Planificacion Estrategica (Recuperado 1)

Planificacin estratgica
DESCRIPCIN GENERAL
Resumen
Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a una organizacin a travs del proceso
de planificacin estratgica. Cubre la planificacin necesaria para realizar una planificacin
estratgica, incluyendo los antecedentes necesarios para dirigir el proceso y as definir el
marco estratgico del proyecto u organizacin, que es el que le da a las actividades
coherencia y direccin. La herramienta se desarrolla en la pequea introduccin de
planificacin estratgica de la herramienta Descripcin general de la planificacin.
Por qu es necesaria una herramienta detallada sobre planificacin estratgica?
La planificacin estratgica es el corazn del trabajo de una organizacin. Si un marco
estratgico no sabes a dnde ir o por qu quieres llegar all. Por ello, tampoco importa por
qu has llegado all. Esta herramienta te ofrece una forma de realizar una planificacin
estratgica detallada, que puedes copiar en cualquier organizacin o proyecto que necesite
realizarla.
Otra herramienta de CIVUCUS trata sobre la Descripcin general de la planificacin. Esta
herramienta te ayudar a averiguar un modo de encajar la planificacin estratgica con el
proceso de planificacin global. La herramienta sobre Planificacin de accin te ayudar a
desarrollar el proceso para la evaluacin del impacto. La planificacin estratgica te ayudar
a que tu proyecto u organizacin tengan un impacto significativo.
Quin debera usar esta herramienta?
Esta herramienta te ayudar si tienes una experiencia limitada en la planificacin o en la
planificacin estratgica. Quizs no has dirigido una organizacin, proyecto o departamento o
una planificacin anteriormente. Tambin, puede que siempre hayas enfocado sobre la
planificacin de accin y ahora te das cuenta de lo importante que es. Si la planificacin
estratgica es nueva para ti, esta herramienta te resulta til.
Cundo ser til esta herramienta?
Encontrars til esta herramienta cuando:

Necesites planificar estratgicamente as como funcionalmente y hacer una distincin
entre los dos

Necesites ideas para ayudarte a planificar un proceso de planificacin estratgica.

Comiences la planificacin para un nuevo proyecto y organizacin.

Sientas que necesitas revisar tu marco estratgico.
Una estrategia es un enfoque global basado en el entendimiento de un contexto ms amplio
para tratar tu funcin, tu propia fuerza y debilidad y el problema al que te ests enfrentando.
Una estrategia te da un marco en el que trabajar y aclara lo que ests intentando conseguir y el
enfoque que pretendes darle. No detalla actividades especficas.
Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro (e-mail:toolkits@civicus.org)

Traductora: Leticia Rub. Web: www.iespana.es/traduc
DESCRIPCIN
GENERAL Pg. 1-2
PRINCIPIOS BSICOS
MEJOR PRCTICA
RECURSOS
Pg. 3-47
Pg. 48-50
Pg .51
GLOSARIO DE
TRMINOS Pg. 52
Ejemplos
Agenda
Qu es la
planificacin
estratgica?
Planificacin del
proceso de planificacin
estratgica Pg. 4
Pg. 3
Recorrido de los
antecedentes Pg. 17
Aportacin discusin
Duracin Pg.4-6
Quin debera
participar? Pg.7-9
Aclaracin del anlisis

del problema Pg.19
Resumen
11
Pg.20
Pg. 12-15
Aclaracin de
los parmetros
de planificacin
Planificacin de la
agenda / proceso
Pg.22-24
Pg. 16-17
Identificacin de
los asuntos clave
Estructura Pg.44
Visin Pg.29-30
Valores Pg.31-32
Programas Pg.21
Misin Pg.33-34
Organizacin Pg.21
Objetivo final
Pg.25-26
Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro (e-mail:toolkits@civicus.org)

Consecuencias
internas Pg.43
Pg. 27-28
Pg.18
Aportacin Pg.10-
Trabajo preliminar
Definicin del
marco estratgico
Pg.36-37
Gestin del
cambio Pg.45
Problemas
potenciales Pg.46
Hacia dnde Pg.47
Objetivo inmediato
Pg.38-39
reas resultantes
clave Pg.40-42
PRINCIPIOS BSICOS
Qu es la planificacin estratgica?
Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificacin estratgica es la
planificacin global que permite la buena administracin de un proceso. Adems, te saca de
las actividades del da a da de tu organizacin o proyecto y te proporciona un esquema de lo
que ests haciendo y dnde vas a llegar. La planificacin estratgica te da claridad sobre lo
que quieres lograr y cmo lo vas a conseguir.
La planificacin estratgica te permite responder a las siguientes preguntas:

Quines somos?
Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?
Qu problemas estamos tratando?
Qu influencia queremos causar?
Qu asuntos crticos tenemos que responder?
Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades?
Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente:

Cul debera ser nuestro objetivo inmediato? (ver el apartado de Objetivos
inmediatos).

Cmo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo? (ver el apartado de
Implicaciones Internas).

Quin hace el qu y cundo? (ver la herramienta sobre Planificacin de accin).
Un plan estratgico no es rgido. Sin embargo, te da los parmetros en los que trabajar. Por
eso, es importante:

Basar el proceso de planificacin estratgica en un entendimiento real del medio

externo (ver el apartado de Aportacin discusin).
Utiliza el trabajo que has hecho para aumentar tu entendimiento del medio externo y tu
propia capacidad, fuerzas y debilidades (ver el apartado de Revisin).
Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro (e-mail: nellshap@hixnet.co.za)

Planificacin del proceso de planificacin estratgica
El proceso de planificacin estratgica no es algo que pueda pasar segn vaya
surgiendo en una reunin de planificacin casual o durante una reunin del personal.
Requiere una planificacin cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea
riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan estratgico, se establecen
los parmetros para el trabajo de la organizacin, normalmente para dos o tres aos o
ms. As, tiene sentido invertir algo de tiempo y energa para el proceso de
planificacin estratgica.
DURACIN
Las preguntas son:

Cundo necesitas realizar un proceso de planificacin estratgica?

Con qu frecuencia se necesita llevar este proceso a cabo?
En qu punto del ciclo de la organizacin o proyecto necesitas hacer el
proceso?
Cunto tiempo durara?
Algunas sugerencias:
Se necesita un proceso de planificacin estratgica cuando se requiere

desarrollar, aclarar o consolidar el marco estratgico en el que trabaja tu
organizacin o proyecto. En la siguiente pgina encontrars un cuestionario que
te ayudar a decidir si tu organizacin o proyecto necesita organizar un proceso
de planificacin estratgica.
No hagas un proceso de planificacin estratgica ms de una vez cada dos aos
a no ser que el contexto interno o externo haya cambiado drsticamente.
Normalmente, una vez cada tres aos es suficiente. Esto no significa que no
revises el proceso ms a menudo, por ejemplo, una vez al ao. Una revisin
estratgica es rpida se necesita un da o menos para considerar el marco
estratgico en relacin con lo que est pasando interna o externamente, a modo
de revisin real.
Hay varios momentos en el ciclo de la vida de un proyecto u organizacin en el
que tiene sentido realizar un proceso de planificacin estratgica. As, por
ejemplo, necesitas uno cuando inicias un nuevo proyecto u organizacin. Si
acabas de realizar una evaluacin mayor de la organizacin o trabajo, y esto te
ha conducido a otros retos, entonces tienes que crear inmediatamente un
proceso de planificacin estratgica. Cuando llegues al final de la fase principal,
conviene revisar el progreso y prepararse para la prxima fase a travs de un
proceso de planificacin estratgica.
Se necesitan ms de tres das para llevar a cabo un proceso de planificacin
estratgica riguroso. Si no ests familiarizado con este tipo de procesos,
necesitars al menos cuatro o cinco das.

CUESTIONARIO: SE NECESITA UN PROCESO DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA?
El equipo de administracin de la organizacin o proyecto debera trabajar con la
ayuda de este cuestionario.
Si un informe tiene dos partes y declararas una parte como definitiva pero la otra
no, entonces inclnate por la respuesta ms dbil. As, por ejemplo, en el primer
informe, puedes contestar que definitivamente tu organizacin tiene una visin clara,
pero no es seguro si hay consenso sobre la visin. Tu respuesta sera entonces no es
seguro.
Marca tu proyecto u organizacin de la siguiente forma:
1
2
3
=
=
=
Definitivamente
Quizs / No es seguro
Definitivamente no
Si el total es 20 o ms, entonces la organizacin o proyecto est preparado para un

proceso de planificacin estratgica. Si es 15 o entre 15 y 20, la organizacin
probablemente se beneficiara si se realizara un proceso de planificacin estratgica.
Si est por debajo de 15, no corre prisa pero deberas por lo menos hacer una
planificacin estratgica tres aos despus del ltimo proceso de planificacin
estratgica.
Informe
Definitivamente
No es
seguro
Definitiv
amente RESULTADO
no
La organizacin/proyecto tiene una

clara visin de lo que se quiere
lograr y existe consenso sobre ello.
Los asuntos importantes se
discuten con frecuencia en la
organizacin/proyecto y hay
acuerdo sobre la base de los
valores de la
organizacin/proyecto.
El informe de la misin actual de la
organizacin/proyecto refleja
claramente que hace la
organizacin/proyecto, para quin y
por qu es importante.
La organizacin/proyecto refleja
normalmente sus puntos fuertes y
dbiles y las oportunidades y
riesgos existentes.
La organizacin/proyecto tiene
unos objetivos claros estas
metas son LASER (ver Glosario de
trminos)

A la organizacin/proyecto le
resulta fcil dar prioridad, hacer una
distincin entre lo que se debe
hacer y lo que se quiere hacer.
La organizacin/proyecto tiene
claro los indicadores con los que se
mide el impacto de su trabajo.
La estructura interna de la
organizacin o proyecto tiene
eficacia y efectividad
El trabajo realizado por la
organizacin o proyecto encaja de
forma coherente las diferentes
reas de trabajo encajan
respectivamente.
Los contextos externos e internos
con los que funciona la
organizacin o proyecto son
relativamente estables y no se han
producido cambios importantes
durante el pasado ao.
Resultado final: __________________

QUIN DEBERA PARTICIPAR?
Quin debera participar en el proceso de planificacin estratgica?
Para ver los detalles de quin debera estar implicado en las diferentes etapas de la
planificacin, dirgete a la herramienta Descripcin general, en el apartado de Quin
planifica?
Las dos cuestiones clave son:

Quin debera participar en el proceso de planificacin estratgica?

