GESTO EM INSTITUIES SOCIAIS: O DESAFIO POLTICO-PEDAGGICO

DE APRENDER COM NOSSAS EXPERINCIAS

Rogrio Delamare Ruas1
RESUMO
O presente texto analisa a gesto institucional e suas funes (planejamento,
monitoramento, avaliao e sistematizao) nas organizaes da sociedade
civil do campo da cidadania e da democracia, portanto, como meio para
a construo dos sujeitos sociais crticos. Reconhece a influncia dos
mtodos cartesianos, seus limites e potencialidades. Para tanto, define a
gesto institucional pelas suas caractersticas, especialmente seu vnculo
com o processo decisrio. Aponta caminhos de operacionalizao das
funes da gesto, indica a participao democrtica e a sistematizao
permanente como estratgia e a integrao matricial das aes enquanto
estrutura.
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Palavras-chave: Funes da Gesto Institucional. Instituies. ONG.

Gesto.
ABSTRACT
The present text analyses the institutional management and its functions
(planning, monitoring, evaluation and systematization) on the civil
society organizations of citizenship and democracy areas, therefore like
a way to construct the critical social actors. It acknowledges the influence
of Cartesian methods, their limits and potentialities. For that, it defines
the institutional management by its caractheristics, especially its link with
the decision process. It points to operate the management functions,
indicate the democratic participation and the permanent systematization
as strategy and the matrix integration of the actions like structure.

1. Diretor da ONG Apta (MG) - http://www.aptabr.org.br. Graduado em Cooperativismo

pela Universidade Federal de Viosa (MG) com extenso internacional em Organizaes,
Instituies e Estratgias pelo CPDA/UFRJ (RJ) e especializao em Gesto de Polticas
Sociais (PUC-MG). Coordena aes de apoio estratgia de desenvolvimento territorial rural
sustentvel e solidrio em Minas Gerais por meio de contrato de repasse com a Secretaria de
Desenvolvimento Territorial (SDT) do Ministrio do Desenvolvimento Agrrio (MDA).
Perspectivas em Polticas Pblicas | Belo Horizonte | Vol. II | N 3 | P. 100-115 | jan/jun 2009

Gesto em instituies sociais: o desafio poltico-pedaggico de aprender com nossas experincias

Key words: Institucional Management Functions. Institucions.

Management. NGOs.
1. APRESENTAO

Este texto trata da gesto institucional, suas funes e seus limites nas
instituies sociais, entendida sob a perspectiva de aprendizagem2 e
influenciada pelos instrumentos cartesianos3 da gesto empresarial.
O presente trabalho aponta pistas para a reflexo sobre a gesto
de instituies cujas intervenes se deem no campo da cidadania e da
democracia. No atual contexto, a gesto institucional busca se consolidar
como um recurso para implementar processos e propsitos de mudanas.
A importncia de compreender as instituies e suas funes que, em
certo sentido, a organizao est presente em todas as fases da vida das
pessoas.
Nos movimentos sociais, o modelo organizacional tambm est presente.
Ainda que tratem de conflitos sociais em que a dinmica parea no
se coadunar com a dinmica organizacional, os movimentos sociais
lidam constantemente com prazos, cronogramas, relaes de poder,
hierarquias, gesto de recursos entre outros. Dentro dos movimentos,
h pessoas responsveis por este tipo de funo, cujas atribuies se
assemelham em muito quelas nas instituies. Isso parece confirmar
nossa impresso de que, tambm para os movimentos sociais, as
dinmicas de organizao so necessrias.
2. O QUE SO INSTITUIES?

As instituies so sistemas artificiais, criados pelo homem, que

formalmente regulamentam a colaborao entre seus membros, assim
como os recursos tcnicos empregados, no sentido das finalidades e do
propsito do sistema, como define Helmut Wagner (1983, [s,p]).
2. A perspectiva de aprendizagem aqui entendida sob as bases do que Senge, em A Quinta
Disciplina, chamou de: a organizao que aprende.

