Culturaempreunidad II

CULTURA EMPRESARIAL
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UNIDAD II
Anlisis de mercado
2.1 Anlisis del mercado
Definicin y objetivo del estudio del mercado.
1. Se entiende por mercado el rea en que concluyen las fuerzas de la oferta y
demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios
determinados.
2. El concepto de mercado enfoca a este ltimo como "todo lugar, fsico o virtual
(como el caso del Internet), donde existe, por un lado, la presencia de
compradores con necesidades o deseos especficos por satisfacer, dinero para
gastar y disposicin para participar en un intercambio que satisfaga esa
necesidad o deseo. Y por otro lado, la de vendedores que pretenden satisfacer
esas necesidades o deseos mediante un producto o servicio. Por tanto, el
mercado es el lugar donde se producen transferencias de ttulos de propiedad".
Los mercados en funcin de un rea geogrfica, pueden ser local, regional,

nacional o mundial.
De acuerdo con la oferta, pueden ser de mercancas o de servicios.
Y en funcin de la competencia, se dan los mercados de competencia perfecta y

de competencia imperfecta.
1. El primero es fundamentalmente terico, y entre sus participantes regulan el
libre juego de la oferta y la demanda hasta llegar a un equilibrio.
2. En el segundo, se requiere la intervencin del Estado para regular ciertas
anomalas que, por sus propios intereses, podra distorsionar una de las partes.
En base a los anterior cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un
estudio de mercado que le permita saber en qu medio habr de moverse, pero sobre
todo si las posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrn colocarse
en las cantidades pensadas, de modo tal que se cumplan los propsitos del empresario.
Se entiende por objetivos del estudio del mercado los siguientes:
ING.
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CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.
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Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la

posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos
existentes en el mercado.
Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad

de produccin que la comunidad estara dispuesta a adquirir a determinados
precios.
Conocer cules son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y
servicios a los usuarios.
Como ltimo objetivo, tal vez el ms importante, pero por desgracia intangible, el
estudio de mercado se propone dar una idea al inversionista del riesgo que su
producto corre de ser o no aceptado en el mercado.
Una demanda
insatisfecha clara y grande, no siempre indica que pueda penetrarse con
facilidad en ese mercado, ya que ste puede estar en manos de un monopolio u
oligopolio.
Un mercado aparentemente saturado indicar que no es posible
vender una cantidad adicional a lo que normalmente se consume.
Estructura del anlisis.

Para el anlisis del mercado se reconocen cuatro variables fundamentales que
conforman la estructura mostrada en la figura 2.1.
Anlisis del mercado
Anlisis de la oferta
Anlisis de la
demanda
Anlisis de los
precios
Anlisis del mercado

Fig. 2.1 Estructura del anlisis del mercado
Ilustracin 1
ING.
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Anlisis de la
comercializacin
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2.1.1 Definicin del producto y productos secundarios

En la definicin del producto debe hacerse una descripcin exacta del producto o
los productos que se pretendan elaborar. Esto debe ir acompaado por las normas de
calidad que edita la Secretaria de Estado o Ministerio correspondiente.
En caso de tratarse de una pieza mecnica, un mueble o una herramienta, por
ejemplo, el producto deber acompaarse de un dibujo a escala que muestre todas las
partes que lo componen y la norma de calidad en lo que se refiera la resistencia de
materiales, tolerancia a distancias, etc.
En el caso de los productos alimenticios se
anotarn las normas editadas por la Secretara de Salud, en materia de composicin
porcentual de ingredientes y aspectos microbiolgicos.
En el caso de los productos
qumicos, se anotarn la frmula porcentual de composicin y las pruebas
fisicoqumicas a las que deber ser sometido el producto para ser aceptado.
Naturaleza y usos del producto.
Los productos pueden clasificarse desde diferentes puntos de vista. A continuacin se
da una serie de clasificaciones, todas ellas arbitrarias.
Como stas, pueden existir otras
clasificaciones, cuyo objetivo es tipificar un producto bajo cierto criterio.
Por su vida de almacn, se clasifican en duraderos (no perecederos), como son

los aparatos elctricos, herramientas, muebles y otros, y no duraderos (perecederos),
que son los principalmente alimentos frescos y envasados.
Los productos de consumo, ya sea intermedio o final, tambin pueden
clasificarse como:
a) De conveniencia, los que a su vez se subdividen en bsicos, como los
alimentos, cuya compra se planea, y de conveniencia por impulso, cuya
compra no necesariamente se planea, como ocurre con las ofertas, los
artculos novedosos, etc.
b) Productos que se adquieren por comparacin, que se subdividen en
homogneos (como vinos, latas, aceites lubricantes) y heterogneos (como
muebles, autos, casas), donde interesan ms el estilo y la presentacin, que el
precio.
c) Productos que se adquieren por especialidad, como el servicio mdico, el
servicio relacionado con los automviles, con los cuales ocurre que cuando el
consumidor encuentra lo que satisface, siempre regresa al mismo sitio.
d) Productos no buscados (cementerios, abogados, hospitales, etc), que son
productos o servicios con los cuales nunca se requiere tener relacin, pero
ING.
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cuando se necesitan y se encuentra uno que es satisfactorio, la prxima vez se

acude al mismo sitio.
Tambin se pueden clasificar los productos en una forma general como bienes de
consumo intermedio (industrial) y bienes de consumo final.
Con esto el investigador proceder a clasificar al producto segn su naturaleza y
uso especfico.
Sector primario
El sector primario est formado por las actividades econmicas relacionadas con
la transformacin de los recursos naturales con poco o ninguna manipulacin. Las
principales actividades del sector primario son la agricultura, la ganadera, la
silvicultura, la apicultura, la acuicultura, la caza, la pesca, explotacin forestal y la
minera. Usualmente, los productos primarios son utilizados como materia prima en las
producciones industriales.
Por el contrario, los procesos industriales que se limitan a empacar, preparar
o purificar, los recursos naturales suelen ser considerados parte del sector
primario, especialmente si dicho producto es difcil de ser transportado en condiciones
normales a grandes distancias. Del mismo modo, la industria agroalimentaria est tan
estrechamente ligada al sector primario que se la suele considerar conjuntamente con
l en muchas cuestiones.
El dominio del sector primario, tanto si se reduce al sector agrario como si se
considera la totalidad de los sectores extractivos, suele ser una caracterstica definitoria
de la economa de los pases subdesarrollados.
Sector secundario
El sector secundario (a veces llamado simplificadamente sector industrial) es el
sector de la economa que transforma la materia prima, que es extrada o
producida por el sector primario, en productos de consumo,1 o en bienes de equipo.
Es decir: mientras que el sector primario se limita a obtener de manera directa los
"recursos de la naturaleza", el sector secundario ejecuta procedimientos industriales
para transformar dichos recursos.
El sector secundario comprende la artesana, la industria, la construccin, la
minera as como la obtencin de energa. El sector secundario de la economa est
compuesto por la industria manufacturera. Esta industria toma los materiales crudos y
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los convierte en productos. Por ejemplo, el acero se puede usar para fabricar autos. Los
carpinteros toman la madera y hacen casas, muebles o gabinetes. No todas las
empresas
manufactureras
fabrican
productos
completos.
Las empresas
semimanufactureras producen partes que se usan en otros productos que requieren de
muchas etapas de produccin, como los automviles.
2.1.2 Poltica de precios

El precio es una variable del mercado que viene a sintetizar, en gran nmero de
casos, la poltica comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del
mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el
proceso de produccin, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados.
Por eso deber ser la empresa la encargada, en principio, de fijar el precio que
considere ms adecuado.
Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en trminos objetivos
y subjetivos, ya que tiene una escala muy particular a la hora de computar los diferentes
atributos de los que est compuesto, de ah la denominacin de caro o barato que les
da. Sin embargo, para la empresa el precio es un elemento muy importante dentro de
su estrategia de marketing mix, junto con el producto, la distribucin y la promocin.
Por tanto, podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se
efecta sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la
aceptacin o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto,
atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades.
Factores que influyen en la fijacin de precios
La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la
empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas,
aunque no guarde una relacin directa con los beneficios que obtiene, ya que si los
precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero que esto repercuta en
los beneficios depender de la adecuada determinacin y equilibrio entre las
denominadas reas de beneficios.
reas internas
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reas externas
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Costes.
Cantidad.
Precios.
Beneficios fijados.
Medios de produccin.
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Mercados.
Tipos de clientes.
Zonas geogrficas.
Canales de distribucin.
Promocin.
Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes
circunstancias del momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo utilizado,
combinada con las reas de beneficio indicadas. Para una ms fcil comprensin
indicaremos que estas reas quedan dentro de un contexto de fuerzas resumidas en:
Objetivos de la empresa.
Costes.
Elasticidad de la demanda.
Valor del producto ante los clientes.
La competencia.
Objetivos de la empresa
Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos
del marketing mix, tales como objetivos de distribucin, de publicidad, financieros, y que
son:
Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetracin?
Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la obsolescencia
de otros?
Se quiere una penetracin rpida en el mercado y frenar posibles competidores?
Costes
Suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no
se debe descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no ser
que, perjudicando esta rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un papel
estratgico, y cmo? A travs de:
Penetracin rpida en el mercado.

Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos.
Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de produccin, en
relacin con la competencia.
Elasticidad de la demanda
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Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre

cambios experimentados por alguno de los distintos factores internos que actan sobre
ella. Su anlisis aportar informacin sobre posibles oscilaciones en el volumen de
ventas de un producto, cuando el precio vara en un determinado porcentaje o cuando
se incrementa un presupuesto como, por ejemplo, el de publicidad.
Valor del producto en los clientes
Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los
comportamientos de compra de los clientes, del valor que para ellos representa el
producto vendido y su traduccin en el precio, as como la imagen que se tenga de
ellos. No se venden productos, sino contribuciones a la actividad del cliente. Esta
percepcin depende, como hemos dicho anteriormente, de factores objetivos y
subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados, atendiendo al valor atribuido al
producto por los diferentes segmentos del mercado.
Competencia
Las empresas, adems de considerar otros factores, establecen sus precios en
funcin de las acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o baja de
precios alcanzan su importancia estratgica en funcin de las posibles reacciones de
los competidores y productos sustitutivos y de la elasticidad de la demanda. Se puede
sealar, por tanto, que los factores de fijacin de precios pueden clasificarse de la
siguiente forma:
Factores internos:
Costes de fabricacin ms costes.

