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E S Q U E M AT I Z A D O , PA S S O A PA S S O E C O M M A I S D E 5 0 T E M P L AT E S
P R E E N C H I D O S PA R A FAC I L I TA R A C O N S T R U O D O S E U P L A N O
Gesto
Financeira,
Oramento e
Fluxo de Caixa
Nesse captulo voc poder reponder as seguintes perguntas :
1. Como garantir a disciplina oramentria sem perder a viso de EBITDA ?
2. Como calibrar a carga versus capacidade de execuo da organizao ?
3. Como definir objetivos e gatilhos para disparar o bnus ?
4. Como mapear e definir metas para cada fonte de receita ?
5. Como projetar faturamento e margem de contribuio ?
6. Como calcular ciclo operacional e gerenciar o fluxo de caixa ?
7. Como definir exigncia de capital de giro e estratgias de financiamento da
operao ?
8. Como calcular preo, margem de contribuio e ponto de equilbrio ?
9. Como definir polticas de preos para diferentes canais de vendas ?
10. Como construir o DRE - Demonstrativo de Resultados - com anlise de
tendncias vertical e horizontal ?
11. Como definir indicadores de performance e produtividade ?
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Introduo ao oramento
Se voc julga que sua empresa foi criada para perpetuar-se, e que a liderana e
a intuio do brilhante dono e fundador no estaro presentes eternamente, a recomendao optar por um caminho tangvel, planejando o futuro da empresa
com tcnica versus apenas intuio.
Planejamento estratgico e oramento so ferramentas complementares. O planejamento estratgico projeta a empresa no mdio e longo prazos, garantindo sua
perpetuao. O oramento financia cada passo que ser dado nesse caminho.
Antes de empreender tempo, dinheiro e pessoas em qualquer exerccio relacionado s estratgias e prioridades para o ano fiscal, certifique-se que o oramento
esteja pronto e ratificado pela diretoria e acionistas da empresa.
O oramento obrigatrio. A empresa que opera sem a orientao de um oramento detalhado est predestinada a morte, portanto, se seus diretores no conduzem a empresa com foco exclusivo nos resultados que foram documentados e orientados pelo oramento, livre-se de deles antes que sua empresa entre numa zona
de risco que na maioria das vezes irrecupervel.
O oramento proporciona uma viso clara sobre:
1. Mapeamento das diversas fontes de receitas. Podem ser novas receitas
de novas vendas ou receitas recorrentes de clientes existentes;
2. Mapeamento das receitas provenientes de diferentes canais de vendas e
parcerias estratgicas;
3. Custo detalhado da mercadoria ou servio vendido. Tambm permite
monitorar as tendncias de aumento ou reduo de cada item que compe o custo;
4. Estabelece a margem de contribuio mdia que dever ser respeitada
pela rea de vendas no processo de negociao com clientes;
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O oramento um exerccio contnuo de previsibilidade com assertividade, portanto dever ser revisado sistematicamente para garantir que o EBITDA combinado
seja alcanado e superado. A reviso poder determinar
por exemplo:
1. Aquisio de mais capacidade produtiva considerando que a tendncia das vendas esteja acima
do planejado;
2. Recomposio da exigncia de capital de giro
para suportar o crescimento da empresa;
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brir despesas e dividas antigas. Nunca, em hiptese alguma, deixe seu financiamento sobre capital
de giro virar dvida. Sua empresa corre o risco de
entrar numa rota de insolvncia de difcil de recuperao.
o planejamento
estratgico traa um
caminho que projeta a
empresa no mdio-longo
prazo enquanto o
oramento financia acda
passo que ser dado
neste caminho
O gestor diligente e
criativo segue
rigorosamente o
oramento com viso de
EBITDA, ou seja, toma
suas decises priorizando
aes que tem impacto
positivo, maximizando e
racionalizando o capital
disponvel
O oramento sem um
acordo de metas e
mtricas apenas uma
lista de despesas, que
certamente servir de
desculpa para o gestor
ineficaz e preguioso
substituir a liderana, que
transforma a empresa
pela capatazia gerando
medo e insegurana
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DRE - Demonstrativo de
Resultados
O DRE uma ferramenta financeira obrigatria que deve ser formalmente publicada, sistematicamente, todos os meses do ano pelo gestor financeiro que o responsvel pela consolidao e anlise. No DRE o gestor aponta suas consideraes
e recomendaes para a diretoria snior da empresa e acionistas.