3. Refere-se influncia dos princpios da veia racionalista de Descartes e os preceitos gerais

do mtodo cartesiano.
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As instituies se diferenciam de outros grupos informais por serem

voltadas para propsitos (misses de longo prazo, compromissos
permanentes), objetivos e metas (planos e projetos com prazos e
resultados definidos).
No campo da democracia e da cidadania, as instituies esto a
servio da construo de sujeitos sociais crticos e com capacidade de
produo de mudanas nos espaos onde atuam. Nessas instituies, os
desafios do ncleo gestor so: estabelecer a poltica da organizao em
horizontes de tempo distintos (longo, mdio e curto prazos); zelar pela
concretizao dessas polticas, atravs das prticas necessrias para a
construo de novas realidades. Nesse aspecto, os responsveis por estes
desafios utilizaro ferramentas comumente pensadas na administrao,
a maioria delas com influncia do pensamento cartesiano.
A organizao, vista como uma entidade social intencionalmente
construda e reconstruda, deixa implcitos dois pontos:

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1) que as cooperaes humanas, sejam elas voluntrias ou profissionais,

se do no plano de um compromisso, cuja base a aceitao pelo
cooperante dos propsitos da organizao;
2) que h uma racionalidade calculada a ser instituda atravs de
planejamento, diviso do trabalho, especializao, definio de
responsabilidades e coordenao.
Vrias escolas buscaram compreender as instituies. Cada uma com
seus pressupostos tericos, sociolgicos, da psicologia, da teoria de
sistemas entre outros, para que o campo da gesto se adequasse a cada
novo contexto. Devemos buscar em cada uma das contribuies o que
melhor preenche os requisitos postos pelos problemas imediatos e das
rotinas administrativas. Poderamos denominar essa prtica de gesto
situacional ou contextualizada, que exclui a hiptese de uma gesto
dissociada do plano poltico-institucional das instituies.
3. CONCEITUANDO GESTO

O termo gesto, por si, no diz muito. generalista, s adquire sentido

no contexto e na sua materialidade. Ganha sentido a partir das questes
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nascidas da interveno social seja ela no plano social, no plano poltico,

articulao em redes e fruns, aes pontuais, o acompanhamento
da trajetria dos coletivos ou ainda na explicao de um determinado
cenrio. Isso porque fazer anlise de um cenrio referenciar essa
anlise ao real.
Pode-se definir gesto conhecendo-se suas principais caractersticas:
i) refere-se ao ato de estabelecer procedimentos sistmicos, que so
definidos por unidade com delegao para supervisionar, avaliar,
dirigir, planejar e decidir sobre atos na dimenso poltica, econmica e
organizacional.
ii) refere-se tambm conduo tcnico-poltica, combinando exerccio
de poder derivado de delegao pblica para fazer uso adequado dos
recursos disponveis e conhecimento tcnico especializado.
Portanto, caracterstico da gesto sua vinculao aos processos
decisrios. dicionarizada, gesto um conjunto de princpios, normas
e funes que tm por finalidade ordenar a estrutura e funcionamento
de uma organizao.
Numa organizao social, gerir significa zelar pelo equilbrio institucional
nas trs dimenses organizacionais: pela viabilidade de seus processos
sociais inerentes a sua interveno, pelo reconhecimento pblico de
sua interveno, e pela transparncia junto aos pblicos com quem se
relaciona, combinando o estratgico e o ttico.
4. DE QUE CAMPO4 ESTAMOS FALANDO?

