EL

LIDER COACH Y LA GESTIN DE UNO MISMO (SELF MANAGEMENT)

INTRODUCCION

El rol gerencial de un directivo moderno, que podramos denominar el lder coach,
implica no slo dirigir y tomar decisiones acertadas, sino tambin ser capaz de
estimular los talentos y las habilidades de los colaboradores, y generar un ambiente
positivo que propicie la realizacin de los objetivos de la organizacin.
Esto implica una profunda revisin de los valores de la empresa y de la manera de
tratar a los colaboradores.
Es igualmente importante motivar correctamente a los colaboradores para que su
comportamiento los guie hacia la direccin adecuada. Para conseguir esto es
imprescindible creer en las personas, verlas como seres que deben desarrollarse
integralmente, como profesionales y como personas, y no intentar ejercer un control
absoluto sobre las mismas ya que esto es una manera de desconfiar de ellos, sino por
el contrario, confiar en su potencial y en lo que pueden llegar a aportar y a ser.
Tambin resulta fundamental hacer lo posible para involucrar a los colaboradores ,
predicando con el ejemplo, escuchando, y siendo capaces de ofrecer un feedback
constructivo y enfocado a soluciones, no a crticas.

OBJETIVOS

En este tema el alumno aprender:
- Identificar las claves del lder-coach
- Aprender herramientas para mejorar el autoconocimiento como primer etapa
del desarrollo del talento personal.

PRINCIPALES CUALIDADES DEL LDER COMO COACH

La consultora de formacin MAKEATEAM propone las principales cualidades que
definen a nuestro concepto de lder - coach

Paciente
permite un margen de error al colaborador
Perceptivo
capacidad de observacin, anlisis y objetividad
Escucha eficaz
practica la escucha activa
Propone
ideas claras y se asegura de ser entendido
Indaga
en opiniones e intereses ajenos y los tiene en cuenta
Empata
se pone en lugar del otro y entiende sus posturas
Feedback
ofrece retroalimentacin del desempeo

Feedback propio: solicita opiniones de su actuacin como lder

Abierto
mantiene un actitud abierta y de inters hacia sus colaboradores
Modelo
es responsable e inspira confianza y credibilidad

Conocimiento y
en las tareas que entrena
experiencia

Entusiasmo
transmite entusiasmo e inters a sus colaboradores por la
superacin personal.


GUIAS del LDER-COACH PARA DESARROLLAR NUESTRAS CAPACIDADES

El directivo como lder-coach es, en un espacio creativo de desarrollo, gua, facilitador.
Es un apoyo, una figura de autoridad moral y la autoridad moral nunca suprime la
libertad del colaborador. La cercana, la afabilidad, la exigencia comprensiva, el
compromiso y la disciplina bien entendida, son precisamente las nicas formas de
relacin que pueden hacer que la autoridad se concilie con la libertad.

En los siguientes cuatro apartados se propone una gua para la construccin de un
espacio creativo de desarrollo en el mbito de la empresa.

El xito es la clave de la felicidad. La felicidad es la clave del xito.

Y para ser feliz y obtener un xito enriquecedor hay que disfrutar con lo que se hace.
Promover un espacio creativo de desarrollo significa apostar por un entorno de trabajo
inspirador, amable a la vez que exigente, en el que los colaboradores puedan dar lo
mejor de s mismos y quedar entusiasmados y eufricos con lo que estn haciendo.
Se trata de que los lideres-coach consigan que sus colaboradores sean felices y
disfruten con el esfuerzo en s mismo, con el entrenamiento exhaustivo, con el
bienestar fsico y mental que procede de haber trabajado bien, de manera que el
desempeo de la tarea se convierta en una gratificacin intrnseca.
Esto no es fcil en una sociedad como la actual en la que solo se recompensan los
resultados no los procesos, de manera que una vez que llegamos a nuestro destino,
confundimos el alivio que sentimos con la felicidad. La felicidad no consiste en la
liberacin que se produce al llegar a la punta de la montaa, la felicidad debera
encontrarse en la propia experiencia de subir hacia la cumbre.
El lder-coach debera ser capaz de promover la curiosidad insaciable, el afn de
perfeccin, el deseo constante de mejorar por encima de la tirana de los resultados.
Colaboradores y lideres-coach humildes, continuos aprendices, conscientes de que la
excelencia no es un acto, es un hbito, es el fruto de lo que hacemos cada da.

