UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN

CARRERA DE PSICOLOGA INDUSTRIAL

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL
SPTIMO SEMESTRE

DISEO DE CARGOS POR COMPETENCIAS DEL PUESTO DE TESORERA

DE LA EMPRESA PRODEGEL S.A

INTEGRANTES:
MICHELLE GUAMN
SOMER HURTADO
MACARENA JCOME
GISSEL MATEHU
DAYANNA PICO
FRANCYS RENGIFO
PAULINA TAMAYO
JOHANNA ZURITA

DOCENTE:

ING. MG. DIEGO CARRILLO

AMBATO ECUADOR
 PRODEGEL S.A

Descripcin de la Empresa

La Compaa Productora de Gelatina Ecuatoriana PRODEGEL S.A., es una

empresa privada, constituida el 1 de abril del 2009, como sociedad annima y
legalizada ese mismo ao.

Breve resea histrica

PRODEGEL S.A., se encuentra ubicada en el Km 10 de la va Baos,

parroquia Bentez, provincia de Tungurahua; con otras razones sociales, la
planta de produccin se encuentra funcionando desde 1979.

Estructura Organizativa

PRODEGEL S.A., cuenta con 124 trabajadores (38 administrativos y 86

operativos), su estructura es de tipo horizontal, compuesta por un staff de
ejecutivos apoyan a la Gerencia General y un destacado grupo de
colaboradores: administrativos, tcnicos y operativos, todos profesionales
comprometidos con el desarrollo de los objetivos institucionales.

Mantiene un sistema de trabajo de tipo circular, para lo cual agrupa a sus

operadores en 4 clulas, dirigidas por un lder que es designado por sus
mismos compaeros de trabajo. Esta designacin que es de carcter rotativo,
tiene como funcin la toma de decisiones en el proceso y la administracin de
los recursos asignados.

Todas las reas responden a su gestin, a travs de indicadores encaminados

a fortalecer el trabajo y cuantificar de manera coherente y justa los avances en
que estn comprometidos.
PRODEGEL S.A., est comprometido en ejercer las mejoras prcticas de
administracin de su talento humano, buscando consolidar el sentido de orgullo
de su gente por trabajar en sta empresa tan importante del pas.

La empresa cuenta con un Plan de Manejo Ambiental, y busca mantener una

convivencia armoniosa con la comunidad en base a un esquema de
responsabilidad social fundamentada en la informacin oportuna y, en el apoyo
a las necesidades de los grupos vulnerables de las reas de influencia.

El mercado al cual se dirige Prodegel S.A., es la industria alimenticia, tanto a

nivel nacional como internacional, su producto sirve de base para otros
productos elaborados como la gelatina postre, masmelos, gomitas, dulces en
general y es un espesante del yogurt.

Misin

Fabricar y comercializar gelatina pura de alta calidad de origen animal, para

satisfacer el mercado mundial alimenticio e industrial, con responsabilidad
social y legal, mantenindonos como un negocio rentable y sostenible en el
tiempo.

Visin

Ser reconocidos internacionalmente como una empresa lder, verstil y

eficiente en la fabricacin y comercializacin de gelatina pura, potenciando la
mejora continua, en el mejor ambiente laboral, asegurando que nuestros
accionistas, clientes y proveedores mantengan la confianza en nosotros.

Valores y pautas de conducta

Pasin: trabajar con pasin y conviccin asumiendo los retos de manera

positiva y disfrutando lo que hacemos.

Integridad y Confianza: actuar con integridad generando confianza y

demostrando el xito de nuestras funciones en resultados coherentes.

Respeto: desempear nuestras funciones da a da con respeto hacia

uno mismo y a los dems valorando su tiempo, trabajo y opinin.
 Innovacin: trabajar en un entorno de mejora continua con actitud
positiva al cambio y fomentando la pro actividad.

Compromiso y Responsabilidad: comprometernos con los objetivos

de la organizacin, cumpliendo los requerimientos legales y
contribuyendo al bienestar laboral.

Trabajo en equipo: fortalecimiento del trabajo en equipo para potenciar

los resultados de la organizacin
 ANTECEDENTES

El presente proyecto de investigacin correspondiente a la materia de

Reclutamiento y Seleccin de Personal, conteniendo en la unidad 2 el
reclutamiento y diseo de cargos de la cual se obtiene como logro de
aprendizaje identificar las estrategias de reclutamiento vigente que permitan
atraer a los mejores prospectos para llenar las vacantes existentes
especialmente del puesto de tesorera en la empresa PRODEGEL S.A, esta
tiene la funcin de establecer un conjunto de tareas que el empleado tendr
que desempear, determinar los mtodos y procesos de trabajo, la
responsabilidad y autoridad que desempea en el cargo , de la cual se obtiene
como logro de aprendizaje la esquematizacin de las funciones que son
responsabilidad del departamento de Tesorera las actividades comprendidas
en el proceso de integracin de personas idneas al cargo, observando quien
es apto para realizar dicho puesto si cumple o no con lo requerido por el
anlisis de puestos de tesorera.

Segn Chiavenato I (2007):

El diseo del puesto es la especificacin del contenido del puesto, de

los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con
objetivo de satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y
sociales, as como los requisitos personales de su ocupante. En el
fondo, el diseo de puestos es la forma en que los administradores
protegen los puestos individuales y los combinan para formar unidades,
departamentos y organizaciones.. (p204.)

Podemos inferir que el diseo de puestos es una ayuda que facilita la

organizacin para dar a conocer su responsabilidad en el puesto los mtodos y
contenidos que tiene dicho cargo, todos los requisitos necesarios para
desempear y realizar de una manera eficiente el trabajo en el cargo.

De acuerdo Mondy, (1997) seala: el diseo de puestos consiste en

determinar las actividades especficas que se deben desarrollar, los mtodos
utilizados para desarrollarlas, y cmo se relaciona el puesto con los dems
trabajos en la organizacin. El diseo del cargo es una tcnica que ayuda en
particular a definir las actividades o diligencias que el colaborador debe realizar
en el cargo de la empresa, para que los trabajadores conozcan sus actividades
y relaciones que tienen con los dems departamentos dentro de la
organizacin

Gmez-Meja (2000), describe el diseo de puestos como: proceso de

organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un
cargo especfico. As mismo, Chiavenato en su libro Gestin del Talento
agrega: el diseo de los cargos es el proceso de organizacin del trabajo a
travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye
el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de
cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la
organizacin. (p.220)

En este sentido, nos da a conocer el diseo de cargos que el trabajador

entiende los parmetros necesarios para cumplir el cargo, tiene conocimiento
del contenido que tiene su cargo, la responsabilidad y recompensas de cada
cargo en la empresa siendo as el trabajador es apto para realizar las
actividades requeridas en el anlisis del cargo y es capaz de realizar sus
actividades sin problema alguno.

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y

niveles de habilidad, es necesaria una planeacin efectiva de recursos
humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello,
los directivos de hoy en da debieran invertir ms de su tiempo preparando
equipos de trabajo responsables del diseo de puestos claves en la empresa.
 OBJETIVOS

Objetivo general:

Estructurar un diseo de cargos por competencias del puesto de

tesorera de la empresa PRODEGEL S.A

Objetivos especficos:

Restructurar la misin y los valores corporativos que la empresa

PRODEGEL S.A promueve entre sus colaboradores.
Identificar las competencias genricas y los grados de especificidad que
deben poseer los individuos de la organizacin para desempearse con
efectividad.
Determinar las competencias especficas y los grados de especificidad
para que una persona pueda ocupar el puesto de tesorera con eficacia
y eficiencia.
 JUSTIFICACIN

El presente trabajo nos permitir aplicar de forma prctica los conceptos sobre
el desarrollo de competencias aprendidas en la Gestin Humana, logrando as
afianzar las teoras aprendidas con el fin de apoyar la gestin de la empresa
Prodegel S.A especficamente en el rea de tesorera.

El diseo y la implementacin de nuestro proyecto permitirn a la empresa

gestionar adecuadamente cada una de las competencias de los empleados de
la compaa, aumentando as su desempeo laboral.

Con la implementacin de nuestro proyecto los colaboradores del rea de

tesorera aumentaran su rendimiento ya que los esfuerzos de la organizacin
en el proceso de formacin estarn direccionados correctamente y facilitaran
el acople con el desarrollo de las actividades de la empresa, lo cual mejorara
el perfil profesional de los mismos.

La empresa Prodegel S.A brindo la apertura para obtener informacin

necesaria para nuestra investigacin, pero teniendo un acceso limitado por el
tiempo con el que personal contaba para la realizacin de nuestro trabajo por
lo que utilizamos medios como Skype para realizar nuestro proyecto.

La presente investigacin es novedosa debido a que es una tcnica

innovadora para seleccionar al personar ya que centra ms en el
comportamiento de las personas y los conocimientos pasan a un plano
secundario obteniendo de esta manera un personal califica que persigan el
xito organizacional de la misma.
 FUNDAMENTACIN TERICA

GESTIN DE TALENTO HUMANO

Varios factores han contribuido a este fenmeno, los cambios econmicos,

tecnolgicos, sociales, culturales, jurdicos, polticos, demogrficos y ecolgicos
que actan de manera conjunta y sistmica en un campo dinmico de fuerzas
para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e
incertidumbre en las organizaciones. En este contexto, el rea de recursos
humanos (RH) es una de las reas que ms cambios experimenta,
dominndola actualmente como rea de Gestin de Talento Humano.

La Gestin de Talento Humano se refiere a una actividad que depende menos

de las jerarquas, rdenes y mandatos, seala la importancia de una
participacin activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es
fomentar una relacin de cooperacin entre los directivos y los trabajadores
para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relacin jerrquica
tradicional.

Segn Chiavenato. I, (2007) La gestin del talento humano es un rea

muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es
contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de
cada organizacin, la estructura organizacional adoptada, las
caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la
tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes. (p.3)

La Gestin de Talento Humano en cada organizacin vara dependiendo de los

diferentes aspectos dentro de la misma, por lo tanto, podemos inferir que la
participacin del recurso humano ser efectiva si se puede llevar a cabo una
correcta gestin, que vaya de la mano con la cultura organizacional, su
estructura y el giro del negocio, logrando de esta manera un desempeo
ptimo y elevar la productividad.
Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempea en
su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. La ARH est relacionada
con estas funciones del administrador pues se refiere a las polticas y prcticas
necesarias para administrar el trabajo de las personas, a saber.

1. Anlisis y descripcin de cargos.

2. Diseo de cargos.
3. Reclutamiento y seleccin de personal.
4. Contratacin de candidatos seleccionados.
5. Orientacin e integracin (induccin) de nuevos funcionarios.
6. Administracin de cargos y salarios.
7. Incentivos salariales y beneficios sociales.
8. Evaluacin del desempeo de los empleados.
9. Comunicacin con los empleados.
10. Capacitacin y desarrollo del personal.
11. Desarrollo organizacional.
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales.

Cuando la Gestin de Talento Humano funciona correctamente, los empleados

se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organizacin, lo que
permite que sta se adapte mejor a los cambios en los mercados. La GTH
implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar:

El compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales,

El pago de salarios en funcin de la productividad de cada trabajador,
Un trato justo a stos,
Una formacin profesional continuada y;
Vincular la poltica de contratacin a otros aspectos relativos a la
organizacin de la actividad como la produccin, el marketing y las
ventas.

Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las
que las aplican todas de forma simultnea. La aplicacin de estas medidas es
independiente del sector industrial al que pertenezca la empresa: as,
compaas tan distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonalds aplican esta
poltica empresarial, al igual que varias empresas del sector pblico. Existe tres
clases fundamentales de relaciones empresario-trabajadores. Por lo general, la
negociacin colectiva es el proceso de negociacin entre empresarios y
sindicatos de trabajadores para establecer de modo conjunto los niveles
salariales y las condiciones laborales, pero este tipo de colectivismo se aplica
cada vez menos en los pases con polticas econmicas ultraliberales. El
segundo tipo es la aplicacin de las polticas de GTH. Sin embargo, el tercer
tipo es el ms comn: la organizacin jerrquica en la que los gestores o
directivos imponen sus decisiones de forma independiente de la negociacin
colectiva o la GTH.

Permitir la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en la

organizacin de la actividad implica darles informacin adicional y consultarles
sobre cmo deben desarrollarse estas actividades. La clave de la GTH reside
en que la comunicacin fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No
basta con breves reuniones ni con una transmisin de rdenes de los gestores
a los trabajadores. La participacin activa de los trabajadores requiere la
creacin de grupos de reflexin para solucionar los distintos problemas y
reuniones peridicas entre stos y los gestores de la empresa. Estas reuniones
subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y servicios
producidos por la compaa. Esa participacin permite que la empresa
aproveche al mximo la preparacin de sus trabajadores, as como sus
iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relacin de
confianza entre el empresario y sus subordinados.

PROCESO DE ORGANIZACIN DE PERSONAS

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de

seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y
orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y
auditarlas, es decir, la calidad en la manera en que se administra a las
personas en la organizacin es un aspecto crucial en la competitividad
organizacional. Los procesos bsicos en la administracin de recursos
humanos son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las
personas.

Son cinco procesos ntimamente interrelacionados e interdependientes. Su

interaccin hace que cualquier cambio en uno de ellos tendr influencia sobre
los dems, la cual realimentar nuevas influencias y as sucesivamente, con lo
que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. Dentro de una visin
sistmica, los cinco procesos pueden considerarse como subsistemas de un
sistema mayor.

Los cinco subsistemas forman un proceso global y dinmico mediante el cual

las personas son captadas y atradas, integradas a sus tareas, retenidas en la
organizacin, desarrolladas y evaluadas por la organizacin. El proceso global
no siempre presenta la secuencia anterior, debido a la ntima interaccin entre
los subsistemas y debido al hecho de que esos cinco subsistemas no estn
relacionados entre s de manera nica y especfica. Estos cinco subsistemas
son contingentes y situacionales; varan de acuerdo con la organizacin y
dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos,
etc. Son extremadamente variables y, aunque interdependientes, el hecho de
que uno de ellos cambia o se desarrolla en una determinada direccin no
significa que los otros tambin cambien o se desarrollen exactamente en la
misma direccin y en la misma medida.

Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a

su filosofa y a sus necesidades. En estricto sentido, una poltica de recursos
humanos debe abarcar qu objetivos tiene la organizacin respecto de los
siguientes aspectos principales:

1. Polticas de integracin de recursos humanos

a) Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o fuera de la organizacin),

en qu condiciones y cmo reclutar (tcnicas o medios de reclutamiento que
prefiere la organizacin para abordar el mercado de recursos humanos) los
recursos humanos necesarios para la organizacin.

b) Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la

admisin, en cuanto a aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial
de desarrollo, que tengan en cuenta el universo de puestos dentro de la
organizacin.

c) Cmo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la

organizacin, con rapidez y eficacia.

2. Polticas de organizacin de recursos humanos

a) Cmo determinar los requisitos bsicos del personal (requisitos intelectuales,
fsicos, etc.), para el desempeo de las tareas y obligaciones del universo de
puestos de la organizacin.

b) Criterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de los recursos

humanos, que consideren la posicin inicial y el plan de carrera, que definan
las alternativas de posibilidades futuras dentro de la organizacin.

c) Criterios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los recursos

humanos por medio de la evaluacin del desempeo.

3. Polticas de retencin de los recursos humanos

a) Criterio de remuneracin directa para los participantes, que tengan en

cuenta la valuacin del puesto y los salarios en el mercado de trabajo y la
situacin de la organizacin frente a esas dos variables.

b) Criterios de remuneracin indirecta para los participantes, que considere los

programas de prestaciones sociales ms adecuados a las necesidades
existentes en el universo de puestos de la organizacin y contemple la posicin
de la organizacin frente a las prcticas en el mercado laboral.

c) Cmo mantener una fuerza de trabajo motivada, con una moral elevada,
participativa y productiva dentro de un clima organizacional adecuado.

d) Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y

seguridad que rodean el desempeo de las tareas y obligaciones del universo
de puestos de la organizacin.

e) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.

4.Polticas de desarrollo de recursos humanos

a) Criterios de diagnstico y programacin de formacin y renovacin

constantes de la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas y
obligaciones dentro de la organizacin.

b) Criterios de desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazos,

que tengan en cuenta la continua realizacin del potencial humano en
posiciones cada vez ms elevadas en la organizacin.
c) Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y
excelencia organizacionales, mediante la modificacin de la conducta de los
participantes.

5. Polticas de auditora de recursos humanos

a) Cmo mantener un banco de datos capaz de proporcionar las informaciones

necesarias para el anlisis cualitativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo
disponible en la organizacin.

b) Criterios para la auditora permanente de la aplicacin y adecuacin de las

polticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
organizacin.

DISEO DE CARGOS

De acuerdo con Chiavenato, (2007):

El puesto se integra de todas las actividades que desempea una

persona, que pueden ser contenidas en un todo unificado y que ocupa
una posicin formal en el organigrama de la organizacin. Para
desempear sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe
tener una posicin definida en el organigrama. En esta concepcin, un
puesto constituye una unidad de la organizacin y consiste en un
conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen distinto de
los dems puestos. La posicin del puesto en el organigrama define su
nivel jerrquico, su subordinacin, sus subordinados y el departamento o
divisin al que pertenece. Establecer la posicin de un puesto en el
organigrama significa establecer estas cuatro vinculaciones o
condiciones.(p.203)

Podemos concluir que el puesto consta de tres partes fundamentales las

tareas, obligaciones y funciones la cuales van a ser desempeadas por el
ocupante de dicho puesto, el puesto tambin ocupa un lugar formal dentro de la
empresa y se ve representado en el organigrama es de esa manera donde se
define la posicin jerrquica.

Para Chiavenato, (2007):

 El diseo del puesto es la especificacin del contenido del puesto, de
los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con
objeto de satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y
sociales, as como los requisitos personales de su ocupante. En el
fondo, el diseo de puestos es la forma en que los administradores
protegen los puestos individuales y los combinan para formar unidades,
departamentos y organizaciones. (p.204)

Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a) El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deber desempear a

b) Cmo debe desempear ese conjunto de tareas u obligaciones (mtodos y

procedimientos de trabajo).

c) A quin le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,

relacin con su jefatura.

d) A quin debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir,

relacin con sus subordinados.

MODELOS DE DISEO DE PUESTOS

Probablemente, el diseo de puestos sea tan antiguo como el mismo trabajo.

Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a las tareas de la caza o de la
pesca, aprendi por medio de la experiencia a lo largo de los siglos, a modificar
su desempeo para mejorarlo continuamente. Cuando la tarea aument y
exigi un nmero mayor de personas, la cosa se complic. Pero, a pesar de
todos los cambios sociales, polticos, econmicos, culturales e incluso
demogrficos ocurridos durante la larga historia de la humanidad, la situacin
bsica del hombre que desempea una tarea bajo la direccin de otro jams ha
cambiado verdaderamente. As, con la profunda divisin del trabajo a
consecuencia de la Revolucin Industrial, con el surgimiento de las fbricas, la
interdependencia gradual de los trabajos, la invencin de la mquina y de la
mecanizacin, el advenimiento de la administracin cientfica, posteriormente
del movimiento de las relaciones humanas; aunque el contenido del trabajo se
alter, no lo fue la esencia de la situacin de dependencia de una persona
respecto a otra. Hasta la dcada de 1960 fue que un grupo de cientficos
conductistas y consultores de empresas demostr que los antiguos enfoques
en el diseo de puestos conducan a resultados contrarios a los objetivos
organizacionales.

El diseo de cargos es la especificacin del contenido, de los mtodos y de las

relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Disear un cargo
implica:

1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber

desempear (contenido del cargo)
2- Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas
(mtodos y procesos de trabajo)
3- Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
4- Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo
(autoridad) En general, el diseo de los cargos en una empresa se
encarga algunos organismos de ingeniera industrial o de organizacin y
mtodos.

Los cargos de las reas administrativas, financiera y mercadolgica son

diseados generalmente por la gerencia respectiva. El diseo de cargos es
la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los
combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los

cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones. A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos bsicos
de diseo de cargos:

1. Modelo clsico o tradicional de diseo de los cargos

Utilizado por los ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su enfoque

de la administracin cientfica destaca que, mediante mtodos cientficos,
pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la
mxima eficiencia. Se estableca una separacin entre pensamiento
(gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectan segn el modelo
de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido
a las habilidades especficas necesarias para la ejecucin de las tareas. El
 punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran
las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador. La administracin
cientfica tenda a proyectar lo siguiente:

1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se

localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea.
2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.
3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el
esfuerzo y la prdida de tiempo.
4- Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin
y otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.
5- Proyectar instrumentos especiales para cargos especficos, que
reduzcan las acciones innecesarias.
6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn
relacionados con la tarea ejecutada.

La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo

son tratados como mquinas. Se desarrolla el concepto de la lnea de montaje.
Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalizacin del trabajo
no han llegado a realizarse por completo. Cada ocupante se relaciona
exclusivamente con su superior.

La programacin y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del

superior. El empleado, dentro de este modelo, no est particularmente
interesado ni es capaz de ejercer autodireccin y autocontrol. Slo se espera
que l se interese por lo que hace en la medida en que tiene una remuneracin
que, adems, debe estar siempre de acuerdo con su desempeo

2. Modelo humanista de las relaciones humanas

El diseo de cargo no difiere mucho del modelo clsico. El modelo humanista

tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se
desempea. La persona que ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en
lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina.

Este modelo permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores
y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad,
como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral
del personal. Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen
para algunas oportunidades de desarrollo individual. El superior debe organizar
un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmsfera
amigable y cooperativa, independientemente de la condicin de trabajo, y
minimizar los roces entre los empleados.

3. Modelo situacional o contingencia

El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la

aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los
empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades
para satisfacer sus necesidades individuales. El administrador no slo debe
consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de
participacin, de consideracin y de importancia, sino que tambin debe crear
mecanismos mediante los cuales la contribucin de los individuos pueda
mejorar el funcionamiento del departamento.

El cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:

1- Variedad
2- Autonoma
3- Identificacin con la tarea
4- Retroalimentacin

Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo

de un cargo, mayor ser la satisfaccin del ocupante en relacin con el
contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor ser su productividad. Los
mtodos tradicional y humanstica disponen que el cargo debe proyectarse
para un ambiente estable. En el mtodo de recursos humanos, el proyecto del
cargo es explcitamente dinmico y se basa en su continua ampliacin y en el
enriquecimiento de tareas.

Este crecimiento individual se considera como una inversin de capital que

debe ser recuperado por la organizacin. El modelo de recurso humanos hace
nfasis en la autodireccin y el autocontrol, y refleja la aceptacin de los
cambios y de los nuevos desafos. Es un modelo que requiere planeacin
conjunta de los objetivos, programas y procedimientos departamentales entre
el supervisor y el subordinado. 30 El diseo de cargo dentro del modelo de
recursos humanos se anticipa al cambio y aprovecha todos sus beneficios en
circunstancias que exijan flexibilidad y adaptacin creativa a nuevos problemas
u objetivos, sobre todo cuando el ambiente es turbulento y los cambios en los
objetivos y en la tecnologa son frecuentes.

El problema de la satisfaccin intrnseca en el cargo Hay tres condiciones

bsicas que hacen que un cargo contenga factores motivacionales o que
causen satisfaccin:

1- Que el individuo se sienta responsable por el xito o el fracaso de su

tarea
2- Que el trabajo que se realiza tenga bastante significacin para su
individuo
3- Si las dos condiciones anteriores estn presentes, el empleado estar
apto para recompensares por su buen desempeo mediante la
Retroalimentacin que puede venir de la labor que realiza o de algn
otro empleado.

Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos convenientes y positivos,

tambin puede generar efectos colaterales inconvenientes. Lo que se espera
del enriquecimiento del cargo no es slo el mejoramiento de las condiciones de
trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de productividad y una
reduccin de la rotacin y el ausentismo. Hay muchos factores implcitos en el
tema, pero el principal es que, si la organizacin no est suficientemente
madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y autntico
de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo. Calidad de vida en el
trabajo La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfaccin de
las necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus
experiencias en ella.

La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes personales y comportamientos

importantes para la productividad individual, como motivacin para el trabajo,
adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad
de innovar, o aceptar los cambios. La calidad de vida en el trabajo reconcilia
dos posiciones antagnicas: de un lado, la reivindicacin de los empleados en
cuanto al bienestar y la satisfaccin en el trabajo; de otro, el inters de las
empresas en cuanto a los efectos sobre la produccin y la productividad. La
calidad de vida en el trabajo no est determinada slo por las caractersticas
individuales o situacionales sino por la actuacin sistmica de estas
caractersticas individuales y empresariales.

El desempeo del cargo y el clima empresarial representan factores

importantes en la determinacin de la calidad de vida en el trabajo.

DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS

Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin se

establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos,
debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente especificacin de funciones.
La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las
responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los
requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen
de acuerdo con esas descripciones y anlisis.

El ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las

especificaciones del cargo y el papel que deber desempear es el contenido
del cargo registrado en la descripcin. Es necesario que se analicen y se
describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el
fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos. El concepto
de cargo se basa en nociones fundamentales:

Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante

del cargo.
Atribucin: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la
persona que ocupa el cargo.
Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones
(cargos por meses).
Cargo: es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la
estructura organizacional.

Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel

jerrquico, el departamento, el superior jerrquico y los subordinados.

Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que

ocupa una posicin formal dentro del organigrama. Todo cargo tiene uno o ms
ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones
especficas del cargo, as como la autoridad y la responsabilidad inherentes a
la posicin que el cargo ocupa en el organigrama.

Descripcin de cargos Es un proceso que consiste enumerar las tareas o

atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos
que existen en la empresa; es la enumeracin de detallada de las atribuciones
o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ocupacin
(cuando lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o
tareas (por que lo hace). Un cargo puede ser descrito como una unidad de la
organizacin, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que
lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y responsabilidades de un
cargo corresponden al empelado que lo desempea, y proporcionan los medios
con que los empleados al logro de los objetivos en una empresa.

Un cargo es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola

persona, que pueden unificarse en un slo concepto y ocupa un lugar formal en
el organigrama.

En resumen, la descripcin de un cargo est orientada hacia el contenido de

los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos. Anlisis de
cargos Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos
intrnsecos), se pasa analizar el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos,
es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripcin de
cargos y anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en su finalidad y
en el proceso de obtencin de datos; a pesar de esto estn perfectamente
diferenciados entre s: la descripcin se preocupa por el contenido del cargo,
en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos,
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para
poder desempearlo de manera adecuada.

Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los

cargos para efectos de comparacin. Estructura del anlisis de cargos El
anlisis de cargos determina cuales son los requisitos fsicos e intelectuales
que debera tener el ocupante para el desempeo adecuado del cargo, cuales
son las responsabilidades que el cargo impone y en qu condiciones debe
desempearse el cargo. Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro
reas de requisitos, aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.

1- requisitos intelectuales
2- requisitos fsicos
3- responsabilidades implcitas
4- condiciones de trabajo

Cada una de sta reas est dividida en varios factores de especificaciones.

Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten
analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Requisitos
Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace
referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para
poder desempear el cargo de manera adecuada. Los factores de
especificacin son los siguientes:

1- Instruccin bsica.
2- Experiencia bsica anterior.
3- Adaptabilidad al cargo.
4- Iniciativa necesaria.
5- Aptitudes necesarias.

Requisitos fsicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energa y

esfuerzos fsicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, y tambin con la
complexin fsica que necesita el ocupante para desempear el cargo
adecuadamente.

1- Esfuerzo fsico necesario.

2- Capacidad visual.
3- Destreza o habilidades.
4- Complexin fsica necesaria.

Responsabilidades implcitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante

del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones, con la
supervisin del trabajo de sus subordinados, con el material, con las
herramientas o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc.

