Guide de la charte de projet

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questions :

Division de lexamen et de la supervision des projets de TI

Direction du dirigeant principal de linformation
Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Ottawa (Ontario) K1A 0R5
Canada

Courriel : itprod-despti@tbs-sct.gc.ca

Sa Majest la Reine du chef du Canada,

reprsente par le prsident du Conseil du Trsor, 2008

No de catalogue BT48-4/2-2008F-PDF
ISBN 978-1-100-90475-7
Ce document est disponible sur le site Web du Secrtariat du
Conseil du Trsor du Canada http://www.tbs-sct.gc.ca.

Ce document est disponible en mdias substituts sur demande.

Nota : Pour ne pas alourdir le texte franais, le masculin est utilis

pour dsigner tant les hommes que les femmes.
Table des matires
Introduction........................................................................................ 1

Utilisation de la charte de projet ............................................................ 1

Quest-ce quune charte de projet? ................................................... 1
Pourquoi rdiger une charte de projet?.............................................. 1
Qui est responsable de la charte de projet?........................................ 2
Comment rdiger une charte de projet? ............................................ 2
Adapter la charte de projet des projets prcis .................................. 2

Utilisation du Guide de la charte de projet ............................................... 5

Section 1. Introduction la charte ......................................................... 6

1.1 Suivi des modifications des documents ........................................ 6
1.2 Rsum................................................................................... 6
1.3 Autorisation ............................................................................. 7

Section 2. Aperu du projet................................................................... 7

2.1 Rsum du projet ..................................................................... 7
2.2 Buts et objectifs du projet et rsultats oprationnels...................... 7
2.3 Porte du projet ....................................................................... 8
2.4 Jalons ..................................................................................... 9
2.5 Produits livrables ...................................................................... 9
2.6 Estimation des cots du projet et sources de financement ............ 10
2.7 Dpendances ......................................................................... 11
2.8 Risques, hypothses et contraintes du projet .............................. 12

Section 3. Organisation du projet ......................................................... 14

3.1 Gouvernance du projet ............................................................ 14
3.2 Structure de lquipe de projet ................................................. 15
3.3 Rles et responsabilits ........................................................... 16
3.4 Installations et ressources du projet .......................................... 16

Section 4. Rfrences du projet ........................................................... 17

Section 5. Glossaire et acronymes........................................................ 17

Annexe : Tableau des rles et des responsabilits .................................. 19

Bibliographie..................................................................................... 23
Introduction
Le prsent guide explique les tapes suivre pour crer une charte de projet en vue de la
ralisation dun projet. Ce guide doit tre utilis avec le document intitul Modle de charte de
projet. Il comprend certains exemples pertinents servant illustrer son contenu.

La premire section de ce guide intitule Utilisation de la charte de projet , donne des

renseignements gnraux sur les buts de la charte, la personne responsable de sa cration, les
travaux devant tre accomplis au pralable afin de prparer la charte, la faon dont elle devrait
tre adapte ainsi que sur les sections cls devant tre rdiges ds le dbut.

Utilisation de la charte de projet

Quest-ce quune charte de projet?
Une charte de projet est un document mis par linstigateur ou le commanditaire du projet qui
confirme officiellement lexistence du projet et donne au gestionnaire dudit projet le pouvoir
dutiliser des ressources organisationnelles dans le cadre des activits lies au projet1.

En plus de servir de contrat , la charte de projet comprend la plupart des lments dun
nonc prliminaire de la porte du projet qui dcrivent ce qui fait et ne fait pas partie du
projet. Elle permet galement de contrler les changements apports la porte du projet tout au
long de son cycle de vie. Elle a pour objectif de traiter, dans un seul document, toutes les
activits lies lensemble des processus de mise en place2 qui sont dcrits dans le Guide du
rfrentiel des connaissances en gestion de projet.

Pourquoi rdiger une charte de projet?

La charte de projet, qui se veut un aperu dtaill du projet, permet toutes les parties
concernes (intervenants) de parvenir une entente et de dcrire les principaux aspects du projet
comme les objectifs, la porte, les produits livrables et les ressources ncessaires. La charte
soutient le processus de prise de dcisions et elle est souvent employe comme un outil de
communication.

e
1. Project Management Institute (2004), Guide du rfrentiel des connaissances en gestion de projet, 3 dition, p. 368.
2. Les processus effectus en vue dapprouver et de dfinir la porte dune nouvelle phase ou dun nouveau projet ou les processus
grce auxquels il est possible de continuer le travail sur le projet qui avait t arrt.

Guide de la charte de projet 1

 Qui est responsable de la charte de projet?
Le commanditaire du projet ou un gestionnaire ne faisant pas partie de lquipe du projet devrait
normalement se charger dlaborer la charte de projet. Or, dans la pratique, le gestionnaire de
projet joue souvent un rle important dans llaboration de la charte de projet. Il travaille en
troite collaboration avec le commanditaire du projet, qui lui fournit des renseignements
gnraux sur le projet (p. ex., les buts du projet et les liens avec les besoins oprationnels, les
priorits stratgiques, les objectifs et les rsultats). Il sadresse aussi aux intervenants pour
obtenir des renseignements supplmentaires en vue de crer la charte.

Comment rdiger une charte de projet?

Le prsent guide vient appuyer un modle qui a t labor en vue de mettre en vidence tous les
lments normaliss qui devraient tre abords dans la charte afin dofficialiser un projet. On
peut se procurer ce modle ladresse suivante : http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/index-fra.asp.

Le prsent guide contient aussi une section intitule Utilisation du modle de charte de projet
qui explique comment dcrire tous les sujets abords dans le modle.