Campo pode ser compreendido como as relaes que se estabelecem

entre um conjunto de atores que realizam intervenes na construo da
Cidadania e da Democracia em um determinado contexto, identificados
individualmente, ou como parceiros em redes e fruns.
Nessa interao, produzem uma reconhecida rea pblica, ou espao
de vida institucional. Tal campo institucional se realiza concretamente
4. Campo, neste texto, est referido noo de campo institucional e tentativa de
estabelecer vnculo entre o conceito a Instituies sociais.
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por meio de assessoria, educao popular, educao para a cidadania,

pesquisa e anlise, produo de informao, campanhas, denncias e
em processos de pedagogia poltica.
A compreenso da identidade desse campo se d pelo reconhecimento
de alguns fatores: zelo pela autonomia dos sujeitos, pela participao,
pela democracia, pela diversidade e por uma tomada de posio
crtica diante de questes estruturais do desenvolvimento dos pases e
sociedades.
O campo institucional opera por meio de programas e planos, com o
desafio de produzir mudanas, mesmo considerando as restries
de recursos e de condicionantes de uma democracia representativa
numa sociedade capitalista. Sempre movido pela utopia de melhorias
situacionais e estruturais, faz de planos de interveno social sua ponte
entre a utopia e o possvel.
5. O CARTESIANO E O DIALGICO
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inegvel a fora do pensamento cartesiano nas instituies, transferida

principalmente pelas tcnicas e mtodos lineares oriundos do universo
empresarial e que, na sua maioria, no possibilitam uma anlise da
organizao e da interveno de modo relacional5.
Mas, sendo assim, com esse nvel de influncia, como a gesto continua a
ser uma ferramenta de fazer poltica, j que fazer gesto fazer escolhas,
assim como a poltica?
O desafio que se coloca para o gestor de planos sociais o ampliar da
lgica cartesiana, que est na confeco destes planos, rumo a uma
dialogicidade. Nossos planos so marcados pela lgica cartesiana
desde a mais inicial redao (sua prpria estrutura textual apresenta
estas caractersticas), e isso, por conseguinte, passa a influir na prtica
cotidiana de nossas intervenes. preciso fazer a transio para a
dialgica sem, no entanto, excluir a lgica em nossa construo.
5. Modo relacional refere-se possibilidade de que, na interveno social de uma organizao,
possa-se perceber que relao est sendo estabelecida entre uma ao, seu sentido poltico, e
a realizao da misso institucional.
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So cinco os desafios da gesto, desse campo institucional: i) Combinar

relaes horizontais temtica, pelo modo de gesto, pelo modo
de intervir no territrio e estrutura matricial; ii) integrar recursos e
aes; iii) gestar a diversidade de padres de financiamento, que diz
respeito governabilidade da organizao sobre os recursos; iv) fazer
a gesto participativa, com colegiados temticos e territoriais e v)
estabelecer formas de evidenciar o que importante ser observado
para acompanhamento de mudanas.
Sobre estrutura matricial cabe uma breve descrio. Fazer a gesto
baseada numa estrutura matricial requer um olhar horizontal e
cooperativo sobre a organizao, uma vez que a estrutura matricial
tem, como pressuposto, a interao entre tarefas e funes, superviso
tcnica e funcional e implementao simultnea de aes em unidades
diferentes referentes a um mesmo territrio, tema ou ator social. A
relao entre responsvel tcnico e responsabilidade funcional pelo
projeto pode causar dificuldades em ambientes de baixa colaborao
horizontal, uma vez que na estrutura matricial a hierarquia se altera,
possibilitando que uma coordenao temtica tenha maior influncia
e poder de deciso do que uma coordenao funcional, o que seria o
contrrio em uma organizao com estrutura tradicional.
Lidar com a interatividade de um ambiente dialgico conviver com
complementaridades e contraditrios.
Vrios exemplos podem ser encontrados para mostrar como choques de
opinio e consensos tm o mesmo peso na dinmica da organizao6.
Quando falamos em desenvolvimento, queremos significar o
desenvolvimento sustentvel e democrtico. Quando falamos em
economia, queremos significar uma economia de alternativas solidrias.
Os mltiplos saberes e leituras da realidade se unem para produzir
instituies multifacetadas, vivas e, por isso mesmo, democrticas. Plena
de contrrios, tanto quanto de harmonias, essas instituies do um
testemunho da nova sociedade que surgir da colaborao solidria,
6. (...) uma das principais caractersticas das sociedades complexas a coexistncia de
diferentes estilos de vida e de vises de mundo (VELHO, Gilberto. Projeto e Metamorfose:
antropologia das sociedades complexas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1994. p. 7-30).
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respeitosa e democrtica. Pelas mesmas razes, tais instituies esto