Clculo del punto muerto.
Rentabilidad capitales invertidos.
Factores externos:
Elasticidad demanda/precio.
Valor percibido por el cliente.
Competencia.
Tipos de precios.
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Los precios se tipifican como sigue:
Internacional. Es el que se usa para artculos de importacin exportacin.

Normalmente est cotizado en dlares estadounidenses y FOB (libre a bordo)
en el pas de origen.
Regional externo. Es el precio vigente slo en parte de un continente. Por

ejemplo, Centroamrica en Amrica; Europa Occidental en Europa, etc. Rige
para acuerdos de intercambio econmico hechos slo en esos pases, y el
precio cambia si sale de esa regin.
Regional interno.
Es el precio vigente en slo una parte del pas.
Por
ejemplo, en el sureste o en la zona norte.
Rigen normalmente para artculos
que se producen y consumen en esa regin; si desea consumir en otra, el
precio cambia.
Local. Precio vigente en una poblacin o poblaciones pequeas y cercanas.

Fuera de esa localidad, el precio cambia.
Nacional.
Es el precio vigente en todo el pas, y normalmente lo tiene
productos con control oficial de precio o artculos industriales muy
especializados.
2.1.3 Perfil del mercado (demanda)

Definicin: Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el
mercado requiere o solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a
un precio determinado.
El principal propsito que se persigue con el anlisis de la demanda es
determinar y medir cules son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado
con respecto a un bien o servicio, as como determinar la posibilidad de participacin
del producto del proyecto en la satisfaccin de dicha demanda.
La demanda es
funcin de una serie de factores, como son la necesidad real que se tiene del bien o
servicio, su precio, el nivel de ingreso de la poblacin, y otros, por lo que en el estudio
habr que tomar en cuenta informacin proveniente de fuentes primarias y secundarias,
de indicadores economtricos, etc.
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Para determinar la demanda se emplean herramientas de investigacin de

mercado, bsicamente investigacin estadstica e investigacin de campo.
Se entiende por demanda al llamado Consumo Nacional Aparente (CNA), que es
la cantidad de determinado bien o servicio que el mercado requiere, y se puede
expresar como:
Demanda = CNA = Produccin nacional + Importaciones - Exportaciones
Cuando existe la informacin estadstica resulta fcil conocer cul es el momento
y el comportamiento histrico de la demanda, y aqu la investigacin de campo servir
para formar un criterio en relacin con los factores cualitativos de la demanda, esto es,
conocer un poco ms a fondo cules son las preferencias y los gustos del consumidor.
Cuando no existen estadsticas, lo cual es frecuente en muchos productos, la
investigacin de campo es el nico recurso para la obtencin de datos y cuantificacin
de la demanda.
Para los efectos del anlisis, existen varios tipos de demanda, que se pueden
clasificar como sigue:
En relacin con su oportunidad, existen dos tipos:
a) Demanda insatisfecha, en la que lo producido u ofrecido no alcanza a cubrir los
requerimientos del mercado.
b)
Demanda satisfecha, en lo ofrecido al mercado es exactamente lo que ste

requiere.
Se pueden reconocer dos tipos de demandas satisfechas:
Satisfecha saturada, la que ya no puede soportar una mayor cantidad del bien o
servicio en el mercado, pues se est usando plenamente.
Es muy difcil
encontrar esta situacin en un mercado real.
Satisfecha no saturada, que es la que se encuentra aparentemente satisfecha,

pero que no se puede hacer crecer mediante el uso adecuado de herramientas
mercadotcnicas, como las ofertas y la publicidad.
En relacin con su necesidad, se encuentran dos tipos:
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a) Demanda de bienes sociales y nacionales necesarios, que son los que la

sociedad requiere para su desarrollo y crecimiento, y estn relacionados
con la alimentacin, el vestido, la vivienda y otros rubros.
b) Demanda de bienes no necesarios o de gusto que es prcticamente el
llamado consumo suntuario, como la adquisicin de perfumes, ropa fina y
otros bienes de este tipo.
En este caso la compra se realiza con la
intencin de satisfacer un gusto y no una necesidad.
En relacin con su temporalidad, se reconocen dos tipos:
a)
Demanda continua es la que permanece durante largos periodos, normalmente

en crecimiento, como ocurre con los alimentos, cuyo consumo ir en aumento
mientras crezca la poblacin.
b)
Demanda cclica o estacional es la que en alguna forma se relaciona con los

periodos del ao, por circunstancias climatolgicas o comerciales, como regalos
en la poca navidea, paraguas en la poca de lluvias, enfriadores de aire en
tiempo de calor, etc.
De acuerdo con su destino, se reconocen dos tipos:

a) Demanda de bienes finales, que son los adquiridos directamente por el
consumidor para su uso o aprovechamiento.
b) Demanda de bienes intermedios o industriales, que son los que requieren algn
procesamiento para ser bienes de consumo final.
Si se realiza el estudio de un proyecto para sustituir una maquinaria por
obsolescencia o por capacidad insuficiente, el trmino demanda cambia en su
concepto. Demanda aqu son las necesidades o requerimientos de produccin de la
maquinaria bajo estudio, expresada como produccin por unidad de tiempo, y slo
servirn para ese clculo los datos de demanda interna, sin afectar en lo ms mnimo
los datos en el mbito nacional.
Una maquinaria, dentro de una empresa productiva, puede servir para producir
un bien intermediario, realizar una funcin dentro de una secuencia de operaciones o
bien producir un bien final. Cualquiera que sea el caso, los datos de la demanda del
servicio que presta esa maquinaria, son slo datos internos de la empresa obtenidos ya
sea de ventas, si lo que elabora es un producto final o datos de produccin, si lo que
elabora es un bien intermedio o es parte de una secuencia de produccin, es decir, los
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datos de demanda son conocidos con toda certeza, ya que demanda aqu es sinnimo
de requerimiento de servicio.
Un perfil de mercado consiste en un ejercicio estructurado y metdico para
reunir informacin sobre un mercado extranjero.
Un perfil de mercado debe ser fcil de preparar dentro de un perodo corto de
tiempo, requiriendo poco desembolso y puede ser diseminado rpidamente a un
auditorio meta para poder maximizar el uso de la informacin que contiene.
Un perfil de mercado debe:
Estar basado en sectores: enfocado en un solo producto o en un grupo de

productos homogneos
Tener una cobertura geogrfica limitada: enfocado en un mercado o grupo de
mercados que comparten caractersticas similares (por ejemplo: la Unin
Europea)
Ser conciso: presentando un anlisis de las principales caractersticas del
mercado y marketing De naturaleza prctica: comprendiendo el tipo de
informacin necesaria para permitir que los exportadores tomen decisiones y
realicen actividades especficas de marketing.
Debe permitir que las empresas:
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apliquen un proceso racional y formal para seleccionar los mercados meta. Esto
permitir que se identifiquen las oportunidades en el extranjero, a la vez que se
evalan y se clasifican de acuerdo con su atractivo. Haciendo esto la compaa
puede identificar a los mercados ms prometedores (en trminos de ventas
potenciales y accesibilidad), en donde concentrar sus esfuerzos de bsqueda y
realizar estudios exhaustivos. Con esto evitar el desperdicio de recursos
valiosos en mercados que son de inters limitado o que no son de inters.
desarrollen una estrategia de marketing coherente que sea adecuada para el
pas en cuestin. Esto comprender una descripcin del entorno y la naturaleza
especfica de los mercados extranjeros (aspectos polticos, econmicos y
culturales, etc.) e identificar las necesidades de los consumidores locales y
cmo satisfacerlas, (Centro de Comecio Internacional UNCTAD/OMC, 2006).
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Las pequeas y medianas empresas exportadoras a menudo subestiman la

importancia de los estudios de mercados internacionales en el proceso de seleccin de
sus mercados meta y la necesidad de adaptar su poltica comercial en estos mercados.
Dos de las causas principales del fracaso en los mercados extranjeros son la
falta de preparacin y el no tener suficiente conocimiento de los requisitos especficos
del mercado. Las PYME que piensan desarrollar exportaciones a largo plazo deben
evitar enfoques superficiales de los mercados extranjeros. Estos enfoques les
permitirn identificar los obstculos en esos mercados extranjeros y reducir los riesgos
potenciales de la exportacin. Esto, a su vez, mejorar su posibilidad de triunfar.
2.1.4 Perspectiva del mercado.

Debe proveerse una evaluacin concisa de las perspectivas de crecimiento
futuro del mercado de importacin meta tomando en consideracin los siguientes
puntos:
Tendencias actuales y futuras del mercado (pronsticos a corto y mediano plazo)

Competidores en el mercado y perspectivas de nuevos proveedores
Preferencia de los usuarios y patrones de consumo
Segmentos del mercado potencial que sern explotados
Debern hacerse recomendaciones con respecto a los segmentos del mercado y

los canales de distribucin que ofrecen las mejores oportunidades de negocio para
concentrarse en ellos a corto y mediano A estas alturas, el alumno deber ser capaz de
responder a preguntas tpicas como:
Cules son los requisitos principales para mi producto dentro de cada meta?
Cmo nos podemos diferenciar de nuestros competidores en mercados extranjeros?
Cmo podemos registrar nuestros productos para conservar sus derechos (patente,
concepcin o marca registrada?
Necesitamos un certificado de exportacin para nuestro producto y para qu pas?
Quines son los consumidores/compradores interesados potencialmente en mi
producto?
Cmo puedo describirlos o definirlos?
En dnde se encuentran? Cmo los puedo localizar?
Cuntas veces es probable que compren mi producto?
En dnde compran normalmente?
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Quines, entre los consumidores, son lderes de opinin?