O gestor financeiro dever comparar os resultados planejados em oramento
para o ano fiscal versus o que foi efetivamente realizado no ms corrente e tambm demonstrar tendncias na evoluo positiva ou negativa dos indicadores de
performance da empresa com respectivos planos de ao corretiva ou de manuteno.
Ler e entender o DRE extremamente simples. O DRE permite observar, no
tempo, o progresso e tendncias sobre as seguintes informaes:
1. Evoluo das receitas de vendas separadas conforme as respectivas fontes de receita, segmentos de mercado e regies;
2. Incidncia de impostos, acrscimos e redues conforme engenharia fiscal;
3. Composio dos custos relativos aos produtos ou servios;
4. Evoluo ou deteriorao da margem de contribuio. Permite tambm identificar seu principal ofensor no caso de deteriorao;
5. Despesas gerais da empresa e sua representatividade sobre a receita das
vendas;
6. Evoluo e projeo do lucro da operao conforme as tendncias observadas nos itens anteriores;
conforme orado e identificar as contas ofensoras tomando medidas imediatas para coloc-las de volta nos parmetros definidos pelo oramento original da empresa.
Anlise Horizontal, verifica o impacto das contas
de custos e despesas proporcionalmente ao aumento ou
diminuio das receitas de vendas. A anlise horizontal,
monitora, ms a ms, a produtividade e a rentabilidade.
Contraditoriamente a sua importncia e obrigatoriedade, a ferramenta do DRE pouco utilizada pela maioria
dos gestores e administradores de empresas. Os gestores
que se identificam como financeiros, na maioria das vezes
so tesoureiros que cuidam especificamente do contas a
pagar e receber e nunca ouviram falar no DRE que bsico e de vital importncia para gesto financeira da empresa.
Contraditoriamente a sua
importncia e
obrigatoriedade, a
ferramenta do DRE
pouco utilizada pela
maioria dos gestores e
administradores de
empresas
Cada fonte de receita tem seu ciclo de venda especfico e exigem mais ou menos dedicao e acompanhamento entre a fase de prospeco do lead, qualificao at a fase final de converso da oportunidade em vendas.
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Existem fontes de receita que so resultado da conquista de novos segmentos de mercado ou de expanso regional. Nesse caso, h necessidade antecipada de investimentos para expanso da rea de vendas, treinamento, marketing at que a receita seja capturada no volume desejado.
Existem fontes que so provenientes de produtos
novos que enfrentam barreiras naturais de entrada no
mercado, podendo comprometer momentaneamente as
margens de contribuio at que ganhem volume de
vendas suficiente para garantir sua rentabilidade.
acompanhamento entre a
fase de prospeco do
lead, qualificao at a
fase final de converso da
oportunidade em vendas
As decises de investimento para contratao e expanso devem ter foco no impacto no EBITDA. Na prtica,
mesmo que impacte negativamente a margem de contribuio e o EBITDA no primeiro momento, o resultado
das vendas no futuro devem projetar um EBITDA maior
justificando assim o retorno sobre esse investimento. Ne-
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nhuma deciso dever ser tomada sem conhecer ou projetar o impacto nele.
2. Receita liquida de
vendas
( - ) CMV
3. Margem de
contribuio
Esse exerccio deve ser conduzido por um gestor financeiro experiente que no aceita chute nem entusiasmo
que no esteja fundamentado de forma factual. O lder
financeiro dever facilitar o processo conversando com as
vrias reas que impactam nas receitas (reas de vendas e
marketing) , custos (gerncia de produtos) e despesas (gerncia administrativa).
O lder do planejamento oramentrio deve observar
os dados histricos que mostram a dinmica das vendas
sobre vrias perspectivas :
1. Segmentos de mercado
4. ( - ) Despesas
5. Resultado antes do
imposto (LAIR ou
EBITDA)
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A desordem tributria no
Brasil exige um
planejamento ou
engenharia que s poder
ser conduzido por um
profissional tributarista
experiente
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Operacionalmente, nunca tolere nenhuma no conformidade com a Lei para que no tenha que lidar com situaes constrangedoras com fiscais da receita ou com autuaes que muitas vezes so retroativas gerando multas e
juros cumulativos que se transformam em passivos fiscais
impagveis.
1. Receita bruta de vendas
( - ) impostos
( - ) devolues
2. Receita liquida de
vendas
( - ) CMV
3. Margem de
contribuio
4. ( - ) Despesas
5. Resultado antes do
imposto (LAIR ou
EBITDA)
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pesas com vendas, despesas com marketing, salrios e benefcios, despesas financeiras, etc.
