Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente

A finales de 2002, Christine Da, Starbucks vicepresidente senior de administracin en

Amrica del Norte, se sent en la sala de conferencias del sptimo piso de Starbucks
sede Seattle y alcanz su segunda taza de caramelo-nut latte. La bebida-a artesanal de
mantequilla, caramelo, nuez de sabor mezcla espresso cubierto con crema batida y
caramelo asperja-se haba convertido en una indulgencia tarde ordinaria para el da
desde su introduccin a principios de ese ao nunca.
Mientras esperaba a sus colegas a unirse a ella, el da se refleja en el desempeo
reciente de la compaa. Mientras que otros minoristas se sigue recuperando de la
recesin post-9/11, Starbucks estaba disfrutando de su 11 ao consecutivo de 5% o
tienda comparable mayor crecimiento de las ventas, lo que llev a su fundador y
presidente, Howard Schultz, al declarar: "Creo que hemos demostramos que estamos
cerca de un producto a prueba de recesin"1.
Da, sin embargo, no se senta tan optimista, en parte debido a la investigacin de
mercado ms reciente de Starbucks haba revelado algunos resultados inesperados.
"Siempre nos hemos llevado muy orgullosos de nuestro servicio al por menor", dijo
Day ", pero de acuerdo a los datos, no estamos cumpliendo siempre las expectativas
de nuestros clientes en el rea de la satisfaccin del cliente."
Como resultado de estas preocupaciones, el da y sus asociados haban llegado con un
plan para invertir un adicional de $ 40 millones anuales en 4500 tiendas de la
compaa, lo que permitira cada tienda para aadir el equivalente a 20 horas de
trabajo a la semana. "La idea es mejorar la velocidad del servicio y con ello aumentar
la satisfaccin del cliente", dijo Day.
En dos das, el da se debe hacer una recomendacin final a tanto Schultz y Orin Smith,
CEO de Starbucks, acerca de si la empresa debe seguir adelante con el plan. "La
inversin es la EPS [] las ganancias por accin equivalente a casi siete centavos de
dlar por accin," dijo Day. En preparacin para su encuentro con Schultz y Smith, el
da haba pedido a uno de sus asociados para ayudar a pensar en las implicaciones del
plan. Da seal: "La verdadera pregunta es, creemos lo que nuestros clientes nos
estn diciendo acerca de lo que constituye la" excelente "servicio al cliente? Y si lo
entregamos, lo que ser el impacto en nuestras ventas y rentabilidad? "
Historia de la Empresa
La historia de cmo Howard Schultz logr transformar una mercanca en un
fenmeno cultural de lujo se ha convertido en una leyenda. En 1971, tres coffee
fanticos-Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl a abrir una pequea cafetera
1 Jake Batsell, "Una dcada Grande de Starbucks," The Seattle Times, 26 de junio de
2002.
1

en el Pike Place Market de Seattle. La tienda especializada en la venta de granos de

arbica enteros a un nicho de mercado de los puristas del caf.
En 1982, Schultz se uni al equipo de marketing de Starbucks, poco despus, viaj a
Italia, donde qued fascinado con la cultura de Miln caf, en particular, el papel de las
barras de caf de barrio jugado en la vida social cotidiana italianos. A su regreso, el
inspirado Schultz convenci a la compaa a establecer una cafetera en la esquina de
su nico centro de tienda de Seattle. Como explic Schultz, el bar se convirti en el
prototipo de su visin a largo plazo:
La idea era crear una cadena de cafeteras que se convertira en "el tercer lugar." De
Amrica En el momento, la mayora de los estadounidenses tenan dos lugares en sus
vidas el hogar y el trabajo. Pero yo crea que la gente necesitaba otro lugar, un lugar
donde poder ir a relajarse y disfrutar de los dems, o simplemente estar solos. Me
imagin un lugar que sera independiente de casa o del trabajo, un lugar que significa
diferentes cosas para diferentes personas.
Unos aos ms tarde, Schultz tuvo su oportunidad cuando los fundadores de
Starbucks accedi a vender la empresa. Tan pronto como se hizo cargo de Schultz, de
inmediato comenz la apertura de nuevas tiendas. Las tiendas venden los granos
enteros y las bebidas de caf premium de precio por la copa y se ocuparon
principalmente de ricos mecenas de cuello blanco, bien educados, (sesgada mujeres)
con edades entre 25 y 44 aos. En 1992, la compaa contaba con 140 tiendas de este
tipo en el Noroeste y Chicago y estaba compitiendo con xito contra otras cadenas de
caf a pequea escala, como la de Gloria Jean grano de caf y de Barnie Coffee & Tea.
Ese mismo ao, Schultz decidi tomar la empresa pblica. Segn recordaba, muchos
tipos de Wall Street eran mis dudas sobre la idea: "Me decan, 'Quieres decir que vas
a vender caf por un dlar en un vaso de papel, con nombres italianos que nadie en
Estados Unidos puede decir? En un momento en Estados Unidos cuando el consumo
de caf de nadie? Y puedo tomar un caf en la cafetera local o tienda de donuts por 50
centavos? Me ests tomando el pelo? 2
Haciendo caso omiso de los escpticos, Schultz sigui adelante con la oferta pblica, la
recaudacin de $ 25 millones en el proceso. El producto permite Starbucks para abrir
ms tiendas en todo el pas.
En 2002, Schultz haba demostrado de manera inequvoca Starbucks como la marca
dominante especialidad de caf en Amrica del Norte. Las ventas haban aumentado a
una tasa anual de crecimiento compuesto (CAGR) de 40% desde que la compaa se
haba hecho pblico, y los ingresos netos haban aumentado a una tasa compuesta
anual del 50%. La compaa ahora est sirviendo 20 millones de clientes nicos en
ms de 5.000 tiendas en todo el mundo y se abra una media de tres nuevas tiendas al