Adapter la charte de projet des projets prcis

Peu importe la taille et le type de projet, les lments de la charte de projet demeurent les mmes,
tout comme les processus et les principes fondamentaux de gestion de projets. Bien que
lapplication de ces processus et de ces principes ne soit pas aussi tendue dun projet lautre,
le cadre reste le mme pour tous les projets.

Adapter la charte de projet lOutil dvaluation de la complexit et des risques des

projets du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
Le gestionnaire de projet est cens fournir suffisamment de dtails pour que la charte de projet
comprenne un aperu dtaill de celui-ci. Le tableau suivant prsente quatre types de projets
(dans la colonne de gauche) et suggre quelques facteurs qui doivent tre pris en considration
lorsquune charte de projet est labore, en fonction des rsultats dune valuation des risques.
Lanalyse de rentabilisation du projet contiendrait dailleurs cette valuation. Un outil
dvaluation de la complexit et des risques est actuellement en laboration pour faciliter
lvaluation des risques.

2 Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

 Description Facteurs de risque Facteurs de la charte de projet

Le principal objectif du projet
est de maintenir les services
dun bien existant en
remplaant ses lments
dsuets ou en comblant les
failles qui en limitent
lutilisation. Il ne sagit pas
dune restructuration.
Projet de maintien
Les besoins prsentent un risque
faible ou ils ne prsentent aucun
risque. Les changements apports
aux activits de programme sont
superficiels p. ex., une
amlioration dun service, une mise
jour des versions.
Les processus oprationnels ne
La dfinition de la porte et du champ
dapplication devraient se borner un seul
systme ou un seul programme.
Il y a habituellement un intervenant ou quelques
intervenants.
Les conditions pralables, les hypothses et les
contraintes devraient traiter de linterruption
possible des activits actuelles.

Une nouvelle capacit ou une varient presque pas, bien que les
fonctionnalit ngligeable est interfaces technologiques soient
ajoute.
Le nombre de modifications
lies aux activits de
programme sera
probablement minime.
La porte se limite un seul
systme ou bien au sein dun
seul programme qui
comprend un intervenant ou
quelques intervenants.
diffrentes peu de recyclage
requis au niveau des activits de
programme. Le changement
ncessite une gestion minimale.
Les risques sont plus susceptibles
dtre associs la technologie
quaux activits de programme. Les
risques lis la mise en uvre de
systmes possdant des
caractristiques de rendement ou de
disponibilit exigeantes (c'est--dire
non fonctionnelles) sont plus levs.
Les produits livrables devraient surtout prendre
la forme de mises jour des produits, des
services ou des rsultats existants.
Lestimation des cots devrait dterminer si les
mises jour ont une incidence sur les cots
permanents (exploitation).
Les risques et les interdpendances devraient
comprendre les risques associs la
technologie et la mise en uvre (passage en
parallle, ou interruption des activits).
La section Rfrences du projet devrait
renvoyer un document relatif aux exigences.

Ce type de projet est La gestion du changement de petite La charte et les risques devraient dmontrer
gnralement rgi par un moyenne chelle exige que des que la gestion de projet progresse davantage,
besoin oprationnel immdiat modifications et des ajouts soient de sorte quon passe dune gestion de soutien
de fournir une capacit faits aux processus oprationnels. une gestion transformationnelle, cest--dire
supplmentaire, et ce, Les rpercussions touchent souvent dfinir des facteurs plus dtaills montrant une
souvent dans des dlais un secteur dactivit en particulier. complexit accrue ainsi que des risques afin
serrs, ou de prparer un dappuyer la porte du projet, les dlais et les
Les besoins et le glissement de la
bien existant en lui ajoutant exigences en matire de gestion des cots.
porte prsentent des risques
une capacit pour rpondre
moyens et levs; les risques lis La porte devrait indiquer clairement les
des besoins prvus.
llaboration augmentent en fonction processus oprationnels qui sont touchs.
Projet tactique

La capacit ajoute peut tre de la portion qui est ramnage ou

Les contraintes de temps devraient tre
fonctionnelle ou non qui est ajoute.
dcrites.
fonctionnelle.
Les risques technologiques peuvent
Les interdpendances avec les multiples
La porte peut comprendre tre levs sil est ncessaire
systmes, les programmes ou les entits
de multiples systmes, dapporter des amliorations
organisationnelles (ministres) et les risques
programmes ou entits considrables du point de vue du
dcoulant de ceux-ci devraient tre abords.
organisationnelles rendement et de la disponibilit
(ministres), nanmoins elle (c'est--dire non fonctionnelles). La gouvernance ainsi que les rles et les
comprend des pouvoirs biens responsabilits devraient tre bien dfinis.
Les risques lis la mise en uvre
dfinis et une structure de
passeront de moyens levs si La section Rfrences du projet devrait
gouvernance simple.
linfrastructure technologique renvoyer un document relatif aux exigences.
sous-jacente est remplace.

Guide de la charte de projet 3

 Description Facteurs de risque Facteurs de la charte de projet

Les importants changements
et les ajouts apports la
capacit ont une incidence
sur les processus
oprationnels et le modle de
prestation de services. Il y a
souvent une volution des
processus organisationnels et
technologique qui est en
cause.
Projet par tapes
Les efforts considrables
dploys pour la gestion du
changement et la modification du
processus oprationnel donnent
lieu des risques oprationnels
levs. Plus les rpercussions de
la solution sur les activits de
programme sont importantes,
plus les risques augmentent.
Les risques associs aux
Les activits de conversion et de mise
en uvre devraient apparatre sur le
calendrier et dans les estimations des
cots.
On devrait porter une attention
particulire aux interdpendances
entre le projet et les processus
oprationnels.
La gouvernance devrait tre bien