1- Supervisin de personal.
2- Material, herramientas o equipos.
3- Dinero, ttulos o documentos.
4- Contactos internos o externos.
5- Informacin confidencial. Condiciones de trabajo: se refiere a las
condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus
 alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto a
riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para
mantener su productividad y rendimiento.
6- Ambiente de trabajo.
7- Riesgos. Mtodos de descripcin y anlisis de cargos

La descripcin y anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin de

staff. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff,
como el jefe de departamento en que est localizado el cargo, como tambin
puede ser el propio ocupante del cargo. Los mtodos que ms se utilizan en la
descripcin y anlisis de cargos son:

1- Observacin directa.
2- Cuestionario.
3- Entrevista directa.
4- Mtodos mixtos.

Mtodo de observacin directa

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo como por
su eficiencia. El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa
dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto
que el analista de cargos anota los puntos clave de su observacin va
acompaada de entrevista y discusin con el ocupante o con su supervisor. La
participacin del analista de cargos en la recoleccin de informacin es activa,
la del ocupante es pasiva.

Mtodo del cuestionario

El anlisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de

anlisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. La
participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva, la del
ocupante es activa.

Mtodo de la entrevista

Es el enfoque ms flexible. Si est bien estructurada puede obtenerse

informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la
secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y
cuando. Permite comparar la informacin obtenida por medio de los ocupantes
de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la informacin.
Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empelado. Lo
cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas. La participacin del
analista y del ocupante es activa.

Mtodos mixtos

Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las

ventajas. Los mtodos mixtos son combinaciones de dos o ms mtodos de
anlisis. Por ejemplo: Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del
cargo Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor Cuestionario
y entrevista, ambos con el supervisor Observacin directa con el ocupante y
entrevista con el supervisor etc.

Chiavenato, (2007): el diseo del cargo es la especificacin del contenido, de

los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir
requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del
cargo. (p.201)

As mismo, Chiavenato en su libro Gestin del Talento agrega:

el diseo de los cargos es el proceso de organizacin del trabajo a

travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico.
Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las
recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los
empleados y de la organizacin.

COMPETENCIA LABORAL

Entendida como la capacidad productiva de un individuo que se define y mide

en trminos del desempeo en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto

En el modelo del Iceberg, grficamente dividen las competencias en dos

grandes grupos: fciles de detectar y desarrollar y las menos fciles de detectar
y desarrollar.

la capacidad de movilizar y aplicar correctamente en un entorno laboral

determinado, recursos propios (habilidades, conocimientos y actitudes) y
recursos del entorno para producir un: Concepto de competencia laboral
resultado definitivo Le Boterf: (2001) Experto en ingeniera de recursos
humanos dice que Competencia es: La competencia laboral no es una
probabilidad de xito en la ejecucin de un trabajo; Competencia Laboral es
una capacidad real y demostrada. Son caractersticas permanentes de las
personas Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta un trabajo.

La competencia, es, una situacin real en el trabajo que se obtiene no slo a

travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el
aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.

La competencia laboral es: la construccin social de aprendizajes significativos

y tiles para el desempeo productivo

La OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) ha definido el concepto de

"Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o
desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones
requeridas para ello En este caso, los conceptos competencia y calificacin, se
asocian fuertemente dado que la calificacin se considera una capacidad
adquirida para realizar un trabajo o desempear un puesto de trabajo en las 40
preguntas ms frecuentes sobre competencia laboral

Modelo Mexicano: Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia

Laboral (Conocer) la define como: Las competencias de las personas son los
conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos individuales, es decir,
aquello que las hace competentes para desarrollar una actividad en su vida
laboral
Una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe
hacer. Se pueden consultar en el Registro Nacional de Estndares de
Competencia en el desempeo del trabajo bajo situaciones laborales definidas
Pueden generalizarse a ms de una actividad

Martha Alles Usa el trmino conocimientos y competencias de manera

separada y dice que: Las competencias siempre se refieren al comportamiento
de las personas en el trabajo o en situacin de trabajo. Los conocimientos son
ms fciles de detectar o evaluar que las competencias, y es por esto que, por
ejemplo, en los procesos de seleccin se evalan primero, siempre que sean
posible. Estn en la parte inferior de la pirmide, no porque sean menos
importantes, sino porque son la base.

Martha Alles propone agrupar o combinar conocimientos y destrezas, ya que

los conocimientos son necesarios para poner en prctica las destrezas. Las
destrezas o habilidades son fcilmente evaluables y no tan fcilmente
desarrollables. Cada destreza tiene un origen y forma de desarrollarlo. Si las
destrezas se relacionan con caractersticas de personalidad sern

Al plantearse la seleccin por competencias, se deben definir, adems de las

competencias necesarias, aquellas otras que puedan ser guas o referencias
para adquirir nuevas competencias.

De igual manera, Alles (2011), seala que:

capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder

desempearse con xito en su puesto. Adems, es hacer que su perfil
se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el
puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa y el
mundo globalizado exigen. (p.87)

El mayor desafo, al que se enfrentan los profesionales de Recursos Humanos

en ste rubro, ser convertir a la organizacin en un ente que se mantenga en
continuo aprendizaje, capaz de reconocer, incorporar y adaptar la informacin
del medio a su contexto y permitir la libre circulacin y aplicacin del
conocimiento en todos los niveles. Po otro lado, la capacitacin es el medio por
el cual incrementamos y mantenemos el capital intelectual de una organizacin.

Para Alles (2011):

 el desarrollo de competencias es un factor clave para cualquier Modelo
de Gestin por competencias. No tiene sentido implementarlo si a
posteriori no se toman medidas para achicar las brechas entre os
perfiles por competencias requeridos segn los diferentes puestos y las
personas que los ocupan. (p123)

Si una organizacin ha implantado un Sistema de Gestin por competencias,

ser sobre stas que se centrarn los mayores esfuerzos de capacitacin y
formacin, de modo que el personal en conjunto, logre el perfil requerido en
cada rea.

EVALUACIN DEL DESEMPEO EN GESTIN POR COMPETENCIAS.

Las evaluaciones siempre tienen que hacerse en funcin de cmo se ha

definido el puesto. Las competencias se fijan para la empresa en conjunto, y
luego por rea y nivel de posicin. En funcin de ellas se evaluar a la persona
involucrada. Cada competencia deber tener una apertura en grados o niveles.
La evaluacin de competencias tomar en cuenta las competencias
relacionadas con el puesto y slo stas, y en el grado en que son requeridas
por la posicin evaluada.

Mediante la evaluacin del desempeo por competencias, la empresa podr

asegurarse de aadir un filtro contra la subjetividad y el favoritismo a sus
procesos de evaluacin del personal; pues al basarse plenamente en una serie
de competencias y comportamientos previamente establecidos, el evaluador
contar con una herramienta que le permitir sustentar objetivamente la
calificacin asignada al evaluado.

Finalmente, una vez establecido el panorama general sobre los principales

procesos de recursos humanos y su interrelacin con las competencias, es
necesario profundizar sobre las races, terminologa, tipos y caractersticas de
las mismas, dado que son la parte medular para el desarrollo de cualquier
sistema de Gestin del Talento Humano por competencias.

IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el
talento mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos
de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados
requeridos para un desempeo competente.

Para esto es necesario, primero que nada, definir la visin de la empresa (hacia
dnde vamos), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de los
lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la
empresa desarrollar un lenguaje comn, competencias laborales que se
estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser
validadas para dar paso al diseo de los procesos de recursos humanos por
competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y
precisa con la cual contar en momentos de cambio.

Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin de una

mayor integracin del trabajo hacen que las personas se comprometan ms
con la organizacin, reduciendo as la resistencia al cambio y se logre ms
fcilmente la aceptacin de nuevas medidas.

El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un

nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos
humanos integralmente, de manera ms efectiva.

Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes

objetivos:

La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos

humanos.
La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y
asignacin de los recursos humanos.
La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas
estratgicas de la organizacin.
La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.
 La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la
organizacin en un entorno cambiante.6. La toma de decisiones do
forma objetiva y con criterios homogneos

IMPLANTACIN DEL SISTEMA

Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos

humanos con el propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto
al nuevo, logrando as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo.

El sistema de gestin por competencias est orientado a cubrir una necesidad

primordial de la organizacin, el mismo proporciona independientemente de su
aplicacin, las siguientes informaciones:

Perfiles ideales de los puestos.

Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha).
Necesidades de formacin individual y grupal.
Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto.
Potencial de la persona a corto plazo.

Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til, fiable y de

fcil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONAL

Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de

competencias que puedan aparecer en una organizacin, que incluye una
clasificacin por temas, la definicin de cada una y niveles de definicin o
escala conductual. Este documento esquemtico constituye el primer paso
para la implementacin del modelo en cualquier entidad. Las competencias
empleadas en el diccionario deben ser:

Adecuadas al tipo de organizacin.

Adaptadas a la situacin actual y deseada.
Exhaustivas
De terminologa clara
De fcil identificacin y evaluacin.

En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos

estndares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de
partida que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestin por
competencias con el simple hecho de modificar en el contenido de los mismos
todo aquello que entiendan no los representa.

Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada

competencia

Usualmente las competencias estn divididas en cuatro o cinco grados o

niveles, no obstante, muchas organizaciones se acogen a la utilizacin o
definicin de 4 niveles o grados que son A, B, C, D de aparicin de cada
competencia por permitirnos este abanico de posibilidades ser ms objetivos a
la hora de evaluar los niveles requeridos o de aparicin en los perfiles, los
cuales van desde incompetente I hasta sper competente A.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

Un diccionario de competencias no es ms que un documento, en el cual se

detallan ciertos ejemplos de comportamientos que puede tener una persona al
momento que desempea sus funciones dentro de un puesto de trabajo. (Alles,
2005).

La gestin de recursos humanos por competencias es un modelo administrativo

que permite alinear el capital intelectual de una organizacin con su estrategia
de negocios, facilitando, simultneamente, el desarrollo profesional de las
personas. Martha Alicia Alles, quien introdujo sistemticamente El diccionario
de competencias, sus definiciones surgen como producto de una investigacin
de las competencias utilizadas ms frecuentemente en este diccionario se
encontrar distintas aproximaciones al tema, desde un breve glosario de
valores, las que por lo general se llaman competencias generales;
competencias de gestin abierta en tres niveles; y por ltimo las competencias
que corresponden a pblicos especficos como las del conocimiento. Estas tres
ltimas se pueden agrupar con el nombre de competencias especficas

El Diccionario de competencias obtiene las competencias necesarias para

desempear exitosamente una funcin se pueden clasificar en las tcnicas o
de conocimiento y en las de gestin.

Este diccionario slo toca las competencias de gestin seleccionado las

competencias ms comunes con sus definiciones ms usuales.
Segn Martha Alles (2006):

la definicin de competencia es una caracterstica subyacente en un

individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad
y/o a una performance superior en un trabajo o situacin. Caracterstica
subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia
variedad de situaciones y desafos laborales. Causalmente relacionada
significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el
desempeo. Estndar de efectividad significa que la competencia
realmente predice quin hace algo bien o pobremente, medido sobre un
criterio general o estndar. (p.156)

Martha Alles presenta un listado de competencias universales:

Presentacin oral Comunicacin oral

Comunicacin escrita
Anlisis de problemas de la organizacin
Comprensin de los problemas de la organizacin
Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin
Comprensin de los problemas de fuera de su organizacin
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de sus subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre individuos
Autoridad sobre grupos
Tenacidad Negociacin
Vocacin para el anlisis
Sentido comn
Creatividad
Tomar riesgos
Decisin
Conocimientos tcnicos y profesionales
Energa
Apertura a otros intereses
Iniciativa
Tolerancia al estrs
Adaptabilidad
Independencia
Motivacin
La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta
interesante es el que denomina "supracompetencias":

Intelectuales

Perspectiva estratgica
Anlisis y sentido comn
Planificacin y organizacin

Interpersonales

Dirigir colaboradores
Persuasin
Decisin
Sensibilidad interpersonal
Comunicacin oral

Adaptabilidad

Adaptacin al medio

Orientacin a resultados

Energa e iniciativa
Deseos de xito
Sensatez para los negocios.

Cmo utilizar el Diccionario de competencia

Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles, que corresponden a

ejecutivos, niveles intermedios e iniciales y pueden ser modificados cuando la
empresa lo considere necesario para su mejor gestin

Definir visin y misin.

Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa.
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la
organizacin.
Validacin de las competencias.
Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en

la implementaci6n de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o
evaluar al personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre
unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para
ponerlas en marcha.

Para esta autora las competencias pueden clasificarse tambin en dos

categoras: punto inicial y diferenciales, segn el criterio de desempeo
laboral que predicen.

Competencias de punto inicial:

Son caractersticas esenciales (generalmente conocimiento o habilidades

bsicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo
para desempearse mnimamente bien. Una competencia de punto inicial
es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad de hacer
facturas.

Competencias diferenciales:

Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. Por ejemplo,

orientacin a establecer objetivos ms altos que los que la organizacin
requiere, es una competencia que diferencia a las personas de niveles
superiores al personal de ventas.

Para el diseo de los procesos de recursos humanos por competencias los

pasos necesarios son:

Definicin de competencias.
Definicin de los grados de competencia.
Diseo de perfiles profesionales: descripcin de puestos por
competencias. Anlisis de las competencias de las personas: evaluacin
de las mismas.
Diseo de los subsistemas.
Una forma de acortar plazos.

Una compaa que desee poner en marcha un esquema de gestin de

recursos humanos por competencias puede, sobre la base del diccionario y la
participacin y el aporte de la cultura propia de esa empresa, proporcionada
por el rea de Recursos Humanos, acortar plazos y ahorrar esfuerzos

Los pasos propuestos:

Tomar como base este Diccionario de competencias.

Analizarlo juntamente con el rea de Recursos Humanos de la empresa.

Quiz la compaa todava no ha definido los valores corporativos o quiera

revisarlos; ahora es una oportunidad para hacerlo.

Antes de definir las competencias, es necesario confeccionar el primer borrador

de competencias generales.

GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS

La divisin en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas:

A: Alto.

B: Bueno, por encima del estndar.