ativamente trabalhando na gestao desta nova sociedade.
As instituies em que atuamos operam em contextos marcados pela
complexidade, em que h conflitos visveis e invisveis na sociedade.
Quando se juntam em intervenes em problemas e/ou territrios
semelhantes, estas instituies compem um cenrio em que no se
sabe exatamente qual ser o resultado das intervenes. Por mais que se
tenham diagnosticado os contextos em que se d incio s intervenes,
os processos e os resultados no so sempre previsveis.
Por isso, as instituies dependem da sistematizao de sua ao a fim
de construir um relato do caminho percorrido. Este relato render lies
indispensveis. Quanto noo de aprendizagem institucional que
defendemos que as instituies adotem em seu trabalho de gesto.
6. OS PROCESSOS INERENTES GESTO INSTITUCIONAL
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Fazer a gesto em instituies sociais lidar com a incerteza, o

situacional, o dialgico e a complexidade. Porm, lidar com
contingncias institucionais, como a garantia de relaes de confiana,
zelar pelo equilbrio entre as dimenses organizacionais (economia
interna, estruturas e organogramas, poltica, democracia interna entre
outras). Fazer a gesto institucional pode ser demonstrar resistncia e
garantir direitos ameaados, o que nem sempre se d pela produo de
mudanas. Pode acontecer que a produo de permanncias seja um
resultado.
6.1. Planejamento

No processo de planejamento estratgico das instituies sociais, mais

que estabelecer objetivos e metas, fundamental definir, luz do
contexto, os principais conflitos, problemas e desafios sobre os quais se
pretende ter incidncia. Nessa perspectiva, delinear um caminho que
auxilie na reflexo to ou mais importante do que fazer a anlise crtica
da funo planejamento.
A seguir apresentado um caminho em 10 passos para a concepo de
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um plano, que normatizar um conjunto de interaes e inter-relaes

necessrias para uma interveno social, neste caso com nfase em
direitos:
1 - antecedentes e apresentao: quem prope o plano e quais so os
pressupostos tericos e metodolgicos?
2 - Contexto: quais so os principais desafios?
a. Em qual contexto nacional e regional o plano concebido e ser
desenvolvido?
b. Quem so os principais atores nos ambientes regional e nacional?
c. Quais so as iniciativas promissoras? Quais so as iniciativas que tm
potencial, mas que, no momento, enfrentam dificuldades?
d. O que est no centro dos conflitos, no urbano, no rural e no rurbano,
do ponto de vista dos atores e da organizao social?
Quais so os principais conflitos?
Quais so os atores deste conflito?
Quais conflitos so visveis?
Quais conflitos no so visveis?
Que direitos esto sendo violados?
3 - Justificativa e relevncia do plano: que perspectiva de direitos o plano
quer afirmar:
nos processos formativos;
na construo e monitoria de polticas pblica;
na exigibilidade e justiciabilidade.
4 - Quais so as conquistas e quais so os desafios?
5 - Estratgia institucional do plano: o que preciso para equacionar e
integrar aes e compreenses e dar sinergia para a interveno?
6 - Objetivos estratgicos e especficos: quais sero as principais
estratgias e proposies?
7 - Relaes institucionais: o que fazer para potencializar o plano e com
quem articular?
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8 - Que contedos/temas o plano desenvolver de forma tranversal?

9 - Aprendizagem institucional: como vamos lidar com as perdas,
retrocessos, derrotas e avanos que provenham de nossa interveno?
10 - Qual a estrutura organizacional e a capacidade de gesto instituda e em
instituio?
6.2. Monitoramento

Dentre as etapas de um plano, a monitoria onde se tem identificado

mais lacunas no ciclo de um plano institucional. Uma hiptese que isso
se deva a certos traos inerentes cultura destas instituies e dos grupos
(Organizaes no governamentais ONG e demais), por exemplo:
relao entre estratgia institucional e sua estrutura, necessidade de
ferramentas tcnico-metodolgicas para fazer a monitoria e processos
de avaliao no bem trabalhados anteriormente.