Por qu deben ellos comprar este producto en vez de aquel (calidad, precio, moda)?
Qu opinan estos compradores de los productos existentes?
Qu ayudara a que ellos cambien de opinin?
Qu medios de distribucin existen para mi producto en los mercados extranjeros?
Qu opciones de empaque debo considerar para el mercado meta?
Cules son las tendencias promocionales dentro de mis mercados meta?
Cules son las mejores ferias comerciales a las cuales debo asistir?
Cules son las mejores pocas del ao para promover mi producto en el mercado
meta?
Cmo podemos llegar a nuestros grupos meta?
Cmo influye el precio en la promocin?
Existen importantes diferencias culturales en el enfoque de mis metas?
2.1.5 Posibilidad de desarrollo

Cuando un negocio tiene xito, es probable que busque crecer. Algunos tericos
han referido que slo existen cuatro posibilidades de crecimiento, que consisten en
desarrollo del producto, desarrollo del mercado, penetracin o diversificacin. Sin
embargo, en la prctica se han llevado a cabo posibilidades ms complejas y diversas.
Las estrategias ms comunes son:
DESARROLLO DE MERCADO: Se consigue encontrando nuevas aplicaciones o
usos para el producto o servicio. Esto provoca un sector poblacional objetivo mayor y
con ello el crecimiento de las operaciones. Frecuentemente la restriccin de
aplicaciones est limitada por la misma empresa, ya sea por imagen, prejuicios o
resistencia al cambio. Como ejemplo, podemos citar a Google, que inici como un
sistema de bsqueda de informacin y ahora es adems un sistema de
comercializacin.
DESARROLLO DE PRODUCTO: Consiste en crear nuevos productos o dotar de
nuevas caractersticas superiores al mismo producto, para conseguir que los clientes
adquieran los nuevos productos o los prefieran frente a los de los competidores. Tal es
el caso de Sony, que ha desarrollado productos de tecnologa de vanguardia y esto nos
ha arrastrado a renovar los anteriores.
DESARROLLO DE LA NECESIDAD: El desarrollo de la necesidad es un
concepto altamente rentable. Consiste en conseguir que un nicho de mercado socioeconmico alto considere indispensable contar con un tipo de producto especfico. La
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ventaja competitiva es colocarse como top-of-mind al ser la primera marca que sale
al mercado y promover el nuevo producto bajo su nombre. El aspiracional de las
clases sociales inferiores desarrollar tambin en ellos la necesidad. Un ejemplo muy
claro son los pauelos Kleenex. Pocas personas se refieren a ellos como pauelos
desechables y la mayora estar de acuerdo en que fueron indispensables antes de que
hubiera productos alternos; hoy da est ocurriendo algo similar con los telfonos
celulares y otros artculos tecnolgicos.
PENETRACIN: Se busca obtener una mayor proporcin del mercado
objetivo, quitando a la competencia parte de su contribucin. Esto va aunado de
estrategias de mercadotecnia, y se recurre a actividades como publicidad, promociones,
eventos, muestreo, campaas, entre otros. Es altamente conveniente tener (o construir)
una diferenciacin muy clara para el producto o servicio para implementar esta
estrategia. Debe considerarse que conseguir desplazar productos alternos tambin es
una posibilidad de incrementar la penetracin. Un ejemplo es el caso de Bonafont,
que ha desplazado a otras bebidas, especialmente a los refrescos, quitndoles una
fraccin importante del mercado que posean.
REPLICACIN: Crear nuevas operaciones similares a la que les dio origen. El
objetivo es llegar a nuevos mercados e incrementar la competitividad mediante menor
costo y mayor presencia. Un ejemplo es la cadena de tiendas de conveniencia OXXO
que ha creado una red de mercadeo muy extensa y competitiva al mantener los costos
de operacin bajos en cada tienda.
EXPANSIN: Nuevas operaciones distintas a la que les dio origen, pero con un
cierto grado de relacin, ya sea por proveedores en comn, clientes objetivo en
sectores adyacentes o relacionados. Existen varias compaas de productos
cosmticos que han creado lneas de productos especiales para caballeros y
nios; una de las ms conocidas en Mxico es Avon.
AMPLIACIN: Incrementar la capacidad de operaciones. Por lo general,
esto se debe a una incapacidad para satisfacer la demanda, en previsin a que esto
suceda en el corto plazo, o al aumento de la demanda por cualquier otro motivo.
Frecuentemente esto lleva a tener operaciones centralizadas de gran tamao y lleva a
desarrollar sistemas de distribucin y servicio complejos. Es la forma de
crecimiento ms comn en las empresas y el origen de sistemas de distribucin
como el de Cervecera Cuauhtmoc-Moctezuma.
DIVERSIFICACIN: Crear nuevas operaciones totalmente distintas de la que les
dio origen, con productos y mercados distintos. El objetivo es desvincular una operacin
de la otra, de manera que la vulnerabilidad del negocio en su conjunto se reduzca,
ING.
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pues la afectacin a un mercado en especial, o a una cadena de suministro de

una de las operaciones, no necesariamente afectar a la otra de igual modo,
permitiendo mantener cierta fortaleza. Esta es la estrategia ms arriesgada y se recurre
a ella cuando el mercado actual ya no admite crecimientos de mercado o de
rentabilidad, ya sea porque la competencia es demasiado fuerte o porque el producto
est en declive. Ejemplo de esto es PepsiCo, que incluye refrescos a travs de sus
marcas de Pepsi, botanas con Frito-Lay y Sabritas, galletas con Gamesa y Quaker y
una amplia variedad de lneas de productos ms.
FRANQUICIA: Es una estrategia de replicacin, salvo que el propietario del
negocio entrega su know- how y derecho a operar por determinado tiempo bajo la
misma identidad corporativa a cambio de una retribucin econmica y bajo el
cumplimiento de ciertas reglas. Posiblemente la franquicia ms conocida sea
McDonalds. Por lo general los negocios desarrollan operaciones propias en los
mercados ms rentables y luego ofrecen franquicias para mercados menos rentables o
donde las condiciones para la compaa original no seran tan beneficiosas.
ADQUISICIN: Cuando la empresa tiene un poder adquisitivo alto puede
visualizar el crecimiento a travs de la compra de otra compaa con alto potencial,
especialmente si esta ltima se encuentra en una situacin difcil, o si se trata de un
competidor directo. Esta estrategia es de las ms seguras, pues antes de realizar la
compra, se contratan consultoras especializadas en valuacin, para realizar el proceso
denominado due diligence. Si bien el crecimiento es inmediato, el costo de la
adquisicin tambin requiere tiempo para recuperarse, de manera que el negocio no
se beneficia inmediatamente de esta accin. Las adquisiciones se pueden
realizar del mercado, es decir, marca y clientes, o incluir las operaciones. Las
estrategias detrs de tales adquisiciones pueden ser muy diversas. Un ejemplo es el
caso de la compra de la marca Saab por parte de Swedish Koenigsegg, a su
competidor, General Motors.
JOINT VENTURE: Algunas compaas encuentran que sus deseos de
crecimiento se ven limitados por la falta de capacidad, conocimiento, recursos, o bien
porque las nuevas actividades requieren funciones que no resultaran costeables de
hacerlos solos. En esos casos, encuentran compaas expertas en hacer justamente lo
que les falta o competidores con quienes compartir parte de los costos y llegan a
acuerdos para realizar un negocio juntas. Se han dado joint ventures en compaas de
gran tamao como Air France-KLM-Delta. Sin embargo, tambin se ha llevado a cabo
en compaas de menor tamao.
FUSIN: Si bien en Mxico la fusin de compaas no suele verse como
crecimiento, sino como una simple forma de salir de una crisis o de disfrazar una
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adquisicin, la realidad es que muchas compaas salen beneficiadas de tales

sinergias. La caracterstica de la fusin es que el resultado es una sola compaa
fortalecida, donde se comparten los costos fijos y se utilizan las fortalezas de cada
parte para potenciar la nueva empresa. Tal es el caso de fusin de Cemex con otras
cuatro compaas en Febrero de 2005, donde subsisti como fusionante Cemex
Concretos.
ALIANZA ESTRATGICA: La alianza estratgica es muy parecida a la sociedad,
excepto que las empresas permanecen como entidades separadas. Los propsitos de
una alianza pueden ser muy diversos, donde el factor comn es utilizar la fuerza de una
entidad mayor para abordar algo que hubiera sido inaccesible o difcil de alcanzar para
cualquiera de las integrantes por s sola, ya sea nuevos mercados, negociaciones de
volumen con proveedores, o desarrollar productos donde se utilicen sus fortalezas. Un
ejemplo reciente es la alianza formada por Dell y Telefonica para desarrollar el internet
mvil.
La mayora de las empresas pequeas y medianas en Mxico buscan conseguir
el crecimiento con sus propios medios, lo que no slo limita sus posibilidades, sino
tambin su alcance.
Recurrir a estrategias de crecimiento requiere de un profundo conocimiento de la
madurez del propio negocio, as como una planeacin apropiada. Esto no quiere decir
que ninguna empresa pueda crecer sin conocerse y planear, sino que hacerlo puede
llevar a costos muy elevados y pone en peligro la existencia misma de la organizacin.
Las primeras etapas del proceso de maduracin de las organizaciones, es decir
la Funcional y la Repetible, no son las ms apropiadas para efectuar un proceso de
crecimiento, pues la empresa puede desestabilizarse con mucha facilidad y no tendr
los medios para responder apropiadamente. La tercera etapa, la Definida, es apropiada
para algunas formas de crecimiento, tal como la replicacin o la creacin de franquicias,
pero la mayora de las estrategias de crecimiento estarn mejor sustentadas en
compaas en etapas de madurez Administrada u Optimizada. Podrs encontrar ms
informacin acerca de la maduracin de las organizaciones en nuestro sitio web,
seccin Recursos. Performance coaching puede apoyarte a administrar el proceso de
maduracin de tu empresa, lo que te permitir estar mejor preparado para implementar
estrategias de crecimiento exitosas.
ING.
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2.1.6 Planeacin estratgica.