Quin debera facilitar el proceso de planificacin estratgica?
Quin debera asistir?

El proceso de planificacin estratgica ayuda a una organizacin a aclarar, consolidar y
establecer su marco estratgico. Situado en el marco estratgico, son los valores y
visin de la organizacin. Debido a esto, es importante que toda la organizacin participe
en, al menos, parte del proceso. Para ello, recomendamos lo siguiente:
Fase de planificacin
estratgica
Planificacin del proceso
Entendimiento del contexto
Visin, valores y misin de la

discusin
Revisin de los puntos fuertes y

dbiles, de las oportunidades y de las
amenazas.
Discusin de opciones estratgicas y
objetivos
Estructura de la organizacin
Quin debera participar?

El equipo de administracin del
proyecto u organizacin.
Todos los miembros del personal y de
la Junta Directiva: el personal
administrativo debera participar si es
importante para ellos entender los
asuntos de la organizacin y los
problemas.
Todos los miembros del personal y de
la Junta Directiva: es muy importante
que todo el personal participe,
incluyendo el personal administrativo
en la discusin ya que es probable que
proporcione principios funcionales
en otras palabras, aclarar por qu se
espera que las personas que trabajan
en el proyecto u organizacin trabajen
o se comporten de cierta manera.
Personal profesional o del programa
de todo el proceso; incluye al personal
administrativo en las discusiones sobre
los puntos fuertes y dbiles internos.
Miembros del personal y de la Junta
Directiva
El equipo de administracin con
aportaciones del resto del personal.
Cuando el personal de administracin est muy interesado en el trabajo profesional,

puedes invitarlos a participar en todas las etapas en las que participe en el personal
profesional. De hecho, el personal administrativo experimentado debera participar en
todo el proceso. As, por ejemplo, si la organizacin tiene un contable, debera participar,

pero no sera necesario si la recepcionista acude a todas las sesiones. Sin embargo, una
vez que se ha establecido el marco estratgico se debe presentar a todo el personal y
darle tiempo para que realicen preguntas o aclaraciones, preferiblemente en las
unidades ms pequeas o los departamentos.
El uso de un facilitador externo
Recomendamos que uses un facilitador externo preparado para un proceso de
planificacin estratgica de forma que:

Haya una persona asignada para mantener el orden, para prevenir que se
personalicen los asuntos y que mantenga el proceso alejado de las emociones
personales.
El resto sea libre para colaborar en el proceso sin una preocupacin importante.
Una persona formada sea capaz de tratar los conflictos que puedan surgir para
manejarlos de forma constructiva en lugar de destructiva.
Alguien con experiencia de organizacin especfica sea capaz de crear asuntos y
prevenir a la organizacin o proyecto de que surjan asuntos complicados.
Alguien con mucha experiencia puede ofrecer perspicacia, ideas y una
perspectiva externa.
Las desventajas estn relacionadas con los costes principalmente. Sin embargo, en
caso de que tengas la persona correcta, la inversin debera ser de bajo coste con
respecto a los resultados.
En la siguiente pgina encontrars una lista de control para ayudarte a elegir al
facilitador externo correcto para el proceso de planificacin estratgica.

LISTA DE CONTROL PARA SELECCIONAR A UN FACILITADOR EXTERNO:
Fjate en lo siguiente:
Comprensin de los asuntos de desarrollo en general.

Comprensin de los asuntos de la organizacin.
Perspicacia y empata.
Autoridad y credibilidad.
Experiencia en dirigir procesos de planificacin estratgica.
Buena reputacin con clientes previos (revisa esto).
Capacidad para gestionar conflictos y confidencia para manejarlos.
Poder establecer tus resultados
Compromiso para ayudar a alcanzar los resultados deseados
Honestidad y justicia (no busques una objetividad total, cualquiera puede

tener su propia opinin, slo quieres que se haga una distincin clara entre
opiniones y hechos).
Lgica, autodisciplina y capacidad para funcionar sistemticamente.
Compromiso con los plazos de entrega.

Habilidades escritas y orales.
Seguir el estilo de la organizacin.
Tarifas razonables, acorde con los precios de mercado.
Una vez que hayas encontrado a la persona correcta, acuerda las instrucciones
por escrito y de forma clara para que no haya malentendidos sobre lo que se
quiere y se espera de esa persona.

APORTACIONES
Debido a que un proceso de planificacin estratgica se refiere al gran cuadro final,
resulta til realizar aportaciones externas en el proceso. Para los que trabajan en el
proyecto u organizacin resulta fcil olvidarse del cuadro general y centrarse en los
asuntos desde el punto de vista de nuestro propio trabajo. Contratar a alguien con una
visin ms amplia y nuevas ideas puede abrir las puertas a nuevas formas de
pensamiento. Esto ayuda a mantener a una organizacin en la vanguardia del trabajo de
desarrollo. La aportacin externa aclarara las oportunidades, retos y amenazas del
contexto externo de la organizacin (ver tambin la herramienta Descripcin general de
la planificacin, apartado del Anlisis FADO).
La aportacin externa de la organizacin debera ser el trabajo del grupo o persona que
planifica el proceso.
Recuerda que debes averiguar con antelacin si el orador necesita equipamiento
especial (como un rotafolios y rotuladores o un ordenador y una pantalla para una
presentacin de PowerPoint).
La mayora de las personas que trabajan en el desarrollo estarn preparadas para ceder
su tiempo libre si tu organizacin o proyecto tiene credibilidad o potencial para solucionar
un problema que les afecta. Sin embargo, tu organizacin o proyecto debera cubrir los
gastos de transporte, alojamiento y similar. Tambin se recomienda dar al orador un
pequeo regalo como agradecimiento por su tiempo.
No te bases plenamente en una aportacin externa. Asegrate de que las estadsticas,
polticas e informacin de los interesados directos que afectan a tu trabajo estn
disponibles incluso en forma de notas.

10
Quin debera hacer la
aportacin?
Ests buscando a alguien que entienda el

desarrollo, que tenga una perspicacia particular
sobre el sector de desarrollo en el que trabajas o
pretendes trabajar y que entienda el tipo de
contribucin que quiere hacer tu organizacin o
proyecto. Asimismo, es importante contar con
una persona autoritaria alguien respetable para
que el personal y la Junta Directiva lo tomen en
serio.
Podras contar con ms de una persona. As, por
ejemplo, puedes tener a alguien que trate con los
asuntos gubernamentales y otra, para los
asuntos de la comunidad.
Qu se debera cubrir en la
aportacin?
Cundo deberas organizar

todo esto?
Qu deberan incluir las

instrucciones?
A veces, un miembro de la Junta Directiva, o

incluso un particular bien informado, puede dar
una aportacin. Sin embargo, normalmente es
una buena idea escoger a alguien de afuera.
Al final de la aportacin, quieres que todo el
mundo tenga una comprensin general del
contexto y algunos pensamientos innovadores
para poder informar sobre tu proceso de
planificacin estratgica.
Asegrate de que cubres los tres puntos
principales del contexto: desarrollo en el mbito
nacional e internacional, tu sector en el mbito
local, nacional e internacional, tu rea de
experiencia (por ejemplo, formacin, fuentes de
informacin, etc.) en el mbito local, nacional e
internacional. Intenta conseguir una perspectiva
general (no slo desde un punto de vista) bien
invitando a ms de un orador o bien invitando a
un orador que sea capaz de dar una perspectiva
general. Recuerda que nadie es neutral y que la
gente tiene opiniones que necesitas evaluar.
Tan pronto como tengas una fecha para el
proceso de planificacin estratgica y por lo
menos antes de dos semanas. As, ser ms
probable que puedas elegir a la persona que
quieres en vez de tener que escoger a alguien
que simplemente estaba disponible.
Las instrucciones deberan afirmar claramente el
lugar y la hora en la que quieres que llegue el
orador. Debes explicarle lo que quieres antes de
su aportacin.
Asegrate de que las instrucciones incluyen:

El objetivo de la aportacin qu resultado
esperas.

Cunto tiempo debera ocupar.

Qu debera cubrir el orador en su
aportacin y que informacin debera
facilitar.

Cmo encaja la aportacin en el proceso

Qu tipo de aportacin te gustara
(provocadora, interactiva, etc.)

Si esperas que el orador participe en otra
parte del proceso.

11
TRABAJO PRELIMINAR
Se necesitan realizar dos tareas importantes antes de comenzar un proceso de
planificacin estratgica:

Un resumen del trabajo de la organizacin.

Un resumen del funcionamiento interno de la organizacin.
Resumen del trabajo

Se puede realizar mediante:

Una amplia evaluacin externa antes de realizar el proceso de planificacin

estratgica para introducirla en el proceso.
Un anlisis del trabajo realizado en el mbito de unidad/proyecto/departamento,
incluyendo los logros de los objetivos e indicadores del impacto (ver tambin la
herramienta Descripcin general de la planificacin, apartado Herramientas 1:
estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo).
Revisin del trabajo realizado en la organizacin por parte del equipo de
administracin, que incluya los objetivos logrados y los indicadores (ver Glosario
de trminos) de impacto.
An teniendo un revisor externo, es til que los equipos tambin realicen una reflexin
interna.
Revisin de la funcin interna de la organizacin
Se puede llevar a cabo mediante:

Una revisin externa dirigida por alguien que tenga un amplio entendimiento del
desarrollo y de las organizaciones sin nimo de lucro, pero no necesariamente de
un sector en particular.
Una revisin por parte de la administracin del funcionamiento interno de la
organizacin o proyecto.
Aportaciones del personal (ver tambin la herramienta Descripcin general de la
planificacin, apartado Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el
progreso del trabajo).
stos no se excluyen mutuamente: incluso con la aportacin externa, es til para los
equipos llevar cabo una reflexin y pensamiento internos. Adems, resulta tambin til
reunir a los que participarn en el proceso de planificacin estratgica para que realicen
un trabajo preliminar de forma individual.
En la prxima pgina encontrars un cuestionario que podras entregar a los
participantes como preparacin al proceso de planificacin estratgica.

12
TRABAJO PRELIMINAR PARA

PLANIFICACIN ESTRATGICA
EL
PROCESO
INDIVIDUAL
DE
Este cuestionario ayudar a los participantes a prepararse para el proceso de

planificacin estratgica, de modo que puedan contribuir al proceso
Sobre el contexto:
1.
Qu ha ocurrido en los ltimos tres aos en el entorno externo que podra
afectar a nuestro trabajo como organizacin o proyecto?
2.
A qu retos y amenazas nos enfrentamos como organizacin o proyecto en
nuestro entorno externo?
3.
Qu oportunidades del entorno deberamos aprovechar para...?
a
b
Hacernos ms sostenibles.
Ayudarnos a conseguir nuestra meta.