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De qualquer forma, reside a mais um desafio que, se for tomado sob

a perspectiva de aprendizagem, aperfeioa a cultura desses grupos e
dessas instituies. Por exemplo, fazer a monitoria da dimenso de
gnero requer o tratamento diferenciado entre homens e mulheres, o
que exige organizao de dados e anlise das informaes de forma
desagregada. Isto deve ser pensado durante o planejamento7.
A monitoria aqui compreendida como avaliao contnua ou em
processo, que possibilita a reviso da interveno, pressupostos,
hipteses, estratgias e desafios priorizados. Portanto, um momento
fundamental para a gesto no ciclo de um plano. A monitoria, pela sua
finalidade de identificar desvios e reorientar polticas, um momento
de aprendizado coletivo, de socializao e troca de saberes. Simplificar
este momento proporcional ao quanto de clareza h na estruturao
do plano poltico, em suas estratgias e metas.
A monitoria, para ser efetivada, deve levar em considerao a cultura
da instituio e, mais especificamente, a cultura interna na relao do
coletivo com processos avaliativos.
7. RUAS, Rogrio Delamare. Indicadores e equidade de gnero: uma proposta de incorporao
no Ciclo de Planejamento, Monitoramento e Avaliao da FASE. nov. 2004 (Mimeo).
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A cultura das instituies pode ser entendida como o seu conjunto de

crenas, valores, hbitos, costumes e mesmo seu vocabulrio mais usual.
Este conjunto, acrescido das finalidades precpuas desta coletividade,
leva as pessoas que fazem parte da organizao a se comportarem de
determinada maneira em todas as principais decises, atos, funes
ou tarefas. Se compreender a organizao compreender como so
tomadas as decises, compreender o processo decisrio compreender
a cultura institucional.
Como fruto do aprofundamento da monitoria, tem-se as apropriaes
coletivas das estratgias institucionais e o seu fortalecimento. Compreender
coletivamente, de forma participativa, exercitar a perspectiva da
aprendizagem. O desafio saber como zelamos coletivamente pelo
fluxo de informaes e dados com os quais lidamos diariamente.
Algumas questes que podem facilitar a reflexo:
Quais so as informaes relevantes? Quem zela pelas informaes?
Como esto organizadas? Em que espao coletivo elas so analisadas? A
didtica, nestas ocasies, tem sido apropriada?
Pode parecer simplista, mas, na maioria das vezes, os processos
de monitoria so frgeis por no delimitarem com clareza o que
importante ser observado, pois impossvel tudo observar. Vises
totalizantes so um mito quando se trata de gesto. As boas prticas
de gesto no so capazes de esgotar a realidade de uma organizao,
embora sejam instrumentos indispensveis para balizar vises e decises
necessariamente parciais sobre o todo. importante notar que isso no
implica o fracasso dos nossos modelos de gesto e, sim, a qualidade
mais uma vez confirmada de que a abertura intrnseca deste modelo
que permite uma contnua aprendizagem. Esta caracterstica da gesto
permeia todos os processos institucionais.
A importncia do monitoramento est em preparar a avaliao conclusiva.
A avaliao o nico momento na trajetria de um projeto em que
possvel identificar a aprendizagem a ser incorporada a esta mesma
trajetria. Vista como um ponto de conexo na linha de tempo de um
projeto, a avaliao encadeia os perodos considerados como fim de um
plano e incio de um outro que lhe segue. A monitoria, como produo
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de alertas para o momento da avaliao , por isso, considerada parte

da avaliao.
6.3. Avaliao

Considera-se avaliao como um processo de aprendizagem que

uma organizao ou grupo se prope a fazer sobre determinada
interveno social, para possibilitar a ampliao da conscincia crtica
sobre a interveno j realizada ou em andamento. A avaliao ganha
importncia para a sociedade, uma vez que o que est em questo um
plano poltico pedaggico que tem como desafio o enfrentamento de
problemas.
Essa travessia permite decises sobre a manuteno ou a excluso de
aes em curso, possibilitando que sejam redirecionadas.