C: Mnimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No indica una
subvaloracin de la competencia

D: Insatisfactorio, el grado D tiene dos versiones que, identificada en cada

caso, pueden significar insatisfactorio o grado mnimo de la competencia. En
ese caso, al pie de ella aparecer la siguiente leyenda:

Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia, sino su

desarrollo en el nivel mnimo. Martha Alles. Direccin estratgica de recursos
humanos. Gestin por competencias: el diccionario

El rango puede hacerse definiendo una conducta en su grado mximo o en su

mximo nivel (nivel A) y luego adaptarla a grados menores (nivel B a C o D),
utilizando siempre la misma definicin o, por el contrario, pueden tomarse
conceptos diferentes, que en un caso se considera A por ejemplo y en otro se
considera B.
En muchas ocasiones las diferencias son sutiles, por lo tanto, lo importante es
que cada empresa, en funcin de su realidad y considerando su propia misin y
visin, puede con este diccionario como base escribir las definiciones de sus
competencias y su posterior abanico de grados, de la manera que mejor
represente el sentir y las necesidades de esa organizacin particular.

Las competencias evolucionan de la misma manera que lo hacen las carreras

de las personas, por lo tanto, una competencia descrita como de nivel inicial
evoluciona junto con el individuo que la posee. Veamos algunos ejemplos: la
capacidad de aprendizaje de nivel A Para un joven profesional puede
evolucionar a grado B o C para un nivel gerencial. Asimismo, se puede
presuponer que el nivel superior engloba ciertas competencias que slo se
definen para un nivel inferior.

Cmo evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicos Nivel

superior Nivel intermedio A medida que se sube en la escala jerrquica, las
competencias pueden cambiar o cambiar su peso especfico en cada posicin.

MATRIZ DE DISEO DE CARGOS POR COMPETENCIAS

Segn Alles M. (2002): Para una evaluacin de desempeo por competencias

y suponiendo 4 competencias cardinales (competencias generales, genricas o
competencias) y 6 competencias especficas sugerimos utilizar un esquema
como el siguiente: (p. 50)
Si se introduce el concepto de frecuencia, como se sugiere, cada una de las
competencias debe ser ponderada de acuerdo con la frecuencia observada con
un esquema similar al siguiente:

En nuestro caso hemos acoplado y mejorado la matriz de la descripcin del

perfil de puestos por competencias de la siguiente manera:
 METODOLOGA

TIPOS

Bibliogrfica: Se ha utilizado este tipo de investigacin ya que constituye la

primera etapa de toda nuestra investigacin, puesto que proporciona el
conocimiento de las investigaciones ya existentes con teoras, hiptesis,
experimentos, resultados, instrumentos y tcnicas usadas acerca de la
descripcin y perfil de puestos por competencias que nos hemos propuesto
investigar.

Descriptiva: Al utilizar este mtodo hemos buscado desarrollar una descripcin

y perfil de puestos por competencias a partir de sus caractersticas. Para lo
cual se ha identificado la misin, visin y los valores de la organizacin y
poniendo nfasis en el estudio independiente de cada caracterstica, con el fin
de determinar cmo es o cmo se manifiesta la descripcin y perfil del puesto
con las competencias

NIVELES

La investigacin cientfica

Es un proceso metdico y sistemtico dirigido a la solucin de problemas o

preguntas cientficas, mediante la produccin de nuevos conocimientos, los
cuales constituyen la solucin o respuesta a tales interrogantes. En lo sucesivo,
los trminos investigacin y estudio sern considerados equivalentes.

En cuanto a los tipos de investigacin existen muchos modelos y diversas

clasificaciones, sin embargo, lo importante es precisar los criterios de
clasificacin. En este sentido, se identifican:

Tipos de investigacin segn el nivel

Tipos de investigacin segn el diseo

Tipos de investigacin segn el propsito

Sin embargo, independientemente de su clasificacin, todos son tipos de

investigacin, al no ser excluyentes, un estudio puede ubicarse en ms de una
clase.
Por ejemplo, una investigacin puede ser explicativa y de campo al mismo
tiempo. As como tambin, cualquier otra investigacin pudiera clasificarse
como documental de nivel exploratorio descriptivo.

Niveles y Diseos de investigacin

El nivel de investigacin se refiere al grado de profundidad con que se aborda

un fenmeno u objeto de estudio.

Segn el nivel, la investigacin se clasifica en:

Investigacin Exploratoria
Investigacin Descriptiva
Investigacin Explicativa

LA INVESTIGACIN DESCRIPTIVA

La investigacin descriptiva consistes, en la caracterizacin, de un hecho,

fenmeno, individuo o grupo con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de este tipo de investigacin se ubican en un
nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere. La
investigacin descriptiva se clasifica en:

a) Estudios de medicin de variables independientes: Su misin es observar y

cuantificar la modificacin de una o ms caractersticas en un grupo, sin
establecer relaciones entre stas.

Es decir, cada caracterstica o variable se analiza de forma autnoma o

independiente. Por consiguiente, en este tipo de estudio no se formulan
hiptesis, sin embargo, es obvia la presencia de variables.

Los estudios descriptivos miden de forma independiente las variables y aun

cuando no se formulen hiptesis, tales variables aparecen enunciadas en los
objetivos de investigacin.

b) Investigacin correlacional: Su finalidad es determinar el grado de relacin o

asociacin (no casual) existentes entre dos o ms variables. En estos estudios.
Primero se miden las variables y luego, mediante pruebas de hiptesis
correlacinales y la aplicacin de tcnicas estadsticas, se estima la
correlacin. Aunque la investigacin correlacional no establece de forma directa
relaciones casuales, puede aportar indicios sobre las posibles causas de un
fenmeno. La utilidad y el propsito principal de los estudios correlacinales es
saber cmo se puede comportar un concepto variable conociendo el
comportamiento de otras variables relacionadas. Es decir, intentar predecir el
valor aproximado que tendr una variable en un grupo de individuos, a partir
del valor obtenido en la variable o variables relacionadas. (Hernndez,
Fernndez y Batista, 1998, p.63)

Ejemplos:

Estudio sobre la correlacin entre aos de estudio e ingresos. Anlisis de la

correlacin entre el rendimiento intelectual y el rendimiento fsico. Para
Hernndez, Fernndez y Batista (1998), la investigacin correlacional es una
modalidad independiente de los estudios descriptivos, sin embargo, en este
texto se decidi no considerarla un diseo de investigacin sino una categora
perteneciente a la investigacin descriptiva, lo que se respalda con la siguiente
cita: Los estudios correlacionados son un tipo de investigacin descriptiva que
trata de determinar el grado de relacin existente entre las variable. (Ary,
Jacobs y Razavieh, 1989, p.318)

Niveles bibliogrficos

Se introdujeron niveles bibliogrficos para permitir reconocer, en una sola

referencia, todos los registros bibliogrficos de que consta esa referencia y que
son necesarios para que la descripcin de una unidad documental est
completa.

As se establecen relaciones entre una referencia y otra que completara la

primera para facilitar su gestin y localizacin. Se pueden distinguir los tres
siguientes niveles:

Nivel analtico

Comnmente designado nivel A, se utiliza para clasificar unidades

documentales que no se publican por separado sino como parte de una entidad
bibliogrfica ms grande. El nivel analtico, por lo tanto, puede formar parte de
una monografa (AM), una serie (AS) y una serie monogrfica (AMS).
Nota: El nivel A en ningn caso puede figurar solo.

Nivel monogrfico

Comnmente denominado nivel M, se utiliza para clasificar unidades

documentales completas al momento de su publicacin o por publicarse en un
nmero predefinido de partes, por ejemplo: Nursing in Africa. Part. 1 y Nursing
in Africa Part. 2. Estas son unidades completas pero estn relacionadas entre
s porque tratan el mismo tema.

Nivel de la serie

Comnmente denominado nivel S, se utiliza para las publicaciones

presentadas en partes sucesivas, que suelen tener designacin numrica o
cronolgica y cuya publicacin est prevista indefinidamente. Aqu se incluyen
las series, peridicos, diarios, revistas y series monogrficas.

El fenmeno bibliogrfico: Niveles.

Los niveles del fenmeno bibliogrfico, aunque presentan caractersticas

comunes con las de otros fenmenos bibliolgico-informativos, tambin
presentan diferencias, dadas las caractersticas que le son propias, tales como
las siguientes:

No acumula documentos, sino que desde sus orgenes los ha venido

describiendo desde el punto de vista de forma, o de forma, contenido y
relaciones entre ellos, para integrar compilaciones que informan sobre
conjuntos de documentos en un contexto histrico cultural dado.

Durante siglos no cont con entidades autnomas especficas, sino que se fue
manifestando en aquellas encargadas de producir, acumular o difundir
documentos, situacin que slo variara de forma evidente a partir del siglo XIX.

En las compilaciones que lo caracterizan toman parte las entidades antes

mencionadas, pero lo han hecho y lo hacen tambin, de forma independiente y
con carcter estable u ocasional, eruditos, investigadores y profesores. Esta
ltima circunstancia ha tenido como consecuencia que mltiples aportes a la
descripcin de documentos, a la representacin de sus contenidos y a las
formas de relacionarlos, no siempre se hayan considerado como desarrollos de
la Bibliografa.

UNIVERSO

Nuestra presente investigacin est dirigida a la empresa PRODEGEL S.A.,

cuenta con 124 trabajadores (38 administrativos y 86 operativos), su estructura
es de tipo horizontal, compuesta por un staff de ejecutivos apoyan a la
Gerencia General y un destacado grupo de colaboradores: administrativos,
tcnicos y operativos, todos profesionales comprometidos con el desarrollo de
los objetivos institucionales.

Mantiene un sistema de trabajo de tipo circular, para lo cual agrupa a sus

operadores en 4 clulas, dirigidas por un lder que es designado por sus
mismos compaeros de trabajo. Esta designacin que es de carcter rotativo,
tiene como funcin la toma de decisiones en el proceso y la administracin de
los recursos asignados.

Nuestro proyecto investigativo est enfocado en 2 personas de la empresa la

Ing. Renata Garca encargada del departamento de tesorera y la Ing. Janeth
Malusn encargada del puesto de auxiliar de tesorera.

TCNICAS:

La tcnica que nosotros utilizamos es la entrevista.

Esta tiene por objetivo general el conocer la utilidad de dicho medio

de recoleccin de datos. Mas el aprendizaje sobre el conocimiento de
algunas estrategias a la hora de realizar entrevistas y otras tcnicas de
adquisicin de informacin. La palabra entrevista posee varios significados,
donde indica:
En primera instancia que es:
"una reunin mantenida por dos o ms personas para tratar de un
asunto, generalmente profesional o de negocios". Un segundo es: "la
conversacin que mantiene un periodista con otra persona que contesta
una serie de preguntas y da su opinin sobre diversos temas o asuntos".
 El tercer, significado habla sobre "la concurrencia y conferencia de dos o
ms personas en un lugar determinado". (The free dictionary, 2009)

El da viernes 09 de diciembre a las 10 de la maana asistimos a la empresa

PRODEGEL S.A a ejecutar nuestra entrevista. Esta fue realizada a la ING
Renata Garca encargada de Gerencia. La misma que nos proporcion toda la
informacin pertinente acerca del puesto de tesorera.

HERRAMIENTAS:

CUESTIONARIO:

El da lunes 09 de diciembre accedimos otra vez a la empresa PRODEGEL a

las 9:00 a realizarle el cuestionario a la Ing. Janeth Malusn quien ocupa el
cargo de tesorera dentro de toda la organizacin.

El cuestionario que realizo el grupo cuenta con 17 preguntas las cuales estn
divididas en:

6 preguntas cerradas
11 preguntas abiertas

Seleccionadas detenidamente para obtener informacin precisa acerca del

cargo y posteriormente sea empleada como una herramienta til para elaborar
el profesiograma.

Con las preguntas planteadas en nuestro cuestionario quisimos recabar

informacin acerca de las dificultades que presenta el cargo, sus principales
funciones y si existe duplicidad en las mismas, que conocimientos posee para
desempearse efectivamente, conocer cul es el equipo de trabajo y de
proteccin que requiere el cargo, si el inmobiliario es el adecuado, de igual
manera conocer los exmenes mdicos necesarios previos a la contratacin, la
experiencia requerida, el grado acadmico, sus habilidades procedimentales y
actitudes que el mismo requiere.
 ENTREVISTA

En la entrevista realizada al supervisor del puesto de TESORERA el Ing.

Renato Garca gerente general de la empresa PRODEGEL S.A pudimos
recolectar informacin de gran importancia a travs de una serie de preguntas
con respecto al puesto, las mismas que fueron respondidas exitosamente
contribuyendo en la realizacin del anlisis y descripcin del puesto.

El objetivo principal del puesto de TESORERIA es Manejar financieramente los

fondos de la empresa de la mejor manera tratando de que no haya una
iliquidez y si lo hay dar las soluciones correspondientes.

En cuanto a las funciones principales del cargo nos supo manifestar que son
las siguientes:

Administrar y controlar la disponibilidad de las cuentas bancarias de

cheques y de inversiones.
La elaboracin y proyeccin de flujos de fondos.
La elaboracin de flujo de fondos anual (flujo de caja y flujo en efectivo).
Revisar las conciliaciones bancarias y obligaciones financieras.
Controlar la cartera y cobranzas de los clientes.
Elaborar los informes peridicos sobre el estado de posicin financiera.
Atender todos los aspectos relativos a la obtencin de los servicios
bancarios que requiere la operacin financiera.
Realizar los pagos a proveedores locales y del exterior previo a la
revisin de los documentos de soporte.
Administrar y controlar el fondo de caja chica de la empresa.
 Elaboracin y actualizacin de polticas y procedimientos del rea
financiera.

Los principales requisitos requeridos para ocupar este cargo son los siguientes:

El tiempo mnimo de experiencia es de 2 aos, adems es importante que el

candidato haya tenido relaciones con instituciones y proveedores ya que si en
algn momento se presenta algn problema tenga la capacidad de encontrar
una solucin efectiva.

De la misma manera con respecto al ttulo que exige el puesto puede ser:
Ingeniera en Marketing, Ingeniera en Administracin de Empresas, Economista
o Ingeniera en Contabilidad y Auditora.

