UNIVERSIDAD NACIONAL

SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ECONOMIA Y CONTABILIDAD

GESTION DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS Y SU

INFLUENCIA EN LA CALIDAD DE GASTO PBLICO EN EL
SECTOR SALUD, REGIN ANCASH 2008-2015

PLAN DE TESIS PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE CONTADOR

Autores:
GONZALES COLLAS FIORELLA GENELY

ASESOR: Grado Acadmico y Nombre del Asesor

HUARAZ PERU
2017

SUMARIO

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1

DESCRIPCION

En las ltimas dos dcadas se ha producido un significativo cambio en la dinmica de

las finanzas pblicas en muchos pases del mundo. Despus de un prolongado perodo
de expansin en las funciones pblicas y de un sostenido crecimiento de los recursos
para solventarlas, este proceso se detuvo bruscamente en la dcada de 1980. Las
economas se volvieron ms inestables y los contribuyentes menos tolerantes a los
aumentos de la carga tributaria. La forma incrementalista de elaborar los
presupuestos se transform en sinnimo de rigidez y, por tanto, en un obstculo para
los ajustes fiscales. Esto hizo surgir nuevas tcnicas presupuestarias ms propicias
para el ajuste fiscal, impuls el regreso a las reglas de presupuesto equilibrado, y
motiv drsticos ajustes fiscales como un componente fundamental de los programas
de estabilizacin macroeconmica.
Esta realidad hizo surgir una insistente demanda de mayor eficiencia en la asignacin
y el uso de los recursos pblicos. Para responder a ella se ha enfatizado la necesidad
de que la gestin de los gobiernos y las instituciones pblicas se oriente al logro de
resultados y no meramente al cumplimiento de funciones y actividades. Muchos
gobiernos del mundo desarrollado y de Amrica Latina declaran hoy en da su
intencin de aplicar sistemas de gestin para resultados. Es en este contexto que el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) puso en marcha el Programa para la
Implementacin del Pilar Externo del Plan de Accin a Mediano Plazo para la
Efectividad en el Desarrollo (Prodev) cuyo objetivo consiste, precisamente, en brindar
a los pases de la regin recursos financieros, instrumentos tcnicos y conocimientos
para implementar iniciativas tendientes a ubicar en el centro de la gestin pblica los
resultados que los gobiernos se han comprometido a alcanzar.
El presupuesto pblico normalmente se ha visto como un instrumento cuya
construccin y proceso de aprobacin no pasa ms all de ser un proceso automtico
y que no representa lo que debera ser, es decir, un compromiso del Estado con los
ciudadanos.
En nuestro pas, el ao 2007 se marc una diferencia en este proceso presupuestal,
puesto que se norm, a travs del Congreso, la necesidad de cambiar hacia un
Presupuesto por Resultados a partir del siguiente perodo fiscal (2008), cuya
responsabilidad de implementacin y coordinacin con los sectores recae en el
Ministerio de Economa y Finanzas (MEF).

El Presupuesto por Resultados (PpR) constituye un nuevo enfoque que, a travs del
Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), busca que los recursos pblicos de las
entidades se asignen, se ejecuten y evalen en funcin a cambios especficos que se
quieren alcanzar para mejorar las condiciones de vida de la poblacin a travs de la
calidad de gasto pblico; es decir, ya no se enfatiza la asignacin de recursos a las
instituciones, sino, en el ciudadano y en mejorar sus condiciones de vida.
Esta nueva forma de hacer el presupuesto pblico viene siendo implementada de
manera progresiva en las diferentes entidades pblicas del pas, en la cual los Pliegos
Presupuestarios, a travs de sus Unidades Ejecutoras, deben mejorar la calidad del
gasto pblico, con el objeto de buscar articular el presupuesto a los resultados que
requieren y aprecian los ciudadanos, tales cmo superar problemas de desnutricin
crnica en los nios, mortalidad materna y neonatal, problemas mentales, oculares,
complicaciones de cncer, entre otras dificultades de salud que presenta nuestra
poblacin.
Ese cambio deber reflejarse en una mejora sustancial de la calidad y el alcance de
los servicios gubernamentales y por lo tanto, en la estructura y la naturaleza del gasto
superando polticas populistas que distraan los recursos pblicos y generaban
distorsiones en la economa (subsidios indiscriminados, produccin directa de bienes y
servicios). Como parte de las reformas destinadas a mejorar la gerencia de los
recursos fiscales y elevar la calidad de la informacin, se ha puesto en marcha en el
pas el Sistema Integrado de Administracin Financiera del Sector Pblico (SIAF) como
instrumento que incorpora el registro de la ejecucin presupuestal y contable a la
gestin financiera as como tambin el Sistema Integrado de Gestin Acadmica
(SIGA) que tiene como objetivo ayudar y guiar a los Usuarios de las Unidades
Ejecutoras en el uso y operatividad de los diferentes Mdulos del SIGA, mediante una
descripcin detallada e ilustrada de cada una de las opciones para la operacin
adecuada en funcin a la normatividad vigente, presentando adems una relacin de
reportes para facilitar informacin y seguimiento a sus operaciones.
Consideramos que es necesario conocer si esta nueva forma de gestionar los recursos
pblicos, sirve para impulsar el desarrollo econmico y social en el pas y de qu
manera puede contribuir a superar la pobreza.
La dispersin de los esfuerzos, as como los escasos impactos sociales, han dado lugar
a la preocupacin que las instituciones gubernamentales centrales, sectoriales o
subnacionales tienden a buscar una mayor concentracin, claridad y precisin en la
consecucin de los objetivos de desarrollo.
No obstante, diversos son los estudios y anlisis que concluyen que el presupuesto, tal
como se realiza en la actualidad, no logra consolidarse en un instrumento de gestin
que promueva una provisin adecuada de los bienes pblicos y el logro de efectos

positivos y permanentes a favor de la poblacin a la que sirve.

Entre las principales limitaciones mencionadas estn: la dbil articulacin entre el
planeamiento y el presupuesto; la rigidez para gestionar como consecuencia de una
normatividad abundante, desarticulada y contradictoria; el marcado nfasis en la
gestin financiera, a pesar de los avances en identificacin y seguimiento de
productos; la falta de flexibilidad en las asignaciones presupuestarias debido a los
compromisos laborales, pensionarios y de funcionamiento rutinario que copan las
asignaciones presupuestarias dejando escaso margen para establecer prioridades
diferentes a las existentes; dbil desarrollo de mediciones del desempeo que
permitan determinar si se logran o no los objetivos; la carencia de evaluaciones
significativas que retroalimenten los procesos de toma de decisiones, entre otras.
Con el fin de superar estas limitaciones y consolidar un sistema de gestin
presupuestaria capaz de contribuir al logro de los propsitos del Estado, considero
importante una mayor profundizacin y aplicacin ms efectiva del PpR.
El departamento de Ancash (Pliego 441) cuenta con 37 Unidades Ejecutoras, para
atender necesidades de Salud pblica en la regin se tiene 10 Unidades ejecutoras:

En la actualidad el Ministerio de Salud 2017, est a cargo de los siguientes programas,

cada uno de ellos tiene actividades proyectos, metas, indicadores.