Planeacin es el proceso sistemtico y consiente de tomar decisiones de las
metas y actividades que un individuo, grupo, unidad u organizacin perseguirn. La
planeacin no constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis; es un esfuerzo
determinado, dirigido y controlado por los gerentes, el cual se nutre a menudo de los
conocimientos y experiencias de empleados de todas las reas de la organizacin. La
planeacin proporciona a las personas y unidades de trabajo un mapa claro a seguir en
sus actividades futuras, adems de que puede admitir circunstancias personales y
situaciones cambiantes.
La importancia de la planeacin formal ha crecido en forma dramtica en las
organizaciones. Durante la primera mitad del siglo pasado, la planeacin, en su mayor
parte, careca de estructuras y estaba fragmentada, slo unas cuantas corporaciones
la realizaban de manera formal. Si bien los pioneros de la administracin como, Alfred
Sloan, de General Motors, instituyeron procesos de planeacin formal, sta se convirti
en una funcin administrativa difundida solamente en los ltimos treinta aos. Aunque
en un principio slo las organizaciones ms grandes adoptaron la planeacin formal,
ahora lo hacen incluso las compaas pequeas
manejadas por empresarios
dinmicos y emprendedores.
Existen tres principales tipos de gerentes: de alto nivel (gerentes estratgicos),
de medio nivel (gerentes tcticos), y de base (gerentes operacionales).
La planeacin estratgica implica tomar decisiones acerca de las metas y
estrategias de largo plazo de la organizacin.
Los planes estratgicos tienen una
fuerte orientacin externa y abarca porciones importantes de la organizacin.
Los
ejecutivos senior son responsables del desarrollo y ejecucin del plan estratgico,
aunque por lo general no formulan ni implementan personalmente todo el plan.
Las metas estratgicas son los fines principales o resultados finales que se
relacionan con la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la organizacin.
Los gerentes estratgicos (de alto nivel) generalmente establecen metas que reflejan
tanto la eficacia (proporcionando salidas adecuadas de la informacin) como la
eficiencia . Entre las metas estratgicas comunes se cuentan diversas medidas de
rendimiento para los accionistas, rentabilidad, cantidad y calidad de los productos,
participacin de mercado, productividad y contribucin a la sociedad.
Una estrategia es un patrn de acciones y asignaciones de recursos diseados
para alcanzar metas de organizacin.
La estrategia que implementan una
ING.
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organizacin es un intento de equiparar

sus habilidades y recursos con las
oportunidades que se encuentran en el ambiente externo; esto es, todas las
organizaciones tienen fuerzas y debilidades.
Las acciones, o estrategias, deben
dirigirse a consolidar fuerzas en reas que satisfagan los deseos y necesidades de los
consumidores y de otros actores clave en el medio externo de la organizacin.
Adems, algunas organizaciones pueden implementar estrategias que modifiquen o
influyan en el ambiente externo.
Planeacin tctica y operativa.
Una vez identificadas las metas y planes estratgicos de la organizacin, stos
se convierten en el funcionamiento de la planeacin realizada por gerentes de nivel
medio y operativo. Las metas y planes se hacen ms especficos e implican periodos
ms cortos a medida que la planeacin va del nivel estratgico al operativo.
La
planeacin tctica traduce metas amplias y planes estratgicos en metas y planes
especficos que son importantes para una porcin definida de la organizacin, a
menudo un rea funcional, como marketing o recursos humanos.
Los planes tcticos
se enfocan a las principales acciones que deben realizar una unidad para cumplir su
parte del plan estratgico.
La planeacin operativa identifica los procedimientos y
procesos especficos que se necesitan en los niveles ms bajos de la organizacin.
En general, los gerentes de nivel operativo desarrollan planes para periodos ms cortos
y se centran en tareas de rutina, como programas de produccin, horarios de entrega y
requerimientos de recursos humanos.
La metas y planes estratgicos, tcticos y operativos de la organizacin deben
ser consistentes y sostenible recprocamente.
Elementos para la planeacin estratgica.
La planeacin a largo plazo tambin es conocida como planeacin estratgica y
algunos de los resultados esperados de la misma como parte del proceso de
administrar organizaciones, son: ofrecer informacin a los involucrados sobre el
concepto del negocio (visin, misin filosofa) sus metas y objetivos, su estrategia
corporativa (direccin futura hacia la que deben de ir los productos y los mercados) y la
formalizacin de planes operativos (a corto plazo) congruentes con el futuro deseado,
todo esto, en trminos concretos es informacin que debe servir a la alta gerencia en la
orientacin del futuro que se desea tener como empresa.
ING.
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Resultados de la planeacin estratgica

A fin de aclarar las implicaciones de los principales conceptos involucrados en la
planeacin estratgica, en la siguiente figura, se presenta un esquema de sus
elementos, considerando que los motivos iniciales que perciben los administradores del
negocio al crearlo, es proponer la visin del mismo, y que en un contexto menor, se
trazan los objetivos a alcanzar a travs de la estrategia seleccionada, despus de
efectuar el proceso de anlisis de cada uno de los factores del ambiente externo e
interno involucrados que permiten, a su vez, establecer por anticipado la posicin en la
que una organizacin desea estar en un futuro, es decir, la definicin de los objetivos a
alcanzar y los elementos estratgicos que permiten identificar el camino para llegar a
ellos.
2.2 Competencia
Competencia se refiere a la existencia de un gran nmero de empresas o
personas, las cuales realizan la oferta y venta de un producto (son oferentes) en un
mercado determinado, en el cual tambin existen unos personas o empresas,
denominadas consumidores o demandantes, las cuales, segn sus preferencias y
necesidades, les compran o demandan esos productos a los oferentes.
Sin embargo, en algunos casos, la competencia se presenta con distinta

intensidad y en diferentes niveles, que hacen que aparezca un sistema de clasificacin
diferente. Esta clasificacin depende tambin de la cantidad de control que sobre los
precios puedan tener tanto el que ofrece como el que demanda, la variedad de los
bienes que se encuentran en el mercado y la facilidad con la que nuevos oferentes
entran al mercado.
Existen dos tipos de competencia: la competencia perfecta y la competencia

imperfecta. La competencia perfecta se refiere a aquella en la cual el nmero de
personas o empresas que ofrecen y demandan un determinado producto es tan grande
que dicho nmero se puede considerar infinito, as mismo, no existen barreras a la
entrada de nuevos oferentes del mismo producto y de esta forma ningn oferente o
demandante tiene control sobre el mercado ni sobre el precio con el cual se negocia el
producto, ya que la cantidad que cada uno aporta a la cantidad total del producto
negociado es tan insignificante que se hace imposible tener control sobre el precio y la
cantidad de producto negociada. En este caso, tanto los productores como los
consumidores seran tomadores de precios porque aceptan y negocian con los precios
ING.
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que se presenten en el mercado para los diferentes bienes. Tendramos, entonces, un

mercado perfectamente competitivo, que se presenta ms como un desarrollo terico
que como una situacin real.
Por otro lado, existe la llamada competencia imperfecta, la cual se ajusta ms a

la realidad que la nocin de competencia perfecta. A continuacin se nombran los casos
ms importantes de competencia imperfecta:
Principales tipos de oferta.
Con el propsito de anlisis se hace la siguiente clasificacin de la oferta.
En relacin con el nmero de oferentes se reconocen tres tipos:
ING.
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a)
Oferta competitiva o de mercado. Es en la que los productores se

encuentran en circunstancias de libre competencia, sobre todo debido
a que existe tal cantidad de productores del mismo artculo, que la
participacin en el mercado est determinada por la calidad, el precio y
el servicio que se ofrecen al consumidor.
Tambin se caracteriza
porque generalmente ningn productor domina al mercado.
b)
Oferta oligoplica (del griego oligos, poco).

Se caracteriza
porque el mercado se encuentra dominado por slo unos cuantos
productores.
El ejemplo clsico es el mercado de automviles
nuevos. Ellos determinan la oferta, los precios y normalmente tienen
acaparada una gran cantidad de materia prima para su industria.
Tratar de penetrar en ese tipo de mercados no slo es riesgoso sino
en ocasiones hasta imposible.
c)
Oferta monoplica. Es en la que existe un solo productor del bien o

servicio, y por tal motivo, domina totalmente el mercado imponiendo
calidad, precio y cantidad.
Un monopolista no es necesariamente
productor nico.
Si el productor domina o posee ms del 95% del
mercado siempre impondr precio y calidad.
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2.2.1 Anlisis de los competidores

Objetivos de un anlisis de la competencia
No importa lo pequeo o grande que sea tu negocio, hay cuatro objetivos que
debes tener en cuenta a la hora de plantearte una investigacin para estudiar y
analizar a tus competidores:
Saber dnde y con quin compites realmente: no te fes de la primera impresin,

siempre conviene profundizar un poco para identificar bien a tus competidores
ms reseables y sobre todo para llegar a conocer quin est haciendo las
cosas bien, quin no y cules son las tendencias del mercado.
Identificar oportunidades de negocio: es difcil pero quizs identifiques un nicho
de mercado mal atendido por tu competencia.
Detectar elementos en los que diferenciarte: si entras en un mercado donde ya
estn otros competidores tendrs que ofrecer algo diferente e innovador para
que sus clientes decidan irse contigo.
Prever la reaccin de tu competencia: la creacin de tu negocio puede provocar
una reaccin de tu competencia, sobre todo si le quitas clientela, por lo que es
conveniente tratar de anticiparte y prever su reaccin.
Tcnicas para el anlisis de la competencia

Seis ejercicios que conviene realizar antes de abrir tu negocio como autnomo o
pyme. Te llevarn algo de tiempo pero no incurrirs apenas en costes externos y
pueden aportante un conocimiento muy relevante del mercado.
1. Visita a tu competencia: visita a tus principales competidores y realiza una tarea
de observacin con un guion preparado que incluya todos aquellos aspectos que
te conviene conocer. Abre bien los ojos y rellena el cuestionario de forma
metdica en cuanto salgas para que no se te olvide nada.
Los elementos a inspeccionar dependern de cada actividad, aqu tienes una
lista de variables para que la adaptes a tu propio estudio
ING.
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Precios
Trfico de clientes.
Tipologa y perfil de clientes.
Reputacin y satisfaccin de la clientela.
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Sistema de venta y distribucin.