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fundamental destacar a importncia da avaliao como um momento

de conexo de tempos, seja na concluso ou ainda no ciclo do plano, por
identificar lacunas, desafios e por justificar as razes de continuidade.
Ou seja, a avaliao importante: representa responder por que o plano
deve continuar existindo.
Nessa hora, o desafio lidar com a cultura da instituio, principalmente
no que diz respeito a como a avaliao foi tratada anteriormente. Vale
a pena sempre perguntar como ocorreu esta experincia em projetos
anteriores na organizao.
Para superar esse desafio, fundamental explicitar as expectativas sobre
a avaliao, respondendo s seguintes questes:
1 - Compreendendo que a avaliao sempre destinada a algum
(segundo Patton8). Para quem est avaliando?
2 - Lembrando que a avaliao ter uma finalidade e uma funo. Como
ser utilizado o resultado da avaliao?
3 - Quem participa do processo e por qu?
4 - O que queremos avaliar?
8. PATTON, Michael Quin. Notas de oficina de avaliao qualitativa. Lima , out. 2004 (Mimeo).
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5 - Que perguntas temos sobre a iniciativa social que ser avaliada?

6 - Qual a essncia do que buscamos?
Como possvel notar, as primeiras trs perguntas dizem respeito
cultura institucional. As trs ltimas estabelecem uma convergncia
entre lgica e dialgica na metodologia de avaliao.
7. A SISTEMATIZAO

O tema da sistematizao tem sido trabalhado nas perspectivas

da academia, de educao popular, dos movimentos sociais entre
outros. H um pressuposto de que na sistematizao se requer
obrigatoriamente a participao do sistematizador na interveno.
Neste pargrafo, prope-se trabalhar consideraes e uma metodologia
de sistematizao que possam ser utilizadas tanto pelos movimentos
sociais como pelas instituies de educao popular.
A sistematizao um processo coletivo de conhecimento que
acontece a partir de prticas sociais concretas. Ela recupera o que as
pessoas sabem sobre sua experincia, registra os acontecimentos e as
interpretaes que estes sujeitos tm sobre eles, cria espao para que
essas interpretaes sejam discutidas, localiza as contradies e a forma
de enfrent-las; v as relaes entre os acontecimentos e reflete sobre o
comportamento e evoluo dos mesmos.
Fazer isso possibilitar uma aproximao de conceitos entre os agentes
da prtica e, ao mesmo tempo, aprofundar o conhecimento do contexto
onde se situa e realiza a interveno.
7.1. Mas para que sistematizar?

Faz-se a sistematizao para ajudar os sujeitos da prtica a clarear o

que imediato e o que para longo prazo, para se conhecer bem onde
est, identificar brechas e construir sadas, para realimentar a prtica,
para socializao dos saberes e para que erros e acertos sirvam de
aprendizagem a ns e a outros.
7.2. Como fazer a sistematizao?

Oscar Jara (2004), ao jogar luzes sobre o tema e refletindo sobre a nossa
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prtica, aponta um caminho em cinco etapas9, caminho que, de forma

simples e encadeada, nos leva a uma reflexo crtica sobre o percurso
feito em experincias sociais:
1 - O ponto de partida que o sistematizador tenha participado da
experincia, que tenha registros e o marco referencial.
Dica: No processo de construo do plano, quais foram os desafios
pactuados e as mudanas que se propuseram a fazer?
2 - Fazer as perguntas: por que quer sistematizar, por que exatamente
esta experincia e que aspectos centrais da experincia interessam
sistematizao?
3 - Recuperar o processo vivido, classificar as informaes disponveis e
identificar as etapas principais dos processos organizar as informaes
de forma clara e, se possvel, de forma visvel. Nesse momento, busque
todos os registros possveis.
Dica: Quais foram/so os momentos considerados importantes para
o projeto?
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4 - Qual a reflexo de fundo a fazer? A reflexo passa por responder por