ARTICULADO NUTRICIONAL
SALUD MATERNO NEONATAL
TBC-VIH-SIDA
ENFERMEDADES METAXENICA Y ZOONOSIS
ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLE
PREVENCION Y CONTROL DEL CANCER
REDUCCION DE VULNERABILIDAD Y ATENCION DE EMERGENCIAS POR
DESASTRES
REDUCCION DE LA MORTALIDAD POR EMERGENCIAS Y URGENCIAS MEDICAS
PREVENCION Y MANEJO DE CONDICIONES SECUNDARIAS DE SALUD EN
PERSONAS CON DISCAPACIDAD
CONTROL Y PREVENCION EN SALUD MENTAL

Desde el ao 2008 se han venido implementando estos programas, en el sector salud

el ao 2008 se implement los primeros dos programas:

El sector salud es el que ms ha avanzado en la implementacin del presupuesto por

resultados, haciendo uso del SIGA y SIAF. A pesar del incremento de presupuesto en
este sector y las mayores transferencias a nuestra regin los problemas de salud an
estn latentes, el presupuesto asignado a las unidades ejecutoras de salud en la
regin se ha ido incrementando en los ltimos aos, como se puede observas en el
siguiente grafico el PIM (Presupuesto institucional modificado):
PIM ejecutoras de salud en Ancash 2008 2016

Fuente: MEF elaboracin Propia

A continuacin tendremos datos de algunos indicadores de los dos programas, con los
que el sector salud inicio en el presupuesto por resultados:
PROGRAMA ARTICULADO NACIONAL CUYO
Problema: Altas prevalencias de desnutricin crnica infantil
Poblacin objetivo: nias y nios menores de 5 aos
Resultado especfico: Reducir la desnutricin crnica de nios menores de 5 aos,
Sector: salud

Entidad responsable: Ministerio de Salud,

Nivel de gobierno que participan en su ejecucin: gobierno Nacional, regional y
local
A continuacin tenemos los resultados de uno de los indicadores de desempeo de un
producto que maneja este programa, tenemos la proporcin de nias y nios de 6 a
menos de 36 meses de edad con prevalencia de anemia
El grafico N.. Muestra la incidencia del Anemia en nios de 6 a menos de 36 meses, el
promedio 2015 est por encima del nacional que es 43.51% , ubicado en el puesto 10
de 26 (24 departamentos, Lima y Callao provincias),
Proporcin de nias y nios de 6 a menos de 36 meses de edad con
prevalencia de anemia (porcentaje) - ncash

Fuente: Resulta - MEF

En el siguiente cuadro.se puede apreciar el mismo indicador para todos los

departamento el pas como se puede apreciar Puno es la regin con mayor incidencia
de anemia en los nios y nias de 6 a 36 meses.

Tabla Proporcin de nias y nios de 6 a menos de 36 meses de edad con

prevalencia de anemia

Fuente: Resulta - MEF

PROGRAMA DE SALUD MATERNO NEONATAL

Problema: Existencia de alta tasa de mortalidad materna neonatal
Poblacin objetivo: Integrada por mujeres (18-49) en edad frtil y gestantes
A todo recin nacido desde el nacimiento hasta los 28 das de vida (neonata)
Resultado especfico: Disminuir la mortalidad materna neonatal
Sector: salud
Entidad responsable: Ministerio de Salud,
Nivel de gobierno que participan en su ejecucin: gobierno Nacional, regional y
local
A continuacin tenemos los resultados de uno de los indicadores de desempeo de un
producto que maneja este programa, tenemos la tasa de mortalidad neonatal de los
10 aos anteriores a la encuesta (nmero de nacidos vivos que mueren antes de

cumplir un mes por mil nacidos vivos )

Tasa de mortalidad neonatal de los 10 aos anteriores a la encuesta
(Nmero de nacidos vivos que mueren antes de cumplir un mes por mil
nacidos vivos)

Fuente: Resulta - MEF

Este indicador tambin est por encima del promedio Nacional que es de 6.68% de
nacido que mueren antes de cumplir un mes por mil nacido vivos.
Por lo mencionado en los prrafos anteriores, es necesario conocer si esta
metodologa de Presupuesto por Resultados est siendo aplicada efectivamente,
impulsando el desarrollo social y produciendo gradualmente mejoras en las
condiciones de salud de la poblacin bajo su jurisdiccin.
En ese sentido, lo que se pretende dilucidar con esta tesis es si la gestin del
Presupuesto por resultados influye favorablemente en la calidad de gasto pblico en el
sector salud Ancash.

1.2

FORMULACION DEL PROBLEMA

De qu Manera influye la gestin del Presupuesto por Resultados, en la calidad del

Gasto Pblico en la Red de Salud Huaylas Sur 2008- 2015?

1.3

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1. Objetivo general.

Determinar la influencia de la gestin del presupuesto por resultados, en la calidad del
Gasto Pblico en sector salud, Regin Ancash 2008-2015.

1.3.2. Objetivos Especficos

1. Conocer el Presupuesto Pblico asignado a programas presupuestales en el
sector salud, Regin Ancash 2008-2015.
2. Analizar el cumplimiento de Metas Fsicas, Financieras y de desempeo de
Productos de los Programas presupuestales en el sector salud, Regin Ancash
2008-2015.
3. Analizar los resultados de la evaluacin de Diseo y ejecucin (EDEP) y la
Evaluacin de Impacto (EI),
4. Identificar fortalezas y debilidades durante el proceso presupuestal por
resultados en el sector salud de la regin Ancash.

1.4 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIN

1.4.1. Justificacin terica
La realizacin de esta investigacin tiene diversos motivos que la justifican. Primero,
se pretende efectuar una aportacin de carcter terico, que desde luego, implica
evidencia emprica: ayudar al esclarecimiento de un constructo complejo yo y
dinmico como lo es el Presupuesto dentro de la Nueva Gestin Pblica.
El Presupuesto constituye el instrumento de gestin del Estado, que permite a las
entidades lograr sus objetivos y metas contenidas en su Plan Operativo Institucional.
Asimismo, es la expresin cuantificada, conjunta y sistemtica de los gastos a atender
durante el ao fiscal, por cada una de las Entidades que forman parte del Sector
Pblico y refleja los ingresos que financian dichos gastos.
1.4.2. Justificacin Prctica
Se ha considerado necesario llevar a cabo el presente estudio, a fin de recomendar
una propuesta de mejora en la Gestin de la salud en la regin ncash, referente al
rea financiera-presupuestal, debido a la importancia de la salud-nutricin de las
poblaciones, y as contribuir a mejorar la calidad del gasto, que repercutir en la
pobreza y la exclusin social, objetivos principales de la Poltica Econmica y Social del
Estado.
Segn los indicadores de resultados de los objetivos de desarrollo de la mortalidad
materno neonatal y nutricional, demostrarn la necesidad de profundizar la aplicacin
del PpR para mejorar la eficacia y eficiencia del gasto financiero-presupuestal. Las
concuones a ls que se arribe con la presente investigacin, ademas ayudaran a
mejorara los procesos y contribuir en que el gasto en sald en a regin Ancash sea de
calidad, es decir tenga un impacto de cambio positivo en la poblacin que interviene.

