piccoli e gestibili.
Definizione delle Attivit: identificazione delle attivit da svolgere per produrre i deliverable.
Ordine di esecuzione delle Attivit: identificazione delle relazioni logiche di interattivit.
Stima della durata delle attivit: stima del numero di periodi di lavoro necessari al completamento delle
attivit
Sviluppo della programmazione: analisi dellordine di esecuzione delle attivit, della loro durata e risorse.
Pianificazione delle Risorse: determinazione delle risorse e delle rispettive quantit necessarie .
Stima dei costi: sviluppo del costo delle risorse.
Allocazione dei costi: attribuzione dei costi alle singole attivit.
Beni e Servizi: identificazione di quali beni e servizi acquisire e quando.
Pianificazione Qualit : identificazione degli standard di qualit e determinazione del modo per soddisfarli.
Assicurazione Qualit : valutazione dellandamento del progetto perch vengano rispettati gli standard.
Identificazione del Rischio: insieme delle decisioni su come affrontare e pianificare le attivit di gestione
del rischio.
Analisi del Rischio: qualitativa per determinare le priorit degli effetti e quantitativa per misurare
probabilit, conseguenze e implicazioni sul progetto.

Pianificazione
Work Breakdown Structure (WBS)

Struttura Gerarchica di Scomposizione
E un raggruppamento delle componenti di progetto basato sui deliverable

che definisce e organizza il contenuto totale di progetto
La preventivazione, il budget, la pianificazione iniziale ed in corso dopera, la

consuntivazione dei dati, la gestione dei contratti attivi e passivi sono collegati e governati
allinterno della struttura gerarchica di scomposizione.
La scomposizione di una generica attivit circoscritta da due eventi (inizio, fine) pu
svolgersi in uninfinit di modi dipendenti dai criteri a dalle finalit delloperazione di
spacchettamento. Il risultato di questo processo sar il moltiplicarsi di attivit sempre pi
di dettaglio rispetto a quella di partenza e pertanto in dipendenza gerarchica da
questultima: scomposizione padre-figlio.
La finalit delloperazione di scomposizione risiede nellindividuare il livello di
scomposizione pi basso, livello di controllo, i cui elementi vengono definiti Work
Package, Pacchetti di Lavoro.

Pianificazione
Work Breakdown Structure (WBS)

Struttura Gerarchica di Scomposizione
Progetto
Ingegneria Generale Forniture Costruzione
Elettro
Civile Meccanica
Strumentale
Strade e Corpo
Edificio Uffici Magazzino
Piazzali Fabbrica

Pianificazione
Struttura di Scomposizione
Tipologie di strutture elementari
possibile, e sempre metodologicamente corretto, ottenere la propria WBS dallinsieme di pi strutture

elementare che, pur contenendo tutto il patrimonio informativo aziendale, risultano indipendenti da
qualsiasi tipologia di progetto.
Tali strutture devono essere predefinite, standard e comuni per tutte le funzioni aziendali.
Indipendentemente dal tipo di azienda e dal suo core business, si pu affermare che le strutture
elementari di base per la costruzione di una WBS sono la,
Activity Breakdown Structure (ABS), struttura anagrafica di attivit,

Material Breakdown Structure (MBS), struttura anagrafica del materiale,
Geographic Breakdown Structure (GBS), struttura anagrafica di area,
a cui si possono aggiungere la,
Product Breakdown Structure (PBS), struttura anagrafica di prodotto,
System Breakdown Structure (SBS), struttura anagrafica di sistema,
Organization Breakdown Structure (OBS), struttura anagrafica di organizzazione,
Cost Breakdown Structure (CBS), struttura anagrafica di costo,
Contract Breakdown Structure (KBS), struttura anagrafica di contratto.

Pianificazione
Strutture Elementari
AB S MBS GBS
COMMESSA Nma
COMMESSA 3
COMMESSA 2
COMMESSA 1

Pianificazione
Strutture
standard
ABS MBS GBS definite una
tantum
WBS
Ruolo della WBS
Struttura di controllo reale
del progetto:
- programmazione Struttura
- consuntivazione Operativa da
- riprevisione personalizzare
- avanzamento fisico

OBS
Pianificazione
WBS di Riferimento
Progetto
PROJECT ACQUISTO
INGEGNERIA COSTRUZIONE
MANAGEMENT MATERIALI
CIVILE MECCANICA ELETTRICA STRUMENTALE GENERALE