Batsell

da. (Ver Anexos 1-3 de finanzas de la empresa y el crecimiento tienda a travs del
tiempo.)
Lo que hizo el xito de Starbucks an ms impresionante fue que la compaa haba
gastado casi nada en publicidad para lograrlo. North American comercializacin
consista principalmente de materiales de punto de venta y comercializacin local de
la tienda y fue muy inferior a la media del sector. (Cadenas de comida rpida ms
haban comercializacin de los presupuestos en el rango de 3% a 6%.)
Por su parte, Schultz se mantuvo como presidente y jefe de estrategia global de
control de la empresa, la entrega de las operaciones del da a da en el 2002 a CEO
Orin Smith, un MBA de Harvard (1967), quien se haba unido a la compaa en 1990.
La propuesta de valor de Starbucks
La estrategia de marca de Starbucks fue capturado mejor por su mantra "caf en vivo",
una frase que refleja la importancia que la empresa adjunta a mantener viva la cultura
nacional de caf. Desde una perspectiva comercial, esto significa la creacin de una
"experiencia" de todo el consumo de caf, una experiencia que la gente poda tejer en
la tela de su vida cotidiana.
Hay tres componentes en esta estrategia de marca experiencial. El primer
componente fue el caf en s. Starbucks se enorgulleca de ofrecer lo que se cree que es
el caf de ms alta calidad en el mundo, provienen de las regiones de Asia-Pacfico,
frica, Amrica Central y del Sur, y. Para hacer cumplir sus normas de caf ms
exigentes, Starbucks controlaba tanto de la cadena de suministro como sea posibleque trabaj directamente con los productores en diferentes pases de origen para
comprar granos de caf verde, que supervis el proceso por encargo asar de diversas
mezclas de la empresa y de origen nico cafs, y controla la distribucin a las tiendas
minoristas de todo el mundo.
El segundo componente de la marca fue el servicio, o lo que la empresa a veces se
denomina "intimidad con el cliente." "Nuestro objetivo es crear una experiencia
estimulante cada vez que entras a travs de nuestra puerta", explic Jim Alling,
Starbucks vicepresidente senior de Amrica del Norte venta al por menor. "Nuestros
clientes ms fieles nos visitan tan a menudo como 18 veces al mes, por lo que podra
ser algo tan simple como reconocer y saber que su bebida o la personalizacin de su
bebida como a ti te gusta."
El tercer componente de la marca fue atmsfera. "La gente viene por el caf", explic
Day ", pero el ambiente es lo que hace que quieran quedarse." Por esa razn, la
mayora de Starbucks haba zonas con capacidad para animar a descansar y diseos
que se han diseado para proporcionar un ambiente sofisticado y acogedor para los
que quera quedarse. "Lo que hemos construido tiene un atractivo universal",

coment Schultz. "Se basa en el espritu humano, que se basa en un sentido de

comunidad, la necesidad de que la gente se rena." 3
Canales de Distribucin
Casi todos los locales de Starbucks en Norteamrica eran las tiendas operadas por la
compaa ubicadas en el alto trfico, la configuracin de alta visibilidad, como centros
comerciales, edificios de oficinas, y la universidad campuses4. Adems de la venta de
cafs en grano, estas tiendas venden ricos cafs-elaboradas cerveza, bebidas de caf
espresso al estilo italiano, bebidas fras, combinadas y ts premium. Producto se
mezcla tiende a variar dependiendo del tamao y la ubicacin de la tienda, pero la
mayora de las tiendas ofrecen una gran variedad de pasteles, refrescos y zumos, junto
con los accesorios relacionados con el caf y el equipo, CDs de msica, juegos y
artculos de la novedad de temporada. (Cerca de 500 tiendas, incluso realizaron una
seleccin de sndwiches y ensaladas.)
Bebidas representaron el mayor porcentaje de ventas en estas tiendas (77%), lo que
represent un cambio a partir de 10 aos atrs, cuando cerca de la mitad de los
ingresos de la tienda provenan de la venta de caf en grano. (Ver Anexo 4 para retail
mix de ventas por tipo de producto; vase Anexo 5 para un tablero tpico men y lista
de precios.)
Starbucks tambin vende productos de caf a travs de canales de venta no operados
por la compaa, estos llamados "Operaciones especiales" representaron el 15% de los
ingresos netos. Alrededor del 27% de estos ingresos provino de Amrica cuentas de
servicio de alimentos del Norte, es decir, las ventas de en grano y molido cafs,
hoteles, lneas areas, restaurantes, y similares. Otro 18% procede de licencias
nacionales de tiendas minoristas que, Amrica del Norte, slo se conceder cuando no
haba otra manera de lograr el acceso a los locales comerciales deseable (por ejemplo,
en aeropuertos).
El 55% restante de los ingresos de la especialidad vino de una variedad de fuentes,
incluyendo las tiendas internacionales autorizados, supermercados y autoservicios
mayoristas (Kraft Foods maneja la comercializacin y distribucin de Starbucks en
este canal), y en lnea y las ventas por correo. Starbucks tambin tena un joint
venture con Pepsi-Cola para distribuir bebidas Frappuccino embotellado en Amrica
del Norte, as como una alianza con Gran helado de Dreyer para desarrollar y
distribuir una lnea de helados premium.
Da explic la estrategia de distribucin amplia de la empresa:

Batsell.
Starbucks haban empezado a experimentar con drive-through. Menos del 10% de
sus tiendas tena drive-through, pero en estas tiendas, el drive-through representaron
el 50% de todos los negocios
3
4

Nuestra filosofa es bastante sencillo-queremos llegar a los clientes en la que trabajan,

viajar, realizar compras y cenar. Con el fin de hacer esto, a veces tenemos que
establecer relaciones con terceras personas que comparten nuestros valores y
compromiso con la calidad. Este es un modo particularmente eficaz para llegar a los
recin llegados con nuestra marca. Es mucho menos intimidante para comprar
Starbucks en un supermercado de lo que es entrar en uno de nuestros cafs por
primera vez. De hecho, alrededor del 40% de nuestros nuevos clientes del caf ya han
probado la marca Starbucks antes de caminar por nuestras puertas. Incluso algo como
el helado se ha convertido en un vehculo de ensayo importante para nosotros.
Socios Starbucks
Todos los empleados de Starbucks fueron llamados "socios". La empresa contaba con
60.000 socios en todo el mundo, alrededor de 50.000 en Amrica del Norte. La
mayora eran empleados con salarios por hora (llamados baristas) que trabajaban en
las tiendas de Starbucks. Alling coment: "Desde el primer da, Howard ha dejado en
claro su creencia de que la satisfaccin de la pareja lleva a la satisfaccin del cliente.
Esta creencia es parte del ADN de Howard, y debido a que se golpe en todos y cada
uno de nosotros, se ha convertido en parte de nuestro ADN tambin. "
La compaa tena una poltica generosa de dar seguro de salud y las opciones sobre
acciones, incluso a los socios de nivel de entrada, la mayora de la mayora de los
cuales estaban entre las edades de 17 y 23. En parte como resultado de esto, la tasa de
satisfaccin de la pareja de Starbucks se cerna constantemente en el rango de 80% a
90%, muy por encima de la norma de la industria5, y la compaa recientemente ha
sido clasificado 47mo en la lista de la revista Fortune de las mejores empresas para
trabajar, muy un logro para una compaa con tantos trabajadores con salarios por
hora.
Adems, Starbucks tena una de las tasas de rotacin de empleados ms bajos de la
industria, slo el 70%, en comparacin con los promedios de la industria de la comida
rpida de hasta 300%. El precio era incluso menor para los administradores, y como
Alling sealado, la empresa siempre estaba buscando formas de llevar rotacin hacia
abajo ms all: "Cada vez que tenemos una tienda de problema, casi siempre
encontramos o bien un gerente de una tienda sin experiencia o sin experiencia
baristas. Estabilidad Manager es clave no slo disminuye el recambio pareja, sino que
tambin permite a la tienda para hacer un trabajo mucho mejor de reconocer los
clientes habituales y ofrecer un servicio personalizado. Por eso nuestro objetivo es
hacer que la posicin de un trabajo de por vida ".
Con este fin, la empresa alienta la promocin de entre sus propias filas. Alrededor del
70% de los gerentes de las tiendas de la compaa eran ex baristas, y alrededor del
60% de los gerentes de distrito eran gerentes salida del almacn. De hecho, al ser
Tasas de satisfaccin en toda la industria, los empleados tendan a estar en el rango
50% a 60%. Fuente: Starbucks, 2000
5

contratados, todos los altos ejecutivos tuvieron que entrenar y tener xito como
baristas antes de poder asumir sus cargos en la sede corporativa.
El cumplimiento de Servicio
Cuando una pareja fue contratado para trabajar en una de las tiendas del norte de
Amrica de Starbucks, que l o ella tuvo que someterse a dos tipos de formacin. El
primero se centr en "habilidades duras" como aprender a usar la caja registradora y
aprender cmo mezclar bebidas. La mayora de las bebidas de Starbucks son hechos a
mano, y para garantizar la calidad del producto, se produjo un proceso predefinido
asociado con cada bebida. Cmo hacer una bebida exprs, por ejemplo, se requiere
siete pasos especficos.
. "Habilidades blandas" El otro tipo de capacitacin se centr en Alling explic:
En nuestro manual de formacin, enseamos explcitamente socios para conectar con
los clientes a darles la bienvenida con entusiasmo a la tienda, para establecer contacto
visual, sonrer y tratar de recordar sus nombres y rdenes si son habituales. Tambin
animamos a los socios para crear conversaciones con los clientes utilizando preguntas
que requieren ms que un s o un no. As, por ejemplo, "me di cuenta de que estaba
buscando en el men de la junta que tipos de bebidas que suelen hacer disfrutar?" Es
una buena pregunta para un socio de preguntar.
La poltica de Starbucks "Just Say Yes" facultado socios para proporcionar el mejor
servicio posible, aunque requera ir ms all de las normas de la empresa. "Esto
significa que si un cliente se derrama una bebida y pide una recarga, vamos a darle a
l", dijo Day. "O si un cliente no tiene dinero y quiere pagar con un cheque (que no se
supone que debemos aceptar), entonces vamos a darle una copa de muestra gratis. La
ltima cosa que queremos hacer es ganar la discusin y perder el cliente ".
Ms rotacin barista ocurri dentro de los primeros 90 das de empleo, si un barista
dur ms all de eso, haba una alta probabilidad de que l o ella se quedara durante
tres aos o ms. "Nuestro entrenamiento termina siendo un proceso de autoseleccin", dijo Alling. En efecto, la capacidad de equilibrar las habilidades duras y
blandas requiere un tipo particular de persona, y Alling cree que los desafos slo
haban crecido con el tiempo:
De vuelta en los das en los que vende principalmente granos, cada cliente que entraba
por la puerta era un conocedor de caf, y era fcil para los baristas a participar en
charla mientras suena una bolsa. Esos das han quedado atrs. Hoy en da, casi todos
los clientes pide una bebida artesanal. Si la lnea se extiende por la puerta y todo el
mundo est pidiendo a gritos su dosis de caf, que no es tan fcil entablar una
conversacin con un cliente.
La complejidad del trabajo del barista tambin ha aumentado con el tiempo, haciendo
un tazoberry ventilacin y crema, por ejemplo, requiere 10 pasos diferentes. "Sola ser
que un barista puede hacer todas las variantes de la bebida que ofrecimos en medio

da", observ el da. "Hoy en da, dada nuestra proliferacin de productos, se

necesitaran 16 das de turnos de ocho horas. Hay literalmente cientos de
combinaciones de bebidas en nuestra cartera ".
Esta complejidad del trabajo se vio agravado por el hecho de que casi la mitad de los
clientes de Starbucks personalizado de sus bebidas. De acuerdo con el da, esto crea
una tensin entre la calidad del producto y la atencin al cliente de Starbucks:
Por un lado, entrenamos baristas para hacer bebidas a nuestros estndares de calidad
preestablecidos esto significa la aplicacin de un proceso constante que baristas
pueden dominar. Por otro lado, si un cliente viene y quiere que su manera de vainillaextra, por ejemplo, qu debemos hacer? Nuestros mayores usuarios son siempre los
ms exigentes. Por supuesto, cada vez que nos adaptamos, nos retrasamos el servicio
para todos los dems. Tambin hemos puesto un montn de presin sobre nuestros
baristas, que ya estn lidiando con un nmero extraordinario de bebidas sofisticadas.
Una solucin obvia al problema era contratar ms baristas para compartir la carga de
trabajo, sin embargo, la compaa haba sido muy reacio a hacer esto en los ltimos
aos, especialmente teniendo en cuenta la situacin econmica recesin. Laboral ya
era mayor partida de gastos de la empresa en Amrica del Norte (vase el grfico 3), y
las tiendas de Starbucks tiende a localizarse en las zonas urbanas con altos salarios.
En su lugar, la compaa se ha centrado en el aumento de la eficiencia barista
evacuando a todas las tareas que no aportan valor aadido, lo que simplifica el
proceso de produccin de la bebida, y jugando con el diseo de la instalacin para
eliminar los cuellos de botella.
Adems, la compaa ha comenzado recientemente la instalacin de mquinas de caf
espresso automtica en sus cafs norteamericanos. El verismo mquinas, lo que
redujo el nmero de pasos necesarios para hacer una bebida exprs, reduce los
residuos, la mejora de la consistencia, y se haba generado un cliente
abrumadoramente positiva y la respuesta barista.
Medicin de Desempeo Servicio
Starbucks sigui el rendimiento del servicio utilizando una variedad de parmetros,
incluyendo informes mensuales y listas de control de auto-reporte. Herramienta de
medicin ms importante de la compaa fue un programa de cliente misterioso
llamado el "Snapshot al cliente." Bajo este programa, todas las tiendas de la visita de
un cliente misterioso annimo tres veces cuarto. Al trmino de la visita, el comprador
le dara la tienda en cuatro criterios "Servicio Bsico":
Service-La pareja registro verbal saludar al cliente? Quizs el barista y socio de
registro hacen contacto visual con el cliente? Da las gracias?
Limpieza-estaba limpia la tienda? Los contadores? Las tablas? Los baos?
La calidad del producto, era la orden llena con precisin? Estaba la temperatura de la
bebida dentro

rango? Fue la bebida a trmite?

La velocidad del servicio-Cunto tiempo dur el cliente tiene que esperar? El
objetivo de la empresa era el de servir a un cliente dentro de los tres minutos, de
back-of-the-line de beber a mano. Esta prueba se basa en la investigacin de mercado
que indica que el estndar de tres minutos fue un componente clave en los actuales
clientes de Starbucks define "un servicio excelente."
Adems de los servicios bsicos, las tiendas tambin se clasificaron en "legendario
servicio", que se define como "un comportamiento que crea una experiencia
memorable para el cliente, que inspir a un cliente a volver a menudo y decirle a un
amigo". Puntajes legendario servicio se basan en observaciones comprador secreto de
atributos de servicios como socios iniciaron conversaciones con los clientes, socios
reconocen los clientes por nombre o por orden de bebidas, y los asociados que son
sensibles a los problemas de servicio.
Durante 2002, los clientes puntajes instantneas de la compaa ha aumentado en
todas las tiendas (ver Anexo 7), lo que lleva el da a comentar: "El fotografiado no es
una herramienta de medicin perfecta, pero creemos que lo hace un buen trabajo de
medicin de las tendencias a lo largo de un trimestre. Para que una tienda para hacer
el bien en la instantnea, se necesita contar con procesos sostenibles en el lugar que
crea un patrn bien establecido de hacer las cosas bien para que llegue 'atrapados'
hacer las cosas bien ".
Competencia
En Estados Unidos, Starbucks compiti contra una variedad de cadenas de cafs
especiales en pequea escala, la mayora de los cuales se concentran regionalmente.
Cada uno trat de diferenciarse de Starbucks de una manera diferente. Por ejemplo,
Coffee Caribou con sede en Minneapolis, que opera ms de 200 tiendas en nueve
estados, se diferenci en el entorno de la tienda. En lugar de ofrecer un ambiente de
lujo, pseudo-europeo, su estrategia consisti en simular la apariencia de una casa de
campo de Alaska, con espinoso-gabinetes de pino, chimenea y asientos cmodos. Otro
ejemplo fue la sede en California Peet caf y t, que opera cerca de 70 tiendas en cinco
estados. Ms del 60% de los ingresos de Peet provino de la venta de granos enteros.
La estrategia de Peet fue construir una marca super-premium al ofrecer el caf ms
fresco en el mercado. Una de las maneras que se te entregue con esta promesa fue por
"asar a la orden", es decir, con la mano para asar pequeos lotes de caf en su planta
de California y asegurarse de que todo su caf enviado dentro de las 24 horas de asar.
Starbucks tambin compiti contra miles de tiendas de caf de especialidad
independientes. Algunas de estas tiendas de caf independientes ofrecen una amplia
gama de alimentos y bebidas, incluyendo cerveza, vino y licores, otras ofrecen
televisin va satlite o equipos conectados a Internet. Otros ms se diferenciaron
mediante la entrega de servicios personalizados para una clientela eclctica.

Por ltimo, Starbucks compiti contra donuts y bagels cadenas como Dunkin Donuts,
que operaba ms de 3,700 tiendas en 38 estados. Dunkin Donuts atribuye la mitad de
sus ventas de caf y en los ltimos aos ha comenzado a ofrecer caf con sabor y
alternativas diferentes al caf, como Dunkaccino (una combinacin de caf y chocolate
disponible con varios ingredientes) y Vanilla Chai (una combinacin de t, vainilla,
miel y especias).

Caffeinating el Mundo
Objetivo general de la compaa es establecer Starbucks como "la marca ms
reconocida y respetada en el mundo6" 6 Este ambicioso objetivo requiere una
estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002, los dos principales motores de
crecimiento de la empresa fue la expansin comercial y la innovacin de productos.
Expansion Retail
Starbucks ya tena cerca de un tercio de las barras de caf de Estados Unidos, ms de
las siguientes cinco mayores competidores combinados. (En comparacin, el segundo
operador de Estados Unidos, Diedrich Coffee, operado menos de 400 tiendas.) Sin
embargo, la compaa tena planes de abrir 525 operados por la empresa y 225
tiendas con licencia en Norteamrica en 2003, y Schultz cree que hubo ninguna razn
America del Norte no podra llegar a expandirse a lo menos 10.000 tiendas. Como l
mismo dijo, "Estos siguen siendo los primeros das de crecimiento de la compaa7"
Planes optimistas de crecimiento de la compaa se basan en una serie de
consideraciones:
En primer lugar, el consumo de caf fue en aumento en los Estados Unidos, despus de
aos de declive. Ms de 109 millones de personas (aproximadamente la mitad de la
poblacin de EE.UU.) ya beban caf todos los das, y un adicional de 52 millones
beban en alguna ocasin. Mayor crecimiento del mercado pareca estar entre los
bebedores de caf de especialidad8, y se estima que alrededor de un tercio de todo el
consumo de caf EE.UU. se llev a cabo fuera de la casa, en lugares tales como oficinas,
restaurantes y cafeteras. (Ver Anexo 6).
En segundo lugar, an haba ocho estados en los Estados Unidos sin un solo Starbucks
operados por la empresa, de hecho, la compaa fue slo en 150 de las reas
estadsticas metropolitanas ms o menos 300 en la nacin.
En tercer lugar, la compaa cree que es muy lejos de alcanzar los niveles de
saturacin en muchos mercados existentes. En el Sudeste, por ejemplo, slo haba una
tienda por cada 110.000 personas (en comparacin con una tienda por cada 20.000
Starbucks Informe Anual 2002.
Dina ElBoghdady ", verterla sobre: La Estrategia de Starbucks? Lugares, Lugares,
Lugares, "The Washington Post, 25 de agosto de 2002.
8 Asociacin Nacional del Caf.
6
7

personas en el noroeste del Pacfico). Ms en general, slo siete estados tenan ms de

100 locales de Starbucks.
Estrategia de Starbucks para expandir su negocio de venta al pblico fue la apertura
de tiendas en nuevos mercados, mientras que geogrficamente agrupacin tiendas en
los mercados existentes. Aunque este ltimo a menudo resultaba en canibalizacin
significativa, la compaa cree que esta fue ms que compensado por el total de las
ventas incrementales asociados con el aumento de la concentracin de la tienda. Como
Schultz admiti fcilmente, "Nosotros s canibalizar al menos un tercio de nuestras
tiendas todos los das."9
Cuando lleg a la seleccin de nuevos sitios de venta, la compaa consider una serie
de criterios, como el grado en que la demografa de la zona de juego con el perfil del
bebedor tpico Starbucks, el nivel de consumo de caf en la zona, la naturaleza y la
intensidad de la competencia en el mercado local y la disponibilidad de los atractivos
de bienes races. Una vez que se tom la decisin de seguir adelante con un sitio, la
compaa fue capaz de disear, permisos, construccin y apertura de una nueva
tienda en el plazo de 16 semanas. Una nueva tienda por lo general promedio de
alrededor de $ 610.000 en ventas durante su primer ao, las ventas mismas tiendas
(comps) fueron ms fuertes en los tres primeros aos y luego continuaron borrador
positivamente, de acuerdo con la empresa promedio.
Planes de expansin internacional de Starbucks son igualmente ambiciosos. Starbucks
ya opera ms de 300 tiendas propias en el Reino Unido, Australia y Tailandia, adems
de cerca de 900 tiendas con licencia en varios pases de Asia, Europa, Oriente Medio,
frica y Amrica Latina. (Su mayor mercado internacional fue Japn, con cerca de 400
tiendas.) El objetivo de la empresa era que en ltima instancia, 15.000 tiendas
internacionales.
Innovacin de Productos
El segundo gran motor de crecimiento de la empresa fue la innovacin de productos.
Internamente, esto fue considerado como uno de los factores ms importantes en el
crecimiento de las ventas en tiendas comparables, sobre todo porque los precios de
Starbucks han mantenido relativamente estables en los ltimos aos. Nuevos
productos se pusieron en marcha de forma regular, por ejemplo, Starbucks introdujo
al menos una nueva bebida caliente cada temporada de vacaciones.
El nuevo proceso de desarrollo de productos en general funciona en un 12 - al ciclo de
18 meses, durante el cual el equipo de investigacin y desarrollo interno (I + D)
vanamente con formulaciones de productos, corri los grupos de enfoque, y llev a
cabo en la tienda experimentos y pruebas de mercado. Aparte de la aceptacin del
consumidor, si un producto llegado al mercado dependa de un nmero de factores,
incluyendo el grado en que la bebida ajuste en el "flujo ergonmico" de las
9

ElBoghdady.

operaciones y la velocidad con que la bebida podra ser hecho a mano. Lo ms

importante, el xito de una nueva bebida dependa de la aceptacin pareja. "Hemos
aprendido que no importa cun grande es una bebida que es, si nuestros socios no
estn entusiasmados con l, no va a vender", dijo Alling.
En los ltimos aos, la innovacin de mayor xito de la compaa ha sido la
introduccin en 1995 de una lnea de caf y no a base de caf de las bebidas
Frappuccino, que haban impulsado las ventas mismas tiendas de todo por impulsar el
trfico durante horas no pico. La versin en botella de la bebida (distribuido por
PepsiCo se haba convertido en una franquicia de $ 400 millones10, sino que haba
logrado captar el 90% de la categora de caf listo para beber, en gran parte debido a
su llamamiento a no beber caf 20 y tantos.
Servicio de Innovacin
En trminos de innovacin nonproduct, tarjeta de valor almacenado de Starbucks
(SVC) se haba puesto en marcha en noviembre de 2001. Este inteligente de prepago,
swipeable tarjeta que Schultz conoce como "la introduccin del producto ms
importante desde Frappuccino11"-podra utilizarse para pagar las transacciones en
cualquier tienda de la compaa que funciona en Amrica del Norte. Los primeros
indicios de la apelacin de la SVC fueron muy positivos: Despus de menos de un ao
en el mercado, alrededor de 6 millones de tarjetas haban sido emitidas y activaciones
iniciales y vuelve a cargar ya haban llegado a $ 160 millones en ventas. En las
encuestas, la empresa se enter de que los titulares de tarjetas solan visitar Starbucks
doble de veces que los clientes en efectivo y tendan a experimentar reduccin de los
tiempos de transaccin.
Da coment: "Hemos descubierto que se les est dando una gran cantidad de las
tarjetas como regalo, y muchos de los destinatarios de regalos se estn introduciendo
a nuestra marca por primera vez. Por no mencionar el hecho de que las cartas nos
permiten recopilar todo tipo de datos en el cliente de transaccin, datos que ni
siquiera hemos empezado a hacer cualquier cosa con todava ".
ltima innovacin en los servicios de la empresa era su T-Mobile Hotspot servicio de
Internet inalmbrico, presentado en agosto de 2002. El servicio ofrece acceso de alta
velocidad a Internet en las tiendas Starbucks seleccionadas en los Estados Unidos y
Europa, a partir de $ 49.99 al mes.

Se refiere a las ventas al por menor. Contribucin real de ingresos fue mucho menor
debido a la estructura de joint-venture.
11 Stanley Holmes, "uso de tarjetas de Starbucks", BusinessWeek, 18 de marzo de
2002.
10

Starbucks Investigacin del mercado: Trouble Brewing?

Curiosamente, a pesar de Starbucks era considerada una de las organizaciones de
marketing ms eficaces del mundo, careca de un grupo de marketing estratgico. De
hecho, la compaa no tena director de marketing, y su departamento de marketing
funcion como tres grupos: un grupo de independientes de investigacin de mercado
que recoge y analiza los datos de mercado solicitados por las diferentes unidades de
negocio, un grupo de categoras que se desarrollaron nuevos productos y dirigi el
men y mrgenes, y un grupo de marketing que desarroll los planes de promocin
trimestrales.
Esta estructura organizativa oblig a todos los altos ejecutivos de Starbucks para
asumir responsabilidades relacionadas con el marketing. Como el da sealado,
"Marketing est en todas partes en Starbucks-simplemente no aparecer
necesariamente en una lnea denominada 'marketing." Todo el mundo tiene que
participar en un esfuerzo de marketing en colaboracin. "Sin embargo, la estructura
de la organizacin tambin significaba que el mercado - Tendencias y relacionados
con los clientes a veces pueden pasarse por alto. "Tendemos a ser muy bueno para
medir las cosas, en la recoleccin de datos del mercado", seal Day ", pero no es muy
disciplinado a la hora de utilizar estos datos para impulsar la toma de decisiones." Y
continu:
Esto es exactamente lo que empez a suceder hace unos aos. Habamos pruebas que
vienen de la investigacin de mercado que contradice algunos de los supuestos
fundamentales que tenamos sobre nuestra marca y nuestros clientes. El problema es
que esta evidencia fue por todo el lugar, nadie estaba realmente buscando en el
"cuadro grande". Como resultado, se tom un tiempo antes de empezar a tomar nota.
Starbucks 'Brand Meaning
Una vez que el equipo ha hecho darse cuenta, descubri varias cosas. En primer lugar,
a pesar de Starbucks presencia y comodidad abrumadora, haba muy poca imagen o
diferenciacin de productos entre Starbucks y las cadenas de caf ms pequeos (que
no sean de Starbucks ubicuidad) en la mente de los clientes del caf de especialidad.
No hubo diferencia significativa, sin embargo, entre Starbucks y los cafs de
especialidad independientes (vase la Tabla A a continuacin).
Tabla A Brand cualitativa Significado: Independientes vs Starbucks
Independientes:
Social e incluyente
Diversos e intelectual
Artsy y funky
Liberal y de espritu libre
Persistente alent
Especialmente atractivo para los clientes del caf ms jvenes

 Un poco intimidante, principales clientes del caf ms antiguas

Starbucks:
En todas partes, la tendencia
Un buen caf en la carrera
Lugar de conocer y seguir adelante
Conveniencia orientado, por el camino al trabajo
Accesible y consistente
Ms en general, el equipo de investigacin de mercado descubri que la imagen de
marca de Starbucks tena algunos problemillas. El nmero de encuestados que
estuvieron de acuerdo con la afirmacin "Starbucks se preocupa sobre todo por ganar
dinero" subi de 53% en 2000 al 61% en 2001, mientras que el nmero de
encuestados que estuvieron de acuerdo con la afirmacin "Starbucks se preocupa
principalmente de la construccin de ms tiendas "subi del 48% al 55%. Da
coment: "Se ha vuelto evidente que tenemos que preguntarnos, 'Estamos enfocando
en lo correcto? Estamos comunicando claramente nuestro valor y valores a nuestros
clientes, en lugar de slo a nuestros planes de crecimiento? '"(Vase la Tabla B a
continuacin).
Tabla B
Los cinco mejores atributos consumidores asocian con la marca Starbucks:
Conocido por los cafs especiales / gourmet
Ampliamente disponible
Sociedades
Alquiler de vacaciones
Siempre se sientan bienvenidos en Starbucks

(54% de acuerdo)
(43% muy de acuerdo)
(42% muy de acuerdo)
(41% muy de acuerdo)
(39% muy de acuerdo)

El cambio al Cliente
El equipo de investigacin de mercado tambin descubri que la base de clientes de
Starbucks fue evolucionando. Starbucks clientes ms nuevos tienden a ser ms
jvenes, menos educados, y en un nivel de ingresos inferior al Starbucks ms clientes
establecidos. Adems, visitaron las tiendas con menos frecuencia y tena muy distintas
percepciones de la marca Starbucks en comparacin a los clientes ms establecidos
(vase el grfico 8).
Adems, el equipo descubri que los clientes histricos de Starbucks perfil-los ricos
bien educada mujer, de cuello blanco entre las edades de 24 y 44 aos-se haba
expandido. Por ejemplo, aproximadamente la mitad de las tiendas en el sur de
California tena un gran nmero de clientes hispanos. En Florida, la compaa contaba
con tiendas que atendan principalmente a los cubano-americanos.

Comportamiento del cliente

Con respecto al comportamiento de los clientes, el equipo de investigacin de
mercado descubri que, independientemente de los mercados-urbanas y rurales, el
nuevo frente establecida-clientes tienden a utilizar las tiendas de la misma manera. El
equipo tambin se enter de que, aunque los clientes ms frecuentes de la empresa
promedio 18 visitas al mes, el cliente tpico visit a cinco veces al mes (vase la figura
A ms abajo).

Medicin y Conduccin Satisfaccin del Cliente

Por ltimo, el equipo descubri que, a pesar de sus altas puntuaciones instantneas
clientes, Starbucks no estaba cumpliendo con las expectativas en trminos de
satisfaccin del cliente. Las puntuaciones de satisfaccin se considera crtica porque el
equipo tambin tena evidencia de una relacin directa entre el nivel de satisfaccin y
fidelidad de los clientes (vase Anexo 9 para los datos de satisfaccin del cliente).
Mientras que la satisfaccin del cliente ha sido impulsado por una serie de factores
diferentes (ver Anexo 10), el da cree que la brecha satisfaccin del cliente sobre todo
se podra atribuir a un vaco de servicios entre las puntuaciones de Starbucks en los
principales atributos y expectativas del cliente. Cuando Starbucks haba sondeado a
sus clientes para determinar qu se poda hacer para que se sientan ms como
clientes valorados,

"Mejoras en el servicio"-en particular, la velocidad de servicio-se haban mencionado

con ms frecuencia (ver Anexo 11 para ms informacin).
Redescubriendo el Cliente Starbucks
En respuesta a los resultados de la investigacin de mercado que plantea un reto
difcil manejo. La propuesta ms controvertida fue la de la mesa antes del Da-se
trataba de la relajacin de los controles de mano de hora en las tiendas para agregar
un adicional de 20 horas de trabajo, por semana, por tienda, a un costo de un extra de
$ 40 millones por ao. No es sorprendente que el plan se est cumpliendo con la
importante resistencia interna. "Nuestro CFO est comprensiblemente preocupado
por el impacto potencial en nuestro resultado final", dijo Day. "Cada $ 6 millones en
contribuciones de beneficio se traduce en un centavo por accin. . Pero mi argumento
es que si nos alejamos de ver el trabajo como un gasto a verlo como una inversin
orientada al cliente, vamos a ver un retorno positivo "Ella continu:
Es necesario hacer llegar el tiempo de servicio hasta el nivel de tres minutos en todas
nuestras tiendas, sin importar la hora del da. Si lo hacemos, no tendremos slo
aumentan la satisfaccin del cliente y construir relaciones ms slidas a largo plazo
con nuestros clientes, tambin mejoraremos nuestro rendimiento del cliente. El
objetivo es pasar cada almacn ms cercano a los $ 20.000 en trminos de ventas
semanales, y creo que este plan ayudar a conseguirlo.
En dos das, el da estaba programado para hacer una recomendacin final a Howard
Schultz y Orin Smith acerca de si la empresa debe desplegar el plan de $ 40 millones.
En preparacin para esta reunin, el da haba pedido Alling para ayudar a pensar en
las implicaciones del plan por ltima vez. Ella pens:
Hemos estado operando con la suposicin de que lo hacemos bien el servicio al
cliente. Pero la realidad es que hemos empezado a perder de vista el consumidor. Es
increble que esto podra suceder a una empresa como nosotros, despus de todo, nos
hemos convertido en una de las marcas de consumo ms importantes del mundo. Para
todos los de nuestro enfoque en la construccin de la marca y la introduccin de
nuevos productos, hemos dejado de simplemente hablar sobre el cliente. Hemos
perdido la conexin entre la satisfaccin de nuestros clientes y hacer crecer el
negocio.
La respuesta de Alling fue simple: "Sabemos que tanto Howard y Orin estn
totalmente comprometidos a satisfacer a nuestros clientes al por menor. Nuestro reto
es vincular la satisfaccin del cliente a la cuenta de resultados. Qu pruebas tenemos?