1.5

VIABILIDAD DE LA INVESTIGACION

El estudio es viable, se cuenta con medios tecnolgicos suficientes que permitirn su

elaboracin y anlisis de informacin, econmicamente se cuenta con los recursos
necesarios para ejecutar el proyecto. Adems durante el desarrollo de la tesis
contar con la asesora adecuada, por parte de docentes de la Universidad

se
que

cuentan con amplia experiencia de temas de presupuesto en el sector pblico.

1.6 DELIMITACION DE LA INVESTIGACION: terica, espacial y

temporal
La presenta Investigacin se hace sobre la base de
El departamento de Ancash (Pliego 441) cuenta con 37 Unidades Ejecutoras, para
atender necesidades de Salud pblica en la regin se tiene 10 Unidades ejecutoras:

En la actualidad el Ministerio de Salud 2017, est a cargo de los siguientes programas,

cada uno de ellos tiene actividades proyectos, metas, indicadores.

ARTICULADO NUTRICIONAL

SALUD MATERNO NEONATAL

TBC-VIH-SIDA

ENFERMEDADES METAXENICA Y ZOONOSIS

ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLE

PREVENCION Y CONTROL DEL CANCER

REDUCCION

DE

VULNERABILIDAD

ATENCION

DE

EMERGENCIAS

POR

DESASTRES

REDUCCION DE LA MORTALIDAD POR EMERGENCIAS Y URGENCIAS MEDICAS

PREVENCION Y MANEJO DE CONDICIONES SECUNDARIAS DE SALUD EN

PERSONAS CON DISCAPACIDAD

CONTROL Y PREVENCION EN SALUD MENTAL

La regin Ancash, dentro de ella la Direccin regional de Salud que tiene las siguientes
unidades ejecutoras:

Dentro de ella se desarrolla la investigacin en la red de Salud Huaylas Sur que, cuya
estructura orgnica es como sigue:

Como se puede observas en el grafico anterior se cuenta con 20 Microrredes, la misin

y visin de la Red de salud Huayalas son:

Temporalmente se analizara todo lo concerniente a la implementacin y ejecucin del

presupuesto por resultados en la Mencionada Microrred en el periodo 2008 2015.

2. MARCO REFERENCIAL
2.1 ANTECEDENTES
Inder Gley Delgado Tuesta , AVANCES Y PERSPECTIVAS EN LA IMPLEMENTACIN
DEL
PRESUPUESTO POR RESULTADOS EN PER Tesis para optar el grado de
Magster en Ciencia Poltica y Gobierno con mencin en Polticas Pblicas y
Gestin Pblica La estrategia de implementacin del presupuesto por resultados
en Per contempla los elementos bsicos de una reforma de este tipo, a saber
la estructuracin del presupuesto en programas, generacin y uso de
informacin de desempeo e incentivos a la gestin.
En trminos de cobertura se ha logrado un avance significativo en la
implementacin de los principales instrumentos de la reforma, pero su
incidencia para orientar el proceso presupuestario hacia un enfoque por
resultados es limitada. Los programas presupuestales, el seguimiento del
desempeo, las evaluaciones independientes, presentan deficiencias en su
implementacin y no cuentan con mecanismos efectivos para utilizar de
manera sistemtica la informacin de desempeo en el proceso presupuestario.
El gran desafo que enfrenta la reforma es mejorar la calidad de la
implementacin de los principales instrumentos de la reforma, particularmente,
la implementacin de los programas y del seguimiento del desempeo.
CRDOVA S. Francisco. El presupuesto por Resultado. Un instrumento
innovativo de gestin pblica.
Hace una contextualizacin histrica del Presupuesto por Resultados, tanto
histrica, desde los esfuerzos de Naciones Unidas en 1990, como geogrfica, de
los antecedentes en diversos pases de Amrica Latina, as mismo identifica
cuatro iniciativas aisladas de instrumentos de gestin por Resultados en el Per,
que son incipientes: los Convenios de Gestin de la PCM, los Convenios de
Administracin por Resultados del MEF, los Convenios de Gestin del FONAFE y
los Acuerdos de Gestin en el sector salud; todos ellos con escasa articulacin y
coordinacin para la planificacin y evaluacin de la gestin pblica.
Indica, as mismo, que es necesario identificar aquellos procesos

concepciones que han dificultado la eficiencia del gasto, y que se encuentran en

el corazn mismo del aparato estatal.
GMEZ NARVEZ, Alex (2007). Implementacin

del

Presupuesto

por

Resultados. Conferencia del gobierno Regional de Apurmac, Abancay.

Plantea el problema, objetivos y finalidad del Presupuesto por Resultados.
Mora Portillo Roberson Esliter (2010), La Ejecucin Presupuestal en el
Presupuesto del sector Salud en la Regin la Libertad, trabajo prctico para

optar por el grado de Contador Pblico. Universidad Nacional de Trujillo, Per En

este trabajo podemos destacar que se ha comprobado el elevado inters por
aprender el enfoque, la metodologa y los instrumentos del Presupuesto por
Resultados por parte de los distintos sectores y niveles de gobierno debido a
ello,

la

Direccin

progresivamente

Nacional

con

de

Presupuesto

Pblico

seminarios.

Tambin

talleres

est

respondiendo

remarcan

que

el

Presupuesto por Resultados es ms que un cambio en la metodologa del

proceso presupuestal; debido a ello el Per est logrando poner en marcha un
instrumento innovador, eficaz y eficiente para la optimizacin del gasto pblico,
con un impacto sostenible en el mejoramiento de la calidad de vida y en el
bienestar de los ms pobres y excluidos del pas. As mismo la Direccin
Nacional de Presupuesto Pblico sigue trabajando en los componentes que
forman el Presupuesto por Resultados, buscando simplificar la normatividad
apuntando a presupuestos multianuales y multisectoriales en lugar de
presupuestos anuales buscando la transferencia y rendicin de cuentas claras.
Tanaka Torres, Elena Mercedes (2011),
Influencia del Presupuesto por
Resultados en la Gestin Financiera Presupuestal del Ministerio de salud tesis
para optar el grado acadmico de magister en economa con mencin en
finanzas. Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Per.
La presente Tesis tiene como objetivo identificar la influencia de la aplicacin
progresiva del

presupuesto por Resultados en la Gestin Financiera-

presupuestal del Ministerio de Salud-MINSA, dado su importante participacin

en los Programas Estratgicos Salud Materno Neonatal y Articulado Nutricional.