Los lderes-coach que abracen este concepto deberan compartir, a su vez, los
presupuestos bsicos de la llamada pedagoga de la posibilidad (Deci & Flaste, 1996) y
la mentalidad de crecimiento (Dweck, 2007), segn las cuales el ser humano es
perfectible y de hecho tiene una tendencia inherente a buscar novedades y retos, a
ampliar y ejercitar sus capacidades, a explorar y a aprender. Pensar lo contrario,
impedira que pusisemos la energa necesaria para trabajar en pos de una mejora en
la que por principio no creeramos que fuese posible.

Para averiguar si estamos identificados con la mentalidad de crecimiento, Dweck
(2007) propone que nos posicionemos honestamente con respecto a los siguientes
enunciados:

a) El talento es algo muy bsico sobre el que nadie puede ejercer muchos cambios.
b) Mejorar es posible, pero lo que no se puede cambiar es el talento de cada uno.
c) Independiente del talento que se tenga, siempre se puede potenciar un poco ese
talento.
d) Siempre es posible cambiar de manera sustancial el talento que se posee.

Los enunciados a y b reflejan la llamada mentalidad fija y los enunciados c y d
reflejan la mentalidad de crecimiento. Los lideres-coach y sus colaboradores
impregnados de la mentalidad fija considerarn que el talento es fruto de la capacidad
natural que uno ha heredado y que poco se puede hacer ante eso: uno alcanzar el
nivel que su talento preestablezca independientemente del esfuerzo que dedique
(visin determinista). Por el contrario, lderes-coach y sus colaboradores con
mentalidad de crecimiento considerarn que a la mxima expresin del talento se llega
con trabajo, compromiso y esfuerzo y que es posible llegar al xito aprendiendo y
mejorando. As, pondrn energa e ilusin para superarse y alcanzar la excelencia
(visin estimulante).
Ahora bien, cuidado con el anhelo desmedido de perfeccin. Confrmate con ser lo
suficientemente bueno. Lo mejor se demuestra enemigo de lo ptimo. De hecho,
cuando persigues una cosa con excesivo ahnco, se puede convertir en la contraria.

No se puede tensar el arco sin tener una diana a la que apuntar.

Si encuentras una persona feliz, encontrars un proyecto. Como se dice en El Principito
(Saint-Exupry, 2008): Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera,
cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo
de mar libre e infinito. Todo vibra y adquiere sentido cuando hay grandes ideales
arraigados en nuestras ms pequeas acciones.