Pianificazione
Esigenza Completezza
Semplicit
Anagrafica
di Progetto
Codice di identificazione;
I sottoprogetti;
La struttura del GdL
Il committente
Dati economici/quantitativi di riferimento
Date chiave
Societ, enti,professionisti coinvolti
Pianificazione
Contenuti del WP
1000
1100 1200 1300
2101 2102 2103 2201 2202 2203 2301 2302
3101 3102 3103 3104 3105 3106 3201 3302 3303 3301 3302 3303 3304
Testata Corpo
ID Peso Relativo
Descrizione Risorse
Responsabile Date
Attributi: AP, MP, GP Durate
Company, Subappaltatore Entit di controllo

Pianificazione
Struttura di Programmazione
Nel costruire la WBS una delle scelte pi difficile la definizione del livello di controllo
fin dove mi devo spingere nel dettagliare la mia struttura?
Lerrore pi comune di spingersi ad un livello di dettaglio tale per cui la struttura diviene ingestibile.
I principali fattori di controllo sono: il tempo, il costo e lavanzamento.
E opportuno identificare il livello di controllo fin dalla fase iniziale di definizione.
Il livello di controllo pu non coincidere con il livello di programmazione che pu risultare pi dettagliato.
La definizione del livello di programmazione demandata esclusivamente al livello informativo che si
vuole gestire per ciascuna commessa e potr dipendere dalle procedure interne dellazienda, dalle
richieste del cliente, dalla normativa che lazienda obbligata a rispettare.
Identificando ed estrapolando tutti i WP dalla WBS si ottiene la struttura di programmazione che contiene
dati temporali (date di inizio e fine, durata, progress).

Pianificazione OVERAL MASTER SCHEDULE
Struttura di Programmazione
1100 1200
Pianificazione
1000 2101 2102 2103
PROGRAMMAZIONE
1100 1200 1300 A VITA INTERA
gestione della storia
di modifiche e varianti
massimo 100 work package
2101 2102 2103 2201 2202 2301 2302
come gestibilit utente
3101 3102 3103 3104 3105 3106 3201 3202 3203 3204 3301 3302 3303
ANNO I ANNO II ANNO III tempo
PROGRAMMAZIONE DI PERIODO
Programmazione - Rolling sulla finestra temporale
- massimo 400 work package come gestibilit utente
(riferimento indicativo)
Pianificazione
Sviluppo della Programmazione
2 giu 31 lug 1 ago 31 ott

Progettazione Progettazione
Preliminare Definitiva
1 giu 2 giu 2 giu 15 lug 16 lug 30 set 1 nov 15 dic

Indagini Opere primarie Progettazione
Approvazione
Suolo consolidamento Esecutiva
2 giu 30 giu 1 lug 15 set

Indagine Bonifica
Archeologica Archeologica
30 giu 31 ott
Acquisizione
Autorizzazioni
Diagramma reticolare di progetto con date

Pianificazione
Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic
Approvazione
Indagini
Suolo
Indagine
Archeologica
Progettazione
Preliminare
Progettazione
Definitiva
Opere primarie
consolidamento
Acquisizione
Autorizzazioni
Bonifica
Archeologica
Progettazione
Esecutiva
Diagramma a Barre (GANTT)

Pianificazione
Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic
Approvazione
Indagini
Suolo
Indagine
Archeologica
Progettazione
Preliminare
Progettazione
Definitiva
Opere primarie
consolidamento
Acquisizione
Autorizzazioni
Bonifica
Archeologica
Progettazione
Esecutiva
Diagramma delle Milestone

Budget
Definizione del Budget
Budget di progetto, preventivo operativo/iniziale di commessa detto anche preventivo a vita intera.
la riscrittura di quantit fisiche e/o equivalenti e dei loro costi condotta in fase iniziale e orientata al
mantenimento delle condizioni di redditivit della commessa stabilite dal preventivo di offerta (G. Rossi).
Budget del progetto: risultato finale del ciclo di pianificazione del sistema MCCS - Management Cost
and Control System (H. Kerzner).
Budget al completamento: La somma totale dei preventivi per un progetto (Guida al PMBOK ed. 2000).

Budget
Riscrittura di quantit e costi in modo analitico e preciso
BUDGET Strutturato e redatto in modo coerente con le logiche di consuntivazione
Linea guida per controllare costi/ricavi, consuntivi/maturati
Base della determinazione del budget

- il criterio della predeterminazione degli accadimenti futuri,
- il principio di stabilire un obiettivo di gestione,
- un criterio di commisurazione del grado di approssimazione delle ipotesi, sottese col reale ed
effettivo svolgersi degli eventi

Budget
E un piano di gestione futura redatto sulla base di certi

particolari criteri e con obiettivi limitati e predefiniti.
BUDGET
E un complesso di previsioni coordinate di ci che accadrebbe

in futuro se la gestione del progetto mantenesse, o assumesse,
le caratteristiche postulate al momento della composizione.