2.2 MARCO TEORICO

En el primer artculo de la Constitucin expresa: La defensa de la persona humana y
el respeto de su dignidad son el fin supremo de la sociedad y del Estado, el Estado
ejecuta acciones para cumplir esta funcin esencial y contribuir a la satisfaccin de las
necesidades y deseos de sus miembros.
El Presupuesto Pblico, es el principal instrumento que tiene el Estado para llevar a
cabo sus funciones y cumplir con los objetivos de gobierno.
Por lo tanto, es importante tener alcances sobre los distintos enfoques acerca del
Estado, segn expresa
Pblico,

existen

varias

(RIVERA, 2016), en su monografa Presupuesto del Sector

teoras

para

explicar

el

origen

del

Estado,

con

las

correspondientes formas de gobierno y funciones del Estado, y que podran orientar el

enfoque del Presupuesto Pblico.

Teora Sociolgica

Esta teora describe que el Estado es un fenmeno natural originado por el

libre juego de las leyes naturales, fsicas y de las funciones espirituales del
hombre, considerndolas como un fenmeno natural.

Teora Contractual
Su mayor exponente es Juan Rousseau que dijo Que a pesar que el hombre
naci libre, vive encadenado y sujeto a una disciplina que supone el vivir en el
orden estatal, es decir, que ha hecho un pacto social con el cual cambia su
libertad natural por una libertad civil ms restringida pero con mayor garanta
de sobrevivir.

Teora Teolgica
La cual dice que el estado es obra divina y por consiguiente todos los hombres
deben reconocerla y someterse a l.

Teora Histrica

Expresa que los primeros hombres al agruparse en tribus y

clanes eligieron

libremente a sus dirigentes y les confiaron la tarea de organizar el trabajo comn,

conservando las costumbres, los ritos religiosos y la defensa de los miembros de la
agrupacin social.
As mismo, es necesario definir lo que se entiende por Estado, Gobierno y Funciones
del Estado, toda vez que el Presupuesto Pblico es instrumento de la accin del
Estado.
Estado
Es la reunin permanente e independiente de hombres propietarios de un
territorio comn y asociados a una misma autoridad, con el fin eminente
de la sobrevivencia social.

Gobierno
Es el ejercicio de la autoridad pblica por poder soberano de designacin
del pueblo, ejerciendo las funciones poltico administrativas de la
comunidad o sociedad.

Funciones del Estado

Las actividades a realizar, tienden a beneficiar a la comunidad o sociedad o Gobierno
y pueden ser desarrolladas por las propias dependencias del ejecutivo o por las
entidades descentralizadas.
La administracin pblica est evolucionando en tres modos dominantes: la
administracin pblica tradicional, la nueva gestin pblica (NGP) y la perspectiva de
la gobernanza (Osborne, 2006; Andresani y Ferlie, 2006; UN/DESA, 2005; Osborne,
2006). Segn Kim es probable que la NGP vaya declinando con el tiempo, a medida

que la perspectiva de la gobernanza va recibiendo ms atencin en todo el mundo

(2007: 531).
Esta evolucin est causando un impacto significativo en la funcin y el papel del
gobierno y de los ciudadanos; el papel del gobierno va disminuyendo a medida que
aumenta el de otros sectores y stakeholders no gubernamentales.
Adems,

las

reformas

del

sector

pblico,

incluyendo

la

privatizacin,

descentralizacin, reforma del servicio civil, reforma financiera y presupuestaria,

desregulacin, gobierno digital y reforma de la empresa pblica, han afectado la
capacidad

pblica.

En

particular,

la

funcin

del

gobierno

central

ha

sido

sustancialmente fragmentada, lo cual genera una insatisfaccin pblica creciente

dado que los ciudadanos no han modificado

sus expectativas acerca de las

responsabilidades del gobierno (Kim 2007:531).

Por su parte, el papel del ciudadano en el pasado consista en obedecer sin crear
mucha interferencia, pero ahora el papel del ciudadano implica un mayor compromiso,
reconocimiento de derechos o empoderamiento. En este sentido, tambin est
cambiando el papel del gobierno, que est pasando de representar los intereses de los
ciudadanos o expresar la voluntad pblica a promover la ciudadana y la discusin
pblica, as como a manifestar el inters pblico (Bourgon, 2006). Eran Vigoda (2002,
531) afirma que el papel de los ciudadanos se est transformando de ciudadanos
como sujetos a votantes, de votantes a clientes, de clientes a socios, mientras que del
gobierno est pasando de dirigentes a fiduciarios, de fiduciarios a administradores, y
de administradores a socios. En consecuencia, el tipo de interaccin entre los
ciudadanos y el gobierno se est transformando de la coercin a la delegacin, de la
delegacin a la responsividad, de la responsividad a la colaboracin (Vigoda, 2002,
531).
En este contexto, de vaciamiento del

Estado en la era de la NGP as como en el

paradigma emergente de la gobernanza, el gobierno tiene que volver a construir la

capacidad pblica para no perder la confianza del pblico; lo cual no necesariamente
significa reforzamiento de la burocracia, ms bien tiene que ver con elevar los
niveles de aptitud de las instituciones pblicas y los funcionarios gubernamentales.
Hacer ms con menos o coordinar ms con menos (Kim 2007: 531).
No existe una receta nica en la construccin de las capacidades pblicas, el gobierno
tiene la prerrogativa y el deber de decidir cul es la que mejor le funciona a un pas
(UN/DESA, 2001,13), las reformas institucionales tiene que generarse impulsadas por
la demanda y el gobierno, han de ser muy bien

pensadas y tienen que ser

mutuamente consistentes (Kim 2007: 533).

Segn Kim, en los pases en desarrollo es difcil adaptar inmediatamente las mejores
prcticas de los pases desarrollados. Por ejemplo, durante la ltima dcada, Nueva

Zelanda ha introducido reformas de gran alcance en la estructura y operacin de

departamentos y organismos gubernamentales, convirtindose en un modelo para los
pases en desarrollo, porque promete aumentos significativos de eficiencia operativa.
Sin embargo, Allen Schick (1998: 123) sugiere que en los pases en desarrollo primero
se deben implementar reformas bsicas para reforzar un gobierno basado en reglas y
preparar el camino para robustecer los mercados. Schick advierte que la mayora de
las naciones en vas de desarrollo deberan abstenerse de intentar las reformas de
Nueva Zelanda. Debera haber una va de reforma diferente para estos pases.
Para todos los gobiernos, recuperar la confianza del pblico constituye un objetivo
comn, dado que sta ha ido declinando en todo el mundo, sin embargo, la confianza
es como un subproducto del logro mximo (Goodsell, 2006, 633).
Segn Kim, para mejorar la confianza tenemos que mejorar metas de menor nivel,
como buenos valores de gobernanza (legalidad, integridad, eficiencia, efectividad,
compromiso,

confiabilidad,

transparencia

justicia),

pero

todas

estas

metas

importantes se basan en la capacidad de nuestro sector pblico para cumplir su

misin percibida, dicha capacidad est en peligro; por lo tanto, hay que reforzarla o el
problema se volver insoluble.