Quelques lments de base
sont rutiliss pour crer une
plateforme d'exploitation o
une fonction peut tre
ajoute.
La porte peut comprendre
de multiples systmes,
programmes, entits et
administrations et elle peut
stendre sur les systmes
des clients et les systmes
oprationnels, ce qui
ncessite la mise en place
dune structure de
gouvernance approprie.
dcrite.
besoins ainsi que le risque de
glissement de la porte sont Les rles et les responsabilits des
levs, par consquent les intervenants et des organismes de
risques lis la prestation sont gouvernance devraient tre dcrits.
importants.
Les risques lis la gouvernance
sont proportionnels au nombre et
la diversit des intrts des
intervenants.
La stratgie des ressources humaines
Les risques lis la conversion
qui traite des changements
et la mise en uvre sont
organisationnels devrait tre
susceptibles dtre levs, y
documente.
compris des changements
organisationnels.

Ce projet modifiera les
principes sur lesquels se
fonde le programme pour
excuter son travail, comme
les processus, la nature du
travail, lorganisation,
limpartition, la participation
Projet de transformation
Ce type de projet comprend tous Les interdpendances avec les
les risques du projet volutif, qui processus, les systmes et les
augmentent en raison de personnes devraient tre dcrites.
labsence de rutilisation
Un important facteur de risque devrait
considrable.
tre appliqu aux estimations des
Il y a des risques oprationnels cots et aux efforts qui devront tre
levs trs levs en raison de dploys.

des clients et des

programmes et le modle de
service.
Les fonctionnalits rutilises
seront peu nombreuses, sil y
en a.
Le projet stendra des
entits organisationnelles; il
peut tre
intergouvernemental, faire
participer de nombreux
intervenants et ncessiter une
structure de gouvernance
complexe.
la taille du projet, de trs grandes
On devrait porter une attention
incidences sur la gestion du
particulire la section Organisation
changement et de profondes
du projet .
rpercussions du changement
sur les activits de programme. On tient souvent compte des
installations et des ressources utilises
La gouvernance prsente des
pour les projets de transformation.
risques levs trs levs.
Les interdpendances entre les
Les risques lis la conversion
diffrents intervenants devraient tre
et la mise en uvre sont
indiques la section Gouvernance
levs; les risques
de projet .
technologiques sont variables.
La stratgie du changement devrait
Les mesures dattnuation des
tre dcrite.
risques sont peu nombreuses, sil
y en a.

4 Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

valuation de la capacit organisationnelle de gestion de projets
Au moment o le prsent guide a t publi, un nouvel outil pilote appel Outil dvaluation de
la capacit organisationnelle de gestion de projets a t mis lessai auprs de ministres choisis.
Les auteurs de la charte de projet seront invits analyser les rsultats de leur organisation.

Lors de la prsente valuation, le plan de gestion de projet devrait aborder les domaines de
connaissances ayant obtenu les notes les plus faibles. Vous pourrez ainsi vous assurer que la
charte de projet aborde les enjeux et les problmes lis la capacit de lorganisation de mettre
en uvre le projet.

Utilisation du Modle de charte de projet

Le prsent guide explique comment remplir le Modle de charte de projet et donne un aperu du
contenu prvu de chacun des sujets numrs dans le modle.

Utilisation de ce modle
But du document
Section 1. Introduction la charte
1.1 Suivi des modifications des documents
1.2 Rsum
1.3 Autorisation
Section 2. Aperu du projet
2.1 Rsum du projet
2.2 Buts et objectifs du projet et rsultats oprationnels
2.3 Porte du projet
2.4 Jalons
2.5 Produits livrables
2.6 Estimation des cots du projet et sources de
financement
2.7 Dpendances
2.8 Risques, hypothses et contraintes du projet
Section 3. Organisation du projet
3.1 Gouvernance du projet
3.2 Structure de lquipe de projet
3.3 Rles et responsabilits
3.4 Installations et ressources du projet
Section 4. Rfrences du projet
Section 5. Glossaires et acronymes

Guide de la charte de projet 5

 Section 1. Introduction la charte
1.1 Suivi des modifications des documents
Au fur et mesure quun projet volue, lquipe obtient plus de renseignements et connat mieux
le projet et sa mise en uvre. Par consquent, il peut tre ncessaire de modifier la charte de
projet puisque sa porte se prcise davantage et les produits livrables sont mieux compris.

Cette section sert dcrire les changements apports, ce qui permet de contrler llaboration et
lapplication des modifications effectues la charte de projet. Elle devrait tre utilise avec un
processus de gestion du changement et un systme de gestion de documents. Les procdures de
gestion de documents de lorganisme commanditaire devraient tre appliques afin de dterminer
quand les versions et les versions secondaires doivent tre rdiges. Cette pratique permet de
conserver un historique prcis du document original qui a t approuv au dpart.

1.2 Rsum
Cette section devrait donner un bref rsum du projet en termes oprationnels, ce qui permet de
dmontrer quil est harmonis avec les objectifs stratgiques et avec la vision de lorganisation
ou avec les initiatives gouvernementales horizontales connexes. Des liens devraient galement
tre tablis entre le projet et les rsultats oprationnels escompts qui sont noncs dans lanalyse
de rentabilisation, ainsi quavec les projets dfinis dans le plan dinvestissement ministriel.

Mme sils sont gros ou complexes, tous les projets sont amorcs en vue de soutenir le mandat
dun ministre ou dune organisation et les priorits stratgiques. La charte de projet devrait
fournir au lecteur suffisamment de renseignements pour lui dmontrer que le projet contribue
amliorer la capacit dun programme ou dun ministre afin de rpondre aux besoins de la
population canadienne. Elle devrait galement indiquer quelles sont les rpercussions
oprationnelles du produit ou du service sur les clients du programme.

Le rsum comprend des renseignements gnraux propos du projet, notamment les raisons de
sa cration (p. ex., un besoin oprationnel, une exigence lgale, etc.), et il mentionne aussi les
principaux intervenants qui bnficieront des rsultats du projet.

De plus, le rsum devrait prsenter brivement la charte de projet ainsi que les lments qui
doivent tre approuvs par les intervenants ou les commanditaires comme les buts et les objectifs
du projet, les principaux jalons, les produits livrables cls, les principaux risques et les cots
estimatifs totaux.

6 Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

1.3 Autorisation
Cette section contient les signatures du commanditaire ou des commanditaires du projet, du
gestionnaire de projet et dautres intervenants cls du projet qui confirment quils approuvent
leur rle, la description du projet ainsi que les produits livrables et les rsultats de celui-ci qui
sont prsents dans la charte de projet.

Section 2. Aperu du projet

2.1 Rsum du projet
Le rsum du projet fait la synthse de lensemble de la charte de projet et prsente au lecteur ses
principaux points dintrt. En gnral, le rsum du projet traite des buts et des objectifs du
projet, des principaux jalons, des principaux produits livrables, des principaux risques et du cot
total estimatif.

2.2 Buts et objectifs du projet et rsultats oprationnels

Cette section dfinit les buts du projet et lie chacun dentre eux des objectifs mesurables
connexes du projet. Elle inclut galement les critres dvaluation qui seront utiliss pour
confirmer latteinte de cet objectif. De plus, les rsultats oprationnels qui dcoulent des buts et
objectifs du projet doivent tre prsents tel quils ont t noncs dans lanalyse de
rentabilisation.

Les buts du projet sont des noncs de haut niveau qui prsentent ce que le projet tente
daccomplir. Il sagit de vises gnrales qui sont habituellement de nature intangible et
abstraite.

Les rsultats oprationnels sont ceux que lon prvoit obtenir la fin du projet. Ils peuvent
souvent tre exprims en quelques mots rsumant un but gnral. Cette information peut tre
prsente au moyen de la carte des rsultats, aussi appele carte stratgique, qui est un modle
visuel servant illustrer comment un projet et lensemble de ses activits entraneront latteinte
des rsultats. Veuillez vous reporter au document intitul, Guide et outils de gestion par analyse
de rsultat du SCT, ladresse suivante :
http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/outcome-resultat/outcome-resultat-fra.asp .

Les objectifs du projet sont cependant des noncs concrets qui dcrivent prcisment les
rsultats souhaits par rapport au projet. Ils sont troitement lis aux buts et il arrive parfois que
des objectifs reprsentent des tapes pour latteinte de buts.

Guide de la charte de projet 7

 Les critres dvaluation sont des caractristiques associes des objectifs et des rsultats
oprationnels qui peuvent tre suivies au cours dune priode donne. Ils sont utiliss pour
confirmer quun objectif a t atteint.

N But Objectif Rsultat oprationnel

1. Plus grande souplesse pour Nouveau formulaire de
rpondre aux demandes des demande en ligne dici la fin
intervenants de lexercice 2008-2009
Critres dvaluation :
Formulaire de demande en
ligne en production dici la
fin de lexercice 2009
Satisfaction de la clientle
Critres dvaluation :
Adoption par les clients de
la capacit en ligne sur une
priode de temps donne
par rapport dautres
moyens

2.3 Porte du projet

2.3.1 Dfinition de la porte
La prsente section donne une description de haut niveau des caractristiques et des fonctions qui
sont propres au produit, au service ou au rsultat que le projet cherche offrir ou atteindre. Elle
peut de plus faire rfrence lanalyse de rentabilisation. De telles rfrences sont galement
tre comprises dans la Section 4 Rfrences du projet de la charte de projet.

En outre, cette section vise prsenter clairement au lecteur ce qui est cr par le projet. Elle
devrait galement comprendre des aspects supplmentaires sur la nature du projet comme
lemplacement physique, le contexte juridique, les personnes touches, les processus en cause,
etc.

2.3.2 Champ dapplication

Le champ dapplication prsente les principales activits ncessaires la russite du projet et
dcrit chaque activit dune manire qui prcise les activits qui en font partie et les activits qui
nen font pas partie, ce qui en fait partie et ce qui nen fait pas partie. La section sur la dfinition
de la porte prsente les principales caractristiques des produits ou des services qui doivent tre
livrs par le projet alors que la section sur le champ dapplication prsente un point de vue
plus large.

Cette section prcise les activits qui sont hors de la porte ; y compris les activits qui
rduiront grandement les ambiguts. Pour les projets raliss par tapes ou qui font partie dun
ensemble plus vaste (programme, portefeuille), il est particulirement important de dfinir ce qui
doit tre livr dans le cadre de la charte de projet.

8 Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

Le champ dapplication des projets petite chelle peut tre dfini en termes dactivits alors
que celui des projets plus importants peut ltre en termes de champs de travail ou de
projets subordonns.

Viss par la porte Non viss par la porte

1. laboration dun nouveau modle oprationnel
pour le programme X
2. laboration dune stratgie de gestion du
changement
3. laboration dun catalogue des services en ligne
1. Cration dinterfaces avec les applications du
ministre
2. Communication avec les clients externes
3. Services de traduction

Ce tableau est donn titre dexemple. Dans de nombreux cas, de plus amples renseignements
peuvent tre requis pour permettre une prsentation dtaille de la porte. Dans une telle
situation, lauteur peut prfrer utiliser ce tableau comme rsum et dcrire chaque lment qui y
figure sous forme narrative.

2.4 Jalons
Cette section prsente les chanciers ou les vnements importants du projet comme les phases,
les tapes, les points de dcision ou lapprobation dun produit livrable. Cette section devrait
galement faire figure dchancier de projet de haut niveau.

Jalon du projet Description Date prvue

tape 1 : Documentation des Transcription du document relatif aux aaaa-mm-jj
exigences oprationnelles exigences en spcifications techniques pour la
construction de nouveaux systmes
dalimentation en eau.
tape 2 : Attribution du contrat Demande de proposition complte, aaaa-mm-jj
soumissionnaire retenu choisi et contrat
attribu par la Direction gnrale des
approvisionnements.
tape 3 : Excution de la maintenance valuation du modle de prestation du aaaa-mm-jj
systme de remplacement.

2.5 Produits livrables

Cette section dfinit les principaux produits livrables que le projet doit produire afin datteindre
les objectifs fixs. Elle comprend galement les produits livrables internes du projet qui doivent
faire partie du processus de gestion de projets pour fins dvaluation et dapprobation (p. ex., le
plan du projet, le plan de transition, le plan de communication, les leons tires, etc.).

Les produits livrables prsents dans cette section pourraient tre utiliss pour laborer des
niveaux suprieurs de votre structure de rpartition du travail qui subdivise les principaux

Guide de la charte de projet 9

 produits livrables et les travaux du projet en petits lments faciles grer 3. Il faudrait
galement inclure dans cette section les critres qui seront utiliss pour analyser la qualit et la
progression de chaque produit livrable.

Produit Description
livrable du
projet
Description : Un formulaire et un guide communs pour un rapport annuel sur les donnes
financires et les donnes de production qui sont joints la dclaration de revenu.
Critres Guichet unique et un formulaire de demande.
dacceptation :
chance : AAAA-MM-JJ

2.6 Estimation des cots de projet et sources de financement

2.6.1 Estimation des cots du projet
Cette section prsente un rsum de lestimation des cots fonde sur les diffrentes ressources
du projet (humaines, matrielles and financires) qui sont ncessaires la production des
produits livrables et latteinte des objectifs fixs. Lestimation des cots de lanalyse de
rentabilisation du projet peut tre utilise comme base pour rdiger ce rsum.

Vous devez inventorier et ventiler les cots par tape ou par phase du projet et indiquer les
projets pluriannuels en fonction des exercices. Lestimation dtermine dautres cots attribuables
au projet afin de faciliter le processus de prise de dcisions. Les catgories comme celles des
salaires et des dpenses de fonctionnement et dentretien (F et E) devraient comprendre la
portion de financement de services vots en plus du financement allou un projet particulier.
Lobjectif de cette section est de documenter le total des cots du projet.

Les cots permanents sont ceux qui sont requis de faon permanente pour les oprations pendant
la ralisation du projet (soutien additionnel, permis et entretien du matriel). Mme sils ne sont
pas techniquement considrs comme dauthentiques cots de projet, ceux-ci fournissent des
renseignements trs utiles pour la prise de dcisions. Les cots ponctuels peuvent comprendre les
achats non rcurrents qui sont requis pour administrer le projet et pour prparer les processus de
jalonnement.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur le processus dtablissement des cots, veuillez
vous reporter au Guide dtablissement des cots, ladresse suivante :
http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/TBM_133/guide_f.asp.

e
3. Project Management Institute (2004), Guide du rfrentiel des connaissances en gestion de projet, 3 dition, p. 103.

10 Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

 Produit livrable par tape Cot estimatif Cot estimatif Cot estimatif Cot estimatif
du projet ou catgorie de Exercice (1) Exercice (2) Exercice (3) Exercice (4)
cot
(tape 1/Produit livrable)
Salaire
F et E
Services professionnels
Cots en capital
Autres (p. ex., revenu)
Totaux partiels
(tape 2/Produit livrable)
Salaire
F et E
Services professionnels
Cots en capital
Autres (p. ex., revenu)
Totaux partiels
TOTAL

2.6.2 Sources de financement

Cette section nonce les diffrentes sources de financement qui seront utilises pour appuyer le
projet. Elle devrait prsenter clairement, au commanditaire et au gestionnaire du projet, la
provenance des fonds et le niveau des ressources affects ce projet.

2.7 Dpendances
De nombreux projets dpendent dautres projets, quils soient linterne ou lexterne, et ce, de
diffrentes faons :
 une relation prdcesseur successeur existe avec un autre projet (p. ex., un protocole
dentente, ou un partenariat);
 un projet connexe ncessite un produit livrable de votre projet;
 votre projet ncessite un produit livrable dun projet connexe;
 votre projet ralise un produit, un service ou un rsultat qui sera ou devra tre distribu avec
un autre nouveau produit, avec un service ou avec un rsultat.
Il est important de cerner rapidement ces relations sil existe une situation comme celles
mentionnes ci-dessus. Si vous vous attendez avoir plusieurs interactions avec des
gestionnaires de projets connexes, vous devriez inclure de linformation associe cette situation
Guide de la charte de projet 11
 dans la sous-section Rles et responsabilits de la section Gestionnaires de projets
connexes . En outre, toutes les dpendances devraient tre rpertories et tre analyses dans la
section Risques afin de garantir au besoin la surveillance et le suivi dun risque en particulier.

Si ce projet fait partie dun programme, la charte du programme peut contenir ces
renseignements. Il faut inclure ici les renseignements du projet connexe ou faire rfrence la
charte du programme. Il faut galement ajouter ce renvoi la Section 4 : Rfrences du
projet .

Pour chacun des projets connexes, il faut ajouter une entre au tableau ci-dessous. Dans la
description de la dpendance, il faut prciser lorganisation ou lintervenant qui devrait tre
inform de ltat d'avancement du projet. Sil ny a aucun projet connexe, il faudrait le
mentionner au moyen dun nonc gnral.

Description de la dpendance Date importante Personne-ressource

2.8 Risques, hypothses et contraintes du projet

2.8.1 Risques
Cette section indique les risques qui ont t recenss au dbut du projet. Elle comprend une
valuation rapide de limportance de chaque risque (probabilit et incidence) et la manire den
assurer le suivi. Il est important de noter que cette valuation des risques initiale ne remplace pas
lvaluation intgrale des risques qui est ralise pendant ltape de la planification et qui est
documente dans le plan du projet. Dautres renseignements et dautres outils peuvent tre
consults dans le Guide de plan de projet : http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/index-fra.asp et le
document Gestion intgre du risque Guide de mise en uvre :
http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/RiskManagement/siglist_f.asp

12 Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

 Probabilit Incidence
(faible/ (faible
moyenne/ /moyenne
N Description du risque leve) /leve) Attnuation prvue
1. Les propritaires des moyenne leve Les ressources ont t garanties avec
activits oprationnelles laide des gestionnaires des divisions
pourraient ne pas tre connexes.
disponibles pendant ltape Un arrangement en matire
de la validation, ce qui dapprovisionnement est en place pour
drglerait le calendrier. fournir des testeurs titre occasionnel.
Lnonc de travail est prt.
2. Les manuels de formation moyenne moyenne Des wikis seront utiliss comme
pourraient ne pas tre prts solution de rechange pour la publication
pour la date de formation du matriel de formation essentiel.
prvue, ce qui pourrait
drgler le calendrier.

2.8.2 Hypothses
Cette section prcise tous les facteurs considrer, vrais, rels ou certains, mais sans prsenter de
preuves, et ce, pour des raisons de planification. Ces hypothses seront valides au cours du
processus de planification. Une hypothse qui se rvle inexacte, incohrente ou incomplte
engendrera des risques pour le projet et pourra avoir des consquences ngatives sur la porte, le
temps et les cots du projet.

Le tableau suivant rpertorie tous les lments qui ne peuvent tre prouvs ou dmontrs pendant
la prparation de la charte de projet mais ils sont cependant documents afin de stabiliser
lapproche ou la planification du projet.

N On suppose que :
1. La remise de fonds permettra de payer les entrepreneurs temps.
2. Les niveaux de service actuels pour les intervenants seront maintenus tout au long du projet.
3. Les valuations des facteurs relatifs la vie prive (EFVP) seront compltes temps et pourront
servir concevoir le systme architectural.

2.8.3 Contraintes
Cette section recense les contraintes ou les restrictions particulires qui limitent le projet ou qui
lui imposent des conditions, en particulier celles qui sont lies la porte comme un chancier
difficile respecter, un budget prdtermin, un jalon tabli, des exigences contractuelles, la
prise en considration de la protection de la vie prive ou de la scurit.

Guide de la charte de projet 13

 Les contraintes peuvent provenir de facteurs externes (sociaux, environnementaux, politiques,
conomiques et technologiques) ou de facteurs internes (ressources, expertise, exigences
oprationnelles, exigences juridiques, installations, etc.). Il faut donc analyser lenvironnement
du projet afin de recenser les contraintes.
Si plusieurs contraintes ont t recenses, elles devraient tre classes par catgorie.
Exemple :
Le tableau suivant rpertorie les facteurs tablis ou prtablis auxquels le projet doit
correspondre et en fonction desquels il doit tre ralis.
N Catgorie Contraintes
1. chancier Le service dinscription en ligne doit tre mis en fonction pour la campagne
(temps) 2008-2009 qui dbute le 23 octobre 2008.
2. Juridique Le service dinscription en ligne doit respecter les exigences de la Loi sur
lassainissement de leau.
3. Ressources Lutilisateur final ne sera pas disponible pour les mises lessai effectues en
fvrier et en mars 2008.

Section 3. Organisation du projet

3.1 Gouvernance du projet
Une organisation de projet est une structure qui est mise en place ou qui volue au fil du temps et
qui est en quelque sorte au service du projet et des participants. Elle dfinit les rles et les
responsabilits de lquipe du projet de mme que les interfaces avec tous les intervenants. La
mise en uvre dune gouvernance de projet constitue un lment cl de lorganisation dun
projet. La Figure 1 donne un exemple des lments qui pourraient tre utiliss pour la prise de
dcisions et le traitement des enjeux progressifs. Vous devriez concevoir la structure de
gouvernance de telle sorte que le projet est pertinent et que les rsultats oprationnels soient
centrs. Vous devriez galement vous assurer de pouvoir effectuer des examens intervalles
rguliers des risques et des enjeux du projet, dont les modifications la porte, lchancier
ainsi quaux cots. Il faut toutefois vous rappeler que ces lments du projet, y compris la porte
du projet, lchancier, les cots et les processus dappui seront traits de manire plus
approfondie dans le plan de gestion de projet.

14 Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

Figure 1 : Diagramme de la gouvernance de projet
Examiner les produits
livrables slectionns du
Approuver les investissements projet
lis au projet : justification des Examiner les questions
activits, projets et ressources ayant t soumises un
Comit
autre chelon hirarchique
directeur de
et les changements
gestion
Vision, mission apports la porte
et mandat Conseil
quipe
Stratgie suprieur de projet Bureau de Fournir des renseignements
ministrielle dexamen gestion de et une analyse, un cadre,
Rsultats projet un processus, des conseils
et de laide, des normes,
Raliser des outils ainsi quun centre
Raliser les correctement les dexpertise relatifs au
projets appropris projets projet; examiner le
rendement du projet

3.2 Structure de lquipe de projet

La Figure 2 est un graphique illustrant la structure de lquipe et des intervenants du projet. En
ce qui a trait aux petits projets, le nom des membres de lquipe peut tre indiqu, tandis que
pour les projets plus importants, le graphique devrait mentionner les groupes ou les entits qui
composent les quipes de projet. Les noms du commanditaire, du directeur ou du gestionnaire
ainsi que des spcialistes devraient tre clairement indiqus pour tous les projets.

On devrait laborer une stratgie des ressources humaines et linclure dans la charte de projet sil
y a des postes cls qui ont t clairement prciss comme tant des postes vacants et qui doivent
tre combls en vue dassurer la russite du projet

La mise sur pied dune quipe de projet constitue un important facteur de russite. Pour obtenir
des renseignements sur un certain nombre de comptences requises pour remplir les rles cls en
matire de gestion de projet, nous vous prions de consulter le Centre de ressources sur les
gnriques de la communaut de la TI du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada en cliquant
sur le lien suivant : http://www.tbs-sct.gc.ca/oro-bgc/it/generics/index-fra.asp.

Guide de la charte de projet 15

 Figure 2 : Exemple dorganigramme de lquipe de projet

3.3 Rles et responsabilits

Cette sous-section a pour but de dfinir les rles et les responsabilits qui ont t confis
chaque membre de lquipe de projet et aux intervenants, ainsi que didentifier les groupes de
travail qui influencent considrablement le projet. Les rles et les responsabilits de lensemble
des intervenants, des groupes de travail et des comits prsents dans les sections,
Gouvernance du projet et Structure de lquipe de projet , devraient tre dtermins. Un
tableau des responsabilits regroupant lorganisation de lquipe de projet ainsi que les rles et
les responsabilits respectifs des membres de lquipe constitue une autre faon de prsenter ces
renseignements. Ce tableau dcrit les responsabilits relatives chacun des principaux produits
livrables.

Lannexe du prsent document comprend des exemples de rles et de responsabilits ayant t

confis aux membres de lquipe de projet.

3.4 Installations et ressources du projet

Selon la taille et la complexit du projet, les besoins en matire dinstallations et de ressources
matrielles telles que les locaux bureaux, le matriel informatique, le matriel de bureau et les
outils de soutien peuvent ncessiter un travail considrable sur le plan logistique et un
financement important. La prsente sous-section dcrit les exigences du projet concernant ces

16 Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

installations et ces ressources. De plus, elle prcise les responsabilits qui doivent tre assumes
afin dobtenir les lments prcis permettant de soutenir lenvironnement qui est propice
llaboration du projet.

Les cots des installations et des ressources utilises dans le cadre du projet devraient tre
indiqus la sous-section 2.6, Estimation des cots du projet . Si ces cots savrent
importants, les activits dapprovisionnement et les activits logistiques du projet devraient tre
documentes en tant que produits livrables internes, la sous-section, 2.5 Produits livrables .
De plus, les risques associs aux installations et aux ressources du projet devraient tre pris en
compte.

Section 4. Rfrences du projet

Cette section dcrit les principaux documents qui dfinissent le projet et le mettent en place
(p. ex., lanalyse de rentabilisation, le plan dinvestissement ministriel, la stratgie ministrielle
long terme, le document portant sur les exigences, le plan de gestion des rsultats4, la carte des
rsultats, le discours du Trne, les directives du Cabinet et les initiatives gouvernementales
horizontales). Les liens menant lemplacement des documents figurent galement dans cette
section.

Titre du document Version Date Auteur et Emplacement (lien ou

organisation chemin daccs)
Analyse de 1D 20 mars 2008 Direction du Y:\DDPI\Modle
rentabilisation dirigeant principal
de linformation
(DDPI)

Section 5. Glossaire et acronymes

Cette section dfinit tous les termes et les acronymes ncessaires afin dinterprter correctement
la charte de projet. La plupart des dfinitions sont tires de la troisime dition du Guide du
rfrentiel des connaissances en gestion de projet du Project Management Institute.

4. galement appel bnfices raliss ou gestion de la valeur .

Guide de la charte de projet 17
 Terme/Acronyme Dfinition
Processus de mise Processus enclenchs en vue dapprouver et de dfinir la porte dune nouvelle
en place phase ou dun nouveau projet ou les processus grce auxquels il est possible de
continuer le travail du projet qui avait t arrt.
Commanditaire Personne ou groupe qui fournit les ressources financires destines au projet, en
espces ou en nature.
Intervenant Personnes et organisations, telles que les clients, les propritaires des activits
oprationnelles ou les gestionnaires de programme, lorganisation en charge du
projet et le public, qui participent activement au projet ou dont les intrts peuvent
tre touchs, de faon positive ou ngative, par la ralisation du projet. Les
intervenants peuvent galement exercer une influence sur le projet et les produits
livrables de celui-ci.
Structure de Division hirarchique des tches, axe sur les ralisations prvues, que lquipe
rpartition du travail de projet doit effectuer afin datteindre les objectifs de projet et de parvenir aux
(SRT) ralisations requises. La SRT organise et dfinit la porte totale du projet. Chaque
niveau de cette structure dcroissante consiste en une dfinition du travail li au
projet qui est plus dtaille quau niveau prcdent. La SRT est divise en tches.
Lorientation relative aux produits livrables de la hirarchie comprend les produits
livrables linterne et lexterne.

18 Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

Annexe : Tableau des rles et des responsabilits
Rle dans le cadre Responsabilits Assign
du projet
Commanditaire du Assumer la responsabilit finale en ce qui a trait un programme Nom(s) de
projet ou un projet la/des
Approuver les modifications relatives la porte et fournir les ressource(s)
fonds supplmentaires quexigent ces modifications
Approuver les produits livrables lis au budget
Grer les aspects oprationnels du projet
Contribuer llaboration de la charte de projet et des plans de
projet
Effectuer des examens officiels et des examens pour la direction
Rgler les problmes et traiter les demandes de modification
Rendre accessibles les ressources destines aux utilisateurs
Approuver les produits de travail
Contribuer au suivi des mesures prendre et des budgets
Soccuper de la qualit fonctionnelle de la solution
Gestionnaire de Grer les aspects quotidiens du projet Nom(s) de
projet laborer et mettre jour la charte de projet et les plans de projet la/des
ressource(s)
Effectuer des examens officiels et des examens pour la direction
Assurer le suivi des problmes et les rgler
Contribuer la rsolution des problmes et au traitement des
demandes de modification
Assurer le suivi des mesures prendre et des budgets
Soccuper de la qualit du produit ou du service
Coordonner lensemble des formations relatives au projet
Gestionnaire de Tenir les gestionnaires de projets connexes au courant des Nom(s) de
projet dun projet modifications de la porte du projet la/des
connexe Effectuer des examens officiels et des examens pour la direction ressource(s)
Assurer le suivi des problmes survenant dans le cadre du projet
et les rgler
Assurer le suivi des mesures prendre dans le cadre du projet
Coordonner lensemble des formations relatives au projet

Guide de la charte de projet 19

 Rle dans le cadre Responsabilits Assign
du projet
Chef dquipe Grer un ou plusieurs aspects fonctionnels du projet Nom(s) de
Aider les gestionnaires de projet effectuer les examens officiels la/des
et les examens pour la direction ressource(s)
Contribuer la recherche dinformation sur les problmes et les
demandes de modification
Aider le gestionnaire de projet laborer la Structure de
rpartition du travail destine son secteur fonctionnel
Aider le gestionnaire de projet dterminer la porte et
effectuer les estimations quant son secteur fonctionnel
Maintenir la porte et les estimations ainsi que les plans de
travail relatifs son secteur
Assurer le suivi des mesures prendre concernant son secteur
fonctionnel
Sassurer que les membres de son quipe laborent
correctement les comptes rendus de situation

Chef dquipe de Charger de la qualit technique du produit ou du service

processus confi son secteur fonctionnel
--------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------
Agent Coordonner lensemble des activits de gestion des
Nom(s) de
dapprovisionnement approvisionnements et des marchs la/des
Communiquer avec lautorit contractante de TPSGC et ressource(s)
assurer la coordination avec celle-ci
Agent des finances Fournir les renseignements financiers requis pour grer le projet
Aider le gestionnaire de projet tablir le budget, les estimations
et la rpartition budgtaire du projet
Aider le gestionnaire de projet faire le suivi des cots et des
dpenses par rapport au budget du projet, et laborer des
rapports ce propos
Analyste des Consigner et mettre jour des modles dexigences Nom(s) de
activits oprationnelles la/des
Consigner et analyser des processus oprationnels au moyen ressource(s)
dlments valeur ajoute et sans valeur ajoute, doutils de
modlisation de processus, de tableaux de la dure des cots et
danalyses des causes fondamentales

20 Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

Rle dans le cadre Responsabilits Assign
du projet
Bureau de gestion Veiller lefficacit des communications du projet lchelle de Nom(s) de
de projet lorganisation la/des
Aider les quipes de projet laborer une approche et un plan ressource(s)
en matire de gestion de la qualit
Offrir du soutien au commanditaire et au gestionnaire du projet
Contribuer llaboration des plans de mise en uvre
divisionnaires
tablir au besoin des normes dutilisation des outils et de gestion
de projets
Examiner le rendement du projet
Expert en la matire Faire preuve de la plus grande expertise possible durant Nom(s) de
(EM) lexcution dune tche spcialise au sein de lorganisation la/des
Comprendre suffisamment un processus oprationnel ou un ressource(s)
secteur dactivit pour pouvoir rpondre aux questions des
membres des autres groupes
Expliquer le processus actuel aux membres de lquipe de projet,
puis rpondre leurs questions
Faire preuve dune connaissance approfondie du sujet
Reprsenter le secteur des utilisateurs durant ltablissement des
procdures actuelles ou futures
Conseil suprieur Approuver les investissements du projet Nom(s) de
dexamen Examiner la justification des activits, les projets et les la/des
ressources ressource(s)
Classer les projets par ordre de priorit en fonction de critres
prcis
Rgler tous les problmes qui existent entre les projets
Rgler tous les problmes divisionnaires

Guide de la charte de projet 21

 Rle dans le cadre Responsabilits Assign
du projet
Comit directeur de Discuter des problmes qui ne peuvent tre rgls par lquipe Nom(s) de
gestion de projet et les rsoudre la/des
Examiner lensemble des renseignements sur le budget en ce qui ressource(s)
a trait aux produits livrables du projet
Soccuper des communications lchelle de lorganisation
Fournir des conseils et de lencadrement au commanditaire, au
gestionnaire de projet et aux quipes de projet
Veiller ce que les exigences oprationnelles soient intgres
adquatement aux projets individuels
Reprsenter lensemble des secteurs dactivit concerns, tel
quil est dtermin par le commanditaire et le gestionnaire du
projet. Le cadre responsable doit transmettre les invitations aux
membres.
Examiner les modifications la porte et formuler des
recommandations ce sujet
Contrler ltat davancement du projet.

22 Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

Bibliographie
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Oprationnelle : Gabarit pour le mandat du projet, Ottawa, Direction du dirigeant principal de
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Submission Processing: Alignment and Stewardship Evaluation Criteria, bauche, Ottawa,
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