Dimensin y aspecto del local.
Atractivo de la calle.
Horarios de apertura.
Antigedad.
Nmero de empleados.
Presencia de los dueos.
Proveedores con os que trabaja.
Ritmo de rotacin de existencias
Capacidad econmica
2. Visita las webs y redes sociales de tus competidores: debes proceder igual que
el punto anterior si ests pensando en crear un negocio online, incluyendo
variables adicionales como diseo, usabilidad, seguidores en redes sociales,
ranking Alexa, o posicionamiento SEO entre otras. Las redes sociales pueden
darte adems informacin interesante en base a los comentarios de los clientes.
Visitar las webs de los competidores es igualmente importante para cualquier
negocio offline, ya que pueden proporcionarte mucha informacin til y adems
pueden servirte para identificar oportunidades ligadas de la adaptacin al mundo
online: todo est cambiando con internet!.
3. Plano de situacin de la competencia y radio de accin: si vas a abrir un negocio
local, sita en un plano de tu localidad o barrio a tus principales competidores y
define su radio de accin tanto para clientes que acuden a pie como para
clientes que acuden en coche. En negocios de mbito nacional tambin se
pueden trazar planos con radios de zonas de influencia.
4. Analiza a los lderes del mercado: dedica un tiempo adicional a profundizar en el
anlisis de la estrategia comercial de las empresas lderes en el mercado: qu
productos ofrecen? qu precios tienen? qu publicidad hacen y qu destacan
en sus mensajes comerciales? dnde se venden sus productos?. Y sobre todo,
quines y cmo son sus clientes?.
5. Solicita un informe de empresa en einforma: si tus principales competidores son
sociedades, puedes pedir un informe de empresa que te permita conocer sus
ventas, su estructura financiera, quines ocupan su cargos directivos y posibles
vinculaciones con otras sociedades. Para conseguir el nombre de la sociedad tal
vez te haga falta consumir en tu competencia y pedir una factura. Puedes pedir
tus primeros informes gratis gracias a nuestro patrocinador einforma.
ING.
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Tabla de puntos fuertes y dbiles: prepara en una o dos pginas una tabla
comparativa donde sintetices los puntos fuertes y dbiles de cada competidor.
Errores habituales al analizar a la competencia
Ten cuidado de no incurrir en estos errores:
Subestimar a tu competencia. Es un error habitual de muchos autnomos

nuevos, ten cuidado, desde fuera las cosas suelen parecer ms fciles de lo que
luego en realidad son y a menudo tu gran idea ya la han tenido los competidores
que llevan ms tiempo que t y que por tanto conocen mejor el mercado y al
cliente, slo que no lo han hecho porque es ms difcil de lo que parece o porque
no les interesaba al tener otros intereses, como por ejemplo un modelo de
negocio distinto.
Olvidar la competencia indirecta: hay dos tipos de competencia, la directa y la
indirecta. La directa es la que ofrece lo mismo que t en el mismo mercado, pero
tambin est la indirecta, que vende productos o servicios alternativos. Como
ocurre en el sector del ocio: cine, teatro, conciertos, deportes, bares, televisin
en casa, etc.
Fiarse de la intuicin y de la primera impresin: es decir, descuidar este trabajo
de anlisis de la competencia, no dedicarle la prioridad y el esfuerzo que merece
y conformarse con aproximaciones e intuiciones, ocurriendo que generalmente
suele ser demasiado tarde cuando stas se revelan como insuficientes.
2.2.2 Volumen de ventas

Volumen de ventas
El volumen de tus ventas es la cantidad total de bienes, productos o ideas
vendidas dentro de un marco temporal dado, usualmente 12 meses. Dicha cantidad
suele ser expresada en trminos monetarios pero tambin podra figurar en total de
unidades de inventario o productos vendidos. Por ejemplo, si tienes una ventas anuales
totales de $20.000, dividiras eso entre 12 para calcular el volumen de ventas mensual,
que sera $1.666,66; $20.000 dividido entre 52 te da $384,62, como volumen por
semana y dicha cantidad dividida entre 7 te da un volumen de $54,95 por da.
ING.
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Rotacin de inventario
Cuando el volumen de ventas es evaluado por los productos vendidos, es
conocido como rotacin de inventario. Este es la proporcin de las ventas dividido entre
el inventario vendido. Esta proporcin tambin podra ser expresada como el costo de
los bienes vendidos dividido entre un precio de inventario promedio para minimizar las
fluctuaciones de precios. Por ejemplo, si vendiste $20.000 en bienes en 12 meses, y el
precio de inventario promedio por unidad era de $5, tendras una rotacin de inventario
anual de 4.000 unidades ($20.000 / $5). Tu rotacin mensual sera 4.000 unidades
divididas entre 12 meses o 333,3 unidades mensuales; 4.000 dividido entre 52 te dara
las 76,92 unidades semanales y esta cifra dividida entre 7, te dara 10,99 unidades
vendidas diariamente. Multiplica la cantidad de unidades vendidas por el promedio de
precio de ventas para obtener el volumen de ventas.
Variedades del volumen de venta
En el mundo de las empresas y las panaderas, existe una variedad de
volmenes de venta. Varias industrias los calculan de manera diferente. Un restaurante
podra calcular las ventas por el nmero de platos principales vendidos; un peluquero
podra usar el nmero de cortes; un taxista, por el nmero de viajes; y un doctor, por el
nmero de visitas anuales. Ya sean bienes, servicios o ideas, las ventas son la fuerza
impulsora de la empresa.
Estimar tu volumen de ventas
Determina tus ventas anuales deseadas usando la calculadora gratuita del sitio
web de Thomsen Business Information. Por ejemplo, si deseas ganar una ganancia
anual de $50.000 y tu costo anual de la empresa es de $20.000, y tu costo de salarios
de empleados es $20.000, con un ndice de contribucin del 15% y un precio de ventas
promedio por tem de $5, necesitaras vender una cierta cantidad de bienes, servicios o
ideas. Usando estas figuras y el modelo de Thomsen Business Information, necesitaras
vender 1.200 unidades anualmente, 109 mensualmente, 26 semanalmente y al menos
cuatro unidades por da para poder tener una ganancia anual de $50.000 con un precio
de ventas promedio de $5.
2.2.3. Participacin en el mercado.
La participacin de mercado (market share, en ingls), es el porcentaje que
tenemos del mercado (expresado en unidades del mismo tipo o en volumen de ventas
explicado en valores monetarios) de un producto o servicio especifico
ING.
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En Marketing, el porcentaje de participacin de mercado de un producto es igual

al valor de sus ventas absolutas dividido entre las ventas totales del mercado o
segmento, multiplicado por 100.
La participacin de mercado o %MS (% Market Share) representa la porcin
disponible en un mercado o segmento determinado. Metafricamente, es la parte del
pastel (torta) que un determinado producto logra comer en un periodo determinado.
Este puede ser trimestral, semestral o anual.
Participacin de Mercado en Unidades (%)=
Total Unidades Vendidas por la Empresa

Total Unidades Vendidas por el Mercado
Participacin de Mercado en Ventas (%)=
Total Ventas de la Empresa en valor monetarios ($)

Total Ventas de la Mercado en valor monetarios ($)
El % de MS se deriva de la porcin ganada en Valores o unidades.

Cualquiera que sea nuestra actividad, estamos participando con un porcentaje
del total del pastel y mientras ms crecemos, ms oportunidad de aumentar el
porcentaje de participacin tenemos.
El objetivo de toda empresa es conseguir un espacio en el mercado y,
seguidamente, captar el mayor nmero posible de clientes fieles a sus productos.
La participacin de mercado es un ndice de
competitividad, que nos indica que tan bien nos estamos
desempeando en el mercado con relacin a nuestros
competidores. Este ndice nos permite evaluar si el mercado
est creciendo o declinando, identificar tendencia en la
seleccin de clientes pro parte de los competidores y
ejecutar adems, acciones estratgicas o tcticas. Este
clculo parece muy simple pero no lo es.
Para que este sea confiable se necesita previamente definir el mercado al que se
sirve o mercado meta, este debe ser expresado en trmino de unidades vendidas o de
ventas en valores monetarios con relacin a un nmero de competidores, productos,
servicios, canales, clientes, categoras, reas geogrficas y periodos de tiempo.
ING.
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2.2.4. Pronstico de ventas.

El pronstico de ventas es una estimacin de las ventas futuras (ya sea en
trminos fsicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un
periodo de tiempo determinado.
Realizar el pronstico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de ventas y,
a partir de ste, elaborar los dems presupuestos, tales como el de produccin, el de
compra de insumos o mercadera, el de requerimiento de personal, el de flujo de
efectivo, etc.
El pronstico de ventas es una estimacin de las ventas futuras (ya sea en
trminos fsicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un
periodo de tiempo determinado.
Realizar el pronstico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de ventas y,
a partir de ste, elaborar los dems presupuestos, tales como el de produccin, el de
compra de insumos o mercadera, el de requerimiento de personal, el de flujo de
efectivo, etc.
En otras palabras, hacer el pronstico de ventas nos permite saber cuntos
productos vamos a producir, cunto necesitamos de insumos o mercadera, cunto
personal vamos a requerir, cunto vamos a requerir de inversin, etc., y, de ese modo,
lograr una gestin ms eficiente del negocio, permitindonos planificar, coordinar y
controlar actividades y recursos.
Asimismo, el pronstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un
proyecto (al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese modo, conocer
la viabilidad del proyecto; razn por la cual el pronstico de ventas suele ser uno de los
aspectos ms importantes de un plan de negocios.
La forma ms comn de elaborar el pronstico de ventas, consiste en tener en
cuenta las ventas histricas y analizar la tendencia, por ejemplo, si las ventas de mes
antepasado fueron de US$1 000, las de el mes pasaron fueron de US$1 100, y las de
este mes fueron de US$1 210, lo ms probable es que las ventas del prximo mes
tambin tengan tambin un incremento del 10%, es decir, que sean de US$1 331.
Al usar este mtodo, tambin podemos tener en cuenta otros factores como, por
ejemplo, la temporada, por ejemplo, si el prximo mes es un mes festivo en donde
aumenta el consumo en general, entonces podramos pronosticar que las ventas para
ING.
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el prximo mes no aumenten en un 10%, sino en un 20%, es decir, no sean de US$1