13
4.
Qu informacin significativa posees para compartir con los dems?
Sobre la organizacin:
5.
Cules son los puntos fuertes importantes de la organizacin o proyecto?
6.
Qu puntos dbiles hacen que la organizacin o proyecto no logre sus
objetivos?
7.
Piensas que tenemos claro lo que queremos, nuestros valores y misin? Anota
lo que piensas que queremos, nuestros valores y misin.

14
8.
Qu objetivos no hemos logrado en los ltimos dos o tres aos y por qu?
9.
Qu objetivos hemos logrado en los ltimos dos o tres aos y qu nos ha
ayudado a conseguirlos?
10.
Cul es el resultado ms importante que te gustara obtener de este proceso de
planificacin estratgica? Por qu piensas que es tan importante?

15
PLANIFICACIN DE LA AGENDA / PROCESO
Ya has resuelto la duracin, los participantes, las aportaciones y el trabajo preliminar.
Has establecido prioridades para reunir al personal adecuado, la informacin que vas a
compartir y todo el mundo sabe el tiempo necesario para el proceso. Ahora ests
preparado para planificar el proceso actual y sabes cmo trazar la agenda. Lo haras
como si estuvieras planificando un taller. Lo importante que debes recordar es:

Saber lo que quieres conseguir y tener claro los resultados del proceso.
Saber lo que hay que cubrir para lograr esos resultados y saber los pasos a
seguir.
Saber con qu asuntos adicionales necesitas trabajar en el tiempo disponible.
Dar prioridad. Por ejemplo, no permitas que se discuta durante slo media hora
los valores y objetivos del proceso y dos horas para discutir si se necesita
personal administrativo adicional.
S flexible, pero compromtete dentro del tiempo establecido.
Asegrate de que alguien se encarga de anotar lo que se dice y, lo ms
importante, lo que se acuerda. Esto no significa que se tenga que anotar palabra
por palabra, sino slo las discusiones importantes y las decisiones.
SI decides utilizar un facilitador externo (que es lo que recomendamos),
asegrate de que alguien se ocupa de presidir cada sesin y que est capacitado
para ello.
Realiza pasos que involucren a todos los participantes-necesitas que la gente te
acompae, no simplemente realizar la tarea.
Si has pedido que se realice un trabajo preliminar, asegrate de que esto se tiene
en cuenta en la agenda para que la gente sienta que se valoran sus esfuerzos.
Teniendo esto en cuenta, el equipo debera:

Trazar una agenda para todo el proceso.

Dividirla por da, por ejemplo, da uno, da dos, etc.
Localizar las responsabilidades.
Hacer circular la agenda para comentarios.
Finalizarla.
Si ests usando un facilitador externo, trabaja en la agenda con l o ella. Al final,

instryelo/a cuidadosamente. Crea un borrador en el que inmiscuirlo/a y observa si se
tratan los asuntos mencionados anteriormente. Como cliente, tienes derecho a
cuestionar la agenda y mostrar las preocupaciones que tengas.
En el apartado de Ejemplos encontrars una agenda para la planificacin estratgica de
un taller de cuatro das.

16
Recorrido de los antecedentes
Para que tu proceso de planificacin estratgica vaya bien, necesitas incluir ciertos episodios
de los antecedentes para establecer el estado de tu planificacin. Sin ellos, la planificacin
tendra lugar en un vaco. Los episodios de los antecedentes constituyen los momentos
iniciales del proceso de planificacin estratgica e incluyen:

Aportacindiscusin.
Aclaracin del anlisis del problema.
Revisin de los programas y de la organizacin como un sistema funcional.
Aclaracin de los parmetros de planificacincul es el amplio marco en el que
vamos a planificar?
Identificar los asuntos crticos que se deben tratar durante el proceso de planificacin
estratgica.
Sintetizarreunir los aprendizajes clave de la organizacin o proyecto que surgen del
trabajo inicial.
Deberas completar este paso del proceso de planificacin estratgica al final del da 1 como
muy tarde si se trata de un taller de cuatro das. Alternativamente, podras dirigir una sesin
de un da para cubrir todo esto una semana antes del taller de planificacin estratgica.

17
APORTACIN / DISCUSIN
Ya hemos discutido la importancia de aadir algunas aportaciones al gran cuadro final al
comienzo del proceso de planificacin estratgica. Lo que hagas con la aportacin es tan
importante como tenerla. stas son algunas sugerencias que no son excluyentes. A veces,
es bueno combinarlas.
Tras la aportacin debes tener:

Una sesin de preguntas y respuestas con la persona que da la aportacin para

aclarar asuntos.
Una discusin en pequeos grupos sobre algunos asuntos clave. Esto puede que lo
haya planteado el presentador o se hayan extrado de la aportacin o mencionado
con anterioridad.
Una pequea discusin, bien en pequeos grupos o en sesiones plenarias, sobre
cules son nuestras implicaciones.
Un resumen de lo que se ha dicho mediante un anlisis PEST (ver Glosario de
trminos). Para ver cmo se realiza un anlisis PEST ir a la herramienta Descripcin
general de la planificacin).
Un proceso de aclaracin sobre el problema que ests tratando con tu trabajo (para
ms informacin, ir a la siguiente pgina).
Merece la pena invertir la primera maana del proceso de planificacin estratgica en esta
discusin, ya que supone la base para el resto del taller.

18
ACLARACIN SOBRE EL ANLISIS DEL PROBLEMA
En la herramienta Descripcin general de la planificacin, tratamos el anlisis de
problemas y el modo de realizar un anlisis con detenimiento. El anlisis de problemas es
un intento de entender el problema a tratar y las diferentes causas y efectos relacionados.
SI has formado una nueva organizacin o proyecto necesitas realizar un cuidadoso
anlisis del problema basado en el entendimiento del contexto en el que quieres trabajar.
Si tu organizacin o proyecto ya estn establecidos, necesitas entonces revisar el anlisis
del problema original y ver lo que puede ser vlido. Recomendamos que visites la
herramienta Descripcin general de la planificacin para familiarizarte con los pasos a
seguir y llevar a cabo este tipo de anlisis (ver el apartado titulado Herramientas 2:
anlisis de problemas).
Si es necesario, realiza en proceso del anlisis en el taller. Al final, las preguntas que
necesitas contestar son:

Es importante el problema que estamos tratando?

Si solucionamos el problema, se ver un cambio importante en las vidas de las
personas con respecto al desarrollo?
Esta aclaracin te ayudar a seguir adelante con tu proceso de planificacin estratgica.

19
REVISIN
Este paso implica una revisin del trabajo ya realizado y de cmo funciona el sistema del
proyecto u organizacin. La revisin permite que realices un Anlisis FADO (ver Glosario de
trminos y la herramienta Descripcin general de la planificacin para ms informacin
sobre cmo hacer un Anlisis FADO).
Cuando haces una revisin de los programas, te fijas en el impacto y efectividad del trabajo
que ests realizando. Causa alguna influencia? (esto se plantea con ms detalle en el
apartado sobre cmo llevar a cabo un Anlisis FADO).
Cuando revisas la organizacin, te fijas en la eficacia en la que se realiza el trabajo.
Hacemos nuestro trabajo de forma eficaz en relacin con el coste y para que produzca los
mximos resultados con las mnimas aportaciones posibles? (esto se plantea con ms
detalle en la herramienta Seguimiento y evaluacin).
Para ver una introduccin sobre el proceso de revisin, dirgete al apartado sobre trabajo
preliminar descrito anteriormente.
Aqu nos preocupamos ms sobre cmo se procesa el trabajo preliminar durante el proceso
Una vez que se ha procesado el trabajo preliminar, renelo usando una tcnica como el
Anlisis FADO.
Programas
Necesitas asegurar que el trabajo preliminar realizado sobre el impacto y efectividad de
tus programas se comparta en el taller o entre los relacionados en el proceso, ya que
constituye los antecedentes esenciales para el proceso de planificacin estratgica.
Dependiendo de la forma en la que se realice el trabajo preliminar, tendrs que decidir
hacer lo siguiente (no son necesariamente excluyentes, sino que se puede usar ms de
una sugerencia):
Si has seguido la ruta de una evaluacin externa, deja al evaluador externo que
presente un resumen de sus conclusiones y recomendaciones para la discusin. Se
recomienda que los participantes lean el informe escrito con anterioridad.
Si el evaluador ya ha hecho una presentacin, enfoca la discusin entorno a las
conclusiones y recomendaciones que han surgido durante el proceso de planificacin
estratgica. La organizacin o proyecto necesita alcanzar un acuerdo sobre las
conclusiones y recomendaciones.
SI las unidades, departamentos, proyectos o programas de una organizacin han
hecho su propia revisin de progreso del trabajo (usando algn tipo de herramienta
para estructurar el anlisis del progreso del trabajo facilitado en la herramienta
Descripcin general de la planificacin), dales una oportunidad para presentar el
resultado de sus deliberaciones. Se debera agregar cualquier tipo de trabajo
individual que se haya realizado para que la unidad, proyecto o departamento se
prepare para la presentacin.