que aconteceu desta forma e no de outra? Por que foi assim e no de
outro modo? Este o momento fundamental da sistematizao: analisar,
criticar, estabelecer as relaes, tenses e contradies, identificando
indicativos de continuidade.
Quatro questes para ajudar nesta reflexo:
Qual a lgica pensada para a experincia?
Quais so os fatores-chaves?
Como est esta experincia em relao a outras?
Em relao teoria, como est?
Dica: Reveja o projeto na sua estrutura. Relacione os temas com cada
lugar na instituio que tenha desenvolvido atividades inerentes
a cada um. Isto possibilitar relacionar a ao estratgia da
instituio.
9. JARA, Oscar. Como sistematizar? Notas da Conferencia de La Relac. Evaluacin, democracia y
gobernabilidad. Lima/Peru, out. 2004 (Mimeografado).
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5 - Qual o ponto de chegada?

Que concluses podem ser formuladas: Quais so as principais afirmaes
que surgiram do processo? Que novas inquietaes apareceram no
percurso? Quais so as contribuies desta experincia para experincias
futuras?
Que comunicao ser dada experincia: Compartilhar, ao final,
com todos que participaram da experincia e diversificar a forma de
comunicao com bastante criatividade.
Um dos meios pelos quais a gesto pode se consolidar colocar como
desafio a perspectiva de aprendizagem. Esta perspectiva, organizada
por Senge em A Quinta Disciplina, considera que
instituies que aprendem so aquelas nas quais as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de produzir as mudanas
que realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamento
novo e abrangente, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as
pessoas aprendem continuamente a aprender juntas (1999, p.37).

Para as instituies, o desafio estabelecer estruturas de gesto

participativa com interveno integrada. Isto quer dizer que a organizao
reconhece que todos/as participam de instncias decisrias e que, em
maior ou menor grau, tomam decises no conjunto da instituio. Levar
a perspectiva de aprendizagem adiante implica na articulao de uma
estrutura matricial combinada a uma descentralizao de decises e
informaes referenciadas pelo pacto poltico-institucional que validou
o plano institucional em vigor.
Essa opo metodolgica faz com que as instituies sociais se
assemelhem mais com os sistemas sociais em geral. Os sistemas sociais
tm tambm a caracterstica de criao de objetivos comuns que
podem ser alcanados em esforos do coletivo ou de partes isoladas do
coletivo. Tambm so formados por partes interligadas num processo
de inter-relao constante sobre uma estrutura especializada. Tanto
as instituies como os sistemas sociais dependem de fluxos internos
e externos, tm identidade central sustentada em teorias, ideologias
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e leitura de mundo. A opo de uma organizao pela aprendizagem

institucional pode faz-la mais prxima das dinmicas da realidade
da sociedade que ela pretende, de alguma forma, modificar. Por
consequncia, o que produzimos so aproximaes sistmicas, mais
apropriadas a instituies sociais do que resultados e sua configurao
pragmtica.
Por fim, fazer mudanas sociais fazer mudana de valores,
compreender que no existe deciso sem mudanas e nem mudanas
sem deciso. E que fazer a aprendizagem como um processo vivenciar
os ensinamentos de Paulo Freire (1997): o ser humano quando toma
conscincia de que um ser inacabado, busca constantemente o ser
mais, e isto feito pela percepo do problema, pela anlise, tomada de
conscincia, deciso, ao e vivncia, permanentemente aprendendo
com as prticas.
REFERNCIAS
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BRANDO, Daniel Braga. Avaliao como oportunidade de aprendizagem.

Disponvel em: < http//:www.risolidaria.org.br>. Acesso em: 11 mar.
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