La persona que ocupa el cargo de tesorera cumple con una jornada laboral de
8 horas de acuerdo con lo estipulado en el reglamento interno de la
organizacin.

Finalmente, con respecto a los riesgos que puede estar expuesto el

colaborador del departamento de Tesorera son los riesgos ergonmicos, para
lo cual la organizacin realiza capacitaciones anualmente con la finalidad de
evitar los accidentes laborales que se pueden presentar en el rea
administrativa.

Podemos concluir que el puesto de tesorera de la empresa PRODEGEL S.A

requiere una persona dotada de conocimientos, habilidades, aptitudes y valores
para poder desempearse con efectividad y ser un ente productivo, quien a
travs de su comportamiento asegura su permaneca en la organizacin y de la
misma manera se compromete con la consecucin de los objetivos
organizacionales.
 CUESTIONARIO

En la aplicacin de un cuestionario a la Ing. Jeaneth Malusin quien ocupa el

puesto de Tesorera en la empresa PRODEGEL S.A. nos supo manifestar que
al desempear su cargo se ha encontrado con ciertos inconvenientes uno de
ellos es que no cuenta con una adecuada previsin de pagos, los mismos que
deben estar completamente definidos y actualizados para as evitar inters de
mora o reclamos.

As tambin pudo detallarnos algunas de las actividades que realiza entre las
cuales tenemos: El pago a proveedores mediante cheques y transferencias,
Contabilizacin de las operaciones como los cobros, los pagos, las
transferencias, la previsin de intereses de tal manera que el colaborador ms
idneo para desempearse efectivamente en el puesto debe tener experiencia
en cuanto a aspectos financieros. Adems, debe tener Conocimientos de
contabilidad y finanzas e ingls debido a que es una empresa exportadora e
importadora.

La ingeniera Jeaneth Malusin se encuentra laborando en la organizacin

durante 7 aos, de tal manera que nos pudo decir que la organizacin cuenta y
les proporciona el equipo e inmobiliario adecuando para desempear sus
funciones dentro del puesto.

La organizacin se preocupa por el bienestar de sus colaboradores es por este

motivo que les proporciona capacitaciones regularmente, precautelando el
bienestar de los colaboradores en general no solo de la parte administrativa
sino tambin de la parte operativa.

El tipo de exmenes mdicos que se requieren previo a la contratacin

generalmente son Exmenes generales, Biometra, EMO y COPRO.

Podemos concluir que la informacin proporcionada por parte de la Ing Jeaneth

Malusin quien se encuentra desempeando el cargo de Tesorera est
directamente relacionada con los requisitos detallados directamente por el
gerente y supervisor del departamento, lo que se considera una ventaja ya que
al estar bien definidas las funciones del puesto motiva a sus colaboradores a
realizar las actividades con calidad generando personal competente quienes
contribuyen en el crecimiento, estabilidad y rentabilidad de la organizacin.
 DESARROLLO

REPLANTEAMIENTO DE LA MISIN

PRODEGEL S.A.
MISIN
Fabricar y comercializar gelatina pura
de alta calidad de origen animal, para
satisfacer el mercado mundial
alimenticio e industrial, con
responsabilidad social y legal,
mantenindonos como un negocio
rentable y sostenible en el tiempo.
VISIN
Ser reconocidos internacionalmente
como una empresa lder, verstil y
eficiente en la fabricacin y
comercializacin de gelatina pura,
potenciando la mejora continua, en el
mejor ambiente laboral, asegurando
que nuestros accionistas, clientes y
proveedores mantengan la confianza
en nosotros.

NUEVA MISIN

Fabricar y comercializar gelatina de alta calidad, para satisfacer el mercado

nacional e internacional industrial y alimenticio, con talento humano calificado,
responsabilidad social, legal y ambiental, procurando rentabilidad y
sostenibilidad.

1. Cul es el negocio de la empresa?

Fabricar y comercializar gelatina de calidad.
2. Qu ofrece y quines son los clientes?
Producto de calidad para nuestros consumidores a nivel nacional e
internacional.
3. Qu le distingue de los dems?
 Usamos tecnologa de punta que previene impactos negativos en el
ambiente y contamos con talento humano calificado.

RELACION DE LOS VALORES CORPORATIVOS CON LA MISIN

Pasin: Trabajar con pasin y conviccin asumiendo los retos de manera

positiva y disfrutando lo que hacemos.

Sabiendo que la mejor forma de estar motivados es proporcionarle un valor a lo

que hacemos, la organizacin ha visto la necesidad de empoderar a los
colaboradores con cada uno de los objetivos que esta se plantea, con el fin de
promover en ellos la pasin por el trabajo y el amor a la organizacin.

Integridad y Confianza: Actuar con integridad generando confianza y

demostrando el xito de nuestras funciones en resultados coherentes.

Gracias a estos valores la organizacin hoy en da mantiene una ventaja

amplia, pues cuenta con colaboradores ntegros, en los cuales se deposita la
confianza necesaria para que potencialicen sus habilidades, puedan
desempearse de la mejor manera y al final ayuden al xito de la organizacin.

Respeto: Desempear nuestras funciones da a da con respeto hacia uno

mismo y a los dems valorando su tiempo, trabajo y opinin.

Como valor imprescindible, Prodegel mantiene el respeto no solo con la

sociedad y sus componentes, sino tambin con el medio ambiente ya que
maneja programas de conservacin ambiental para beneficiar al entorno dentro
del cual laboran.

Innovacin: Trabajar en un entorno de mejora continua con actitud positiva al

cambio y fomentando la pro actividad.
 Debido a la preocupacin por el medio ambiente Prodegel y sus programas de
conservacin ambiental han hecho de esta una empresa innovadora, pues a
travs del tiempo y conforme la ciencia lo permite, la organizacin ha adquirido
la maquinaria y ha adaptado los procesos lo mejor posible para evitar la
contaminacin del ambiente, siempre manteniendo la calidad en los productos.

Compromiso y Responsabilidad: Comprometernos con los objetivos de la

organizacin, cumpliendo los requerimientos legales y contribuyendo al
bienestar laboral.

Como pocas empresas Prodegel mantiene el compromiso y responsabilidad en

todos los mbitos que la enmarcan como son: Poltico, Econmico,
Sociocultural y Tecnolgico, con el fin de cumplir a cabalidad cada requisito que
le es impuesto, todo por el bienestar del cliente interno y externo.

Trabajo en equipo: Fortalecimiento del trabajo en equipo para potenciar los

resultados de la organizacin

Gracias a la Gestin del talento humano y los procesos que este conlleva, la
organizacin ha logrado fomentar un clima de trabajo augusto, el cual ha
mejorado las relaciones laborales y por tanto ha ayudado al fortalecimiento del
trabajo en equipo que ha mostrado grandes resultados al momento de analizar
la productividad de la organizacin.

RELACIN DE LA MISIN, VALORES Y COMPETENCIAS

MISIN VALORES COMPETENCIAS

Producto De Calidad Pasin Empowerment

Satisfacer El Mercado Integridad Y Confianza Calidad De Trabajo

Nacional E Internacional

mbito Ambiental Respeto Compromiso Con El Medio

Ambiente
Rentabilidad Y Innovacin Gestin Al Cambio
Sostenibilidad
Social, Legal Y Ambiental Compromiso Y Responsabilidad tica
Responsabilidad
Talento Humano Trabajo En Equipo Liderazgo
Capacitado
DICC
IONA
RIO
DE
COM
PETE
NCIA
S
 EMPOWERMENT
Concepto: El Liderazgo en PRODEGEL S.A; es capacitar a todos los miembros de la
organizacin, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso
autonoma personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadore
asuman riesgos, y tengan la capacidad de establecer objetivos de desempeo, proporcionand
direccin y asumiendo posiciones de liderazgo.
GRADO DEFINICION DE GRADO FRECUENCIA
El trabajador tiene un profundo compromiso SIEMPRE 100%
con los procesos de la organizacin, es capaz
de tomar decisiones propias y mancomunadas FRECUENTEMENTE 75%
GRADO A basndose en los criterios del resto de la
organizacin, su participacin es constante y LA MITAD DEL TIEMPO 50
sus contribuciones son excelentes, establece OCASIONALMENTE 25%
objetivos personales altamente satisfactorios y
en pro del desarrollo de la institucin y tiene
todas las caractersticas que requiere un lder.
El trabajador se compromete con la SIEMPRE 100%
organizacin, es capaz de tomar decisiones
propias, es participe en situaciones de alta FRECUENTEMENTE 75%
GRADO B relevancia, y tiene buenas contribuciones,
establece objetivos personales y LA MITAD DEL TIEMPO 50
organizacionales y posee gran parte de
caractersticas que requiere el lder. OCASIONALMENTE 25%

El trabajador incentiva su compromiso con la SIEMPRE 100%

organizacin, toma buenas decisiones en su
rea y con la asesora de personas ms FRECUENTEMENTE 75%
GRADO C capacitadas, participa y contribuye a medida
de sus conocimientos, establece objetivos
LA MITAD DEL TIEMPO 50
personales y posee las principales habilidades
de lder.
OCASIONALMENTE 25%

Poco comprometimiento con la organizacin, SIEMPRE 100%

escasa capacidad de fijar objetivos y tomar
decisiones, no es un ente que permita la FRECUENTEMENTE 75%
 GRADO D ejecucin de actividades esenciales para la LA MITAD DEL TIEMPO 50
empresa y no posee las habilidades que un
lder requiere. OCASIONALMENTE 25%

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS GENRICAS

CALIDAD DE TRABAJO
CONCEPTO: La Calidad de trabajo en PRODEGEL S.A es llevar a cabo todos los procesos
de manera efectiva, a su debido tiempo y con objetivos de mejora permanente, eliminando
la distancia entre lo pretendido y lo conseguido, produciendo productos de la ms alta
calidad y con el menos coste posible, para satisfacer al mercado nacional e internacional
y lograr la mxima calidad en donde las expectativas del cliente, lo programado por la
institucin y lo realizado por los trabajadores coincidan.
GRADO DEFINICION DE GRADO FRECUENCIA
GRADO A El trabajador se ajusta a los estndares de SIEMPRE 100%
perfeccin en el desarrollo y elaboracin del
producto final, a su vez sigue una gua FRECUENTEMENTE 75%
especfica, clara y precisa, busca la mejora
LA MITAD DEL TIEMPO 50%
continua, prev las posibilidades de error y las
corrige inmediatamente, involucra a toda la OCASIONALMENTE 25%
organizacin, considera que el recurso humano
es el mejor medio en el logro de los objetivos y
logra la comunicacin entre colaboradores.
GRADO B El trabajador se ajusta a los estndares de un SIEMPRE 100%
desempeo bueno, sigue una gua especfica y
clara, prev las posibilidades de error y su FRECUENTEMENTE 75%
correccin es a mediano plazo, involucra a gran
parte de la organizacin en el logro de los LA MITAD DEL TIEMPO 50%
objetivos, considera que el recurso humano es
uno de los principales medios y fomenta la OCASIONALMENTE 25%
comunicacin entre los colaboradores.
GRADO C La calidad de trabajo en la organizacin se ajusta SIEMPRE 100%
a los estndares de perfeccin en un grado
aceptable para la elaboracin del producto, sigue FRECUENTEMENTE 75%
una gua especfica, busca la mejora ocasional
evita la posibilidad de errores y trata de
LA MITAD DEL TIEMPO 50%
mejorarlas, involucra a la organizacin, considera
al recurso humano como parte de los medios en
el logro de objetivos y existe buena comunicacin OCASIONALMENTE 25%
entre los colaboradores para la elaboracin de
los productos que se ejecute dentro de la
organizacin.

GRADO D El trabajador no se ajusta a los estndares de SIEMPRE 100%

perfeccin, no siguen guas que lleven a cabo
todos los procesos, el trabajo es demasiado FRECUENTEMENTE 75%
 montono y los objetivos de mejora continua son LA MITAD DEL TIEMPO 50%
bsicos, prev las posibilidad de error pero no las
OCASIONALMENTE 25%
corrige, las decisiones son tomadas por los altos
mandos, el recurso humano es visto netamente
como ente de produccin y la comunicacin es
jerrquica.

SENSIBILIDAD HACIA TEMAS MEDIOAMBIENTALES

Concepto: la Sensibilidad hacia Temas Medioambientales para PRODEGEL S.A; es la
capacidad del trabajador para entender y valorar las condiciones del entorno y su incidencia en
calidad de vida laboral como social, respetando la conservacin del entorno mediante procesos
normas amigables con el ambiente.
GRADO DEFINICION DE GRADO FRECUENCIA
SIEMPRE 100%
El trabajador entiende y valora la FRECUENTEMENTE 75%
importancia y conservacin del medio
GRADO A ambiente a travs de la iniciativa LA MITAD DEL TIEMPO 50
propia por respetar los procesos y
normas amigables con el medio OCASIONALMENTE 25%
contribuyendo con ideas innovadoras
para su preservacin.
SIEMPRE 100%
El trabajador se preocupa y vela por el FRECUENTEMENTE 75%
cumplimiento de las normas y
GRADO B procesos que permitan la
LA MITAD DEL TIEMPO 50
conservacin del medio ambiente para
disminuir la contaminacin y
OCASIONALMENTE 25%
mantener una ventaja competitiva
SIEMPRE 100%
El trabajador cumple con las normas y
procesos establecidos por la FRECUENTEMENTE 75%
GRADO C organizacin para la preservacin del
medio ambiente y la eliminacin de los LA MITAD DEL TIEMPO 50
impactos negativos sobre el mismo.
OCASIONALMENTE 25%

SIEMPRE 100%
El trabajador no ejerce ninguna FRECUENTEMENTE 75%
 GRADO D preocupacin ni inters por valorar y LA MITAD DEL TIEMPO 50
respetar el cumplimiento de normas y
procesos para la conservacin y OCASIONALMENTE 25%
proteccin del medio ambiente.