2.1.1. La nueva gestin pblica

La

nueva

filosofa

de

gestin

pblica

es

un

matrimonio

entre

el

Nuevo

Institucionalismo y la gerencia profesional (Hood, 1991, pp. 5-6). El Nuevo

Institucionalismo se construye principalmente a partir de las ideas Teora de la
Eleccin Pblica, la Teora de los Costes de Transaccin y la Teora de la Agencia;
doctrinas

que

persiguen

reformas

administrativas

mediante

ideas

como

la

competencia, eleccin, transparencia y control. Por su parte, la gerencia profesional,

definida principalmente a partir de las ideas de los NeoTailoristas (Pollitt, 1993), se
centra en el estudio de la organizacin

burocrtica interna de la administracin.

Abogando por romper el supuesto mito de las diferencias de gestin entre el sector
privado y el sector pblico (Arellano, 2002, p. 10).

Cuadro N 1: Pilares de la nueva gestin pblica

Publicchoice
Introduccin
del
sector privado en
la
produccin
pblica
Introduccin
de
mecanismos
de
competencia

Costes de
Transaccin
Reestructuracin
organizativa
en
relacin con la
funcin de coste
ms ptima

Neo-Tailorismo

Teora de la
agencia

Reduccin de la
burocracia y sus
normas
de
actuacin.
Simplificacin de
la
estructura
jerrquica
Perfeccionamiento
de los mecanismos
de
motivacin,
vinculados
a
sistema de control

Implantacin
de
herramientas
de
control vinculadas
al
ejercicio
de
responsabilidades
Implantacin
procesos
rendicin
cuentas

de
de
de

Nueva Gestin Pblica

Reforma en la estructura orgnica
Racionalizacin normativa y cultural
Transparencia de la administracin
Fuente: Garca 2007:43

La nueva gestin pblica persigue la creacin de una administracin eficiente y eficaz,

es decir, una administracin que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al
menor coste posible, favoreciendo para ello la introduccin de mecanismos de
competencia que permitan la eleccin de los usuarios y a su vez promuevan el
desarrollo de servicios de mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas de control que
otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y resultados, para que por
un lado, perfeccionen el sistema de eleccin, y, por otro, favorezcan la participacin
ciudadana.
Segn Garca (2007), para ello se han desarrollado una serie de actuaciones, cuyas
lneas bsicas se presentan, en la siguiente clasificacin, de manera secuencial, lgica
y agrupada en torno a la teora que las sustenta.
As, dentro de un marco temporal, inicialmente se debe determinar qu actividades
deben ser realizadas por las administraciones pblicas y cules pueden ser cedidas al
sector privado, en el caso de que este ltimo sea el productor ms eficiente de las
mismas. Seguidamente, debe cuestionarse las acciones ms adecuadas para
introducir la competencia como mecanismo que fomente la eficiencia y calidad de
aquellos servicios que permanecen definidos como de competencia pblica (Garca,
2007, p. 45)

Una vez delimitado claramente el mbito pblico, y con el mismo fin que la
introduccin

de

la

competencia,

las

administraciones

pblicas

deben

(i)

desburocratizarse, o en otras palabras, simplificar tanto su propio contexto interno

como la normativa que regula la prestacin de sus competencias en relacin con los
administrados y (ii) adoptar determinadas actuaciones con gran xito en el mbito
privado encaminadas a promover la motivacin de los trabajadores y a mejorar los
procesos de toma de decisiones mediante el feedback proporcionado por los
instrumentos de planificacin y control (Garca, 2007, p. 45).
Finalmente, las actuaciones a desarrollar se centrarn en favorecer las relaciones con
los ciudadanos, explicando qu se pretende hacer y qu se ha hecho para servir los
intereses generales, fijados estos a partir de la participacin de los ciudadanos en el
proceso pblico de decisin (Garca, 2007, p. 46).

Cuadro N 2: La nueva Gestin Pblica

Fuente: Garca 2007:45

2.1.2. La perspectiva de la gobernanza

Segn el Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de las Naciones Unidas
(2007), el tema de la gobernanza ha emergido como un concepto clave preocupando a
la comunidad internacional. La gobernanza se refiere al modo en que una sociedad
establece y administra las reglas que guan la definicin de polticas y su

implementacin.
El ingreso per cpita y la calidad de gobernanza tienen una correlacin positiva fuerte
en los pases, lo cual se explica por tres factores complementarios: Una mejor
gobernanza ejerce un efecto poderoso sobre el ingreso, las mejoras en la gobernanza
son el resultado de un alto ingreso y existen otros factores que intervienen para hacer
de los pases ms ricos y mejor gobernados
En el caso en los que los ingresos per cpita altos no resultan en una mayor
gobernanza, una explicacin posible es la captura del estado, definida como la
influencia ilcita de la lite en la orientacin de las leyes, polticas y regulacin del
estado. La captura de las instituciones del estado por lites implica que ellos pueden
beneficiarse de la falta de una buena gobernanza y adems son reacios a las
demandas de cambio
5
.

Debido a la inherente diversidad en las tradiciones nacionales y culturas blicas,

existen muchas definiciones de gobernanza en la literatura, pero es posible aislar tres
principales tipos de gobernanza (Nzongola Ntalaja 2003):
Primero, gobernanza pblica o Poltica, cuya autoridad es el estado, gobierno o sector
pblico, relacionado a los procesos por el cual una sociedad organiza sus asuntos y se
administra a s misma. Segundo, la gobernanza econmica, cuya autoridad es el
sector

privado,

relacionada

con

las

polticas,

los

procesos

mecanismos

organizacionales que son necesarios para producir y distribuir bienes y servicios.