20
Si la administracin ha realizado un proceso de revisin, se debera presentar en este
momento.
Independientemente de la opcin u opciones que elijas, tendras que sacar
conclusiones y aprendizajes. Esto puede proporcionarlo el facilitador externo o
alguien de la organizacin. Anota estos aprendizajes en un rotafolios como punto de
referencia para el resto del proceso. La cuestin a responder es:
Qu hemos aprendido de esta revisin del programa que debemos tener en cuenta
a medida que avanzamos con nuestra planificacin estratgica?
Organizacin
Necesitas asegurarte de que el trabajo preliminar sobre la eficacia del proyecto u
organizacin y sobre la forma en la que organizas y realizas tu trabajo, lo compartes en
el taller o con aquellos implicados en el proceso. Asimismo, esto forma un antecedente
esencial para el proceso de planificacin estratgica. Dependiendo de la forma en la
que se haga el trabajo preliminar, tienes que tomar una de las siguientes decisiones (no
son necesariamente excluyentes, sino que se puede usar ms de una sugerencia):
Hacerse con un experto externo en desarrollo organizativo que se haya fijado en tu
organizacin para presentar sus conclusiones y recomendaciones.
Si el experto ya ha hecho una presentacin, enfoca la discusin en torno a las
conclusiones y recomendaciones que han surgido durante el proceso de planificacin
estratgica. La organizacin o proyecto necesita alcanzar un acuerdo sobre las
conclusiones y recomendaciones.
SI las unidades, departamentos, proyectos o programas de una organizacin han
hecho su propia revisin de progreso del trabajo (usando algn tipo de herramienta
para estructurar el anlisis del progreso del trabajo facilitado en la herramienta
Descripcin general de la planificacin), dales una oportunidad para presentar el
resultado de sus deliberaciones. Se debera agregar cualquier tipo de trabajo
individual que se haya realizado para que la unidad, proyecto o departamento se
preparen para la presentacin.
Si la administracin ha realizado un proceso de revisin, se debera presentar en este
momento.
Al reunir todos estos puntos, el facilitador o persona que facilita la sesin debera
preguntar lo siguiente:
Cules son los puntos fuertes internos en los que necesitamos trabajar?
Cules son los puntos dbiles internos que necesitamos eliminar?
Cules son los problemas internos que estn afectando negativamente a nuestra
capacidad para impactar en nuestro trabajo?
No intentes solucionar estos problemas ahora; simplemente, tenlos en cuenta. Al final,
la forma de organizar lo que hacemos, depende de lo que hagamos. Esto se ver
claramente durante el proceso de planificacin estratgica.

21
ACLARACIN DE LOS PARMETROS DE PLANIFICACIN
Una vez que has alcanzado esta fase en el proceso de planificacin estratgica, ests listo
para explicar con claridad tus parmetros de planificacin.
A qu nos referimos con los parmetros de planificacin?
Un proyecto u organizacin no puede funcionar sin ningn tipo de lmites. Hay ciertos
parmetros o restricciones que definen o limitan lo que se puede o no se puede hacer, lo que
es ms o menos probable. As, por ejemplo, un proyecto sanitario en una comunidad
desfavorecida no puede decidir rpidamente si proporcionar becas para una educacin
terciaria, pero puede enlazar el trabajo de la salud con el alfabetismo bsico. Los parmetros
se definen por el entendimiento de los problemas y sus causas y por la particular pericia del
proyecto. Esto necesita tenerse en cuenta en el proceso de planificacin estratgica.
Qu se necesita tener en cuenta para aclarar los parmetros de planificacin?
Los parmetros de planificacin se definen mediante:
1. El anlisis del problema. La estrategia puede solucionar problemas importantes. La
intencin es generar una influencia significativa y positiva para los beneficiarios
propuestos.
2. Los interesados directos (ver Glosario de trminos) que pueden ser compaeros,
beneficiarios, donantes o influyentes mediante lo que haces y cmo lo haces.
3. Tu competencia distintiva. ste es un trmino prestado de las empresas, pero muy til
en el contexto del desarrollo. Se refiere a tus destrezas. Tu competencia distintiva
tiene que ir acorde con los trabajadores comunitarios de la salud o el desarrollo del
material de alfabetismo o produccin de medios entretenidos pero relevantes
socialmente. Si sabes identificar tu competencia distintiva, te ser ms fcil aclarar los
parmetros de planificacin.
4. Tu ventaja competitiva. Este es otro trmino prestado de las empresas pero til en el
contexto del desarrollo. Se refiere a aquello que te hace ser preferible como agente
de desarrollo para otras organizaciones similares. Es particularidad que hace que los
interesado directos como los donantes o beneficiarios de la comunidad digan:
queremos trabajar con ellos. As, por ejemplo, puedes tener una ventaja
competitiva en comparacin con otras organizaciones que realizan el mismo trabajo,
ya que tienes un buen registro del sector o comunidad en la que trabajas. Asimismo,
puedes tener una ventaja competitiva para presionar y fomentar, ya que algunos
miembros del personal tienen un origen gubernamental o han trabajado en grandes
empresas. As, el conocimiento de tu ventaja competitiva y la explotacin de este
conocimiento, debe formar parte de tu estrategia.
5. Tus valores. Los valores de la organizacin o proyecto proporcionan los parmetros o
lmites de las opciones estratgicas. Si la organizacin cree en nada para el pueblo
sin el pueblo, entonces las opciones estratgicas se vern limitadas por esta
creencia.
6. Acceso a los recursos. A cuntos recursos puedes acceder es un parmetro
importante para la planificacin estratgica. Puede que no afecte a tu visin o valores,
pero seguramente influencie la forma de definir tus objetivos. Los recursos incluyen
presupuesto, personal y experiencia.

22
Puede que dispongas de otros parmetros de planificacin que puedas identificar para tu
proyecto u organizacin.
Otro elemento de los parmetros de planificacin son las suposiciones. stas son
condiciones externas que tu proyecto u organizacin no puede controlar pero que se supone
que existen y son necesarias para el xito del proyecto. As, por ejemplo, un proyecto que
trabaja con el sector empresarial informal puede suponer que el gobierno apoyar al sector
informal a travs de la legislacin y regulacin. Para hacer esta suposicin, la organizacin o
proyecto debe tener buenas razones para creerlo. Si es as, entonces se convierte en uno de
los parmetros de la planificacin: podemos confiar en el apoyo gubernamental en el mbito
legislativo. Sin embargo, si se cree lo contrario, entonces tambin se necesita tenerlo en
cuenta para la planificacin como un factor que la dificulte. Otras suposiciones similares
pueden ser:
La economa contina mejorando.
El gobierno sigue con su poltica de privatizar las empresas pblicas.
Las empresas estn dispuestas a cooperar con la sociedad civil.
Las leyes que restringen el empleo de las mujeres se han liberalizado.
No han aumentado los niveles actuales de violencia.
No hay inundaciones este ao.
Es importante seguir un control de las suposiciones que se han hecho en caso de que las
circunstancias externas cambien y tengas que adaptar tus planes (ver tambin la herramienta
sobre Seguimiento y evaluacin).
En la siguiente pgina encontrars un ejercicio que podras usar para establecer los
parmetros de planificacin de tu proyecto y organizacin.

23
EJERCICIO PARA DEFINIR O ACLARAR LOS PARMETROS DE
PLANIFICACIN DE UN PROYECTO U ORGANIZACIN
Este ejercicio dura sobre una hora: 30 minutos en pequeos grupos y otros 30 para en una sesin
plenaria.
Se debera realizar en pequeos grupos (unas cinco o seis personas) y se podran alternar o basar
en unidades de trabajo. Decide cul ser ms productivo.
Para hacer el ejercicio necesitas una cartulina, rotuladores (preferiblemente de distintos colores) y
algo para pegar las fichas de cartulina en la pared.
Comienza explicando los distintos trminos.
Paso 1:
Pide a cada grupo que trace un dibujo en un papel o cartulina. El dibujo debe representar
lo que opina el grupo sobre los parmetros de planificacin segn:

El anlisis del problema.

Los interesados directos.
Las competencias distintivas de la organizacin o proyecto o grupo.
Valores.
Acceso a los recursos.
Suposiciones de lo que se puede hacer sobre el medio externo.
Paso 2:
Hacer que cada grupo presente y explique su dibujo.
Paso 3:
Lista de parmetros sobre los que hay acuerdo en una hoja separada.
Paso 4:
Discusin sobre los parmetros en los que hay desacuerdo y llegar a algn tipo de
acuerdo. Aadir estos ltimos parmetros a tu lista.
Esta lista se debera mostrar en el proceso para estar en contacto con la realidad.

24
IDENTIFICAR ASUNTOS CRTICOS
El trabajo que has realizado hasta ahora se ha centrado en el contexto de tu organizacin o
proyecto, en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y en el modo en el que se
definen los parmetros de planificacin. Ahora deberas poder identificar los asuntos
crticos internos y externos que se necesitan tratar.
Qu es un asunto crtico?
Un asunto crtico rene la mayora de los siguientes criterios:

Que est relacionado con un problema central.

Que afecte a un nmero importante de personas directa o indirectamente.
Que se pueda tratar a travs de competencias y recursos de la organizacin o
proyecto.
Que necesite tratar si la organizacin o proyecto es capaz de progresar en su
trabajo.
Que se construya en los puntos fuertes de la organizacin o proyecto y/o
oportunidades disponibles.
Que trate los puntos dbiles en la organizacin y/o evale la organizacin para tratar
las amenazas del trabajo.
Para proceder con tu proceso de planificacin estratgica, sera til identificar los asuntos
crticos que se deben tratar.
En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para establecer cules son
los asuntos crticos de tu proyecto u organizacin.

25
EJERCICIO PARA AYUDAR A TU PROYECTO U ORGANIZACIN A IDENTIFICAR

LOS ASUNTOS CRTICOS A TRATAR
Para este ejercicio necesitas unos 45 minutos: 15 minutos en pequeos grupos y 30 para
llegar a un acuerdo en una sesin plenaria.
Deja que los participantes consulten con su vecino en el primer paso.
Para hacer el ejercicio, necesitas una cartulina y rotuladores y algo para pegarlo en la
pared.
Empieza explicando los criterios para un uso crtico (ver pgina anterior). Puedes sugerir
que los asuntos crticos comiencen con tres criterios mnimo.
Paso 1:
Deja que cada grupo pequeo de gente aporte cuatro asuntos crticos que
incluyan por lo menos tres de los asuntos crticos anteriormente mencionados.
Paso 2:
En una sesin plenaria, piensa con detenimiento una lista con los asuntos
crticos, dividindolos en internos y relacionados con el anlisis del problema actual.
Paso 3:
Revisa la lista de asuntos y cada punto para ver que renen tres de los
asuntos crticos. Seala aquellos que no siguen ninguno.
Paso 4:
Da prioridad a la lista relacionada con el anlisis de los problemas utilizando
las preguntas sobre prioridad en la herramienta Descripcin general dela planificacin.
Marca los que sean ms importantes con un smbolo, los que sean importantes pero
puedan esperar con otro y los que no sean tan importantes con un tercer smbolo.
Paso 5: Dar prioridad a la lista interna contestando a las siguientes preguntas:

Con cul de stas debemos tratar en los prximos seis meses si el trabajo
progresa adecuadamente?
Con cul de stas debemos tratar en los prximos seis meses para asegurar la
capacidad de la organizacin o proyecto a largo plazo para sobrevivir y realizar el
trabajo?
Cul de stas deberamos tratar para mejorar el entorno en nuestro trabajo?
Marca los que sean muy urgentes con un smbolo, los que sean importantes pero puedan
esperar con otro y los que no sean tan importantes con un tercero.
Al final del proceso de planificacin estratgica deberas tener una estrategia para tratar las
dos categoras mayores en cada lista.

26
Definicin de un marco estratgico
Con el trabajo base realizado, ya ests preparado para conocer el proceso de planificacin
estratgica. Esto significa definir el marco estratgico en el que trabaja tu organizacin o
proyecto. Un marco estratgico incluye:

Una visin claramente sealada.

Valores claramente articulados.
Una misin articulada en una declaracin de misin.
El objetivo general del proyecto u organizacin.
El objetivo inmediato del proyecto u organizacin.
Las reas resultantes clave en el que se quiere centrar el proyecto u organizacin.
Un entendimiento de los vacos entre la organizacin o proyecto y lo que se
necesita hacer para lograr los objetivos y las fuerzas que lo ayuden y dificulten.
Todos estos elementos necesitan estar alineados. Esto significa que deberan encajar y
complementarse en lugar de contradecirse. As, por ejemplo, la misin debera encajar con
los valores y la visin de la organizacin y debera tratar las necesidades de los interesados
directos clave que son los futuros beneficiarios del trabajo. Las reas resultantes clave
deberan permitir el logro de los objetivos y la contribucin al cumplimiento de la visin. Las
suposiciones que se hacen (ver el apartado anterior sobre la aclaracin de los parmetros
de planificacin) se deben considerar con respecto al efecto de la capacidad del proyecto u
organizacin para impactar. La consideracin de los vacos y la oposicin y apoyo a las
fuerzas se debera hacer teniendo en cuenta la situacin de la organizacin y lo que se
quiere lograr. El marco estratgico debe dar coherencia y claridad al trabajo de la
organizacin o proyecto.

27
En forma de diagrama, el proceso de definicin del marco de planificacin estratgica sera:
Valores
Identificacin
del problema
VISIN
Misin
OBJETIVO FINAL
OBJETIVO
INMEDIATO
REAS
RESULTANTES
CLAVE
PLANIFICACIN
DE ACCIN
Consecuencias
internas

28
VISIN
Qu es una visin de proyecto u organizacin?
Las organizaciones y proyectos del sector sin nimo de lucro existen normalmente porque
se quiere generar una influencia en la sociedad. La organizacin tiene una visin de cmo
podra ser la sociedad en el futuro. La visin no es algo que se pueda lograr por s solo,
sino algo que gua el trabajo y se piensa que se puede lograr si hay bastantes proyectos y
organizaciones que comparten la visin y trabajan para conseguirla. Un ejemplo de una
visin puede ser:
Nos esforzamos para conseguir una sociedad en la que todo ciudadano tenga un igual
acceso a una asistencia mdica de calidad y viva en un ambiente que proporcione una
salud de calidad a travs de agua limpia, alimentos sanos y buenas condiciones sanitarias.
Puede que se trate de una organizacin particular que con esta visin ofrece formacin y
apoyo a los trabajadores comunitarios de la salud en las reas rurales. Su trabajo servir
para contribuir a esta visin.
La visin es el punto de inicio para un marco estratgico. Forma el marco y le da a la
organizacin o proyecto la base para contestar a la siguiente pregunta:
Nos ayudar este objetivo o actividad a contribuir con nuestra visin?
En la siguiente pgina encontrars un ejercicio que podras usar para desarrollar la
declaracin de visin para tu proyecto u organizacin.

29
EJERCICIO PARA DESARROLAR LA DECLARACIN DE VISIN
Para realizar este ejercicio necesitas unos 60 minutos: 30 en grupos y otros 30 en una
sesin plenaria.
Divide a los participantes en grupos de cuatro o cinco personas para que todo el mundo
pueda participar.
Para realizar el ejercicio necesitas cartulina, rotuladores y algo para pegar las fichas en la
pared.
Paso 1:
Pide a los participantes que describan los tres o cuatro problemas clave que
estn intentando tratar y que los escriban.
Paso 2:
Pdele al grupo que imaginen que han estado fuera del pas durante diez
aos. Han regresado para encontrar que sus sueos de cmo debera estar
la sociedad, con respecto a los problemas que han identificado, se han
cumplido (los problemas se han solucionado y la sociedad est funcionando
como siempre han esperado). Deben trazar un dibujo de cmo sera esa
sociedad, usando color, forma, palabras e imgenes.
Paso 3:
Deja que cada grupo presente su dibujo y explique lo que representa. El

facilitador debe capturar palabras clave, especialmente las que estn
relacionadas con el valor (por ejemplo, un acceso equitativo, asequible,
tratamiento sanitario de calidad, distribucin equitativa, democrtica, etc.)
Paso 4:
El grupo completo estudia las palabras y declaraciones y conjuntamente (en

grupos pequeos si es necesario) construyen la declaracin de una visin
que refleje una variedad de aportaciones. Comienza la declaracin de la
visin con frases como:
Nos esforzamos en
Creemos que
Nos comprometemos a
Cuando todo el mundo est contento con la declaracin, se tendr una visin sobre los
que hay consenso.

30
VALORES
Los valores organizativos se comparten con los valores que respaldan el trabajo de la
organizacin y las relaciones con los usuarios y otros interesados directos. Un valor es lo
que piensas que es lo correcto hacer y para tratar con la gente y lo que piensas sobre la
forma en la que el mundo se debe organizar. Los valores organizativos determinarn tus
estrategias y tus principios operacionales. Por ejemplo, si tienes un valor organizativo que
hace nfasis en realizar los cosas con en lugar de para los dems, entonces seguramente
involucres a los beneficiarios o beneficiarios potenciales para que estn ms cerca del
proceso de planificacin.
Aclarar todos los puntos y llegar a un acuerdo sobre los valores de la organizacin es muy
importante debido a que proporciona una base para tomar decisiones difciles. Los tipos de
decisiones basados en los valores organizativos que necesitas tomar incluyen:

Deberamos trabajar con este grupo de personas, proyecto u organizacin?

Deberamos invertir dinero en ello?
Merece la pena lo que estamos haciendo y se podra invertir en otra cosa mejor el
dinero que estamos gastando?
Podemos presentar este trabajo en particular?
Cmo podemos responder a esta declaracin ante el sector pblico y privado,
donantes o otras organizaciones de la sociedad civil?
Es consistente la forma en la que estamos llevando el proyecto con respecto a
otros valores? Si no, qu podemos hacer?
Es consistente el trabajo con respecto a los valores establecidos?
En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para ayudar a desarrollar
un acuerdo sobre los valores de tu proyecto u organizacin.

31
EJERCICIO PARA DESARROLLAR UN ACUERDO DE VALORES
Necesitas unos 30 minutos para este ejercicio, que es una continuacin del ejercicio para
desarrollar la declaracin de visin.
Se puede realizar en una sesin plenaria.
Necesitas cartulina y rotuladores.
Paso 1:
Escribe la declaracin de visin desarrollada durante el proceso de
planificacin estratgica y pregunta en la plenaria:
Cules son los valores implcitos en esta declaracin de visin que puede guiar
nuestro trabajo si tenemos que hacer una contribucin a nuestra visin?
Paso 2:
Enumera los valores y las declaraciones de valores resultantes.
Paso 3:
En la plenaria, desarrolla una serie de principios (positivos y negativos) para
saber lo siguiente:

Cmo funciona la organizacin o proyecto.

Cmo se comporta el personal y los voluntarios cuando realizan o proyectan su
trabajo.
Escribe esto en la cartulina. Debera proporcionar a la organizacin o proyecto un toque

sobre cmo medirse ticamente.

32
MISIN
Ahora deberas poder expresar la misin de la organizacin en una declaracin. Tu misin
incluye la forma particular en la que tu organizacin pretende contribuir en la visin.
La declaracin de una misin describe lo que hace la organizacin, con quin o para quin
y, a groso modo, cmo lo hace.
As, la declaracin de una misin tiene cuatro componentes:

Qu es la organizacin o el proyecto.
Qu pretende conseguir la organizacin o proyecto.
Cul es el grupo objeto del trabajo y con quin se realiza.
Cmo funciona y qu mtodos utiliza.
Una respuesta para la declaracin de la misin en un contexto de desarrollo puede ser:

Somos un grupo de la iglesia que trabaja en la zona de Grassyland. Queremos mejorar las
condiciones de vida de las personas mayores de nuestra sociedad. Lo hacemos facilitando
transporte, alimento y oportunidad de socializar con las personas mayores de 65 aos que
tienen recursos limitados.
Date cuenta de que cuando es posible, la declaracin de una misin proporciona el rea
geogrfica en la que trabaja la organizacin o proyecto.
El principio de trabajar con otros cuando sea posible refleja un valor sobre combinacin,
complementacin y esfuerzos de reafirmacin. Esto es diferente a trabajar con un grupo de
interesados directos en particular como el gobierno, con una estrategia actual para lograr
la visin. Un ejemplo de una declaracin de visin es:
Somos una ONG que trabaja para asegurar que todas las personas en nuestro pas,
particularmente los pobres sin tierras, tengan acceso a la tierra para el desarrollo
sostenible. Esto lo hacemos ayudando al gobierno a que desarrolle polticas de tierra que
beneficien a los desfavorecidos.
En este ejemplo no se define el trabajo de forma geogrfica.
Puedes identificar los cuatro componentes de la declaracin de la misin en dos ejemplos
dados?
Es importante para la organizacin o proyecto tener muy claro el grupo objetivo. As, por
ejemplo, en la declaracin de la misin anterior que trata de la tierra, el grupo objetivo es la
gente sin tierras, a pesar de que el trabajo actual debe involucrar la mejora del
entendimiento sobre asuntos de tierra de los oficiales del gobierno. stos son un objetivo
provisional pero el objetivo actual es los pobres sin tierras. El proyecto tiene como objetivo
beneficiar a los pobres sin tierras y no a los oficiales del gobierno.

33
Por qu es importante la declaracin de misin?
La declaracin de una misin es importante porque:

Es una forma fcil de comunicarse con otros sobre lo que haces y cmo lo haces.
Ayuda a aclarar y enfocar tu trabajo.
Si alguno de los componentes cambia, entonces la declaracin de la misin tambin

necesita cambiar. Por eso es importante revisar la declaracin de la misin de vez en
cuando.
En el contexto de un proceso de planificacin estratgica, es conveniente introducir la
misin de la declaracin una vez que has aclarado la visin y los valores, pero no puedes
finalizarla hasta que hayas llegado a un acuerdo sobre el objetivo final y los objetivos
inmediatos.
En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para ayudar a desarrollar
la declaracin de una misin para tu proyecto u organizacin.