GESTION AL CAMBIO
CONCEPTO: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en diferentes y variadas
situaciones y con personas o grupos distintos. Supone entender y valorar posturas o
puntos de vista diferentes, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situacin lo
requiera. Tambin cambiar o aceptar sin problemas los cambios en la propia Organizacin
o en las responsabilidades del puesto de trabajo.
GRADO DEFINICION DE GRADO FRECUENCIA

GRADO A SIEMPRE 100%

Se adapta a los cambios del entorno y
del ambiente. Reconoce y comprende FRECUENTEMENTE 75%
los puntos de vista de otros. Muestra
LA MITAD DEL TIEMPO 50%
una buena predisposicin para
trabajar con diferentes reas e OCASIONALMENTE 25%
interlocutores. Est dispuesto a
cambiar las propias ideas ante nueva
informacin o evidencia contraria.
GRADO B Aplica las normas con flexibilidad y SIEMPRE 100%
adapta su comportamiento al
ambiente. Sabe ceder en sus propios FRECUENTEMENTE 75%
planteamientos y objetivos iniciales
cuando la situacin lo requiere, LA MITAD DEL TIEMPO 50%
adaptando los procedimientos.
Reacciona con flexibilidad y se adapta OCASIONALMENTE 25%
a los "imprevistos" y obstculos que
pueden llegar a cambiar
significativamente su trabajo.
GRADO C Realiza cambios en su mbito de SIEMPRE 100%
actuacin para adaptarse al
ambiente. Adecua los objetivos o FRECUENTEMENTE 75%
proyectos a la situacin del mercado y
al entorno en la cual se enfrenta.
LA MITAD DEL TIEMPO 50%
Cuestiona el "status quo" e implica
otras personas en el proceso de
cambio. OCASIONALMENTE 25%
GRADO D No posee una buena habilidad de SIEMPRE 100%
adaptacin, no tiene predisposicin
para trabajar con otras reas y FRECUENTEMENTE 75%
relacionarse, es incapaz de entender LA MITAD DEL TIEMPO 50%
 puntos de vista diferentes y cambios OCASIONALMENTE 25%
en la organizacin.

RESPONSABILIDAD TICA
Concepto: Capacidad que tienen los colaboradores para contribuir en el desarrollo
organizacional mediante su comportamiento apoyado en valores, costumbres y principios que
afirman claramente su compromiso tico y su responsabilidad con las polticas organizacionales.
GRADO DEFINICION DE GRADO FRECUENCIA
El trabajador realiza todas sus SIEMPRE 100%
actividades con comportamiento
apoyado en valores, costumbres y FRECUENTEMENTE 75%
GRADO A principios que afirman claramente su
compromiso tico y su responsabilidad LA MITAD DEL TIEMPO 50%
con las polticas organizacionales. OCASIONALMENTE 25%
Provoca que sus seguidores puedan
confiar y depender plenamente de sus
acciones.

SIEMPRE 100%
El trabajador cumple sus actividades FRECUENTEMENTE 75%
y compromisos a travs de buenas
GRADO B costumbres y los valores morales que
LA MITAD DEL TIEMPO 50%
lo caracterizan, se familiariza con las
polticas organizacionales, sus
OCASIONALMENTE 25%
acciones promueven la confianza.
SIEMPRE 100%
El trabajador acta respetando las
normas o cdigos ticos de la FRECUENTEMENTE 75%
GRADO C organizacin asegurando su
permanencia en la misma e inspira LA MITAD DEL TIEMPO 50%
confianza.
OCASIONALMENTE 25%

SIEMPRE 100%
El trabajador, no tienen ningn tipo de FRECUENTEMENTE 75%
GRADO D inters en demostrar un perfil o
compromiso tico al desempearse
dentro de la organizacin, sus LA MITAD DEL TIEMPO 50%
acciones son poco ticas y la OCASIONALMENTE 25%
confianza es nula.

LIDERAZGO
CONCEPTO: El liderazgo en PRODEGEL S.A es el conjunto de habilidades que tienen l
personas para guiar a otras e influenciarlas para que trabajen con entusiasmo y logren de es
modo cumplir sus objetivos organizacionales y personales. Para PRODEGEL S.A un lder de
ser un profesional que est constantemente creciendo, perfeccionndose, formndose, algui
proactivo y sobre todo alguien absolutamente adaptable y capaz de realizar sin problem
trabajo en equipo.
GRADO DEFINICION DE GRADO FRECUENCIA
Posee todas las habilidades que un lder requiere, gua SIEMPRE 100%
de manera acertada a los miembros de la organizacin
y las influencia de manera positiva para que trabajen FRECUENTEMENTE
GRADO A con entusiasmo y efectividad en el logro de objetivos, 75%
busca su constante crecimiento personal y profesional
al igual que el de los integrantes de la institucin, es un LA MITAD DEL TIEMP
ente altamente influyente (modelo a seguir); es 50%
proactivo y adaptable, gran comunicador y promueve el OCASIONALMENTE
trabajo en equipo. 25%
Posee gran parte de las habilidades que requiere un SIEMPRE 100%
lder, gua a los miembros para que trabajen con
entusiasmo, busca su crecimiento personal y FRECUENTEMENTE
GRADO B profesional, en ocasiones logra influir a los miembros de 75%
la organizacin en niveles funcionales distintos al suyo,
LA MITAD DEL TIEMP
comunica gran parte de los procesos que se van a llevar
50%
a cabo y lo hace de manera clara y se interesa por el
trabajo en equipo. OCASIONALMENTE
25%
Posee las principales habilidades que requiere un lder, SIEMPRE 100%
gua a los miembros de la organizacin, busca su propio
crecimiento profesional, en pocas ocasiones logra influir FRECUENTEMENTE
GRADO C en reas funcionales distintas a las suyas, comunica los 75%
aspectos ms relevantes llevados a cabo en la
organizacin y trabaja por grupos y reas especficas. LA MITAD DEL TIEMP
50%
OCASIONALMENTE
25%
No posee las habilidades que requiere el lder, no SIEMPRE 100%
 motiva sino impone sus reglas y sus propios procesos, FRECUENTEMENTE
no influye de manera positiva en los integrantes de la 75%
GRADO D organizacin, ni es un ente motivador, se interesa ms
por el trabajo de individual. LA MITAD DEL TIEMP
50%
OCASIONALMENTE
25%

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ESPECFICAS

RELACIONES INTERPERSONALES
Concepto: Las habilidades de relacin interpersonal que debe poseer un colaborador en
Tesorera son un repertorio de comportamientos para interactuar y relacionarse con sus iguales y
superiores de forma efectiva y mutuamente satisfactoria. Las relaciones se basan en la confianza
mutua entre las personas y no en esquemas formales. PRODEGEL S.A estimula la participacin
y el compromiso grupal de manera que las personas se sientan responsables de lo que deciden
y de lo que hacen en todos los niveles organizacionales.
GRADO DEFINICION DE GRADO FRECUENCIA
SIEMPRE 100%
El trabajador planifica y desarrolla FRECUENTEMENTE 75%
redes de relaciones con clientes, jefes,
GRADO A colegas y compaeros de trabajo. Es LA MITAD DEL TIEMPO 50%
capaz fomentar el trabajo en equipo e
identificar oportunidades de negocios OCASIONALMENTE 25%
para alcanzar el xito organizacional
mediante la comunicacin asertiva.
SIEMPRE 100%
El trabajador muestra motivacin para FRECUENTEMENTE 75%
incrementar sus relaciones y formar
GRADO B un grupo de relaciones de intereses
LA MITAD DEL TIEMPO 50%
comunes, mantiene relaciones
cordiales, recprocas y clidas. Es
OCASIONALMENTE 25%
capaz de crear y fomentar redes de
contactos con distintas personas.
SIEMPRE 100%
El trabajador establece y mantiene
relaciones cordiales con un amplio FRECUENTEMENTE 75%
GRADO C crculo de compaeros y conocidos
con el objetivo de lograr mejores LA MITAD DEL TIEMPO 50%
resultados en el trabajo, se comunica
de manera buena con el resto de OCASIONALMENTE 25%
miembros de la organizacin.
 SIEMPRE 100%
El trabajador no tiene la capacidad de FRECUENTEMENTE 75%
establecer y mantener relaciones con
GRADO D los dems miembros de la LA MITAD DEL TIEMPO 50%
organizacin, no se comunica OCASIONALMENTE 25%
asertivamente y no se compromete
con el xito organizacional.

PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
CONCEPTO: La planificacin y organizacin en PRODEGEL S.A para un colaborador de
Tesorera; es la capacidad de fijar metas y prioridades a la hora de realizar una tarea,
desarrollar un rea o un proyecto conviniendo la accin, los plazos y los recursos que se
deben utilizar.
GRADO DEFINICION DE GRADO FRECUENCIA
GRADO A Prioriza las tareas, realiza un seguimiento SIEMPRE 100%
conforme a su desarrollo y las reorganiza
ante los imprevistos que pueden surgir FRECUENTEMENTE 75%
puesto que los contemplaba en la
LA MITAD DEL TIEMPO 50%
planificacin. Tiene claro las metas y
objetivos de su rea y de su puesto. Da OCASIONALMENTE 25%
soluciones a los obstculos que se presentan
en el desarrollo de los objetivos y establece
mecanismos para vigilar los mismos.
Organiza y distribuye adecuadamente los
tiempos para las actividades diarias.
Distribuye los recursos humanos y tcnicos.
Establece objetivos parciales dentro de la
organizacin.

GRADO B Establece prioridades de trabajo adecuadas SIEMPRE 100%

y compagina la urgencia con la importancia.
Procura prever el tiempo necesario. Tiene la FRECUENTEMENTE 75%
capacidad para anticipar los focos delicados
de una situacin o problema verificando LA MITAD DEL TIEMPO 50%
datos y buscando informacin externa y
controla la calidad del trabajo. OCASIONALMENTE 25%
GRADO C Realiza las tareas conforme recibe la SIEMPRE 100%
demanda. Tiene en cuenta la priorizacin en
funcin de la urgencia y la importancia de la FRECUENTEMENTE 75%
tarea, anticipa los posibles obstculos que
pueden presentarse en el desarrollo de los
LA MITAD DEL TIEMPO 50%
objetivos. Organiza y distribuye los tiempos
para las diferentes actividades y controla la
calidad del trabajo. OCASIONALMENTE 25%
GRADO D Realiza las tareas de manera desordenada y SIEMPRE 100%
sin tener en cuenta el tiempo del que
dispone. No establece prioridades y no toma FRECUENTEMENTE 75%
las decisiones adecuadas. LA MITAD DEL TIEMPO 50%
OCASIONALMENTE 25%

COLABORACIN
CONCEPTO: En PRODEGEL S.A; es la capacidad que tiene el colaborador de Tesorera pa
desarrollar sus actividades en colaboracin con grupos, reas de la organizacin u organism
externos con los que deba interactuar. El termino colaboracin Implica tener expectativ
positivas respecto de los dems y comprensin interpersonal.
GRADO DEFINICION DE GRADO FRECUENCIA
SIEMPRE 100%

El trabajador cumple con sus obligaciones eficazmente FRECUENTEMENTE

GRADO A 75%
ya que toma en cuenta las opiniones de las personas
LA MITAD DEL TIEMP
con las que interacta. Genera un alto grado de
50%
confianza y motiva al resto de compaeros a colaborar y
OCASIONALMENTE
aportar con ideas innovadoras las mismas que 25%
contribuyen con el desarrollo de la organizacin.

El trabajador posee un espritu de colaboracin ya que SIEMPRE 100%

por medio de sus actitudes alienta a los grupos o reas FRECUENTEMENTE
GRADO B pertenecientes a la organizacin al buen desarrollo de 75%
las actividades y al cumplimiento de objetivos LA MITAD DEL TIEMP
50%
organizacionales.
OCASIONALMENTE
25%
El trabajador ve la necesidad de incentivar a que todos SIEMPRE 100%
los colaboradores de la organizacin contribuyan
FRECUENTEMENTE
satisfactoriamente en la consecucin de sus objetivos
 GRADO C generales asegurando de esta manera el crecimiento 75%
continuo de la misma.
LA MITAD DEL TIEMP
50%
OCASIONALMENTE
25%
El colaborador al desempearse en su lugar de trabajo SIEMPRE 100%
no aporta ni acepta ideas del resto de compaeros lo FRECUENTEMENTE
que genera un cierto grado de desmotivacin en la 75%
GRADO D
colaboracin y el trabajo en equipo. Realiza su trabajo LA MITAD DEL TIEMP
50%
de manera individual.
OCASIONALMENTE
25%

INTEGRIDAD Y CONFIANZA
CONCEPTO: Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Tener
coherencia entre acciones, conductas y palabras. Asumir la responsabilidad de los
propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la
conducta.
GRADO DEFINICION DE GRADO FRECUENCIA
GRADO A Establece relaciones basadas en el respeto SIEMPRE 100%
mutuo y la confianza en su cargo y ambiente
de trabajo. FRECUENTEMENTE 75%
Es sincero con sus compaeros, pares y
LA MITAD DEL TIEMPO 50%
dems personas, dentro y fuera de la
organizacin. OCASIONALMENTE 25%
Transmite confianza, demostrando rectitud y
una conducta intachable al manejar el capital
y rendir cuentas a sus superiores.
Acta conforme a las normas sociales y
ticas relacionadas con el trabajo.
GRADO B Establece relaciones basadas en el respeto SIEMPRE 100%
mutuo y la confianza.
Es sincero con las dems personas de la FRECUENTEMENTE 75%
organizacin
Muestra coherencia entre lo que dice y lo LA MITAD DEL TIEMPO 50%
que hace al momento de rendir cuentas a la
organizacin. OCASIONALMENTE 25%
En algunas ocasiones reconoce
pblicamente los xitos de sus compaeros.
GRADO C Inspira confianza. SIEMPRE 100%
Sus acciones se corresponden con lo que
predica. FRECUENTEMENTE 75%
Es claro y abierto con las dems personas
de la organizacin.
LA MITAD DEL TIEMPO 50%
Es renuente a reconocer los xitos de los
otros.
Acepta sus errores cuando se le sealan. OCASIONALMENTE 25%
No se deja llevar por rumores y acta
conforme sus valores y los de la
organizacin.
GRADO D Es poco ntegro y sincero con las personas SIEMPRE 100%
de la organizacin, e inspira poca confianza.
No es capaz de reconocer sus errores y FRECUENTEMENTE 75%
siempre trata de responsabilizar a otros de LA MITAD DEL TIEMPO 50%
sus consecuencias.
No reconoce abiertamente los logros de sus OCASIONALMENTE 25%
compaeros, y los presenta como propios.
No es coherente con relacin a los que dice
y lo que hace.
Es poco tico en su manera de proceder.