Tercero, la gobernanza social, cuya autoridad es la sociedad civil, incluyendo
ciudadanos y organizaciones sin fines de lucro, relacionadas a un sistema de valores y
creencias que son necesarias para que ocurra el comportamiento social y las
decisiones pblicas sean tomadas.
Cuadro N 3: La Perspectiva de la Gobernanza

Fuente: Graham, Amos, Plumptre 2003

La gobernanza no debera ser reducida a gobierno, dado que los tres aspectos de la
gobernanza son interdependientes en una sociedad. La gobernanza social provee una
fundacin moral, mientras que la gobernanza econmica provee una fundacin
material, y la gobernanza poltica garantiza el orden y la cohesin de una sociedad
(Nzongola Ntalaja 2003).
En este contexto de cambio de paradigmas, nuevas aptitudes son requeridas en la
funcin pblica, como se puede apreciar en el siguiente cuadro:
Cuadro N 4: Caractersticas en transformacin del cambio de
paradigma y nuevas aptitudes requeridas
Caractersticas en
transformacin
Gobierno
Gobernanza

Jerarqua

Heterarqua

Poder concentrado
difuso
Elitista
Pluralista

Poder

Unitario y centralizado
Fragmentado y descentralizado

Nuevas aptitudes requeridas

Coexistencia
de
mltiples
stakeholders, proteccin de los
derechos de stakeholders de
menor importancia, cooperacin,
conciencia del medio externo,
solucin de conflictos.
Manejo de redes, mas estructuras
y procesos inter-organizacionales,
comunicacin.
Liderazgo colaborativo, fuerzas de
equilibrio, destreza poltica
Competencia,
coordinacin,
coexistencia
(equilibrio), estabilidad
Cooperacin,
coordinacin,
autonoma,
tolerancia
de
la
diferencia,
comunicacin,
construccin de confianza

Estado centralizado y fuerte

Ejecutivo segmentado
Lneas claras de rendicin de
cuentas
Lneas de rendicin de
cuentas borrosas / Difusas
Control central del Estado
Direccin central del Estado
Cultura de servicio homognea
Cultura de servicio heterognea

Integracin, coadministracin y
liderazgo
Asociacin
coadministracin,
comunicacin,
responsividad,
tolerancia de la ambigedad
Planeacin
estratgica,
estratgica
Diversidad
cultural(multiculturalismo),
manejo de la diversidad

visin

Fuente: Suk Kim 2007: 528

2.1.3 Instituciones y cambio institucional

Segn Douglas North, las instituciones son las reglas, o ms formalmente, las
limitaciones ideadas por el hombre que dan forma a la interaccin humana; por lo
tanto estructuran incentivos en el intercambio humano, sea poltico, social o
econmico. Por su parte, el cambio institucional conforma el modo en que las
sociedades evolucionan a lo largo del tiempo, por lo cual es la clave para entender el
cambio histrico.
Para el autor, la funcin principal de las instituciones en la sociedad es reducir la
incertidumbre

estableciendo

una

estructura

estable

(pero

no

necesariamente

eficiente) de la interaccin humana, sin embargo, la estabilidad de las instituciones no

contradice el hecho de que estn en cambio permanente; a lo largo del tiempo las
instituciones ineficientes son descartadas y sobreviven las instituciones eficientes, por
lo cual hay una evolucin gradual de formas ms eficientes de organizacin
econmica, poltica y social. Las instituciones afectan el desempeo de las economas,
y a lo largo del tiempo, la divergencia de las economas est influenciada por el modo
en que evolucionan las instituciones.
Esta divergencia entre las economas se explica por las diferencias entre instituciones
y organizaciones, de modo que la interaccin entre ambos determina la direccin del
cambio institucional.
Segn Douglas North, el cambio institucional es un proceso complicado, generalmente
las instituciones cambian de manera incremental y no de manera discontinua, incluso
en las revoluciones o conquistas. Pueden cambiar las normas formales de la noche a
la maana como resultado de decisiones polticas, pero las limitaciones informales
(costumbres, tradiciones, cdigos de conducta) son mucho ms resistentes o
impenetrables a las polticas de liberadas. As, los resultados de la aplicacin de un
conjunto comn de normas en sociedades con marcos institucionales diferentes, no
sern similares, aun cuando las reglas son las mismas, dado que los mecanismos de

cumplimiento, la forma en que se ejerce la obligatoriedad, las normas de conducta y

los modelos subjetivos de los actores no son similares.
Nos dice el autor, que en cada sociedad el cambio institucional dar como resultado
adaptaciones marginales diferentes edificadas sobre los acuerdos institucionales
precedentes, y que los mrgenes afectados sern aquellos en que los problemas
inmediatos requieran solucin, la cual ser determinada por el poder relativo

de

negociacin de las organizaciones que han evolucionado en el contexto institucional

general y especfico.
La implementacin del presupuesto por resultados en la administracin pblica
implica un cambio institucional, una evolucin hacia instituciones ms democrticas y
eficientes; donde el Estado se enfoca en atender los problemas del ciudadano con
efectividad.

2.1.4 Modelo bsico de presupuesto por resultados

En este apartado se desarrolla un modelo bsico de presupuesto por resultados, a
partir de la informacin presentada por los autores Robinson y Last en la Nota Tcnica
Un modelo bsico de presupuestacin por resultados publicada por el Departamento
de Finanzas Pblicas del Fondo Monetario Internacional, y por Robinson en su libro
Performance budgeting: linkingfunding and results.
El presupuesto por resultados forma parte de una reforma ms amplia de la
administracin pblica que busca lograr una gestin por resultados, la cual se
enmarca en las nuevas perspectivas descritas anteriormente. Esta reforma amplia de
la administracin pblica, adems de la reforma del sistema presupuestario, implica
una reforma de los dems sistemas administrativos del Estado para facilitar la labor
de los gestores pblicos; constituyen reformas complementarias claves, la reforma del
servicio civil, del sistema de contrataciones y adquisiciones, del control de la gestin
pblica, entre otras.
El objetivo del presupuesto por resultados es mejorar la eficiencia y eficacia del gasto
pblico estableciendo un vnculo entre el financiamiento de las entidades del sector
pblico y su desempeo, utilizando sistemticamente la informacin sobre resultados
(Robinson y Last 2009).
Segn los autores citados, el modelo de presupuesto por resultados en su forma ms
elemental pretende garantizar que al elaborar el presupuesto del gobierno, las
personas que toman decisiones clave tengan en cuenta sistemticamente los
resultados a los que apunta el gasto, para lo cual son requisitos esenciales lo
siguiente:
i) Informacin sobre objetivos y resultados del gasto del gobierno, recogida en
indicadores clave de desempeo y en una forma simple de evaluacin de los