34
EJERCICIO PARA AYUDAR A DESARROLLAR LA DECLARACIN DE UNA

MISIN
Necesitas unos 45 minutos para este ejercicio: 20 minutos en grupo y 25 minutos en
sesin plenaria.
A no ser que el grupo participativo sea muy pequeo, necesitas trabajar en grupos
pequeos de cinco o seis personas.
Necesitas cartulina, rotuladores y algo para pegar las cartulinas en la pared.
Paso 1:

En grupos, pide a los participantes que respondan:
A quin esperamos beneficiar con nuestro trabajo? (el grupo objetivo principal o
primario).
Quin trabajara con una base actual para conseguir los resultados?
Paso 2:
Los participantes deben escribir una declaracin que abarque quines son,
qu quieren conseguir y cmo quieren conseguirlo. Dales un ejemplo como:
Tierra rida para Todos (TAPT) es una ONG que aconseja al gobierno sobre poltica
de tierra para que asegure que todos los ciudadanos tengan acceso a una tierra rida.
o
Mujeres en ayuda es una red de organizaciones de mujeres que ayudan a crear un
medio sano para las mujeres y nios y alcanzar el potencial total proporcionando refugio,
consejo y casos en todo el pas.
Paso 3:
Ahora pdeles que renan los dos pasos de la declaracin de una misin con
los cuatro componentes clave.
Paso 4:
En sesin plenaria, rene todas las declaraciones de la misin sugeridas y

explica que volvers a ellas cuando se haya llegado a un acuerdo sobre el
objetivo final y los objetivos inmediatos de la organizacin o proyecto.
El resultado del estado actual puede ser algo como:

Mujeres en ayuda es una red de organizaciones de mujeres que ayudan a crear un
ambiente sano para las mujeres y nios que sufren abusos fsicos o psquicos para que
logren alcanzar su mximo potencial mediante el suministro de refugio, consejo y casos en
todos el pas..
Pregunta a los participantes: Por qu creemos que sera un error finalizar la declaracin
de la misin ahora?
La respuesta que ests buscando es: porque la declaracin de la misin debe reflejar
nuestros acuerdos sobre los objetivos y todava tenemos que conseguirlo.

35
OBJETIVO FINAL
Dependiendo del enfoque, hay muchas formas distintas de denominar los distintos niveles
de objetivos (ver por ejemplo el apartado de Anlisis del Marco Lgico (AML) en la
herramienta Descripcin general de la planificacin). Aqu nos vamos a referir a:

El objetivo final que definimos, como los beneficios acumulados que los
beneficiarios disfrutarn cuando el trabajo de desarrollo alcance su xito.
El objetivo inmediato o el propsito del proyecto que describe la situacin
especfica que quiere alcanzar la organizacin o proyecto.
El objetivo final est directamente relacionado con el problema significante que has
identificado en el anlisis del problema. As, por ejemplo, si identificas como el problema
principal que quieres tratar el alto ndice de criminalidad de la comunidad, entonces tu
objetivo final sera:
El ndice de criminalidad de nuestra comunidad desciende considerablemente (al menos
en un 50% en los ltimos cinco aos).
Todo lo que haces debera tener el objetivo a largo plazo de reducir el ndice de
criminalidad. Por este motivo existe la organizacin o proyecto. El objetivo final est
relacionado con nuestra visin. El objetivo final lo consigues convirtiendo la declaracin del
problema en una declaracin positiva y describiendo la situacin que existir cuando el
problema se trate.
Esto aclara lo que quieres conseguir. El objetivo de la estrategia es llevarte ah o hacer
una contribucin importante para llegar ah.
Cmo sabes cundo has conseguido tu objetivo? Estableciendo indicadores o seales
que sean apreciables (ver Glosario de trminos para la explicacin del trmino indicador).
En el caso de un ejemplo dado, necesitars figuras oficiales de ndices de criminalidad y
de distintas etapas para comenzar, incluyendo el final de un periodo de cinco aos.
Pero el objetivo final podra ser el mismo para un nmero de organizaciones. Por ejemplo,
una organizacin educativa y una pequea empresa podran compartir este objetivo. Para
lograrlo, probablemente necesites varias organizaciones que trabajen en ello. En el
prximo paso, en el que se define el objetivo inmediato o el propsito del proyecto, se
especifica el proceso de tu organizacin.
En la prxima pgina, hay un ejercicio que podras usar para ayudar a aclarar el objetivo
final de tu proyecto u organizacin.

36
EJERCICIO PARA AYUDAR A ACLARAR EL OBJETIVO FINAL DE TU

ORGANIZACIN O PROYECTO
Si has cubierto el origen cuidadosamente, entonces no deberas necesitar mucho tiempo,
probablemente unos 20 minutos en sesin plenaria con la ayuda de un rotafolios.
Paso 1:
Haz referencia al anlisis del problema y al problema que has acordado como el
foco importante de tus actividades.
Paso 2:
Vuelve a escribir la declaracin del problema como una situacin positiva. Si el

problema no existe, cul sera la situacin?
Paso 3:
Anota cules sern los indicadores o seales que el objetivo final quiere
conseguir.
Ahora tienes un objetivo final para tu trabajo, algo que piensas que puede funcionar.

37
OBJETIVO INMEDIATO
Si el objetivo final est directamente relacionado con los problemas significativos que has
identificado en el anlisis de los problemas, entonces tu objetivo inmediato est directamente
relacionado con las causas de ese problema. As, por ejemplo, si tu objetivo final es que:
El ndice de criminalidad de nuestra comunidad descienda considerablemente (al menos en
un 50% en los ltimos cinco aos).
y tu experiencia se basa en el desarrollo de micro y pequeas empresas, entonces tu
objetivo inmediato o propsito del proyecto debe estar basado en el problema de la
declaracin que dice que hay un alto ndice de desempleo en la zona:
En los prximos dos aos, habr un descenso de desempleo de al menos un 50% en
nuestra comunidad.
Basado en el anlisis del problema, crees que disminuyendo el ndice de desempleo se
puede reducir el crimen.
Tu objetivo inmediato necesita ser perceptible. En este caso puedes usar las figuras sobre
empleo y autoempleo de tu comunidad cuando comiences y compararlas con las de dos
aos ms tarde para medir el progreso. El indicador es el ndice de empleo / autoempleo.
Una vez que tienes el objetivo inmediato, entonces has establecido la agenda de la
organizacin o proyecto. Ahora necesitas una estrategia para ayudar a lograr el objetivo y
ah es donde intervienen las reas resultantes clave. Para conseguir el objetivo inmediato,
necesitas lograr ciertos resultados que guiarn conjuntamente la situacin positiva que
deseas. Con esto ya deberas ser capaz de ver que hay una lgica vertical (de arriba abajo)
en el trabajo:
Objetivo final logrado
Objetivo inmediato conseguido

Logro de las reas resultantes planeadas
La estrategia tiene como objetivo conseguir el objetivo final mediante el logro del objetivo
inmediato. El proyecto u organizacin asume que siguiendo esta lgica se establecer una
diferencia con el problema identificado. Esta lgica vertical es cmo piensas
estratgicamente contestando a la siguiente pregunta:
Qu debemos hacer si esto es lo que queremos conseguir?
En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para ayudar a aclarar el
objetivo inmediato de tu proyecto u organizacin.

38
EJERCICIO PARA AYUDAR A ACLARAR LOS OBJETIVOS INMEDIATOS DE

TU PROYECTO U ORGANIZACIN
Si has cubierto el origen cuidadosamente, entonces no necesitars mucho tiempo,
probablemente solo unos 20 o 30 minutos en sesin plenaria con la ayuda de un rotafolios.
Paso 1: Haz referencia a tu objetivo final.
Paso 2: Mira el anlisis del problema y el problema significativo que has identificado como
contribuidor de la situacin indeseable (lo opuesto a tu objetivo final) y como algo
que puedes tratar.
Paso 3: Convierte el problema significativo en una declaracin positiva.
Paso 4: Identifica un indicador o varios que posibiliten la medicin del logro del objetivo
inmediato.
Ahora tienes una trayectoria para lograr tu objetivo final. Aadiendo las reas resultantes
clave del objetivo inmediato, tendrs una estrategia para conseguir tu objetivo final.

39
REAS RESULTANTES CLAVE
Las reas resultantes clave definen los resultados que se necesitan para lograr el objetivo
inmediato de un proyecto u organizacin. As, por ejemplo, si el objetivo inmediato es que el
ndice de empleo o autoempleo incremente en un 50%, las siguientes reas resultantes
clave deben solicitar:

Cursos informales para ensear destrezas para las que hay un mercado altamente
especializado en la comunidad.
Un fondo renovable para financiar el establecimiento de empresas establecido en la
comunidad por empresas micro financiadas.
Un desarrollo empresarial / servicio de consejo disponible para el sector empresarial
informal de la comunidad.
Un centro empresarial creado para el sector informal de la comunidad.
Te dars cuenta que las reas resultantes clave estn escritas como declaraciones de
resultado. Esto es para enfatizar que, como resultado de lo que hace el proyecto, se puede
conseguir. El proyecto no debe llevar los cursos por s solo, pero se responsabilizar de ver
lo que se realiza. El proyecto garantiza que se realicen los cursos y debera hacerse
responsable de que as sea.
Estas reas resultantes forman la base de la planificacin de accin que necesita
desarrollarse (ver la herramienta sobre la Planificacin de accin). As, por ejemplo, el
proyecto puede pedir que una escuela tcnica ofrezca los cursos apropiados y ayude a que
los profesores se actualicen para que puedan ensear los cursos informales. El proyecto
debe realizar una encuesta para encontrar un mercado altamente especializado. Muchas
actividades estarn enfocadas para que se produzca un resultado.
La suposicin del proyecto (esto es una suposicin metodolgica) es que, si se logran los
resultados especificados como reas resultantes clave, entonces se conseguira el objetivo
inmediato de incrementar el empleo y autoempleo. La suposicin es que esto contribuir al
objetivo final del proyecto de reducir el crimen. Hay un nmero de elementos y etapas que
necesitarn controlarse para saber esto, que incluye:

Control de lo que consiguen los resultados clave que dirigen el objetivo inmediato.
Por ejemplo, aumentan los puntos fuertes de las empresas locales las
oportunidades de empleo?
Control de si el objetivo inmediato hace alguna diferencia con el problema
identificado o para conseguir el objetivo. Conduce el descenso del desempleo a la
reduccin del ndice de criminalidad?