331, sino de US$1 452.
2.2.5. Oportunidades de mercado.
En Kotler on marketing, Philip Kotler define a la oportunidad de marketing como
una zona de necesidad e inters del comprador en la cual hay una alta probabilidad de
que una empresa pueda actuar rentablemente satisfaciendo esa necesidad.
Pero como nada es tan simple como parece, inmediatamente aclara que el
atractivo de la oportunidad de marketing depende de varios factores: el nmero de
compradores potenciales, su poder adquisitivo, su entusiasmo por comprar y dems.
Una oportunidad de marketing, dice, existe cuando un marketinero identifica un
grupo de tamao suficiente cuyas necesidades no estn siendo satisfechas.
El genio de Ray Kroc al crear McDonalds consisti en darse cuenta de que
mucha gente deseaba tener un servicio de comida rpida, a bajo costo, sabrosa y de
calidad pareja. Nadie antes haba ofrecido esas caractersticas. McDonalds apareci en
escena.
Cules son las principales fuentes de oportunidades de mercado? Segn Kotler,
hay tres situaciones que originan oportunidades de mercado:
1. ofrecer algo que escasea;
2. ofrecer en forma novedosa o superior un producto o servicio que ya existe, o
3. ofrecer un producto o servicio totalmente nuevos.
1. Ofrecer algo que escasea. Cuando algo es difcil de conseguir, cuando los
compradores hacen cola para comprarlo, existe una oportunidad de marketing.
Esta situacin requiere muy poco talento de marketing porque la oportunidad
est a la vista de todos. En tiempos de guerra escasea comida, equipos y
repuestos. Eso es evidente y los fabricantes aprovechan esa situacin, cobran
ms caro a menos que se les imponga un programa de control de precios.
2. Ofrecer un producto o servicio que ya existe, pero ofrecerlo de manera
novedosa o mejor. Las empresas utilizan varios mtodos para encontrar ideas
que mejoren un producto o servicio existentes. Uno de ellos es el mtodo de
deteccin de problemas: hay muchos productos y servicios que la gente acepta
en su forma actual aunque no est muy satisfecha.Los marketineros pueden
aprender mucho usando el mtodo de deteccin de problemas, que consiste en
ING.
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preguntarle a la gente que usa el producto o servicio si tiene alguna queja o

sugerencia para mejorarlo. Cada testimonio sugiere una oportunidad de
marketing. Por lo general, este mtodo no produce innovaciones sino mejoras.
a. El mtodo ideal. Aqu el marketinero entrevista a un grupo de
consumidores y les pide que imaginen una versin ideal del producto o
servicio que estn consumiendo. Muchas veces esos deseos suelen ser
bastante fciles de satisfacer.
b. El mtodo de la cadena de consumo. Aqu el marketinero entrevista a los
consumidores para anotar los pasos que siguen al adquirir, usar y
descartar un producto. Lo que hace es anotar la "cadena de consumo" y
luego considerar en cada paso si la empresa puede introducir algunos
nuevos productos, servicios o beneficios.
3. Ofrecer un producto o servicio totalmente nuevos. Los mtodos anteriores
dependen de estudiar cmo compra la gente y analizar las necesidades que
manifiestan. Pero los consumidores a veces tienen limitaciones para imaginar
nuevos productos y servicios que podran surgir a partir de avances de la
tecnologa o a partir de simples creaciones.Los consumidores no proponen
walkmans ni videograbadoras ni videocmaras. Es ms, esos productos eran
difciles de imaginar. Tampoco los consumidores pidieron el celofn ni el nylon o
el orlon, teflon, lycra u otros muchos productos que salieron de los
laboratorios.Kotler propone dos modelos que las empresas pueden usar para
desarrollar ms y mejores ideas para nuevos productos o servicios:
a. El modelo del gerente de ideas. Por lo general las buenas ideas surgen en
casi todos los departamentos pero en alguna parte mueren. Con este
mtodo se designa una persona para que dirija una comisin
multidisciplinaria que evale las propuestas, facilite la circulacin de las
ideas e invite a la gente a pensar y proponer.
b. El modelo del avance estratgico. Las empresas a veces se encuentran
en un atolladero del que no pueden salir para alcanzar sus proyectados
objetivos de ventas. Podran conseguir ventas adicionales si lanzaran
nuevos productos o comprara nuevas marcas. Pero todos esos agregados
pueden todava complicar ms el panorama. Entonces, o la compaa
reduce su objetivo de ventas o encuentra una idea que signifique un
avance notable y que llegue para llenar un bache estratgico.
En Kotler on marketing, Philip Kotler define a la oportunidad de marketing como
una zona de necesidad e inters del comprador en la cual hay una alta probabilidad de
que una empresa pueda actuar rentablemente satisfaciendo esa necesidad.
ING.
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Pero como nada es tan simple como parece, inmediatamente aclara que el
atractivo de la oportunidad de marketing depende de varios factores: el nmero de
compradores potenciales, su poder adquisitivo, su entusiasmo por comprar y dems.
Una oportunidad de marketing, dice, existe cuando un marketinero identifica un
grupo de tamao suficiente cuyas necesidades no estn siendo satisfechas.
El genio de Ray Kroc al crear McDonalds consisti en darse cuenta de que
mucha gente deseaba tener un servicio de comida rpida, a bajo costo, sabrosa y de
calidad pareja. Nadie antes haba ofrecido esas caractersticas. McDonalds apareci en
escena.
Cules son las principales fuentes de oportunidades de mercado? Segn Kotler,
hay tres situaciones que originan oportunidades de mercado:
1. ofrecer algo que escasea;
2. ofrecer en forma novedosa o superior un producto o servicio que ya existe, o
3. ofrecer un producto o servicio totalmente nuevos.
1. Ofrecer algo que escasea. Cuando algo es difcil de conseguir, cuando los
compradores hacen cola para comprarlo, existe una oportunidad de marketing.
Esta situacin requiere muy poco talento de marketing porque la oportunidad
est a la vista de todos.
En tiempos de guerra escasea comida, equipos y repuestos. Eso es evidente y
los fabricantes aprovechan esa situacin, cobran ms caro a menos que se les imponga
un programa de control de precios.
2. Ofrecer un producto o servicio que ya existe, pero ofrecerlo de manera novedosa o
mejor. Las empresas utilizan varios mtodos para encontrar ideas que mejoren un
producto o servicio existentes.
Uno de ellos es el mtodo de deteccin de problemas: hay muchos productos y
servicios que la gente acepta en su forma actual aunque no est muy satisfecha.
Los marketineros pueden aprender mucho usando el mtodo de deteccin de
problemas, que consiste en preguntarle a la gente que usa el producto o servicio si
tiene alguna queja o sugerencia para mejorarlo.
ING.
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Cada testimonio sugiere una oportunidad de marketing. Por lo general, este

mtodo no produce innovaciones sino mejoras.
a. El mtodo ideal. Aqu el marketinero entrevista a un grupo de consumidores y
les pide que imaginen una versin ideal del producto o servicio que estn
consumiendo. Muchas veces esos deseos suelen ser bastante fciles de
satisfacer.
b. El mtodo de la cadena de consumo. Aqu el marketinero entrevista a los
consumidores para anotar los pasos que siguen al adquirir, usar y descartar
un producto.
Lo que hace es anotar la "cadena de consumo" y luego considerar en cada paso
si la empresa puede introducir algunos nuevos productos, servicios o beneficios.
3. Ofrecer un producto o servicio totalmente nuevos. Los mtodos anteriores dependen
de estudiar cmo compra la gente y analizar las necesidades que manifiestan.
Pero los consumidores a veces tienen limitaciones para imaginar nuevos
productos y servicios que podran surgir a partir de avances de la tecnologa o a partir
de simples creaciones.
Los consumidores no proponen walkmans ni videograbadoras ni videocmaras.
Es ms, esos productos eran difciles de imaginar. Tampoco los consumidores pidieron
el celofn ni el nylon o el orlon, teflon, lycra u otros muchos productos que salieron de
los laboratorios.
Kotler propone dos modelos que las empresas pueden usar para desarrollar ms
y mejores ideas para nuevos productos o servicios:
a. El modelo del gerente de ideas. Por lo general las buenas ideas surgen en casi
todos los departamentos pero en alguna parte mueren. Con este mtodo se designa
una persona para que dirija una comisin multidisciplinaria que evale las
propuestas, facilite la circulacin de las ideas e invite a la gente a pensar y proponer.
b. El modelo del avance estratgico. Las empresas a veces se encuentran en un
atolladero del que no pueden salir para alcanzar sus proyectados objetivos de
ventas.
Podran conseguir ventas adicionales si lanzaran nuevos productos o comprara
nuevas marcas. Pero todos esos agregados pueden todava complicar ms el
panorama.
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Entonces, o la compaa reduce su objetivo de ventas o encuentra una idea que

signifique un avance notable y que llegue para llenar un bache estratgico.
2.3 Plan de marketing
El plan de marketing es una herramienta vital y necesaria para toda empresa del
S.XXI. Actualmente nos encontramos ante un entorno altamente competitivo y
dinmico, donde la empresa debe afrontar continuamente nuevos retos. Sin duda, la
globalizacin de mercados, internet, la inestabilidad econmica y un continuo desarrollo
y avance tecnolgico producen una serie de cambios que determinan el xito de toda
empresa. La adaptacin de las empresas a este nuevo paradigma no puede ser
improvisada y es necesario elaborar un plan de marketing que permita anticiparse y
afrontar los cambios del entorno.
El plan de marketing se puede definir como la elaboracin de un documento
escrito que est compuesto por la descripcin de la situacin actual, el anlisis de dicha
situacin, el establecimiento de objetivos de marketing, la definicin de estrategias de
marketing y los programas de accin.
2.3.1. Distribucin.
Es necesario incluir a los canales de distribucin por ser estos los que definen y
marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el
fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se estn produciendo en el
sector indican la evolucin que est experimentando el marketing, ya que junto a la
logstica sern los que marquen el xito de toda empresa.
En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribucin ya
que, independientemente de ser bsicos para entender la filosofa de los canales, an
abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de
distribucin, lo podramos definir como reas econmicas totalmente activas, a travs
de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor
final. Aqu el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre
los productos y nunca sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras la
titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede
pasar desapercibido.
El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los
componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas
ING.
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de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, as ser la

denominacin del canal. La estructuracin de los diferentes canales ser la siguiente:
Canal
Recorrido
Directo
Fabricante
------------------------------------------------------->Consumidor
Corto
Fabricante
----------------------------->Detallista ----->
Consumidor
Largo
Fabricante ------------>Mayorista --------------->Detallista -----> Consumidor
Doble Fabricante-----> Agente exclusivo -----> Mayorista ----->Detallista --->Consumidor
Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal ms

adecuado para comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas
que sern las que indiquen el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y
rentabilidad:
Qu control quiero efectuar sobre mis productos?
Deseo llegar a todos los rincones del pas?
Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio?
Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
Tengo gran capacidad financiera?
Dispongo de un gran equipo comercial?
Me interesa introducirme en otros pases directamente?
Cmo es mi infraestructura logstica?
Qu nivel de informacin deseo?
Deseo estar en el mercado los 365 das y las 24 horas?
Etctera.
Ejemplos de canales
Directos: bancos, seguros, internet, industriales, cupn ONCE, etc.
Cortos: e-commerce, muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches,
etc.
Largos: hostelera, tiendas de barrio, etc.
Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos, etc.
Funciones de los canales de distribucin
Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin.
Participan en la financiacin de los productos.}
Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje,
transporte...
Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
ING.
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Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado.

Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado.
Participan activamente en actividades de promocin.
Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado.
Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
Colaboran en la imagen de la empresa.
Actan como fuerza de ventas de la fbrica.
Reducen los gastos de control.
Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin.
Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante.
Etctera.
Internet es un canal propio e independiente englobado en la estrategia del marketing

on line, aunque lo hemos englobado en los canales tradicionales para su mejor
comprensin.
2.3.2. Relaciones de negocios.
Relacin de negocio como aqul tipo de relacin empresarial, profesional o
comercial vinculada a la actividad profesional de las entidades y personas sujetas a la
presente Directiva y que, en el momento en el que se establece el contacto, pretenda
tener una cierta duracin.
Las relaciones verticales y horizontales en los negocios son dos tipos de
relaciones distintas y comunes dentro de una organizacin. Estas son dirigidas por las
comunicaciones internas, y el tipo de relacin est basado en la posicin de cada
participante de la organizacin. Las relaciones horizontales y verticales son importantes
para el xito general de la organizacin.
Fundamentos de las relaciones horizontales
Las relaciones horizontales son las que involucran a dos personas o a un grupo
de personas en un nivel laboral similar dentro de la organizacin. Esto puede incluir a
colegas dentro de una empresa o departamento, o a un grupo o equipo de trabajo que
colabora como parte de un proceso de trabajo habitual. La importancia del trabajo en
equipo en el lugar de trabajo se ha incrementado en el siglo XXI, haciendo de este tipo
de relaciones algo especialmente importante para el xito corporativo.
ING.
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Relaciones formales e informales

Las relaciones horizontales en los negocios en general incluyen tanto elementos
formales como informales. Los aspectos formales de la relacin incluyen discusiones de
trabajo, compartir informacin y otra comunicacin con la intencin de llevar el trabajo
hacia adelante. La comunicacin informal y sus atributos son tambin muy importantes
en las relaciones horizontales. Muchas organizaciones fomentan el desarrollo de las
relaciones entre pares aportando oportunidades sociales y actividades para construir
equipos. Las relaciones horizontales tambin se desarrollan a partir de encuentros
informales, durante conversaciones en descansos y, ocasionalmente, fuera del
ambiente laboral.
Relaciones de negocios verticales
Las relaciones de negocios verticales existen cuando dos personas de distintos
niveles de posicin en la organizacin interactan entre s. Esta relacin normalmente
abarca a un supervisor y a sus subordinados. A menudo, estas relaciones involucran a
un empleado que se relaciona con su supervisor directo. Tambin puede tratarse de
relaciones que se saltan dos o ms niveles de jerarquas dentro de la organizacin. Por
ejemplo, en algunas organizaciones, los principales gerentes pueden intentar
desarrollar un sentido del trabajo en equipo y la colaboracin interactuando de manera
frecuente con los trabajadores.
Comunicacin hacia arriba y abajo
Las relaciones de negocios verticales desarrollan la comunicacin interna hacia
arriba o hacia abajo. Las comunicaciones hacia arriba en una organizacin toman lugar
cuando un empleado de nivel ms bajo se comunica con un empleado de mayor nivel o
un gerente. Las comunicaciones hacia abajo involucran a una comunicacin iniciada
por el gerente a sus subordinados. En su artculo de 1959 "Comunicaciones verticales y
horizontales en organizaciones formales" en Ciencia Administrativa Trimestral, Richard
L. Simpson not que el comn de las comunicaciones descendentes de la gerencia son
usualmente instrucciones, mientras que las comunicaciones hacia arriba son
usualmente para compartir informacin o emitir una opinin.
2.3.3. Infraestructura disponible.
La localizacin adecuada de la empresa que se creara con la aprobacin del
proyecto puede determinar el xito o fracaso de un negocio. Por ello, la decisin
acerca de dnde ubicar el proyecto obedecer no slo a criterios econmicos, sino
ING.
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tambin a criterios estratgicos, institucionales e, incluso, de preferencias emocionales.

Con todos ellos, sin embargo, se busca determinar aquella localizacin que maximice la
rentabilidad del proyecto.
La decisin de localizacin de un proyecto es una decisin de largo plazo con
repercusiones econmicas importantes que deben considerarse con la mayor exactitud
posible.
Esto exige que su anlisis se realice de manera integrada con las restantes
variables del proyecto; demanda, transporte, competencia, etc.
La importancia de
una seleccin apropiada para la localizacin del proyecto se manifiesta en diversas
variables, cuya recuperacin econmica podra hacer variar el resultado de la
evaluacin, comprometiendo en el largo plazo una inversin de probablemente grandes
cantidades de capital, en un margen de carcter permanente de difcil y costosa
alteracin.
El anlisis de la localizacin adecuada de la empresa involucra no slo el
estudio del lugar ptimo de la planta productiva sino tambin de las oficinas
administrativas.
Muchos proyectos ubican la primera en un determinado lugar y su
administracin en otro. Obviamente que el estudio pertinente deber incorporar en su
anlisis la conveniencia estratgica y econmica de disponer de localizaciones
conjuntas o separadas para cada una de estas funciones.
Para algunos tipos de
proyectos la diferenciacin de localizacin puede ser an mayor, tomando en
consideracin que el proceso productivo podra seleccionarse en una localizacin
determinada, el administrativo en otra y el de distribucin en un tercer lugar distinto a
los anteriores.
2.3.4. Ubicacin de la empresa y costos asociados.
Se analizan los factores que comnmente influyen en la decisin de la
localizacin de un proyecto.
Las alternativas de instalacin de la planta deben compararse en funcin de las
fuerzas localizacionales tpicas de los proyectos.
Se han elaborado muchas listas de
estas fuerzas como elementos de referencia para su evaluacin.
Una clasificacin
ms concentrada debera incluir por lo menos los siguientes factores globales:
ING.
35
Medios y costos de transporte.

Disponibilidad y costo de mano de obra.
Cercana de las fuentes de abastecimiento.
Factores ambientales.
Cercana del mercado.
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Costo y disponibilidad de terrenos.

Topografa de suelos.
Estructura impositiva y legal.
Disponibilidad de agua, energa y otros suministros.
Comunicaciones.
Posibilidad de desprenderse de desechos.
La tendencia de localizar el proyecto en la cercana de las fuentes de materias

primas, por ejemplo, depende del costo del transporte, tanto cuando el proceso redunda
en una reduccin de peso significativa, como cuando se elaboran o envasan artculos
perecederos. Normalmente, cuando la materia prima (como la madera) es procesada
para obtener productos diferentes, la localizacin tiende hacia la fuente de insumo; en
cambio, cuando el proceso requiere varios materiales o piezas para ensamblar un
producto final, la localizacin tiende hacia el mercado.
La disponibilidad de los
insumos, cualquiera sea su naturaleza, debe estudiarse en trminos de la regularidad
de su abastecimiento, carcter perecedero, calidad y costo.
Respecto a la mano de obra, la cercana del mercado laboral adecuado se
convierte generalmente en un factor predominante en la eleccin de la ubicacin, y an
ms cuando la tecnologa que se emplee sea intensiva en mano de obra.
Sin
embargo, diferencias significativas en los niveles de remuneraciones entre alternativas
de localizacin podran hacer que la consideracin de este factor sea puramente de
carcter econmico.
La tecnologa del proceso tambin puede, en algunos casos, convertirse en un
factor prioritario de anlisis, si requiriera algn insumo en abundancia y a bajo costo, tal
como el agua en una planta productora de bebidas alcohlicas o la electricidad en una
planta de la industria metalmecnica.
Existen, adems, una serie de factores no relacionados directamente con el
proceso productivo, pero que condicionan en algn grado la localizacin del proyecto.
Dervitsiotis seala, en este aspecto, tres factores que denominan genricamente
ambientes; a) la disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo, en los cuales
incluye los servicios pblicos de electricidad y agua, proteccin contra incendios,
comunicacin rpida y segura y otros; b) las condiciones sociales y culturales, en las
cuales se estudian no slo las variables demogrficas como tamao, distribucin, edad
y cambios migratorios, entre otras, sino tambin aspectos como la actitud hacia la
nueva industria, disponibilidad, calidad y confianza en los trabajadores en potencia,
tradiciones y costumbres que pueden interferir con las modalidades conocidas de
realizar negocios, entre otras, y c) las consideraciones legales y polticas que dan el
marco de restricciones y oportunidades al anlisis, tales como leyes sobre niveles de
ING.
36
CULTURA EMPRESARIAL
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contaminacin, especificaciones de construccin, franquicias tributarias o agilidad en la