Budget
BUDGET Sinonimo di Dinamicit

Esecuzione
Esecuzione del Piano di progetto
Il Project Manager ed il GdP coordinano e dirigono le interfacce tecniche ed

organizzative del progetto.
Si effettuer un continuo monitoraggio delle prestazioni rispetto alla linea di base cos
da intraprendere eventuali azioni correttive.
Si provveder ad unanalisi di riprevisione di tempi e costi.
Si attuer quanto previsto nel piano di progetto mediante, le competenze del
management, la conoscenza teorica e pratica del prodotto, le riunioni di informazione
sullo stato di avanzamento, le norme e procedure in vigore.
Risultati Richieste
del Lavoro di Modifica

Esecuzione
Avanzamento
Lavanzamento (o progress) fisico di un progetto lindicatore di quanto stato fatto.

Poich il massimo dettaglio tende allomogeneit dei dati da gestire, si pu intuire, e
lesperienza lo conferma, che pi la scomposizione di unattivit particolareggiata, pi
misurabile in modo oggettivo lavanzamento.
Venendo meno lomogeneit dei dati occorrer introdurre degli elementi esterni, quasi
sempre soggettivi, che garantiscano la misurabilit dellavanzamento.
I WP (o le attivit) si possono misurare ad eventi ed a quantit di lavoro svolto.
La consuntivazione per dati quantitativi (Kg, metri, n di disegni) avviene sempre al
massimo livello di dettaglio. Per passare di livello attraverso un processo di roll-up o di
roll-down necessario pervenire alla definizione dei pesi relativi (relative weight) per
garantirsi unomogeneit che, in un progetto complesso, articolato e di grandi
dimensione, i dati quantitativi non possono fornire.

Esecuzione
Attivit G F M A M G L A S O
1
2
3
4
5
6
7
8
Q.t di lavoro 5 5
per attivit 3 4 3
2
1 1 1
T
24 25
Q.t di lavoro 23
20
cumulata 16
11
6
3
1

T
Esecuzione
Avanzamento
curva in progress
80,0
% progress
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
g f f m a a m g g l a a s s o n n d g g f m m a m m g l l a s s o n n d g g
mesi

Obiettivi e tecniche dl controllo
Obiettivi del controllo
gestire tutte le attivit affinch il progetto si completi nel rispetto della schedulazione e del
budget previsti, assicurando la qualit servizio/prodotto pattuita;
uniformare il trattamento dei dati in termini di prassi e procedure;
normalizzare la base dati, rendendola patrimonio aziendale;
diminuire lintervento manuale di alimentazione ai sistemi di controllo.

Relazioni tra i Sistemi di Controllo
Sistemi
Direzionali
Controllo
Ec. & Fin.
di progetto
Impegnato
% Avan. Tariffe
Fisico Costi Comuni
Controllo Tempi Controllo Costi
Strutture di Scomposizione
Altri Sistemi di Proejct Management
Sistemi Alimentanti

Obiettivi del controllo
I sistemi di controllo devono;
consentire che i costi/ricavi siano facilmente riconducibili agli eventi/attivit in cui si sviluppa
normalmente lesecuzione del progetto;
fornire dati di impegnato e stime a finire che, unitamente ai dati di maturato e contabilizzato, sono
recepiti e gestiti dal controllo economico;
fornire una visione di sintesi dei principali eventi economici che hanno caratterizzato la gestione del
progetto nel periodo in esame;
consentire approfondimenti sulle aree maggiormente significative nelle quali sono emerse eventuali
criticit.

Tecniche del controllo
Il Rapporto Costi
Nellambito operativo del controllo costi lo strumento base per lanalisi dei costi di progetto.
E il principale mezzo di informazione Progetto vs Azienda.
E strutturato in conformit al modello aziendale ed alle strutture di riferimento (WBS, PBS o CBS).


Il Rapporto Costi
Progetto: Data emissione:
Titolo: Data aggiornamento
Cliente: : Rapporto n. Rev.:
Localit: Importo in Eurox1000
Preventivo Varianti Preventivo Stima a Finale

Descrizione Impegnato Maturato Delta
Operativo Approvate Revisionato Completamento Previsto
a b c=a+b d e f=d+e g=c-f

Nella testata del documento sono riportati i dati anagrafici di progetto che si ritengono pi
esaustivi per lazienda.
Nelle colonne vengono riportati i tipi dato cardine del controllo.
Lo schema del rapporto suddiviso in due zone ben definite: la situazione a vita interna
iniziale e quella alla data.
Mentre appare chiaro la dinamicit delle colonne di impegnato, stima a completamento e finale
previsto, opportuno notare come la presenza, e gestione, delle varianti fornisca dinamismo
ad un dato, il preventivo operativo, pur mantenendone la stabilit.

Preventivo operativo: il documento che viene redatto dopo lacquisizione del progetto.
Consiste in una riscrittura del preventivo dofferta in modo pi analitico e preciso utilizzando
tutte le informazioni utili che possono sopravvenire nel tempo intercorrente tra la presentazione
dellofferta/preventivo e lacquisizione del contratto.
Costituisce la linea guida con cui confrontare costi/ricavi, consuntivi e maturati, e pertanto deve
essere strutturato e redatto in modo coerente con le logiche di consuntivazione.
Deve essere sottoposto allapprovazione degli enti competenti che lo affideranno al project
manager, unico gestore del progetto.
E caratterizzato dallinvariabilit dei dati: non deve essere concesso a nessuno modificare
alcun dato del preventivo operativo a meno di casi particolari (varianti di progetto) sottoposti,
per approvazione, agli enti competenti (in genere la direzione generale o lamministratore
delegato) e da questi approvati.
Un altro termine molto comune ed utilizzato per definire il preventivo operativo Original
Budget: si ritiene indispensabile laccostamento dellaggettivo original per ribadire
linvariabilit sostanziale e temporale del Budget.

Varianti: sono tutte le modifiche che intervengono durante lesecuzione del lavoro e che sono
riconosciute contrattualmente dal cliente (varianti esterne) o dai competenti enti aziendali (varianti
interne).
Le varianti esterne possono derivare da specifiche richieste del cliente o da proposte di
cambiamenti progettuali da parte del GdP.
Le varianti interne possono essere richieste al project manager da una o pi funzioni aziendali che
collaborano al progetto e che durante lo svolgimento del lavoro hanno rilevato variazioni ai dati di
preventivo non dipendenti dalla loro efficienza e capacit produttiva. A sua volta il project manager
decider se assorbire tali variazioni allinterno del proprio preventivo o chiederne, agli enti
competenti, il riconoscimento ufficiale. Nel primo caso il bilancio economico del preventivo
operativo chiuder a zero, nel secondo caso sar (positivo o negativo che sia) diverso da zero.
Nella comune terminologia del project management si parla anche di approved changes o
internal changes.

Preventivo revisionato: la nuova linea guida del progetto con cui confrontarsi. Risulta dalla
somma del preventivo operativo e delle varianti. Altri termini per definire il preventivo revisionato
sono; Revised Budget e Current Budget.
Preventivo annuale: la previsione pi affidabile delle attivit di progetto per lanno in corso.
Viene elaborato nellambito del processo di budget aziendale ed strettamente connesso con la
programmazione delle attivit di progetto.

Impegnato: la grandezza significativa di tutti quei costi che sono stati generati a seguito
delle decisioni prese dal project manager durante la gestione del progetto. Ai fini del controllo
, forse, il dato pi importante per la sua capacit di costituire un segnale anticipatore dei costi
che lazienda sosterr. Lanalisi dellimpegnato evidenzia le possibili aree di intervento, e le
consequenziali azioni correttive, per modificare il risultato del progetto. Nel comune linguaggio
del project management denominato anche commitment
Maturato: rappresenta una stima anticipativa dei costi che verranno successivamente rilevati
dalla contabilit generale. Di conseguenza la configurazione delle singole voci di maturato
deve essere analoga a quella prevista dalla contabilit, al fine di garantire la confrontabilit dei
dati. Rispetto al dato di contabilit diverso il criterio di rilevazione in quanto, nella gestione di
un progetto, si tende sempre a privilegiare la tempestivit piuttosto che laccuratezza. Si ponga
attenzione a non confondere il maturato con lo stanziamento, spesso richiesto a fine
esercizio dal sistema di contabilit per registrare costi a fronte di fatture non ancora
pervenute.