Para que un espacio de desarrollo sea creativo, los lideres-coach y sus colaboradores
deben propiciar elementos estimulantes y articularse en torno a retos inspiradores,
desafos traducidos en objetivos ni demasiado fciles (que generan aburrimiento), ni
por encima de nuestras capacidades (que generan ansiedad), en la lnea de los
planteamientos de Csikszentmilhalyi (2011). Conviene, en cualquier caso, evitar la
tirana de los objetivos: comprobar que vas en la buena direccin te permite
concentrar la atencin y disfrutar de cada paso. Lo importante no es cumplir los
objetivos: la finalidad de los objetivos es precisamente ayudarnos a disfrutar el
presente.
Este enfocarse en las zonas de desarrollo prximo (Vigotsky, 1988) conlleva
apalancarse sobre las fortalezas del colaborador, aquellas cualidades que le van a
permitir alcanzar y sentir el xito en lo que hace. No se trata de abandonar la mejora
de nuestras debilidades, sino de no dedicar toda nuestra energa a la superacin de las
mismas (bastara con que nuestras debilidades no supusiesen un freno excesivo a
nuestro crecimiento). La mejora permanente se sustenta sobre nuestras fortalezas y el
lder-coach debe ser un experto en descubrir las fortalezas de sus colaboradores,
prestando especial atencin a sus reacciones espontneas e inmediatas, que es donde
se manifiestan con mayor intensidad.
El camino de la excelencia requiere adems de una diana hacia la que apuntar, una
motivacin permanente, un sentirse eficaz y competente ante los nuevos retos que la
diana nos exigir [a este respecto se recomienda profundizar en los conceptos de
autoeficacia de Bandura (1999) y en el de indefensin aprendida de Seligman (2000).
Por ello, corrigiendo exclusivamente sus debilidades, nuestros colaboradores nunca
alcanzarn la excelencia. Son sus fortalezas las que les permitirn experimentar el
xito y superar, as, tareas cada vez ms difciles.
Y en este superar tareas cada vez ms difciles se robustece la autoestima, materia
prima de la autoconfianza, sin la cual nada es posible: los colaboradores que dudan de
sus capacidades rehyen las tareas difciles y nunca llegarn a convertirse en lo que
podran llegar a ser. Al final, como dice Branden (2010): El concepto de uno mismo es
el destino.

Provocar, extraer la voz de cada uno.

El director de cine Sam Mandes dice: No soy un director de talla mundial. No soy un
maestro, soy un entrenador. Cada actor es diferente, y en el escenario es preciso estar
cerca de todos ellos, tocndoles en el hombro y dicindoles: estoy contigo, s
exactamente cmo trabajas. Lo resumo as: el lenguaje que utilizo con cada uno de
ellos tiene que ser apropiado para su cerebro.
De la misma forma, en un espacio creativo de desarrollo la clave metodolgica del
entrenador es identificar los sentimientos de cada deportista y lograr que se sienta
escuchado y comprendido. Utilizar, en suma, una metodologa personalizada,

adaptada, que permita provocar, cuyo significado etimolgico es extraer la voz de cada
uno.
Para ello, el lder-coach debe ir ms all de lo obvio y escuchar las preguntas tcitas,
interpretar los silencios, prever las dificultades de aprendizaje de cada colaborador y
acomodar su estilo de liderazgo a cada caso.
Esta metodologa personalizada, en el contexto de un espacio creativo de desarrollo,
nunca debera perder de vista el hecho de que no se trata de producir autmatas, que
trabajen al dictado sin ms de las indicaciones de su lder, sino de hacer pensar, de
hacer personas autnomas, convencidas y responsables, porque para hacer hay que
ser: de nada vale reproducir un modelo sin que eso provenga de nuestras convicciones
y decisiones libremente adoptadas.
En ltima instancia, slo se nos revela lo que al final descubrimos por nosotros mismos.
Por tanto, cada vez que el lder-coach rechaza dar indicaciones precisas o contestar a
una pregunta diluyendo completamente las dudas, configura un espacio de apertura
cognitiva que ayuda al colaborador a movilizar sus propios recursos. Y quien moviliza
sus propios recursos, despierta.
Las directrices cerradas no desarrollan autonoma ni responsabilidad; las decisiones
tomadas a travs del debate, de la reflexin profunda, s. El lder-coach incorpora,
como estrategia general dentro del marco de la metodologa personalizada, el animar
a sus colaboradores a cuestionar suposiciones, a explotar nuevas alternativas y aportar
nuevas perspectivas y modos de pensar y actuar.

Toda la sabidura humana se resume en dos palabras: aguarda y confa.