40
Por qu es importante controlar esto?
Las estrategias no son fijas. Si una estrategia en particular no funciona, entonces puede y
debe cambiarse. Esto hace que el seguimiento y evaluacin sean una parte del ciclo de
planificacin muy importante. Por eso decimos que necesitamos indicadores para lograr el
xito del objetivo final y el objetivo inmediato. Esto se trata con detalle en la herramienta
sobre Seguimiento y evaluacin.
En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para ayudar a decidir las
reas resultantes clave para cada uno de tus objetivos inmediatos.

41
EJERCICIO PARA CONVERTIR UN OBJETIVO INMEDIATO EN REAS

RESULTANTES CLAVE
Probablemente necesites aproximadamente una hora para convertir las reas de resultado en
el objetivo inmediato. Esto no es un ejercicio sobre planificacin de accin, sino un ejercicio
para determinar los resultados de cada organizacin o proyecto. Ests decidiendo qu
resultados necesitas conseguir si no se consigue un objetivo inmediato. Si es necesario, te
damos el siguiente ejemplo para mostrar la diferencia entre aclarar las reas resultantes clave
y la planificacin de accin.
Objetivo final:
Reduccin de la criminalidad
Objetivo
inmediato:
Aumentar el empleo / autoempleo.
rea resultante
clave:
Cursos informales para ensear las habilidades para las que existe un
mercado altamente especializado en la comunidad.
Actividades:
Realiza una encuesta de las habilidades actualmente ofrecidas en la comunidad.
Haz una encuesta de empresas y necesidades para establecer las oportunidades de
mercado.
Identifica proveedores de servicios de formacin en tres especialidades del mercado.
Proporciona apoyo para actualizar a los proveedores de servicios y permitirles ensear
en el sector informal y de las microempresas.
Necesitars una cartulina, rotuladores y algo para colgar las fichas de cartulina en la pared.
Paso 1: En una sesin plenaria, pdele a los participantes que respondan a la siguiente
pregunta:
Cules son los resultados clave que se necesitan alcanzar si se consigue este objetivo?
Paso 2: En una sesin plenaria, haz que los participantes revisen que la estrategia vertical
tenga sentido (que haya una suposicin legtima para que cada paso lleve al siguiente.
Ahora la organizacin tiene una estrategia para lograr su objetivo final.

42
Consecuencias internas
Ahora puedes ver las consecuencias internas de tu plan estratgico. Una de las
herramientas que podras usar aqu es el Anlisis de los espacios (ver la herramienta
Descripcin general de la planificacin). Una vez que tengas un plan estratgico puedes:

Estructurar la organizacin apropiadamente.

Identificar dnde se requiere administracin de cambio especfica.
Identificar los problemas potenciales.
Aclarar a dnde dirigirse.
Cuando se consideran estos asuntos es importante recordar que la forma sigue a la

funcin (ver la herramienta Descripcin general de la planificacin). Con esto nos referimos
a que no podemos decidir cmo organizar un trabajo hasta que tengamos una idea clara
de cmo va a ser.

43
ESTRUCTURA
En la herramienta Descripcin general de la planificacin, bajo el apartado de La forma sigue
a la funcin, encontrars un conjunto de preguntas que necesitas contestar cuando hayas
completado el proceso de definicin del marco estratgico. Las respuestas a estas
preguntas te ayudarn a determinar cmo organizar la forma de realizar el trabajo.
La mayora de las organizaciones tienen una estructura con elementos de equipo y
jerrquicos. Una estructura jerrquica es aqulla en la que se informa quin tiene autoridad
sobre el personal y quin es el responsable de asegurar que otras personas realicen su
trabajo adecuadamente. Algunas organizaciones son muy jerrquicas, con muchos niveles, y
otras son ms planas. As, por ejemplo, en una organizacin medianamente jerrquica tiene
que haber un director, pero la mayora del resto del personal estara al mismo nivel. Esto
solo funciona en organizaciones relativamente pequeas. Otras organizaciones tienen que
decidir no ser jerrquicas, con todo el mundo al mismo nivel y todo el mundo responsable de
que se realice el trabajo. Esto funciona en pequeas empresas en las que el personal tiene
el mismo nivel de responsabilidad y habilidad pero no funciona cuando el personal est a
distintos niveles.
Dentro de una organizacin jerrquica es posible trabajar en equipo. Los equipos pueden
adquirir distintas formas. Lo ms importante a recordar sobre los equipos es que son grupos
funcionales. Su razn de existir es tener un trabajo especfico y claramente definido. Esto
se puede determinar por el marco estratgico o por trabajos especficos que se necesiten
administrar. Cada miembro del equipo tiene una funcin particular que complementa la
funcin de los otros miembros del equipo. La conclusin exitosa del trabajo depende de los
miembros del equipo que trabajan juntos. Dentro de las organizaciones o proyectos, los
equipos podran adaptarse en departamentos especializados en diferentes tipos de trabajo.
As, por ejemplo, debe haber un departamento de administracin y finanzas o un
departamento de formacin o una unidad de fomento. Sin embargo, los equipos tambin
podran tener en cuenta las especializaciones para forma equipos multidisciplinarios. As, por
ejemplo, una organizacin que apoye a los contratistas de construccin del sector informal
debe reunir un equipo que tenga una experiencia tcnica, de formacin y licitacin para
ayudar a una asociacin de contratistas del sector informal para que oferten un trabajo en
particular.
Todos los equipos operativos necesitan un lder. Si las personas del equipo tienen ms o
menos las mismas habilidades, entonces ser suficiente con un coordinador. Esa persona
ser la responsable de que se rena el equipo y de que todo vaya bien. Si hay una
discrepancia en las habilidades y, probablemente, en las responsabilidades, entonces se
necesita algo ms jerrquico en el que el lder tenga autoridad. El liderazgo de equipo es
una forma de desarrollar la confianza y habilidades de las personas que nunca haban
pensado tomar posiciones de liderazgo. La autoridad del lder de equipo no sobrepasa la
autoridad del gerente de lnea. El gerente de lnea es la persona a la que alguien le informa y
es responsable de sus actuaciones. Los problemas de actuacin que afectan al equipo
deben ser tratados por el gerente de lnea.

44
GESTIN DEL CAMBIO
El proceso de planificacin estratgica puede desembocar en el cambio de la organizacin
con respecto al trabajo realizado o a la estructura interna del trabajo. La gente lucha por el
cambio. Puede que necesiten ayuda para aceptar y responder de forma positiva al cambio.
Cuando se necesita un cambio, se deben seguir los siguientes pasos:

Asegurarse de que todo el mundo entiende el cambio y por qu es necesario.

Incluso si la gente ha formado parte del proceso de planificacin estratgica, puede
que necesiten una explicacin. Cuando el cambio afecta a las personas fuera de la
organizacin, hay que explicrselo tambin a los interesados directos. As, por
ejemplo, si todo tu apoyo ha ido anteriormente a la sociedad civil, pero has decidido
que sera una estrategia trabajar tambin con el gobierno, asegrate de que los
interesados directos de la sociedad civil entienden por qu has tomado esta decisin
y cules son las consecuencias.
Reaccionar ante las ideas de las personas y sus sentimientos. Deja que expresen
sus preocupaciones y respndeles. Si no puedes estar de acuerdo, por lo menos
identifcate con sus sentimientos generados por el cambio.
Desarrollar un proceso planificado de cambio y comprtelo con todo el mundo de la
organizacin o proyecto para que puedan saber lo que pueden esperar y cundo.
Poner en prctica un cambio.
Consultar, apoyar, dar un intercambio de informacin durante el proceso del cambio.
Confirmar y celebrar el cambio con xito.

45
PROBLEMAS POTENCIALES
Es imposible poner en prctica un plan estratgico sin problemas. Cada organizacin o
proyecto tiene sus propios problemas. A continuacin hemos hecho una lista de los problemas
ms comunes con los que tenemos que tratar junto con su posible solucin.
Problema potencial
Solucin posible
Resistencia a cambios mayores por parte de

la Junta Directiva
Sera mejor que algunos miembros de la Junta Directiva

participaran en el proceso de planificacin estratgica. Si este
falla, necesitas contar con algunos miembros de la Junta
Directiva. Antes de la reunin en la que se presenta el plan,
psate a ver a aquellos que parece que van a apoyar ms el
cambio. Explcales los cambios y por qu los consideras
necesarios. Presenta un plan para tratar los problemas posibles.
Entonces, en la reunin de la Junta presenta los cambios
propuestos, lo que hay detrs de ellos y los planes para tratar
los problemas. Pregunta a la Junta que te apoye o aporte algo.
Si tienes unos cuantos donantes mayores, necesitas citarte con
ellos para explicarles los cambios propuestos. Haz una
presentacin clara que muestre por qu consideras necesarios
los cambios, cmo se pondrn en prctica y cmo se tratarn
los problemas que surjan. Cntrate en la importancia de la
estrategia de los cambios con respecto al aumento del impacto
sobre los problemas que trata la organizacin o proyecto.
Asegrate de que has pensado las consecuencias financieras,
lo que pueden significar y cmo se pueden tratar. Para los
pequeos donantes, prepara un documento informativo que
explique los cambios. Otra opcin es organizar una
presentacin para todos los donantes.
Sigue las sugerencias de la direccin del cambio. Preprate
para tratar los conflictos de forma comprensible pero firme y
enrgicamente.
Si los cambios impactan a los beneficiarios, necesitas
explicrselos y darles apoyo para acolchar los impactos
negativos.
Si el proceso de planificacin estratgica lleva a una
reorientacin mayor del trabajo o a una racionalizacin de la
organizacin, entonces es necesario despedir a parte del
personal. Para asegurarte de que cumples la legislacin de tu
pas, debes hacer todo lo posible para que el personal
despedido encuentre otro trabajo alternativo, que vuelvan a ser
formados y, si quieren, que reciban consejo.
Es posible que el proceso de planificacin estratgica requiera
expandir lo que hace la organizacin. Esto debe involucrar a la
recaudacin de fondos, al desarrollo y a la estrategia financiera
(hay herramientas especiales para estas reas), a la
racionalizacin de otras reas de trabajo o a la negociacin con
los donantes existentes (explicado anteriormente). En caso de
que tus expectativas sean razonables y tu plan vaya bien de
tiempo, este problema no debera ser insuperable. Recuerda
que si tienes un buen expediente te abrir muchas puertas.
Esto puede significar contratar a nuevo personal o formar al
personal existente. Necesitas decidir lo que es ms apropiado.
No pienses que puedes formar al personal para que haga
cualquier cosa. Sin embargo, si el personal est interesado, se
debera hacer un esfuerzo para involucrarlos en las nuevas
reas de trabajo.
Resistencia de los donantes a los cambios

