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Cuatrimestre

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMRICAS

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

DESARROLLO DE
LOGSTICA

DESARROLLO DE LOGSTICA

ANTOLOGA

Esta reproduccin se realiza para uso interno exclusivo como un apoyo a los profesores y alumnos del Centro de Estudios Avanzados de las
Amricas y no persigue fines de lucro, la compilacin est hecha por personal de la institucin y supervisada por el representante legal de la
misma en estricto apego a la Ley Federal de derechos de autor; por ello, y en apego al ttulo 5, captulo 3, artculos 123, 124, 125, 126, 127 y
128 a la pgina ltima en esta compilacin se menciona para dar crdito al autor original de la obra as como a la casa editorial que la ha
publicado, en concordancia con esta idea se sugiere de manera amplia al lector de esta antologa y si as lo considera conveniente adquiera la
obra original pues esta reproduccin solo tiene un fragmento de la misma.

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMRICAS

Ro Tber 12 Col. Cuauhtmoc, Del. Cuauhtmoc C.P. 06500
Mxico D.F. Tel. 52 07 91 - 01

Tabla de Contenido

UNIDAD 1
INTRODUCCIN Y PERSPECTIVAS DE LA

UNIDAD 7

LOGSTICA
Logstica

Logstica global: una nueva estrategia corporativa

15

Incoterms. International Commerce Terms

126

UNIDAD 8
FUENTES DE INFORMACIN Y APOYO

UNIDAD 2

Cadenas productivas: modelo mexicano de

SERVICIO AL CLIENTE
Servicio al Cliente

24

El Servicio al Cliente: qu es?

36

exportacin

135

UNIDAD 9
ANLISIS, DISEO E IMPLANTACIN DE LOS

UNIDAD 3

SISTEMAS LOGSTICOS

SISTEMAS DE TRANSPORTE

Los sistemas de control de gestin estratgica

Transportar, almacenar, manejo: la perfeccin

logstica

39

Transporte de mercancas

41

para las organizaciones

139

UNIDAD 10
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Y CADENAS

UNIDAD 4

DE VALOR

FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DE TRFICO

Ley Aduanera 2003

47

Trfico y Aduanas

68

Las cadenas de valor y las empresas Red

157

UNIDAD 11
EL VALOR DEL TIEMPO

UNIDAD 5
INVENTARIOS, CENTROS DE DISTRIBUCIN,
ALMACENAJE Y LOCALIZACIN DE PLANTAS
Problemas y soluciones para la adecuada gestin
logstica y de almacenes

78

Sistemas de control y distribucin de ventas

85

UNIDAD 6
ENVASE Y EMBALAJE DE LAS MERCANCAS
Embalaje

INCOTERMS

105

Competitividad, el gran reto del retail

160

BIBLIOGRAFA

163

UNIDAD

A N T O L O G A

1. INTRODUCCIN Y
PERSPECTIVAS DE LA
LOGSTICA
Logstica
Logstica: Una nueva Estrategia
Corporativa

A N T O L O G A

LOGSTICA

Introduccin.
Hoy en da el tema de la logstica es un asunto tan importante que las empresas crean reas

especficas para su tratamiento, se ha desarrollado a travs del tiempo y es en la actualidad un aspecto bsico en la
constante lucha por ser una empresa del primer mundo.
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo
posible, actualmente stas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribucin eficiente de los productos de una
determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos
y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su
canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en
trminos de costos y efectividad.
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo
correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente
satisfacerla.
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo, es posible determinar
el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de costos
y efectividad.
La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una funcin
operacional, sino un mecanismo de planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre
en un futuro desconocido.
1.2 Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la reduccin de costos, que es uno de
los factores por los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica.
1.3 Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son:
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de JIT.
Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:

A N T O L O G A

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la

globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio,
empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de
planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en
la forma adecuada, al menor costo posible.
En logstica, servicio al cliente implicar:
Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte, como llegar con certeza, con el mnimo rango
de variacin.
1.4.2 Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena logstica. Si se
agregan algunos que no estn relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al
parecer mayores errores de interpretacin y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar
cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos.
1.4.3 Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda. Un
operador logstico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce
qu es valor para su cliente.
1.4.4 Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su
homogeneidad en toda la cadena logstica. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se disea
con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cmo debe transportarse y almacenar en el depsito. Pero
son pocas las empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos productos.
1.4.5 La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los
objetivos pensados, pero tambin aquellos que estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo que
aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logsticas se deben entender como una
exigencia.
La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logstica, debido a su directa
interrelacin, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de
transporte y almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios de consumo, la segunda optimizar los costos de
flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de administracin que se esfuerza en eliminar
desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna
actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido como apoyo de produccin).

A N T O L O G A

Los componentes de la administracin logstica, empiezan con las entradas que son materias primas, recurso humano,
financiero e informacin, stas se complementan con actividades tanto gerenciales como logsticas, que se conjugan
conteniendo salidas de logstica, que son todas las caractersticas y beneficios obtenidos por un buen manejo logstico.
1.5 Para lograr el buen funcionamiento de la administracin logstica se necesitan ciertas caractersticas de los lderes en
el manejo logstico como son las siguientes:
Que exista una organizacin logstica formal.
Logstica a nivel Gerencial.
Logstica con el concepto de valor agregado.
Orientacin al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica que a lo operativo.
Entender que la logstica forma parte del plan estratgico.
Alianzas estratgicas.
Otro aspecto importante en el manejo logstico son los sistemas de informacin, ya que la informacin es lo que mantiene
el flujo logstico abierto, a su vez la tecnologa de la informacin parece ser el factor ms importante para el crecimiento y
desarrollo logstico, un sistema de rdenes es el enlace entre la compaa, los proveedores y clientes, sin embargo la
informacin como cualquier recurso empresarial esta sujeta al anlisis de transacciones, a su vez la simulacin permite
tomar decisiones rpidas y efectivas.
Las consideraciones generales en logstica son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en la logstica de las
organizaciones, toda organizacin hace logstica, tambin la interrelacin natural de los elementos empresariales,
internos y externos, de los mercado mundiales, de las economas de los pases hacen que la logstica cobre cada vez
ms importancia, los cambios tecnolgicos han tenido gran influencia en la logstica, otra consideracin importante es la
proteccin del ambiente.
2. La logstica inversa.
Para definir logstica inversa es preciso recordar el significado de logstica, ya que prcticamente es lo mismo, solo que
de forma inversa.
Logstica: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos
terminados e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo
ms econmica posible con el propsito de cumplir con los requerimientos del cliente final.
Logstica inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso,
productos terminados e informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma
eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de recuperar su valor el de la propia devolucin.
En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, establecindose una poltica
de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. All el incremento de devoluciones ha
pasado de 40 billones de dlares en el ao 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy da.
2.1 Por qu logstica inversa?
La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro, de la forma ms efectiva y
econmica posible.

A N T O L O G A

La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; as como de
los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios
estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin.
Directivas comunitarias, adems, obligan o van a obligar prximamente a la recuperacin o reciclado de muchos
productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automocin, material elctrico y electrnico-, lo
que va a implicar en los prximos aos una importante modificacin de muchos procesos productivos y, adems, una
oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribucin.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica inversa va a suponer una importante
revolucin en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertir en uno de los negocios con mayor crecimiento
en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la ltima frontera para la reduccin de
costes en las empresas, adems de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades.
Segn Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un proyecto se vean
involucrados en la organizacin para descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En
su opinin la logstica inversa es un flujo de material hacia atrs en la cadena de suministro. "En los EE.UU. al contrario
que en Europa no existe una devolucin de los productos al final de su vida. En EE.UU., la gente los devuelve porque no
les funcionan o no les gustan cuando los compran" manifest.
El lder de REVLOG, indic que el inters de las compaas es el flujo inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios
que hemos realizado, hemos observado que las compaas que hacen su logstica de forma externa tendrn costes ms
bajos que los que la realizan de manera interna" coment.
2.2 La logstica inversa no es un capricho.
Existen por lo menos tres vectores para su impulso:
2.2.1 Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de produccin mas bajo, recuperacin del valor
de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables
2.2.2 Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de
procesamiento de residuos, etctera.
2.2.3 Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de
consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos ms seguros y ambientalmente amigables;
obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrs hay un posicionamiento mercadotcnico en un segmento "premiun"
orgulloso de consumir de manera "correcta".
2.3 Causas que generan la necesidad de una logstica inversa
Mercanca en estado defectuoso
Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacionales

2.4 Hasta dnde llega la logstica inversa

Clientes
Hipermercados

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Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)

Supermercados
Cliente Final
2.5 Procesos en logstica inversa.
Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuracin de compras, reduccin de insumos
vrgenes; reciclado; sustitucin de materiales, y gestin de residuos.
En cada uno de los procesos de la logstica empresarial se pueden identificar los cinco enfoques sealados:
2.5.1 Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de proveedores y la adquisicin de materias primas,
componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".
2.5.2 Reduccin de insumos vrgenes: Implica: a) actividades de ingeniera de producto, y b) re-entrenamiento de los
recursos humanos, con el propsito de: valorar actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales
de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y
reciclables, impulsar la cultura del "retorno".
2.5.3 Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el desempeo o estndares del producto:
utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten utilizar materiales
reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vrgenes.
2.5.4 Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en procesos de reciclado debe impulsar la
sustitucin de materiales, en particular de los ms pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeo (como
es el caso en la industria automotriz donde los plsticos estn sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los
automviles, as como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la
tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).
2.5.5 Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilizacin
de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; tambin puede ser necesario tener polticas de
aceptacin de muestras, si las exigencias de gestin de los residuos de stas, o simplemente su disposicin por rechazo,
es costosa.
La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los
factores mencionados y ante la globalizacin que se esta dando, es importante tener una plantacin estratgica de
logstica inversa.
2.6 Actividades de la Logstica Inversa
Retirada de mercanca
Clasificacin de mercadera
Reacondicionamiento de productos
Devolucin a orgenes
Destruccin
Procesos administrativos
Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
2.7 Elementos de direccin en la logstica inversa
Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada direccin en logstica inversa:

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2.7.1 Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o que no cumpliese con los requisitos de
devolucin.
2.7.2 Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difcil reducir los ciclos
de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptacin de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen
mecanismo de toma de decisiones, es decir, qu hacer con cada posible devolucin (reventa, reparacin, eliminacin)
Tambin aqu entrara la decisin de cmo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al mximo este
ciclo de tiempo.
2.7.3 Sistemas de informacin de la logstica inversa. No existe un software diseado especialmente para este propsito,
as que la eleccin lgica ser, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementacin y modificacin de uno
que ya se posea (opcin ms econmica). Este sistema deber ser lo suficientemente flexible como para manejar la
enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para
funcionar bien a travs de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de logstica inversa
exitoso deber reunir informacin significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias
devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con informacin relativa a las
razones de cada devolucin, entre las que se encuentran:
Reparacin / Servicio
Reparacin en factora: Se devuelve al proveedor para su reparacin.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar.
Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envo. Se ha enviado material equivocado.
Envo incompleto.
Cantidad equivocada.
Envo duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente.
No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte.
Por defectos o daado
Daado.
No funciona.
Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes.
Otros.
2.7.4 Centros de devolucin centralizados. Los centros de devolucin centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a
manejar devoluciones rpidamente y eficientemente. Aqu los productos sern ordenados, procesados y enviados a sus
respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos aos, pero ltimamente se han visto incrementados por
las siguientes razones:
- Se logra aumento en los beneficios.
- Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
- Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
- Se ven reducidos los niveles en inventario.

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- Lgica satisfaccin del cliente.

2.7.5 Devoluciones "CERO". En un programa tpico de devolucin CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO
se aceptarn devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitar al cliente un descuento sobre la factura del pedido
general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruir el producto, o dispondr libremente de l de
otra manera.
2.7.6 Reparacin y reforma. Existen 4 categoras: Reparacin, reforma, uso parcial y reciclaje. Las dos primeras
categoras implican un acondicionamiento y / o actualizacin del producto devuelto. El usado parcial se basa en la
recuperacin estricta de slo aquellos elementos partes an funcionales.
2.7.7 Recuperacin de bienes. Es la clasificacin y disposicin de los productos devueltos, es decir, excedentes,
caducados, obsoletos, deshechos... realizada de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El
objetivo principal ser el de recuperar tanto valor econmico (y ecolgico) como sea posible, reduciendo a su vez las
cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos
productos devueltos. La decisin determinar el diseo de tu instalacin de procesado, el tipo de formacin para tus
empleados y los procedimientos especficos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomsticos,
por ejemplo, podran ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o
farmacuticos que caducan seran destruidos.
2.7.8 Negociacin. sta es una parte importante en un proceso de logstica inversa bien definido. Dado un flujo de
productos "hacia delante" los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro
proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de "regateo", donde el valor del producto devuelto ser
negociado sin el empleo de guas previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles".
2.7.9 Direccin financiera. La inmensa mayora de las empresas necesitan mejorar sus procesos de contabilidad
internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolucin aleja an ms a los
ya reacios directores de almacn. Pongamos aqu un ejemplo de esto: Mercanca que es devuelta al proveedor debido a
excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a travs del canal normal de logstica inversa. Hasta aqu
todo va bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo, establecer automticamente un precio descuento
sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caducos, averiados, defectuosos...
Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables, recogiendo y
suministrando la informacin necesaria.
2.7.10 "Out sourcing". Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez ms empresas estn contratando firmas externas
especializadas en logstica. A menudo, estas firmas realizan los procesos de logstica inversa ms eficientemente y
mejor, adems de dejarnos a nosotros ocupndonos de vender ms y mejor. An as no nos engaemos. Esto no quiere
decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de xito en un programa de logstica inversa
es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logstica inversa estars
"vendido" a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.
2.8 Desarrollo de una estrategia de Logstica inversa.
2.8.1 Cules son tus prioridades? Analiza tus razones por las qu implementar un programa de logstica inversa.
Por qu tengo la necesidad de implementar este tipo de logstica en mi empresa?

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Es por razones medioambientales? Si es as, debers estudiar el cmo implementar un efectivo programa de reciclaje.
Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberan estar diseadas como parte integral de los sistemas
de relaciones con el cliente.
Razones econmicas? Disea programas para la recuperacin y reconstruccin de productos devueltos.
2.8.2 Qu recursos vas a implementar? Un programa de logstica inversa no es una "parte" del trabajo de nadie. Es una
tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.
- Cunto tiempo ests dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente?
-Qu parte o porcin del presupuesto de la empresa emplears?
-Cules sern los recursos humanos para tal fin?
-La logstica inversa ser un ejercicio tctico o por el contrario una estrategia autntica? La diferencia entre ambas
reside en que en la estratgica el director o gerente participar activamente.
- Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales ser directamente proporcional a la cantidad invertida en el
programa de logstica inversa, Cul sera un nivel aceptable de beneficios sobre la inversin previa?
Quin se encargar de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una empresa externa para tal fin
siempre ser necesaria una supervisin del sistema.
- En caso de decidir la contratacin del proceso con terceros qu parte del proceso realizarn estos?
2.8.3 Cmo te comunicars con tus clientes? Una parte clave es la de decidir cmo y qu comunicar a tus clientes.
Cuando un cliente llame para exigir una devolucin, Con quin tratar directamente?, Establecers un centro de
llamadas interno en tu empresa contratars a terceras?, Enviars en algn momento tus clientes al fabricante para
gestionar la devolucin?
Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas fuera necesitars tanto una poltica como
unos procedimientos muy claros y bien definidos, as como los textos o guiones necesarios para que el personal del
centro de llamadas los usen adecuadamente. Quin se encargar de desarrollar estas herramientas?
Incluirs instrucciones escritas en el envo original? Si no lo hicieses el cliente podra acabar devolviendo el pedido a
las oficinas de facturacin, y no al almacn o fabricante correspondiente!
Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado preimpresas. Se elaborarn en
tu empresa? Puedes evitar mayores daos al producto devuelto si el cliente recibiese claras instrucciones del cmo
empaquetar su devolucin, mientras que, de lo contrario, los pedidos devueltos podrn acabar totalmente inservibles
para su posible reventa. Aconsjale tambin una buena empresa de transportes.
Facilitar estas instrucciones con cada pedido, mediante fax, e-mail... etc... una vez que el cliente desee devolver
algo?
Qu tipo de e-mail ser utilizado para comunicarte con tus clientes y en qu puntos del proceso de devolucin?, Sern
e-mail manuales automticos (auto-respuesta)?

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Cmo tratars y comunicars los gastos de envo? Muy a menudo, ser tu empresa la que se haga cargo de los gastos
de envo para una devolucin (sobre todo si sta es a causa de un error tuyo) Lo malo es que, tpicamente, ser el cliente
el que estime el peso, elija transportista con el que, posiblemente, no tengas acuerdos de descuentos, convirtindose
todo esto en cargos extras para tu empresa. Una va para evitar esto es la de tener al personal del centro de llamadas
"acabando" por el cliente los procesos de envo de las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y
descripcin de la mercanca en el momento de la llamada solicitando una devolucin.
2.9 Factores claves para el xito.
Administracin y control
Los procesos de la logstica inversa deben ser "mapeados" en la estructura nter funcional para ser comprendidos a lo
largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto relacional de direccin correcto.
Indicadores de desempeo.
Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeo de la logstica inversa. Todo
programa, as como cada una de las acciones de stos debe ser medido; la prctica permitir valorar mas rpido y
fcilmente cualquier propuesta innovadora.
Aspectos financieros.
Implantar una logstica inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los
procesos logsticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseo industrial compatible con el
ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento especfico para recuperar
y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratgicas.
2.10 La logstica inversa y el reciclaje
Podemos aplicar la logstica inversa a un terreno tan conocido como polmico, sobre todo actualmente. El reciclado de
materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compaas estn observando que un sistema de logstica inversa
bien implementado puede, adems de la consecucin de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus
empresas se ganen a pulso fama de "buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente"
Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de productos de cosmtica sola "tirar" cerca de 60 millones de dlares a
vertederos provenientes de devoluciones. El fabricante trat con este problema desarrollando procesos que redujeron el
volumen de productos destruidos a la mitad. El proceso se bas en un escaneado de las cajas de material devuelto en el
momento de la entrada en sus almacenes, conociendo as las fechas de caducidad de los productos devueltos, y
calculando si stos podan volver a ser vendidos, o regalados como muestras.
Durante el primer ao, esta empresa de cosmticos fue capaz de evaluar un 24% ms de sus devoluciones, distribuir un
150% ms con devoluciones y de ahorrar 475.000 dlares en un solo ao en costes generales. La empresa destruy an
as un 27% de los productos devueltos a causa de la caducidad. El fabricante espera en un futuro cercano poder bajar
esta cifra a solo un 15%. Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de logstica inversa.
Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena estrategia inversa implicar un gran esfuerzo as como el
empleo de consultores externos.
2.11 La logstica inversa en Internet.
El siguiente es un ejemplo de la falta de polticas de devoluciones que presentan algunas de las empresas On Line (en
lnea, internet).
En el mundo "On line" "Las devoluciones en el mercado electrnico estn incrementndose increblemente".
Entonces, por qu tantos detallistas ".com" obvian ste problema? Las cuatro razones ms importantes, son:
2.11.1 Falta de importancia. La mayora de los mercados On line estn demasiado ocupados estableciendo Webs
fantsticas para atraer a sus clientes potenciales.

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2.11.2 Desconocimiento. Hay demasiados factores que los detallistas On line no conocen cuando comienzan sus
andanzas en la red. No saben cuanto volumen manejarn cmo lo van a manejar, por lo que comienzan llevndolo
todo "manualmente".
Entonces, en caso de que la web tenga xito, se vern desbordados por pedidos y devoluciones en una muy difcil
situacin.
2.11.3 Falta de experiencia. La mayora de las empresas en Internet no proceden del mundo Off line, es decir, no han
vendido nada antes, tienen muy poca experiencia al respecto con volmenes muy pequeos (no es lo mismo una
tienda de ropa de claro mbito local que una pgina web de ropa de mbito, como mnimo, nacional)
2.11.4 Mltiples fuentes de suministro. El detallista On line suele vender artculos de y desde mltiples fabricantes y
proveedores, quienes en muchos casos enviarn directamente sus productos a los clientes finales. Como es lgico, cada
fabricante distribuidor posee su propia poltica de devoluciones (si la tuviese), aadiendo an ms complejidad a este
respecto.
En claro contraste con la falta de inters por parte de los detallistas, el cliente final se encuentra muy interesado en cmo
devolver un pedido determinado, y si podr de hecho hacerlo. En una encuesta realizada por BIZRATE de 9.800
compradores habituales en Internet, vemos claramente como la simple ausencia de una clara poltica de devoluciones ya
es razn ms que suficiente para la prdida de clientes potenciales.
En la misma encuesta tambin se hall que el 59% preferan la devolucin de su dinero, el 27% el intercambio por otro
producto igual de similares caractersticas, el 11% un crdito por el valor de la devolucin en futuras compras y el 3%
restante diversas preferencias.
2.12 Algunas "normas" para ayudar en la creacin de un sistema claro de devoluciones.
Algunos consejos prcticos
2.12.1 Comienza desde el final. Intenta primero disear tus sistemas tomando la logstica inversa como la principal
prioridad. No importa cmo de atractiva es tu pgina web; si no existe una clara poltica de devoluciones, probablemente
el cliente no volver.
2.12.2 Prepara una presentacin clara. No podemos pretender vender, por ejemplo, ropa en Internet, y darnos cuenta de
que nos estn demandando varias tallas con el fin de ver posteriormente cul les sienta bien, y devolver el resto
utilizando el sistema de devoluciones. La mejor forma de mantener un bajo ratio en devoluciones es la de asegurar una
buena calidad tanto en las imgenes como en la informacin que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de
equivalencia de tallas...)
2.12.3 La compra impulsiva suele terminar en devolucin impulsiva. La nueva y agresiva poltica "One Click" (proceso por
el cual el cliente, poseedor ya de una cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo click del ratn),
hace demasiado fcil comprar un producto impulsivamente, y esto puede originar "remordimiento" por parte del cliente
causando esto que devuelva el pedido nada ms recibirlo. Para evitar esto, incluye una opcin de cancelacin de pedido
disponible durante mnimo una hora posterior a la compra.
2.12.4 Cuntale al cliente qu debe hacer. Si empaquetamos el pedido sin instrucciones claras del cmo devolver una
compra, estamos forzando al cliente a volver a nuestra web para averiguar qu hacer al respecto. Acompaa siempre tus
pedidos con instrucciones detalladas sobre este tema.

A N T O L O G A

1 4

2.12.5 Informa, informa e informa. Las probabilidades de devolucin aumentarn cuanto ms tiempo pase desde el
momento de la compra hasta la recepcin del pedido por parte del cliente. Adems de proveer con un seguimiento on
line del paquete, tambin debers de mantener a tus clientes informados de posibles retrasos en la entrega de su pedido.
2.12.6 Implementa herramientas de auto configuracin. Las webs que permiten configurar los productos on line
disminuyen dramticamente las devoluciones. Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes,
ofertas... Esto disminuir notablemente la posibilidad de devolucin de un pedido. Dell Computers reporta que aquellos
clientes que configuraron sus PCs on line devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por vendedores
tradicionales off line.
2.12.7 Incluye herramientas on line. Algunas compaas de transporte (UPS, TNT...) poseen herramientas on line
gratuitas que puedes llegar a integrar en tu pgina y facilitar enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un
cliente solicita una devolucin, el sistema proveer a este con una etiqueta de devolucin que imprimir desde su
impresora local y pegar en el paquete a devolver.
2.12.8 Aprovchate de tu almacn off line. Si tu empresa es "Click & Mortar", es decir, si posees un almacn fsico
adems de tu web site, ofrece la posibilidad de que el cliente efecte su devolucin en una de tus tiendas centros
fsicos. Aparte de la comodidad que ofreces al cliente, tendrs a este en tu terreno.
2.13 Procesos RMA
Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorizacin de devolucin de mercancas compuesto de un cdigo
alfanumrico. La inmensa mayora de las empresas de venta por correo poseen una poltica de este tipo. Este cdigo es
suministrado al cliente cuanto el personal del centro de llamadas as determine que se trata de una devolucin vlida.
Los RMA son importantes para ambos, clientes y proveedores, ya que le dir al proveedor que un producto est siendo
devuelto protegindolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente podr utilizar este cdigo
para consultar el progreso de su devolucin con solo llamar y especificarlo en el centro de atencin al cliente.
3. Conclusiones.
3.1 La logstica inversa es tema reciente, del cual se posee poco conocimiento o se desconoce del todo sobre ste.
Actualmente son muy pocas las empresas costarricenses que utilizan este sistema de forma adecuada.
3.2 La logstica inversa ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de materiales que ponen en peligro los
ecosistemas terrestres.
3.3 Para implementar un sistema de logstica inversa de manera eficiente se debe producir una mentalizacin y
colaboracin total entre todos los agentes: proveedor, recursos humanos, distribucin, transporte, y usuario final.
3.4 La logstica inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora cuando se est entendiendo que
es un factor de negocio muy importante.

1 5

A N T O L O G A

LOGSTICA GLOBAL:
UNA NUEVA ESTRATEGIA CORPORATIVA

La logstica en el pasado
La primera etapa comenz en 1950
y culmin en 1964 y fue titulada
Origen y una nueva direccin. En

los aos de la posguerra, la proliferacin de productos y la comercializacin sin orden, dos tendencias bsicas del
mercado, forzaron a los administradores a buscar nuevas formas que ayudarn a controlar los costos de distribucin.
Lo primero que hay que tener en cuenta en esta etapa es el hecho de que la logstica y la distribucin no eran conceptos
del todo nuevos, y que algunas decisiones de intercambios que ahora tienen gran aceptacin estn muy lejos de ser lo
que podra llamarse contemporneas.
A principios de la dcada de 1960, Peter Drucker, el llamado gur de la administracin, identific el problema y enfoc su
atencin en los retos y oportunidades que ofreca el campo de la logstica y la distribucin; es por eso que fue testigo de
avances significativos y progreso en el campo de estos conceptos.
La logstica en el presente
Esta poca comenz en 1965 como Los aos de la maduracin del manejo de materiales y distribucin fsica. El nfasis
puesto en el servicio al cliente durante este perodo fue el factor ms importante, adems del hecho de que los
administradores de la distribucin fsica comenzaran a tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios. Tambin
en este perodo ocurri la integracin del manejo de materiales, se reconoci la necesidad de coordinar los movimientos
de los productos e informacin tanto de sus propios lmites como fuera de ellos, y el resultado fue una estructura de
organizacin ms efectiva y con mayor capacidad de respuesta.
As mismo, si se incorpora el trmino genrico cumplir con los requerimientos, la meta de cualquier esfuerzo logstica
puede transmitirse con exactitud y xito; y otro aspecto importante de esta etapa fue que se identificaron y analizaron los
roles alternativos de la logstica dentro de la empresa, adems de identificar la necesidad de integrar los sistemas
logsticas, ya que ha quedado demostrada la habilidad de ser ms efectivos en la coordinacin y en la administracin de
un gran nmero de actividades logsticas en forma simultanea, alcanzando una mayor eficiencia en la administracin de
las actividades logsticas y, como resultado de ello, se ha tenido la capacidad de cumplir con los requerimientos de los
clientes a niveles de costos unitarios generalmente bajos.
La logstica en el futuro
Hay varias reas especficas en las que la logstica del futuro puede distinguirse de la logstica del pasado y del
presente:
La primera puede diferenciarla por la aplicacin del tpico de calidad y la importancia que la administracin de la
calidad tiene en los esfuerzos logsticas globales, como pueden ser ejemplos hacerlo bien a la primera vez o cero
defectos.
La segunda el avance en la habilidad para integrar los conceptos de tiempo y espacio, ya que se han considerado
estos conceptos por separado y no en conjunto.

1 6

A N T O L O G A

El tercer punto se relaciona con las grandes oportunidades que ofrecer el contexto internacional en sta disciplina, ya
que las empresas progresistas estn buscando otras formas de incrementar su fuerza mediante relaciones de negocios
internacionales que sean apropiadas.
En cuarto lugar es el cambio en el nfasis que se pondr en la consideracin de atributos logsticas ms que en hacer
referencia directa a servicios logsticas especficos. Como quinto punto el surgimiento de las entidades externas, ya que
en la funcin logstica ahora hay un inters creciente en utilizar a terceros para que se encarguen de todo lo referente a
la distribucin de la empresa.
As como existen varias formas en las cuales la funcin logstica puede ayudar a disminuir los costos y a diferenciar a
una empresa de sus competidoras, hay tambin una amplia gama de oportunidades para usar la logstica como una
herramienta para que otras reas funcionales trabajen mejor. En la medida en que esto ocurra. La credibilidad interna y
el inters por la funcin de la logstica sin duda se acelerar.
DEFINICIN
La definicin oficial de la norma AFNOR (norma X50-600), la logstica es una funcin cuya finalidad es la satisfaccin de
las necesidades expresadas o latentes, a las mejores condiciones econmicas para la empresa y para un nivel de
servicio determinado.
Otra definicin de logstica, segn Martin Christopher, Professor of Logistics of Cranfield: es el proceso de administrar
estratgicamente el movimiento y almacenaje de los materiales, partes y producto terminado desde el proveedor a travs
de la empresa hasta el cliente.
Distribucin fsica y Logstica
Con frecuencia, los trminos distribucin fsica y logstica

son confundidos entre s. Distribucin fsica es un

concepto originado en el marketing e introducido por los Estados Unidos a finales de los 60. El concepto se refiere una
unificacin de cinco subsistemas (transporte, almacenaje, embalaje, carga / descarga y distribucin) y un sistema de
apoyo e informacin.
La logstica en cambio est ligada al rea de obtencin, produccin y ventas. As, la logstica no tiene lmites y debe ser
manejada desde el punto de vista de un Gerente de Negocios.
Aqu podemos ver una gran diferencia entre la distribucin fsica y la logstica, la logstica es estrategia donde la
distribucin fsica es la tctica; Mientras que la distribucin fsica slo trata con los puntos en comn entre produccin y
consumo, la logstica se sobrepone con la cadena de abastecimiento.
DESARROLLO
GENERALIDADES
Actualmente dentro de una empresa, las necesidades pueden ser de ndole interna (aprovisionamiento de bienes y
servicios para garantizar el funcionamiento de la empresa), o externas (la satisfaccin del cliente. La logstica recurre a
varias actividades y know how que participan en la gestin y control de flujos fsicos y de informaciones as como de
medios.

A N T O L O G A

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Un proceso logstico se podra representar definido y representado como se muestra en el siguiente esquema:

Esquema 1. Insumos y Productos en un Proceso Logstico. Modelo para la implementacin de la logstica en la pequea
empresa a travs de ndices de control.
OPERACIN DE UNA LOGSTICA GLOBAL
Las caractersticas para operar con xito una organizacin basndose en la implementacin de una logstica global son:
el equilibrio estratgico entre la oferta y la demanda basado en objetivos globales de las empresas y, particularmente, el
hecho de que se basa en un enfoque de sistemas que privilegia la rapidez en la transferencia y en la accesibilidad de
informacin a travs de todas las barreras funcionales.
El xito en la solucin de problemas tan desafiantes para la empresa internacional depende de que se atiendan tres
necesidades principales:

Los objetivos y las polticas del funcionamiento de una logstica global a travs de las unidades operativas.

Administrar los servicios, la capacidad y los inventarios, los cuales deben estar en equilibrio; de igual forma, los

objetivos y polticas.

El desempeo de los sistemas y los procedimientos de control como funcin importante en la administracin de una

logstica global.
Los conceptos produccin, comercio y transporte, dentro de este nuevo esquema, no pueden analizarse en forma
separada, el uno no tiene razn de ser sin los otros. Una produccin altamente eficiente no garantiza niveles de
competitividad en los mercados si no se cuenta simultneamente con un transporte tambin altamente eficiente y
competitivo. La competitividad en los procesos productivos, en el transporte y en la transferencia de las mercancas es
un requisito para mejorar nuestras condiciones de participacin en los mercados internacionales.
El precio de nuestros productos en el mercado internacional, est conformado en gran parte por el costo del transporte.
Por esta razn para mejorar las condiciones de competitividad en el mercado internacional es necesario, adems de
incrementar los niveles de productividad, disminuir la participacin del transporte en su precio final.

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A N T O L O G A

El Transporte Multimodal1 se est imponiendo en el mundo como la modalidad ms adecuada de contratacin del
transporte internacional de mercancas en un ambiente altamente competitivo.

El multimodalismo permite aplicar

economas de escala al proceso de transporte de mercancas, aprovechando las ventajas de cada modo de transporte,
para obtener mayor precisin en los tiempos de entrega. Esto permite a los empresarios adelantar una planeacin
estratgica de sus procesos de produccin y distribucin.
1

Combinacin de dos o ms de los diferentes tipos de transporte utilizados, como lo son: vehculos automotores,

ferrocarriles, vas fluviales, lneas areas u otros.

El comercio internacional en la actualidad se caracteriza por un proceso de lucha constante por obtener mayores niveles
de competitividad, como nica manera de conquistar o mantener mercados. Es cada da ms evidente la incidencia de
los costos de transporte en la competitividad de los productos en los mercados externos. El Transporte Multimodal
permite obtener ahorros substanciales en los procesos de distribucin de las mercancas de importacin y de exportacin
posibilitando as a los empresarios mejorar la competitividad de sus productos en mercados externos.
En el mbito internacional, los usuarios de servicios de transporte han encontrado en el Transporte Multimodal una
herramienta til y flexible para manejar la distribucin fsica de sus productos de una manera gil, segura, eficiente y a
costos competitivos.
El Transporte Multimodal ha hecho posible convertir en ventajas, los obstculos de la combinacin de modos, mediante
el desarrollo de modernas tecnologas de planeacin y de operaciones de transporte, aplicando conceptos de
reingeniera, racionalizacin de procesos y logstica empresarial.
En un modelo de xito probado para la aplicacin de la logstica global se usan tres niveles discretos de control
administrativo:
1.

Estratgico

2.

Tctico

3.

Operativo

En la logstica global, los sistemas y flujos de informacin de integracin horizontal requieren:

1.

Administracin de la captura y flujo de datos a travs de las fronteras entre las reas funcionales sin demoras y
distorsiones.

2.

Sistemas de conexin para compras, produccin y control de inventarios, distribucin, entrada de pedidos y
servicio.

3.

Propiedad compartida de la informacin y un alto grado de visibilidad a travs de todas las funcione de los
planes, las asignaciones, los inventarios y de los clientes.

No cabe duda que este enfoque holstico en la logstica global pone cargas de trabajo adicionales en los niveles
superiores de la administracin; requiere la incorporacin de un enfoque logstico dentro de las decisiones estratgicas
de los negocios, e implica el uso de un enfoque de control de sistemas que modifica las divisiones funcionales
tradicionales.
Ninguno de esos retos es fcil, pero el ambiente competitivo ofrece una alta recompensa para quien lo supere.

1 9

A N T O L O G A

ACTIVIDADES ESTRATGICAS DE LA LOGSTICA GLOBAL:

1. Pronstico.

La primera etapa de logstica GLOBAL, es determinar la

Pronstico de ventas:

cantidad de ventas que obtendr el producto, con el fin de

planear todo el proceso productivo.

2. Planeacin:

De Materiales

De Produccin

De Distribucin

Consiste en determinar la cantidad

Consiste en determinar el proceso,

Determinar los canales y las

total de insumos (incluida mano de

formas y etapas a desarrollar en la

necesidades de distribucin que va a

obra que se necesitar en el proceso

parte de produccin (cronograma y

tener el producto (forma de transporte,

productivo

metas)

necesidades de conservacin etc.)

3. Manejo inicial de logstica:

Pedidos
Consiste en ordenar a
produccin, la demanda
efectiva y flujos de
mercanca pedidos

4.

Inventarios

Recepcin

Entrada

Consiste en manejar

Es la parte de logstica que

adecuadamente todo el

se encarga de recibir las

Consiste en verificar la

stock de materiales y

rdenes de compra y

entrada de mercancas a la

mercancas en fbrica o en

enviarlas al lugar

planta

almacn

correspondiente

Empaque.

Consiste en proteger, preservar y fortalecer el producto

mediante un sistema de proteccin.

Empaque

5. Almacenamiento.

Almacenamiento

6. Transporte de mercancas.

Reunir o guardar insumos o productos terminados, ya sea

para custodia o venta.

2 0

A N T O L O G A

Llevar las mercancas a los puntos de venta, a los

Transporte

almacenes, a distribuidores o consumidores directamente.

7. Centros de distribucin y Estrategia de servicio.

Distribucin

Servicio
Es contar con una estructura suficiente, que pueda servir

Es aplicar los canales de entrega de mercanca, teniendo

a los clientes en todas sus inquietudes, dudas o quejas.

en cuenta las formas de pago, los costos y las facilidades,

Incluye:

con el fin de llegar adecuadamente a los clientes.

Ventas, servicio directo, asistencia tcnica, manejo de

garantas etc.

Elementos de los sistemas de la Logstica Global

Sistema de informacin
Embalaje y manejo de materiales
Instalaciones de almacenamiento
Transporte
Enfoque del sistema aplicado a la Logstica Global
1. El marketing es un sistema total de accin comercial mas que una serie de operaciones.
2. El departamento de ventas desea contar con una amplia variedad de productos en sitios cercanos al pblico.
3. El departamento de finanzas desea una inversin mnima en inventario.
Ventajas de la Logstica Global
Ampliacin de la zona de competencia.
Es posible una mayor especializacin.
Disponibilidad inmediata de los productos.

CASO
TENDENCIAS
1. Los mrgenes estn bajo una mayor presin por:
a) consumidores ms informados y menos leales
b) concentracin de los canales de venta en menos jugadores
c) mayor competencia
2. Slo los aumentos en productividad permiten conservar mrgenes en un entorno de baja inflacin
3. Los canales de distribucin se fragmentan (nuevos formatos, nuevos jugadores) y se concentran dentro de cada canal
(Ej. Wal Mart)
4. La presencia en el punto de venta es el boleto de entrada para competir. Valor de la oportunidad (qu, cundo,
cmo)

A N T O L O G A

2 1

5. Esto slo se consigue con una Logstica eficaz

CONCLUSIONES
La aplicacin de una Logstica Global es una muy buena herramienta, que puede producir buenas ventajas competitivas,
entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada la optimizacin en la produccin de un producto o artculo, as
como obtener productos de buena calidad, abatiendo costos en todos los procesos, que trae como consecuencia poder
ofrecerlos a precios competitivos.
Lo que busca la logstica global es el de superar la segmentacin para tratar las cosas dentro de una globalidad. Hoy en
da las posibilidades tcnicas se han incrementando, especficamente la de las herramientas informticas para tratar la
informacin de manera ms gil. Representa un potencial de progreso importante, para dominar mejor la cadena de
valor, incluso ms all de las fronteras de valor.
Cabe tambin mencionar que la logstica global est ntimamente relacionada con la (IT) Tecnologa de Informacin, ya
que tiene orgenes similares basados en sistemas de informacin que faciliten el amplio conocimiento de todos los datos
en cualquier momento, as como el mejor aprovechamiento y utilizacin de esa informacin, que va en busca del mejor
resultado que tenga como consecuencia una alta competitividad.
En todas las empresas o cualquier unidad econmica o de servicio se est sintiendo en mayor o menor escala, por una
parte el impacto de la competencia y por otra la necesidad de responder eficazmente al desafo tecnolgico. Hay por lo
tanto un desafo para gestionar la cadena de abastecimiento global desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del
cliente.
Debido a lo anterior es que se han desarrollado programas como el de Administracin Logstica de Materiales, ya que
parte precisamente de una visin aperturista, tanto en el orden terico, como en el de la prctica de los nuevos modelos
de operacin de las organizaciones, demandados por la economa global; y busca contribuir al incremento de la
competitividad y al mejoramiento de la rentabilidad de las stas.
Las principales ventajas y aplicaciones de la logstica global son:

Comprender la dimensin espacial y temporal de los procesos que intervienen en la satisfaccin de las

necesidades de los consumidores finales de un determinado mercado.

Gestionar con eficiencia y efectividad los recursos humanos, materiales y de informacin que se movilizan y

asignan a travs de ellos, delimitando mbitos parciales de actuacin en la planificacin y direccin de sus
interrelaciones.

Comprender y desarrollar aplicaciones en el mbito de la administracin y gestin estratgica de la logstica en lo

que a relacin de elementos fsicos de la empresa y de la utilizacin de sistemas se refiere.

Determinar estratgicamente la localizacin de centros para el aprovisionamiento, almacenaje y distribucin de

bienes y servicios con criterios de eficiencia.

Administrar y controlar su funcionamiento en tiempo real asegurando la consecucin de los estndares previstos.

Evaluar los avances tcnicos y organizativos que ofrecen oportunidades para mejorar la eficiencia y efectividad de

los canales existentes, comparando beneficios y costos.

Es frecuente hablar de competitividad en el mercadeo, y generalmente este concepto se vincula nicamente a la calidad
del producto y a la aceptacin del intermediario de todas las exigencias del cliente en cuanto al precio, las cantidades
solicitadas y la fecha de entrega.

A N T O L O G A

2 2

Sin embargo, cuando estas condiciones no son adecuadamente analizadas por la empresa, vienen los incumplimientos
o el esfuerzo por cumplir a cualquier costo.
La logstica global se ha extendido al campo internacional generndose el concepto de un sistema que integra las

funciones de produccin, comercializacin y distribucin fsica, para la gestin estratgica del abastecimiento,
movimiento y almacenamiento de productos, con el flujo de informacin requerida en una operacin de comercio, con el
objetivo de satisfacer al cliente justo a tiempo y con calidad total. Entonces, podramos decir que el objetivo ltimo de la
construccin del procedimiento logstico de la empresa es la satisfaccin de la demanda y es este objetivo el que marca
directa o indirectamente el ritmo de los procesos de abastecimiento, produccin y distribucin, y que este concepto ha ido
evolucionando con el paso del tiempo logrando eficientarse y reforzarse para el logro de los objetivos de su aplicacin.
Para ello se requiere crear un ambiente logstico en la empresa que permita la coordinacin completa de los cuatro flujos:
dinero, personas, informacin y materiales. Esta bsqueda permite concebir una logstica integrada en la empresa, que
no es otra cosa que establecer un proceso para dirigir todas las actividades necesarias para mover y almacenar
estratgicamente los materiales y bienes, desde los proveedores, a travs de la produccin, hasta los consumidores
finales.

2 3

UNIDAD

A N T O L O G A

2. SERVICIO AL CLIENTE
Servicio al Cliente
El Servicio al Cliente Qu es?

2 4

A N T O L O G A

SERVICIO AL CLIENTE

1. Introduccin
El presente trabajo de investigacin es un tema de gran inters para todos
los estudiantes, empresarios y publico en general; en la actualidad las

empresas dan mas inters en la administracin de cmo debemos dirigir, administrar los recursos econmicos, humanos
y materiales; dejando inadvertido el servicio al cliente y que cada da nos preocupamos en crecer pero no tomamos
importancia de cmo nuestra competencia esta creciendo y que esta incrementando sus carteras de clientes; debido al
buen servicio y atencin que brinda; para determinar cules servicios son los que el cliente demanda se deben realizar
encuestas peridicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y tcnicas
utilizaremos.
A travs del estudio de mercado mejoramos nuestras posibilidades de xitos.
Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atencin de la clientela; esto quiere decir conocer los elementos del
mercadeo (producto, precio, promocin, Plaza).
Este trabajo es el fruto de una profunda reflexin sobre la conveniencia de aprovechar los conocimientos de la obra
enfocndolos ya que vivimos en el proceso de la globalizacin.
2. Servicio al cliente
Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente
obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.
1.- Que servicios se ofrecern
Para determinar cules son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas peridicas que permitan identificar
los posibles servicios a ofrecer, adems se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno.
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores ms cercanos, as detectaremos verdaderas oportunidades
para adelantarnos y ser los mejores.
2.- Qu nivel de servicio se debe ofrecer
Ya se conoce qu servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean,
para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparacin, encuestas peridicas a
consumidores, buzones de sugerencias, nmero 800 y sistemas de quejas y reclamos.
Los dos ltimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfaccin y
en qu se est fracasando.
3.- Cul es la mejor forma de ofrecer los servicios
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones
de precio para el servicio de reparacin y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un
ao o determinado perodo de tiempo, podra vender aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o
podra no ofrecer ningn servicio de este tipo; respeto al suministro podra tener su propio personal tcnico para
mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribucin autorizados, podra acordar con sus
distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren.

A N T O L O G A

2 5

Elementos Del Servicio Al Cliente

Contacto cara a cara
Relacin con el cliente
Correspondencia
Reclamos y cumplidos
Instalaciones

Importancia del servicio al cliente

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los
descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que mantener uno. Por lo que la compaas han
optado por poner por escrito la actuacin de la empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, ya que significa que el
cliente obtendr a las finales menores costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres naturales
perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a ste el representante de
ventas al llamarle por telfono, la recepcionista en la puerta, el servicio tcnico al llamar para instalar un nuevo equipo o
servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el
comprador siempre est evaluando la forma como la empresa hace negocios, cmo trata a los otros clientes y cmo
esperara que le trataran a l.
Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en
contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfaccin del cliente incluyendo:
La cortesa general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia informacin,
provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relacin a la competencia, y el
enfoque de ventas; es decir: estn concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o
simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a
producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.
Polticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente
Las empresas dan nfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las
reas internas tengan autoridad total para crear polticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las
verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas polticas generan en la manera como el percibe el servicio.
reas Internas Estn Aisladas Del Resto De La Empresa

A N T O L O G A

2 6

Las polticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente dado que las reas internas son
isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de
planeacin estrategia nunca tiene en cuenta la reas administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se
renen para hacer sus estrategias comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera
un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.
Concepto De Cliente Esta Departamentalizado
Cada rea ve al cliente desde su perspectiva sin una visin integral.
Vendedor: cliente es un ladrn que tiene dinero y debe devolvrmelo.
Almacn: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos.
Produccin: Cliente qu es eso?
Atencin al clientes: Cliente es esa persona que slo viene a quejarse.
Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las cosas importante.
Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero.
Estrategia Del Servicio Al Cliente
El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados.
La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad.
La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente.
La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos.
Los Diez Mandamientos De La Atencin Al Cliente
Las empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus clientes por encima de todo, mucha veces esta sentencia
no se cumple.
1.- El cliente por encima de todo
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere

A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el
desea.
3. - Cumple todo lo que prometas
Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaos, de efectuar ventas o retener clientes, pero qu pasa cuando
el cliente se da cuenta?

A N T O L O G A

2 7

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera.
Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado Cmo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros
clientes enfocndonos en sus necesidades y deseos.
5.- Para el cliente tu marcas la diferencia
Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente
regrese o que jams quiera volver. Eso hace la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo
Puede que todo funcione a la perfeccin, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de
entrega, si la mercanca llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le
damos un numero diferente, todo se va al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos
satisfacer a los clientes externos, por ello las polticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
La nica verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo
contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar
Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfaccin del consumidor, es necesario plantear nuevos
objetivos, " la competencia no da tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo
Todas las personas de la organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccin del cliente, trtese de
una queja, de una peticin o de cualquier otro asunto.
3. El control de los procesos de atencin al cliente
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atencin al cliente.
Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su decisin
de compra debido a fallas de informacin de atencin cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender
y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atencin al cliente sea de la mas alta calidad,
con informacin, no solo tenga una idea de un producto, sino adems de al calidad del capital, humano y tcnico con el
que va establecer una relacin comercial.
Elementos
1.- Determinacin de las necesidades del cliente
2.- Tiempos de servicio
3.- Encuestas
4.- Evaluacin de servicio de calidad
5.- Anlisis de recompensas y motivacin
1.

Las necesidades del consumidor

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2.

2 8

La primera herramienta para mejorar y analizar la atencin de los clientes es simplemente preguntarse como

empresa lo siguiente:

o
o

Quines son mis clientes ? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.
Qu buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las necesidades bsicas (informacin,
preguntas material) de la persona con que se ve a tratar.

o
o

Qu servicios brinda en este momento mi rea de atencin al cliente? Determinar lo que existe.
Qu servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto
evaluacin.

Cmo contribuye el rea de atencin al cliente en la fidelizacin de la marca y el producto y cual es el impacto
de la gestin de atencin al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de atencin tiene en la empresa.

Cmo puedo mejorar? Diseo de polticas y estrategias para mejorar la atencin.

2. Anlisis de los ciclos de servicio

Consiste en determinar dos elementos fundamentales
1.- Las preferencias temporales de las necesidad de atencin de los clientes.
Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace mas necesario invertir mayores recursos
humanos y fsicos para atender a las personas.
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parmetros de ciclos de atencin
Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el cliente y
sus preferencias.
3.- Encuestas de servicio con los clientes
Este punto es fundamental. para un correcto control atencin debe partir de informacin mas especializada, en lo posible
personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de manera directa.
4.- Evaluacin del comportamiento de atencin
Tiene que ver con la parte de atencin personal del cliente
Reglas importantes para la personas que atiende:
1.- Mostrar atencin
2.- Tener una presentacin adecuada
3.- Atencin personal y amable
4.- Tener a mano la informacin adecuada
5.- Expresin corporal y oral adecuada
5.- Motivacin y recompensas
La motivacin del trabajador es un factor fundamental en la atencin al cliente. El animo, la disposicin de atencin y las
competencias, nacen de dos factores fundamentales.
1.- Valoracin del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
2.- Motivacin : Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atencin del trabajador.
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de motivacin integracin dinmicas de
participacin.

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Solo dos actitudes:

o
o

Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.

Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.

Los 10 Componentes Bsicos Del Buen Servicio

Si no se cuida lo bsico, de nada servirn los detalles y los extras
Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en
el servicio.
Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, adems hay que ser veraces
y modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta.
Comunicacin.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda
entender , si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad seguramente ser mas sencillo mantener abierto
el canal de comunicacin cliente-empresa.
Comprensin.- del cliente.- no se trata de sonrerle en todo momento a los clientes sino de mantener una buena
comunicacin que permita saber que desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su
lugar.
Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vas de contacto con el cliente, buzones de
sugerencias, quejas y reclamos, tanto fsicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro del
organizacin para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia son de establece acciones reales que
permitan scales provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado.
Cortesa.- tensin, simpata, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ah, la educacin y las buenas maneras
no pelean con nadie. Es ms fcil cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran
atencin.
Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecucin del servicio, de parte de todos
los miembros de la organizacin, recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si
no todos.
Capacidad de respuesta.- Disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rpido y oportuno.
Fiabilidad.- Es al capacidad de nuestra organizacin de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas. Este
componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad.
Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones fsicas, los equipos, contar con el
personal adecuada y los materiales de comunicacin que permitan acrcanos al cliente
Caractersticas Del Servicio
Intangibilidad

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Variabilidad
Inseparabilidad
Imperdurabilidad
4. Estrategia De Mercadotecnia
Las empresas de produccin siempre han usado la mercadera como parte fundamental de su desarrollo.
Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se prepara, se distribuye y se promueve el
servicio ante los clientes. Es cuando entramos frente a aun banco y vemos las instalaciones fsicas, las filas existentes y
entramos en contacto con un cajero.
Retos
Diferenciacin
Calidad
Productividad
Las Habilidades De Comunicacin
Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe desarrollar todo el personal de una
organizacin, no solo los empleados del frente, en orden de cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren
a la comunicacin son:
Diagnosticar
Escuchar
Preguntar
Sentir
Diagnosticar
Por ello, para lograr esta sensacin del impacto en los clientes, es muy importante cuidar lo que comnmente se conoce
como comportamiento no verbal, porque es la primera impresin que se lleva el cliente.
Este comportamiento no verbal esta compuesto por las caracterstica mencionadas anteriormente, a las cuales se les
suma el entorno y lo que los expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompaan el lenguaje).La
que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como
clientes y como empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de calidad m necesidad
relacionados con la apariencia.
Escuchar
El Sentido del odo es una de las exclusivas con las que contamos los seres humanos y los animales, or es un
comportamiento deliberado con el cual nacemos casi todos.
Escuchar va mas all del hecho de or, or es una accin refleja, mientras que escuchar es una habilidad, que aunque
natural desde ser desarrollada.
Es una manera natural de adquirir informacin As podemos entablar relaciones, hacer amigos
Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos.

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La percepcin
Las distracciones
La evaluacin
Preguntar
Es la manera mas sencilla para recoger la informacin de quien tenemos en frente, adems es una forma de mostrar
inters y empata por nuestro interlocutor.
La expresin de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la cantidad, frecuencia y secuencia de as
palabras y con la actitud, es decir, expresiones de aprobacin o reprobacin intolerancia o cercanas al efectuar la
pregunta demos ser neutrales.
Sentir
Mediante Esta habilidad transmitimos empata y aplanamos el camino a los buenos resultados. Nos referimos a ponernos
en el lugar de nuestros clientes a sentir lo que el otro se siente con respecto a una situacin o problema particular.
Excelentes Servicios O Excelentes Resultados
El servicio cobra cada da ms importante en una empresa. Desarrollar los mejores mtodos para que este sea eficiente,
es un factor indispensable para el correcto funcionamiento y el buen resultado de una organizacin.
Gestin De Ventas
La venta esta ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir de entrar en los dems. Todos lo practican abrir
los ojos al mundo.
En el primero estn: el autoconocimiento, la gestin de los propios recursos y hbitos, y el desarrollo de habilidades
sociales. Y dentro del mbito colectivo, se abordan: los programa de mejora del rendimiento que se habla de su
dinmica, creatividad y tecnologa y la formacin y los premios
El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de ventas necesario, as como del
mantenimiento de una buena imagen de la empresa.
Se Endiosa Al Departamento De Ventas
La mayora de las empresas no estn orientadas hacia el cliente sino hacia los vendedores. Son los nicos que ganan
bien; los nicos por cuya capacitacin se preocupa la empresa constantemente y a quienes motiva con bonificaciones.
Esto ocasiona fricciones con otros departamentos y una mentalidad de resultado que, muchas veces, olvida las
necesidades del cliente.
Comunicacin Efectiva
Si una empresa quiere generar flujos de caja positivos, obtener utilidades y crecer, debe vender y vender bastante. Por
esto, las ventas se constituyen en el ncleo de las estrategias comerciales.
5. Elementos De La Comunicacin
Receptor (cliente) * Emisor (vendedor) * Entorno
Aunque en la gran mayora de empresas se tienen bien establecidos los procedimientos y estrategias de marketing,
muchas veces se descuida a los vendedores que son ltimas quienes tienes el contacto con el cliente y por ende, la
responsabilidad de captar clientes y realizar ventas efectivas. Los vendedores, como cualquier otra persona de una
organizacin, cometen faltas, veamos cuales son los principales enfoques que llevan a algunos vendedores a cometer
errores en el proceso de negociacin (venta).
1. Enfoque De Conquista
Bajo este enfoque podemos situar a las empresas y vendedores que basan su fortaleza de negociacin en las
debilidades del cliente, son empresas (vendedores) que creen que su producto y/o servicio es el nico que puede serle
til al cliente, es decir, se consideran imprescindibles y por ello miran por encima del hombro al cliente. Adems tienen un

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concepto distorsionado del cliente, ya que lo ven como usuario y no como socio, que es como debe ser visto.
2. Enfoque De Regateo
En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignacin por parte del cliente, con lo cual pierde la
oportunidad de conocer sus necesidades.
3. Enfoque Del Jugador De Un Papel
Aqu se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rpidamente, sin calcular las consecuencias del negocio y
sin el debido estudio de las necesidades del cliente.
El escenario ms adecuado para lograr ventas productivas se da a travs de la comunicacin de ventas efectiva y para
alcanzarlo se debe estructurar un proceso de comunicacin que solo implique ofrecer (emisor) sino que incluya escuchar
y entender las necesidades del cliente, el del sector (receptor) teniendo en cuenta no slo el entorno de nuestra empresa
sino el del cliente, el del sector y el de la economa.
El Entorno De Venta
El entorno es importante en muchas situaciones de la vida, por ejemplo, si quieres conquistar a una persona, lo ms
lgico es que quieras estar a solas con ella, en un sitio donde no sean molestados, donde puedan conversar,... bueno, de
acuerdo a lo que ests buscando con esa persona querrs un ambiente especial. En la venta, adems de las personas
influye el entorno y nuestro cliente potencial es esa persona a la que queremos conquistar.
El entorno cuenta bsicamente con cuatro elementos
1. El Contexto Competitivo
En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como complementarios directos son los dems
restaurantes que se localizan dentro del centro comercial o en la zona de influencia del centro; Tambin ubicamos los
catlogos de producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a nuestros proveedores, la nueva tecnologa y las
regulaciones gubernamentales. Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero tan bien nuevas
amenazas, por lo general, estn fuera de nuestro alcance y nos afecta desde afuera.
2. La Imagen
La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organizacin como la imagen personal, crea la primera
impresin en el cliente y todos sabemos lo que significa una buena primera impresin, es ms muy probablemente, antes
de entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habr formado una imagen de nosotros por lo que le han contado
terceros o la publicidad que ha visto (en caso de que la haya). La imagen crea la carnada y las carnadas atraen o
repelen, de acuerdo a esa primera impresin el cliente se forma una expectativa de calidad, si le gusta nuestra imagen
probablemente la asocie con buena calidad y viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta la
venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial consumidor.
3. Las Instalaciones
Este componente est totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con dos aspectos fundamentales:
La apariencia fsica de las instalaciones en la que cuentan factores como la iluminacin, la temperatura, la limpieza
y el orden, adems de la posible labor de merchandising que se despliegue.
La atmsfera profesional en la que destacan aspectos como la atencin y el trato al cliente, la organizacin de los
puestos de trabajo, la eficiencia, el grado de colaboracin de todas las personas, tanto entre empleados como entre
empleados directivos.

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El propsito final es no slo generar la impresin de organizacin y eficiencia sino ser organizados y eficientes.
4. Los Empleados
Los aspectos que el cliente evala son:
La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresin que queremos que el cliente se
lleve con relacin a lo que somos.
La actitud : es la base de una buena relacin con nuestros clientes, ellos siempre esperan una excelente
atencin, buena disposicin, amabilidad, dinamismo y entusiasmo.
Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que est es una entidad slida, honradez, credibilidad
y confianza son los factores crticos.
Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarn interesados en hacer a las compaas que se lo proporcionen.
6. El vendedor como hombre de marketing
El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los objetivos de su empresa.
La correcta realizacin de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio, portando un buen servicio al cliente,
difundir la imagen de su empresa y la suya propia, obtener la informacin adecuada del mercado y apoyar la publicidad
y/o promociones de ventas que su empresa realiza.
Psicologa Aplicada A La Venta
El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de decisin de compra, permite al vender
incrementar sus posibilidad de xito, aplicando tcnicas mas ajustadas y diferencias en funcin de las caractersticas
personales y psicolgicas de los mimos.
7. Tcnicas de organizacin y planificacin de la venta
La competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrollo el mximo sus dote organizativas y de
planificacin.
Tcnicas De Ventas
Un concepto general con la tcnica de ventas e transforma en una formacin modular , que permite al vendedor modificar
sus hbitos, descubriendo la importancia de cada modulo en el conjunto global de la entrevista de ventas.
La venta de un producto o la prestacin de un servicio es la base fundamental del que hacer de toda empresa y para que
sea exitosa tiene que conocerse una serie de principios y tcnicas que le den el carcter de arte y ciencia.
La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea vendido tiene que guardar ciertas formas y
tamaos que agraden al cliente, un acabado o presentacin que a primer golpe de vista influya o motive para su
adquisicin.
La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadstica, la oferta y la demanda.
Las Estrategias Bsicas
Para la venta de los productos estn de acuerdo con la oferta y la demanda que es la que en la ultima instancia va a
regular el movimiento del producto en el mercado.
La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las diferentes reglas de juego que el vendedor pone en
marcha a fin de que su producto pueda ser adquirido por el publico usuario.

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Fases de la venta
Como hacer una presentacin efectiva
Puntos bsicos
Se debe tener en cuenta claridad de expresin, veracidad y tener capacidad de convencimiento.
Elementos de la demostracin
No distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad proporcionar toda la informacin que el
cliente necesita.
Recomendaciones
Evitar hablar de suceso de importancia
Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto
Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser amigable, trasmitir buenos modales.
Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una respuesta inmediata.
Por ejemplo
Le gustara llevar un poco mas
Cree que esto le alcance
Encuentra nuestro precio competitivo
Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda irrita.
Como Debe Ser La Presentacin Personal
Saludar al cliente
Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable
En mediad de lo posible, dar su nombre
Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.
El lenguaje corporal debe denotar respeto
Cuando trata de tu o de usted al cliente
Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.
Objeciones
Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto.
Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto (cuando el cliente se defiende para evadir al
accin de compra)
Normas para contestar las objeciones

o
o
o
o
o

Aceptarlas no rechazarlas
No interrumpirlas escucharlas
No evadirlas afrontarlas no usar la poltica del avestruz
No discutir informar persuadir
Usar la tcnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede expresase claramente ayunadlo con
preguntas adecuadas

Usa poco de buen humor

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No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente como se merece no lo hagas que no
tendr prestigio.

Cierre De Ventas
Es la parte ms importante de la venta. no existe un momento adecuado para cerrar la venta. Las oportunidades pueden
presentarse en cualquier momento y debes estar atento a captarlas.
Es el momento en que tienes que lograr que el cliente compre.
Recomendaciones
EL profesional en ventas debe seguir curso de oratorio para obtener confianza y afianzar su personalidad, sentirse
seguro de lo que esta ofreciendo ante los clientes con tanta firmeza y estudiar un curso de ventas.
8. Conclusiones
Podemos concluir del presente trabajo efectuado que el vendedor como un profesional; debe estar preparado
psicolgicamente y capacitado en ventas de acuerdo a las exigencias del mercado competitivo.
Las empresas de hoy requieren poner ms nfasis en los servicios del cliente, utilizando las estrategias y tcnicas de
marketing para que cada da siga creciendo y aumentando sus carteras de clientes.

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A N T O L O G A

EL SERVICIO AL CLIENTE:

El servicio al cliente es lo que el cliente cree que es. Sin importar

QU ES?

servicio al cliente una prioridad. Aprenda los elementos bsicos del

que productos o servicios venda. Es critico que usted haga del

servicio al cliente superior.

Los clientes lo exigen y las empresas afirman que lo tienen, pero en verdad lo entienden? De qu se trata? Es el
servicio al cliente. Es un tema frecuente de discusin en los crculos de negocios desde hace ya varios aos y este es un
tema que est ganando ms atencin, mientras los negocios compiten a escala mundial para obtener ms clientes y
ganancias.
Dicho en trminos sencillos, el servicio al cliente es cualquier cosa que el cliente crea que es. Un cliente podra verlo
expresado en productos de calidad y buenos precios, otro pudiera verlo como el tiempo rpido de respuesta, mientras
que otro pudiera definirlo como una caracterstica que distingue a empleados amigables e inteligentes. El servicio al
cliente abarca todas estas cosas-y mucho ms
No importa qu productos o servicios venda, es sumamente importante que usted haga del servicio al cliente una
prioridad. Muchos negocios gastan millones de dlares en publicidad para atraer clientes y para luego alejarlos con un
mal servicio al cliente o con la falta del mismo. Si usted desea conservar a sus clientes que usted atrae a sus puertas
mediante su publicidad, es imperativo que usted provea un servicio de calidad excepcional al cliente.
Al intentar proveer un servicio excepcional al cliente, usted debe reconocer que el 95 por ciento de los factores que
determinan la reputacin de su empresa entre sus clientes actuales y los potenciales, estn en las manos de sus
empleados de primera lnea-los de contacto directo con los clientes-. Eso significa que usted debe dar a esos empleados
el entrenamiento-y la autoridad- para asegurarse que sus clientes estn satisfechos, no solo con sus productos y
servicios, sino con la clase de experiencia que tienen al hacer negocios con usted.
Mire el servicio al cliente, no como un gasto, sino como una inversin de alta rentabilidad. El servicio excepcional al
cliente construye lealtad, lo cual produce ganancias. La investigacin demuestra que los clientes satisfechos no solo
compran ms, sino que compran con ms frecuencia. Segn un estudio realizado por la American Management
Association- el patrocinio que ofrecen los clientes leales rinde el 65 por ciento del volumen caracterstico de una
empresa.
Mientras mayor sea la base de sus clientes leales, menor cantidad de dinero necesitar gastar en publicidad y mercadeo.
Hablando de publicidad, es importante notar que no hay publicidad ms efectiva que la de boca a boca. El que sus
clientes satisfechos cuenten a otros acerca del servicio excepcional que usted ha provisto tiene ms credibilidad que
cualquier cosa que usted pueda poner en un impreso o anunciar en prensa, radio o TV.
El servicio al cliente es un blanco en movimiento. No tiene parmetros definitivos. Es cualquier cosa que su cliente crea
que es. Sin embargo, hay algunos elementos bsicos que pueden identificarse fcilmente. Incluyen los siguientes:
Empleados Conocedores.- No solo deben saber cuanto sea humanamente posible acerca de los productos y servicios de
su empresa o negocio, deben estar en capacidad de comunicar esa informacin de manera efectiva a los clientes y estar
dispuestos a caminar el kilmetro adicional para contestar las preguntas de los clientes.
Empleados facultados.- No se puede suministrar un servicio excepcional a los clientes sin tener empleados que tengan la
autoridad para tomar decisiones. No espose a sus empleados con polticas y procedimientos engorrosos. Dles la
autoridad para hacer lo que sea necesario para satisfacer a los clientes y hgales saber que est permitido cometer
errores en el proceso y en el trabajo que implica ganar la satisfaccin de los clientes.

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Utilidad.- Una actitud de inters y cortesa es esencial para hacer sentir a los clientes que usted valora el que ellos hagan
negocios con usted.
Honestidad.- Pida disculpas y asuma la responsabilidad por errores cometidos, luego corrjalos y ofrezca algo de valor
por el inconveniente ocasionado. Puede ser un descuento en la compra, entrega gratis, o cualquier producto o servicio
adicional sin ningn costo.
Conveniencia.- Mientras ms facilidades preste usted para que sus clientes hagan negocios con usted, ms negocios
conseguir. La conveniencia incluye un sitio bueno de fcil acceso, horas de atencin que satisfagan las necesidades de
sus clientes, y una combinacin atrayente de productos que se exhiban de forma atractiva.
Respuesta Oportuna.- Devuelva las llamadas prontamente. Est a tiempo en sus citas de negocios. Responda solicitudes
de correo electrnico dentro de las 24 horas siguientes, preferiblemente dentro de una hora o dos. Llame a los clientes
tan rpidamente como estn listos sus rdenes o pedidos.
Confiabilidad.- Las promesas incumplidas son la principal fuente de insatisfaccin en los clientes y puede alejarlos de su
negocio rpidamente. Si usted dice que un pedido estar listo para el jueves, tngalo listo para el jueves.
El toque personal.- Dirjase a los clientes por su nombre. Agradzcales por hacer negocios con usted.
En trminos simples, el servicio al cliente significa hacer lo que sea necesario para satisfacer a sus clientes, tan rpido
como sea posible. Si usted desconoce lo que es el servicio al cliente, no podr proveerlo. Y si no puede proveerlo, no
tendr xito.

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UNIDAD

3. SISTEMAS DE TRANSPORTE
Transportar, Almacenar, Manejo: la
Perfeccin Logstica
Transporte de Mercancas

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A N T O L O G A

TRANSPORTAR, ALMACENAR, MANEJO:

LA PERFECCIN LOGSTICA

Alrededor de las lneas de produccin y

de montaje la logstica inteligente debe
asegurar el suministro econmico de
partes.

Los sistemas de transporte y de manejo de Siemens unen los distintos procedimientos y crean as una cinta para una
productividad general. Si se deben realizar soluciones en espacios estrechos, si se requieren posicionamientos exactos
al milmetro, si la exigencia es mantenimiento cero: nosotros combinamos componentes acreditados para
transportadores colgantes y portadores, instalaciones de transportes en toboganes, transportadores de rodillos, depsitos
de estanteras elevadas y de bloques. Perfectos en la interaccin de la electrnica y la mecnica, incluidos en sus
sistemas IT ERP.
En qu se beneficia? De un proceso ptimo de produccin, con menor marcha en vaco, mejor aprovechamiento de la
capacidad de la planta y mayores posibilidades para el desarrollo individual del pedido. En resumen: mayor
productividad, las 24 horas.
Rendimiento total contundente para el sistema ptimo de transporte.
En cada proyecto perseguimos una meta: de asegurar el xito de nuestros clientes por medio de sistemas de transporte
eficientes de alta calidad. xito significa bajar el costo de transporte y de elaboracin en forma notoria, al mismo tiempo
aumentar ms la productividad.
Por ello nos ocupamos de toda la coordinacin desde la concepcin hasta la puesta en marcha, aclaramos cuestiones de
interfases y estamos permanentemente a disposicin como interlocutores. En estrecha colaboracin entre los
especialistas de nuestros clientes, de nuestros ingenieros de planificacin y especialistas de simulacin, se definen en
primera fase todos los requerimientos al sistema total. En base a informaciones relevantes del sistema como el layout de
la planta, estrategias de desarrollo y exigencias de rendimiento establecemos el modelo de la planta. Para elaborar
mediante variaciones dirigidas la solucin ptima funcional, tcnica y econmicamente.
El resultado es una regulacin econmicamente ptima del flujo de materiales, que brinda el rendimiento que se requiere
por todo el ciclo de vida til y que sigue siendo flexible para modificaciones en la cadena de suministro.
No transportar solo material sino rentabilidad
En la tcnica de transporte se trata por un lado de reaccionar a condiciones especiales bsicas y por otro lado de trabajar
con estndares acreditados y econmicos.
Para ello ofrecemos un mecano de soluciones adaptadas perfectamente para todos los procesos de transporte, de
almacenamiento pulmn y de encadenamiento, para transporte por pulsos o continuo, para cada disciplina solicitada del
proceso, coordinado a los tiempos preestablecidos de su produccin. Si p.ej. en el montaje se deben suministrar partes a
almacenar o Just in Time para la elaboracin. Por medio de la combinacin individual de componentes estndar se
hace realizable cualquier requerimiento. Por ejemplo para los sectores:
Montaje de mdulos
Just in Time actualmente es obligacin para los proveedores, ya sea como socio mundial o ubicado en proximidad de
la fbrica de automviles. Los conceptos realizados por nosotros lo hacen posible para el montaje de mdulos. Segn

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cada concepto de fabricacin contemplamos la responsabilidad general de los sectores de montaje de mdulos,
parcialmente hasta el montaje automatizado, en pulsos o secuencias en el vehculo.
Automatizacin del montaje
Segn la meta propuesta ofrecemos diferentes soluciones para la concrecin de funciones de fabricacin, de transporte y
de depsito pulmn. Ya sean transportadores de rodillos, de cinta o transportadores colgantes elctricos programables,
nuestros sistemas traen p.ej. el modelo correcto de asiento en el color y ejecucin deseado en la posicin adecuada para
el montaje directo en el vehculo.
Control de calidad
Para el suministro individual o en grupos de mdulos y componentes hemos desarrollado tcnicas de transporte, que se
adecuan a cada filosofa de logstica, a cada nmero de variantes, a cada peso y volumen. Como ser nuestros sistemas
de transportadores colgantes y portantes, que ahorran espacio, con los cuales se pueden formar sistemas de transporte
y almacenamiento tipo redes para el transporte p.ej. de cajas reductoras bsicas y complementarias, de brazos
trasversales articulados o de construcciones de ejes de todo tipo.
Montaje de motores y cajas de cambio
Qu variante se debe fabricar? El flujo de materiales es por pulsos o continuo? Nuestros portadores de aparatos y
mdulos de transporte para el montaje de motores y de cajas de cambio satisfacen a cualquier requerimiento, a travs
del suministro variable en el tiempo a tantas zonas de trabajo como se quiera y que tengan procedimientos de trabajo
con obligacin de documentacin.
Desmontaje y remontaje
En el diseo de nuestras soluciones de automatizacin nos indica los parmetros, volumen de transporte, pesos
unitarios, conceptos de preparacin y de montaje. Con sistemas transportadores de plataforma, de lanzadera o colgante
elctrico, con dispositivos de montaje girables e inclinables o variables en altura procuramos procedimientos rpidos de
trabajo y de poder trabajar sin cansancio debido a las mejores posiciones posibles de montaje.

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A N T O L O G A

TRANSPORTE DE MERCANCAS

Sistema de Cargas Consolidadas

Se denomina a aquella amparada por un conocimiento

o equivalente, llamado madre, en el consta la condicin de carga consolidada que agrupa a una o ms partidas de
una o ms consignaciones, cubiertas por sus respectivos conocimientos o equivalentes, denominados hijos; cuya
finalidad es reducir los gastos de flete.
El Manifiesto Madre es el original de la carga, emitido por quien la transporta y sirve para la formalizacin de la entrada
del medio de transporte a su arribo al territorio aduanero.
El Manifiesto Desconsolidado es emitido por el agente consolidador en el origen, con el detalle de la carga y que servir
para solicitar la desconsolidacin ante el servicio aduanero.
La relacin de la carga madre es la declaracin de la carga, de acuerdo al conocimiento madre, que debe presentar el
agente transportador aduanero, para todo medio que hubiere de salir del territorio aduanero.
La relacin de la carga desconsolidada es la declaracin de la carga, de acuerdo con los conocimientos hijos, que debe
presentar el agente de transporte aduanero consolidador.
Paletizacin automtica: velocidad y flexibilidad
Las operaciones de paletizado se convierten a menudo en una va de frenado del flujo de las mercancas en un momento
en que el embalaje de transporte presenta numerosos retos a los fabricantes. La instalacin de una clula automtica de
paletizacin resulta una eficaz solucin, imprescindible en numerosas ocasiones.
El fluir de las mercancas de los centros de produccin y distribucin hasta el consumidor se ve a menudo interrumpido
en el momento del embalaje para su transporte. Situaciones caticas con envases rotos al final de la lnea de
empaquetado, aglomeracin de productos, espacio mal aprovechado, cargas que sobresalen de las paletas o se caen de
las carretillas, con peligro evidente para el personal que opera en esta zona, etc., son algunos de los indicios de que ha
llegado el momento de replantearse los mtodos del embalaje de expedicin.
Un replanteamiento que, como en otros segmentos de la logstica, se ve apoyado adems por condicionantes del
entorno empresarial, entre los que cabe sealar la centralizacin de la produccin y de la distribucin a causa de la
internacionalizacin de los mercados, la utilizacin generalizada de paletas normalizadas en el intercambio de
mercancas, el ahorro de costes y un enfocamiento a la seguridad y ergonoma en el trabajo, evitando los penosos
trabajos repetitivos.
La paletizacin puede ser abordada con mtodos manuales, prcticamente remitidos a necesidades muy bajas de
produccin; semiautomticos, en los que se utilizan medios tcnicos auxiliares (transportadores, manipuladores de
cargas, mesas elevadoras, etc,) que automatizan algn segmento de la lnea de embalaje y que pueden resolver las
necesidades de numerosas pyme; o bien la paletizacin se resuelve mediante la instalacin de clulas automticas con
equipos como los paletizadores convencionales o los robots, que se revelan imprescindibles en empresas con altas
cadencias de produccin de mercancas, homogneas o no.

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Es el caso de la industria farmacutica, agroalimentaria, etc.

De cualquier forma, en la decisin para invertir en equipos de paletizado se han de tener en cuenta los requerimientos de
la empresa en base a factores especficos:
Estructural, mesurando la cantidad de espacio utilizable, la disponibilidad de espacio areo, restricciones condicionantes
especiales.
Caractersticas del producto: peso, dimensiones o requerimientos concretos de su manipulacin.
O

Especificaciones de la paleta: diseos, dimensiones, calidad, nmero de paletas que se manejan.

Rendimiento de las operaciones de produccin o empaquetado, aguas arriba de la paletizacin. Paletizado de productos
homogneos mixtos.
Necesidades de paletizado en continuo.
Sin olvidar que el cometido de una clula automtica de paletizacin es fundamentalmente el de formar cargas
compactas y uniformes, de acuerdo a unos modelos prefijados para un mejor aprovechamiento de la paleta de
expedicin, y absorber el flujo de envases con perfecta integracin a las lneas de produccin del cliente.
Paletizadores convencionales: ganando flexibilidad
Circunscritos principalmente a aplicaciones de grandes cadencias de series homogneas, los paletizadores automticos
convencionales aportan principalmente su gran capacidad de procesado, con velocidades mnimas de 600 a 2.500
unidades/hora para sacos y de 850 a 1.200 unidades/h para cajas, con un lmite de 6.000 cajas/hora. La oferta puede
enmarcarse en dos grandes reas, de acuerdo a la manera de construir la carga en las paletas, bien por formacin de
hileras o por apilado de columnas. El procedimiento de formacin de hileras es el de mayor presencia en el mercado por
su mayor estabilidad frente al de apilado de objetos por columnas, que se reduce sobre todo a envases encajables. A
partir de aqu los equipos pueden ser tan sencillos o complicados como se precise, con la incorporacin de perifricos.
As, en el paletizador de formacin de hileras los pasos hasta cargar una paleta seran, en una breve descripcin, en
primer lugar la formacin de hileras de una longitud determinada del producto que es transferido por un transportador
(cajas, botellas, botes, etc.). Una vez formada la hilera, un mecanismo empujador la gira y traslada hasta un soporte de
formacin de capas. Cuando ha finalizado la formacin de una capa, es a su vez conformada y transferida a la paleta
mediante un soporte transferidor, vertical u horizontal, o bien por un dispositivo de succin.
Segn caractersticas de las cargas, velocidad de produccin o esquemas de paletizacin, se incorporan diferentes tipos
de perifricos como plataforma de colocacin de las capas, mdulos de agrupacin de las hileras, conformadores de la
carga, diferentes tipos de agrupacin, sujeciones, etc., tambin es posible incorporar dispositivos de encolado para
unidades o capas, para colocar intercaladores de diferentes materiales entre las capas, etc. Otros mdulos perifricos
especficos permiten diferentes formaciones de paletas, disponiendo de entradas para una sola o para mltiples paletas;
modelos multicapa, que permiten paletizar diversos productos provenientes de dos o ms lneas al mismo tiempo, o
multipaleta, que permiten la paletizacin simultnea de varios productos, etc.
Tal despliegue de funcionalidades no sera posible, como sucede con otros equipos de trabajo continuo, sin la
concurrencia de los nuevas tcnicas de control y de comunicaciones. La incorporacin de autmatas programables y
equipos de mando de la nueva generacin han permitido a los paletizadores, entre otros aspectos, incrementar la

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complejidad de las secuencias y combinaciones de las capas y memorizar para un centraje preciso y suave de la capa
sobre la paleta.
El tiempo de los robots
Aunque mayoritariamente el campo de aplicacin de los robots industriales est en la soldadura, su utilizacin en otras
tareas como la paletizacin est cada vez ms extendida. Su utilizacin se perfila sobre todo en aplicaciones que
requieren un alto grado de flexibilidad y rapidez para cambiar de formato sobre la marcha, pero que no necesiten
grandes velocidades.
Precisamente la flexibilidad es una de las razones ms aducidas por los fabricantes e integradores, que componen el
sector, para explicar el despunte de los robots en operaciones de paletizado. Para Josep Corbella de Stubli, empresa
fabricante de robots, las caractersticas de los robots coinciden con las actuales necesidades de la industria en la que los
formatos deben modificarse frecuentemente sobre una misma lnea de produccin. Aunque en el mercado existe todava
la idea de que un robot es una mquina de alta tecnologa y difcil de manejar, realmente no es ms complicada que una
de control numrico.
Desde Inser Robtica, empresa distribuidora de los robots Kawasaki, apuntan que en el caso de la paletizacin,
fexibilidad significa que la mquina es capaz de pasar con gran rapidez de un formato a otro dentro de las capacidades
para la que los equipos han sido diseados. Adems, los robots son equipos programables con controladores multitarea
que les permiten gestionar simultneamente tanto las maniobras de los elementos perifricos (transportadores,
enfardadores, elementos de prensin, etc.), como los programas necesarios de paletizado, incluidos los de diferentes
mosaicos.
La oferta comprende los diferentes tipos de robot segn su estructura (ver recuadro) con diferentes grados de libertad
(de 3 a 6), y velocidades de trabajo que se han visto ampliadas con la incorporacin de accionamientos como los
motores brushless. Tambin en los robots, la evolucin de los mtodos de control y comunicaciones, con sensores y
autmatas programables, permiten una gran versatilidad de aplicaciones e integracin con visualizacin de los procesos
en pantalla. De esta forma es posible, entre otras ventajas, una gran precisin de movimientos e interfases con el
ordenador de programacin para la formacin de los diferentes tipos de mosaicos. Los sistemas de control permiten
memorizar unos 40 esquemas distintos de paletizacin, trabajar con diversos tamaos de cajas y dialogar con los
dispositivos de gestin de las instalaciones de traslado de producto.
El despegue de los antropomrficos
Como puede verse en el cuadro de fabricantes, en las actividades de paletizado se utilizan todo tipo de robots, aunque
son los de brazo articulado de tipo antropomrfico los que se sitan en el mercado de paletizacin automtica con un
mayor dinamismo. En Inser Robtica, su impresin es que en la dcada de los noventa, los robots son contemplados
como una solucin rentable y flexible, conocen ms desarrollo frente a las otras estructuras, son ms verstiles que los
de prtico, su gama de aplicaciones es ms amplia y sobre todo se ha invertido ms en su desarrollo, esto se ve en los
catlogos de los mayores fabricantes del sector que nicamente ofrecen este tipo de robots. La nica excepcin es la
estructura SCARA.
Adems una interesante poltica de diseo y de precios por parte de los fabricantes est haciendo que las pyme puedan
acceder a las ventajas de la automatizacin de uno de los puntos crticos en el flujo logstico de materiales.

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Robots de paletizacin: un mercado que despunta

Segn un estudio de la Asociacin Espaola de Robtica y de Automatizacin de las Tecnologas de la Produccin
(AER-ATP), el parque de robots industriales aument en el mercado espaol un 21,2% durante 1996, aadiendo 1.133
unidades a las 5.346 existentes. De acuerdo con estas cifras, el nmero de robots incorporados en la industria en 1996
ha superado por primera vez la barrera de los 1.000 robots/ao. Para 1997 se espera un comportamiento similar, con lo
que a finales del ao en curso se habr alcanzado la cifra de 7.500.
Por aplicaciones, es en la soldadura por puntos y por arco donde se han implantado el mayor nmero de robots en 1996,
2.173 y 1.303, respectivamente.
En cuanto a la aplicacin especfica de la paletizacin, su parque ha pasado de los 122 del ao 1995 a 160 en 1996. Una
muestra del inters por estos equipos puede ser la evolucin de la oferta en los sucesivos informes publicados en MyA.
En una fbrica de bolsas de filtro con 20 mquinas de produccin que aplican diferentes programas, alimentadas por un
clasificador de alto rendimiento, dos robots prtico sobre un puente comn apilan las paletas y colocan las capas
intermedias de papel. Fuente: Eisenmann.
Funcionamiento
En la entrada, un lector de cdigos de barras identifica el producto, tras lo cual un sistema de manutencin especfico
deriva las cargas del colector de llegadas de cada una de las lneas a un sistema de 6 pulmones para la lnea 1 (5 en
paletizacin simultnea ms 1 en reserva) y de 9 pulmones para la lnea 2 (8 en paletizacin simultnea ms 1 en
reserva). Al final de estos pulmones, un paso a paso de diseo especfico prepara y posiciona la carga al robot, que
mediante una pinza de diseo especial puede adaptase a los diferentes formatos y al tratamiento individualizado de las
cargas. Cada robot soporta tres lneas pulmn de llegada de producto que paletiza en forma simultnea sobre tres
paletas. Un sistema informatizado central le informa del tipo de carga predeterminada en cada paleta para que
seleccione el programa correspondiente.
El suministro de paletas vacas y la evacuacin de paletas llenas se realiza de forma automtica mediante carros
motorizados que se posicionan por encoders a lo largo de la lnea de robots frente a las diferentes estaciones de carga.
Estos carros recogen de la cabecera de la lnea las paletas vacas de un sistema automtico de alimentacin de paletas
y entregan la carga paletizada a una lnea comn de enfardado. A su salida, se coloca una etiqueta cuyo texto y
caractersticas son comunicadas por el sistema informtico de supervisin a una etiquetadora automtica.
Las cargas enfardadas y etiquetadas se cargan en un sistema de carros filoguiados existente que las traslada a un
almacn automtico con transelevadores.
Paletizado de sacos: robot rpido y flexible
Funcionamiento
Mediante un programa, que permite un cambio muy rpido de referencia, se selecciona el tipo de saco a paletizar y, en
consecuencia, el mosaico. Una carretilla coloca la paleta en la plataforma de la enfardadora.
Los sacos son transferidos en posicin horizontal por el transportador de rodillos, donde se centra y presiona el saco
para conseguir una forma homognea, y son detectados en el punto de recogida.

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Aqu el robot paletiza los sacos y cuando ha terminado desconecta la energa del brazo (como seguridad) y abre la
puerta de acceso a la clula para que se coloque el film y se accione la enfardadora. Una vez terminado, una carretilla
elevadora retira la paleta llena y alimenta al sistema con una nueva paleta.
El control de gran potencia permite al robot controlar todos los perifricos del transportador, sistemas de deteccin, etc.
Sociedades de Clasificacin

Sociedad

Pas de origen

International Association of Classification Societies Internacional (sede en Inglaterra)

Registro Italiano Navale

Italia

Bureau Veritas

Francia

Error! Marcador no definido. Germanischer Lloyd

Alemania

Det Norske Veritas

Noruega

PRS

Polonia

Lloyd's Register of Shipping

Inglaterra

Nippon Kaiji Kyokai

Japn

American Bureau of Shipping

Estados Unidos

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UNIDAD

A N T O L O G A

4. FUNCIN DE LA
ADMINISTRACIN DE TRFICO
Ley Aduanera 2003
Trfico y Aduanas

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A N T O L O G A

LEY ADUANERA 2003

Ttulo 4
Regmenes aduaneros
Captulo 1 Disposiciones comunes

Artculo 90.- Las mercancas que se introduzcan al territorio nacional o se extraigan del mismo, podrn ser destinadas a
alguno de los regmenes aduaneros siguientes:
A. Definitivos.
I. De importacin.
II. De exportacin.
B. Temporales.
I. De importacin.
a) Para retornar al extranjero en el mismo estado.
b) Para elaboracin, transformacin o reparacin en programas de maquila o de exportacin.
II. De exportacin.
a) Para retornar al pas en el mismo estado.
b) Para elaboracin, transformacin o reparacin.
C. Depsito Fiscal.
D. Trnsito de mercancas.
I. Interno.
II. Internacional.
E. Elaboracin, transformacin o reparacin en recinto fiscalizado.
F. Recinto fiscalizado estratgico.
SE ADICION EL INCISO F) EL 30 DE DICIEMBRE DE 2002
Correlacin con artculos de L.A. 96, 102, 103, 106, 108, 113, 115, 117, 119, 124, 125, 130, 135.
Artculo 91.- Los agentes y apoderados aduanales sealarn en el pedimento el rgimen aduanero que solicitan para las
mercancas y manifestarn bajo protesta de decir verdad el cumplimiento de las obligaciones y formalidades inherentes
al mismo, incluyendo el pago de las cuotas compensatorias.
Correlacin con artculos de L.A. 36, 81, 162.
Artculo 92.- Proceder el retorno al extranjero de mercancas en depsito ante la aduana hasta antes de activar el
mecanismo de seleccin automatizado siempre que no se est en alguno de los siguientes supuestos:
I. Se trate de mercancas de importacin prohibida.
II. De armas o de substancias nocivas para la salud.
III. Existan crditos fiscales insolutos.
Correlacin con artculos de L.A. 23, 90, 93, 120, 156.
Artculo 93.- El desistimiento de un rgimen aduanero proceder hasta antes de que se active el mecanismo de seleccin
automatizado, para el efecto de que retornen las mercancas de procedencia extranjera o se retiren de la aduana las de
origen nacional. Tambin proceder el desistimiento en el caso previsto en la fraccin III del artculo 120 de esta Ley.
Tratndose de exportaciones que se realicen en aduanas de trfico areo o martimo, el desistimiento a que se refiere
este artculo, proceder inclusive despus de que se haya activado el mecanismo de seleccin automatizado. En este
caso se podr permitir el trnsito de las mercancas a una aduana distinta o a un almacn para su depsito fiscal.
El cambio de rgimen aduanero slo proceder en los casos en que esta Ley lo permita, siempre que se cumplan las
obligaciones en materia de cuotas compensatorias, dems regulaciones y restricciones no arancelarias y precios
estimados exigibles para el nuevo rgimen solicitado en la fecha de cambio de rgimen
Correlacin con artculos de L.A. 23, 36, 43, 89, 90, 93, 119, 120.
Artculo 94.- Si por accidente se destruyen mercancas sometidas a alguno de los regmenes temporales de importacin
o de exportacin, depsito fiscal o trnsito, no se exigir el pago de los impuestos al comercio exterior, ni de las cuotas
compensatorias, pero los restos seguirn destinados al rgimen inicial, salvo que las autoridades aduaneras autoricen su

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4 8

destruccin o cambio de rgimen. Asimismo, las personas que hubieran importado temporalmente mercancas que no
puedan retornar al extranjero por haber sufrido algn dao, podrn considerar como retornadas dichas mercancas,
siempre que cumplan con los requisitos de control que establezca la Secretara mediante reglas.
Los contribuyentes a que se refieren los artculos 85 y 109 de esta Ley, debern presentar el aviso sealado en el
Reglamento, manifestando los desperdicios de las mercancas correspondientes que vayan a ser destruidos.
Correlacin con artculos de L.A. 12, 27, 104, 106, 109, 113, 119, 124.
Captulo 2 Definitivos de importacin y de exportacin
SECCIN 1 De importacin
Artculo 95.- Los regmenes definitivos se sujetarn al pago de los impuestos al comercio exterior y, en su caso, cuotas
compensatorias, as como al cumplimiento de las dems obligaciones en materia de regulaciones y restricciones no
arancelarias y de las formalidades para su despacho.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 35, 36, 51, 90, 96, 102, 176.
Artculo 96.- Se entiende por rgimen de importacin definitiva la entrada de mercancas de procedencia extranjera para
permanecer en el territorio nacional por tiempo ilimitado.
Correlacin con artculos de L.A. 91, 95.
Artculo 97.- Realizada la importacin definitiva de las mercancas, se podr retornar al extranjero sin el pago del
impuesto general de exportacin, dentro del plazo mximo de tres meses contados a partir del da siguiente a aqul en
que se hubiera realizado el despacho para su importacin definitiva, o de seis meses en el caso de maquinaria y equipo,
siempre que se compruebe a las autoridades aduaneras que resultaron defectuosas o de especificaciones distintas a las
convenidas.
El retorno tendr por objeto la sustitucin de las mercancas por otras de la misma clase, que subsanen las situaciones
mencionadas.
Las mercancas sustitutas debern llegar al pas en un plazo de seis meses contados desde el retorno de las sustituidas
y slo pagarn las diferencias cuando causen un impuesto general de importacin mayor que el de las retornadas. Si
llegan despus de los plazos autorizados o se comprueba que no son equivalentes a aqullas, causarn el impuesto
general de importacin ntegro y se impondrn las sanciones establecidas por esta Ley.
Se podr autorizar el retorno de las mercancas importadas en casos excepcionalmente similares a los previstos o la
prrroga de los plazos que esta disposicin establece, cuando existan causas debidamente justificadas.
Correlacin con artculos de L.A. 90, 91, 95.
Artculo 98.- Las empresas podrn importar mercancas mediante el procedimiento de revisin en origen. Este
procedimiento consiste en lo siguiente:
I. El importador verifica y asume como ciertos, bajo su responsabilidad, los datos sobre las mercancas que le
proporcione su proveedor, necesarios para elaborar el pedimento correspondiente, mismos que deber manifestar al
agente o apoderado aduanal que realice el despacho.
II. El agente o apoderado aduanal que realice el despacho de las mercancas queda liberado de cualquier
responsabilidad, inclusive de las derivadas por la omisin de contribuciones y cuotas compensatorias o por el
incumplimiento de las dems regulaciones y restricciones no arancelarias, cuando hubiera asentado fielmente en el
pedimento los datos que le fueron proporcionados por el importador y conserve a disposicin de las autoridades
aduaneras el documento por medio del cual le fueron manifestados dichos datos.
III. Cuando con motivo del reconocimiento aduanero, segundo reconocimiento, verificacin de mercancas en transporte
o visitas domiciliarias, las autoridades aduaneras determinen omisiones en el pago de las contribuciones y cuotas
compensatorias que se causen con motivo de la importacin de mercancas, se exigir el pago de las mismas y de sus
accesorios. En este caso no sern aplicables otras sanciones que por dichas omisiones se encuentren previstas en esta
Ley o en el Cdigo Fiscal de la Federacin, a que puedan estar sujetos el importador o el agente o apoderado aduanal.

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IV. El importador deber, adems, pagar las contribuciones y cuotas compensatorias que, en su caso, resulten a su
cargo conforme a lo sealado en el artculo 99 de esta Ley.
V. El importador podr pagar espontneamente las contribuciones y cuotas compensatorias que haya omitido pagar
derivadas de la importacin de mercancas importadas bajo el procedimiento previsto en este artculo. Dichas
contribuciones actualizadas causarn recargos a la tasa aplicable para el caso de prrroga de crditos fiscales del mes
de que se trate, siempre que dicho pago se realice dentro de los treinta das naturales siguientes a aqul en el que se
hubiera efectuado la importacin correspondiente. Si el pago se efecta con posterioridad a dicho plazo, los recargos
sobre las contribuciones actualizadas se causarn a la tasa que corresponda de acuerdo con el artculo 21 del Cdigo
Fiscal de la Federacin. En ambos supuestos las contribuciones se actualizarn por el periodo comprendido entre el
penltimo mes anterior a aquel en que se omiti la contribucin y el mes inmediato anterior a aqul en que se efecte el
pago.
VI. El importador deber registrar ante el Servicio de Administracin Tributaria a los agentes o apoderados aduanales y
transportistas designados que operarn bajo este esquema.
Las cuotas compensatorias causarn recargos a las tasas previstas en los dos supuestos del prrafo anterior, segn se
trate.
En el caso de que el pedimento presentado para el despacho de las mercancas de las empresas a que se refiere el
presente artculo contenga datos inexactos, el agente o apoderado aduanal podr rectificar los campos que a
continuacin se sealan, siempre que se presente el pedimento de rectificacin, dentro del plazo a que se refiere el
Reglamento.
a) Nmero de la secuencia de la fraccin en el pedimento.
b) Fraccin arancelaria.
c) Clave de la unidad de medida de comercializacin sealada en la factura correspondiente.
d) Cantidad de mercanca conforme a la unidad de medida de comercializacin.
e) Clave correspondiente a la unidad de medida de aplicacin de la TIGIE.
f) Cantidad correspondiente conforme a la unidad de medida de la TIGIE.
g) Descripcin de las mercancas.
h) Importe de precio unitario de la mercanca.
i) Marcas, nmeros de identificacin y cantidad total de bultos.
SE ADICION LA FRACCIN IV Y UN LTIMO PARRAFO EL 30 DE DICIEMBRE DE 2002
Correlacin con artculos de L.A. 35, 36, 37, 43, 44, 46, 51, 53, 99, 100, 144, 151.
Artculo 99.- Los importadores que realicen operaciones al amparo del procedimiento de revisin en origen calcularn,
durante el mes de enero, las contribuciones y cuotas compensatorias que en los trminos de este artculo debern pagar
por las importaciones efectuadas durante el ejercicio inmediato anterior, de acuerdo con lo siguiente:
I. Se determinar el margen de error en las importaciones a que tendr derecho cada importador, dividiendo el monto
total de las contribuciones y cuotas compensatorias pagadas por el importador mediante pago espontneo que se
efecte con posterioridad al despacho de las mercancas durante el ejercicio inmediato anterior, entre el monto que
resulte de sumar a dichas contribuciones y cuotas compensatorias el total que por dichos conceptos se declar en los
pedimentos de importacin efectuados en el mismo periodo y que no fueron objeto del reconocimiento aduanero,
segundo reconocimiento, verificacin de mercancas en transporte o visitas domiciliarias.
ME =(______CE______) x 100
CE + CDV
Donde
ME = Margen de error.
CE = Monto total de contribuciones y cuotas compensatorias pagadas por el importador de manera espontnea,
conforme a la fraccin V del artculo 98 de esta Ley, en el ejercicio inmediato anterior.

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CDV = Monto total de contribuciones y cuotas compensatorias declaradas por el importador en los pedimentos que no
fueron objeto de reconocimiento aduanero, segundo reconocimiento, verificacin de mercancas en transporte o visitas
domiciliarias, en el ejercicio inmediato anterior.
II. Se determinar el porcentaje de contribuciones y cuotas compensatorias omitidas, dividiendo el monto total de las
contribuciones y cuotas compensatorias omitidas detectadas con motivo del reconocimiento aduanero, segundo
reconocimiento, verificacin de mercancas en transporte o visitas domiciliarias, efectuadas en el ejercicio inmediato
anterior, entre el monto que se obtenga de sumar a dichas contribuciones y cuotas compensatorias el total que por
dichos conceptos se hubiera declarado en los pedimentos de importacin que fueron objeto del reconocimiento
aduanero, segundo reconocimiento, verificacin de mercancas en transporte o visitas domiciliarias.
PCO = ( ___CO___) = x 100
CO + CDR
Donde
PCO = Porcentaje de contribuciones y cuotas compensatorias omitidas.
CO = Monto total de las contribuciones y cuotas compensatorias omitidas detectadas con motivo del reconocimiento
aduanero, segundo reconocimiento, verificacin de mercancas en transporte o visitas domiciliarias, en el ejercicio
inmediato anterior.
CDR = Monto total de contribuciones y cuotas compensatorias declaradas por el importador en los pedimentos que
fueron objeto de reconocimiento aduanero, segundo reconocimiento, verificacin de mercancas en transporte o visitas
domiciliarias, en el ejercicio inmediato anterior.
Las cantidades que resulten de realizar las operaciones a que se refieren las fracciones anteriores se expresarn en
porcientos.
III. Si el porcentaje obtenido del clculo de la fraccin II es mayor que el margen de error obtenido conforme a la fraccin
I de este artculo, el porcentaje excedente se aplicar al total de contribuciones y cuotas compensatorias pagadas con
motivo de la importacin de mercancas efectuadas en el ejercicio inmediato anterior que no fueron objeto del
reconocimiento aduanero, segundo reconocimiento, verificacin de mercancas en transporte o visitas domiciliarias,
incluyendo las contribuciones y cuotas compensatorias pagadas espontneamente.
El resultado ser el total de contribuciones y cuotas compensatorias que en los trminos de este artculo debern pagar
las empresas a que se refiere el artculo 98 de esta Ley.
Es decir si PCO > ME, entonces el monto total por concepto de contribuciones y cuotas compensatorias a pagar por el
importador ser igual a:
( PCO ME ) x (CDV + CE)
100
El pago que se realice conforme a esta fraccin se considerar efectuado por concepto de los impuestos y derechos al
comercio exterior, al valor agregado, especial sobre produccin y servicios, y sobre automviles nuevos, as como por
cuotas compensatorias, en la misma proporcin que representen las citadas contribuciones y cuotas compensatorias
respecto al monto total de las cantidades que haya pagado el importador de que se trate por cada una de las mismas, en
el ejercicio por el que se efecte el clculo a que se refiere este artculo.
El monto total de contribuciones y cuotas compensatorias que resulte en los trminos de esta fraccin se pagar a ms
tardar el da 17 del mes de febrero del ao siguiente del ejercicio que se determina.
IV. En caso de que el porcentaje de contribuciones y cuotas compensatorias omitidas, sea igual o menor que el margen
de error, calculados respectivamente en los trminos de las dos primeras fracciones de este artculo, no habr lugar al
pago de contribuciones o de cuotas compensatorias en los trminos del mismo, por el ejercicio de que se trate.

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Correlacin con artculos de L.A. 98, 100.

Artculo 100. Para efectuar la importacin de mercancas mediante el procedimiento de revisin en origen a que se
refiere el artculo 98 de esta Ley, los importadores debern solicitar su inscripcin en el registro del despacho de
mercancas de las empresas, el cual estar a cargo de la Secretara, siempre que cumplan con los siguientes requisitos:
I. Que se trate de empresas que hayan dictaminado sus estados financieros durante los ltimos cinco aos o a partir de
que fueron constituidas, por encontrarse dentro de los supuestos establecidos en el artculo 32-A, fraccin I del Cdigo
Fiscal de la Federacin.
II. Que sean empresas que en el ao de calendario anterior a aqul en que solicitan su inscripcin en el registro
mencionado, hubieran tenido ingresos o importaciones en montos superiores a los que seale el Reglamento; dicho
monto podr variar en funcin del tipo de actividad que realicen las empresas o en funcin del tipo de mercanca que se
importe.
III. Los dems que establezca el Reglamento.
La inscripcin en el registro del despacho de mercancas de las empresas deber ser renovada anualmente por los
importadores, mediante la presentacin de un aviso dentro de los 30 das anteriores a que venza la vigencia de su
registro, siempre que se acredite que continan cumpliendo con los requisitos sealados en este artculo.
Las maquiladoras o las empresas con programas de exportacin autorizados por la Secretara de Comercio y Fomento
Industrial, podrn solicitar su inscripcin en el registro del despacho de mercancas de las empresas, sin que sea
necesario cumplir con los requisitos anteriores.
Las autoridades aduaneras podrn suspender hasta por seis meses la inscripcin en el registro a que se refiere este
artculo, cuando con motivo del ejercicio de sus facultades de comprobacin, detecten cualquier maniobra tendiente a
eludir el cumplimiento de las obligaciones fiscales.
En ningn caso proceder la renovacin de la inscripcin o la autorizacin de una nueva inscripcin, cuando al
importador se le hubiere suspendido previamente del registro de empresas para el procedimiento de revisin en origen
de mercancas en tres ocasiones.
Las empresas que presten servicios de mensajera no podrn solicitar la inscripcin en el registro a que se refiere este
artculo.
SE REFORM EL SEGUNDO Y QUINTO PRRAFO EL 30 DE DICIEMBRE DE 2002
Correlacin con artculos de L.A. 36, 89, 98, 99, 144.
Artculo 100-A.- El Servicio de Administracin Tributaria podr autorizar la inscripcin en el registro de empresas
certificadas, a las personas morales que cumplan con los siguientes requisitos:
I. Que estn constituidas conforme a la legislacin mexicana;
II. Que se encuentren al corriente en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales;
III. Que hayan dictaminado sus estados financieros para efectos fiscales durante los ltimos cinco aos, o cuando la
fecha de su constitucin no sea anterior a cinco aos, hubieran dictaminado sus estados financieros para efectos fiscales
por los ejercicios transcurridos desde su constitucin;
IV. Que demuestren el nivel de cumplimiento de sus obligaciones aduaneras en los trminos que determine el Servicio de
Administracin Tributaria mediante reglas;
V. Que designen a los agentes o apoderados aduanales autorizados para promover sus operaciones de comercio
exterior. Tratndose de agentes aduanales, la designacin y, en su caso, revocacin debern efectuarse en los trminos
del artculo 59 de esta Ley, y
VI. Que designen a las empresas transportistas autorizadas para efectuar el traslado de las mercancas de comercio
exterior, sealando su denominacin, clave del Registro Federal de Contribuyentes y domicilio fiscal.
Para obtener la autorizacin prevista en el prrafo anterior, los interesados debern presentar solicitud ante el Servicio de
Administracin Tributaria, acompaando la documentacin que se establezca en reglas, con la cual se acredite el
cumplimiento de los requisitos necesarios para su obtencin.

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La inscripcin en el registro de empresas certificadas deber ser renovada anualmente por las empresas, dentro de los
30 das anteriores a que venza el plazo de vigencia de su registro, mediante la presentacin de una solicitud, siempre
que se acredite que continan cumpliendo con los requisitos sealados para su inscripcin. La resolucin deber emitirse
en un plazo no mayor a 30 das a partir de la fecha de recepcin de la solicitud. Transcurrido dicho plazo sin que se
notifique la resolucin que corresponda, se entender que la misma es favorable.
En ningn caso proceder la renovacin de la inscripcin o la autorizacin de una nueva inscripcin, cuando a la
empresa le hubiera sido cancelada su autorizacin para estar inscrita en el registro de empresas certificadas, dentro de
los cinco aos anteriores.
ADICIONADO EL 30 DE DICIEMBRE DE 2002
SECCIN 2 De exportacin
Artculo 100-B.- Las personas morales inscritas en el registro de empresas certificadas a que se refiere el artculo 100-A
de esta Ley, tendrn derecho a las siguientes facilidades administrativas para el despacho aduanero de las mercancas:
I. Optar por promover el despacho aduanero de mercancas ante cualquier aduana, no obstante que el Servicio de
Administracin Tributaria seale aduanas especficas para practicar el despacho de determinado tipo de mercancas, en
los trminos de la fraccin I del artculo 144 de la Ley;
II. Las que establezca el Servicio de Administracin Tributaria mediante reglas, para la agilizacin del despacho
aduanero de las mercancas;
III. El despacho a domicilio a la exportacin de acuerdo con los lineamientos que emita el Servicio de Administracin
Tributaria mediante reglas;
IV. En la inscripcin y ampliacin en los padrones de sectores especficos;
V. Considerar como desperdicios los materiales que ya manufacturados en el pas sean rechazados por control de
calidad, as como los que se consideran obsoletos por avances tecnolgicos;
VI. Las relativas a la rectificacin de los datos contenidos en la documentacin aduanera, reduccin de multas y el
cumplimiento en forma espontnea de sus obligaciones derivadas del despacho aduanero, en los trminos y condiciones
que establezca el Servicio de Administracin Tributaria mediante reglas;
VII. Otras medidas de simplificacin y fortalecimiento de la seguridad jurdica previstas en esta Ley o que establezca
mediante reglas el Servicio de Administracin Tributaria.
ADICIONADO EL 30 DE DICIEMBRE DE 2002
Artculo 101.- Las personas que tengan en su poder por cualquier ttulo, mercancas de procedencia extranjera, que se
hubieran introducido al pas sin haberse sometido a las formalidades del despacho que esta Ley determina para
cualquiera de los regmenes aduaneros, podrn regularizarlas importndolas definitivamente, previo pago de las
contribuciones y cuotas compensatorias que correspondan y previo cumplimiento de las dems obligaciones en materia
de regulaciones y restricciones no arancelarias.
Las empresas a que se refiere el artculo 98 de esta Ley, podrn regularizar sus mercancas de acuerdo con lo previsto
en este artculo.
No podrn ser regularizadas las mercancas en los siguientes casos:
I. Cuando haya ingresado bajo el rgimen de importacin temporal.
II. Cuando la omisin sea descubierta por las autoridades fiscales o la omisin haya sido corregida por el contribuyente
despus de que las autoridades aduaneras hubieran notificado una orden de visita domiciliaria, o haya mediado
requerimiento o cualquiera otra gestin notificada por las mismas, tendientes a la comprobacin del cumplimiento de las
disposiciones fiscales.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 5, 90, 102, 106, 144.
Artculo 101-A.- Las mercancas que hayan sido importadas temporalmente por las empresas certificadas a que se
refiere el artculo 100-A de esta Ley, podrn regularizarlas cuando haya transcurrido el plazo de importacin temporal,
importndolas definitivamente, previo pago de las contribuciones y cuotas compensatorias que correspondan con las
actualizaciones y recargos calculados en los trminos de los artculos 17-A y 21 del Cdigo Fiscal de la Federacin, a

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partir del mes en que las mercancas se importaron temporalmente y hasta que se efecte el pago, as como efectuar el
pago de la multa prevista en el artculo 183, fraccin II, primer prrafo de la Ley y previo cumplimiento de las dems
obligaciones en materia de regulaciones y restricciones no arancelarias.
No podrn ser regularizadas las mercancas en los siguientes casos:
I. Cuando se trate de mercancas que determine el Servicio de Administracin Tributaria mediante reglas.
II. Cuando la omisin sea descubierta por las autoridades fiscales o la omisin se pretenda corregir por el contribuyente
despus de que las autoridades aduaneras hubieran notificado una orden de visita domiciliaria, o haya mediado
requerimiento o cualquiera otra gestin notificada por las mismas, tendientes a la comprobacin del cumplimiento de las
disposiciones fiscales.
ADICIONADO EL 30 DE DICIEMBRE DE 2002
Artculo 102.- El rgimen de exportacin definitiva consiste en la salida de mercancas del territorio nacional para
permanecer en el extranjero por tiempo ilimitado.
Correlacin con artculos de L.A. 90, 95.
Artculo 103.- Efectuada la exportacin definitiva de las mercancas nacionales o nacionalizadas, se podr retornar al
pas sin el pago del impuesto general de importacin, siempre que no hayan sido objeto de modificaciones en el
extranjero ni transcurrido ms de un ao desde su salida del territorio nacional. Las autoridades aduaneras podrn
autorizar la prrroga de dicho plazo cuando existan causas debidamente justificadas y previa solicitud del interesado con
anterioridad al vencimiento del mismo.
Cuando el retorno se deba a que las mercancas fueron rechazadas por alguna autoridad del pas de destino o por el
comprador extranjero en consideracin a que resultaron defectuosas o de especificaciones distintas a las convenidas, se
devolver al interesado el impuesto general de exportacin que hubiera pagado.
En ambos casos, antes de autorizarse la entrega de las mercancas que retornan se acreditar el reintegro de los
beneficios fiscales que se hubieran recibido con motivo de la exportacin.
No podrn acogerse a lo establecido en este artculo, las exportaciones temporales que se conviertan en definitivas de
conformidad con el artculo 114, segundo prrafo de esta Ley.
Las maquiladoras o empresas con programa de exportacin autorizado por la Secretara de Economa que hubieran
retornado al extranjero los productos resultantes de los procesos de transformacin, elaboracin o reparacin, podrn
retornar dichos productos a territorio nacional cuando hayan sido rechazados por las razones sealadas en este artculo,
al amparo de su programa. En este caso, nicamente se pagar el impuesto general de importacin que corresponda al
valor de las materias primas o mercancas extranjeras que originalmente fueron importadas temporalmente al amparo del
programa, de acuerdo con los porcentajes de incorporacin en el producto que fue retornado, cuando se efecte el
cambio de rgimen a la importacin definitiva. El Servicio de Administracin Tributaria establecer mediante reglas las
mercancas que pueden sujetarse a lo dispuesto en este prrafo y los requisitos de control.
SE ADICION UN LTIMO PARRAFO EL 30 DE DICIEMBRE DE 2002
Correlacin con artculos de L.A. 90, 102, 114.
Captulo 3 Temporales de importacin y de exportacin
SECCIN 1 Importaciones temporales
1. Disposiciones Generales
Artculo 104.-Las importaciones temporales de mercancas de procedencia extranjera se sujetarn a lo siguiente:
I. No se pagarn los impuestos al comercio exterior ni las cuotas compensatorias.
Lo dispuesto en esta fraccin no ser aplicable en los casos previstos en lo artculos 63-A, 105, 108, fraccin III, 110 y
112 de esta Ley.
II. Se cumplirn las dems obligaciones en materia de regulaciones y restricciones no arancelarias y formalidades para el
despacho de las mercancas destinadas a este rgimen.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 63-A, 105, 108-III, 110, 112.

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Artculo 105.- La propiedad o el uso de las mercancas destinadas al rgimen de importacin temporal no podr ser
objeto de transferencia o enajenacin, excepto entre maquiladoras, empresas con programas de exportacin autorizados
por la Secretara de Comercio y Fomento Industrial y empresas de comercio exterior que cuenten con registro de esta
misma dependencia, cuando cumplan con las condiciones que establezca el Reglamento.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 53, 94, 104, 108, 109, 112, 182, 183.
2. Para retornar al extranjero en el mismo estado
Artculo 106.- Se entiende por rgimen de importacin temporal, la entrada al pas de mercancas para permanecer en l
por tiempo limitado y con una finalidad especfica, siempre que retornen al extranjero en el mismo estado, por los
siguientes plazos:
I. Hasta por un mes, las de remolques y semirremolques, incluyendo las plataformas adaptadas al medio de transporte
diseadas y utilizadas exclusivamente para el transporte de contenedores, siempre que transporten en territorio nacional
las mercancas que en ellos se hubieran introducido al pas o las que se conduzcan para su exportacin.
II. Hasta por seis meses, en los siguientes casos:
a) Las que realicen los residentes en el extranjero, siempre que sean utilizados directamente por ellos o por personas
con las que tengan relacin laboral, excepto tratndose de vehculos.
b) Las de envases de mercancas, siempre que contengan en territorio nacional las mercancas que en ellos se hubieran
introducido al pas.
c) Las de vehculos de las misiones diplomticas y consulares extranjeras y de las oficinas de sede o representacin de
organismos internacionales, as como de los funcionarios y empleados del servicio exterior mexicano, para su
importacin en franquicia diplomtica, siempre que cumplan con los requisitos que seale la Secretara mediante reglas.
d) Las de muestras o muestrarios destinados a dar a conocer mercancas, siempre que cumplan con los requisitos que
seale la Secretara mediante reglas.
e) Las de vehculos, siempre que la importacin sea efectuada por mexicanos con residencia en el extranjero o que
acrediten estar laborando en el extranjero por un ao o ms, comprueben mediante documentacin oficial su calidad
migratoria que los autorice para tal fin y se trate de un solo vehculo en cada periodo de doce meses. En estos casos, los
seis meses se computarn en entradas y salidas mltiples efectuadas dentro del periodo de doce meses contados a
partir de la primera entrada. Los vehculos podrn ser conducidos en territorio nacional por el importador, su cnyuge,
sus ascendientes, descendientes o hermanos siempre y cuando sean residentes permanentes en el extranjero, o por un
extranjero con las calidades migratorias indicadas en el inciso a) de la fraccin IV de este artculo. Cuando sea conducido
por alguna persona distinta de las autorizadas, invariablemente deber viajar a bordo el importador del vehculo. Los
vehculos a que se refiere este inciso debern cumplir con los requisitos que seale el Reglamento.
III. Hasta por un ao, cuando no se trate de las sealadas en las fracciones I y IV de este artculo, y siempre que se
renan las condiciones de control que establezca el Reglamento, en los siguientes casos:
a) Las destinadas a convenciones y congresos internacionales.
b) Las destinadas a eventos culturales o deportivos, patrocinados por entidades pblicas, nacionales o extranjeras, as
como por universidades o entidades privadas, autorizadas para recibir donativos deducibles en los trminos de la Ley del
Impuesto sobre la Renta.
c) Las de enseres, utilera y dems equipo necesario para la filmacin, siempre que se utilicen en la industria
cinematogrfica y su internacin se efecte por residentes en el extranjero. En este caso el plazo establecido se podr
ampliar por un ao ms.
d) Las de vehculos de prueba, siempre que la importacin se efecte por un fabricante autorizado, residente en Mxico.
e) Las de mercancas previstas por los convenios internacionales de los que Mxico sea parte, as como las que sean
para uso oficial de las misiones diplomticas y consulares extranjeras cuando haya reciprocidad.
lV. Por el plazo que dure su calidad migratoria, incluyendo sus prrrogas, en los siguientes casos:
a) Las de vehculos propiedad de extranjeros que se internen al pas con calidad de inmigrantes rentistas o de no
inmigrantes, excepto tratndose de refugiados y asilados polticos, siempre que se trate de un solo vehculo.

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Los vehculos que importen turistas y visitantes locales, incluso que no sean de su propiedad y se trate de un solo
vehculo.
Los vehculos podrn ser conducidos en territorio nacional por el importador, su cnyuge, sus ascendientes,
descendientes o hermanos, aun cuando stos no sean extranjeros, por un extranjero que tenga alguna de las calidades
migratorias a que se refiere este inciso, o por un nacional, siempre que en este ltimo caso, viaje a bordo del mismo
cualquiera de las personas autorizadas para conducir el vehculo y podrn efectuar entradas y salidas mltiples.
Los vehculos a que se refiere este inciso, debern cumplir con los requisitos que seale el Reglamento.
b) Los menajes de casa de mercanca usada propiedad de visitantes, visitantes distinguidos, estudiantes e inmigrantes,
siempre y cuando cumplan con los requisitos que seale el Reglamento.
V. Hasta por diez aos, en los siguientes casos:
a) Contenedores.
b) Aviones y helicpteros, destinados a ser utilizados en las lneas areas con concesin o permiso para operar en el
pas, as como aquellos de transporte pblico de pasajeros, siempre que, en este ltimo caso, proporcionen, en febrero
de cada ao y en medios magnticos, la informacin que seale mediante reglas la Secretara.
c) Embarcaciones dedicadas al transporte de pasajeros, de carga y a la pesca comercial, las embarcaciones especiales y
los artefactos navales, as como las de recreo y deportivas que sean lanchas, yates o veleros tursticos de ms de cuatro
y medio metros de eslora, incluyendo los remolques para su transporte, siempre que cumplan con los requisitos que
establezca el Reglamento.
Las lanchas, yates o veleros tursticos a que se refiere este inciso, podrn ser objeto de explotacin comercial, siempre
que se registren ante una marina turstica.
d) Las casas rodantes importadas temporalmente por residentes permanentes en el extranjero, siempre y cuando
cumplan con los requisitos y condiciones que establezca el Reglamento. Las casas rodantes podrn ser conducidas o
transportadas en territorio nacional por el importador, su cnyuge, sus ascendientes, descendientes o hermanos, siempre
que sean residentes permanentes en el extranjero o por cualquier otra persona cuando viaje a bordo el importador.
e) Carros de ferrocarril.
La forma oficial que se utilice para efectuar importaciones temporales de las mercancas sealadas en esta fraccin,
amparar su permanencia en territorio nacional por el plazo autorizado, as como las entradas y salidas mltiples que
efecten durante dicho plazo. Los plazos a que se refiere esta fraccin podrn prorrogarse mediante autorizacin,
cuando existan causas debidamente justificadas.
Se podr permitir la importacin temporal de mercancas destinadas al mantenimiento y reparacin de los bienes
importados temporalmente conforme a este artculo, siempre que se incorporen a los mismos y no sean para automviles
o camiones, de conformidad con lo que establezca el Reglamento.
El Reglamento establecer los casos y condiciones en los que deba garantizarse el pago de las sanciones que llegaran a
imponerse en el caso de que las mercancas no se retornen al extranjero dentro de los plazos mximos autorizados por
este artculo.
Las mercancas que hubieran sido importadas temporalmente de conformidad con este artculo, debern retornar al
extranjero en los plazos previstos, en caso contrario, se entender que las mismas se encuentran ilegalmente en el pas,
por haber concluido el rgimen de importacin temporal al que fueron destinadas.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 36, 53, 81, 90, 101-II, 104, 145, 146, 151-III, 182-III, 183-I.
Artculo 107.- Tratndose de las importaciones temporales a que se refieren los incisos a), b) y d) de la fraccin ll, la
fraccin lll y el inciso b) de la fraccin IV y los incisos a), primer prrafo del inciso c) y e) de la fraccin V del artculo 106
de esta Ley, en el pedimento se sealar la finalidad a la que se destinarn las mercancas y, en su caso, el lugar en
donde cumplirn la citada finalidad y mantendrn las propias mercancas. Quienes importen las mercancas a que se
refieren los incisos a), c) y e), de la fraccin V del artculo 106 mencionado, no estarn obligados a tramitar el pedimento
respectivo, siempre que proporcionen la informacin que establezca la Secretara mediante reglas.

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En los dems casos, no se requerir pedimento para la importacin temporal de mercancas ni para su retorno,
asimismo, no ser necesario utilizar los servicios de agente o apoderado aduanal, pero se deber presentar la forma
oficial que mediante reglas establezca la Secretara.
Tampoco sern necesarios la presentacin de pedimento y la utilizacin de los servicios de agente o apoderado aduanal,
cuando se presente otro documento con el mismo fin previsto en algn tratado internacional del que Mxico sea parte. La
Secretara establecer mediante reglas, los casos y condiciones en que proceder la utilizacin de ese documento, de
conformidad con lo dispuesto en dicho tratado internacional.
Correlacin con artculos de L.A. 36, 40, 106.
3. Para elaboracin, transformacin o reparacin en programas de maquila o de exportacin
Artculo 108.- Las maquiladoras y las empresas con programas de exportacin autorizados por la Secretara de Comercio
y Fomento Industrial, podrn efectuar la importacin temporal de mercancas para retornar al extranjero despus de
haberse destinado a un proceso de elaboracin, transformacin o reparacin, as como las mercancas para retornar en
el mismo estado, en los trminos del programa autorizado, siempre que tributen de acuerdo con lo dispuesto en el Ttulo
II de la Ley del Impuesto sobre la Renta y cumplan con los requisitos de control que establezca la Secretara mediante
reglas.
La importacin temporal de las mercancas a que se refiere la fraccin I, incisos a), b) y c) de este artculo, se sujetar al
pago del impuesto general de importacin en los casos previstos del artculo 63-A de esta Ley y, en su caso, de las
cuotas compensatorias, aplicables.
Las mercancas importadas temporalmente por las maquiladoras o empresas con programas de exportacin autorizados
por la Secretara de Comercio y Fomento Industrial, al amparo de sus respectivos programas, podrn permanecer en el
territorio nacional por los siguientes plazos:
I. Hasta por dieciocho meses, en los siguientes casos:
a) Combustibles, lubricantes y otros materiales que se vayan a consumir durante el proceso productivo de la mercanca
de exportacin.
b) Materias primas, partes y componentes que se vayan a destinar totalmente a integrar mercancas de exportacin.
c) Envases y empaques.
d) Etiquetas y folletos.
II. Hasta por dos aos, tratndose de contenedores y cajas de trailers.
III. Por la vigencia del programa de maquila o de exportacin, en los siguientes casos:
a) Maquinaria, equipo, herramientas, instrumentos, moldes y refacciones destinados al proceso productivo.
b) Equipos y aparatos para el control de la contaminacin; para la investigacin o capacitacin, de seguridad industrial,
de telecomunicacin y cmputo, de laboratorio, de medicin, de prueba de productos y control de calidad; as como
aquellos que intervengan en el manejo de materiales relacionados directamente con los bienes de exportacin y otros
vinculados con el proceso productivo.
c) Equipo para el desarrollo administrativo.
En los casos en que residentes en el pas les enajenen productos a las maquiladoras y empresas que tengan programas
de exportacin autorizados por la Secretara de Comercio y Fomento Industrial, as como a las empresas de comercio
exterior que cuenten con registro de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial, se considerarn efectuadas en
importacin temporal y perfeccionada la exportacin definitiva de las mercancas del enajenante, siempre que se cuente
con constancia de exportacin.
Las mercancas que hubieran sido importadas temporalmente de conformidad con este artculo debern retornar al
extranjero o destinarse a otro rgimen aduanero en los plazos previstos. En caso contrario, se entender que las mismas
se encuentran ilegalmente en el pas, por haber concluido el rgimen de importacin temporal al que fueron destinadas.
SE REFORMA LA FRACCIN III EL 30 DE DICIEMBRE DE 2002
Correlacin con artculos de L.A. 1, 104, 105, 106, 109, 111, 112, 176-II, 178-III.

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Artculo 109.- Las maquiladoras y las empresas con programas de exportacin autorizados por la Secretara de Comercio
y Fomento Industrial, debern presentar ante las autoridades aduaneras, declaracin en la que proporcionen informacin
sobre las mercancas que retornen, la proporcin que representan de las importadas temporalmente, las mermas y los
desperdicios que no se retornen, as como aquellas que son destinadas al mercado nacional, conforme a lo que
establezca el Reglamento.
Los contribuyentes a que se refiere este artculo, podrn convertir la importacin temporal en definitiva, siempre que
paguen las cuotas compensatorias vigentes al momento del cambio de rgimen, el impuesto general de importacin
actualizado en los trminos del artculo 17-A del Cdigo Fiscal de la Federacin, a partir del mes en que las mercancas
se importaron temporalmente y hasta que se efecte el cambio de rgimen.
No se considerarn importadas definitivamente, las mermas y los desperdicios de las mercancas importadas
temporalmente, siempre que los desperdicios se destruyan y se cumpla con las disposiciones de control que establezca
el Reglamento.
Para los efectos del prrafo anterior, las empresas con programas de maquila o de exportacin, podrn transferir los
desperdicios de las mercancas que hubieran importado temporalmente, a otras maquiladoras o empresas con
programas de exportacin, que vayan a llevar a cabo los procesos de transformacin, elaboracin o reparacin, o realizar
el retorno de dichas mercancas, siempre que tramiten un pedimento de exportacin por el desperdicio o material
obsoleto a nombre de la persona que realice la transferencia, y conjuntamente se tramite un pedimento de importacin
temporal a nombre de la empresa que recibe las mercancas, cumpliendo con los requisitos que seale el Servicio de
Administracin Tributaria.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 5, 36, 93, 94, 104, 105, 108, 111, 112.
Artculo 110.- Las maquiladoras y empresas con programas de exportacin debern pagar el impuesto general de
importacin que se cause en los trminos de los artculos 56 y 104 de esta Ley, los derechos y, en su caso, las cuotas
compensatorias aplicables, al efectuar la importacin temporal de la maquinaria y el equipo a que se refiere el artculo
108, fraccin III de esta Ley, y podrn cambiar al rgimen de importacin definitiva dichos bienes, dentro de los plazos a
que se refiere el artculo 108 de esta Ley, efectuando el pago de las contribuciones que correspondan.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 56, 104, 108, 111, 112.
Artculo 111.- Los productos resultantes de los procesos de transformacin, elaboracin o reparacin, que retornen al
extranjero darn lugar al pago del impuesto general de exportacin correspondiente a las materias primas o mercancas
nacionales o nacionalizadas que se les hubieren incorporado conforme a la clasificacin arancelaria del producto
terminado.
Para calcular el impuesto general de exportacin se determinar el porcentaje que del peso y valor del producto
terminado corresponda a las citadas materias primas o mercancas que se le hubieren incorporado.
Cuando no se lleve a cabo la transformacin, elaboracin o reparacin proyectada de las mercancas importadas
temporalmente, se permitir el retorno de las mismas sin el pago del impuesto general de importacin, siempre y cuando
las maquiladoras, as como las empresas con programas de exportacin autorizados por la Secretara de Comercio y
Fomento Industrial comprueben los motivos que han dado lugar al retorno de las mercancas en los casos en que la
autoridad as lo requiera.
Correlacin con artculos de L.A. 105.
Artculo 112.- Las maquiladoras o las empresas con programas de exportacin autorizados por la Secretara de
Comercio y Fomento Industrial, podrn transferir las mercancas que hubieran importado temporalmente, a otras
maquiladoras o empresas con programas de exportacin autorizados por la Secretara de Comercio y Fomento Industrial,
que vayan a llevar a cabo los procesos de transformacin, elaboracin o reparacin, o realizar el retorno de dichas
mercancas, siempre que tramiten un pedimento de exportacin a nombre de la persona que realice la transferencia, en
el que se efecte la determinacin y pago del impuesto general de importacin correspondiente a las mercancas de
precedencia extranjera conforme a su clasificacin arancelaria, en los trminos del artculo 56 de esta Ley, considerando
el valor de las mercancas, al tipo de cambio vigente en la fecha en que se efecte el pago, y conjuntamente se tramite

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un pedimento de importacin temporal a nombre de la empresa que recibe las mercancas, cumpliendo con los requisitos
que seale la Secretara mediante reglas.
Cuando la empresa que recibe las mercancas presente conjuntamente con el pedimento de importacin a que se refiere
el prrafo anterior, un escrito en el que asuma la responsabilidad solidaria por el pago del impuesto general de
importacin correspondiente a las mercancas de procedencia extranjera importadas temporalmente por la persona que
efecta la transferencia y sus proveedores, el pago del impuesto general de importacin causado por la mercanca
transferida se diferir en los trminos del artculo 63-A de esta Ley. Cuando la persona que reciba las mercancas, a su
vez la transfiera a otra maquiladora o empresas con programas de exportacin autorizados por la Secretara de
Comercio y Fomento Industrial, pagar el impuesto respecto del que se haya hecho responsable solidario, salvo que la
persona a la que le transfiri las mercancas a su vez asuma la responsabilidad solidaria por el que le transfiera y sus
proveedores.
Los procesos de transformacin, elaboracin o reparacin de las mercancas podrn llevarse a cabo por persona distinta
de las sealadas en el primer prrafo de este artculo, cuando cumplan con las condiciones de control que establezca el
Reglamento.
Correlacin con artculos de L.A. 56, 63-A, 104, 108, 109, 110.
SECCIN 2 Exportaciones temporales
1. Disposiciones Generales
Artculo 113.- La exportacin temporal de mercancas nacionales o nacionalizadas se sujetar a lo siguiente:
I. No se pagarn los impuestos al comercio exterior.
II. Se cumplirn las obligaciones en materia de regulaciones y restricciones no arancelarias y formalidades para el
despacho de las mercancas destinadas a este rgimen.
Correlacin con artculos de L.A. 61, 90, 115, 116.
Artculo 114.- Los contribuyentes podrn cambiar el rgimen de exportacin temporal a definitiva cumpliendo con los
requisitos que establezcan esta Ley y la Secretara mediante reglas.
Cuando las mercancas exportadas temporalmente no retornen a territorio nacional dentro del plazo concedido, se
considerar que la exportacin se convierte en definitiva a partir de la fecha en que se venza el plazo y se deber pagar
el impuesto general de exportacin actualizado desde que se efectu la exportacin temporal y hasta que el mismo se
pague.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 90, 113
2. Para retornar al pas en el mismo estado
Artculo 115.- Se entiende por rgimen de exportacin temporal para retornar al pas en el mismo estado, la salida de las
mercancas nacionales o nacionalizadas para permanecer en el extranjero por tiempo limitado y con una finalidad
especfica, siempre que retornen del extranjero sin modificacin alguna.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 90, 113, 114, 116.
Artculo 116.- Se autoriza la salida del territorio nacional de las mercancas bajo el rgimen a que se refiere el artculo
115 de esta Ley por los siguientes plazos:
I. Hasta por tres meses, las de remolques y semirremolques, incluyendo aquellos diseados y utilizados exclusivamente
para el transporte de contenedores.
II. Hasta por seis meses, en los siguientes casos:
a) Las de envases de mercancas.
b) Las que realicen los residentes en Mxico sin establecimiento permanente en el extranjero.
c) Las de muestras y muestrarios destinados a dar a conocer mercancas.
d) Las de enseres, utilera, y dems equipo necesario para la filmacin, siempre que se utilicen en la industria
cinematogrfica y su exportacin se efecte por residentes en el pas.
II. Hasta por un ao, las que se destinen a exposiciones, convenciones, congresos internacionales o eventos culturales o
deportivos.

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IV. Por el periodo que mediante reglas determine la Secretara y por las mercancas que en las mismas se sealen,
cuando las circunstancias econmicas as lo ameriten, previa opinin de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial.
En estos casos la Secretara podr autorizar que la obligacin de retorno se cumpla con la introduccin al pas de
mercancas que no fueron las que se exportaron temporalmente, siempre que se trate de mercancas fungibles, que no
sean susceptibles de identificarse individualmente y se cumpla con las condiciones de control que establezca dicha
dependencia.
Segundo prrafo. (Se deroga)
Los plazos a que se refieren las fracciones I a IV de este artculo, podrn prorrogarse hasta por un lapso igual al previsto
en la fraccin de que se trate, mediante rectificacin al pedimento de exportacin temporal, antes del vencimiento del
plazo respectivo. En caso de que se requiera un plazo adicional, se deber solicitar autorizacin de conformidad con los
requisitos que seale la Secretara mediante reglas. Tratndose de lo sealado en la fraccin IV podr prorrogarse el
perodo establecido, previa opinin de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial.
Tratndose de las fracciones II, III y IV de este artculo en el pedimento se sealar la finalidad a que se destinarn las
mercancas y, en su caso, el lugar donde cumplirn la citada finalidad y mantendrn las propias mercancas.
En los dems casos, no se requerir pedimento, ni ser necesario utilizar los servicios de agente o apoderado aduanal,
pero se deber presentar la forma oficial que mediante reglas seale la Secretara.
Tampoco sern necesarios la presentacin del pedimento y la utilizacin de los servicios de agente o apoderado aduanal
para la exportacin temporal, cuando se presente otro documento con el mismo fin previsto en algn tratado internacional
del que Mxico sea parte. La Secretara establecer mediante reglas, los casos y condiciones en que proceder la
utilizacin de ese documento, de conformidad con lo dispuesto en dicho tratado internacional.
Correlacin con artculos de L.A. 113, 114, 115.
3. Para elaboracin, transformacin o reparacin
Artculo 117.- Se autoriza la salida del territorio nacional de mercancas para someterse a un proceso de transformacin,
elaboracin o reparacin hasta por dos aos. Este plazo podr ampliarse hasta por un lapso igual, mediante rectificacin
al pedimento que presente el exportador por conducto de agente o apoderado aduanal, o previa autorizacin cuando se
requiera de un plazo mayor, de conformidad con los requisitos que establezca el Reglamento.
Al retorno de las mercancas se pagar el impuesto general de importacin que correspondan al valor de las materias
primas o mercancas extranjeras incorporadas, as como el precio de los servicios prestados en el extranjero para su
transformacin, elaboracin o reparacin, de conformidad con la clasificacin arancelaria de la mercanca retornada.
Correlacin con artculos de L.A. 89, 113, 114, 118.
Captulo 4 Depsito fiscal
Artculo 118.- Por las mermas resultantes de los procesos de transformacin, elaboracin o reparacin, no se causar el
impuesto general de exportacin. Respecto de los desperdicios, se exigir el pago de dicho impuesto conforme a la
clasificacin arancelaria que corresponda a las mercancas exportadas, salvo que se demuestre que han sido destruidos
o que retornaron al pas.
Las mermas y los desperdicios no gozarn de estmulos fiscales.
Correlacin con artculos de L.A. 109, 113, 114.
Artculo 119.- El rgimen de depsito fiscal consiste en el almacenamiento de mercancas de procedencia extranjera o
nacional en almacenes generales de depsito que puedan prestar este servicio en los trminos de la Ley General de
Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crdito y adems sean autorizados para ello, por las autoridades aduaneras.
El rgimen de depsito fiscal se efecta una vez determinados los impuestos al comercio exterior, as como las cuotas
compensatorias.
Los almacenes generales de depsito que cuenten con la autorizacin a que se refiere el prrafo anterior, debern
cumplir en cada local en que mantengan las mercancas en depsito fiscal, con los siguientes requisitos:

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I. Debern destinar, dentro del almacn, instalaciones que renan las especificaciones que seale la Secretara para
mantener aisladas las mercancas destinadas al rgimen de depsito fiscal, de las mercancas nacionales o extranjeras
que se encuentren en dicho almacn.
II. Debern contar con equipo de cmputo y de transmisin de datos que permita su enlace con el de la Secretara, as
como llevar un registro permanente y simultneo de las operaciones de mercancas en depsito fiscal, en el momento en
que se tengan por recibidas o sean retiradas, mismo que deber vincularse electrnicamente con la dependencia
mencionada. Para los efectos de esta fraccin, la Secretara establecer las condiciones que debern observarse para la
instalacin de los equipos, as como para llevar a cabo el registro de las operaciones realizadas y el enlace de los medios
de cmputo del almacn general de depsito con la Secretara.
El incumplimiento a lo dispuesto en las fracciones I y II de este artculo dar lugar a que la Secretara, previa audiencia,
suspenda temporalmente la autorizacin al local de que se trate, hasta que se cumplan los requisitos que correspondan.
En caso de reincidencia, la Secretara cancelar la autorizacin a que se refiere este artculo.
Para destinar las mercancas al rgimen de depsito fiscal ser necesario cumplir en la aduana de despacho con las
regulaciones y restricciones no arancelarias aplicables a este rgimen, as como acompaar el pedimento con la carta de
cupo. Dicha carta se expedir por el almacn general de depsito o por el titular del local destinado a exposiciones
internacionales a que se refiere la fraccin III del artculo 121 de esta Ley, segn corresponda, y en ella se consignarn
los datos del agente o apoderado aduanal que promover el despacho.
Se entender que las mercancas se encuentran bajo la custodia, conservacin y responsabilidad del almacn general de
depsito en el que quedarn almacenadas bajo el rgimen de depsito fiscal, desde el momento en que ste expida la
carta de cupo mediante la cual acepta almacenar la mercanca. Debiendo transmitir la carta de cupo mediante su sistema
electrnico al del Servicio de Administracin Tributaria, informando los datos del agente o apoderado aduanal que
promover el despacho.(Adicionado 1/1/2002)
Las mercancas que estn en depsito fiscal, siempre que no se altere o modifique su naturaleza o las bases gravables
para fines aduaneros, podrn ser motivo de actos de conservacin, exhibicin, colocacin de signos de identificacin
comercial, empaquetado, examen, demostracin y toma de muestras. En este ltimo caso, se pagarn las contribuciones
y cuotas compensatorias que correspondan a las muestras.
El almacn general de depsito o el titular del local destinado a exposiciones internacionales que haya expedido la carta
de cupo, informar a la Secretara dentro del plazo de veinte das siguientes al de la expedicin de dicha carta, los
sobrantes o faltantes de las mercancas manifestadas en el pedimento respecto de las efectivamente recibidas en sus
instalaciones procedentes de la aduana del despacho. En caso de que dichas mercancas no arriben en el plazo
sealado, se deber informar a ms tardar al da siguiente en que venza el mismo. De no rendir dicho aviso se entender
que recibi de conformidad las mercancas descritas en el pedimento respectivo.
Las personas fsicas o morales residentes en el extranjero, podrn promover el rgimen por conducto de agente o
apoderado aduanal, conforme a los requisitos de llenado del pedimento que establezca la Secretara mediante reglas.
En caso de cancelacin de la carta de cupo, sta deber realizarse por el almacn general de depsito o por el titular del
local destinado a exposiciones internacionales que la hubiera expedido, mismo que deber de comunicarlo a la autoridad
aduanera dentro de los cinco das siguientes al de su cancelacin.
A partir de la fecha en que las mercancas nacionales queden en depsito fiscal para su exportacin, se entendern
exportadas definitivamente.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 53, 90, 120, 121, 122, 123, 144-A, 177-X, 178, 183-A-A, 186-VI.
Artculo 120.- Las mercancas en depsito fiscal podrn retirarse del lugar de almacenamiento para:
I. Importarse definitivamente, si son de procedencia extranjera.
II. Exportarse definitivamente, si son de procedencia nacional.
III. Retornarse al extranjero las de esa procedencia o reincorporarse al mercado las de origen nacional, cuando los
beneficiarios se desistan de este rgimen.

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IV. Importarse temporalmente por maquiladoras o por empresas con programas de exportacin autorizados por la
Secretara de Comercio y Fomento Industrial.
Las mercancas podrn retirarse total o parcialmente para su importacin o exportacin pagando previamente los
impuestos al comercio exterior y el derecho de trmite aduanero, para lo cual debern optar al momento del ingreso de la
mercanca al depsito fiscal, si la determinacin del importe a pagar se actualizar en los trminos del artculo 17-A del
Cdigo Fiscal de la Federacin o conforme a la variacin cambiaria que hubiere tenido el peso frente al dlar de los
Estados Unidos de Amrica, durante el periodo comprendido entre la entrada de las mercancas al territorio nacional de
conformidad con lo establecido en el artculo 56 de esta Ley, o al almacn en el caso de exportaciones, y su retiro del
mismo; as como pagar previamente las dems contribuciones y cuotas compensatorias que, en su caso, correspondan.
Los almacenes generales de depsito recibirn las contribuciones y cuotas compensatorias que se causen por la
importacin y exportacin definitiva de las mercancas que tengan en depsito fiscal y estarn obligados a enterarlas en
las oficinas autorizadas, al da siguiente a aqul en que las reciban.
En los casos a que se refieren las fracciones I y II de este artculo, al efectuarse el retiro debern satisfacerse, adems,
los requisitos que establezca la Secretara mediante reglas. En el caso de la fraccin III, el retorno al extranjero podr
realizarse por la aduana que elija el interesado sin el pago de los impuestos al comercio exterior y de las cuotas
compensatorias. El traslado de las mercancas del almacn a la citada aduana deber realizarse mediante el rgimen de
trnsito interno.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 53, 56, 108, 125.
Artculo 121.- La Secretara, como excepcin a lo dispuesto en el articulo 119 de esta Ley y siempre que se cumplan los
requisitos de control que seale el Reglamento, podr autorizar el establecimiento de depsitos fiscales de conformidad
con lo siguiente:
I. Para la exposicin y venta de mercancas extranjeras y nacionales en puertos areos internacionales, fronterizos y
martimos de altura. En este caso las mercancas no se sujetarn al pago de impuestos al comercio exterior y de cuotas
compensatorias, siempre que las ventas se hagan a pasajeros que salgan del pas directamente al extranjero y la
entrega de dichas mercancas se realice en los puntos de salida del territorio nacional, debiendo llevarlas consigo al
extranjero. Las autoridades aduaneras controlarn estos establecimientos, sus instalaciones, vas de acceso y oficinas.
La autorizacin a que se refiere esta fraccin slo se otorgar a personas morales constituidas de conformidad con las
leyes mexicanas, siempre que otorguen las garantas y cumplan con los dems requisitos que establezca la Secretara
mediante reglas. En el caso de los aeropuertos, se requerir que los locales se encuentren ubicados en zonas
posteriores al control de acceso de pasajeros internacionales y en el caso de los puertos martimos, debern encontrarse
en el recinto fiscal o contiguo al mismo.
La autorizacin podr otorgarse hasta por un plazo de diez aos, el cual podr prorrogarse por un plazo igual si lo solicita
el interesado durante la vigencia de la autorizacin, siempre que se cumpla con los requisitos que establezca la
Secretara mediante reglas.
Los particulares que obtengan la autorizacin a que se refiere esta fraccin debern pagar en las oficinas autorizadas, a
ms tardar el da diecisiete del mes de que se trate, un aprovechamiento del 5% sobre los ingresos brutos obtenidos por
la venta de las mercancas en el mes inmediato anterior.
Proceder la cancelacin de la autorizacin conforme al procedimiento previsto en el artculo 144-A de esta Ley, cuando
los locales objeto de la autorizacin dejen de encontrarse en las zonas establecidas o se incurra en alguna otra causa de
revocacin establecida en esta Ley o en la autorizacin.
II. (Se deroga)
III. Temporalmente, para locales destinados a exposiciones internacionales de mercancas.
IV. Para someterse al proceso de ensamble y fabricacin de vehculos, a empresas de la industria automotriz terminal,
cumpliendo los requisitos y formalidades que para tales efectos establezca la Secretara mediante reglas.
Los particulares que obtengan la autorizacin a que se refiere esta fraccin debern mantener los controles que
establezca la Secretara mediante reglas.

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Cuando se extraigan los productos resultantes de los procesos de ensamble y fabricacin de vehculos para su retorno al
extranjero, en los casos previstos en el artculo 63-A de esta Ley, se pagar el impuesto general de importacin y, en su
caso, de las cuotas compensatorias aplicables.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 14, 15, 63-A, 119, 144-A, 183-A, 186-XV, 186-XIX., 187-VII, 187-XI
Artculo 122.- Las mercancas destinadas al rgimen de depsito fiscal, que se encuentren en almacenes generales de
depsito autorizados, podrn ser adquiridas por terceros y residentes en el extranjero, siempre que el almacn manifieste
su conformidad. El adquirente quedar subrogado en los derechos y obligaciones correspondientes.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 119, 120.
Captulo 5 Trnsito de mercancas
SECCIN 1 Trnsito interno de mercancas
Artculo 123.- La Secretara sealar mediante reglas, las mercancas que no podrn ser objeto de este rgimen y las
medidas de control que los almacenes generales de depsito debern observar para mantener una separacin material
completa de los locales que se destinen para el depsito, manejo y custodia de las mercancas sometidas a este
rgimen.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 119.
Artculo 124.- El rgimen de trnsito consiste en el traslado de mercancas, bajo control fiscal, de una aduana nacional a
otra.
Correlacin con artculos de L.A. 2-III.
Artculo 125.- Se considerar que el trnsito de mercancas es interno cuando se realice conforme a alguno de los
siguientes supuestos:
I. La aduana de entrada enve las mercancas de procedencia extranjera a la aduana que se encargar del despacho
para su importacin.
II. La aduana de despacho enve las mercancas nacionales o nacionalizadas a la aduana de salida, para su exportacin.
III. La aduana de despacho enve las mercancas importadas temporalmente en programas de maquila o de exportacin
a la aduana de salida, para su retorno al extranjero.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 36, 124, 126, 127, 128.
Artculo 126.- El trnsito interno para la importacin de bienes de consumo final slo proceder en los trminos y con las
condiciones que seale el Reglamento.
Correlacin con artculos de L.A. 124, 125, 127, 128.
Artculo 127.- El rgimen de trnsito interno se promover por conducto de agente o apoderado aduanal.
Tratndose del trnsito interno a la exportacin se deber formular el pedimento de exportacin, efectuar el pago de las
contribuciones correspondientes y cumplir con las regulaciones y restricciones no arancelarias aplicables al rgimen de
exportacin, en la aduana de despacho.
Para realizar el trnsito interno a la importacin se deber cumplir con los siguientes requisitos:
I. Formular el pedimento de trnsito interno.
II. Determinar provisionalmente las contribuciones, aplicando la tasa mxima sealada en la tarifa de la Ley del Impuesto
General de Importacin y la que corresponda tratndose de las dems contribuciones que se causen, as como las
cuotas compensatorias.
III. Anexar al pedimento la documentacin que acredite el cumplimiento de regulaciones y restricciones no arancelarias,
aplicables al rgimen de importacin y, en su caso, el documento en el que conste el depsito efectuado en la cuenta
aduanera de garanta a que se refiere el artculo 84-A de esta Ley, excepto en los casos que establezca la Secretara
mediante reglas.
IV. Pagar las contribuciones actualizadas desde la entrada de las mercancas al pas y hasta que se efecte dicho pago,
as como las cuotas compensatorias, antes de activar el mecanismo de seleccin automatizado en la aduana de
despacho.

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V. Efectuar el traslado de las mercancas utilizando los servicios de las empresas inscritas en el registro de empresas
transportistas a que se refiere el artculo 170 del Reglamento.
El trnsito interno para el retorno de mercancas importadas temporalmente en programas de maquila o de exportacin,
se efectuar de conformidad con el procedimiento que establezca la Secretara mediante reglas.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 36, 84-A, 86-A, 124, 125, 126, 128.
Artculo 128.- El trnsito interno de mercancas deber efectuarse dentro de los plazos mximos de traslado que
establezca la Secretara mediante reglas.
Si las mercancas en trnsito interno a la importacin no arriban a la aduana de despacho en el plazo sealado, la
determinacin provisional de contribuciones y cuotas compensatorias se considerar como definitiva. Si las mercancas
en trnsito interno para su exportacin o retorno al extranjero no arriban a la aduana de salida en el plazo sealado, no
se considerarn exportadas o retornadas y se debern reintegrar los beneficios fiscales que se hubieran obtenido con
motivo de la exportacin.
Cuando por razones de caso fortuito o fuerza mayor las mercancas no puedan arribar en los plazos a que se refiere el
prrafo anterior, el agente o apoderado aduanal o el transportista, deber presentar aviso por escrito a las autoridades
aduaneras de conformidad con lo que establezca el Reglamento, exponiendo las razones que impiden el arribo oportuno
de las mercancas. En este caso, podr permitirse el arribo extemporneo de las mercancas por un periodo igual al
plazo mximo de traslado establecido.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 36, 124, 125, 126, 127, 176-VIII, 178-VII.
Artculo 129.- Sern responsables solidarios ante el Fisco Federal del pago de las contribuciones y cuotas
compensatorias omitidas, de sus accesorios y de las infracciones que se cometan durante el traslado de las mercancas,
cualesquiera de las siguientes personas:
I. El agente o apoderado aduanal cuando incurra en las causales de cancelacin previstas en el artculo 165, fraccin III
de esta Ley o no pueda ser localizado en el domicilio por l sealado para or y recibir notificaciones.
II. La empresa transportista inscrita en el registro que establezca el Reglamento que realice el traslado de las
mercancas. Dicho registro ser cancelado por la Secretara, procediendo la suspensin provisional, hasta en tanto no
exista una resolucin firme que determina dicha cancelacin, cuando con motivo del ejercicio de las facultades de
comprobacin, las autoridades aduaneras detecten cualquier maniobra tendiente a eludir el cumplimiento de las
obligaciones fiscales.
Las empresas transportistas debern mantener los medios de control y seguridad que seale la Secretara mediante
reglas y debern proporcionar la informacin y documentacin que les sea requerida por las autoridades aduaneras.
Independientemente de lo dispuesto en este artculo, el agente o apoderado aduanal que promueva el despacho tendr
la responsabilidad prevista en esta Ley, por las irregularidades que se deriven de la formulacin del pedimento y que se
detecten con motivo del ejercicio de las facultades de comprobacin de la autoridad aduanera.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 52-II, 52-III, 60, 124, 144.
SECCIN 2 Trnsito internacional de mercancas
Artculo 130.- Se considerar que el trnsito de mercancas es internacional cuando se realice conforme a alguno de los
siguientes supuestos:
I. La aduana de entrada enve a la aduana de salida las mercancas de procedencia extranjera que lleguen al territorio
nacional con destino al extranjero.
II. Las mercancas nacionales o nacionalizadas se trasladen por territorio extranjero para su reingreso al territorio
nacional.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 124, 131, 132, 133, 134.
Artculo 131.- El trnsito internacional de mercancas por territorio nacional se promover por conducto de agente
aduanal, siempre que se cumplan los siguientes requisitos:
I. Formular el pedimento de trnsito internacional y anexar, en su caso, el documento en el que conste el depsito
efectuado en la cuenta aduanera de garanta a que se refiere el artculo 84-A de esta Ley.

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II. Determinar provisionalmente las contribuciones, aplicando la tasa mxima sealada en la tarifa de la Ley del Impuesto
General de Importacin, y la que corresponda tratndose de las dems contribuciones que se causen, as como las
cuotas compensatorias.
III. Efectuarse por las aduanas autorizadas y por las rutas fiscales que para tal efecto establezca la Secretara mediante
reglas. El traslado de las mercancas se deber efectuar utilizando los servicios de las empresas inscritas en el Registro
de empresas transportistas a que se refiere el artculo 170 del Reglamento.
Slo proceder el trnsito internacional de mercancas por territorio nacional en los casos y bajo las condiciones que
seale la Secretara mediante reglas.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 84-A, 130, 132, 133, 134, 176-VIII, 178-VII.
Artculo 132.- El trnsito internacional de mercancas deber efectuarse en los plazos mximos de traslado que
establezca la Secretara mediante reglas.
Si las mercancas en trnsito internacional por territorio nacional no arriban a la aduana de salida en el plazo sealado, la
determinacin provisional de contribuciones y de cuotas compensatorias se considerar como definitiva.
Cuando por razones de caso fortuito o fuerza mayor las mercancas no puedan arribar en los plazos a que se refiere el
prrafo anterior, el agente aduanal, el transportista o la persona fsica o moral que efecte el trnsito internacional de
mercancas, deber presentar aviso por escrito a las autoridades aduaneras de conformidad con lo que establezca el
Reglamento, exponiendo las razones que impiden el arribo oportuno de las mercancas. En este caso, podr permitirse el
arribo extemporneo de las mercancas a la aduana de salida por un periodo igual al plazo mximo de traslado
establecido o, que se efecte el desistimiento al rgimen en la aduana de entrada, siempre que en este ltimo caso se
presenten fsicamente las mercancas ante la autoridad aduanera en dicha aduana.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 124, 130, 131, 133, 134.
Artculo 133.- La persona fsica o moral que efecte el trnsito internacional de mercancas por territorio nacional ser
responsable ante el Fisco Federal del pago de los crditos fiscales.
Sern responsables solidarios ante el Fisco Federal del pago de las contribuciones y cuotas compensatorias omitidas, de
sus accesorios y de las infracciones que se cometan durante el traslado de las mercancas, cualesquiera de las
siguientes personas:
I. El agente aduanal, cuando acepte expresamente dicha responsabilidad.
II. La empresa transportista inscrita en el registro que establezca el Reglamento cuando realice el traslado de las
mercancas. Dicho registro podr ser cancelado por la Secretara, cuando con motivo del ejercicio de las facultades de
comprobacin, las autoridades aduaneras detecten cualquier maniobra tendiente a eludir el cumplimiento de las
obligaciones fiscales.
Independientemente de lo dispuesto en este artculo, el agente aduanal que promueva el despacho tendr la
responsabilidad prevista en esta Ley, por las irregularidades que se deriven de la formulacin del pedimento y que se
detecten durante el despacho en la aduana de entrada.
Correlacin con artculos de L.A. 53, 81, 130, 134, 144.
Artculo 134.- El trnsito internacional por territorio extranjero deber promoverse por conducto de agente o apoderado
aduanal.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 124, 130, 131, 132, 133.
Captulo 6 Elaboracin, transformacin o reparacin en recinto fiscalizado
Artculo 135.- El rgimen de elaboracin, transformacin o reparacin en recinto fiscalizado consiste en la introduccin de
mercancas extranjeras o nacionales, a dichos recintos para su elaboracin, transformacin o reparacin, para ser
retornadas al extranjero o para ser exportadas, respectivamente.
La introduccin de mercancas extranjeras bajo este rgimen se sujetar al pago del impuesto general de importacin en
los casos previstos en el artculo 63-A de esta Ley y de la cuotas compensatorias aplicables a este rgimen. El impuesto
general de importacin se deber determinar al destinar las mercancas a este rgimen.

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En ningn caso podrn retirarse del recinto fiscalizado las mercancas destinadas a este rgimen, si no es para su
retorno al extranjero o exportacin.
Las autoridades aduaneras podrn autorizar que dentro de los recintos fiscalizados, las mercancas en ellos
almacenadas puedan ser objeto de elaboracin, transformacin o reparacin en los trminos de este artculo.
Las mercancas nacionales se considerarn exportadas para los efectos legales correspondientes, al momento de ser
destinadas al rgimen previsto en este artculo.
Las mermas resultantes de los procesos de elaboracin, transformacin o reparacin no causarn el impuesto general de
importacin. Los desperdicios no retornados no causarn el citado impuesto siempre que se demuestre que han sido
destruidos cumpliendo con las disposiciones de control que para tales efectos establezca el Reglamento.
Cuando se retornen al extranjero los productos resultantes de los procesos de elaboracin, transformacin o reparacin,
en los casos previstos en el artculo 63-A de esta Ley, se pagar el impuesto general de importacin.
Por los faltantes de las mercancas destinadas al rgimen previsto en este artculo, se causarn los impuestos al
comercio exterior que correspondan.
Podrn introducirse al pas a travs del rgimen previsto en este artculo, la maquinaria y el equipo que se requiera para
la elaboracin, transformacin o reparacin de mercancas en recinto fiscalizado, siempre que se pague el impuesto
general de importacin y se cumplan las regulaciones y restricciones no arancelarias aplicables a este rgimen.
Correlacin con artculos de L.A. 1, 14, 63-A, 90, 144-A, 182-IV, 186-VIII.
Captulo 7 Recinto Fiscalizado Estratgico
Artculo 135-A.- Las personas que tengan el uso o goce de inmuebles ubicados dentro del recinto fiscalizado estratgico
habilitado en los trminos del artculo 14-D de esta Ley, podrn solicitar la autorizacin para destinar mercancas al
rgimen de recinto fiscalizado estratgico. No podrn obtener la autorizacin a que se refiere este artculo, las personas
que cuenten con la autorizacin para administrar el recinto fiscalizado estratgico.
Para que proceda la autorizacin a que se refiere este artculo, se deber acreditar ser persona moral constituida de
conformidad con las leyes mexicanas, su solvencia econmica, su capacidad tcnica, administrativa y financiera, as
como la de sus accionistas, estar al corriente en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales, y cumplir con los requisitos
que seale el Servicio de Administracin Tributaria mediante reglas.
La autorizacin se podr otorgar hasta por un plazo de veinte aos, el cual podr prorrogarse a solicitud del interesado
hasta por un plazo igual, siempre que la solicitud se presente durante los ltimos dos aos de la autorizacin y se sigan
cumpliendo los requisitos previstos para su otorgamiento, as como de las obligaciones derivadas de la misma. En ningn
caso, el plazo original de vigencia o de la prrroga de la autorizacin ser mayor a aqul por el que el autorizado tenga el
legal uso o goce del inmueble.
Las personas que obtengan la autorizacin a que se refiere este artculo, debern adoptar las medidas necesarias y
cumplir con los lineamientos que determine el Servicio de Administracin Tributaria mediante reglas, para el control,
vigilancia y seguridad del recinto fiscalizado y de las mercancas de comercio exterior y debern contar con los sistemas
que permitan el enlace y la transmisin automatizada de la informacin relativa a las mercancas. La transmisin de la
informacin se deber efectuar en los trminos que seale el Servicio de Administracin Tributaria mediante reglas.
Quienes obtengan la autorizacin a que se refiere este artculo, debern cumplir con las obligaciones y tendrn las
mismas responsabilidades que las previstas en los artculos 15, 26 y dems relativos de esta Ley para quienes cuenten
con autorizacin o concesin para el manejo, almacenaje y custodia de mercancas en depsito ante la aduana. El
Servicio de Administracin Tributaria mediante reglas podr otorgar las facilidades necesarias.
El Servicio de Administracin Tributaria cancelar la autorizacin a que se refiere este artculo conforme al procedimiento
previsto en el artculo 144-A de esta Ley, a quienes dejen de cumplir los requisitos previstos para el otorgamiento de la
autorizacin, incumplan con las obligaciones previstas en esta Ley o la autorizacin o incurran en alguna causal de
cancelacin establecida en esta Ley o en la autorizacin.
ADICIONADO EL 30 DE DICIEMBRE DE 2002

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Artculo 135-B.- El rgimen de recinto fiscalizado estratgico consiste en la introduccin, por tiempo limitado, de
mercancas extranjeras, nacionales o nacionalizadas, a los recintos fiscalizados estratgicos, para ser objeto de manejo,
almacenaje, custodia, exhibicin, venta, distribucin, elaboracin, transformacin o reparacin y se sujetar a lo
siguiente:
I. No se pagarn los impuestos al comercio exterior ni las cuotas compensatorias, salvo
tratndose de mercancas extranjeras, en los casos previstos en el artculo 63-A de esta Ley.
II. No estarn sujetas al cumplimiento de las regulaciones y restricciones no arancelarias y normas oficiales mexicanas,
excepto las expedidas en materia de sanidad animal y vegetal, salud pblica, medio ambiente y seguridad nacional.
III. Las mermas resultantes de los procesos de elaboracin, transformacin o reparacin no causarn contribucin alguna
ni cuotas compensatorias.
IV. Los desperdicios no retornados no causarn contribuciones siempre que se demuestre que han sido destruidos
cumpliendo con las disposiciones de control que para tales efectos establezca el Servicio de Administracin Tributaria
mediante reglas.
Para destinar las mercancas al rgimen de recinto fiscalizado estratgico, se deber tramitar el pedimento respectivo o
efectuar el registro a travs de medios electrnicos que seale el Servicio de Administracin Tributaria mediante reglas,
determinando las contribuciones y cuotas compensatorias que correspondan.
A partir de la fecha en que las mercancas nacionales o nacionalizadas queden bajo este rgimen, se entendern
exportadas definitivamente.
ADICIONADO EL 30 DE DICIEMBRE DE 2002
Artculo 135-C.- Las mercancas extranjeras que se introduzcan a este rgimen podrn permanecer en los recintos
fiscalizados por un tiempo limitado de hasta dos aos, salvo en los siguientes casos, en los que el plazo ser no mayor al
previsto en la Ley del Impuesto sobre la Renta para su depreciacin:
I. Maquinaria, equipo, herramientas, instrumentos, moldes y refacciones destinados al proceso productivo;
II. Equipos y aparatos para el control de la contaminacin; para la investigacin o capacitacin, de seguridad industrial,
de telecomunicacin y cmputo, de laboratorio, de medicin, de prueba de productos y control de calidad; as como
aquellos que intervengan en el manejo de materiales relacionados directamente con los bienes objeto de elaboracin,
transformacin o reparacin y otros vinculados con el proceso productivo.
III. Equipo para el desarrollo administrativo.
Artculo 135-D.- Las mercancas que se introduzcan al rgimen de recinto fiscalizado estratgico podrn retirarse de
dicho recinto para:
I. Importarse definitivamente, si son de procedencia extranjera.
II. Exportarse definitivamente, si son de procedencia nacional.
III. Retornarse al extranjero las de esa procedencia o reincorporarse al mercado las de origen nacional, cuando los
beneficiarios se desistan de este rgimen.
IV. Importarse temporalmente por maquiladoras o por empresas con programas de exportacin autorizados por la
Secretara de Economa.
V. Destinarse al rgimen de depsito fiscal.
Durante el plazo de vigencia del rgimen, las mercancas podrn retirarse para su importacin cumpliendo con las
disposiciones que determine el Servicio de Administracin Tributaria mediante reglas.
Las mercancas sujetas a este rgimen se podrn transferir de un inmueble ubicados dentro del recinto fiscalizado a otro
ubicado dentro del mismo recinto, o a otro recinto fiscalizado habilitado en los trminos del artculo 14-D de esta Ley,
siempre que se cumplan con las formalidades que para tales efectos establezca el Servicio de Administracin Tributaria
mediante reglas.
Los productos resultantes de los procesos de elaboracin, transformacin o reparacin que retornen al extranjero darn
lugar al pago del impuesto general de exportacin.

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Las personas que hayan obtenido la autorizacin a que se refiere el artculo 135-A de esta Ley, respondern
directamente ante el Fisco Federal por el importe de los crditos fiscales que corresponda pagar por las mercancas que
sean retiradas del recinto fiscalizado sin cumplir con las obligaciones y formalidades que para tales se requieran o
cuando incurran en infracciones o delitos relacionados con la introduccin, extraccin, manejo, almacenaje o custodia de
las mercancas. Dicha responsabilidad comprender el pago de los impuestos al comercio exterior y de las dems
contribuciones, as como de las cuotas compensatorias que en su caso se causen, y sus accesorios, as como las multas
aplicables. Las personas que hayan obtenido la autorizacin a que se refiere el artculo 14-D de esta Ley, sern
responsables solidarios en los mismos trminos y condiciones.
ADICIONADO EL 30 DE DICIEMBRE DE 2002

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A N T O L O G A

TRFICO Y ADUANAS

1. Introduccin
Esto es porque muchas empresas necesitan adquirir materiales de otro
pas para la produccin y estas mercancas pasan por un proceso de

desaduanamiento en el cual se realiza un control que se lleva sobre las mismas evitando que no sean ilcitas y el valor
agregado que obtienen por la imposicin de un impuesto aduanero que recae directamente en los costos propios de las
mercancas en cuestin.
2. Origen y evolucin de las aduanas
El ms antiguo antecedente de la aduana lo constituye el portorio de los romanos. Los fenicios fueron los que iniciaron el
registro para el comercio de importacin y exportacin, quienes a su vez fueron seguidos por los cartagineses, que
fueron grandes comerciantes en el mar Mediterrneo. Tambin existieron las aduanas de Grecia en la poca antigua y se
cobraba un impuesto del 2% sobre mercanca que se importaban y exportaban. Igualmente existieron aduanas en
aquellas ciudades que tenan un gran auge comercial como: Gnova, Pisa, Venecia entre otros.
Fueron los rabes quienes impulsaron el impuesto de aduanas, dndole el carcter de contribucin general sobre todos
los productos que ingresaban por sus fronteras. Estos introdujeron las aduanas en Espaa desde la dominacin ocurrida
en el siglo VII y llamaron portazgo al derecho que pagaban las mercancas que se transportaban de un lugar a otro.
3. Aduanas
Son oficinas pblicas cuya finalidad primordial es la de controlar el paso de mercancas nacionales o extranjeras que,
procedentes del exterior, van hacia otros territorios aduaneros o circulan entre diversos puntos de un mismo mbito
geogrfico, tambin se encarga de la liquidacin de los impuestos establecidos por las importaciones y exportaciones de
mercancas.
Funciones
La vigilancia y control de la entrada y salida de mercancas y medios de transporte por las fronteras, aguas
territoriales o espacio areo.
Determinar y recaudar las obligaciones tributarias causadas por el punto anterior.
La resolucin de los reclamos, recursos, peticiones y consultas de los importadores y exportadores.
Impedir las importaciones y exportaciones ilcitas.
La prevencin, persecucin y sancin de las infracciones aduaneras.
Aduana principal:
Es la que tiene Jurisdiccin en una circunscripcin determinada y centraliza las funciones fiscales y administrativas de las
aduanas Subalternas adscritas a ella. Estas estarn habilitadas para las operaciones de importacin, exportacin y
transito. Igualmente podr prestar servicios de transbordo, cabotaje y bultos postales.
Entre las aduanas principales estn: La Guaira, Area de Maiquetia, Postal de Caracas, Puerto Cabello, Los llanos
Centrales, Las piedras de Paraguan, Maracaibo, Puerto La Cruz, entre otras.
Aduanas subalternas:
Son las adscritas a una aduana principal habilitada para realizar determinadas operaciones aduaneras dentro de la
respectiva circunscripcin.
Entre las aduanas subalternas estn: Higuerote, rea de la Carlota, rea metropolitana de Caracas y rea del centro,
Turiamo, rea del palito, La Vela, Tucacas, Punta Cardon, San Juan de los Callos, Adcora, Puerto de Amuay entre otras.

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4. Servicio Aduanero
Tendr por finalidad intervenir y controlar el paso de mercancas extranjeras y nacionales o nacionalizadas, a travs de
las fronteras, aguas territoriales o espacio areo, a objeto de determinar y aplicar el rgimen jurdico al cual dichas
mercancas estn sometidas. (Art. 1 de la L.O.A)
Divisin Administrativa, Poltica, Militar, Electoral O Eclesistica De Un Territorio: Es el territorio aduanero delimitado para
cada aduana principal dentro el cual sta ejercer la Potestad Aduanera.
Derecho Aduanero
Es la disciplina que tiene por objeto regular los tributos incidentes sobre las importaciones jurdicamente " calificadas de
impuestos (arancel de aduanas)", cualquiera que sea su denominacin, forma de recaudar o destinacin.
Se considera "tributo aduanero", todo impuesto que grava el comercio internacional, siempre que no constituya:
Remuneracin por servicios prestados a los importadores.
Simple extensin a los productos importados, tributos internos cobrados igualmente a los productos
nacionales.
El Derecho Aduanero es especfico y forma parte del derecho pblico y soporta su marco legal en Venezuela en " la Ley
Orgnica de aduanas y su Reglamento", posee caracterstica internacional.
5. Caractersticas Del Derecho Aduanero
1.- Es Derecho Pblico:
El Estado es sujeto, esencial y dominante.
El Estado tiene prorrogativos.
2.- Es De Orden Pblico:
No puede ser derogado por convenios particulares.
Igualdad de impuestos.
3.- Es una Nueva Rama Del derecho.
Autonoma
Propia estructura
Normas propias
Ingreso pblico, desarrollo social
4.- Impuestos Indirectos
Monto del gravamen o parte de l es trasladado al consumidor final.
Finalidades Del Derecho Aduanero
1.

Garantizar la salud y las condiciones de vida.

2.

Lograr una actuacin de carcter tico y solidaridad humana.

3.

Fomentar el desarrollo econmico.

4.

Proyectar y preservar el status poltico y social.

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5.

Suministrar informaciones estadsticas.

6.

Percibir un tributo:

7 0

Impuesto
Tasa
6. Potestad Aduanera
Es la facultad de las autoridades competentes para intervenir sobre los vehculos y medios de transporte que realicen
trafico internacional, as como las mercancas que contengan, autorizar o impedir su desaduanamiento, ejercer los
privilegios fiscales, determinar los tributos exigibles, aplicar las sanciones procedentes, en general, ejercer los controles
previstos en la legislacin aduanera nacional.(art. 7 de la L.O.A.)
Privilegios Del Fisco Nacional
El Fisco Nacional tendr privilegios, preferente a cualquier otro, sobre los bienes a que se refiere el art. 5 de la L.O.A.,
para exigir el pago de los impuestos, tasas, intereses moratorios, penas pecuniarias y otros derechos o cantidades que
se originan en virtud de lo establecido en ella. Dichos bienes no podrn ser objeto de medidas judiciales preventivas o
ejecutivas mientras no hayan sido cumplidos los requisitos y pagados o garantizado el crdito fiscal correspondiente.
Privilegios Generales
1.- Carcter Administrativo
El Fisco no presta caucin para una actuacin judicial.
No paga impuestos nacionales, ni municipales.
Obligacin de todas las autoridades de colaborar con los funcionarios de hacienda.
2.- Carcter Procesal
Los bienes de la nacin no son embargables, ya que no estn sujetos a medida de ejecucin.
Toda sentencia definitiva debe consultarse al tribunal superior.
Los apoderados del fisco nacional, tienen la obligacin de hacer valer en cualquier juicio, todos los recursos sin
necesidad de autorizacin especial.
Los tribunales deben darle prioridad a los juicios en donde est implicado el fisco nacional.
Tiene carcter de ttulo ejecutivo todas las liquidaciones de crdito a favor del fisco.
3.- Carcter Civil
No es admisible compensacin en contra del fisco.
Privilegios Especficos
1.- Retencin de mercancas por falta de pago (art. 12 de la L.O.A.)
Cuando exista demora en el pago de las cantidades lquidas y exigibles causadas por motivo del pago de
mercancas a travs de las aduanas, stas podrn retener las dems que hayan llegado a nombre del mismo
consignatario hasta que el pago se efecte.
2.- Prenda
El Fisco no presta caucin para una actuacin judicial.

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3.- Aprehensin de mercancas (art. 11 de la L.O.A.)

Mercancas retiradas de la zona aduanera, sin que hubiese cumplido los requisitos establecidos en la ley.
7. mbito de aplicacin de la potestad aduanera
Las aduanas constituyen verdaderas barreras que protegen al pas en el intercambio comercial de los productos
procedentes del exterior, de tal manera que la poltica aduanera nacional ejercida mediante la potestad aduanera es un
excelente mecanismo coadyuvante a la proteccin econmica de la nacin, ya que estas polticas bien concebidas y
racionalmente bien planificadas protegen y fortalecen a la industria y al comercio nacional legalmente establecido.
mbito de Aplicacin:
1.- Zona De Libre Comercio: Es el rgimen jurdico, que otorga ventajas a los asociados, entre las cuales permitirles la
exportacin de su produccin, les reconoce autonoma tarifaria frente a terceros pases. (Asociacin Europea de Libre
comercio- EFTA).
2.- Unin aduanera: En este rgimen, se eliminan los gravmenes y otros obstculos o limitaciones al comercio exterior
entre los pases que forman la unin, y se aplica una tarifa uniforme frente a los pases que constituyen parte integrante
del sistema.
3.- Mercado Comn: Constituye la forma ms completa de integracin. A la coordinacin de la unin aduanera, se agrega
la coincidencia, tales como: inversiones, produccin, salarios, moneda comn, que permiten la libre circulacin de
mercancas, servicios y capitales. (Mercado Comn Europeo).
4.- Zona Franca: Es el rea de terreno que ste fsicamente delimitada sujeta a un rgimen fiscal especial establecido, en
la cual personas jurdicas autorizadas podrn instalarse en dichos terrenos, a efectos de dedicarse a la produccin y
comercializacin de bienes para la exportacin libres de gravmenes, as como la prestacin de servicios vinculados con
el comercio internacional. Existen tres tipos: Industriales, comerciales y servicios. (Zona franca Internacional de
Paraguan).
5.- Puertos Libres: Es el rea determinada, segregada del territorio aduanero nacional y separado de ste por medio de
barreras naturales o artificiales, en el cual se permita que mercancas no excluidas especialmente, puedan ser
introducidas sin pago de derechos aduaneros ni otros gravmenes internos, Las mercancas no causarn el pago de
impuestos de importacin pero s la tasa aduanal.
6.- Mar Territorial: Es aquella zona martima contigua a la costa o a las aguas nacionales.
7.- Aguas Nacionales: Aquellas masas de aguas totalmente comprendidas dentro de los lmites de un estado, como lo
son: ros, lagos, mares interiores, golfos, bahas rodeadas por el territorio de un estado y cuya entrada no exceda de 6
millas de amplitud, y los canales que se encuentren dentro del territorio de un estado y cuya condicin jurdica, se asimila
a la de los ros.
8.- Espacio Areo: Es aquel que cubre el territorio de la Repblica de Venezuela hasta el lmite exterior del mar territorial
y est sometido a su soberana.
9.- Territorio aduanero y territorio poltico:
El Territorio Aduanero (TA), es el territorio en el cual las disposiciones de la legislacin aduanera de un estado son
plenamente aplicables.
El Territorio Nacional (TP), (excluido de hecho del territorio aduanero), supone que parte del TP no est contemplado
como mbito nacional de validez del rgimen aduanero. Parte del TP del Estado forma parte del TA de otro Estado, y el
propio Estado ha decidido liberar a determinado sector de su territorio, del rgimen aduanero (puertos libres y Zonas
francas).
Casos Que Se Pueden Encontrar con relacin a Los Territorios Nacionales Y Aduaneros:

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a.

7 2

Pluralidad de TP en un solo TA:

Uniones aduaneras
Varios pases con reglas comunes.
Ej. Comunidad Econmica Europea.

b.

Territorio no nacional incluido en el TA:

Se hace por convencin internacional.
Enclaves aduaneros.

Ej. Suiza.
c.

TP excluido por ficcin jurdica del TA:

Problemas limtrofes.

c.

Varios TA en un mismo TP:

Rgimen aduanero distinto, se regula anlogamente al trfico internacional.

8. Autoridad Aduanera
Podr ingresar a almacenes, patios, oficinas, vehculos, y dems lugares privados o pblicos sujetos a la potestad
aduanera sin necesidad de autorizacin especial. (Art. 8 de la L.O.A.)
Tambin podr:
Aplicar los procedimientos en casos de infracciones o delitos fiscales.(comercio internacional ilcito)
Verificacin de las operaciones aduaneras en conformidad a lo pautado en el ordenamiento legal.
Importancia
Su importancia recae en la organizacin y desarrollo del pas, debido a que el control ejercido por ellas persigue el
control de la mercanca que entra y sale del mismo.
Su importancia es:
Percibir un tributo manifestado bajo la forma de impuesto o tasa.
Fomentar y proteger el desarrollo econmico.
Proyectar y preservar el status poltico y social.
Garantizar la salud y las condiciones de vida de los ciudadanos, plantas y animales.
Suministrar informacin estadstica.
Lograr una actuacin de carcter y solidaridad humana.
Servir de punto de control para establecer las disposiciones emanadas de cualquier Ministerio y que deban, a
la entrada o salida de mercancas.

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Conceptos Aduaneros
Circunscripcin, el territorio aduanero delimitado para cada aduana principal dentro de la cual ejercer la potestad
aduanera.
Habilitacin, las operaciones aduaneras que pueden realizarse en cada aduana principal o subalterna. Tambin significa
el tiempo fuera de las horas hbiles o en los das feriados durante el cual se practiquen operaciones aduaneras.
Zona Aduanera, rea de la circunscripcin aduanera integradas por las respectivas oficinas, patios, almacenes, pistas de
aterrizaje, y medios de transporte y todo lo conexo con la carga y descarga y donde las mercancas que no hayan sido
objeto de desaduanamiento quedan depositadas. Tambin se denominan Zona Primaria.
Zona Primaria, es la misma zona aduanera.
Zona de Almacenamiento, rea integrada por patios, depsitos y dems lugares de almacenamientos de mercancas.
9. Competencia Territorial
De las oficinas aduaneras:
a.

En el conocimiento o derechos que las asiste en los procedimientos a que haya lugar en caso de infracciones o
delitos fiscales, es decir en los casos de contrabando y otros fraudes fiscales.

b.

En cuanto a sus obligaciones, sea, el deber en que estn las aduanas de tomar todas aquellas medidas para
impedir la introduccin o comercio ilcito de mercancas, y verificar las operaciones aduaneras que se realicen
en las oficinas adscritas a ellas para que se ejecuten de manera legal.

Regiones Aduaneras;
Aduanas de la Regin Capital, de los Llanos Centrales, Centro Occidental, Zuliana, de los Andes, del Sur, NorOriental, Insular y Central.
Impuestos
Es la prestacin pecuniaria exigida por el estado en virtud de su potestad de imperio y la forma y manera establecida por
la ley, de acuerdo con su capacidad tributaria, sin la existencia de contraprestacin alguna determinada y con la finalidad
de satisfacer los gastos pblicos, entendiendo como tal, que formarn parte del ingreso pblico fijado por el Estado.
Caractersticas:
Es una prestacin pecuniaria.
Finalidad de cubrir necesidades pblicas y los gastos pblicos.
Sin contraprestacin especfica e inmediata con respecto al contribuyente.
Carcter de legalidad y obligatoriedad.
Clasificacin:
1.- Impuestos Generales Y Especiales
a- Desde el punto de vista de la afectacin de esos impuestos a un fin determinado:
Impuestos Generales: Son aquellos cuya finalidad es cubrir todos los gastos de Estado sin destinarlos a algn
fin especial.
Impuestos Especiales: Son aquellos cuyo producto se destina a un fin determinado, se afecta a un servicio
determinado.

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b- desde el punto de vista de aplicacin del gravamen:

Impuestos Generales: Es aquel que grava todas las rentas, todos los consumos o gastos, o todas las personas
que efectan un gasto determinado.
Impuestos Especiales: Es el que grava slo un tipo de contribuyente.
2.- Impuestos Personales Y Reales
Impuesto Personal: Son los que se establecen tomando en cuenta fundamentalmente las circunstancias
personales del contribuyente, como su capacidad tributaria total y su carga familiar.
Impuestos Reales: Es as, debido a que se establece en funcin de la calidad y cantidad de mercanca gravada
sin consultar las condiciones del contribuyente.
3.- impuestos directos e indirectos.
Impuestos Directos: No permiten el traslado y en ellos coinciden el sujeto de hecho y de derecho.
Impuestos Indirectos: Es aquel que paga el importador y la relacin jurdica se establece entre el importador y
el fisco, pero lo soporta, en definitiva el consumidor.
4.- Impuestos proporcionales y progresivos.
Impuestos proporcionales: es en el cual que se establece una proporcin para el pago. Ejemplo: 16,5 % sobre
el monto de la mercanca.
Impuestos progresivos: es la que se establece en la medida que se obtenga ms rentas , se paga mayor
impuesto, y as en forma escalonada, se va aumentando el porcentaje.
5.- Impuestos ordinarios y extraordinarios.
Impuestos ordinarios: son los que se repiten en todos los presupuestos.
Impuestos Extraordinarios: Son los que tienen carcter de temporales y eventuales.
Tasas Aduaneras
Son contraprestaciones que los sujetos pagan al estado como retribucin especial por su servicio divisible y ocasional
que el Estado le presta, o por los gastos originados a este en el ejercicio de la actividad administrativa en beneficio del
particular. (Estn definidas en el art. 3, numeral 6 y 7 de la L.O.A. y los artculos del 36 al 39, de la R. L.O.A. define la
forma en que los usuarios pagarn la tasa por el servicio de aduana.
10. Diferencias entre tasas e impuestos
Las tasas, tienen un carcter ocasional para el pago de la misma en cambio el impuesto tiene un carcter que
cada vez que se causa es permanente y obligatorio.
Las tasas se pagan como contraprestacin de un servicio especfico recibido en cambio, los impuestos no se
otorga una contraprestacin especfica e inmediata por su cancelacin.

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7 5

Impuesto Aduanero
El impuesto aduanero es aquella prestacin pecuniaria obligatoria, que el Estado impone a los particulares por el paso de
mercancas a travs de las aduanas habilitadas del pas. Sin embargo, no todo paso de mercanca a travs de la misma
constituye el impuesto de la Aduana, por lo tanto se debe partir del siguiente aforismo:
"Todo impuesto de aduana es causado por el paso de mercancas a travs de las aduanas nacionales habilitadas, pero
no todo el paso de mercancas a travs de dichas aduanas es causa del impuesto de adunas."
La regla principal para nazca un impuesto aduanero es que la mercanca debe venir de otro territorio aduanero o ir al
mismo cualquiera que sea; y hay que sealar que la mercanca debe ser a titulo definitivo, es decir, que la misma debe
estar destinada al consumo, sea en el territorio o fuera del.
En resumen, sino interviene ese otro territorio aduanero, no nacer un impuesto, pues ya se sabe que el comercio de
cabotaje no causa impuesto, debido a que es solo un intercambio de mercancas nacionales o nacionalizadas entre los
distintos puertos de la Repblica que posee un territorio aduanero nico.
Tampoco causa impuesto de aduana por la misma razn, la introduccin de efectos con carcter temporal, donde la
finalidad no es el consumo de los efectos, sino otra distinta, y donde la mercanca, despus que dicha finalidad ha sido
cumplida, deber retornar o reexportarse, segn el caso. Aunque a veces necesita un consumo para conocer esa
naturaleza y calidad, tampoco se causara el impuesto, porque lo esencial y determinante no es el consumo en si, sino
dar a conocer la mercanca, y porque el consumo esta limitado a lo estrictamente necesario, sin que pueda haber
excesos injustificados.
En resumen, el impuesto de aduanas supone:
Paso de mercancas (no de personas).
A travs de nuestras aduanas habilitadas.
Desde o para otros territorios aduaneros.
A ttulo definitivo (consumo).
Elementos:
Subjetivos:
Personales
Animo de importar, exportar y trnsito.
Objetivos:
La mercanca
El territorio
Clasificacin:
Extraccin de mercancas: Impuesto de exportacin
Introduccin de mercancas: Impuesto de importacin
Trnsito: Nacional e Internacional: Paso por el territorio aduanero nacional de mercancas para consumo en
otro territorio aduanero y el paso por aduanas del mismo territorio

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Tipos:
AD VALOREM: Viene dado por un porcentaje del valor de la mercanca.
ESPECIFICO: Viene dado por un factor de ajuste en unidades del sistema mtrico decimal (Bs/Kg o Bs/m3).
MIXTO: Tiene un componente ad valorem y especfico.
Causacin Del Impuesto Aduanero
Las mercancas causarn el impuesto aduanero y estarn sometidas al rgimen vigente para la fecha de llegado o
ingreso a la zona primaria de cualquier aduana nacional habilitada para la respectiva operacin. Para ser exigible el
impuesto, se requiere la determinacin y su liquidacin, el cual se logra mediante el proceso de reconocimiento.
Base Imponible De Las Tasas Aduaneras
Es aquella parte de la riqueza del contribuyente de la cual este toma para cancelar el gravamen. Esta fuente debe ser la
renta, porque es el producto del capital o del trabajo, que en este caso es el resultado de la materializacin del Hecho
imponible en aduanas.
El Hecho Imponible Y El Hecho Gravado
El hacho imponible en este gravamen es el paso de mercancas en general en cualquiera de las tres direcciones
(importacin, exportacin y transito) por las fronteras no polticas sino aduaneras. A los fines de este impuesto, el
territorio poltico de un pas no coincide siempre con el territorio aduanero, constituyndose las llamadas zonas francas y
puertos libres y celebrndose convenios internacionales que fusionan dos o ms territorios de pases a los fines del
tributo.
El hecho gravable es la importacin, exportacin o transito de mercancas, segn el Art. 82 donde consta que dichas
operaciones estn sujetas al pago del impuesto.
El objeto de la relacin aduanera (hecho generador) esta ligado a dos cosas materiales: las cosas importadas,
exportadas o de transito y el territorio aduanero, muy ligado al citado movimiento de mercanca.
11. Trnsito Aduanero
Se entiende por operacin de trnsito aduanero el transporte de mercancas desde una oficina aduanera de destino
partida a una de destino, bajo el rgimen de trnsito aduanero. A estos fines, se entiende por aduana de partida, la
oficina aduanera por donde comienza la operacin de trnsito; por aduana de paso, tosa oficina aduanera por donde
transiten las mercancas en el curso de la operacin de trnsito aduanero; y por aduana de destino, la oficina aduanera
donde termina la operacin de trnsito.
Las operaciones de trnsito aduanero comprenden el territorio nacional e internacional. Cuando la operacin termine en
el pas, el importador presentar la declaracin de aduana en la oficina aduanera de destino.

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7 7

UNIDAD

5. INVENTARIOS, CENTROS DE
DISTRIBUCIN, ALMACENAJE Y
LOCALIZACIN DE PLANTAS
Problemas y Soluciones par la Adecuada
Gestin Logstica y de Almacenes
Sistemas de Control y Distribucin de Ventas

7 8

A N T O L O G A

PROBLEMAS Y SOLUCIONES
PARA LA ADECUADA GESTIN
LOGSTICA Y DE ALMACENES

En el entorno actual, cada vez ms competitivo y con

menores

mrgenes,

las

organizaciones

buscan

continuamente oportunidades de mejora que las haga

ms competitivas. En este sentido, cada vez son ms
conscientes de la importancia de la gestin de almacenes
(y la gestin logstica en general) como parte esencial a

la hora de aportar ms valor a sus clientes y reducir sus costes.

En este artculo se va a desarrollar un caso prctico real que muestra la realidad en la problemtica de la gestin
logstica y de almacenes de muchas PYMEs as como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto.
La situacin de partida.
El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturacin y que tiene el firme
deseo de alinear su gestin logstica y de almacenes hacia una filosofa Just in Time/Lean Manufacturing.
A nivel estratgico, la compaa -que est en un mercado puro de commodities- haba perdido el liderazgo en cuanto a
servicio al cliente y en costes, situacin agravada por la entrada de competidores internacionales.
Adems, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturacin), valor
excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la produccin se realiza bajo
pedido.
Aunque fuese de menor importancia, tambin existan unos costes excesivos de los procesos relacionados con la
gestin de compras, produccin y almacenes debido a las ineficiencias que a continuacin se describirn.
Por ello, desde la Alta Direccin de la empresa se decide lanzar un proyecto para que -tras un anlisis general de la
empresa tanto a nivel estratgico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logsticas adecuadas
para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el rea logstica de la
empresa que tras realizar un diagnstico, identifican cuatro grandes reas de mejora:
1.

Procesos inadecuados y gestin de la informacin en el rea logstica

2.

Problemas en la gestin de aprovisionamientos

3.

Disposicin fsica del almacn

4.

Disponibilidad y fiabilidad de la informacin debido a la introduccin manual de datos

A continuacin se pasa a describir cada una de estas problemticas.

Procesos inadecuados y gestin de la informacin en el rea logstica

La carencia de una visin global de los procesos logsticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en
todo el proceso, ya que tanto la informacin como los materiales no fluan correctamente.

A N T O L O G A

7 9

Este problema era bsicamente debido a dos motivos:

1.

Procesos diseados de manera que no existe un flujo de informacin entre los distintos departamentos. Los
procesos se haban definido por cada uno de los departamentos habiendo diseado procesos estancos que
generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias reas. Por ejemplo, en el anlisis se encontraron
documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran
conscientes que los otros lo hacan o planificaciones de necesidades de materiales que generaba produccin y
que compras no empleaba por desconocer su existencia.

2.

Existan claras ineficiencias debido al modelo de informacin empleado por el software de gestin (ERP)
recientemente implantando en la empresa y que no cubra las necesidades de informacin de la compaa
provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. As, haba
mucha informacin que no se poda consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de
determinados productos se tena que ir al almacn e inspeccionarlo de manera visual.

Problemas en la gestin de aprovisionamientos

En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el problema en las reas de
compras/aprovisionamientos.
Debido a la falta de informacin y de procedimientos en la organizacin, el departamento de compras no poda tomar
decisiones basadas en la informacin sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situacin catica con almacenes
sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar anlisis sobre la rotacin de
productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposicin fsica en el almacn.

Disposicin fsica de almacenes

Los almacenes tenan un lay-out tpico de almacenes pequeos que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca,
muestran algunas ineficiencias muy habituales:
Incorrecta distribucin en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de
almacn
Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la
falta de procedimientos.

A N T O L O G A

8 0

Inadecuado tipo de de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se encontraban
confinados en cajas de cartn (y ms an teniendo en cuenta que el almacn estaba a la intemperie).
El sistema de almacenaje por el que se haba optado (productos apilados sin estanteras), no permita tener un
almacn con una filosofa FIFO (First In First Out), provocando una rotacin inadecuada de los productos y por
tanto que hubieran artculos sin rotacin durante largos periodos del almacn, aumentando considerablemente
la presencia de artculos obsoletos y de mermas.

Disponibilidad y fiabilidad de la informacin debido a la introduccin manual de datos

La introduccin manual de los datos, tanto para el caso del almacn de materias primas como para el de producto
acabado, tena dos consecuencias:
1.

La posibilidad de errores por la introduccin manual de los datos.

2.

El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes.

Este ltimo punto era especialmente grave si se tiene en cuenta que la empresa produce durante los fines de semana, y
que el alta manual de los productos en el almacn de producto acabado implicaba el descuento de sus componentes en
el almacn de materias primas, lo cual haca que existiera un desfase mximo de 2,5 das entre el consumo de los
artculos y su introduccin en el sistema.
La falta de fiabilidad en el sistema afectaba gravemente tanto a Compras, que la solventaba aumentando los niveles de
stock, como a Expediciones, dificultando la optimizacin de las mismas.

La solucin propuesta
Tras el diagnstico, la solucin se plante con tres lneas bsicas de trabajo. Partiendo de la estrategia y del
posicionamiento deseado -y teniendo el rea de procesos como el eje central- se disearon soluciones tal y como se
muestra en la siguiente figura:

A N T O L O G A

8 1

Reingeniera de procesos
En este caso se redefini todo el proceso logstico desde el aprovisionamiento hasta la expedicin, eliminando todas las
ineficiencias que se producan cuando el proceso "cruzaba" a travs de los distintos departamentos e implantando una
gestin por procesos en lugar de una organizacin departamental pura.
A partir del proceso logstico se redefinieron los siguientes subprocesos:
Gestin de compras
Gestin de almacenes y stock.
Gestin de expediciones
Gestin de la produccin
Adems, se implant el concepto de lder del proceso para que gestionase el proceso a travs de todos los
departamentos y planteando as una estructura organizativa matricial que dotase de ms eficiencia a los procesos y
subprocesos.
Adems de la reingeniera del proceso, tambin se form al personal en tcnicas de mejora continua para conseguir que
los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se emple la siguiente metodologa:

A N T O L O G A

8 2

Almacn fsico
Para la problemtica referida al sistema de almacenaje se plante la necesidad de redisear los almacenes y as
alcanzar los siguientes objetivos:
Racionalizar el nmero de personas destinadas en el almacn debido a la disminucin drstica del tiempo de
operaciones de almacenaje.
Mejorar la rotacin, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos.
Disminucin del nmero de mermas.
Permitir la aplicacin de procedimientos que aseguraran una gestin adecuada del almacn.

Para ello, a nivel fsico, hubo dos grandes lneas de trabajo:

1.

Sistemas de almacenaje

2.

Distribucin fsica (lay out)

En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseo un almacn con sistemas de paletizacin adaptados a las caractersticas
del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinmico.
En cuanto a la distribucin del almacn, se emple una metodologa propia de la consultora redefiniendo todas las reas
funcionales del almacn (muelles de carga y descarga, zonas de preparacin de mercanca, zona de picking, etc.)
Gestin de la informacin
En el caso de la problemtica en la fiabilidad y disponibilidad de la informacin se implant un sistema de captacin de
datos (mediante terminales de radio frecuencia) integrados con el sistema de informacin ERP empleado en la empresa.
Esta solucin asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los costes de gestin.
En esta rea, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con xito conceptos de negocio con conceptos
de tecnologa. Para conseguirlo, se cre un "Comit de Implantacin de Sistema de Informacin"donde participaban los
mismos miembros de la consultora y de la empresa que en el Comit de Proyecto y adems los representantes de las
empresas de soluciones de sistemas de informacin.

A N T O L O G A

8 3

De esta manera se consigui que no apareciesen problemas debido a la falta de informacin o comunicacin con lo que
se consigui cumplir el plan de proyecto de esta rea en tiempo y forma.

La metodologa
Para el desarrollo del proyecto, se cre un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa externa de consultora,
donde estaban representados todos los departamentos implicados (Logstica, Compras, Produccin, Almacn,..), y se
emplearon distintas metodologas en funcin de los distintos elementos del proyecto aunque siempre con la siguiente
estructura:

Toda la implantacin de la metodologa de trabajo y de las soluciones propuestas se realiz empleando un Comit de
Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre la consultora externa y la empresa y con un total apoyo por
parte de la Alta Direccin.
Especialmente destacable es la metodologa de gestin del cambio, elemento clave para el xito de cualquier proyecto y
cuyo tratamiento tuvo una metodologa especfica. Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban

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8 4

siendo cambios en personas por lo que este elemento -aunque muchas veces sea complejo de gestionar- es bsico para
el xito de cualquier proyecto.
Los Resultados
Tras la implantacin del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron:
Alcanzar una posicin competitiva en plazos de servicio
Disminucin del stock medio de almacn en un 34,5%.
Disminucin de las mermas en un 27%.
Disponer de informacin en tiempo real para la toma de decisiones debido a la implantacin de un cuadro de
mando logstico.
Mejora de los costes de los procesos administrativos de un 23%
Mayor satisfaccin de los clientes debido a la mejora en el servicio
Aumento de la satisfaccin del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos, claramente definidos,
comunicados e implantados.
Todas estas mejoras, conseguidas con un retorno de la inversin muy interesante permitieron a la empresa recuperar su
posicin de liderazgo en su sector.

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SISTEMA DE CONTROL
Y DISTRIBUCIN DE VENTAS

I.- CANAL DE DISTRIBUCIN

El canal de distribucin lo constituye un grupo d
intermediarios relacionados entre s que hacen llegarlos
productos y servicios de los fabricantes a los consumidores
y usuarios finales.

1.

Canales de Distribucin para Productos Industriales

Los productos industriales tienen una distribucin diferente de las de los productos de consumo y emplean cuatro
canales que son:
Productores usuarios industriales: este es el canal ms usual para los productos de uso industrial ya que es
mas corto y l ms directo; utiliza representantes de ventas de la propia fabrica. Ejemplos : grandes fabricantes
de metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de equipos para construccin y otros.
Productores distribuidores industriales consumidores industriales: en este caso los distribuidores
industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempean las
funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempean las funciones de fuerza de ventas de los
fabricantes.
Productores agentes distribuidores industriales usuarios industriales: en este canal la funcin del agente
es facilitar las ventas de los productos y la funcin del distribuidor es almacenar los productos hasta que son
requeridos por el usuario industrial.
Productores agentes usuarios industriales: en este caso los distribuidores industriales no son necesarios y,
por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos agrcolas.
2.

Canales de Distribucin para Productos de Consumo

Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran los ms usuales:
Productores Consumidores: esta es la va mas corta y rpida que se utiliza en este tipo de productos. La forma
que ms se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la venta por telfono.
Los intermediarios quedan fuera de este sistema.
Productores minoristas consumidores: este es el canal ms visible para el consumidor final y gran numero
de las compras que efecta l publico en general se realiza a travs de este sistema. Ejemplos de este canal
de distribucin son los concesionarios automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el
productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los
minoristas que venden los productos al publico y hacen los pedidos despus de lo cual los venden al
consumidor final.
Productores mayoristas minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales
como medicina, ferretera y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen
la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.
Productores intermediarios mayoristas consumidores: este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir
los productos y proporciona una amplia red de contactos; por esa razn, los fabricantes utilizan a los
intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos.
El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa que sean los nicos; en ocasiones se
hace una combinacin de ellos.

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3.

8 6

Integracin de los Canales de Distribucin

Los productores y los intermediarios actan conjuntamente para obtener beneficios mutuos. En ocasiones los canales se
organizan mediante acuerdos; hay otros que se organizan y controlan por iniciativa de un solo director que puede ser un
agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede establecer polticas para el mismo y coordinar la
creacin de la mezcla de mercadotecnia.
Los eslabones de un canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical bajo la administracin de un lder del canal.
La combinacin puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la coordinacin de los miembros del canal.
Integracin vertical de los canales. Se combinan do o ms etapas del canal bajo una direccin. Esto trae como resultado
la compra de las operaciones de un eslabn de canal o la realizacin de las operaciones de este eslabn para llevar a
cabo las funciones. Por ejemplo, un gran comerciante de ventas masivas, como las tiendas de descuento, pueden
almacenar y transportar los productos que le compra el fabricante, con lo cual se elimina la necesidad de utilizar al
mayorista.
Esta integracin incluye el control de todas las funciones desde la fabricacin hasta el consumidor final.
Integracin horizontal de los canales. Consiste en combinar instituciones al mismo nivel de operaciones bajo una
administracin nica. Un ejemplo sern las tiendas departamentales. Esta integracin proporciona ahorros importantes
en especialistas de publicidad, investigacin de mercados, compras, etc. Y la puede llevar a cabo una organizacin al
fusionarse con otras organizaciones o incrementando l numero de unidades.
La integracin horizontal no es el mejor enfoque gerencial para mejorar la distribucin y entre sus limitaciones incluye:
Dificultad para coordinar mas unidades.
Menor flexibilidad
Aumento en la planeacin y en la investigacin para enfrentarse a operaciones en mayor escala.
Mercados ms heterogneos.
4.

Criterios para la Seleccin del Canal de Distribucin

Las decisiones sobre distribucin deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadotecnia general
de la empresa.
La mayora de estas decisiones las toman los productores de artculos, quienes se guan por tres criterios gerenciales:

La cobertura del mercado. En la seleccin del canal es importante considerar el tamao y el valor del mercado
potencial que se desea abastecer. Como ya se menciono los intermediarios reducen la cantidad de transacciones
que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de determinado tamao, pero es necesario tomar
en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos
con los consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con
consumidores finales l numero total de contactos en el mercado habr aumentado a diecisis,, cual indica como
se han incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios.

Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribucin adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando
el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del
comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un
almacn o que se presente en forma diferente en sus anaqueles. Por consiguiente es ms conveniente usar un
canal corto de distribucin ya que proporciona un mayor control.

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8 7

Costos. La mayora de los consumidores piensa. Que cuando ms corto sea al canal, menor ser el costo de

distribucin y, por lo tanto menor el precio que se deban pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los
intermediarios son especialistas y que realizan esta funcin de un modo ms eficaz de lo que hara un productor;
por tanto, los costos de distribucin son generalmente ms bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de
distribucin.
De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribucin mas corto da un resultado generalmente, una
cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos mas alto y unos costos mas elevados; por el contrario,
un canal ms largo da por resultado una cobertura ms amplia, un menor control del producto y costos bajos.
Cuanto ms econmico parece un canal de distribucin, menos posibilidades tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la
valoracin de las alternativas se tiene que empezar por considerar sus consecuencias en las ventas, en los costos y en
las utilidades. Las dos alternativas conocidas de canales de distribucin son: la fuerza vendedora de la empresa y la
agencia de ventas del productor. Como se sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relacin entre las ventas y
los costos. Se empieza el anlisis con un calculo de las ventas que se realizan en cada sistema, ya que algunos costos
dependen del nivel de las mismas.
5.

Importancia de los Canales de Distribucin

Las decisiones sobre los canales de distribucin dan a los productos los beneficios del lugar y los beneficios del tiempo al
consumidor.
El benfico de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que este no tenga que recorrer
grandes distancias para obtenerlo y satisfacer as una necesidad. El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos
de vista: el primero considera los productos cuya compra se favorece cuando estn muy cerca del consumidor, el cual no
esta dispuesto a realizar un gran esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista considera los productos exclusivos,
los cuales deben encontrarse solo en ciertos lugares para no perder su carcter de exclusividad; en este caso, el
consumidor esta dispuesto a realizar algn esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo segn el producto que se
trate.
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de lugar, tampoco este puede darse.
Consiste en llevar un producto al consumidor en el momento mas adecuado. Hay productos que deben estar al alcance
del consumidor en un momento despus del cual la compra no se realiza; otros han de ser buscados algn tiempo para
que procuren una mayor satisfaccin al consumidor.
6.

Intermediarios

Los intermediarios de mercadotecnia son las compaas o personas que cooperan con la empresa para la promocin,
venta y distribucin de sus productos entre los compradores finales. Incluyen intermediarios, compaas de distribucin
fsica, agencias de servicios de mercadotecnia e intermediarios financieras.
Definicin
Los intermediarios son compaas que sirven como canales de distribucin y que ayudan a la empresa a encontrar
clientes, o a venderles. Son los mayoristas y minoristas que compran y revenden mercanca (con frecuencia se les llama
revendedores. El principal mtodo de mercadotecnia para la comercializacin de su producto, es venderlo a cientos de
comerciantes independientes que lo revenden con una ganancia.
Los intermediarios son grupos independientes que se encargan de transferir el producto del fabricante al consumidor,
obteniendo por ello una utilidad y proporcionando al comprador diversos servicios. Estos servicios tienen gran
importancia porque constituyen a aumentar la eficacia de la distribucin.

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7.

8 8

Funciones

Comercializacin. Adaptan el producto a las necesidades del mercado

Fijacin de precios. A los productos les asignan precios lo suficientemente altos para hacer posible la produccin y lo
suficientemente bajos para favorecer la venta.
Promocin. Provocan en los consumidores una actitud favorable hacia el producto o hacia la firma que lo patrocina.
Logstica. Transportan y almacenan las mercaderas.
Adems de que existen una serie de servicios que prestan los intermediarios como ser, le d; compras, ventas,
transporte, envi de volumen, almacenamiento, financiamiento, asumir riesgos y servicios administrativos.
8.

Importancia de los Intermediarios

Los productores tienen en todo la libertad de vender directamente a sus consumidores finales, pero no lo hacen y utilizan
a los intermediarios por diversas causas, entre las cuales se incluyen las siguientes:
Muy pocos productores cuentan con la capacidad econmica para realizar un programa de comercializacin
directa para su producto.
De lograrse lo anterior, seria necesario que muchos productores de bienes complementarios se constituyeran
en intermediarios de otros productores, con el fin de lograr la mezcla de artculos requerida para una eficiente
distribucin. Muy pocos productores cuentan con el capital necesario para esto.
Los productores que cuentan con los recursos necesarios para crear sus propios canales de distribucin
prefieren destinarlos hacia otros aspectos de la produccin, en donde su utilidad incrementada en mayor
grado.
Por lo tanto, la importancia de los intermediarios dentro del canal de distribucin es indiscutible; adems, a travs de la
realizacin de sus tareas y funciones mercantiles aportan a la distribucin del producto su experiencia, su especializacin
sus relaciones comerciales, etc., las cuales no podran ser mejores si el producto lo hiciera por su cuenta propia.
a.

Agentes Intermediarios

Son los que se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto dentro del canal de distribucin, sin recibir
l titulo de propiedad del producto. Solo reciben una comisin por su actividad.
Algunas empresas no tienen mucho de donde escoger con respecto a los intermediarios, pues tanto ellas como sus
competidores utilizan el mismo tipo de canal.
l numero de intermediarios que elija la compaa estar relacionado con el grado de exposicin que quiera dar a su
producto. En lo general, se distinguen tres grados de exposicin en el mercado.

Distribucin Intensiva. Consiste en hacer llegar el producto al mayor numero de tiendas posibles. Aqu es vital
saber utilizar todos los distribuidores.

Distribucin Exclusiva. Consiste en otorgar derechos de exclusividad a los distribuidores en determinado

territorios. Al otorgar estos derechos el productor le exige al comerciante no trabajar lneas de la competencia.
Este tipo de distribucin tiene sus ventajas: se desarrolla un mayor esfuerzo en ventas; se ejerce un mayor
control por parte del productor sobre los precios, la promocin, sobre el crdito y diversos servicios.

Distribucin selectiva. Consiste en el uso imitado de las tiendas de determinado territorio. Se utiliza con productos
de marca muy conocida y con productos a los que el consumidor guarda lealtad.

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8 9

Existen muchos criterios en los cuales el productor o fabricante se basa para determinar la calidad de los intermediarios
de su canal de distribucin; l ms importante es que el intermediario debe abastecer el mercado al que el fabricante
quiere llegar. Otros criterios que tambin se utilizan son: la ubicacin del intermediario, su situacin financiera, su
habilidad para hacer la publicidad de u producto, la lnea que maneja y su relacin con el producto o lnea que manejara,
los servicios que da y su talento administrativo para llevar a cabo una buena distribucin.
a.

Intermediarios Comerciantes

Se pueden clasificar de muchas maneras y estn en funcin del numero de vas de distribucin que quieren los
consumidores y que las organizaciones pueden disear.
Son los que reciben l titulo de propiedad del producto y lo revenden. Estos se clasifican, de acuerdo al volumen de sus
operaciones, en:

o
o

Mayoristas
Minoristas

El objetivo principal de los mayoristas es de realizar intercambios de productos para revender o utilizar la mercanca en
sus negocios. Cualquier transaccin de un productor directamente a otro se clasifica como transaccin de mayoreo.
Este tipo de intercambios incluye todos aquellos que realiza cualquier persona u organizacin siempre y cuando no sean
los consumidores finales. Los mayoristas adquieren la propiedad de los productos y efectan las operaciones necesarias
para transferirla a travs de los canales de distribucin; tambin existen los agentes mayoristas que no adquieren la
propiedad de los productos pero que si realizan muchas de las actividades de los mayoristas.
Existen tres categoras generales de intermediarios al mayoreo:
1. Mayoristas. Son los distribuidores y adquieren en propiedad los productos que distribuyen. Con base en los
servicios que proporcionan se clasifican en mayoristas de servicio completo y de servicio limitado. Los de servicio
completo son los distribuidores que ofrecen casi todos los servicios que proporciona un mayorista ya se clasifican
a su vez en dos:
Los de servicio de mercanca en general
Los de lnea limitada.
Los de servicio completo manejan una lnea extensa de artculos no perecederos y surten a muchos minoristas.
Los de servicio completo de lnea limitada manejan unas lneas de productos, pero ofrecen una gama muy variada de
servicios y tienden a dar servicio a minoristas de una sola lnea o de lneas limitadas.
Los servicios limitados son los que ofrecen una gama de servicios. En general, estos mayoristas no desempean un
preponderante en la distribucin de los productos.
A.

Mayoristas de pago en efectivo sin entrega. Constituye una ventaja para los minoristas en pequeo, ya que
acostumbran pagar en efectivo y transportar los productos ellos mismos, lo que redita un horro importante e los
costos.

B.

Mayoristas que venden a travs de camiones. Utilizan los camiones como el punto a partir del cual comercian sus
productos y proporcionan casi siempre un servicio completo.

C.

Vendedores en exhibidores o estantes. Podra decirse que son mayoristas innovadores. Son semejantes a los
mayoristas en camiones y exhiben, os productos en estantera de la misma tienda.

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1.

9 0

Agentes y corredores. No adquiere l titulo de propiedad de los artculos y solo aceleran el proceso de
venta. Algunas veces proporcionan servicios limitados; reciben una comisin y generalmente cuentan con
una cartera de clientes.

2.

Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes establecen sus instalaciones de venta,
suministran servicios, etc.

Los minoristas son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de vienes y/o servicios a los
consumidores finales; normalmente son dueos del establecimiento que atienden. Se clasifican en:
1. Tipo de tienda. Se refiere al esfuerzo que el consumidor realiza para hacer su compra. Se clasifican de acuerdo a
como el consumidor percibe a la tienda o la imagen que esta proyecta:
A.

Tiendas de servicio rpido. Se encuentran ubicadas cntricamente en colonias residenciales o cerca de los
centros de trabajo.

B.

Tiendas comerciales. Se especializan en artculos de consumo ms duradero como la ropa, artculos elctricos.

C.

Tiendas especializadas. En ellas se ofrecen un tipo especifico de producto y cuentan con la preferencia de una
clientela y deben luchar para asegurar su lealtad.

D.

Plazas comerciales. Lugar donde se encuentran diferentes tipos de establecimientos que permiten que los
clientes encuentran varias opciones de compra.

2.

Forma de propiedad. Los minoristas pueden operar en forma independiente o formar parte de cadenas: cadenas
voluntarias, cooperativas o franquicias. Se clasifican en cinco categoras:

A.

Minorista independiente. Es el dueo del establecimiento y no esta afiliado a ninguna agrupacin.

B.

Tiendas en cadena. Constan de dos o ms establecimientos que son propiedad de una persona u organizacin.

C.

Organizacin por cooperativas. Grupo de comerciantes que se unen para combinar sus recursos y lograr
beneficios por las compras de gran escala.

D.

Cadenas voluntarias. Grupo de comerciantes que unen sus recursos; solo que estn dirigios por un mayorista
que organiza la cadena.

E.

Franquicia. Es una asociacin constituida por contrato entre un fabricante mayorista u organizacin de servicio, y
una empresa independiente que compra el derecho de operar una o varias unidades; la diferencia entre
franquicia y concesin es que la primera esta adquiriendo no nicamente el nombre sino que la empresa
compradora se tiene que ajustar alas normas de direccin, ambientacin del local, tipos de empleados, etc., ya
que las empresas vendedoras cuidan bien la uniformidad en el servicio y la calidad de los asociados.

2.

Lneas de productos. La tercera forma de clasificar a los minoristas es de acuerdo la variedad y al surtido de
productos que ofrecen al publico.

A.

Minoristas de mercancas en general. Desde cierto punto de vista es la clasificacin ideal ya que ofrece a sus
consumidores gran cantidad de artculos de las ms diversas lneas.

B.

Minorista de lneas limitadas. Este tipo de comerciantes ofrece una lnea de productos o varias complementarias
que buscan satisfacer solo un tipo de necesidades de una manera completa.

C.

Minoristas de lneas especiales. Ofrecen solo una o dos lneas de productos destinados a satisfacer un tipo de
necesidad de manera muy profunda.

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9 1

II.- DISTRIBUCIN FSICA

1.

Importancia

La distribucin fsica puede ser un medidor entre el xito y el fracaso en los negocios. En esta etapa se pueden realizar
los ahorros ms importantes debido a que el intercambio se facilita por medio de las actividades que ayuden a
almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos de productos.
La distribucin fsica implica la planeacin, la instrumentacin y el control del flujo fsico de los materiales y los bienes
terminados desde su punto de imagen hasta los lugares de su utilizacin, con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes a cambio de una ganancia. El mayor costo de la distribucin fsica corresponde al transporte, seguido por el
control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente.
Los administradores han llegado a preocuparse por el costo total de la distribucin fsica, y los expertos creen que se
pueden realizar grandes ahorros dentro de esta rea. Las decisiones errneas sobre la distribucin fsica pueden
provocar altos costos. Aun las grandes compaas utilizan a veces demasiado poco las modernas herramientas de
decisin para coordinar los niveles de inventario, las formas de transporte y la localizacin de la planta, la bodega y las
tiendas.
Por ejemplo, al menos una parte de la culpa del lento crecimiento y la disminucin de ganancias de Sears durante los
ltimos aos corresponden a su costoso y anticuado sistema de distribucin. Sus viejas bodegas de varios pisos y equipo
no automatizado lo han hecho muchos menos eficiente que sus competidores. Sus costos de distribucin representa el 8
por ciento de sus ventas, comparados con menos del 3 por ciento en el caso de su competidores cercanos, como K mart
y Wal-Mart.
Adems, la distribucin fsica es no slo un costo, sino una poderosa herramienta de creacin de demanda. Las
compaas pueden atraer ms clientes otorgndoles mejor servicio o precios ms bajos por medio de una mejor
distribucin fsica. En cambio, pierden clientes cuando no logran suministrarles los bienes a tiempo.
2. Tipos de Distribucin
Muchas compaas expresan su objetivo como: llevar los bienes adecuados, a los lugares adecuados en el momento
adecuado, y al menor costo. Por desgracia, ningn sistema de distribucin fsica puede a la vez maximizar los servicios
al cliente y minimizar los costos de distribucin. Un nivel mximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el
mejor medio de transporte y muchas bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribucin. Un mnimo de costos de
distribucin implica un medio de transporte barato, inventarios reducidos y pocas bodegas.
La compaa no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribucin fsica limite sus propios costos. En efecto,
los costos de transporte, almacenaje y procesamiento de pedidos interactan, a menudo en forma inversa. Por ejemplo,
los bajos niveles de inventarios reducen este tipo de costos, pero tambin incrementan los que representan la falta de
suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de produccin especial y los envos por transporte rpido, que
son ms caros. Como los costos y actos de la distribucin fsica implican fuertes transacciones, las decisiones deben
tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.
El punto de partida para el diseo del sistema es el estudio de lo que desean los consumidores y lo que ofrecen los
competidores. Los primeros piden varias cosas de sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios,
la capacidad de satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso de la mercanca, un buen servicio despus
de la venta, y la voluntad de tomar a devolucin o canje los artculos defectuosos. Una compaa tiene que investigar la
importancia de estos servicios para los consumidores
Una compaa tambin debe examinar los niveles de servicio de la competencia, antes de fijar los suyos. Por lo general,
querr ofrecer al menos el mismo nivel que los dems. Pero su objetivo es maximizar las ganancias, no las ventas, y por
ello debe analizar los costos que representa otorgar un mayor nivel de servicios. As, algunas compaas ofrecen menos

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9 2

servicio, pero cobran un precio menor; en cambio, otras dan mayor servicio que sus competidores y cobran precios ms
altos para cubrir costos mayores.
En ltima instancia, la compaa debe establecer objetivos para la distribucin fsica, con el fin de que stos guen la
planificacin. Por ejemplo, Coca Cola desea "colocar una Coca donde baste con estirar el brazo para alcanzar su deseo".
Otras compaas van ms lejos y definen niveles para cada factor del servicio.
As, un fabricante de aparatos elctricos ha definido las reglas de servicio siguientes: entregar por lo menos el 95 por
ciento de los pedidos dentro de los siete das de recibidos, satisfacer el pedido del distribuidor con una exactitud del 99
%, responder sus preguntas sobre la situacin de su pedido en un mximo de tres horas y asegurarse de que la
mercanca daada durante el transporte no exceda del 1 %.
Ya con un conjunto de objetivos, la compaa est lista para disear un sistema de distribucin fsica que minimice el
costo de alcanzarlos. Los puntos principales son los siguientes: Cmo deben manejarse los pedidos (procesamiento de
pedidos) Dnde deben situarse las existencias (almacenamiento?) Qu cantidad debe tenerse a mano (inventario)?
Y, cmo deben enviarse los bienes (transporte)?.
a.

Nivel de Servicio

Se determina por l numero de das que pasan desde el momento en que se realiza el pedido hasta la entrega de
mercanca. Este sistema reduce la proporciona de pedidos atrasados en el nivel determinado. Son muchos los elementos
que constituyen el nivel de servicio al cliente y algunos se mencionan a continuacin.
Disponibilidad de Productos

o
o
o
o

Proporcin de Existencia Agotada

Frecuencias de la Entrega
Seguridad de las Entregas

Cada empresa tiene una forma diferente de determinar su nivel de servicio al cliente, pero en muchas ocasiones es
determinada con base en las pautas que marca la competencia. Es decir, si ofrece un nivel de servicio inferior, esta en
peligro de perder a su clientela, al menos que en alguna forma haya un elemento compensador en su combinacin de
mercadotecnia. Al contrario, si ofrece un nivel de servicio mayor, la competencia puede tambin mejorar su nivel de
servicio, lo que elevara los costos para todas las empresas.
El valor que le dan los consumidores al servicio que se les presta es uno de los factores ms difcil de medir dentro de
sistema de canales de distribucin pero con un poco de habilidad es posible hacerlo aunque el proceso de decisin
pueda verse modificado.
a.

Transporte de Mercancas

Es un elemento de mucha importancia dentro de la distribucin fsica. Para transportar productos de una ciudad a otra se
utiliza las diferentes vas de comunicacin.

Principales Medios de Transporte

Camin. los camiones han ido aumentando constantemente su participacin en el transporte y representan ahorran
35% de la carga total. Se encargan de la mayor parte del transporte dentro de las ciudades por oposicin a la que se
hace entre ciudades. Cada da los camiones recorren mas de mil millones de millas distancia equivalente a 300000 viajes
redondos a la luna. Pueden llevar productos de puerta a puerta, lo cual ahorra a los compradores la necesidad de
transferir sus productos de un lugar a otro lo cual en ocasiones es una perdido de tiempo.

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9 3

Ducto.- los ductos son medios especializados para enviar petrleo, gas natural y productos qumicos desde sus puntos
de origen hasta los mercados. El enviar el petrleo cuesta menos que por tren, pero ms que por barco. La mayor parte
de los ductos son utilizados por sus propios dueos para enviar sus propios productos.
Ferrocarril.- es uno de los medios ms eficientes con relacin a su costo para enviar grandes volmenes de productos
como carbn arena, minerales o productos agrcolas. Se han diseado un nuevo equipo para el manejo de categora
especiales de productos, proporcionan vagones planos para transportar remolques por ferrocarril y servicios de transito,
como la desviacin de los productos enviados a otros destinos.
Tipos de Transporte

1.

Vehculos automotores

2.

Ferrocarriles

3.

Vas fluviales

4.

Tuberas

5.

Lneas areas

6.

Transporte multimodal

El sistema de transporte implica un aprovechamiento de la tecnologa del mismo, es decir, tomar las ventajas que pueden
ofrecer los procedimientos de manejo fsico que las vas existentes ofrecen.
El costo y la capacidad de transporte no son los nicos factores que deben ser tomados en cuenta en el transporte de los
productos, es decir, para la seleccin del transporte; la seguridad tambin cuenta y es muy importante ya que crea
beneficios de tiempo y lugar para sus productos y tiene una repercusin directa en la disponibilidad del mismo producto.

Criterios Para la seleccin de Transporte

Costos.- se evala si el medio de transporte en realidad equivale a lo que cuesta; en comparacin con los dems medios.
Tiempos en transito.- es el tiempo total en el cual las mercancas se encuentran en poder del transportista.
Confiabilidad.- se refiere a la integridad tanto en la seriedad como en la consistencia del servicio que ofrezca el medio de
transporte. El tiempo y la confiabilidad afectan los costos de exigencia del vendedor adems de las posibles ventas que,
por no tener disponible la mercanca no se puede realizar.
Capacidad.- es el espacio que tiene el transporte para dar un servicio adecuado a cada tipo de mercanca, ya que existen
productos diferentes y por tanto existir un trato diferente. El medio de transporte debe estar en condiciones retransportar
la mercadera.
Asequibilidad.- es el conocimiento, por parte del transportista, del la ruta o red especifica para llevar las mercancas.
Seguridad.- la mercanca debe de llegar en optima condiciones donde el consumidor, generalmente l transpone se hace
responsable de todas las perdidas y daos en las perdidas dela mercadera.
El problema de seguridad depende de las compaas transportistas y de las zonas geogrficas
Coordinacin de los servicios de transporte.- coordina e integra varios medios de transarte. La. empresa o los agentes de
transportacin son los que efectan esos trabajos.
a.

Manejo de Productos

Es necesario que los productos se encuentren clocados en forma conveniente para hacer accesible su manejo cuando se
necesite. este adecuado desplazamiento y colocacin es una responsabilidad que recae en un buen manejo de
materiales. Es indispensable contar con sistemas de transportacin, vehculos, elevadores de carga, etc., par que el
manejo del producto sea lo suficientemente eficiente.

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9 4

Proceso de Manejo

Para lograr la eficiencia requerida es necesario desarrollar recipientes grandes, estandarizados y fciles de manejar, en
los que se podrn manejar paquetes pequeos para su fcil envi.
El empaque o embalaje de proteccin ser el que evite su maltrato ya que los artculos al daarse pierden posibilidad de
satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que pierden utilidad.
En el manejo de productos muchas veces las caractersticas de estos determinaran condiciones de manejo; por ejemplo,
e el caso de lquidos y gases, sus caractersticas determinan como debern ser transportados y almacenados. De otra
manera podran cambiar hasta las propias caractersticas de los productos.
Por eso es preciso contar con equipos especiales para la manipulacin de los productos y tomar en cuenta las
caractersticas del producto cuando se disea el sistema de manejo de materiales.
La distribucin fsica en este aspecto ha ido evolucionando, pues por medio de los embalajes y empaques los embarques
han superado su capacidad de transportar, ocasionando que esta sea ms amplia y el transporte se realice con la mayor
rapidez y sobre todo seguridad.
a.

Almacenamiento

Se requiere de un lugar para guardar los productos se mantiene un inventario. Aqu se toma en cuenta el tamao,
cantidad y ubicacin de las instalaciones para almacenarlos.

Funciones del Almacn

Recibir mercancas. Se responsabiliza de las mercancas que recibe de transportistas externos o provenientes de
una fabrica cercana.

Identificar mercancas. Se registran y se anotan las cantidades recibidas de cada articulo. A veces es necesario
marcar los artculos mediante una clave, el cdigo de barras etc.

Clasificar mercancas. Como su nombre lo indica, se clasifican las mercancas en las reas apropiadas.
Enviar las mercancas al almacn. Tiene identificado el lugar donde se encuentra las mercancas.
Conservar mercancas. Protege las mercancas hasta que se necesite.
Retirar, seleccionar o escoger mercancas. Los artculos deben seleccionarse en forma eficaz del lugar donde se
encuentran adecuadamente almacenados para el siguiente paso.

Ordenar el embarque. Los artculos que integran el embarque se agrupan y revisan para comprobar que estn
completos o determinar la causa de los faltantes.

Despachar el embarque. El pedido se empaca de forma apropiada, se lleva el vehculo de transporte

correspondiente y se preparan los documentos necesarios.

Tipos de Almacn
El gasto de las instalaciones fsicas del almacenaje es importante dentro del costo de distribucin fsica. Existen dos tipos
de almacenes:
Almacenes privados. Son propiedad de una empresa que los opera con objeto de distribuir sus propios productos.
Almacenes pblicos. Son organizaciones mercantiles, cuya principal actividad es proporcionar almacenaje para la
distribucin fsica de los productos de otras empresas sobre la base del alquiler. Estos almacenes llegan a ofrecer
productos, etc. La diferencia entre unos y otros estriba en que los privados el gasto es un costo variable y en los pblicos
el gasto es un costo fijo como seguros, impuestos e intereses.

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9 5

III.- FUERZA DE VENTAS

1.

Trabajo de los Vendedores ( Comparacin con otros empleados)

Basta con analizar la definicin de fuerza de ventas para darse cuenta de lo complejo que es su operacin ya que
conjunta, por un lado, todos los esfuerzos de la organizacin, que generalmente se estn canalizando a travs de una
direccin o gerencia de ventas, y por otro lado, los esfuerzos realizados por los vendedores a quienes se ha catalogado
como el elemento esencial de la venta personal debido a que son ellos quienes van a ejercer en forma directa la accin
de ventas.
Desde un punto de vista etimolgico la palabra vendedor deriva de vender, la cual procede de la palabra latina de Vendo
que significa venir y Dar que significa dar, es decir ven y dame, en espaol. En forma general, se podra definir al
vendedor como:
"La persona que efecta la accin de vender algo, es decir, el ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestacin
de un servicio a cambio de un precio establecido"
El trabajo de ventas es subestimado por mucha gente, pero es una labor sumamente importante ya que simplemente es
el medio por el cual la empresa va a canalizar una gran parte de los ingresos convirtindose as a sus ves en un valioso
motor de produccin y la economa del pas.
Entre los principales factores que han mermado la imagen del vendedor se seala en los siguientes puntos:

o
o

El concepto que algunos empresarios tienen del vendedor debido a que lo consideran un mal necesario.
El habito de muchos clientes de tratar a algunos vendedores como elementos inferiores, ya sea por malicia o por
complejos de tipo personal.

El hecho de que algunos departamentos de compra olviden que deben de tratar a los vendedores con la mima
cortesa con la que les gustara trataran a la gente de su mismo empresa.

El perjuicio que causan aquellas personas que, al no encontrar campos de accin para el desarrollo de sus
habilidades profesionales, se dedican a esta actividad "mejora la situacin". Esto ocasiona que, en la mayora de
los casos, el trabajo sea de mala calidad.

Vendedores deshonestos que engaan y ofrecen cosas que son irreales a fin de lograr sus ventas. Inclusive
algunos llegan a modificar el contenido de los productos con el fin de sacar alguna ganancia extra.

El trabajo de ventas viene a ser, por sus caractersticas, muy distinto a los dems realizados por los empleados de la
empresa ya que son los vendedores quienes van a representar en el mundo exterior. As se puede sealar entre el
puesto de ventas y los dems las siguientes diferencias bsicas.
Trabajo de vendedores
Operan con poca supervisin directa de sus actividades
Requieren un alto grado de motivacin
Necesitan tacto, diplomacia y estimulo social
Tienen autorizacin de gastaren viticos pero deben de justificarlo
Viajan constantemente
Estn sometidos a presiones muy fuertes como son las tensiones mentales y las decepciones, aunadas a las
fatigas fsicas.
Trabajo de empleados
Operan bajo un control de supervisin estrecho y constante.

A N T O L O G A

9 6

No requieren un tacto especial.

Toman en cuenta la capacidad de la gente de acuerdo a las polticas de cada empresa.
Estn limitados en cuanto a gastos.
Son estticos
La presiones se dan en menor grado al igual que la fatiga fsica y mental.
No obstante las oportunidades que ofrece el trabajo de ventas en un trabajo muy difcil y exigente realmente con
personas con caractersticas habilidades muy especiales y sobre todo preparacin y experiencia. Cualquiera puede ser
vendedor, pero no un buen vendedor.
Los cambios sucedidos en el contexto general de las actividades mercadolgicas han dado actualmente un fuerte valor a
la actividad de ventas. En efecto ahora no solo se requiere colocar simplemente en el mercado los artculos que produce
determinada empresa sino que se necesitan verdaderos analistas a fin de interpretar los deseos delos clientes y
transmitirlos a la empresa para que esta efectu las acciones necesarias para satisfacerlos.
Se requiere adems una buena combinacin de sus habilidades, experiencia y tcnica de ventas a fin de ganar a la
competencia y convencer a los consumidores con quienes trate.
1.

Fuerza de Ventas y Canal de Distribucin ( Diferencias, semejanzas, ventajas y desventajas)

La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones ms importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas
industrias. En la prctica, esta decisin est afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre
la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones especficas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estn
dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores, agentes y dems.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de
ventas requeridas para anlisis de las soluciones intermedias.
El objetivo que persigue la distribucin es "poner el producto a disposicin del consumidor final en la cantidad
demandada, en el momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en una forma que
estimule su adquisicin en el punto de venta y a un coste razonable"
La distribucin (este conjunto de actividades, como se desprende de su objetivo) es necesaria porque crea utilidad de
tiempo, lugar y de posesin:
- Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a disposicin del consumidor en el momento que lo precisa.
- Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de venta prximos al consumidor (es decir, aproxima el
producto al consumidor).
- Crea utilidad de posesin, porque permite la entrega fsica del producto.
Por tanto, podemos decir que, en base a esta utilidad, el objetivo de la distribucin es el que definimos anteriormente.
Las caractersticas del marketing como variable de marketing-mix son:
- Es una variable estratgica, porque son decisiones a largo plazo, de muy difcil modificacin (igual que la variable
producto, y al contrario que las variables promocin y precio que son operativas, ms fciles de cambiar.
- Es una variable de gran importancia, porque repercute decisivamente en el precio de venta final del producto.
- Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la empresa fabricante (una variable crtica).
Un canal de distribucin es "el camino que ha de seguir un producto desde su punto de origen / produccin hasta su
consumo, es decir (as como), el conjunto de personas u organizaciones que realizan las funciones de distribucin a lo
largo de dicho camino"
A estas personas u organizaciones que se sitan entre el productor y el consumidor se les denomina intermediarios. Y al
conjunto de personas u organizaciones que actan como intermediarios en un determinado mbito geogrfico se le
denomina SISTEMA COMERCIAL O SECTOR COMERCIAL

A N T O L O G A

2.

9 7

Ventas Pasos y Procesos

La interaccin que existe entre el vendedor y e comprador acenta la posibilidad de desarrollar un procedimiento
adecuado y eficaz para llevar a cabo el proceso de ventas, el cual varia de acuerdo a las caractersticas de los clientes,
de los vendedores, etc. Sin embargo, se sigue un proceso general cuando se trata de vender productos; este proceso
consta de los siguientes pasos.
A.

Actividades de preventa. Se tiene en cuenta la certeza de que la persona de ventas este preparada, es decir,
que esta relacionada con el producto, el mercado y las tcnicas de venta. Adems esta persona debe de
conocer la motivacin y el comportamiento del segmento del mercado al cual desea vender; debe de estar
informada sobre la naturaleza de la competencia, las condiciones delos negocios y las que prevalecen en su
territorio.

B.

Localizacin de clientes potenciales. El vendedor diseara un perfil de cliente; par esto se ayudara a travs de
la consulta de los registros de los clientes pasados y actuales para obtener una lista de personas o empresas
que son clientes potenciales.

Otros medios para obtener una lista de prospectos son:

o
o
o
o

Los gerentes de ventas en forma usual les preparan una lista.

Los clientes actuales pueden sugerir algunas pistas
Los usuarios actuales pueden desear modelos mas recientes o diferentes del producto
El vendedor puede elabora una lista de usuarios de productos de la competencia.
A.

Preacercamiento a los candidatos individuales. El vendedor antes de visitar a los clientes potenciales,
deber aprender todo lo que pueda sobre las personas o empresas a las cuales esperar vender. Asimismo
puede conocer que productos o marcas utilizan actualmente y las reacciones hacia ellos. El vendedor debe
tratar de averiguar los hbitos personales, los gustos y las cosas que molesten al cliente potencial; adems
he de obtener toda la informacin posible par que sea capaz de planear presentaciones parar sus clientes.

B.

Presentacin de ventas. Esta etapa conforma tres pasos:

Atraer la atencin.

El contacto personal es una forma sencilla de atraer la atencin del futuro cliente: darle la bienvenida,
presentarse as mismo y mencionar alo que esta viniendo.

Si el vendedor fue remitido al prospecto por un cliente, la tcnica correcta ser principalmente la
presentacin con una referencia a este conocido comn.

Un consultor en entrenamiento con frecuencia recibe a un cliente potencial con la pregunta si usted
puede disminuir sus costos de ventas a la mitad y al mismo tiempo aumenta al doble sus volmenes de
ventas estara interesado?

Si el vendedor tiene un producto muevo, la manera de atraer la atencin es simplemente mostrarle el producto al cliente
potencial.

Mantener el inters y despertar el deseo.

Para mantener el inters y estimular un deseo en el cliente por el producto se puede efectuar una platica de ventas. La
demostracin del producto es invaluable ya que este al ser mostrado se va a vender por s solo. Se aconseja que los
vendedores usen esa platica de ventas prefabricada ya que la mayora de las veces es eficaz.

A N T O L O G A

9 8

Contestar las objeciones y cerrar la venta.

Como parte importante de una presentacin el vendedor debe tratar, en forma peridica, de hacer un cierre de venta de
prueba para poder medir la voluntad de compra del cliente potencial.
A.

Actividades de la posventa. El xito de las ventas depende de la repeticin de negocios. El cliente satisfecho
proporcionara datos para otros clientes potenciales.

Los servicios posventa pueden fomentar la buena imagen ante el cliente despus de su decisin ya que de acuerdo a la
llamada disonancia cognoscitiva, despus que una persona ha tomado una decisin le invadir una ansiedad debido a
que l sabe que la alternativa escogida tiene algunas caractersticas desagradables as como tambin ventajas.
Como otros de los servicios de posventa, el vendedor debe asegurarle al cliente que ha tomado la correcta decisin
mediante:
Un resumen de los beneficios del producto.

o
o
o

Una exposicin de las ventajas del producto frente a las alternativas posibles desechadas.
El sealamiento del grado de satisfaccin que tendr el cliente con el uso del producto.

1.

Clases de Ventas

a.

Segn el tipo de Cliente

La mayora de las empresas llevan a cabo algn tipo de clasificacin de los clientes siquiera en funcin de sus
caractersticas mas obvias como por, ejemplo," categora comercial" ( esto es, mayoristas, minoristas, supermercados,
cooperativas, particulares, etc.) aunque validas, este tipo de clasificaciones no resulta muy til para determinar cual debe
ser la estrategia a seguir con ellos, sobre todo respecto a las categoras que no son mutuamente excluyentes: as un
supermercado puede formar parte de una cadena diversificada y al mismo tiempo de una cooperativa.
En todo caso, ninguna de estas descripciones define exactamente que tipo de atencin comercial ha de prestarse en
cada caso. A efectos de planificacin, deber utilizarse una clasificacin que permita ala persona competente juzgar que
tipo de actividad resulte la ms eficaz y al mismo tiempo la ms aceptable en razn de sus costes existe al menos cuatro
factores a considerar:
2.

El tipo de empresa, esto es, su actividad ms su denominacin o calificacin legal.

3.

Los criterios, que se puedan deducir de la observacin, con los que se pueda evaluar el tiempo necesario para
las visitas.

4.

Los resultados actuales de las ventas ( de haberlos)

5.

El potencial de ventas.

El anlisis de estos datos permitir deducir el programa de ventas que debe seguirse con arreglo a las caractersticas del
cliente: que formas de accin, conque tipo de empleados, conque frecuencia, conque promedios de tiempos, etc.
6.

Obligaciones del Vendedor

Los vendedores en el desarrollo de su trabajo tienen que cumplir con una serie de obligaciones que se derivan de los
objetivos y tipos de actividades que efectan y cuyo cumplimiento requiere personas con habilidades y caractersticas
especiales.
Para con la empresa:

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o
o
o
o

9 9

Convencer diariamente a su empresa de su habilidad, entusiasmo, constancia y espritu de colaboracin.

Respetar y maximizar la eficiencia de las polticas de venta de la empresa
Proyectar una imagen favorable de la empresa
Proporcionar ala empresa informacin acerca de las quejas, sentimientos, necesidades, modalidades y opiniones
de los clientes con quien trata.

o
o

Preparar los reportes de venta y dems documentos que la empresa exija en el desarrollo de la actividad
Cumplir eficientemente su labor.
- Mantener o aumentar en su caso el volumen de ventas
- Promover de todas las formas y medios posibles el uso de los productos
Lograr la introduccin de nuevos productos en el mercado
Para el buen funcionamiento de su trabajo.

o
o
o
o

Estar dispuesto e todo momento a mejorar sus conocimientos y tcnicas de ventas.

Especializarse en su campo de accin a fin de lograr mejores resultados.
Desarrollar y aprovechar al mximo sus habilidades, experiencias y conocimientos de cada venta que realice.
Procurar conocer perfectamente todo lo relacionado con el producto que vende para saber las ventajas y
desventajas del mismo.

o
o
A.

Conocer perfectamente la zona en que se desenvuelve, en lo que se refiere a clientes y competencias.

Planear anticipadamente cada venta.
Para con los clientes.

Convencer a sus clientes que no solo piensa en incrementar sus ventas y as sus ingresos, sino que desea
ayudar a resolver sus problemas.

o
o

Demostrar siempre el entusiasmo contagioso para lograr con xito sus ventas.
Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin mencionar cualidades que el producto no tenga o
engaar con otros argumentos.

o
o
o

Proporcionarles productos, servicios y condiciones que satisfagan sus necesidades.

Cumplir con las condiciones prometidas.
Mostrar inters en el cliente, siendo cordial, considerado, estudiar su punto de vista y expresarse en trminos
ventajosos del cliente.

B.

Para consigo mismo.

Convencerse de su capacidad e inters en el trabajo, de la importancia del mismo y de la suerte de pertenecer a

la empresa.

Buscar un desarrollo personal tanto en su posicin como en sus ingresos dentro de la organizacin. Este punto
obviamente debe coincidir con los objetivos que el vendedor persiga a nivel personal.

1.

Perfil del Vendedor

El ser un buen vendedor implica desarrollar al mximo toda una serie de requisitos y cualidades personales entre la
cuales se encuentran:

A N T O L O G A

1 0 0

Seguridad.- Ser una persona decidida, que confi en s misma y en sus habilidades; un buen vendedor debe

de estar convencido de la calidad de su trabajo y sobre todo de que cuenta con los instrumentos materiales
y sicolgicos necesarios para tener xito.
Simpata.- Tener la habilidad de agradar a los dems

o
o

Capacidad de observacin.- Poder juzgar a las personas con quienes trata para saber que forma debe de
actuar con ellas.
Empatia.- Facilidad de sentir una situacin ajena como suya.

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Determinacin.- Mostrarse firme con los objetivos e ideas.

Facilidad de palabra.- Que sepa como decir las cosas.
Poder de persuasin.- Saber distinguirse a los dems para convencer a los clientes
Coraje.- Contar con un espritu combatido que no minimice ante los desaires.
Iniciativa.- Ser una persona emprendedora y capaz de salir adelante.
Creatividad.- Facilidad para realizar buenas ideas en los momentos precisos.
Serenidad.- No perder la paciencia ante cualquier situacin difcil.
Sinceridad.- El vendedor debe de mostrase siempre sincero y honesto en sus relaciones de trabajo.
Responsabilidad.- El ser cumplido en todos los sentidos es un requisito fundamental en todo tipo de trabajo.
Tacto.- El vendedor deber saber como manejar su destreza para decir o hacer sin ofender ni dejar que
abusen de el.
Cortesa.- Observar siempre buenos modales.

o
o
o

Imaginacin.- Ser capas de prever las cosas que probablemente podrn ocurrir.
tica profesional.- Deber cumplir satisfactoriamente con sus obligaciones profesionales las que muchas
veces no existen de una manera formal dentro de la organizacin.
Ambicin.- Esta condicin resulta importante en un vendedor ya que el ser ambicioso lo obliga a luchar por

sus ideales.
a.

Desarrollo del Vendedor

El desarrollo personal de un vendedor puede orientarse ala estructura de la organizacin o bien al incremento de sus
ventas, y por ende al de sus ingresos por comisin; aunque regularmente la obtencin de buenos volmenes de ventas
conlleva al logro de mejores puestos, en muchas ocasiones los vendedores renuncian a aceptarlos con tal de no perder a
sus clientes e ingresos, que pueden ser muy elevados.
Existen algunos factores esenciales que hay que considerar en el desarrollo personal de un vendedor y son:

Deseos de progresar

o
o
o
o
o

Efectiva administracin de su tiempo.

Una correcta exploracin de sus cualidades y habilidades
Preocupacin personal por incrementar da con da sus conocimientos
Experiencia
Carcter, firmeza y voluntad.

Todo vendedor profesional o que toma en serio su trabajo siempre debe procurar una contina preparacin. Ha de ser un
analista de las cosas pasan a su alrededor por lo que deber conceder parte de su tiempo y, por lo general en sus horas
libres, a informarse y estudiar los aspectos econmicos, sociales, sicolgicos, tcnicos y culturales del medio en que se
desenvuelve.

1 0 1

A N T O L O G A

1.

Tamao de la Fuerza de Ventas

La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones ms importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas
industrias. En la prctica, esta decisin est afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre
la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones especficas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estn
dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores, agentes y dems.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de
ventas requeridas para anlisis de las soluciones intermedias.
Mtodos de Cargas de Trabajo
Para dirigir el problema de la magnitud de la fuerza de ventas, muchas empresas utilizan uno de los varios mtodos algo
simples: El mtodo de la descomposicin o el mtodo del porcentaje de ventas y el mtodo de la carga de trabajo.
Igualacin de la carga de trabajo:
Talley (1961) recomienda otro mtodo basado en la igualacin de la carga de trabajo de los representantes de ventas. Su
mtodo supone que la direccin tiene determinadas el nmero de llamadas ptimas para hacer en las cuentas de
diferentes tipos y tiene los siguientes pasos:
Los clientes son agrupados en clases de acuerdo al tamao.
Se establecen para cada clase la frecuencia de llamadas deseadas. (Nmero de llamadas de ventas por cuenta segn
unidad de tiempo.)
El nmero de cuentas por de cada clase se multiplica por la frecuencia de llamadas correspondiente para llegar a la
carga de trabajo total para la regin o condado.
Se determina el nmero de llamadas promedio que un representante de ventas puede hacer en un ao.
El nmero de representantes de ventas necesariamente se determina dividiendo las llamadas anuales totales requeridas,
por el promedio anual de llamadas hechas por un representante de ventas.
Ejemplo del mtodo de la carga de trabajo para el tamao de la fuerza de ventas: Suponga que la firma tiene tres clases
de clientes como se describe en la siguiente tabla:
Categora del cliente

Nmero de clientes

Llamadas por ao

Llamadas totales

30

24

720

90

12

1080

400

2400

Llamadas totales requeridas =

4200

Nmero de personas de ventas = Llamadas totales requeridas / nm. de llamadas por personas de ventas por ao.
Nmero de personas de ventas = 4200 / 700 = 6
El producto requiere de 4200 llamadas por ao. Si un representante promedio puede hacer 700 llamadas por ao,
entonces se requieren seis representantes de ventas.
Como el mtodo de descompocisin, el mtodo de la carga de trabajo es fcil de utilizar y ha tenido amplia aplicacin. El
inconveniente est en que no se toma en cuenta la influencia de la tasa de llamadas sobre las ventas de un cliente dado,
e ignora el tema de como se determinan las tasas de llamadas. Adems el mtodo no ve a la determinacin del tamao
de la fuerza de ventas como a una inversin que rendir el retorno rentable ms alto posible.
Un nmero creciente de firmas estn confiando en nuevas pautas cuantitativas de la industria para apoyar sus decisiones
de gastos de ventas y comunicaciones. La idea bsica es que los gastos en la presupuestacin estn relacionados a un
nmero de caractersticas del producto y del mercado.
Mtodo de carga de trabajo:

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1 0 2

Talley propuso un mtodo basado en igualar la carga de trabajo de los representantes de ventas ms que en el potencial
de ventas del territorio. Su mtodo presupone que la gerencia ha determinado el nmero econmico de visitas que hacer
a cuentas de diferentes tamaos y consiste en los siguientes pasos:
Se agrupa a los clientes en categoras de tamao, de acuerdo con su volumen anual de ventas.
Para cada categora se establecen las frecuencias apetecibles de visitas (nmero de visitas de ventas a una cuenta por
ao.)
El nmero de cuentas en cada categora de tamao, se multiplica por la correspondiente frecuencia, para llegar a la
carga total para el pas, en visitas de ventas por ao.
Se determina el nmero medio de visitas que un representante puede hacer por ao.
El nmero de representantes de ventas necesaria se calcula dividiendo las visitas anuales en total que se requieren, por
el promedio de visitas anuales hechas por un representante.
a.

Mtodos de Incremento de la Productividad

Mtodo de productividad:
Los representantes de ventas se encuentran entre el activo ms productivo y costoso de una compaa y un aumento en
su nmero incrementar tanto las ventas como los costos.
Semlow propuso una solucin al problema del tamao de la fuerza de ventas, que requiere medir la productividad de
ventas de los representantes en territorios de diferentes tamaos y su mtodo comprende:
Estimar la utilidad de operacin antes del costo variable de ventas sobre cada volumen de stas.
Deduccin del costo variable de ventas principalmente el tamao de la fuerza de ventas por el costo por representante.
Esto da un estimado de utilidad de operacin sobre ese volumen de ventas.
Posteriormente se estima el capital de trabajo e inversin en planta requerido en cada volumen alternativo de ventas
Y por ltimo, expres la utilidad de operacin estimada como relacin con la inversin requerida.
El mtodo de Maslow depende de contar con un nmero suficiente de territorios existentes para permitir hacer un
estimado estadstico de crear territorios de igual potencial de ventas. Tambin presupone que la productividad de ventas
es una funcin nicamente del potencial de ventas del territorio y hace caso omiso de las variaciones que podra producir
la mezcla de cuentas en el territorio, su dispersin geogrfica y otros factores.
Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado perodo. La sumatoria de los
estimados individuales conforman el pronstico de la Empresa o de la Divisin. El inconveniente es la tendencia de los
vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtencin futura de comisiones y bonos.
a.

Colonizacin de la Fuerza de Ventas

b.

Por Territorio o Zonas

Es preciso subrayar que el objeto de la delimitacin de territorios no es modo alguno conseguir la uniformidad de las
ventas de todos ellos.
A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que le numero de los mismos no ser igual en todos los
territorios, ya que, segn hemos dicho, no es este un buen mtodo de fijacin de limites. Del mismo modo los clientes
delos diversos territorios no producirn necesariamente cifras de resultados idnticos.
Por el contrario los territorios se delimitan d tal modo que generen una misma cantidad de trabajo y ser cometido de la
direccin juzgar los resultaos que cabe esperar de las tareas encomendadas. Por esta razn el pago a los vendedores es
estricto arreglo a sus resultados esto es mediante comisiones sobre las ventas efectuadas a sus clientes suele constituir
una serie de problemas.

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1 0 3

Algunos territorios son ms jugosos que otros en comisiones, que se logran con independencia delos desvelos del
vendedor; por otro lado a veces las ventas obedecen tanto a las acciones emprendidas por otros sectores de la empresa
como a los logros del vendedor.
En el momento de efectuar una reasignacin de territorios los vendedores se mostraran reacios a desprenderse de sus
clientes de mayor entidad. En suma sea cual sea el mtodo de remuneracin y motivacin elegido conviene evitar
aquellos que restrinjan la libertad de la direccin para equilibrar las cargas de trabajo de modo equitativo y en
consecuencia con la estrategia de ventas.
c.

Por Productos

Los vendedores deben de conocer sus productos, sobre todo si los productos son muchos, no estn relacionados y son
complejos. Esta necesidad, sumada a la tendencia hacia la administracin de productos, han llevado a muchas empresas
a adoptar una estructura por productos para su cuerpo de vendedores en cuyo caso el cuerpo de vendedores vende
lneas de productos.
Por ejemplo Kodak usa una fuerza de ventas para sus productos flmicos y otra para sus productos industriales.
No obstante, la estructura por producto puede crear problemas si un cliente dado cualquiera compra muchos productos
de la empresa. Por ejemplo, Baxter Internacional, una empresa que vende suministros a hospitales, cuenta con varias
divisiones de productos, cada una de ellas con un cuerpo de vendedores independiente. Varios vendedores de Baxter
podran visitar el mismo hospital, el mismo da.
Esto significa que recorren las mismas rutas y esperan para que los reciban los agentes de compras. Estos costos
extraordinarios se deben comparar con los benficos que ofrece el mayor conocimiento del producto y la mayor atencin
a los productos individuales.
d.

Por Tipos de Clientes

Se puede armar cuerpos d vendedores para diferentes industrias o clientes, para atender clientes corrientes, en
contraposicin de encontrar otros nuevos, y parta cuentas importantes, en contraposicin a las cuentas normales.
Por ejemplo Xerox clasifica a sus clientes en cuatro grupos bsicos, cada uno de ellos atendido por diferentes
vendedores. El primer grupo esta compuesto por las grandes cuentas nacionales ubicadas en muchos puntos
discernidos. Estos clientes son atendidos por unos 250 a 300 gerentes de cuentas nacionales. A continuacin estas las
cuentas grandes que, aunque no son nacionales, pueden estar ubicadas en varios puntos dentro de una regin; estas
son manejadas por algn de los mil y pico gerentes de cuentas grandes de Xerox.
El tercer grupo de clientes esta compuesto por clientes comerciales normales, con un potencial de ventas de entre 5000
a 10000 dlares al ao y son atenidos por representantes de cuentas. Todos los dems clientes son atendidos por
representantes de comercializacin.
El hecho de organizar su fuerza de ventas por cliente puede servirle a la empresa para enfocarse con mas precisin
hacia los clientes.
e.

Por Combinacin

Cuando una empresa vende una gran variedad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geogrfica extensa,
con frecuencia combina varios tipos de estructuras para su fuerza de ventas. Los vendedores se pueden especializar por
territorio y producto y mercado, por producto y mercado o por territorio, producto y mercado. El vendedor depender de
uno o vario gerentes generales.

1 0 4

UNIDAD

A N T O L O G A

6. ENVASE Y EMBALAJE DE LAS

MERCANCAS
Embalaje

1 0 5

A N T O L O G A

EMBALAJE

Generalmente se entiende por:

Embalaje de Expedicin: al que se utiliza en el interior del pas.
Embalaje de exportacin: al que se destina al un pas extranjero, al que se agrega el medio de

transporte.
Debe adecuarse al medio de transporte a ser utilizado, a la duracin del viaje hasta llegar a destino y las tcnicas de
manejo y manipuleo a la que se somete la carga.
La proteccin ms antigua del embalaje es la proteccin del producto contra los golpes, sacudidas, climas, etc.,
vinculado con el medio de transporte; por ello se utiliza cada vez ms los Contenedores y las Paletas con carga fletada
o paletizada por retraccin.
Los signos o smbolos que se estampan en los embalajes responden a un idioma internacional, est basado en las
recomendaciones ISO R 780, las que se agregan a los US Standards.
GRAFICO PAG 101
Los embalajes deben incluir los siguientes grafismos, que deben ser: legibles, indelebles, suficientes, bien colocados, de
acuerdo lo convenido.
GRAFICO PAG 102
Tratamiento de los envases y embalajes, en una visin conjunta es atinado tener presente:
Las leyendas o grafismos: El envase, con sus descripciones, colorido, formato, funcin, uso, el soporte grfico del
producto que contiene, etc.
El embalaje: leyendas y grafas , es de tipo operativo respecto del transporte, manipuleo, contenedor y destino, a fin de
facilitar el traslado.
Se deber tener presente : idioma del pas de destino, colores, factores religiosos, hbitos sociales, significados
patriticos, nivel esttico de la poblacin, etc.
Relaciones contenido - continente, con el transporte, la manipulacin y el destino de la mercadera: El producto desde
que es colocado en el embalaje (contenedor), hasta que se extrae debe considerarse como una unidad contenedor contenido.
El material: el tipo de envase , embalaje y materiales empleados en su confeccin estarn en funcin de sus
caractersticas fsico-qumicas del producto.
La manufactura: es importante realizar pruebas de envase-embalaje en laboratorio o en condiciones reales.
La posibilidad de unitarizacin de la carga: la unidad de carga (paletizacin), es un conjunto de mercaderas apiladas
homogneamente sobre una paleta, a fin de facilitar su manipulacin y transporte.
La Paleta de Carga, segn las normas ISO, la definicin es dispositivo movible, provisto o no de superestructura,
constituido esencialmente por dos pisos unidos entre s por largueros o dados, o por un piso apoyado sobre pisos o
soportes, y cuya altura est reducida al mnimo, compatible con la manipulacin por medio de carretillas elevadoras con

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1 0 6

horquillas o transpaletas, y sobre cuyo piso puede ser reunida una cierta cantidad de mercaderas para constituir una
unidad de carga, con vista a facilitar su manipulacin, transporte y almacenamiento.
Desde la dcada del 60 se popularizaron las paletas ISO medidas 600 por 400 mm. Como mdulo bsico. Luego existen
otras combinaciones del mdulo bsico: 1200 por 800 mm (4 mdulos); 1200 por 1000 mm (5 mdulos); 1200 por 600 (3
mdulos) y 1200 por 400 o 800 por 600 mm (2 mdulos).
CONTENEDOR PAG 106 (VER)
Cuando un embalaje es muy elaborado, menos costosa es la prima del seguro, ya que debera haber una relacin de
equilibrio entre el costo del embalaje, el del seguro y la frecuencia de siniestros
GRAFICO PAG 110
CARGAS PELIGROSAS
Cargas Peligrosas y el Convenio de la O.N.U. de Transporte Multimodal
Determinadas normas internacionales tienen el carcter de obligatorias, nos referimos al transporte de las mercaderas
peligrosas. Las Naciones Unidas legislaron sobre el tema proyectando un logotipo para colocar en los envases y
embalajes, que certifica que se cumple con las especificaciones pertinentes.
La obligatoriedad del uso o no de determinados materiales o envases o embalajes puede surgir de las disposiciones
legales del pas de exportacin, del pas del importador o de lo acordado en el contrato de compra venta, de los
INCOTERMS o de la adecuacin de estos a determinados requisitos.
Principios en que se funda la reglamentacin del transporte de las mercancas peligrosas.
El transporte de mercancas peligrosas esta reglamentado a fin de evitar, que esas mercaderas ocasionen accidentes
que produzcan vctimas o daos en los medios de transporte utilizados o en otros bienes.
Los reglamentos deben estar redactados de manera que no dificulten el trafico de esas mercaderas, o por lo menos de
las que no son demasiado peligrosas para que se prohba su transporte.
Clasificacin y definicin de las distintas clases de mercancas peligrosas.
Clase 1: sustancias y objetos explosivos.
Comprende:

principal riesgo corresponde a otra clase.

naturaleza tales
que su ignicin o cebado por inadvertencia o por accidente durante el transporte no dara por resultado ninguna
manifestacin exterior al artefacto que pudiera traducirse en una proyeccin, en un incendio, en un desprendimiento de
humo o de calor o en un ruido fuerte.

explosivo o pirotcnico.

1 0 7

A N T O L O G A

Esta prohibido el transporte de sustancias explosivas de sensibilidad excesiva o de una reactivadas tal que puedan
reaccionar espontneamente.
Se distinguen en esta clase seis divisiones:

n de la totalidad de la
masa.

onda expansiva o de proyeccin, o ambos efectos, pero no un riesgo de explosin en la totalidad de la masa.
Sustancias y objetos que no presentan algn riesgo considerable
Se incluyen en esta divisin las sustancias y objetos que solo presentan un pequeo riesgo en caso de ignicin o de
cebado durante el transporte
an un riesgo de explosin de la totalidad de la masa.

Se incluyen en esta divisin los objetos que contienen solamente sustancias detonante sumamente insensibles y que
ofrecen escassima probabilidad de cebado accidental o de propagacin.
Clase 2: gases
Desde el punto de vista del transporte los gases se tipifican segn su estado fsico como:
ue envasado a presin para el transporte, es
completamente gaseoso a 20 C.

de su temperatura.

Las sustancias de la clase 2 se distribuyen en tres divisiones en funcin del riesgo principal que entrae durante el
transporte.
Gases inflamables: son inflamables en mezcla de proporcin igual o inferior al 13%, en volumen, con aire o que
tienen una gama de inflamabilidad con el aire de al menos 12% independientemente del limite inferior de inflamabilidad.
2) gases no inflamables y no txicos: son asfixiantes, es decir que son gases que diluyen o sustituyen l oxigeno
presente normalmente en la atmsfera.

1 0 8

A N T O L O G A

Son oxidantes, es decir, son gases que pueden causar la combustin de otros materiales con mayor intensidad que el
aire o contribuir a esta combustin, debido en general a que suministran oxigeno.
3) gases txicos: existe constancia de que son txicos o corrosivos para el hombre, hasta el punto que su transporte
entraa un riesgo para la salud.
Clase 3: lquidos inflamables
Son lquidos inflamables los lquidos, mezclas de lquidos que contienen sustancias slidas en solucin o suspensin que
despiden vapores inflamables a una temperatura no superior a los 60.5 C.
Clase 4: slidos inflamables (sustancias que presentan riesgo de combustin espontnea, sustancia que en contacto con
el agua desprende gases inflamables)
Abarca:

facilidad o pueden provocar o activar incendios por friccin, sustancias de reaccin espontnea y afines que pueden
experimentar una reaccin exotrmica intensa, explosivos insensibilizados que pueden hacer explosin si no estn
suficientemente diluidos.
ustin espontnea: sustancias que pueden calentarse espontneamente en
las condiciones normales de transporte o al entrar en contacto con el aire y entonces pueden inflamarse.
ias que por reaccin con el agua
pueden hacerse espontneamente inflamables o desprender gases inflamables en cantidades peligrosas.
Clase 5: sustancias comburentes
Esta clase comprende:
ombustibles, pueden, generalmente liberando
oxigeno, causar o facilitar la combustin de otras.

exotrmica auto acelerada. Adems pueden ser susceptibles de una descomposicin explosiva, arder rpidamente, ser
sensibles a los choques o a friccin.
Clase 6: sustancias txicas y sustancias infecciosas
Comprende:
en ser txicas para la salud
humana si s ingieren o inhalan o si entran en contacto con la piel.

respecto de los cuales se sabe que causan enfermedades en los animales el hombre.

1 0 9

A N T O L O G A

Clase 7: materiales radiactivos

Se entiende por material radiactivo todo aquel cuya actividad especifica sea superior a 70 kbq/kg.
Clase 8: sustancias corrosivas
Son sustancias que, por su accin qumica, causan lesiones graves a los tejidos vivos con que nutren en contacto o que,
si se produce un escape, pueden causar daos de consideracin a otras mercancas o a los medios de transporte, o
incluso destruirlos y pueden asimismo provocar otros riesgos.
Clase 9: sustancias y objetos peligrosos varios
Son sustancia y objetos que, durante el transporte, presentan un riesgo distinto de los correspondientes a las dems
clases. En esta estn incluidas las sustancias que se transportan o se presentan para su transporte a la temperatura de
100 c o a temperaturas superiores en estado liquido o a la temperatura de 240 o a temperaturas superiores en estado
slido.
Formacin de los Trabajadores del Transporte de Mercaderas Peligrosas
Las personas que intervienen en el transporte de mercancas peligrosas debern recibir, cada una segn sus funciones,
instruccin de las prescripciones relativas a aquellas.

generales:
Todas las personas deben recibir la formacin adecuada para adquirir un buen conocimiento de las disposiciones
generales relativas al transporte de mercancas peligrosas.
En esa formacin se les debe dar a conocer, entre otras cosas, en que consisten las diversas clases de mercancas
peligrosas, cuales son las prescripciones sobre etiquetas, marcas, rtulos, embalaje / envasado y separacin y
compatibilidad, as como el objeto y el contenido del documento de transporte de mercancas peligrosas, el contenido
general de los documentos disponibles relativos a las medidas de actuacin urgente en situaciones de peligro.

Segn la medida de los peligros a que este expuesta en caso de producirse una fuga y segn las funciones que tenga a
su cargo, cada persona deber recibir instruccin sobre lo siguiente:
os y procedimientos para evitar accidentes.

a esos riesgos.

incluyendo los procedimientos de emergencia.

Recomendaciones Especiales Relativas a la Clase 1
Generalidades:
para uso militar solo se toman en consideracin en la medida n que pueden ser
transportadas por empresas comerciales de transportes.

A N T O L O G A

1 1 0

estudiarse primeramente su posible inclusin en la clase 1.

embalaje / envase influye decisivamente en el riesgo y, por consiguiente, en la asignacin a una divisin determinada de
esta clase.
Procedimiento de clasificacin
La evaluacin se efecta en dos fases. Primero debe comprobarse la posibilidad de explosin de la sustancia o el objeto,
y debe demostrarse que su estabilidad y sensibilidad tanto qumicas como fsicas son aceptables.
Si la sustancia o el objeto son admisibles en la clase 1, ser necesario pasar a la 2 fase, clasificndolos en la divisin de
riesgo que preceda, conforme al manual de las recomendaciones relativas al transporte de mercancas peligrosas.
Debe aplicarse el procedimiento de clasificacin antes de que se presente un producto nuevo para su transporte. El
productor u otra persona que pida que se clasifique un producto debe proporcionar informacin suficiente sobre los
nombres y las caractersticas de todas las sustancias explosivas que contenga el producto y debe comunicar los
resultados de todas las pruebas pertinentes que se hayan efectuado.
Procedimiento de aceptacin
Para determinar si un producto es o no aceptable en la clase 1 se utilizan los resultados de las pruebas preliminares.
Algunos dispositivos pueden funcionar accidentalmente durante el transporte. Deben comunicarse los anlisis tericos,
los resultados de los ensayos y otros datos relativos a la seguridad para demostrar que tal suceso es improbable o que
no tendra consecuencias graves. Al realizar la evaluacin deben tenerse presentes la trepidacin propia de las formas
de transporte que vayan a utilizarse, la electricidad esttica, la radiacin electromagntica de todas las frecuencias
pertinentes (intensidad mxima: 100 wn).
Todos los objetos y las sustancias embaladas / envasadas debern examinarse para comprobar que han sido
concebidos de forma correcta y cuidadosas (por ejemplo, que no hay posibilidad de formacin de espacios vacos o de
pelculas finas de sustancia explosiva, ni de que las sustancias explosivas sean aprisionadas o pulverizadas entre
superficies duras).
Procedimiento de asignacin a una divisin de riesgo y a un grupo de compatibilidad.
Toda sustancia u objeto que sea aceptado en la clase 1 debe ser asignado a una divisin de riesgo y a un grupo de
compatibilidad. La divisin de riesgo se determina generalmente basndose en los resultados de las pruebas. El grupo
de compatibilidad se determina generalmente sin basarse en los resultados de pruebas.
Debe comprobarse la clasificacin si la sustancia, el objeto o su embalaje / envase han sufrido un deterioro que afectar
su comportamiento durante las pruebas.
Esquema de Procedimiento de Clasificacin de una Sust. u Objeto
Producto que ha de clasificarse

A N T O L O G A

1 1 1

Procedimiento de aceptacin
Aceptacin en clase 1
Rechazado
Explosivo demasiado
Peligroso para el
Transporte
Rechazado
No aceptado en la Clase 1
Asignacin a una divisin de riesgo
Asignacin a un grupo de compatibilidad
Divisin
Grupo de compatibilidad
Clave de clasificacin
Recomendaciones Especiales Relativas a la Clase 3
Generalidades
En esta clase solo se incluyen las sustancias cuyo punto de inflamacin no es dems de 60.5 c en pruebas en vaso
cerrado o no es dems de 65.6 c en pruebas en vaso abierto , y si se trata de sustancias transportadas o presentadas
para transportes a temperaturas elevadas las que se desprenden vapores inflamables a la temperatura mxima de
transporte o a temperaturas inferiores.
Sin embargo en la practica las mercancas transportadas con el nombre de sustancias liquidas son con frecuencia
productos comerciales que contienen otras sustancias o impurezas.
A los efectos de estas recomendaciones se considera que los lquidos no pueden mantener la combustin si han
superado una adecuada prueba de combustibilidad, si su punto de ignicin con arreglo a la norma ISO 2592, es de mas
de 100 c o si son miscibles con el agua en soluciones con un contenido de agua, en masa de mas del 90%.
Recomendaciones Especiales Relativas Clase 6
Divisin 1: sustancias txicas

Criterios para la definicin de la toxicidad

Generalidades
Las sustancias de esta divisin, incluidos los plaguicidas deben clasificarse en 1 de los 3 grupos de embalaje / envasado
segn el riesgo que por su toxicidad presenten durante el transporte:
Grupo de embalaje / envasado 1: sust. Y preparados que presenten un riesgo muy grave de intoxicacin.
Grupo de embalaje / envasado 2: sust. Y preparados que presentan un riesgo grave de intoxicacin.

A N T O L O G A

1 1 2

Grupo de embalaje / envasado 3: sust. Y preparados nocivos que presentan un riesgo relativamente leve de
intoxicacin.
Al proceder a esa clasificacin deben tenerse en cuenta los efectos observados en los casos de intoxicacin accidental
de seres humanos y las propiedades especificas de cada sustancia, tales como su liquidez, su alta volatilidad, cualquier
probabilidad especial de penetracin y sus efectos biolgicos especiales.
En los casos en que no se tiene informacin acerca de los efectos sobre seres humano, la clasificacin debe basarse en
los datos obtenidos en experimento con animales. Hay que examinar tres posibles modos de exposicin a las sustancias.
Estos modos son la ingestin, la absorcin cutnea y la inhalacin de polvos, nieblas o vapores.
Divisin 2: sustancias infecciosas
Se entiende por sustancias infecciosas las sustancias respecto de las cuales se sabe o se cree fundamentalmente que
contienen agentes patgenos.
Los agentes patgenos se definen como microorganismos (comprendidas las bacterias, virus, parsitos y hongos) o
como microorganismos combinados (hbridos o mutantes), respecto de los cuales se sabe o se cree fundamentalmente
que causan enfermedades infecciosas en los animales o en los seres humanos.
A las sustancias infecciosas se le debe asignar los nmeros ONU 2814 o 2900, segn corresponda en funcin de su
asignacin a uno de los tres grupos de riesgo sobre la base de los criterios definidos por la org. Mundial de la salud. Un
grupo de riesgo se distingue por el carcter patgeno del organismo, el modo y la facilidad relativa de transmisin, la
importancia del riesgo que acarrea para el individuo y la colectividad y la posibilidad de curar la enfermedad mediante
agente preventivos y tratamientos disponibles.
Los criterios aplicables a cada grupo de riesgo en funcin de la importancia del riesgo son los siguientes:
Grupo de riesgo 4: agente patgeno que causa generalmente una enfermedad humana o animal grave, y que se
transmite fcilmente de un individuo a otro de modo directo o indirecto, y contra el cual no se dispone ordinariamente ni
de tratamiento ni de profilaxia eficaz.
Grupo de riesgo 3: agente patgeno que causa una enfermedad humana o animal grave, pero que en principio no se
transmite de un individuo contaminado a otro, y contra el cual se dispone de un tratamiento o de profilaxia eficaz.
Grupo de riesgo 2: agente patgeno que puede causar una enfermedad humana o animal pero que, en principio, no
constituye un peligro grave y contra el cual, aunque provocar una infeccin grave por exposicin, existen medidas
eficaces de tratamiento y profilaxis con lo que el riesgo de propagacin de la infeccin es limitado.
Disposiciones Generales Relativas al Embalaje / envasado y Comunicacin de la Informacin.
Los expedidores de sustancias infecciosas deberan asegurarse de que los bultos estn preparados de tal forma que
puedan llegar a su destino y no entraen riesgo alguno para las personas o animales durante su transporte.
Debera proporcionarse la informacin siguiente:
En el interior del bulto: entre el embalaje / envase secundario y el embalaje / envase exterior, debera colocarse una
lista detallada del contenido del bulto.

A N T O L O G A

1 1 3

En el exterior del bulto: debera adherirse la etiqueta de riesgo primario con cualquier otra etiqueta o marca que la
naturaleza del contenido imponga.
Disposiciones Relativas al Embalaje / envasado.
Debe incluir los siguientes elementos esenciales:
Un embalaje / envase interior que comprenda:
Un recipiente primario estanco o mas de uno de ellos
Un embalaje / envase secundario estanco
Material absorbente colocados entre los recipientes primarios y el embalaje / envase secundarios
Un embalaje / envase exterior suficientemente resistente en relacin con su capacidad y masa y para el uso para que
este destinado.
Responsabilidad del Transportista
Los transportistas y su personal deberan comprender perfectamente todas la disposiciones aplicables para el embalaje /
envasado, el etiquetado, el transporte y la documentacin para el transporte de sustancias infecciosas. Si el transportista
encontrare algn error en el etiquetado o en la documentacin debera comunicrselo inmediatamente al expedidor o
destinatario para que puedan tomarse las medidas adecuadas para su correccin.
Responsabilidad del Destinatario
El destinatario debera obtener de las autoridades competentes la licencia necesaria para la importacin de sustancia
infecciosas. El destinatario debera asimismo proporcionar al expedidor toda licencia de importacin, toda autorizacin y
todo otro documento que exijan las autoridades competentes.
Al recibir sustancias infecciosas de origen humano o animal de las que se sabe o se sospecha que son de un alto nivel
de riesgo, debera el destinatario acusar de inmediato recibo al expedidor por el mas rpido medio de comunicacin de
que pueda disponer.
El destinatario debera tener una zona de recepcin adecuadamente equipada y dotada del adecuado personal. Todas
las sustancias infecciosas que reciba deberan ser despojadas de sus embalajes en lugares exclusivamente destinados a
ellos.
Recomendaciones Especiales Relativas a la Clase 7
El transporte de materiales radiactivos tendr que efectuarse respetando los dems reglamentos de transporte aplicables
que se refieran a otras propiedades que puedan poseer esos materiales.
Los materiales radiactivos constituidos por uno o varios radionuclidos, solos o acompaados de pequeas cantidades de
sustancias no radiactivas, que se transporten conforme al reglamento del OIEA respondern satisfactoriamente a las
disposiciones que les sean aplicables por razn de cualquier otra propiedad peligrosa que posean.
Cabe sealar que excepcin hecha de los materiales radiactivos que se presentan en forma especial, segn se define en
el reglamento del OIEA, los materiales radiactivos que se transporten conforme a ese reglamento pueden ir
acompaados de una cantidad relativamente grande de una sustancia no radiactiva que pueda poseer otras propiedades
peligrosas que tambin hayan que tener en consideracin.

