INSTITUTO PROFESIONAL PROVIDENCIA

(ESCUELA DE INGENIERIA Y GESTION)

(Contador Auditor)

TG2-AUDITORIA OPERATIVA
Mdulo 2

Nombre

Marco Tabilo Vigonera

Viviana Lpez Valdivia
Rosa Jara Salazar
Katherinne Rodrguez A.
Josefina Durn Pincheira

Seccin

20

Asignatura

Auditora Operativa

Tutor

Ramn Fuentes Aguirre

Viernes, 16 de diciembre 2016

13

(Sede La Serena)
(Sede Santiago)
(Sede Los ngeles)
(Sede Concepcin)
(Sede Santiago)

Introduccin

La importancia de tener un buen Sistema de Control Interno (SCI) en las organizaciones, es

fundamental, debido a lo importante que resulta al medir la eficiencia y la productividad,
pues de ello depender el mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa
que aplica controles internos en sus operaciones, podr conocer su situacin real, por eso
la importancia de tener una planificacin que sea capaz de verificar que los controles se
cumplan para darle una mejor visin sobre su gestin.
La organizacin debe tener objetivos claros, ya sea por unidad de negocio, rea y/o
departamento y deben encontrarse alineados con su misin, visin y valores
organizacionales, ya que son esenciales para lograr y mantener el xito, pues establecen
un curso a seguir y adems permiten asignar recursos, formular estrategias y evaluar los
resultados al compararlos con los esperados.
Por consiguiente, el Control Interno comprende el plan de organizacin en todos los
procedimientos coordinados de manera coherente a las necesidades del negocio, para
proteger y resguardar sus activos, verificar su exactitud y confiabilidad de los datos
contables, as como tambin llevar la eficiencia, productividad y custodia en las
operaciones para estimular la adhesin a las exigencias ordenadas por la gerencia. De lo
anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman una empresa son
importantes, pero, existen dependencias que siempre van a estar en constantes cambios,
con la finalidad de mejorar su gestin y desarrollo dentro de la organizacin.
El control interno es fundamentalmente una responsabilidad gerencial, desarrollada en
forma autnoma que, para que rinda verdaderos frutos, debe ajustarse a las necesidades y
requerimientos de cada organizacin.
La responsabilidad por las actuaciones recae en el gerente y sus funcionarios delegados,
por lo cual es necesario establecer un SCI que les permita tener una seguridad razonable
de que sus actuaciones administrativas se ajustan en todo a las normas (legales y
estatutarias) aplicables a la organizacin.
Desde el punto de vista del cumplimiento del objeto social y las funciones asignadas a las
organizaciones, el control interno es parte indispensable e indelegable de la
responsabilidad gerencial, ya que sta no termina con la formulacin de objetivos y metas,
sino con la verificacin de que stos se han cumplido.

13

Control interno
Es el proceso diseado, implementado y mantenido por los responsables del gobierno de la
entidad, la direccin y otro personal, con la finalidad de proporcionar una seguridad
razonable sobre la consecucin de los objetivos de la entidad relativos a la fiabilidad de la
informacin financiera, la eficacia y la eficiencia de las operaciones, as como sobre el
cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables. El trmino
controles se refiere a cualquier aspecto relativo a uno o ms componentes del Control
Interno.
Caso:
1. Ustedes debern desarrollar un levantamiento al sistema de control de gestin de una
empresa a su eleccin, definiendo la metodologa general de la organizacin y su
estructura. Con el fin de emitir las recomendaciones necesarias para mejorar los
procedimientos.
2. Debe realizar un levantamiento de los procedimientos que ocupa una empresa a su
eleccin, entregando datos claves y relevantes del ambiente interno con el fin de auditar el
sistema de control interno.
3. Entregar las recomendaciones necesarias como auditor.
Aspectos a evaluar:
a) Anlisis del sistema de control Interno de una empresa a eleccin. (20 puntos)
b) Procedimientos y Pruebas del sistema de Control Interno.(20 puntos)
c) Conclusiones sobre la aplicacin del sistema de control Interno. (20 puntos)
d) Entregar recomendaciones que usted hara al sistema de Control Interno (20 puntos)

13

DESARROLLO
Anlisis de control interno de la empresa
Nombre Empresa
Representante Legal
Actividad desarrollada
Situacin Legal
Vigencia de la Empresa

:
:
:
:
:

ANIPCK S.A.
Antonio Noruega Crisk
Produccin y venta Textil
Persona Jurdica.
4 aos

Ambiente de control.
Con respecto a la integridad y los valores ticos, en la empresa no existe, ni
trasciende un cdigo de conducta; a pesar de que en los tres niveles (Estratgico, tctico y
operativo) reconocen que con alguna frecuencia la direccin enfatiza en forma verbal en
diferentes espacios de encuentro del personal, la importancia de la integridad y
comportamiento tico.
En este mismo sentido, los entrevistados refieren que la direccin responde ante
quebrantamientos de normas de comportamiento. La respuesta de la gerencia depende
bsicamente del tipo de conducta generada, en el caso de ANIPCK S.A, el gerente
reporta que las falencias ms frecuentes en este sentido son los robos de mercanca, y la
medida correctiva cuando se identifican estos casos es retirar al empleado de la empresa.
Como medida preventiva, es necesario realizar peridicamente requisas a los empleados.
En cuanto al compromiso con la competencia profesional, por un lado, la empresa
no cuenta con descripciones formales o informales de puestos de trabajo u otras formas de
describir las funciones que comprenden trabajos especficos. Aunque si se suele realizar
una evaluacin del perfil requerido para cada cargo en el momento de contratacin de
personal. Efectivamente, sobre este tema no se hallan evidencias de manuales de
funciones y responsabilidades que permitan que los empleados tengan pautas para el
desarrollo de su trabajo.
Por otro lado, el nivel estratgico expresa que los empleados demuestran tener los
conocimientos y habilidades requeridos para el puesto, pues en el proceso de contratacin,
es importante que estos tengan experiencia en el cargo que deben desempear. Aunque el
nivel estratgico refiere que se cuenta con mecanismo de control interno, segn los
resultados de la encuesta y el sondeo realizado con algunos trabajadores de la empresa,
estos no son conocidos por el personal. De igual forma, no se identifica actualmente un
consejo de administracin, un comit de auditora, o auditor interno o externo delegado
para examinar peridicamente las actividades de la empresa, presentar opiniones y
alternativas y tomar las medidas necesarias en pro de la mejora o mantenimiento
satisfactorio del control interno.

13

En la gestin, ocasionalmente se establecen mecanismos para reducir al mnimo las

influencias externas e internas que puedan afectar estimaciones contables y minimizar
otros juicios del acceso o uso no autorizado de informacin de esta ndole. En este sentido,
existe una opinin diferente de los tres niveles de la organizacin en el conocimiento y
empleo de procesos para monitorear los riesgos de negocios que afectan a la organizacin,
pues aunque la gerencia refiere que implementa mecanismos de control para controlar las
estimaciones contables, los niveles tctico y operativo no lo perciben. Sin embargo, es de
destacar que estos mecanismos no siempre deben ser detectados por estos niveles, dado
que el manejo contable est a cargo de un Contador externo y la gerencia controla
directamente sus actividades.
La estructura organizacional resulta adecuada para el tamao, actividades
operacionales y ubicacin de la compaa, segn lo estiman el nivel estratgico y el
operativo. No sucede lo mismo con el nivel tctico, para quien la estructura es insuficiente,
pues considera que el volumen de trabajo es alto, tanto en la produccin como en los
procesos de facturacin, nmina, pagos y recaudo, esto porque los niveles de ingresos de
la empresa aumentan, pero sin embargo la cantidad de personal administrativo es la
misma. Adems, se argumenta que para la magnitud de ingresos por ventas, y las
transacciones que se derivan de esto, la empresa debe considerar en conformar su propio
departamento contable, y no delegar esta funcin en manos de un contador externo. De
esta manera, podra obtener mayor control sobre sus actividades en el manejo de los
recursos.
Con respecto a la asignacin de tiempo a los directores de departamento y
supervisores para cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente, el nivel
estratgico asume que por lo general es suficiente, mientras que para el nivel tctico no lo
es todas las veces, y para el operativo el tiempo de trabajo no es suficiente para cumplir
con sus responsabilidades y funciones. De la misma forma parece existir disparidad de
percepcin en relacin con la asignacin de autoridad y responsabilidad, no parece darse
de forma sistemtica.
Sobre los aspectos administrativos, contables y financieros de la estructura organizativa, el
nivel estratgico refiere tener el personal tcnico adecuado y suficiente para el proceso de
datos y contabilidad, y se adoptan polticas apropiadas y reconocidas para aquellos asuntos
como la autorizacin y aprobacin de transacciones, la aceptacin de nuevos negocios, los
conflictos de inters, y las practicas de seguridad. Sin embargo los procesos contables se
delegan a un contador externo, aunque la facturacin, emisin de cheques y recaudos
estn a cargo de personal de la empresa.
En materia de polticas y prctica en recursos humanos, no existe suficiente explicites y
claridad en la formulacin, aplicacin y comunicacin de normas y procedimientos para la
seleccin, la contratacin, adiestramiento, motivacin, evaluacin, promocin,
remuneracin, traslados y terminacin de personal que sean aplicables a todas las reas
de la empresa. De igual forma, no existe un mecanismo de evaluacin peridica del
desempeo del trabajo de cada empleado.