programas. Slo si se dispone de informacin fiable y oportuna ser posible tomar

decisiones presupuestarias basadas en el desempeo.
ii) Un proceso de elaboracin del presupuesto que facilite el uso de esta informacin
para la toma de decisiones sobre el financiamiento del presupuesto, incluidos
procesos simples de revisin del gasto y decisiones presupuestarias de los ejecutores
del gasto. Es necesario contar con una etapa estratgica al inicio del ciclo
presupuestario que comprenda el anlisis preliminar de las prioridades del gasto del
gobierno; un proceso de revisin del gasto, aunque sea muy simple, que sirva para
comprobar la idoneidad y eficacia de los programas vigentes y que pueda hacer uso
de la informacin sobre los resultados para determinar qu programas pueden ser
reducidos, o incluso eliminados, y cules podran ampliarse; un proceso sistemtico
para analizar las nuevas propuestas de gasto; y que todas las propuestas
presupuestarias de los ministerios ejecutores del gasto, estn respaldadas con
informacin sobre la eficacia y la eficiencia del gasto que realizan. Sin una revisin
sistemtica del gasto es mucho ms difcil crear espacio fiscal para nuevas
prioridades.
iii) La clasificacin del gasto en el presupuesto por programas. Un presupuesto por
programas requiere generar y presentar pblicamente informacin bsica sobre los
resultados y los costos de cada programa.
Este componente de la presupuestacin por resultados se recomienda para aquellos
pases que disponen de los recursos y de la capacidad para aplicarla. Una clasificacin
del gasto en grupos de servicios similares con objetivos similares, ayuda a las
autoridades a comparar costos y las ventajas de las opciones de gasto.
El uso sistemtico de la informacin de resultados en el proceso de elaboracin del
presupuesto puede ayudar en los siguientes aspectos:
i) Mejorar la priorizacin de gasto; es decir, mejorar la capacidad para asignar recursos
limitados a fines que resulten ms rentables.
ii) Alentar a los ministerios ejecutores a gastar ms eficiente y eficazmente, haciendo
que tomen conciencia de que los resultados que logren determinarn el nivel de
financiamiento que reciban, y reduciendo o simplificando los controles que dificultan el
buen desempeo,
iii) Mejorar la disciplina fiscal global. Una mejor priorizacin del gasto supone una
mayor capacidad para crear espacio fiscal para nuevas iniciativas de gasto sin
generar un aumento del gasto agregado, asimismo, facilita la consolidacin fiscal,
cuando es necesaria, porque ayuda al gobierno a focalizar los recortes del gasto en los
programas menos eficaces o en los que tienen menos importancia desde el punto de
vista social.
Sin embargo, segn los autores citados, la iniciativa de un presupuesto por resultados,

an en su forma ms elemental, no es recomendable para todos los pases, existen

prerrequisitos

relacionados

la

gestin

financiera

pblica

prerrequisitos

institucionales que se deben cumplir, entre los ms importantes:

i) La existencia de una slida gestin de poltica macrofiscal, de manera que los
presupuestos de los ministerios no enfrenten la incertidumbre excesiva sobre el
financiamiento que recibirn durante el ao presupuestario.
ii) La capacidad para exigir que el presupuesto se ejecute segn lo programado; es
decir, que se respeten las reglas y los procedimientos presupuestarios y contar con la
capacidad para aplicarlos (y verificarlos) durante la ejecucin, as como, contar con
buenos procedimientos de contabilidad y auditora.
iii) Una dotacin de personal capacitado adecuada para obtener la informacin que
requiere un sistema de presupuesto por resultados.
El presupuesto por resultados no es una prctica monoltica, hay diferentes formas de
presupuesto por resultados los cuales tratan de vincular resultados y presupuesto de
diferentes modos. El sistema de presupuesto por resultados vara tambin respecto a
sus objetivos, en particular, en algunos casos se pone ms nfasis sobre la eficiencia
de la asignacin que sobre la eficiencia tcnica o viceversa, lo cual implica diferentes
requerimientos de informacin (Robinson 2007).
No obstante, se pueden indicar elementos esenciales que permiten la implementacin
del presupuesto por resultados. La clasificacin del gasto es uno de ellos y constituye
la herramienta bsica de todas las formas de presupuesto por resultados, la cual
ayuda a mejorar la priorizacin del gasto; para este propsito, uno de los instrumentos
fundamentales ha sido la clasificacin de programas de gasto.
Sin embargo, la clasificacin del gasto por s misma no cambia la asignacin
presupuestal, es clave generar informacin sobre el costo y la efectividad de las
alternativas de gasto existentes, para mejorar la toma de decisiones en la asignacin
presupuestal. De la misma manera, la generacin de informacin no garantiza su
utilizacin, para esto, adems de generar informacin oportuna y de calidad, es
necesario generar los mecanismos que permitan el uso, dado que en sistemas
disfuncionales existe un inters negligente por la eficiencia y la efectividad, lo cual se
explica en parte por las rigideces con las cuales operan las entidades pblicas.
La priorizacin del gasto necesita ser conducida como una rutina sistemtica
integrada con el proceso presupuestario con una perspectiva multianual; el
instrumento utilizado con este propsito son las revisiones del gasto, a travs de las
cuales se establecen asignaciones de gasto multianuales o actualizaciones de gastos
estimados, constituyendo un mecanismo exitoso, como lo demuestra la experiencia
Inglesa y Australiana
6.La priorizacin del gasto requiere de la eleccin entre alternativas de polticas y el

impacto fiscal de las mismas con una perspectiva multianual.

La revisin del gasto permite analizar las alternativas de poltica, tanto las nuevas
como las existentes paradeterminar aquellas que sern incluidas o tendrn
continuidad; la revisin debe comprender la gama completa del gasto pblico,
teniendo en cuenta que el gasto es flexible en el mediano y largo plazo, y que reducir
las inflexibilidades que limitan la reasignacin de fondos es un prerrequisito para el
xito del presupuesto por resultados.
Asimismo, para que la priorizacin del gasto represente un cambio respecto a la
asignacin presupuestal tradicional, se requiere que esta sea gestionada por el
ministerio de finanzas, como ocurre en las experiencias exitosas antes mencionadas
7
; de esta forma, se logra una planificacin de los ministerios coherente con las
decisiones presupuestarias. En consecuencia, se requiere que los mecanismos de
priorizacin del gasto, se diseen de tal forma que faciliten la utilizacin de
informacin relevante para las decisiones de asignacin; reconociendo las limitaciones
del ministerio para analizar y planear todo el gasto pbico.
Una aproximacin, como en el caso del Reino Unido, consiste en revisar las prioridades
de manera peridica y no anuales; o como en el caso de Estados Unidos, donde se
establece un cronograma de 5 aos para una revisin comprensiva de las prioridades
del gasto, al trmino del cual todos los programas son revisados; o como en el caso
chileno y australiano donde se revisan reas selectas del gasto pblico sin un plan
predeterminado, sino considerando los programas que son los indicados para una
revisin.
El ministerio de finanzas debera centrar su atencin en las asignaciones de gasto
generales, particularmente en el nivel sectorial, propiciando una toma de decisiones
de asignacin descentralizada a nivel de las agencias de lnea; para lo cual se requiere
crear incentivos sobre las agencias de lnea para mantener sus propias prioridades de
gasto bajo activa revisin y para lograr el mximo uso de la informacin de
desempeo para este propsito. En tal sentido, se requiere crear, a nivel central, una
buena priorizacin de gasto basada en informacin de desempeo, con lo cual las
agencias de lnea se vern motivadas a priorizar sus presupuestos ms efectivamente
y a mejorar el diseo y gestin de sus programas.
La efectividad del proceso de priorizacin del gasto depende, en parte, de la calidad
del proceso de elaboracin del presupuesto, si ste se elabora respetando la disciplina
fiscal se genera un refuerzo mutuo, es decir, la buena priorizacin del gasto facilita la
disciplina fiscal y la disciplina fiscal facilita la priorizacin del gasto. El Ministerio de
finanzas debe tener la capacidad para orientar a los lderes polticos sobre las