A margem, e nunca o faturamento, que define a sade da operao.A matemtica simples e infalvel. Se a
margem da empresa est baixa, no caia na tentao simplista, preguiosa e equivocada de cortar custos e despesas apenas.
O resultado operacional
mostra a capacidade da
empresa em gerar caixa
atravs da prpria
operao, ou seja, sem
Se sua empresa est cortando custos e despesas, porque provavelmente parou de empreender e inovar. Normalmente, cortar custos efeito e no a causa dos seus
problemas. Na prtica e na grande maioria dos casos, sua
empresa parou de planejar, de empreender, de inovar e
est colhendo os frutos podres da estagnao.
O DRE tambm aponta o resultado da negligncia e
da falta de estratgia que leva invariavelmente a deteriorao.
Investidores no gostam
de empresas que no
geram caixa. Tambm no
gostam de empresas sem
estratgia ou seja, que
geram caixa no
investem para crescer
sugando os dividendos at
a ltima gota
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SEO 3
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2. No caso de ciclo negativo, o nmero de dias entre o pagamento das obrigaes e o recebimento das vendas correspondem ao capital de giro que ser necessrio. Vale reforar que, independente da fonte de financiamento para o capital de giro, o mesmo dever ser remunerado com juros e correo monetria
para efeito de clculo do resultado.
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No mdio prazo,
invariavelmente,
empresas morrem por
falta de planejamento
estratgico e
definitivamente, no curto
prazo, morrem pela
ausncia de gesto de
fluxo de caixa
Na etapa do
planejamento estratgico,
a empresa dever saber
antecipadamente e
detalhadamente sobre a
exigncia de capital para
financiar a operao
Prazo de pagamento do fornecedor. Por exemplo, em casos mais extremos quando a empresa importa
insumos ou produtos finalizados da China que podem demorar at 60 dias para chegar no Brasil. Considere esse
tempo para negociar o prazo de pagamento, quando impossvel, considere esse prazo no ciclo operacional para
calcular o capital de giro.
Giro do estoque. cada produto tem seu ciclo especfico de vendas. O histrico das vendas essencial para recomposio do estoque. No adianta girar o estoque mais
rpido ou mais lento sem planejar a produo (ou importao). Se girar mais rpido sem planejar, haver ruptura
de estoque com falta de produtos que afeta a satisfao
do cliente. Se girar mais lento, o capital de giro que deveria financiar a empresa ficar parado no armazm.
Prazo de recebimento. O financiamento das
vendas tema obrigatrio na fase de planejamento financeiro. Seu cliente exigir no mnimo 30 dias para pagar.
Quanto maior o cliente, maior seu poder de barganha e
esse prazo poder estender-se por vrios meses, ou seja, a
empresa receber o produto das vendas em at x meses
aps a entrega. No caso de varejo, ou sua empresa tem
estrutura financeira para vender em 12x, ou estar automaticamente fora do mercado.
O ciclo operacional calculado em dias que determina a exigncia total de capital para suportar o fluxo de
caixa para financiar a operao, portanto, a estrutura de
capital dever ser no mnimo compatvel e prudente
criar uma reserva que ser til quando houver contratem22
pos, que podem ser atrasos e inadimplncia, e ser til tambm quando aparecer
oportunidades, como comprar em maior volume aproveitando um desconto oferecido pelo fornecedor.
Uma vez identificado o nmero de dias que a empresa passar pagando suas
despesas at receber de seus clientes preciso planejar a estratgia de financiamento da operao.
ser remunerado. O scio deve determinar uma taxa de remunerao do capital a ser restituda com juros e correo no tempo combinado. Uma outra alternativa so os scios aportarem capital na empresa. Nesse caso, uma vez consensualizado, cada scio aporta capital novo proporcionalmente a sua participao acionria. No caso de no acompanhar, o scio poder perder participao proporcional ou ter diluda sua participao acionria na empresa.
2. Financiamento com capital de terceiros. O banco, atravs das garantias, est sempre disposto a conceder crdito e emprestar o dinheiro. O banco
seu parceiro. O histrico da empresa junto a ele garante a continuidade da
parceria. Na prtica, quando sua empresa cresce, o banco normalmente apoia
aumentando a linha de crdito e emprestando mais dinheiro para financiar
novos investimentos e o capital de giro. O banco pode apoiar de vrias
maneiras:
Emprstimos de curto prazo que normalmente so garantidos pela carteira de duplicatas ou bens, como imveis e automveis. O banco pode inclusive adiantar o valor correspondente s duplicatas registradas.