CONOCIMIENTO EN FINANZAS Y
CONTABILIDAD
Concepto: Las habilidades de conocimiento en finanzas y contabilidad que debe poseer u
colaborador en tesorera es el de proporcionar una formacin integral de calidad para el ejercic
profesional en el mbito de las finanzas y la contabilidad para el cumplimiento de las actividade
o procesos que garanticen la recepcin y control de los ingresos de la Institucin y su adecuad
y correcta distribucin apoyando a las autoridades en la colocacin acertada de los recurso
financieros
GRADO DEFINICION DE GRADO FRECUENCIA
SIEMPRE 100%
El trabajador es capaz de reunir e interpretar FRECUENTEMENTE 75
datos e informacin relevantes en el rea de
GRADO A las Finanzas y Contabilidad para emitir juicios LA MITAD DEL TIEMPO
que incluyan una reflexin sobre temas 50%
relevantes de ndole social, cientfica o tica, OCASIONALMENTE 25
se comporta de manera tica y profesional en
la implementacin de las normas, polticas y
procedimientos de control y regulacin
contable que faciliten lograr una mayor
rentabilidad y efectividad empresarial.
El trabajador interpreta datos en el rea de SIEMPRE 100%
 Finanzas y Contabilidad para emitir juicios
relevantes de ndole organizacional, cumple
GRADO B con las normas y polticas de control contable, FRECUENTEMENTE 75
es tico en los procedimientos de control y LA MITAD DEL TIEMPO
regulacin contable. 50%
OCASIONALMENTE 25
El trabajador presenta dentro de los plazos SIEMPRE 100%
establecidos las informaciones de las
operaciones financieras de su competencia, FRECUENTEMENTE 75
GRADO C cuando le sea requerida y cumple con las LA MITAD DEL TIEMPO
normas y polticas de control contable. 50%
OCASIONALMENTE 25
El trabajador no es capaz de transmitir SIEMPRE 100%
informacin, ideas, problemas y soluciones a
un pblico tanto especializado en el rea de FRECUENTEMENTE 75
GRADO D las Finanzas y Contabilidad como no LA MITAD DEL TIEMPO
especializado. 50%
OCASIONALMENTE 25

TOMA DE DECISIONES
CONCEPTO: La toma de decisiones en PRODEGEL S.A para un colaborador de Tesorera, es una
competencia orientada al anlisis de un problema en el cual hay que elegir entre diversas alternativas c
el fin de maximizar el valor esperado como resultado de la accin y tener la capacidad mantener
controlados los efectos emocionales al instante que se lleve a cabo la eleccin de la mejor alternativa
GRADO DEFINICIN DE GRADO FRECUENCIA
Minimiza la carga emotiva que conllevan las decisiones SIEMPRE 100%
delicadas a las que ha llegado tras un proceso reflexivo y
analtico. No slo se interesa por atender las necesidades de FRECUENTEMENTE 75
GRADO A los dems sino que se compromete con opiniones concretas
y acciones consecuentes con stas, aceptando la LA MITAD DEL TIEMPO
responsabilidad que implican y ofreciendo total confianza a la 50%
Direccin.
OCASIONALMENTE 25

Toma decisiones importantes reduciendo la carga emotiva SIEMPRE 100%

que conllevan y preocupndose por los dems. Asimismo,
mantiene en todo momento una lnea de trabajo, se anticipa FRECUENTEMENTE 75
GRADO B a los hechos, prepara los trabajos con antelacin a que le
sean solicitados trasladando esta percepcin a sus LA MITAD DEL TIEMPO
colaboradores. Asume las consecuencias que se derivan. 50%
 OCASIONALMENTE 25

Toma las decisiones justas cuando surgen dificultades o SIEMPRE 100%

cuando se trata de elegir entre varias alternativas de solucin
a un problema. Cuando realiza la eleccin, se deja llevar FRECUENTEMENTE 75
GRADO C fundamentalmente por los factores emocionales en casi
todas las situaciones, mostrndose ms impulsivo que
racional. LA MITAD DEL TIEMPO
50%
OCASIONALMENTE 25

Rehye de las responsabilidades de tomar decisiones. No SIEMPRE 100%

analiza los problemas ni se compromete en su resolucin. En
el momento en que se encuentra ante una disyuntiva recurre FRECUENTEMENTE 75
GRADO D a otros para que decidan en su lugar, no toma decisiones si
LA MITAD DEL TIEMPO
no es con la consulta previa de un supervisor. Se limita a
50%
hacer aquello que ya est en marcha sin cuestionarse los
criterios que se han seguido. OCASIONALMENTE 25

DESCRIPCIN DEL PERFIL DEL PUESTO POR COMPETENCIAS

Denominacin
Tesorera Cdigo:
del cargo: GT-001

N de Gerencia

MATRI
1 rea:
ocupantes: Tcnica
Departamento Gerencia
Salario: 2000
: General
Supervisado

Z DE
Supervisa: Ninguno Gerente
por:
Funciones:
Administrar y controlar la disponibilidad de las cuentas bancarias, de cheques y de inversion
para mantener la liquidez suficiente para ser frente a los compromisos de la empresa.

DISE
Remitir al departamento de contabilidad el informe diario de las operaciones bancarias de
dispersin de fondos ingresos y egresos.
Controlar la disponibilidad de las cuentas bancarias de cheques y de inversin realizando
conciliaciones mensuales para garantizar la exactitud en el registro de fondos.

O DE
Elaborar los informes peridicos sobre el estado de reposicin financiera de las cuentas ban
flujo de caja.
Atender todos los aspectos relativos a la obtencin de los servicios bancarios que requiera la
operacin financiera.
Realizar los pagos y transferencias bancarias a los proveedores.

CARG
OS
Apoya dentro de su mbito de competencia el cumplimiento de los sistemas integrados de g
del sistema de administracin y de el de administracin de seguridad y salud en el trabajo
Competencias GRADO GRADO GRADO
Genricas: A B C
1.-EMPOWERMENT
2.-CALIDAD DE TRABAJO
3.-COMPROMISO CON EL Categorizacin por colores
MEDIO AMBIENTE
4.-GESTION AL CAMBIO
Verde Deseable
5.-RESPONSABILIDAD ETICA
6.- LIDERAZGO Naranja Mnimo requerido
Especficas:
1.-RELACIONES INTERPERSONALES
2.-PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
3.-COLABORACIN
4.-INTEGRIDAD Y CONFIANZA
5.-CONOCIMIENTO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
6.-TOMA DE DECISIONES
7.-HABILIDAD ANALTICA

Formacin acadmica:
Mnimo: Licenciatura en Contabilidad, Administracin, Deseable: Licenciado en
Finanzas o Banca. Contadura Pblica, en
Administracin Comercial o
Finanzas, Economista o sus
equivalentes.
Conocimientos complementarios:
Mnimo: Deseable:
Computacin bsica Conocimientos actualizados
Sistemas asociados a la funcin de compras y contrataciones herramientas de administrac
financiera y contable.
pblicas Software de contabilidad y
administracin de fondos y fl
caja.
Experiencia:
Mnimo: 3 a 5 aos Deseable: 5 a 7 aos

Otros requisitos:
Mnimo: Hablar ingles Deseable: Dominar el ingles
Lectura tcnico comprensiva
idioma ingls
 CUADRO DESCRIPTIVO

ESCRIPCION DEL PERFIL DE PUESTO POR COMPETENCIAS

Denominacin
Tesorera Cdigo: GT-001
del cargo:
N de Gerencia
1 rea:
ocupantes: tcnica
Gerencia
Departamento: Salario: $ 2.000
General
Supervisado
Supervisa: Ninguno Gerente
por:
Funciones:
Administrar y controlar la disponibilidad de las cuentas bancarias, de cheques y de inversiones para mantener
la liquidez suficiente para ser frente a los compromisos de la empresa.
Remitir al departamento de contabilidad el informe diario de las operaciones bancarias de dispersin de
fondos ingresos y egresos.
Controlar las disponibilidad de las cuentas bancarias de cheques y de inversin realizando conciliaciones
mensuales para garantizar la exactitud en el registro de fondos.
Elaborar los informes peridicos sobre el estado de reposicin financiera de las cuentas bancarias y flujo de
caja.
Atender todos los aspectos relativos a la obtencin de los servicios bancarios que requiera la operacin
financiera.
Realizar los pagos y transferencias bancarias a los proveedores.
Apoya dentro de su mbito de competencia el cumplimiento de los sistemas integrados de gestin del sistema
de administracin y de el de administracin de seguridad y salud en el trabajo
Competencias
Grado Definicin del grado
Genricas:
1.-EMPOWERMENT El trabajador incentiva su compromiso con la organizacin, toma
Mnimo buenas decisiones en su rea y con la asesora de personas ms
capacitadas, participa y contribuye a medida de sus
Grado C Requeri conocimientos, establece objetivos personales y posee las
do principales habilidades de lder.

2.-CALIDAD DE TRABAJO La calidad de trabajo en la organizacin se ajusta a los

estndares de perfeccin en un grado aceptable para la
elaboracin del producto, sigue una gua especfica, busca la
Mnimo mejora ocasional evita la posibilidad de errores y trata de
mejorarlas, involucra a la organizacin, considera al recurso
Grado C Requeri humano como parte de los medios en el logro de objetivos y
do existe buena comunicacin entre los colaboradores para la
elaboracin de los productos que se ejecute dentro de la
organizacin.

3.-COMPROMISO CON EL MEDIO Mnimo El trabajador se preocupa y vela por el cumplimiento de las
normas y procesos que permitan la conservacin del medio
AMBIENTE Grado B Requeri ambiente para disminuir la contaminacin y mantener una
do ventaja competitiva
4.-GESTION AL CAMBIO Aplica las normas con flexibilidad y adapta su comportamiento al
ambiente. Sabe ceder en sus propios planteamientos y objetivos
iniciales cuando la situacin lo requiere, adaptando los
Mnimo procedimientos.
Grado B Requeri Reacciona con flexibilidad y se adapta a los "imprevistos" y
do obstculos que pueden llegar a cambiar significativamente su
trabajo.

5.-RESPONSABILIDAD ETICA Mnimo

El trabajador cumple sus actividades y compromisos a travs de
buenas costumbres y los valores morales que lo caracterizan, se
Grado B Requeri familiariza con las polticas organizacionales, sus acciones
promueven la confianza.
do
6.- LIDERAZGO Posee las principales habilidades que requiere un lder, gua a los
miembros de la organizacin, busca su propio crecimiento
Mnimo profesional, en pocas ocasiones logra influir en reas funcionales
Grado C Requeri distintas a las suyas, comunica los aspectos ms relevantes
llevados a cabo en la organizacin y trabaja por grupos y reas
do especficas.

Especificas:
1.-RELACIONES INTERPERSONALES El trabajador establece y mantiene relaciones cordiales con un
Mnimo amplio crculo de compaeros y conocidos con el objetivo de
Grado C Requeri lograr mejores resultados en el trabajo, se comunica de manera
buena con el resto de miembros de la organizacin.
do
2.-PLANIFICACIN Y Establece prioridades de trabajo adecuadas y compagina la
Mnimo urgencia con la importancia. Procura prever el tiempo necesario.
ORGANIZACIN Tiene la capacidad para anticipar los focos delicados de una
Grado B Requeri situacin o problema verificando datos y buscando informacin
do externa y controla la calidad del trabajo.

3.-COLABORACIN El trabajador ve la necesidad de incentivar a que todos los

Mnimo colaboradores de la organizacin contribuyan satisfactoriamente
Grado C Requeri en la consecucin de sus objetivos generales asegurando de esta
manera el crecimiento continuo de la misma.
do
4.-INTEGRIDAD Y CONFIANZA Inspira confianza.
Sus acciones se corresponden con lo que predica.
Es claro y abierto con los dems personas de la organizacin.
Mnimo Es renuente a reconocer los xitos de los otros.
Grado C Requeri Acepta sus errores cuando se le sealan.
do No se deja llevar por rumores y acta conforme sus valores y los
de de la organizacin.

5.-CONOCIMIENTO EN FINANZAS Y El trabajador interpreta datos en el rea de Finanzas y

Mnimo Contabilidad para emitir juicios relevantes de ndole
CONTABILIDAD organizacional, cumple con las normas y polticas de control
Grado B Requeri contable, es tico en los procedimientos de control y regulacin
do contable.

6.-TOMA DE DECISIONES Toma decisiones importantes reduciendo la carga emotiva que

conllevan y preocupndose por los dems. Asimismo, mantiene
Mnimo en todo momento una lnea de trabajo, se anticipa a los hechos,
Grado B Requeri prepara los trabajos con antelacin a que le sean solicitados
trasladando esta percepcin a sus colaboradores. Asume las
do consecuencias que se derivan.