obtencin de permisos para las nuevas instalaciones.
Otro factor importante en la decisin es el costo del transporte.
La distancia
entre las alternativas de localizacin con las fuentes de abastecimiento y el mercado
consumidor debe considerarse, principalmente, en funcin de los costos que implica el
transporte.
Al estudiar el transporte, no slo deben analizarse las tarifas y las distancias. El
acceso, en cuanto tiempo y las demoras, a la cantidad de maniobras necesarias para
llegar a destino, a la congestin del trnsito, al paso por calles centrales de una ciudad
o la posibilidad de detenciones no controlables originadas por las caractersticas de
cada ruta (nevazones en las cordillera, aludes, etc), condicionarn el costo del
transporte.
Al estudiar la localizacin, muchas veces ser el factor transporte el nico
determinante de la decisin. Es comn, especialmente en el estudio de prefactibilidad,
que se determine un costo tarifario, sea en volumen o en peso, por kilmetro recorrido.
Si se emplea esta unidad de medida, su aplicacin difiere segn se compre la materia
puesta en planta o no. Por ejemplo, si el proyecto fuese agroindustrial e implicase una
recoleccin de la materia prima en varios predios, el costo de sta puesta en planta
depender de la distancia en la que se transporta, ya que el costo del flete deber
incorporarse a su precio.
La naturaleza, disponibilidad y ubicacin de las fuentes de materia prima, las
propiedades del producto terminado y la ubicacin del mercado tambin son factores
generalmente relevantes en la decisin de la localizacin del proyecto.
Muchas veces el volumen de la materia prima por transportar es superior al
volumen del producto terminado como, por ejemplo, la leche para producir quesos y
mantequilla, las papas para elaborar pur deshidratado, los minerales en la industria
siderrgica, etc.
En estos casos, la tendencia a situar la planta cerca de las fuentes
de los recursos.
Pero tambin puede suceder que el volumen de materia prima por
transportar sea menor que el del producto terminado o que el costo del transporte de
este ltimo sea mayor, por su naturaleza, que el de la materia prima.
En estas
situaciones se tiende a localizar la planta cerca de los mercados.
Sin embargo, no siempre son tan evidentes las ventajas de una u otra
localizacin. Los volmenes, pesos, distancias, tarifas vigentes, carcter perecedero
del producto transportado, etc, se deben evaluar conjuntamente para medir los efectos
complementarios.
ING.
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CULTURA EMPRESARIAL
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UNIDAD
La disponibilidad y el costo de los terrenos en las dimensiones requeridas para

servir las necesidades actuales y las expectativas de crecimiento futuro de la empresa
creada por el proyecto es otro factor relevante que hay que considerar.
De igual
manera, pocos proyectos permiten excluir consideraciones acerca de la tipografa y las
condiciones del suelo o de la existencia de edificaciones tiles aprovechables o del
costo de la construccin.
Muchos pases utilizan la incentivacin tributaria para el desarrollo de
determinadas zonas geogrficas de inters geopoltico.
Por eso es necesario el
estudio de las polticas de descentralizacin existentes y de las ventajas legales y
tributarias de las localizaciones optativas, as como de las restricciones o prohibiciones
que pudieran existir en la instalacin de ciertas industrias en determinadas zonas.
2.3.5. Fuerza de ventas.

La fuerza de ventas o equipo de ventas es el conjunto de vendedores con que
cuenta una empresa.
La fuerza de ventas acta como punto de enlace entre una empresa y sus
clientes actuales y potenciales. Por un lado, representa a la empresa ante los clientes,
brindndoles a stos ltimos informacin, asesorndolos y aclarando sus dudas.
Mientras que, por otro lado, representa a los clientes ante la empresa,
comunicndole o transmitindole a esta ltima las necesidades, preferencias, gustos,
dudas y preocupaciones de los clientes.
Para que una fuerza de ventas funcione eficazmente y cumpla as con los
objetivos de ventas de la empresa, es necesario gestionarla o administrarla
adecuadamente.
Veamos a continuacin las actividades o funciones que comprende la gestin o
administracin de la fuerza de ventas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ING.
38
Organizacin de la fuerza de ventas

Seleccin de vendedores.
Capacitacin de vendedores.
Motivacin de vendedores.
Supervisin de vendedores.
Evaluacin de vendedores.
CULTURA EMPRESARIAL
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2.3.6. Promocin y publicidad.

La publicidad es una tcnica de comunicacin masiva, destinada a difundir
mensajes a travs de los medios con el fin de persuadir a la audiencia meta al
consumo.
La publicidad es un objeto de estudio complejo debido a la cantidad de
dimensiones que comprende: la dimensin econmica, psicolgica, sociolgica y
tcnica.
La Publicidad y la Propaganda son un conjunto de tcnicas de comunicacin, la
psicologa y la sociologa son herramientas muy importantes, en menor medida la
economa y la administracin.
La publicidad es un hecho comercial porque es una de las variables que debe
manejar la empresa para poder hacer conocer el producto y concretar ventas mediante
el empleo del mtodo ms lgico, eficiente y econmico. Desde este punto de vista la
publicidad es una herramienta de comercializacin.
La publicidad es un hecho tcnico profesional, es un hecho econmico, es un
hecho social, cultural y un acto de comunicacin.
PROMOCIN
La promocin de ventas. Se considera promocin de venta a todo el conjunto de
instrumentos de mercadeo tendientes a estimular una respuesta ms fuerte e inmediata
por parte de los consumidores. Su misin, por tanto, es ofrecer incentivos a corto plazo
con el fin de apoyar los esfuerzos de la publicidad y la venta del personal, procurando
aumentar el valor del producto y haciendo su compra ms atractiva, rpida y abundante
por parte de los clientes.
Con el objeto de precisar la naturaleza de la promocin de ventas y diferenciarla
de otros instrumentos, como la venta y la publicidad, detengmonos unos momentos en
el anlisis de sus principales caractersticas.
En primer lugar, la promocin es una accin selectiva.
Esto implica que concentra sus esfuerzos en un producto o en una gama de

productos, en una determinada regin comercial, en un segmento de consumidores o
en un tipo de establecimientos. Esta condicin la diferencia de la publicidad que, como
ya es sabido, tiene un carcter esencialmente masivo.
ING.
39
CULTURA EMPRESARIAL
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En segundo lugar, la promocin de ventas es una accin intensiva.
Es un esfuerzo relativamente breve pero fuerte. Los resultados son ms visibles

cuando su duracin es muy corta e intensa. Esta intensidad requiere el mantenimiento
de una excelente coordinacin entre la promocin de ventas de ventas que se ha
programado y los dems ingredientes (publicidad, merchandising, ventas, etc.), dado el
escaso perodo de tiempo disponible y la gran inversin requerida.
Una tercera caracterstica permite alcanzar fuertes incrementos en los volmenes

de ventas.
Es riesgo que se corre es que, terminada la promocin, las ventas vuelvan al
nivel en que estaban antes de su iniciacin o, incluso, que queden por debajo de ese
nivel. Este, junto con los posibles efectos negativos sobre la imagen del producto, son
los dos mayores problemas de la promocin de ventas.
Finalmente, la promocin de ventas es una accin espordica.
No es una herramienta de empleo permanente. Mantener un producto en

promocin todo el ao, carecera de sentido. En este aspecto, se diferencia de la
publicidad y de la venta personal, pues estas ltimas son esfuerzo ms prolongados y
estables en el tiempo.
ING.
40
CULTURA EMPRESARIAL
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UNIDAD
Bibliografa
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Baca Urbina, G. (2006). Evaluacin de Proyectos. Mxico: Mc Graw Hill.
Centro de Comecio Internacional UNCTAD/OMC. (2006). Gua para la elaboracin de perfiles
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Proyectos. Mxico: Mc Graw Hill.
ING.
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CULTURA EMPRESARIAL

Los mercados en funcin de un rea geogrfica, pueden ser local, regional,

De acuerdo con la oferta, pueden ser de mercancas o de servicios.

Y en funcin de la competencia, se dan los mercados de competencia perfecta y

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la

Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad

Estructura del anlisis.

Anlisis del mercado

Anlisis del mercado

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

2.1.1 Definicin del producto y productos secundarios

Por su vida de almacn, se clasifican en duraderos (no perecederos), como son

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

cuando se necesitan y se encuentra uno que es satisfactorio, la prxima vez se

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

2.1.2 Poltica de precios

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

Penetracin rpida en el mercado.

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre

Costes de fabricacin ms costes.

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

Los precios se tipifican como sigue:

Internacional. Es el que se usa para artculos de importacin exportacin.

Regional externo. Es el precio vigente slo en parte de un continente. Por

Local. Precio vigente en una poblacin o poblaciones pequeas y cercanas.

2.1.3 Perfil del mercado (demanda)

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

Para determinar la demanda se emplean herramientas de investigacin de

Demanda satisfecha, en lo ofrecido al mercado es exactamente lo que ste

Satisfecha no saturada, que es la que se encuentra aparentemente satisfecha,

En relacin con su necesidad, se encuentran dos tipos:

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

a) Demanda de bienes sociales y nacionales necesarios, que son los que la

Demanda continua es la que permanece durante largos periodos, normalmente

Demanda cclica o estacional es la que en alguna forma se relaciona con los

De acuerdo con su destino, se reconocen dos tipos:

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

Estar basado en sectores: enfocado en un solo producto o en un grupo de

Debe permitir que las empresas:

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

Las pequeas y medianas empresas exportadoras a menudo subestiman la

2.1.4 Perspectiva del mercado.

Tendencias actuales y futuras del mercado (pronsticos a corto y mediano plazo)

Debern hacerse recomendaciones con respecto a los segmentos del mercado y

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

Quines, entre los consumidores, son lderes de opinin?

2.1.5 Posibilidad de desarrollo

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

pues la afectacin a un mercado en especial, o a una cadena de suministro de

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

adquisicin, la realidad es que muchas compaas salen beneficiadas de tales

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

2.1.6 Planeacin estratgica.

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

organizacin es un intento de equiparar

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

Resultados de la planeacin estratgica

Sin embargo, en algunos casos, la competencia se presenta con distinta

Existen dos tipos de competencia: la competencia perfecta y la competencia

CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ.

que se presenten en el mercado para los diferentes bienes. Tendramos, entonces, un