opciones de reasignacin, y en particular, sobre dnde cortar para obtener fondos

para nuevas prioridades e imperativos de gasto, lo cual es posible si se dispone de
informacin de desempeo clave de las agencias de lnea. Asimismo, hay que tener en
cuenta que los mecanismos de priorizacin no funcionan si no cuentan con un fuerte
compromiso de los ejecutivos polticos, se requiere su inters por la eficiencia y
efectividad del gasto pblico.
Para el buen funcionamiento del presupuesto por resultados tambin se requiere de la
participacin de los legisladores, quienes deben aprender a usar la informacin de
desempeo al momento de votar sobre las prioridades de gasto establecidas en el
presupuesto anual. Si bien en los pases presidencialistas el poder de los legisladores
sobre

el

presupuesto

es

constitucionalmente

restringido,

es

necesario

crear

mecanismos que permitan la participacin de los legisladores sin distorsionar

sustancialmente la asignacin presupuestal propuesta por el ejecutivo.
Cabe recordar que la mejora de la priorizacin del gasto no es el nico objetivo que
persigue el presupuesto por resultados, hay otros mecanismos que se utilizan para
presionar a las agencias a mejorar la efectividad y eficiencia del gasto pblico
(incentivos), fortaleciendo la relacin entre el financiamiento y resultados, a travs de
mecanismos ex ante que definen una relacin entre financiamiento y resultados
(Frmula funding: el financiamiento es una funcin matemtica de resultados
esperados) y mecanismos ex post que relacionan el financiamiento en funcin del
desempeo de la agencias (purchaser-provider: pago por resultados).
La experiencia ha demostrado que estos esquemas generan una mayor eficiencia
tcnica en las entidades pblicas, pero no son aplicables a todos los servicios, debido
a que la relacin entre producto y costos son inciertos para muchos servicios pblicos.
Por otro lado, la teora y la prctica establecen que los objetivos y medidas de
desempeo

incompletos

manipulables

pueden

inducir

distorsiones

del

comportamiento de las agencias; la lgica de estos mecanismos reside en que los

premios y sanciones impulsarn a las entidades a tener un mejor desempeo.
Finalmente se requieren de ciertas precondiciones para la adopcin de un modelo
particular de presupuesto por resultados, as como definir una estrategia de
implementacin considerando la gradualidad del proceso. La introduccin del
presupuesto

por

resultados

es

una

reforma

sistmica,

que

comprende

el

planeamiento, la elaboracin del presupuesto, la implementacin del presupuesto y la

evaluacin expost; la introduccin del presupuesto por resultados es un proceso
complejo, representa un cambio en la gestin del presupuesto y un cambio cultural en
el gobierno.
La experiencia seala que la introduccin de un presupuesto por resultados es
comprensiva y necesita ser reforzada con reformas sistmicas amplias, no solamente

en las prcticas de trabajo del gobierno, sino en la estructura institucional del

gobierno, su marco legal y su base de recursos humanos, asimismo, se necesitan
reformas para propiciar una gestin por resultados, que implican la modernizacin de
la administracin pblica, a travs de la reforma del servicio civil, la organizacin del
gobierno y la interaccin entre los representantes polticos, ministerios y servidores
pblicos.

2.3 MARCO LEGAL (normas legales aplicables al tema en la realidad

operativa)
2.4 MARCO CONCEPTUAL (terminologa atingente al tema en
investigacin)

3. HIPTESIS Y VARIABLES
3.1 FOMULACION DE HIPTESIS (relacionado a los objetivos de la
investigacin)
3.2 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES (variables y sus
indicadores).
3.3 FORMALIZACION DE LA HIPOTESIS (expresin matemtica o
modelo)
4. DISEO DE LA EJECUCION
4.1 TIPIFICACION DE LA INVESTIGACIN (Bsico o aplicado;
experimental o no experimental debidamente justificado con relacin
a la investigacin)
4.2 POBLACION Y MUESTRA (Identificar a la poblacin relacionado al
objeto de investigacin y calcular el tamao de la muestra)
4.3 TECNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES DE RECOLECCION DE
DATOS
4.4

TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

4.5

FORMA DE ANLISIS DE LAS INFORMACIONES.

5. PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA PARA LA EJECUCIN

5.1 PRESUPUESTO (Presupuesto de remuneraciones, bienes y
servicios; y financiamiento por fuente: recursos propios o de terceros)
CANTIDAD

UNIDAD

DETALLE

P.U

TOTAL

I. REMUNERACION
1
Unid.
Ing. Estadista
2
Unid.
Investigador
Total remuneraciones
II. MATERIALES BIENES
3
Millar
Papel Bond A4 80 gr
3
Unid.
Libros
1
Glb.
tiles de Escritorio
1
Glb.
Otros materiales, bienes
Total materiales, Bienes
III. BIENES
1
Glb.
Viticos y movilidad
Empastado, anillado e impresin de
3
Unid.
tesis
1
Glb.
Impresin diverso
1
Glb.
Trmites administrativos
1
Glb.
Fotocopias
1
Glb.
Telecomunicaciones
1
Glb.
Otros servicios
Total servicios
TOTAL COSTOS

1000
1200

1000
1000
2000

25
30
80
180

75
3000
80
180
425

180

180

130
150
100
100
90
100

390
150
100
100
90
100
1110
3535

5.2 CRONOGRAMA DE EJECUCIN DE LA INVESTIGACION

PROGRAMACION EN MESES/SEMANAS
ACTIVIDADES

ENERO

2016
FEBRERO MARZO

ABRIL

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Aprobacin del plan de tesis.
Recoleccin de datos.
Procesamiento de datos
Anlisis e interpretacin de
resultados.
Redaccin de informe final de tesis
(borrador).
Revisin de informe final (Asesor).
Levantamiento de observacin de
informe final.
Presentacin del borrador del
informe final de tesis.
Levantamiento de observacin de
tesis (Jurado).
Aprobacin del informe final.
Redaccin, impresin y empaste del
informe final de tesis.

Presentacin y sustentacin del

informe final

6. BIBLIOGRAFA:
6.1

Referido al tema

6.2

Referido a la metodologa

7. 7. ANEXOS:
Matriz de consistencia
Instrumentos de recoleccin de datos

4.4.2 INFORME FINAL

El informe final del trabajo de investigacin debe tener la siguiente estructura: