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6 observaciones de comportamiento clave de Lderes (De Peter Drucker)

Estoy constantemente tratando de entender la naturaleza cambiante de las


demandas de los lderes y ver cmo la definicin de un liderazgo efectivo est
evolucionando. Pero a veces, todo se remonta a lo bsico.
Me gustara revisar lo que algunos de los mejores lderes de opinin han dicho
y que aade a nuestra comprensin colectiva. Para hacer esto, estoy
empezando una serie de grandes penetraciones de la direccin, con mis
reflexiones y anlisis, as.
Peter Drucker (1909 - 2005) fue un consultor de gestin, educador y autor
prolfico cuyos escritos contribuyeron a los fundamentos tericos y prcticos de
la sociedad moderna y ha sido descrito como el fundador de la administracin
moderna. En el prlogo de El lder del futuro, Drucker dijo:
Independientemente de su diversidad casi ilimitada con respecto a la
personalidad, estilo, habilidades e intereses, los lderes efectivos que he
conocido, con los que he trabajado, y tambin observado, se comportaron de la
misma manera.
Aqu estn las seis observaciones de comportamiento clave de lderes de
Drucker, junto con mi entrada en cada una:

1. Ellos no empezaron con la pregunta:


preguntando, "Qu hay que hacer?"

"Qu

quiero?"

Empezaron

Los lderes superiores tienen el poder y la autoridad, y muchos tratan de dejar


su huella en el desempeo organizacional. Pero los verdaderos "lderes
servidores" proporcionan la estrategia y la direccin y luego se concentran en
proporcionar todos los recursos que sus equipos necesitan para cumplir con la
misin. Nunca debe ser sobre el ego del lder.

2. A continuacin, se preguntan: "Qu puedo y debera hacer para hacer una


diferencia?" Esto tiene que ser algo que tanto debe ser hecho como debe
adaptarse a las fortalezas del lder y la forma en que l o ella son ms eficaces.
Los lderes efectivos tienen auto-conocimiento para comprender lo que hacen
realmente bien y tratan de explotar esa habilidad para completar los objetivos.
Ellos conocen a cada miembro del equipo lo suficiente como para ayudar a
cada uno de ellos a hacer lo mismo.

3. Ellos constantemente se preguntan, "Cules son la misin y los objetivos de


la organizacin? Qu constituye el rendimiento y los resultados en esta
organizacin? "
La claridad en los resultados buscados y cmo medir el buen desempeo es un
tema que continuamente consigue aclararse y reforzarse a travs del dilogo y
la interaccin efectiva. Los conflictos siempre pueden surgir acerca de varias
opciones en la consecucin de los resultados, pero los grandes lderes saborean
estas discusiones como una forma de ensear y ayudar a las habilidades de
liderazgo de todos los involucrados en flor en el camino.

4. Fueron extremadamente tolerantes con la diversidad en las personas y no


buscaban copias exactas de s mismos. Rara vez se les ocurri preguntar: "Me
gusta o no esta persona?" Pero ellos eran totalmente - diablicamente intolerantes cuando se trata de rendimiento, normas y valores de una persona.
He visto carreras personales descarrilarse porque no podan rendir y todo el
mundo entiende cmo eso puede suceder. Pero tambin he sido testigo de
cmo un buen desempeo descarrila cuando se toman atajos, maltratan a los
dems, o actuar como "pendejos". Algunas organizaciones ponen menos
nfasis en las normas y valores que el rendimiento, y esto siempre repercute
en la calidad de la cultura. Los mejores lderes que conozco son diablicos
protectores de la cultura de sus empresas, independientemente de la actuacin
de las personas que pueda violar los valores clave.

5. No tenan miedo de la fuerza de sus asociados. Ellos se vanagloriaban en


ella. Si haban odo hablar de l o no, su lema era lo que Andrew Carnegie
quera haber puesto en su lpida: Aqu yace un hombre que atrajo mejores
personas a su servicio de lo que era l mismo.
Un lder debe tener seguidores o no es en realidad un lder. El lder y sus
seguidores son un equipo.

6. De una forma u otra, se sometieron a la prueba del espejo, es decir, que se


aseguraron de que la persona que vieron en el espejo por la maana era el tipo
de persona que queran ser, respetar, y creer. De esta forma fortificaron contra
las tentaciones ms grandes del lder: hacer cosas que son populares en lugar
de correctas y hacer las cosas de mala calidad, medias, insignificantes.

No es nada fcil ser un lder y cada uno de nosotros debemos esperar que el
timn interno sea dirigido en la direccin apropiada. Una cosa importante es
que cada capitn de xito tiene un teniente fuerte que l o ella saben que va a
proporcionar el tipo correcto de asesoramiento y retroalimentacin honesta. El
valor de hacer las cosas difciles hace que los triunfos sean ms dulces! La
popularidad no es liderazgo, los grandes resultados s.

Pregntese:

Es claro para usted y su equipo lo que constituye un gran rendimiento y


resultados?
Cun tolerante es usted de un muy actor que no logra adecuarse a los
valores que ha establecido?
Qu es una cosa que podra hacer para que al mirarse al espejo luzca
usted mejor? (Pista: la ciruga plstica no est en la lista de respuestas
aceptables!)