Y una vez orientado el trabajo segn los criterios expuestos en los apartados
anteriores: aguarda y confa. Aguarda con paciencia la llegada de la mejora y confa
porque es la nica manera de aguardar con paciencia. Confa en que el trabajo
desarrollado en el marco de un espacio creativo de desarrollo merece la pena.
En este proceso de aguardar pacientemente con confianza, propio del espacio creativo
de desarrollo, no hay fracasos sino resultados. La confianza es la fuente ms elevada
de motivacin humana. En contextos donde reina la confianza el fracaso se
desdramatiza, se elimina el miedo. El fracaso no existe, existen exclusivamente
situaciones de aprendizaje. Por eso, aguarda y confa. Unas veces se gana y otras se
aprende.
Debemos rescatar el concepto del kairs griego. Cada cosa tiene su momento, su
momento existencial, por encima de la dimensin cronolgica convencional del tiempo
que se nos impone exigindonos ms alto, ms rpido, ms lejos y cuanto antes. Pero,
la vida es demasiado corta para tener prisa.

No debemos olvidar nunca, para evitar la presuncin en la que habitualmente caemos,
que solamente cuando el discpulo est preparado, aparece el maestro, por ms que

el lder se empee en llenar a sus colaboradores con consignas y directrices

aparentemente asumidas. El colaborador incorporar las enseanzas cuando est
preparado porque, en definitiva, asimilamos slo aquello en lo que ponemos atencin.
Cada colaborador tiene su propio proceso de maduracin y los resultados aparecern
(o no, qu ms da) en su kairs, en el momento que tengan que aparecer. Por eso, el
lder-coach, construye un espacio creativo de desarrollo y disfruta: sita la diana
inspiradora, trabaja manteniendo la ilusin y la felicidad de tus colaboradores,
provcales y, finalmente, aguarda y confa.

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE UNO MISMO. METODOLOGIA

DISC

La metodologa DISC est basada en los estudios de Marston y Clarke que
desarrollaron las bases de una completa herramienta de evaluacin que tena como
objetivo principal describir y predecir el comportamiento de las personas. Estos
estudios expuestos a finales de la dcada de los aos 20 fueron revisados y mejorados
por el Dr. John Greier de la Universidad de Minnesota, simplificando los procesos de
implementacin para transformar el cuestionario en lo que actualmente podemos
manejar.
Para entender esta metodologa debemos decir que un comportamiento es dinmico
ya que est influido por numerosos factores, entre ellos, la personalidad, la habilidad
mental, los valores, las creencias, las motivaciones, determinados factores externos y
la experiencia. Estos factores inciden en que los comportamientos del ser humano
estn continuamente variando.
Las siglas DISC corresponden a 4 estilos de comportamiento: Dominante, Influyente,
Estable y Concienzudo

Matriz de estilos de comportamiento


Esta matriz nos ayuda a entender los 4 estilos de comportamiento colocados sobre dos
ejes:
- Eje Afirmativo-Receptivo, que nos indica el hecho de diferenciar los estilos
atendiendo a los que estn ms orientados a la accin (Dominante e Influyente en
el eje afirmativo) y los que se orientan ms a los procesos de anlisis previos a la
accin (Concienzudo y estable en el eje receptivo).
- Eje Emocional-Racional, que diferencia a los estilos que ponen su foco de accin
en las personas (Influyente y Estable en el eje emocional) y los estilos que ponen su
foco en el objetivo o en la tarea (Dominante y Concienzudo en el eje racional).

De esta manera podemos interpretar que:
- El estilo DOMINANTE se encuadrara en un eje de accin con una clara orientacin
a los objetivos
- El estilo INFLUYENTE se ubicara en un eje de accin pero con un enfoque hacia las
personas
- El estilo ESTABLE se coloca en un eje reflexivo orientado a las personas
- El estilo CONCIENZUDO tiene una orientacin reflexiva y con una clara orientacin
hacia las tareas.

Para poder analizar estos estilos repasemos la informacin que nos permite identificar
con ms claridad a cada uno de ellos.

Autopercepcin: Cmo se ven a si mismos?

Cmo les pueden ver en un mal da?

Dnde ponen el foco de sus acciones?

Principales caractersticas que identifican cada estilo DISC

Dominante:
- Su orientacin es claramente a la accin por lo que se preguntar siempre QU
QUIERO CONSEGUIR?
- No dudar cuando tiene que solucionar un problema y lo abordar con
determinacin. No dilata nunca la solucin de un problema.
- Sus valores principales estn ntimamente ligados con la necesidad de xito en
todo aquello que emprender lo que les hace ser muy competitivos.
- Trabajan muy bien bajo mucha presin aunque pueden adolecer de intolerancia
con otras personas que trabajan con ellos.
- Le gusta tomar decisiones y por tanto ocupar puestos de responsabilidad de
manera natural.
- No tiene ningn problema a la hora de asumir riesgos saliendo de su zona de
confort habitualmente.
- Suelen ser emprendedores y transmitir grandes dosis de energa.

Influyente:
- Su orientacin est claramente determinada por las personas. Para un influyente la
preguntas ms importantes comienzan por QUIN?
- Suelen ser grandes seductores y utilizan su carisma para relacionarse con los
dems.
- Al igual que los dominantes, tienen facilidad para gestionar entornos inciertos.
- Sus valores estn relacionados con la libertad y la necesidad de disfrutar de
aquello que hacen.
- No suelen profundizar demasiado en las tareas y prefieren iniciar proyectos antes
de ser perfeccionistas.
- Es habitual encontrar a estas personas en departamentos comerciales y como
lideres de proyectos de expansin de negocio.

-
-
-
-

Socialmente son muy hbiles y les gusta mantener relaciones interpersonales. Son
grandes maestros del networking.
Suelen ser muy persuasivos y en algunas ocasiones pueden ser percibidos como
manipuladores.
Son de confiar, pero su necesidad de ser abiertos hace que revelen informacin o
sentimientos que otras personalidades ms calmas, preferiran guardar.
Por ello, a veces les falta tacto, pero su falta de diplomacia se compensa con su
naturaleza comunicativa y su habilidad para salir de cualquier dificultad.

Estable:
- Su orientacin es claramente hacia las personas pero no tienen una orientacin a
la accin como sucede en los influyentes y dominantes.
- Para un estable lo ms importante es el COMO y el CUANDO se deben hacer las
cosas. La manera de proceder para los Estables es de vital importancia.
- Sus valores fundamentales estn relacionados con la cooperacin y con la relacin
de ayuda.
- Son grandes generadores de clima afectivo en los entornos en los que trabajan y
por tanto tienden a ser armoniosos y a encontrar un equilibrio entre vida laboral y
personal.
- Tienen una alta capacidad de empata y de escucha activa.
- Pueden resultar muy dependientes e indecisos en situaciones con alto componente
emocional.
- Tienen mucha necesidad de seguridad
- Tienen un enfoque perseverante con facultades de concentracin.
- Se resisten a los cambios y trabajan mejor cuando se les da instrucciones claras y
mucho apoyo.
- Toman el rol de pacificadores y conciliadores.

Concienzudo
- Su orientacin es claramente hacia la tarea. Para un concienzudo es fundamental
realizar las tareas con alto nivel de perfeccin.
- Son muy racionales y lgicos y disponen de una alta capacidad para analizar
problemas.
- Son metdicos y muy organizados con una gran necesidad de control sobre todo lo
que empiezan lo que les lleva en ocasiones a ser demasiado lentos
- Siempre tratarn de responder de manera lgica al POR QU de lo que hacen ya
que necesitan entenderlo de manera racional.
- Nunca empezarn algo si antes no han terminado antes lo que estaban haciendo.
- Tienen una alta percepcin de la calidad de todo en lo que se involucran.
- Tienen cdigos de comportamiento personales y consideran importante la etiqueta
y la tradicin.

-
-

Por su inters inherente a los hechos y detalles, tienen un conocimiento general

amplio o habilidades especficas.
Les gusta el trabajo tcnico o que implique organizar.

Claves de la Comunicacin en cada estilo DISC


Perfiles bsicos del DISC
Al realizar este cuestionario podramos encontrar los siguientes 15 patrones bsicos de
comportamiento

Patrn

Descripcin

Competencias actitudinales bsicas

1
2

Factores
altos
D
D + I

Emprendedor
Competidor

D + S

Perfil poco comn

D + C

Creativo

D + I + S

Perfil valioso

6
7
8
9

D + I + C
D + S +C
I
I + S

Dinmico
Analista competitivo
Promotor
Consejero

10

I + C

Evaluador

11
12

I + S + C
S

13

S + C

14

15

ninguno

Experto, Profesional
Planificador,
Especialista
Perfeccionista, Perfil
Tcnico,
Pensador Objetivo,
Analista,
Perfil abrumado

Eficiencia - Independencia - Automotivacin

Automotivacin - Independencia - Entusiasmo
- Autoconfianza
Eficiencia - Independencia - Reflexividad -
Perseverancia
Eficiencia - Automotivacin - Precisin -
Sensibilidad
Independencia - Autoconfianza +
Perseverancia
Automotivacin - Entusiasmo - Sensibilidad
Eficiencia - Reflexividad - Precisin
Amigable - Entusiasmo - Autoconfianza
Amigable - Autoconfianza - Paciencia -
Perseverancia
Amigable - Entusiasmo + Cooperacin +
Sensibilidad
Amigable - Paciencia - Cooperacin
Paciencia - Reflexividad - Perseverancia
Paciencia - Reflexividad - Cooperacin -
Precisin
Cooperacin, Precisin - Sensibilidad
No se puede dar informacin

Cuestionario disc : instrucciones para cumplimentarlo

SUMMARY

-

El directivo como lder-coach es, en un espacio creativo de desarrollo, gua,

facilitador. Es un apoyo, una figura de autoridad moral y la autoridad moral nunca
suprime la libertad del colaborador.
- Sus cuatro guas fundamentales se resumen en
El xito es la clave de la felicidad. La felicidad es la clave del xito. El lder-coach
debera ser capaz de promover la curiosidad insaciable, el afn de perfeccin, el deseo
constante de mejorar por encima de la tirana de los resultados.
No se puede tensar el arco sin tener una diana a la que apuntar. Este enfocarse en las
zonas de desarrollo prximo (Vigotsky, 1988) conlleva apalancarse sobre las fortalezas
del colaborador, aquellas cualidades que le van a permitir alcanzar y sentir el xito en
lo que hace.
Provocar, extraer la voz de cada uno. Para hacer hay que ser: de nada vale reproducir
un modelo sin que eso provenga de nuestras convicciones y decisiones libremente
adoptadas.

Toda la sabidura humana se resume en dos palabras: aguarda y confa. Solamente
cuando el discpulo est preparado, aparece el maestro, por ms que el lder se
empee en llenar a sus colaboradores con consignas y directrices aparentemente
asumidas. El colaborador incorporar las enseanzas cuando est preparado porque,
en definitiva, asimilamos slo aquello en lo que ponemos atencin.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Bandura A (1999). Auto-eficacia: cmo afrontamos los cambios en la sociedad

actual. Bilbao: Descle De Brouwer.
Branden N (2010). Los seis pilares de la autoestima. Barcelona: Paids Ibrica.
Csikszentmihalyi M (2011). Fluir (flow). Una psicologa de la felicidad. Barcelona:
Kairs.
Deci E, Flaste R (1996). Why do what we do: Understanding Self-Motivation.
London: Penguin.
Dweck C (2007). La actitud del xito. Barcelona: Ediciones B.
Saint-Exupry A (2008). El Principito. Barcelona: Salamandra.
Seligman M (2000). Indefensin aprendida. Madrid: Debate.
Vigotsky L (1988). El desarrollo de los procesos psicolgicos superiores.
Mxico: Crtica.