mayores
Resistencia del personal a los cambios
Resistencia de los beneficiarios al cambio
La necesidad de despedir a parte del

personal
La necesidad de aumentar los fondos

adicionales
La necesidad de una experiencia adicional /

distinta

46
HACIA DNDE?
Ya has completado la planificacin estratgica del proceso de planificacin. Tienes un marco
en el que localizar las actividades pero todava necesitas planificarlas. Este proceso se trata
en la herramienta Planificacin de accin.
Muchas organizaciones y proyectos cometen el error de centrar todas sus energas en la
planificacin de las actividades; ven la parte estratgica del proceso como una prdida de
tiempo. Esperamos que cuando llegues a este punto de la herramienta seas capaz de
reconocer la importancia de la planificacin estratgica y de realizar una planificacin de
accin en el contexto del marco estratgico. Si es as, estas preparado para realizar tu
planificacin de accin. Esto es probablemente ms efectivo si se lleva a cabo en las
unidades, equipos o departamentos responsables de que se realice el trabajo.

47
MEJOR PRCTICA
Ejemplos
AGENDA
AGENDA PARA PROCESOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE CUATRO DAS
Este proceso de planificacin estratgica se diseo para una ONG de apoyo poltico
educativo. El director quiso combinar la planificacin estratgica con la creacin de equipo.
DA 1
Bienvenida y presentaciones (15 minutos).
Aportaciones del Departamento de Educacin (20 minutos).
Preguntas / debates (20 minutos).
Aportaciones de la Asociacin Nacional de Cuerpos de Gobierno escolar (20 minutos).
Preguntas / debate (20 minutos).
T (15 minutes)
Resumen del facilitador (20 minutos).
Aclaracin del anlisis de problemasen grupos (30 minutos).
Aclaracin del anlisis de problemasplenaria (30 minutos).
ALMUERZO (45 minutos)
Ejercicios de creacin de equipovalores personales segn la educacin (45 minutos).
Aportacin individual resumida (trabajo preparatorio)presentado por el oficial del proyecto
y el administrador superior (25 minutos).
Respuestas (15 minutos).
Presentacin del evaluador externo (45 minutos).
Debate de las conclusiones y recomendacionesgrupos reducidos (30 minutos).
Debate de las conclusiones y recomendacionesplenaria (30 minutos).
Modo de seguir adelanteresumen del director (20 minutos).
Fin del da 1
DA 2
Anlisis FADOgrupos (30 minutos).
Anlisis FADOplenaria (30 minutos).
Aclaracin de los parmetros de planificacinpresentado por el director de programas (15 minutos).
Aclaracin de los parmetros de planificacingrupos reducidos (30 minutos).
Aclaracin de los parmetros de planificacinplenaria (15 minutos).
Identificacin de asuntos crticosplenaria (30 minutos).
T (20 minutos)

48
Desarrollo de la declaracin de la visin grupos (30 minutos).
Desarrollo de la declaracin de la visinplenaria (30 minutos).
Desarrollo de un consenso sobre los valoresplenaria (30 minutos).
ALMUERZO (1 hora)
Preparacin de la declaracin de la misingrupos (20 minutos).
Preparacin de la declaracin de la misinplenaria (25 minutos).
Aclaracin del objetivo finalplenaria (20 minutos).
Consolidacin por el facilitadorhasta dnde se ha llegado (30 minutos).
Aclaracin del objetivo inmediatogrupo (20 minutos).
T (20 minutos)
Aclaracin del objetivo inmediatoplenaria (20 minutos).
Comprensin de la lgica vertical de la planificacin estratgica (30 minutos).
Trabajo nocturnoequipos para desarrollar un nuevo logotipo para la organizacin.
Fin del da 2
DA 3
Presentacin de logotipos (45 minutos).
reas de resultados claveaportacionesfacilitador (30 minutos).
reas de resultados clavetrabajo de grupo (3 horas).
T (30 minutos)
reas de resultados clavetrabajo de grupo (continuacin).
ALMUERZO (1 hora)
reas de resultados clavepresentaciones plenarias (2 horas).
T (30 minutos)
Consolidacin por el directorcul es la estrategia (30 minutos).
Fin del da 3
DA 4
Respuestas a la estrategiatrabajo de grupo (30 minutos).
Respuestas a la estrategiaplenaria (30 minutos).
La forma sigue a la funcin: cmo deberamos organizar nuestro trabajo?trabajo de
grupo para producir organigramas (1 hora).
La forma sigue a la funcinpresentaciones plenarias y consenso sobre la estructura (1 hora).
T (20 minutos)

49
Implicaciones de la estructuratrabajo de grupo (30 minutos).
Implicaciones de la estructuraplenaria (30 minutos).
Identificacin de los problemas potencialesplenaria (30 minutos).
ALMUERZO (1 hora)
Tratamiento de problemas: estrategias de supervivenciagrupos (1hora).
Tratamiento de problemas: estrategias de supervivenciaplenaria (30 minutos).
Consolidacin por el facilitadorfacilitador (30 minutos).
Respuesta sobre el proceso (30 minutos).
CLAUSURA
T
Fin del da 4

50
RECURSOS
CIVICUS estima los siguientes recursos por su valor incalculable para la preparacin de esta
herramienta:
Olive Publications Ideas for a Change: Part 1: How are you managing organisational
change? July 1997
Olive Publications
Ideas for a Change: Part 2: Organisation diagnosis December 1997
Olive Publications
Project Planning for Development, Olive 1998
Shapiro, Janet
Evaluation: Judgement Day or Management Tool? Olive 1996

51
GLOSARIO DE TRMINOS
Indicador
Son seales concretas que se pueden medir y el reflejo de que algo ha

ocurrido. Por ejemplo, un aumento del nmero de estudiantes aprobados
es un indicador de la mejora de la enseanza y el aprendizaje. El medio
de verificacin (la prueba) es la lista oficial de aprobados.
PEST
P
E
S
T
=
=
=
=
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
L
A
S
E
R
=
=
=
=
=
Limitado
Acordado (por todos los implicados)
Susceptible de ser medido
Especfico
Realista
LASER
Interesados directos
Cualquier grupo o individuo con cualquier tipo de inters en el

proyecto o la organizacin.
CIVICUS: Allianza Mundial para la Participacin Ciudadana

CIVICUS es una alianza internacional establecida en 1993 para alimentar los fundaciones, el crecimiento y la
proteccin de la accin ciudadana a traves del mundo, especialmente en reas donde la la democracia
participativa y la libertad de los ciudadanos para asociarse estn amenazadas.
El objetivo de CIVICUS es contribuir al establecimiento de una sociedad global saludable en la que:
La intervencin ciudadana sea un aspecto vital de la vida poltica, econmica y cultural;
Las organizaciones ciudadanas puedan interactuar abiertamente y legitimamente con el gobienro y el sector
empresario; y
La relacin entre los ciudadanos, el sector empresario y el gobierno de una sociedad sea equilibrada e
igualitaria.
Para ms informacin, por favor contacta:
CIVICUS: Allianza Mundial para la Participacin Ciudadana
CIVICUS House, 24 Pim Street, corner Quinn Street,
Newtown, Johannesburg 2001
South Africa
Tel +27 11 833 5959
Fax +27 11 833 7997
Email: toolkits@civicus.org
th
1112 16 Street NW Suite 540

Washington DC 20036
UNITED STATES of AMERICA
Tel +202 331 8518 Fax +202 331 8774
www.civicus.org

52

Planificacion Estrategica (Recuperado 1)

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Planificacin estratgica

Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro (e-mail:toolkits@civicus.org)

Aclaracin del anlisis

Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro (e-mail:toolkits@civicus.org)

Basar el proceso de planificacin estratgica en un entendimiento real del medio

Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro (e-mail: nellshap@hixnet.co.za)

Cundo necesitas realizar un proceso de planificacin estratgica?

Se necesita un proceso de planificacin estratgica cuando se requiere

Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro (e-mail: nellshap@hixnet.co.za)

Si el total es 20 o ms, entonces la organizacin o proyecto est preparado para un

La organizacin/proyecto tiene una

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Resultado final: __________________

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Quin debera participar en el proceso de planificacin estratgica?

Quin debera asistir?

Visin, valores y misin de la

Revisin de los puntos fuertes y

Quin debera participar?

Cuando el personal de administracin est muy interesado en el trabajo profesional,

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Comprensin de los asuntos de desarrollo en general.

Honestidad y justicia (no busques una objetividad total, cualquiera puede

Compromiso con los plazos de entrega.

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Ests buscando a alguien que entienda el

Cundo deberas organizar

Qu deberan incluir las

A veces, un miembro de la Junta Directiva, o

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Un resumen del trabajo de la organizacin.

Resumen del trabajo

Una amplia evaluacin externa antes de realizar el proceso de planificacin

Herramienta de planificacin estratgica por Janet Shapiro (e-mail: nellshap@hixnet.co.za)

TRABAJO PRELIMINAR PARA

Este cuestionario ayudar a los participantes a prepararse para el proceso de

Qu oportunidades del entorno deberamos aprovechar para...?

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Qu informacin significativa posees para compartir con los dems?

Cules son los puntos fuertes importantes de la organizacin o proyecto?

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Teniendo esto en cuenta, el equipo debera:

Trazar una agenda para todo el proceso.

Si ests usando un facilitador externo, trabaja en la agenda con l o ella. Al final,

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Una sesin de preguntas y respuestas con la persona que da la aportacin para

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Es importante el problema que estamos tratando?

Esta aclaracin te ayudar a seguir adelante con tu proceso de planificacin estratgica.

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El anlisis del problema.

Hacer que cada grupo presente y explique su dibujo.

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Que est relacionado con un problema central.

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EJERCICIO PARA AYUDAR A TU PROYECTO U ORGANIZACIN A IDENTIFICAR