Stima a completamento: la migliore stima dei costi che ancora si devono sostenere per
completare il lavoro. In alcuni casi non facile definire la stima a completamento in quanto i sistemi
alimentanti forniscono dati complessivi e indifferenziati.
Un esempio rappresentato dagli elaborati predisposti dalla funzione ingegneria (o da una sua
disciplina: opere civili, impiantistica, strumentale, ecc.). Infatti, il computo metrico (espressione
quantitativa di un progetto) viene aggiornato, durante le fasi di progettazione, nella sua totalit,
pertanto i dati forniti sono riferiti al progetto nella sua interezza ed attendibili tanto quanto affinata
la progettazione. In questo caso si avr a disposizione un dato finale previsto, quindi la stima a
completamento sar la differenza tra il finale previsto e limpegnato. La stima a completamento
spesso definita estimate to complete.
Finale previsto: la previsione corrente dei costi che si registreranno alla fine del progetto, e
normalmente data dalla somma dellimpegnato e la stima a completamento. In taluni casi, come
precisato nel definire la stima a completamento, il finale previsto un dato di input direttamente
fornito dai sistemi alimentanti. Il costo finale spesso definito estimate at complete o, in taluni
casi, final forecast.

Criteri del controllo
Avere i migliori risultati possibili su andamento economico (margini), andamento finanziario (cash
flow) ed avanzamento (progress fisico) significa migliorare le capacit previsionali, ottimizzare
lefficienza produttiva e garantire il rispetto dei tempi
I sistemi di controllo confrontano periodicamente le seguenti tipologie di dati:
misurati/calcolati lavoro eseguito

previsti lavoro da fare
attesi dal GdP, dallazienda, dal cliente

Distribuzione temporale dei dati economici
Curva Ingegneria "Spezzata"
250
200
150
100
50
Im p o r t i
Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu
Tempo

Curva Ingegneria ad "Esse"
600
500
400
300
200
100
0
Im p o r t i
Tempo
Curva degli Esborsi
2500
2000
1500
1000
500
0
Importi
Tempo
CASH FLOW
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Importi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Tempo

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ALMA MATER STUDIORUM

Linee Guida alle Tecniche di Project Management

Cesena, novembre 2006

Indice degli Argomenti

Cesena, novembre 2006

Piano di lavoro ordinato e particolareggiato per eseguire un qualcosa

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Una combinazione di risorse e di fattori Un reticolo di impegni reciproci e

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Insieme di tutte le attivit richieste per il raggiungimento di un

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GOVERNO del PROGETTO

Risultato di attivit gestite, o sviluppate, in un arco temporale definito;

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Modalit di gestione delle risorse, organizzate e distribuite nel tempo,

Conoscenza della filosofia di base;

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E lunico responsabile perch detentore Ha la capacit di cogliere punti di forza e di

Il Project Manager un COMUNICATORE

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Persone e/o Organizzazioni attivamente coinvolte nel progetto o i

I Cointeressati possono anche influire sul progetto e sui suoi risultati.

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Struttura gerarchica nella quale ogni dipendente ha un superiore distinto

Il personale diviso per competenza.

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Organizzazione su pi livelli dove le funzioni operano allinterno, o al di

E anche conosciuta come Organizzazione progettuale.

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Organizzazione rappresentata da un incrocio tra

Coesistenza di due linee di dipendenza.

Cesena, novembre 2006

Ente A Ente B Ente C Ente D

Ciclo di vita del Progetto

Per gestire, controllare e collegare il progetto a ciascuna attivit operativa, in

Cesena, novembre 2006

Ciclo di vita del Progetto

Ciclo di vita generico

Costi e Fase Intermedia

Cesena, novembre 2006 PMI - Guida al PMBOK Ed 2000

Ciclo di vita del Progetto

Ciclo di vita per fasi

0% Fase I Fase II Fase III Fase IV

Cesena, novembre 2006 PMI - Guida al PMBOK Ed 2000

Processi del Project Management

Inizio: si autorizza linizio di un progetto o di una fase.

Pianificazione: si definiscono e ridefiniscono gli obiettivi e si sceglie il percorso migliore

Esecuzione:si effettua il coordinamento delle risorse, umane e non, al fine di

Controllo: si assicura che gli obiettivi siano raggiunti, monitorando e misurando

Chiusura: si formalizza laccettazione del progetto, o della fase, e se ne determina la

Cesena, novembre 2006 PMI - Guida al PMBOK Ed 2000

Processi del Project Management

Relazioni tra i gruppi di processi

Cesena, novembre 2006 PMI - Guida al PMBOK Ed 2000

Processi del Project Management

Interazione tra processi

I gruppi di processi sono legati dai risultati prodotti.

Inizio Tempo Fine

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Le Aree di Conoscenza del Project Management

Ogni processo appartiene ad unarea di conoscenza.

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