7.-HABILIDAD ANALTICA El trabajador posee una considerable capacidad de

Mnimo razonamiento, organiza el trabajo sistemticamente y por
prioridades, toma buenas decisiones en base a los problemas
Grado B Requeri que se le presenta. Organiza y presenta datos financieros y
do estadsticos y establece conexiones entre datos numricos y
conceptuales.
CONCLUSIONES

Podemos concluir que el diseo de cargo por competencias constituye

una herramienta fundamental dentro de la gestin del talento humano,
ya que permite al seleccionador escoger al candidato ms idneo y
calificado para que desempee con efectividad las tareas, funciones y
obligaciones del cargo de Tesorera debido a que se centra en el
comportamiento del individuo teniendo en cuenta las competencias
genricas y especficas que el colaborador debe poseer para alcanzar el
xito individual como organizacional.
La misin y los valores corporativos son el eje principal para alcanzar el
xito organizacional, ya que es la base de partida para todo negocio, por
esta razn la misin de Prodegel S.A debe contestar directamente Cul
es negocin de la empresa? Qu ofrece y quines son sus clientes?
Qu le distingue de los dems? y tiene estar enlazada mutuamente con
los valores corporativos, ya que existe interdependencia entre ambos y
es mediante los valores que se puede dar cumplimiento a la misin.
La competencia genrica son las caractersticas esenciales que todos
los miembros de la organizacin deben poseer para desempearse de
manera efectiva en la empresa y para Prodegel S.A es indispensable
que sus colaboradores cuenten con competencias como empowerment
en grado C, calidad de trabajo en grado C, sensibilidad a temas
medioambientales en grado B, responsabilidad tica en grado B,
liderazgo en grado C y gestin al cambio en grado B.
Las competencias especficas o diferenciales son factores que
distinguen a las personas para desempeos excelentes en el
cumplimiento de las funciones del cargo, es por esta razn que para
ocupar el cargo de tesorera es indispensable que la persona posea
competencias como Relaciones interpersonales en grado C,
Planificacin y organizacin en grado B, Colaboracin en grado C,
Integridad y confianza en grado C, Conocimientos en finanzas y
contabilidad en grado B, Toma de decisiones en grado B y Habilidad
analtica en grado B.
RECOMENDACIONES

Es recomendable que la empresa Prodegel S.A implemente la tcnica de

diseo de cargos por competencia para seleccionar a sus colaboradores
debido a que se centra en el comportamiento y competencias del
individuo y de esta forma contara con el personal idneo y calificado.
La misin y los valores corporativos deben ser fomentados y
socializados entre todos los niveles de la organizacin para dar
cumplimiento y crear un sentido de pertenencia en los colaboradores
para poder alcanzar el xito organizacional y la fidelidad en el
colaborador.
Todos los colaboradores de la empresa Prodegel deben poseer las
competencias como empowerment en grado B, calidad de trabajo en
grado B, sensibilidad a temas medioambientales en grado A,
responsabilidad tica en grado A, liderazgo en grado A y gestin al
cambio en grado A.
La persona que ocupa el puesto de tesorera posea competencias como
Relaciones interpersonales en grado B, Planificacin y organizacin en
grado A, Colaboracin en grado B, Integridad y confianza en grado B,
Conocimientos en finanzas y contabilidad en grado A, Toma de
decisiones en grado A y Habilidad analtica en grado A.
 BIBLIOGRAFIA
Alles M. (2002). Desempeo por competencias, Evaluacin 360. Buenos
Aires.
Chiavenato I. (2007). Administracin de recursos humanos; El capital
humano de las organizaciones. Mxico: Interamericana Editores S.A de
CV.
ANEXOS
 UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN
PSICOLOGA INDUSTRIAL

CUESTIONARIO
1) Qu tipo de dificultades presenta en su cargo?
Falta de previsin. Es indispensable contar con una previsin de pagos
completamente definida y actualizada que nos aporte la informacin
referente a los compromisos a corto plazo para evitar inters de mora o
reclamos.
2) Cules son las principales funciones para desempear el cargo?
Pago a proveedores mediante cheques y transferencias.
Contabilizacin de las operaciones como los cobros los pagos las
transferencias la previsin de intereses
3) Existe duplicidad de funciones en su cargo?
SI NO

4) Cuenta con los conocimientos necesarios para desempearse en

el cargo?
SI NO
5) Cules son los conocimientos generales requeridos en el cargo?
Conocimientos de contabilidad y finanzas.

6) Cules son los conocimientos complementarios que usted

considera son necesarios para ejercer de manera efectiva el cargo
Conocimientos de Ingls debido a que es una empresa exportadora
e importadora.

7) Tiene claro las lneas de mando?

SI NO

8) Cuenta con el equipo de trabajo necesario para desempear sus

funciones
SI NO

9) El tipo de inmobiliario es el adecuado para desempear sus

funciones?
SI NO
10)Qu equipos de proteccin necesita para desempear de manera
segura sus funciones?
 Ningn. Debido a que los nicos riesgos a los que estamos expuestos
son los ergonmicos para los cuales contamos con la inmobiliaria
adecuada para desempear nuestras funciones.

11) Qu tipo de exmenes mdicos se requieren previo a la

contratacin respecto a su cargo?
Exmenes generales
Biometra,
EMO
COPRO
12) Su cargo requiere experiencia?
SI NO

13)Qu grado acadmico requiere el cargo?

Tercer nivel
14)En qu rea requiere experiencia su cargo?
rea contable, financiera y de tesorera
15)Cul es el tiempo mnimo de experiencia que requiere el cargo?
De tres a cuatro aos.
16)Cules son las habilidades procedimentales necesarias para el
cargo?
Habilidad organizativa
Inters por el cliente proveedores
Administracin del Tiempo
17)Qu tipo de actitudes son necesaria para desempear el cargo?
Toma de decisiones
Compresin
Trabajo en equipo
Adaptacin
Coherencia
Diplomacia

ENTREVISTA

LA MISIN DEL PUESTO

La misin y visin que tenemos es en forma general de la empresa no tenemos

de cada cargo especficamente porque en eso ya est la descripcin de
funciones, las destrezas, las competencias entonces ya como misin
justamente para esto nosotros tenemos las evaluaciones anuales de hecho en
el ao que es la misin de hacer todas las funciones en otras palabras y la
visin de lo que esperas mejorar en 5 aos entonces nosotros lo que tenemos
es la descripcin de funciones de cada cargo.
En esta empresa contamos con 39 personal administrativos y 83 personal en el
rea operativa en total son 122 trabajadores.

El puesto se denomina Tesorera en este puesto esta la tesorera y la asistente

en total seria dos personas que ocu3pan este puesto en total de la empresa

FUNCIONES

Las funciones principales del cargo como funciones actuales en el

departamento de tesorera son:

1. Administrar y controlar la disponibilidad de las cuentas bancarias de

cheques y de inversiones entonces que hacemos nosotros en mi caso
de la tesorera en la maana tiene que ver cmo estn los saldos
bancarios en todos los bancos que la empresa tiene que ver como va a
partir el da a da cuanto tienes en efectivo cuanto tienes en el banco
que es lo que debes pagar lo que te alcanza y lo que no esa es la forma
de administras y controlar los fondos la disponibilidad que tenga la
empresa
2. La elaboracin y proyeccin de flujos de fondos despus de que la
persona ya sabe los saldos sabes cmo te manejas en el da a da y
tambin lo que vas a pagar entonces si tienes lo suficiente vas a poder
pagar lo que tenas previsto sino tendras que analizar qu es lo que vas
a dar prioridad y los pagos que no para eso es importante tener el flujo
de caja sabes muy bien cmo vas a dividirte cada mes, entonces la
primera semana del mes de diciembre tenemos un ejemplo el pago del
dcimo tercero la segunda semana pago de bonos navideos la tercera
semana sueldo entonces t ya sabes cmo vas hacer y pagos fuertes
como manejarte para eso debes hacer un plan y ese plan de pagos es
el flujo de caja yo trato de hacer el flujo de caja anual pero tienes que
revisarlo semanalmente diariamente vas viendo que es lo que tienes que
hacer segn los pagos
3. La elaboracin de flujo de fondos anual (flujo de caja) como estn en el
rea contable no les voy a dar mayor explicacin sobre el flujo de caja y
flujo en efectivo, el flujo de caja y el flujo efectivo lo puede manejar
normalmente lo maneja el rea de contabilidad el contador donde ah
 van hacer el flujo de todo lo que son los ingresos la parte operativa todo
lo que va a salir y lo mo es especifico que es dinero
4. Revisar las conciliaciones bancarias y obligaciones financieras cada
empresa tiene obligaciones financieras las que se contrae en los bancos
en las instituciones financieras bueno como es empresa solo te hacen
en los bancos en las otras instituciones financieras no entonces o sea tal
vez inversin o sea obligaciones entonces que es lo que vas a conciliar
como son las conciliaciones en la tesorera todo lo que sale se
contabiliza todo lo que ingresa a la cuenta en bancos tambin se
contabiliza y eso tienes que cuadrar y conciliar esos valores si aqu
ingresaron 100 igualmente en lo contable y en los balances tiene que
estar esos 100 todo tiene que cuadrar y eso se refleja en los balances
5. Controlar la cartera y cobranzas de los clientes como todo lo que ingresa
todo lo que sea en efectivo tiene que manejarlo el rea de tesorera
tambin estn los pagos a los clientes entonces cada empresa tiene sus
productos en este caso Prodegel el producto es vender gelatina pura, un
tipo para que puedan ver como es la empresa y todos sus procesos es
ingresando a la web y ah encontraran informacin sobre la empresa ah
tenemos la visin misin valores. Yo que me encargo de revisar la
cartera vencida o que estamos al da lo que ingresa lo que pagan los
clientes ya sea en efectivo o en cheque yo semanalmente envin al
departamento de ventas lo que esta vencidos para que le ayuden con el
cobro
6. Elaborar los informes peridicos sobre el estado de posicin financiera
de las cuentas bancarias y de los flujos de caja corresponde a los
informes que se les entrega a nuestros superiores a las actas
direcciones entonces necesitan ver que es lo que se va a cancelar hasta
el 2017 en este caso como ya estamos cerca de terminar el 2016 nos
proyectamos al 2017 entonces son informes que te van preguntando por
presupuestos que necesariamente lo hace la empresa anualmente y
estos se debe presentar a la Gerencia general o la presidencia de la
empresa
7. Atender todos los aspectos relativos a la obtencin de los servicios
bancarios que requiere la operacin financiera yo debo contactarme con
todos los bancos con los que la empresa se maneja debo estar en
 contacto para ver que me pueden ofrecer por ejemplo la empresa
necesita $200000 entonces yo debo contactarme con los bancos que me
puedan ayudar hasta que me puedan desembolsar puede ser en una
semana como en un mes, pero as empezar todo el proceso y terminar
todo el proceso
8. Realizar los pagos a proveedores locales y del exterior previo a la
revisin de los documentos de soporte esta es una empresa exportadora
pero tambin importamos hay materiales que importamos y que es lo
que debo hacer que tambin como nos manejamos en la compra de
canasta para la produccin entonces tambin se importa aparte de que
hay canasta local tambin hay canasta en el exterior nosotros tenemos
que comprar la materia prima porque la canasta es nuestra materia
prima y debemos hacer un plan de pagos semanalmente como poltica
de la empresa a los proveedores de canasta y a los de servicio y bienes
entonces nosotros tenemos que hacer transferencias al exterior pagos al
exterior lo que tambin hace tesorera.
9. Administrar y controlar el fondo de caja chica de la empresa teniendo las
requisiciones de los departamentos y realizar el cuadro respectivo de la
misma tesorera es la que debe manejar la caja chica ahora lo est
manejando el rea de gerencia por tiempo se le asignado a la asistente
de gerencia, pero normalmente tesorera es la que debe manejar esto

La elaboracin y actualizacin de polticas y procedimientos del rea financiera

si nosotros nos manejamos como tienen que manejarse todos los
departamentos de cualquier empresa debe haber polticas y procedimientos a
seguir esos procedimientos es como la persona se va a manejar en mi caso es
controlar la cartera entonces el procedimiento es enviar el soporte o un listado
de las ventas que estn vencidas quien va a recuperar todo eso es un
procedimiento, si hay algn cambio en el procedimiento en polticas entonces
eso tambin hay que actualizarlo

CUANTO TIEMPO DE EXPERIENCIA SE NECESITA PARA OCUPAR ESTE

CARGO

Debe ser ms de 1 ao yo como experiencia trabaje anterior mente en la banca

17 aos eso me facilito mucho y siento que es una fortaleza en el puesto de
tesorera ya que esta rea se maneja mucho con los bancos y de esta manera
se maneja mejor la relacin con las instituciones financieras y ahora en el cargo
que desempeo voy a estar 7 aos entonces si necesitas experiencia cada dia
tu aprendes pero la experiencia le hace al maestro entonces este puesto debe
ocuparlo alguien que se haya tenido relaciones con instituciones y proveedores
porque habr momentos que tu no puedas pagar porque te quedo mal un
cliente por la misma razn debes saber manejar con los proveedores, como en
algunas ocasiones nos ha tocado presionarles a los clientes que nos paguen al
igual con los proveedores que no se puede pagar tener una buena relacin
para que no se pongan tan molestos por eso la experiencia es importante
mnimo 2 o 3 aos para esta rea

QUE TITULO EXIGE EL PUESTO

El puesto exige una ingeniera en marketing, pero el rea de lo que es

administrativa ingeniera en administracin de empresas economista todo lo
que tenga que ver con las carreras financieras.

Ella supervisa al asistente de tesorera

El PUESTO DE TESORERIA ESTA EXPUESTO A RIESGOS LABORALES

Todos estamos expuestos a riesgos laborales por ejemplo yo puedo estar

caminando y si no me cojo del pasamano y estoy bajando las gradas puedo
rodarme las gradas entonces hay riesgos tenientes que si no me siento bien o
estoy en una mala posicin hay un riesgo entonces aqu en este cargo se
presentan riesgos ergonmicos.

En el rea de produccin ellos son ms fsicos como lastimarse un dedo

romperse la cabeza, y ellos tambin se manejan con qumicos para eso hay las
protecciones de lderes siempre nos estn capacitando indicando como
debemos estar, como debemos sentarnos, como estar frente al computador
para los del rea administrativa, tips que nos dan tanto al rea administrativa
como a la operativa

OBJETIVO PRINCILA DEL PUESTO

Es manejar financieramente los fondos de la empresa de la mejor manera
tratando de que no haya una iliquidez y si lo hay dar las soluciones
correspondientes.

REQUISITOS PARA OCUPAR ESTE CARGO

Experiencia
Ttulo de tercero o cuarto nivel
Formacin en finanzas contabilidad y auditora o carreras a fines
Conocimiento de tcnicas de negociacin al servicio del cliente
Conocer el rea financiera al nivel nacional e internacional y el sistema
bancario

JORNADA LABORAL

Desde las 8 hasta las 4y30 como son 8 horas laborales la media hora se
extiende por la razn de la 30 hora de almuerzo