13

Evaluacin de riesgos.
A nivel general, parece no mostrarse consistente en establecer, comunicar y
monitorear los objetivos de negocios, como crecimiento en ventas, rentabilidad,
participacin, entre otros. La percepcin del nivel estratgico es que se disean, comunican
e implementan planes estratgicos para el cumplimiento de los objetivos que se plantean,
pero el nivel tctico infiere que no todas las veces esto se cumple y el nivel operativo
percibe que ello nunca ocurre. Una percepcin similar se tiene en relacin con los objetivos
especficos para cada actividad, no hay consistencia en su establecimiento y revisin
peridica para comprobar que continen siendo relevantes. Para los niveles tctico y
operativo estos objetivos parecen no incluir criterios de cuantificacin ni explicitar los
recursos necesarios para alcanzarlos, Sin embargo el nivel estratgico afirma que se
establecen y controlan objetivos especficos que involucran a todas las reas de la
empresa.
En cuanto se refiere a los riesgos, se asume que son bien controladas las
adquisiciones, ventas, y disposiciones de negocios significativas para la empresa, as como
tambin los activos. No ocurre igual con el establecimiento de un proceso de evaluacin de
riesgos, incluyendo la estimacin de la importancia de estos, la evaluacin peridica de la
probabilidad de su ocurrencia, y la determinacin de las acciones necesarias a seguir. Lo
mismo acontece con la identificacin de riesgos que resultan de la entrada a nuevos
mercados o lneas de negocios, el ofrecimiento de nuevos productos y servicios, el
cumplimiento de requerimientos de privacidad y proteccin de informacin y otros cambios
en el negocio, la economa y el entorno regulador, para la gerencia se identifican estos
riesgos, mientras que los niveles tctico y operativo mencionan que esto nunca ocurre. Un
comportamiento similar ocurre con la adopcin de mecanismos para anticipar, identificar y
reaccionar a los cambios que pudieran tener un efecto dramtico y dominante en la
empresa, la gerencia dice que se adoptan mecanismos para anticiparse a los cambios
dramticos del ambiente, pero los niveles tctico y operativo mencionan que nunca se
adoptan.
Un ltimo punto con relacin a la evaluacin del riesgo, tiene que ver con si se
establecen procesos para asegurar que la parte contable, en este caso el Contador de la
empresa que realiza el proceso de manera externa, conozca los cambios en el entorno
operativo, para que luego pueda revisar tales cambios y determinar los efectos, si es que
existe alguno. Al respecto el nivel estratgico y el nivel tctico perciben que por lo general
se establecen dichos procesos, el nivel operativo nunca lo percibe. Aunque el nivel
estratgico y tctico menciona tales procesos, lo cierto es que no se hallaron evidencias
documentadas al respecto.

13

Informacin y comunicacin. .
En cuanto a la informacin, los socios y la gerencia reciben a satisfaccin suficiente
informacin oportuna y confiable que les permite cumplir con sus responsabilidades. Sin
embargo, hay aspectos tales como los objetivos y resultados de la gerencia en trminos de
presupuestos, ganancias, y otros objetivos financieros y operativos, que no siempre
parecen estar definidos y medidos. Los sistemas de informacin son desarrollados,
modificados o revisados con base al plan estratgico de la empresa, y responden al logro
de sus objetivos y procesos, segn los refiere el nivel estratgico. Sin embargo, no se
determina evidencia de esto, pues los planes principales no presentan documentacin
alguna. Para la organizacin parece resultar suficiente, en la mayora de los casos, la
coordinacin y flujo de informacin entre las funciones - departamentos de contabilidad y
procesamiento de sistemas de informacin.
En relacin con el manejo de informacin de la organizacin por parte de externos,
la gerencia menciona que se establecen aplicaciones o transacciones importantes que son
ejecutadas por agentes externos que prestan estos servicios, en este caso, la parte
contable de la empresa, incluyendo los impuestos son realizados por un Contador externo.
En este mismo sentido, solo la gerencia refiere que destina recursos humanos y financieros
apropiados para desarrollar sistemas de informacin necesarios, y asegura y supervisa a
los usuarios que participan en el desarrollo, pero al respecto no se observaron evidencias
que comprobaran tal afirmacin.
La empresa, en materia de seguridad de informacin no demuestra consistencia en
el hecho de contar siempre con copia de los programas de aplicacin y los archivos
concluyentes para el funcionamiento de la organizacin, de la misma forma no existe un
plan actual de recuperacin oportunamente de desastres para componentes importantes de
la infraestructura de tecnologa de informacin y para las funciones crticas, los sistemas,
procesos e informacin del negocio. La informacin electrnica crtica nunca es respaldada
diariamente, ni guardada fuera de las instalaciones de la empresa.
En la variable de comunicacin, se percibe que son claramente definidas y
divulgadas las lneas de autoridad y responsabilidad dentro de la compaa. Casi siempre
se sucede un proceso adecuado y confidencial para que los empleados comuniquen
situaciones impropias, de igual forma, dichas situaciones reportadas son revisadas,
investigadas y resueltas oportunamente. El personal refiere que cuenta con la informacin
adecuada y oportuna para cumplir con las responsabilidades de su trabajo en la mayora de
situaciones.
La gerencia seala que la empresa cuenta con un proceso para recopilar la informacin de
los clientes, proveedores, reguladores y otras partes externas, y responde apropiada,
oportuna y correctamente a sus comunicaciones, pero los niveles intermedios no lo
reconocen.

13

Actividades de control.
Segn el nivel estratgico de la empresa, se establecen prcticas contables y de
cierre consistentemente en fechas transitorias (p. ej., trimestral, mensualmente) durante el
ao. La gerencia expresa que se involucra en la revisin de las estimaciones contables
significativas y apoyo para las transacciones no usuales significativas y asientos de diario
no estndar. El nivel estratgico revisa sus polticas y procedimientos peridicamente para
determinar si continan siendo apropiados para las actividades de la compaa, segn lo
manifestado por el gerente. Aunque el nivel estratgico se plantea objetivos claros en
trminos de presupuesto, utilidades y otras metas financieras y de operacin, y estos son
comunicados y monitoreados, ello no resulta siempre percibido por los niveles tctico y
operativo.
Al verificar la existencia de documentacin soporte de los mencionados planes, no
se encuentran evidencias al respecto. La gerencia manifiesta que estos planes se proponen
de manera verbal en las reuniones con los socios de la empresa.
Existe irregularidad en la frecuencia en que son implantados sistemas de
planificacin y de reporte para identificar variaciones en el rendimiento y comunicar estas
variaciones al nivel estratgico. Parece ocurrir lo mismo con el planteamiento de un sistema
de presupuesto y la formulacin de indicadores clave de rendimiento y la identificacin de
sus variaciones. En concreto, el nivel estratgico de la empresa no propone un
presupuesto, y por tanto no se generan controles alrededor de este.
Monitoreo.
No se ejercen actividades de auditora sobre los procesos y procedimientos. Si bien
el nivel estratgico ejerce actividades de monitoreo, no existe un procedimiento a seguir en
las actividades de auditora para evaluar el control interno. Al respecto, es importante que la
empresa proponga un procedimiento de auditora y este sea aplicado por un auditor interno
o externo a fin de evaluar peridicamente los aspectos de control interno de la empresa, y
mejorar las falencias que se detecten al respecto.

13

PROCEDIMIENTOS Y PRUEBAS DE CONTROL INTERNO

Observacin y verificacin documental.

Con el objeto de evaluar el control con referencia a las actividades financieras
relevantes de la empresa, se realiza una observacin y verificacin documental. El punto
ms crtico es el manejo de la propiedad planta y equipo.
Con respecto a la planta y equipo, se determina que se carece de programas de
mantenimiento preventivo, no hay capacitacin para los operarios de las mquinas en pro
del buen uso de las maquinarias y los riesgos que se corren en la manipulacin de las
mismas, y la carencia de manuales de funciones y responsabilidades de los operarios de
las maquinas.
Anlisis de procesos.
Como complemento a la informacin presentada anteriormente, se realiza un anlisis de
tres procesos relevantes de la empresa y que se relacionan con la parte financiera del
negocio, los cuales si no se cumplen, generan riesgos.
Estos procesos se presentan en flujo como suceden actualmente en la empresa.
Esto permitir identificar las falencias en los mismos a fin de proponer medidas correctivas
Recaudo de cartera.
En el proceso de recaudo se determinan actividades incompatibles como es el recaudo y la
cobranza. Esto, porque se genera el riesgo de que la persona que ejerce el cobro, retenga
un recaudo y no lo reporte, abrindose as un espacio para el mal uso de los rubros
recaudados.
Pagos.
Se observa que la Asistente de Gerencia, tambin se involucra en el pago a proveedores, si
bien esto no necesariamente genera un riesgo de prdida de efectivo, las funciones de esta
empleada abarcan muchas actividades, por lo que puede estar sujeta a cometer errores.
Por otra parte, solo existe la firma autorizada del gerente, lo que implica un riesgo en el
manejo del disponible por la carencia de un filtro o control, que en este caso sera una
segunda firma.

13

Inventario de mercancas.
Se observa que no se generan documentos soporte de la entrada y salida de mercancas.
Esto se maneja de manera verbal entre el gerente y el director de produccin. El gerente se
limita a verificar las necesidades de material pero no a conocer cunto material se necesita
para la prestacin de un determinado servicio. Las entradas y descargue del inventario se
ejecutan de manera manual en un programa de Excel. Cada ao se realiza un conteo fsico
de los inventarios. No se maneja presupuesto de compras.

13

CONCLUSIONES
Control Operativo de Gestin: Orientado a los procesos y tareas ya ejecutados. Se trata
de procedimientos diseados para tener un control permanente sobre los procesos con el
fin de velar por el mantenimiento de ciertos estndares de desempeo y calidad que sirvan
como base de comprobacin con lo presupuestado. Comprende el conjunto de planes,
polticas, procedimientos y mtodos que se necesitan para alcanzar los objetivos de la
organizacin
Durante el proceso de auditora, se logra establecer que la gerencia de la empresa
no considera la importancia del control interno y las implicaciones de los riesgos asociados
por las falencias en este aspecto. Al respecto se recomienda generar conciencia en lo que
respecta a este tema. Uno de los principales resultados del diagnstico, es que Anipack
Ltda., presenta falencias en aspectos importantes como el direccionamiento tico. Estas
fallas impiden que se difunda en los trabajadores postulados claros sobre el proceder y
fundamentacin tica de la empresa y admite que el tema tico sea interpretado y aplicado
en la organizacin al criterio de cada cual.
En cuanto a la eficiencia del sistema de control interno para ANIPACK, con la
aplicacin de la herramienta se logra establecer una calificacin general que determina un
nivel de cumplimiento bajo. Aunque este nivel de cumplimiento infiere que se aplican los
aspectos bsicos del control interno, es necesario optimizar este resultado a fin de no dejar
brechas que admitan poner en riesgo el patrimonio y la razn social de la empresa.
Otras de las debilidades destacadas en el diagnstico, es la falta de manuales de
funciones y procedimientos, por lo que dentro de la propuesta de mejora se seala la
importancia de implementar el diseo de estos manuales y as suplir esta necesidad.
La evaluacin del Sistema de Control Interno para ANIPACK, permiti identificar la
necesidad de replantear y documentar el mismo. La gerencia adquiere conciencia sobre la
importancia del control y los riesgos que implica no aplicar eficientemente todos los criterios
relacionados con el tema, por lo que se compromete a implementar la propuesta de mejora
y evaluar el sistema mnimo una vez al ao.
Con el diagnstico se establece la existencia de fallas en la comunicacin interna.
Es decir, la gerencia manifiesta que existen mecanismos de control interno, pero los dems
niveles (tcnico y operativo) no perciben estos mecanismos, lo que da cuenta de un
problema en la comunicacin de las actividades de control a todos los involucrados en el
negocio.
Este levantamiento del estado actual de los procesos vinculados a la gestin del
sistema de control de esta organizacin, concluy que no existen procedimientos
formalizados, salvo los que establece la ley.

13

RECOMENDACIONES

Es importante disear e implementar manuales de funciones y procedimientos por

escrito, a fin de que tanto la empresa como los empleados tengan claras sus
responsabilidades y limitaciones en las actividades que realizan dentro de la empresa. Se
debe disear un cdigo de tica y buen gobierno, el cual debe ser documentado e infundido
en la empresa. De esta manera se tendr un soporte tico que debe ser cumplido tanto por
los empleados como por los socios de la misma.
Es necesario establecer comunicacin clara tanto verbal como escrita con los
empleados de la empresa, pues la gerencia asume la existencia de mecanismos de control,
que los empleados expresan no conocer, por lo que es necesario informar y dejar evidencia
de los mismos. As mismo, es indispensable que los gerentes y socios conozcan los
cambios que puedan tener las prcticas contables de la empresa, y los procesos para
asegurar que el departamento de contabilidad (comit de auditora) sepan las
transacciones significativas y relevantes para poder determinar si tales transacciones son
apropiadamente contabilizadas y reveladas.
En vista del crecimiento de la empresa tanto en sus ingresos como en su tamao,
es de vital importancia realizar una auditora peridica, para evaluar los diferentes aspectos
del control interno, a fin de detectar y corregir falencias. De lo contrario la empresa est
expuesta a riesgos en cuanto a prdidas econmicas, de imagen o de mercado. Por lo
tanto La existencia de una oficina especializada en el rea de control interno, resulta
conveniente con el fin de que lidere el proceso de diseo e implantacin del sistema.
El SCI requiere la existencia de objetivos y metas organizacin que sean
consistentes con el objeto social, las funciones de la organizacin y estn claramente
formulados; como de la normalizacin y documentacin de procesos y procedimientos en
los cuales se basa la organizacin, ya depurados desde el punto de vista de trmites.
Es necesaria la capacitacin peridica del personal para un mejor desempeo de
las funciones asignada a cada uno.
Definir metodologas apropiada para evaluar las Unidades Tcnicas, que contengan
indicadores y consideren un sistema computacional para su implementacin y monitoreo.
Luego de implementados se debe supervisar una marcha blanca y luego realizar
una evaluacin de los resultados.

13

CONCLUSION

El control interno constituye una parte fundamental dentro del sistema de Gestin de
la Compaa, ya que de esta manera se puede garantizar un grado de seguridad razonable
de las operaciones realizadas, permitiendo identificar riesgos, tratarlos y reducirlos.
La evaluacin de los procesos e identificacin de riesgos va a depender de la Matriz
de Riesgo y las auditoras realizadas, ya sea por ste departamento o por cada
departamento involucrado y la mitigacin del riesgo va a depender directamente del trabajo
realizado en equipo que busque una mejora continua aplicndose a los procesos de toda la
organizacin, es importante mencionar que la organizacin es responsable de mantener
controles internos adecuados, los cuales deben ser conocidos y aplicados por todo el
personal que en ella ejerza sus funciones.
Es fundamental implementar peridicamente sistemas de control ya que proporciona
disciplina, estructura y cultura organizacional, lo cual permite que los empleados tomen
conciencia de los riesgos que se pueden presentar en la organizacin. Como es claro, el
control depende del factor humano, es por esta razn que se deben enfocar los esfuerzos
en fortalecer los valores ticos, la integridad y la competencia del personal de la
organizacin. Este componente establece las normas de disciplina y conducta que deben
seguir las personas que trabajan en la organizacin, es por esta razn que se deben definir
los perfiles y funciones de los diferentes cargos para asegurar que la persona contratada
tenga plena capacidad de desarrollar lo que la organizacin requiere, lo que permitir
asignar responsabilidades, organizar, promover el desarrollo de los trabajadores y que los
objetivos generen participacin, compromiso y motivacin, que al ser alcanzados producen
satisfaccin y crecimiento, para la organizacin.
Uno de los mayores problemas que enfrentan las organizaciones es la ausencia de
mtodos y procedimientos documentados y actualizados. Al no existir documentacin, la
memoria organizacional se concentra en cabeza de individuos aislados y se abre la
posibilidad de que el desarrollo de un proceso cualquiera sea susceptible de
interpretaciones diversas.

13