FINIMP uma operao que o banco paga todos os custos da importao, incluindo as despesas de desembarao aduaneiro.A empresa restitui o
adiantamento em 180 dias prorrogveis at 360, ou seja, a empresa ter tempo de trazer o produto importado, benefici-lo, vender e receber antes de quitar sua dvida com o FINIMP que poder ser renovado.
ACC ou ACE, que so antecipaes de recursos para empresas exportadoras. O banco poder oferecer o recurso com base no contrato de exportao futura ou ento adiantar o recurso logo aps o embarque.
FIDIC que so operaes de direitos creditrios, por exemplo, sua empresa poder oferecer como garantia de recebimento um contrato de prestao
de servios.
BNDES que oferece vrios tipos de linhas de crdito com juros subsidiado pelo governo.
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No se engane. Apesar da parceria, o banco vai cobrar cada centavo que emprestou com os juros que foram
contratados. O no pagamento da dvida gera uma notificao interbancria que elimina sua possibilidade de crdito em qualquer outro banco.
A funo da tesouraria
A gesto da tesouraria, que o planejamento e controle sobre as contas a pagar e receber, essencial para eliminar qualquer buraco ou frustrao no fluxo de caixa
caixa. O conceito simples e a prtica mais simples ainda. Os pagamentos devero estar compatibilizado com as
receitas mantendo o caixa sobre controle. Simples assim!
como as linhas de crdito correspondentes, devem ser diferenciadas e prospectadas ainda na fase de oramento.
Na prtica, as duas se transformam em despesas mas
uma no pode influenciar na outra. Por exemplo, no
pode deixar faltar capital de giro para pagar a prestao
de uma mquina ou de qualquer investimento que no
foi previsto em oramento.
Se seu gestor financeiro no revisa e apresenta mensalmente os indicadores de performance da empresa, livrese dele antes que ele coloque sua empresa numa rota perigosa que leva a dois caminhos e invariavelmente a morte.
Nunca, em hiptese
alguma permite que sua
estrutura de capital de
giro se transforme em
dvida
2. A estrutura do clculo do fluxo de caixa considera a projeo dos recebimento. que podem ser vista ou parcelado em 30/60/90 dias, por exemplo.
Nesse caso, considere o registro das duplicatas j faturadas para os prximos
meses.
3. Na sequncia, registre o pagamento dos itens relacionados ao custo do produto ou servio. Incluindo: matria prima, insumos, fornecedores etc.. e em seguida as despesas fixas: administrativas, salrios, marketing, vendas, despesas
financeiras.
4. No final do dia, voc encontrar novamente o superavit ou dficit de fluxo
de caixa, que dever ser transportado para o dia seguinte e assim sucessivamente.
5. Note que a gesto diria do fluxo de caixa no representa nenhuma sofisticao. No entanto, o fluxo dever ser projetado para o ms, plotando dia a
dia os recebveis, custos e despesas. Nesse caso, no incio do ms, seu tesoureiro j saber o saldo do ltimo dia do ms e se houver alguma frustrao no
fluxo de caixa, ter tempo para agir preventivamente, com antecedncia.
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Especificamente para empresas de prestao de servios, a margem de contribuio dever ser considerada
tambm para cada contrato. Normalmente, o valor da
venda do contrato tende a deteriorar ao longo do tempo
por vrios motivos. A gesto do contrato deve considerar
que a correo monetria dever, alm de compensar a
inflao do perodo, compensar tambm reajustes de benefcios que certamente sero superiores ao ndice combinado no ato da assinatura. Fatores como o sindicato da
categoria, por exemplo, tendem a impor reajustes acima
da inflao e portanto acima dos ndices de reajuste.
Quando a precificao - pricing conduzida de forma
negligente, o conjunto de mazelas vem em forma em cascata, afetando todas as reas da organizao. Por exemplo:
Marketing, se promover um produto com preo errado ou seja, diferente do que aceito e praticado pelo mercado formado por seus concorrentes, todo dinheiro investido nas aes de gerao de demanda ser desperdiado.
Financeiro, o preo errado compromete a margem
de contribuio geral da empresa. Compromete tambm
o EBITDA que foi combinado com os acionistas e documentado pelo oramento anual.
Vendas, para atingir a meta de rentabilidade,
quando o preo foi definido de forma errada, o aumento
do volume de vendas dever compensar. Na prtica, o volume no acontece na mesma proporo do desconto concedido, portanto, a venda concluda com margem inferior a combinada.
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