A N T O L O G A

1 1 4

Recomendaciones Especiales Relativas a la Clase 8

Las sustancias y los preparados de la clase 8 estn divididos entre los tres grupos embalaje / envasado segn el grado
de riesgo que entraaren durante su transporte, es decir:

Recomendaciones Especiales Relativas a la Clase 5

Sustancias comburentes slidas
El presente mtodo tiene por finalidad medir la capacidad que tenga una sustancia slida de aumentar la velocidad o
intensidad de combustible de una sustancia combustible con la que este mezclada ntimamente.
Lquidos comburentes
Debe realizarse una prueba para determinar si un liquido tiene la capacidad de aumentar la velocidad de combustin o la
intensidad de la combustin de una sustancia combustible o la propiedad de provocar la inflamacin espontnea de una
sustancia combustible con la cual este mezclada de manera homognea.
Perxidos orgnicos
Pueden experimentar aun descomposicin exotrmica a temperaturas normales o elevadas, susceptible de iniciarse por
efecto del calor, del contacto con impurezas, de los razonamientos o de los choques. El grado de descomposicin
aumenta con la temperatura y varia segn las descomposicin del perxido orgnico. La descomposicin de este puede
dar lugar al desprendimiento de gases o vapores nocivos inflamables. Por lo que se refiere a ciertos perxidos orgnicos,
durante el transporte debe regularse su temperatura. Algunos pueden experimentar una descomposicin de carcter
explosivo, sobre en un espacio reducido. Tal caracterstica se puede modificar agregndoles diluyente o empleando
embalajes / envases apropiados.
Muchos de ello arden con gran intensidad.
Es preciso evitar el contacto de los perxidos orgnicos con los ojos. Algunos de ellos provocan grave lesiones de la
cornea. Incluso cuando el contacto ha sido de corta duracin, o son corrosivos para la piel.
Recomendaciones Especiales Relativas al Embalaje / envasado
Observaciones generales:
Estas recomendaciones se basan principalmente en el reglamento internacionales y nacionales vigentes. Tambin se
tiene en cuenta la tendencia actual a sustituir las especificaciones detalladas de los embalajes, que pueden diferir
considerablemente de un pas a otro, por pruebas destinadas a cerciorarse que los bultos que contienen mercancas
peligrosas pueden resistir las condiciones normales de transporte y ofrecen las garantas de seguridad requeridas.
Estas no se aplican a:
energa atmica, salvo que:
teriales radioactivos tengan otras propiedades peligrosas

1 1 5

A N T O L O G A

embalajes / envases definidos en las presentes recomendaciones a condicin de que satisfagan tambin los requisitos
complementarios previstos en el reglamento de la OIEA

exceda de 450 litros.

A los efectos de embalaje / envasado, las mercancas peligrosas de todas las clases, se han dividido en tres grupos,
segn el grado de peligro que presentan:
Mercancas muy peligrosas: grupo de embalaje / envasado i
Mercancas medianamente peligrosas: grupo de embalaje / envasado II
Mercancas poco peligrosas: grupo de embalaje /envasado III.
Teniendo en cuenta la naturaleza especial de los explosivos, as como el grado variable de riesgo que presentan segn
la forma en que estn embalados / envasados y la conveniencia de llegar a una mayor conformidad de su embalaje /
envasado, se incluyen recomendaciones detalladas sobre la forma en que ase debe embalar / envasar determinadas
sustancias y objetos explosivos, o grupo de tales sustancia u objetos. A menos que se disponga expresamente lo
contrario en la recomendacin de que se trate, los embalajes / envases que se utilicen para las mercancas de la clase 1
deben cumplir los requisitos establecidos para las mercancas medianamente peligrosas (grupo de embalaje / envasado
II).
Por razones anlogas, en lo que se refiere a los perxidos orgnicos y ciertas sustancias que reaccionan
espontneamente se incluyen recomendaciones sobre la forma en que se deben embalar / envasar, las cantidades
mximas, la indicacin del riesgo secundario de explosin y en caso de los que se deben transportar a una temperatura
de regulacin, esa temperatura. Los embalajes / envases que se utilicen los perxidos orgnica y con las sustancias de
reaccin espontnea debern cumplir los requisitos relativos a las mercancas medianamente peligrosas. (Grupo de
embalaje / envasado II).
Disposiciones Generales Relativas al Embalaje / envasado de Mercaderas Peligrosas de todas las Clases Excepto la 2 y
7.
Las mercancas peligrosas deberan embalarse / envasarse en embalajes / envases de buena calidad y cerrados en
forma de bultos, una vez preparados para su expedicin, no puedan sufrir, en las condiciones normales de transporte,
ningn escape que pueda deberse a vibraciones o cambios de temperatura, de humedad o de presin. No debera
adherirse al exterior de los bultos ninguna sustancia peligrosa en cantidad suficiente como para que entrae un riesgo.
Las partes de los embalajes / envases que estn directamente en contacto con sustancias peligrosas no deben ser
afectadas por la accin qumica o de otra ndole de tales sustancias. Cuando sea necesario debern ser provistas de un
revestimiento interior apropiado o deben ser sometidas a un tratamiento interior apropiado. Tales partes de los embalajes
/ envases no deben contener componentes que puedan reaccionar peligrosamente con el contenido de manera que se
forman productos peligrosos o que se debilite considerablemente el embalaje / envase.
Al cargar con lquidos los embalajes / envases, se debe dejar un espacio vaco suficiente para evitar todo el escape del
contenido y toda deformacin permanente del embalaje / envase debidos a la dilatacin del liquido por efecto de las
temperaturas que puedan alcanzarse durante el transporte.

A N T O L O G A

1 1 6

Los embalajes / envases destinados a contener lquidos que hayan de transportarse por va area tambin deberan
poder superar sin escapes una prueba de presin diferencial, conforme a las disposiciones de los reglamentos
internacionales para el transporte areo.
Los embalajes / envases interiores deben estar embalados / envasados en un embalaje / envase exterior de forma tal
que, en las condiciones normales de transporte, no puedan romperse, perforarse ni dejar escapar su contenido al
embalaje / envase exterior
Las mercancas peligrosas no deberan ir colocadas para su transporte en embalajes / envases exteriores que contengan
otras mercancas, sean estas peligrosa o no lo sean, si reaccionan peligrosamente las unas con las otras provocando:
stin y / o desprendimiento de calor considerable

Los cierres de los embalajes / envases que contengan sustancias humidificadas o diluidas deben ser tales que el
porcentaje liquido no descienda durante el transporte por debajo de los limites prescritos.
Los lquidos solo deben cargarse en embalajes / envases que tengan una resistencia suficiente para soportar la presin
interna que pueda desarrollarse en las condiciones normales de transporte.
Todo embalaje / envase vaco que haya contenido una carga peligrosa debe ser tratado de manera establecida por las
presentes recomendaciones para embalajes / envases llenos, a no ser que se hayan adoptado medidas adecuadas para
neutralizar todo riesgo posible.
CONTENEDORES
Breve historia del uso de los contenedores
En la dcada del 50 cuando la marina mercante de los EE.UU. haba alcanzado un puesto de primera importancia
mundial en desmedro de las naciones navieras de Europa, se produjeron cambios muy importantes en los sistemas de
transportes martimos.
En Europa se segua todava construyendo los tradicional buques con bocas de escotillas relativamente pequeas que
aparte de algunos bultos pesados cargaban gran cantidad de mercaderas individuales que requeran un laborioso
traslado horizontal en las bodegas.
Los norteamericanos, motivados por los altos costos de la mano de obra en sus puertos, hicieron innovaciones en la
construccin naval, comenzaron a construir buques con bocas maestras ms grandes para hacer las operaciones de
carga y descarga con menos manipuleo horizontal.
Los europeos que vieron las ventajas, siguieron gran parte de aquel ejemplo y se produjo un cambio en los tipos de
barcos y en los sistemas de manipuleo.
Algunos aos mas tarde, los americanos dieron un paso mas e introdujeron el contenedor en sus trafico martimos de
cabotaje y posteriormente en la lnea Atlntico Norte-Europa y a grandes rasgos se perfilaron tres grandes grupos de
armadores en el mundo:
para obtener el menor costo total del transporte. Para otros trficos consideraron el pallet como unidades de carga y
algunos muy especiales el sistema porta-barcazas lash o seabee.

1 1 7

A N T O L O G A

toneladas sostenan que este sistema era l ms econmico para unir al productor con el consumidor en todos los
grficos incluyendo Europa y EE.UU. Para los trayectos cortos en Europa se volcaron al buque ro-ro (porta camiones)
combinando este sistema con la utilizacin de unidades de carga.
as de desarrollo, que en su mayora operaban aun con
cargas sueltas por tener generalmente abundante mano de obra con costos relativamente bajos.
En este grupo tambin quedaron muchas navieras de terceras banderas que operaban en la misma lnea con estas
flotas estatales.
Ellos no mostraron ningn inters en innovaciones, ni en pallet, ni en contenedores y seguan construyendo buques
para carga suelta evitando as las mayores inversiones que se relacionan con ambos sistemas nuevos.
Cada uno tenia su teora, todas aparentemente bien fundadas, sobre los beneficios de su sistema.
En la practica esto resulto en l trafico del Atlntico norte entre Europa y EE.UU./Canad, en una batalla entre los dos
conceptos: contenedor o pallet, que llego a su culminacin alrededor de 1968.
Esta batalla cambio por completo la fisonoma del transporte martimo, concretamente se impuso el contenedor
cambiando buques y puertos y dejando en el camino muchos armadores con mas de 100 aos de tradicin en la lnea.
El aumento de velocidad de carga y descarga fue indiscutible, la descarga que en contenedores se realiza en dos horas,
hubiera significado un da entero de trabajo de seguir hacindola en forma suelta, ya que con este material de alto valor
requiere controles exhaustivos, bulto por bulto.
En Argentina el gran cambio comenz en 1979 cuando el movimiento de contenedores de Bs.As. Aumento de 680
unidades por me a 3900. En 1996 se movieron cerca de 760.000 teus.
La introduccin de transporte multimodal basado en el transporte de contenedores de puerta a puerta requiere una
infraestructura fsica apropiada no solo para el transporte interior, sino tambin para la manipulacin y colocacin de los
contenedores en punto del interior, siendo complicado establecer n forma gral. El volumen de las inversiones en
infraestructura necesaria para el transporte y manipuleo.
Otras modalidades para trasladar cargas en buques son los ro-ro de auto trasbordo de camiones con contenedores, lo-lo,
de autorizamiento y los ra-ra de ferrotransbvordo, inclusive separando el boogy de la caja del vagn que transporta el
producto.

Distribucin Fsica Interna del Mercosur.

Para establecer las prioridades de un plan maestro, es necesario tener al menos una ideas del volumen fsico que
mueven los distintos modos de transporte.
Hemos extrapolado el PBI de los pases socios y la relacin de algunas cifras sobre movimientos de cargas e los ltimos
8 aos. Ello da por resultado una carga e 1224 millones de toneladas anuales, distribuidas de la siguiente manera:

1 1 8

A N T O L O G A

788 millones de tn., O sea el 64% se mueven con un parque de 750.000 camiones pequeos, medianos y grandes.
262 millones de tn., O sea el 21% en vagones (240 millones de tn. Corresponden al movimiento interno minerealero de
brasil)
30 millones de tn, o sea el 2.2% por medio del transporte barcacero
70 millones de tn, o sea el 5.7% por medio de ductos (la mayor parte en territorio argentino).
Normas para la Contenedorizacin
El presente informe resume el estudio realizado por la secretaria sobre la evolucin de las normas internacionales
aplicables a los contenedores.
En el capitulo i se describe la situacin actual y las modificaciones hechas a la norma ISO 669, que es la ms importante
desde el punto de vista de la intercambiabilidad y modularidad de los contenedores utilizados en el transporte
internacional multimodal.
En el capitulo II se describe la situacin referente al empleo en distintas regiones del mundo de contenedores que no se
ajusten a las normas iso. As como tambin la impacto de la introduccin de grandes contenedores en los distintos
tramos de la cadena del transporte multimodal.
En el capitulo III se destacan las novedades aparecidas en la industria de fabricacin de contenedores.
Capitulo I
Modificacin de las normas.
El asunto de las normas aplicables a los contenedores sigue siendo uno de los factores ms importante s que influyen en
la evolucin del transporte multimodal. Se admite en general que la estabilidad de las normas internacionales constituye
aun condicin fundamental para la evolucin ordenada y eficiente del transporte de contenedores en todo en mundo.
El transcurso del tiempo ha puesto de manifiesto que la norma bsica iso 668 por la que se establecan dimensiones
externas y masas brutas mximas para los contenedores de la serie i, ha debido modificarse en varias ocasiones.

Designacin

del Ao

de

entrada

en Longitud Anchura Altura

en

pies

y Masa

contenedor

servicio

En pies

En pies pulgadas

mxima

1aaa

1993

40

9 y 06

30 480 kg

1a

1969

40

8 y 06

30 480 kg

1aa

1964

40

8 y 00

30 480 kg

1ax

1979

40

<8 y 00

30 480 kg

1bbb

1993

30

9 y 06

25 400 kg

bruta

1 1 9

A N T O L O G A

1bb

1974

30

8 y 06

25 400 kg

1b

1964

30

8 y 00

25 400 kg

1 bx

1979

30

<8 y 06

25 400 kg

1cc

1974

20

8 y 06

1c

1964

20

8 y 00

1cx

1979

20

8 y 00

1d

1964

10

8 y 00

10 160 kg

1dx

1979

10

<8 y 00

10 160 kg.

24 000 kg
Desde 1985

24 000 kg
Desde 1985

24 000 kg.
Desde 1985

Dichas modificaciones han venido justificadas por la necesidad e ajustar las normas a la evolucin del comercio y de la
tcnica. Puede afirmarse que ninguna de ellas ha modificado los parmetros mas importantes de los contenedores desde
el punto de vista de la intermodalidad, a saber, su anchura y longitud, por lo que los mdulos de 8 pies por 20 pies y 4
pies adoptados a principios de la normalizacin no han sufrido alteracin.
El mas reciente de los cambios mencionados es la introduccin de los 9 pies y 6 pulgadas como altura normalizada del
contenedor (1aaa y 1bbb).
Cerca de 90% del parque mundial de contenedores esta representado ahora por unidades de 20 y 40 pies de longitud y
una altura de 8 pies y 6 pulgadas.
Proporcin de Contenedores de 20 y 40 Pies de Longitud y 8 Pies y 6 Pulgadas de Altura

1980

1983

1986

1990

1992

Nmero total

2.499.456

3.798.730

4.778.866

5.874.084

7.320.400

8 pies y 6 pulgadas por 20 pies

934.481

1.834.280

2.185.102

2.475.725

3.157.339

8 pies y 6 pulgadas por 40 pies

945.668

1.417.338

2.026.636

2.542.952

3.290.166

8 pies y 6 pulgadas por 20 y 40 pies

1.880.149

3.251.618

4.211.738

5.018.677

6.447.505

Porcentaje

75.2

85.6

88.1

85.4

88.0

Los contenedores no ajustados a las normas ISO se utilizan en su mayor parte nicamente en transacciones
internacionales concretas, en las que domina la carga e gran volumen y baja densidad.
No existe empleo universal de estos contenedores ni tampoco se prev que lleguen a tener una aceptacin general en un
futuro prximo.

1 2 0

A N T O L O G A

Captulo II
Situacin relativa al empleo de contenedores no conformes a las normas iso.
En lo que se refiere a la distribucin geogrfica la gran mayora de los contenedores no normalizados se concentran en la
regin de Norteamrica, seguida por Asia y Europa. La mayor parte de los pases en desarrollo no despachan dichos
contenedores.

Regin

de N

de

contenedores

no

normalizados

Porcentaje

puertos

despachados

frica

Sudamrica

Australasia

14

14

Caribe

1709

0.1

Oriente medio

14

2618

0.2

Europa

53

252.299

16.4

Asia

46

439.217

28.5

Norteamrica

19

845.182

54.8

Total

154

1.541.039

100

Capitulo III
Entrada en servicio de nuevos contenedores.
Concentracin de la industria de los contenedores.
En los ltimos aos se ha observado una notable tendencia hacia la concentracin y un redoblado crecimiento de la
industria de los contenedores.
En 1985 l numero de talleres que producan mas de 10.000 teu (twenty foot - equivalente a un contenedor de 20 pies),
al ao era de 26, con una produccin total combinada que poda alcanzar los 438.320 teu.
En 1991 l numero de fabricantes con una capacidad de produccin superior a los 10.000 teu haba ascendido a 54, con
una produccin anual de 788.820 teu lo que supona el 90% de los contenedores fabricados en dicho ao. Al mismo
tiempo, l numero de fabricantes con una capacidad de produccin inferir a 10.000 teu disminuyo de 97 a 79 y su cuota
de produccin total bajo de 10 a 10%.
En 1992 se rebaso por primera vez el nivel de produccin de un milln de teu, para llegar a1.15 millones. En dicho
periodo entraron en servicio muchas instalaciones para la fabricacin de lo modelos de la nueva generacin,
especialmente en Asia, donde se fabrico casi el 80% de todos los contenedores.
En el segundo semestre de 1992 la situacin del mercado de contenedores y en consecuencia, en la industria de la
produccin de los mismos, cambio radicalmente. Cayo la demanda obligando a los fabricantes a reducir la produccin y a
veces a cerrar las instalaciones.

A N T O L O G A

1 2 1

Los contenedores y el Desarrollo Sostenible

El desarrollo sostenible supone que en los procesos actuales de desarrollo se dar una prioridad primordial a las
necesidades de los pobres sin comprometer las posibilidades del desarrollo futuro econmico y social.
El impacto del sector transporte, desde el punto de vista ecolgico, es muy importante. La cuestin de las dimensiones
de los contenedores no constituye una excepcin.
En la construccin de contenedores se utilizan nuevos materiales y procesos con miras a disminuir las consecuencia
ecolgicas de su fabricacin. Se utilizan nuevas pinturas a base de agua en lugar de alcohol a fin de que liberen menos
disolventes en la atmsfera.
La industria de la fabricacin de contenedores es una de las principales consumidoras de maderas tropicales, que se
usan en la construccin del suelo. La escasez de estos recursos y las consideraciones ambientales han llevado a la
industria a un reajuste y a buscar urgentemente materiales sustitutivos.
Organizacin Martima Internacional
La OMI fue establecida en 1948 (entr en vigor en 1958) con la finalidad de crear un instrumento internacional que
promueva la seguridad martima ms efectivamente. Su primera tarea fue adoptar una nueva versin de la Convencin
Internacional para la Seguridad de la Vida en el Mar (SOLAS), en el ao de 1960, el ms importante de todos los tratados
en materia de seguridad martima. Aunque la seguridad martima fue y sigue siendo la mayor responsabilidad de la OMI,
un nuevo problema emergi: la contaminacin marina. Por lo cual, este organismo introdujo una serie de medidas para
prevenir este problema. La ms importante de estas medidas fue el Convenio Internacional para Prevenir la
Contaminacin del Mar por Buques y su Protocolo, conocido como MARPOL 73/78; el cual cubre no slo la
contaminacin por hidrocarburos operacional y accidental, sino tambin la contaminacin por sustancias qumicas, aguas
residuales y basura generadas por embarcaciones martimas.
Se ha fortalecido la presencia de nuestro pas en la Organizacin Martima Internacional (OMI) particularmente en los
aspectos regulatorios de la contaminacin del mar y a las acciones de investigacin en el mar territorial. Se han atendido
las reuniones tcnicas de ese organismo, en especial del Grupo de Trabajo Intersecretarial, con la asesora de un
Consultor Jurdico de la OMI, para la elaboracin del Proyecto de Reglamento Nacional para Prevenir la Contaminacin
del Mar por Buques, que representa la ejecucin y cumplimiento del compromiso de nuestro pas en la materia (Convenio
Internacional para Prevenir la Contaminacin del Mar por Buques y su Protocolo -MARPOL 73/78-). Este documento an
se encuentra en revisin por parte de las dependencias involucradas en la materia, para que sea revisado por las reas
jurdicas, se apruebe y se publique en el Diario Oficial de la Federacin. Asimismo, se estn llevando a cabo las
gestiones necesarias para la adhesin de Mxico al Anexo V del Convenio Internacional para Prevenir la Contaminacin
Marina provocada por los Buques (MARPOL 73/78).
Qu hace la OMI?
Cuando la OMI empez a funcionar su cometido principal consista en elaborar tratados y normas internacionales
relativos a la seguridad y la prevencin de la contaminacin del mar. Sin embargo, ese trabajo qued casi terminado a
finales del decenio de los aos setenta. A continuacin la OMI se concentr en mantener actualizada la legislacin y en
asegurarse de que era ratificada por el mayor nmero posible de pases. Tan bien ha llevado a cabo esa misin que en la
actualidad hay numerosos convenios que se aplican a ms del 98% del tonelaje de la flota mercante mundial. Hoy da el
esfuerzo se concentra en tratar que dichos convenios y dems tratados sean implantados adecuadamente por los pases
que los han aceptado.

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Los textos de los convenios, cdigos y dems instrumentos adoptados por la OMI se encuentran en la seccin dedicada
a las publicaciones.
Por qu es necesario una organizacin internacional que se ocupe del transporte martimo?
Porque el transporte martimo es un sector de mbito internacional. Si cada pas elaborase su propia legislacin sobre
seguridad, el resultado sera un laberinto de leyes nacionales distintas y a menudo contradictorias. Por ejemplo, un pas
podra insistir en que los botes salvavidas fuesen de acero y otro de plstico reforzado con fibra de vidrio. Algunos pases
podran hacer hincapi en normas de seguridad muy rigurosas, mientras que en otros podran ser poco rigurosas,
convirtindose as en parasos para los buques deficientes.
De qu modo implanta la OMI la legislacin?
La OMI se cre para adoptar medidas legislativas. De implantarlas se encargan los gobiernos. Cuando un gobierno
acepta un convenio de la OMI se compromete a incorporarlo en su legislacin y a hacerlo cumplir como cualquier otra
ley. La dificultad estriba en que algunos pases carecen de los conocimientos, la experiencia y los recursos necesarios
para hacerlo adecuadamente. Hay otros que, tal vez, ponen el cumplimiento de esa legislacin bastante abajo en su
orden de prelacin.
Al estar constituida por 156 Gobiernos Miembros, la OMI tiene dientes abundantes, pero algunos de ellos no muerden. El
resultado es que las cifras de siniestros graves, probablemente la mejor forma de comprobar si los gobiernos hacen
cumplir eficazmente la legislacin, varan enormemente de un pabelln a otro. Las peores flotas tienen cifras de
siniestros cien veces peores que las correspondientes a las mejores.
A la OMI le preocupa ese problema y por ello hace poco cre especialmente el Subcomit de Implantacin por el Estado
de Abanderamiento, encargado de mejorar los esfuerzos de los gobiernos a ese respecto. Por otra parte, para que las
normas sean ms elevadas se recurre a la supervisin por el Estado rector del puerto. Los convenios ms importantes de
la OMI contienen disposiciones para que las administraciones inspeccionen a los buques extranjeros que visitan sus
puertos con el fin de comprobar que responden a las normas de la OMI. Si no es as pueden ser detenidos hasta que se
efecten las reparaciones necesarias. La experiencia ha demostrado que esto produce mejores resultados si varios
pases se unen y crean organizaciones regionales de supervisin por el Estado rector del puerto.
La OMI ha fomentado esa clase de asociacin y se ha logrado concertar acuerdos que comprenden Europa y el Atlntico
Norte; Asia y el Pacfico; Amrica Latina; y el Gran Caribe. La OMI tiene adems en vigor un extenso programa de
cooperacin tcnica que se concentra en mejorar la capacidad de los pases en desarrollo para ayudarse a s mismos.
Se hace hincapi en el desarrollo de los recursos humanos mediante la formacin martima y actividades anlogas.
Qu busca la OMI?
La OMI trata generalmente de actuar sobre un consenso. Se debe a que es importante que las medidas adoptadas por la
Organizacin, que pueden tener grandes repercusiones sobre el transporte martimo, tengan el mximo apoyo posible.
Por ejemplo, un tratado que slo obtenga el apoyo del 51% de los Miembros de la OMI sera opuesto por casi la mitad de
la comunidad naviera mundial. Ello no slo supondra que no ratificaran el tratado en cuestin, sino que podran
separarse y adoptar otro tratado de su creacin, dividiendo as a la comunidad martima. Pero esto no significa que las
medidas representen una norma de baja calidad.
Los gobiernos que no quisieran cumplir con normas elevadas no se molestaran en ingresar en la OMI. Los gobiernos
que ingresan en la OMI lo hacen porque apoyan los objetivos de la Organizacin. La experiencia ha demostrado que los
tratados adoptados por la OMI representan normas sumamente elevadas y su aceptacin queda demostrada por el

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hecho de que muchas de ellas tienen en la actualidad un mbito casi universal. Algunas han sido aceptadas por ms de
130 pases en algunos casos y comprenden casi la totalidad de la flota mercante mundial.
Cunto cuesta la OMI?
El presupuesto de la OMI es nico en su gnero por otro motivo. Los costes se reparten entre los 156 Estados Miembros,
principalmente segn el tamao de la flota de buques mercantes de cada uno. Las mayores flotas del mundo enarbolan
actualmente los pabellones de Panam y Liberia y por ello estos pases pagan la mayor proporcin del presupuesto de la
OMI. La contribucin de Panam al presupuesto de 17 685 100 libras esterlinas correspondientes a 1996 asciende a 2
204 097 libras (12,46%) y la de Liberia asciende a 1 912 387 libras (10,81%), pero de los otros Estados Miembros
nicamente el Japn (1 017 206 libras) paga ms de un milln de libras al ao. Los Estados Unidos, que pagan la mayor
contribucin a los presupuestos de los dems organismos de las Naciones Unidas slo aportan 777 277 libras (4,4%) al
presupuesto de la OMI, mientras que el pas anfitrin, el Reino Unido, paga 457 133 libras (2,58%).
Cules son los Objetivos de la OMI?
Comit de Seguridad Martima estudi el informe de dicho panel en mayo de 1995 y el mes de noviembre siguiente se
aprob una serie de enmiendas al Convenio internacional para la seguridad de la vida humana en el mar, 1974. Se
introdujeron unas prescripciones especiales relativas a los tripulantes de los buques de pasaje de trasbordo rodado en
las enmiendas al Convenio internacional sobre normas de formacin, titulacin y guardia para la gente de mar, 1978, las
cuales fueron aprobadas en julio de 1995. Todo esto se hizo antes de que se publicara el informe definitivo acerca del
desastre.
El objetivo primordial de la OMI consiste en adoptar los tratados internacionales que estn destinados a ser aplicados al
mayor nmero posible de buques. Alcanzar una unanimidad de esta clase lleva inevitablemente tiempo, pues depende
de la celeridad con que acten los gobiernos, as como la OMI, y nicamente cabe alcanzarla si se consigue asegurar
que las reglas aprobadas son aceptables muy ampliamente, y esto lleva tiempo.
Pero cuando el tiempo apremia, la OMI puede actuar muy rpidamente. A raz del desastre del Estonia, el buque de
pasaje de trasbordo rodado que se hundi en septiembre de 1994, con la prdida de ms de 900 vidas, el Secretario
General de la OMI, Sr. William A. O'Neil, pidi que un panel especial de expertos efectuase un examen a fondo de las
medidas de seguridad aplicables a los buques de trasbordo rodado.
El otro ejemplo lo constituyen las enmiendas de 1995 al Convenio de Formacin en conjunto, si bien la OMI decidi hace
algunos aos enmendar ese convenio, el calendario previsto originalmente significaba que ello no podra hacerse antes
de 1998 y dichas enmiendas no hubiesen entrado en vigor hasta el prximo siglo. En mayo de 1993, el Secretario
General, Sr. Willian A. O'Neil, inst al Comit de Seguridad Martima a que acelerase ese proceso utilizando consultores
especiales. El Comit as lo decidi y el procedimiento de enmienda, que equivala a una nueva redaccin total del
Convenio, qued ultimado en julio de 1995. Como resultado, las enmiendas entrarn en vigor en febrero de 1997, ms de
un ao antes de que se celebrase la conferencia correspondiente prevista en el calendario original. La OMI ha modificado
sus procedimientos en el curso de los aos para asegurarse de que los cambios puedan ser introducidos ms
rpidamente.
Uno de esos procedimientos, el que ms xito ha tenido, es el denominado procedimiento de "aceptacin tcita",
utilizado en la mayora de los convenios de carcter tcnico adoptados por la OMI desde comienzos del decenio de los
aos setenta. El procedimiento corriente para aprobar enmiendas a un tratado internacional es el de "aceptacin
explcita". Ello significa que las enmiendas entran en vigor unos cuantos meses despus de haber sido aceptadas por un
nmero determinado de Partes en el convenio original. El nmero puede ascender a dos tercios, y si el convenio matriz

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1 2 4

ha sido aceptado por gran nmero de pases ello puede significar que sean 80 o ms los que tengan que ratificar las
enmiendas antes de que se conviertan en legislacin internacional. La experiencia ha demostrado que esto puede llevar
decenios de aos y que mientras tanto la enmienda en cuestin haya quedado anticuada. El procedimiento de
aceptacin tcita significa que las enmiendas, que casi siempre son aprobadas por unanimidad, entrarn en vigor en una
fecha determinada a menos que un nmero dado de pases ponga objeciones a las mismas.
Merced al cuidado que se pone en las conferencias de la OMI para lograr la unanimidad, son muy pocas las objeciones
que se han recibido y el periodo de entrada en vigor se ha ido reduciendo paulativamente. En casos excepcionales las
enmiendas pueden entrar en vigor slo un ao despus de haber sido aprobadas. Aparte de la rapidez, la aceptacin
tcita significa tambin que todos los interesados saben exactamente cundo las enmiendas entrarn en vigor. Segn el
sistema anterior, nunca se saba hasta que la ltima aceptacin era depositada ante la OMI.

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UNIDAD

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7. INCOTERMS
Incoterms. International Comerce Tems

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A N T O L O G A

INCOTERMS.

Los Incoterms son un conjunto de reglas

INTERNATIONAL COMERSE TERMS

Comercio Internacional, que determinan el

internacionales, regidos por la Cmara de

alcance de las clusulas comerciales incluidas en

el contrato de compraventa internacional.

Los Incoterms tambin se denominan clusulas de precio, pues cada termino permite determinar los elementos que lo
componen. La seleccin del Incoterm influye sobre el costo del contrato.
El propsito de los Incoterms es el de proveer un grupo de reglas internacionales para la interpretacin de los trminos
mas usados en el Comercio internacional.
Los Incoterms determinan:
El alcance del precio.
En que momento y donde se produce la transferencia de riesgos sobre la mercadera del vendedor hacia el comprador.
El lugar de entrega de la mercadera.
Quin contrata y paga el transporte
Quin contrata y paga el seguro
Qu documentos tramita cada parte y su costo.
CFR (Cost and Freight) - Costo y Flete (puerto de destino convenido)
Para el vendedor los alcances son los mismos que la cotizacin FOB con la nica diferencia de que la empresa debe
encargarse de contratar la bodega del barco y pagar el flete hasta destino.
El riesgo de prdida o dao de las mercaderas as como cualquier coste adicional debido a eventos ocurridos despus
del momento de la entrega, se transmiten del vendedor al comprador
El trmino CFR exige al vendedor despachar las mercaderas para la exportacin.
Este trmino puede ser utilizado slo para el transporte por mar o por vas navegables interiores.

Obligaciones del Vendedor.

Entregar la mercadera y documentos necesarios
Empaque Y Embalaje
Flete (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos de exportacin (maniobras, almacenaje, agentes)
Flete (de lugar de exportacin al lugar de importacin)

Obligaciones del Comprador.

Pago de la Mercadera
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Flete y seguro (lugar de importacin a planta)
Demoras

A N T O L O G A

1 2 7

CIF (Cost, Insurance and Freight) - Costo, Seguro y Flete (puerto de destino convenido)
Significa que el vendedor entrega la mercadera cuando esta sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque
convenido.
El vendedor debe pagar los costos y el flete necesarios para conducir las mercaderas al puerto de destino convenido.
En condiciones CIF el vendedor debe tambin contratar un seguro y pagar la prima correspondiente, a fin de cubrir los
riesgos de prdida o dao que pueda sufrir la mercadera durante el transporte.
El comprador ha de observar que el vendedor est obligado a conseguir un seguro slo con cobertura mnima. Si el
comprador desea mayor cobertura necesitar acordarlo expresamente con el vendedor o bien concertar su propio seguro
adicional.
El trmino CIF exige al vendedor despachar las mercaderas para la exportacin.
Este trmino puede ser utilizado slo para el transporte por mar o por vas navegables interiores.

Obligaciones del Vendedor.

Entregar la mercadera y documentos necesarios
empaque y embalaje
Flete (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos de exportacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Flete y seguro(de lugar de exportacin al lugar de importacin)

Obligaciones del Comprador.

Pago de la mercadera
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Flete y seguro (lugar de importacin a planta)
Demoras
CIP (Carriage and Insurance Paid to) - Transporte y Seguro Pago Hasta (lugar de destino convenido)
El vendedor entrega las mercaderas al transportista designado por l pero, adems, debe pagar los costos del
transporte necesario para llevar las mercaderas al destino convenido. El vendedor tambin debe conseguir un seguro
contra el riesgo, que soporta el comprador, de prdida o dao de las mercaderas durante el transporte.
El comprador asume todos los riesgos y con cualquier otro coste ocurridos despus de que las mercaderas hayan sido
as entregadas.
El CPT exige que el vendedor despache las mercaderas para la exportacin.
Este trmino puede emplearse con independencia del modo de transporte, incluyendo el transporte multimodal.

A N T O L O G A

1 2 8

Obligaciones del Vendedor

Entregar la mercadera y los documentos necesarios
Empaque y embalaje
Flete (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos de exportacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Flete y seguro (de lugar de exportacin al lugar de importacin)
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes ) "Parcial"

Obligaciones del Comprador

Pago de la mercadera
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Flete y Seguro (lugar de importacin a planta)
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes ) "Parcial"
Demoras
CPT (Carriage Paid To) - Transporte Pagado Hasta (lugar de destino convenido)
El vendedor entrega las mercaderas al transportista designado por l pero, adems, debe pagar los costos del
transporte necesario para llevar las mercaderas al destino convenido.
El comprador asume todos los riesgos y con cualquier otro coste ocurridos despus de que las mercaderas hayan sido
as entregadas.
El CPT exige que el vendedor despache las mercaderas para la exportacin.
Este trmino puede emplearse con independencia del modo de transporte, incluyendo el transporte multimodal.

Obligaciones del Vendedor

Entregar la mercadera y los documentos necesarios
Empaque y embalaje
Flete (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos de exportacin (maniobras, almacenaje, agentes)
Flete (de lugar de exportacin al lugar de importacin)
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes ) "Parcial"

Obligaciones del Comprador

Pago de la mercadera
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Flete y Seguro (lugar de importacin a planta)
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes ) "Parcial"
Demoras

A N T O L O G A

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DAF (Delivered At Frontier) - Entregadas en Frontera (lugar convenido)

Significa que el vendedor ha cumplido su obligacin de entregar cuando ha puesto la mercanca despachada en la
Aduana para la exportacin en el punto y lugar convenidos de la frontera pero antes de la aduana fronteriza del pas
comprador.
Este trmino puede emplearse con independencia del modo de transporte cuando las mercaderas deban entregarse en
una frontera terrestre.

Obligaciones del Vendedor

Entregar la mercadera y documentos necesarios
Empaque y embalaje
Flete (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos de exportacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Flete (de lugar de exportacin al lugar de importacin)(parcial)
Seguro (parcial)

Obligaciones del Comprador

Pagos de la Mercadera
Flete (de lugar de exportacin al lugar de importacin) (parcial)
Seguro (parcial)
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Flete y seguro (lugar de importacin a planta)
Demoras
DDP (Delivered Duty Paid) - Entregadas Derechos Pagados (lugar de destino convenido)
Significa que el vendedor entrega las mercaderas al comprador, despachadas para la importacin, y no descargadas de
los medios de transporte utilizados en el lugar de destino acordado.
El vendedor debe asumir todos los costos y riesgos ocasionados al llevar las mercaderas hasta aquel lugar, incluyendo
los trmites aduaneros, y el pago de los trmites, derechos de aduanas, impuestos y otras cargas para la importacin al
pas de destino.

Obligaciones del vendedor

Entregar la mercadera y documentos necesarios
Empaque y embalaje
Acarreo (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos de exportacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Flete (de lugar de exportacin al lugar de importacin)
Seguro
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Acarreo y seguro (lugar de importacin a planta)
Demoras

A N T O L O G A

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Obligacin del comprador

Pagar la mercadera
DDU (Delivered Duty Unpaid) - Entregadas Derechos No Pagados (lugar de destino convenido)
Significa que el vendedor ha cumplido su obligacin de entregar cuando ha puesto la mercanca a disposicin del
comprador en el lugar convenido del pas de importacin y el Vendedor ha de asumir todos los gastos y riesgos
relacionados con llevar la mercanca, hasta aquel lugar (excluidos derechos, impuestos y otros cargos oficiales exigibles
a la importacin). As como los gastos y riesgos de llevar a cabo las formalidades aduaneras.

Obligaciones del Vendedor

Entregar la mercadera y documentos necesarios
Empaque y embalaje
Flete (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos de exportacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Flete y seguro (de lugar de exportacin al lugar de importacin)

Obligaciones del Comprador

Pago de la mercadera
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Flete y seguro (lugar de importacin a planta)
Demoras
DEQ (delivered Ex-Quay) - Entregadas en Muelle (puerto de destino convenido)
Significa que el vendedor entrega cuando se ponen las mercaderas a disposicin del comprador, sin despachar para la
importacin, en el muelle (desembarcadero) en el puerto de destino acordado. El vendedor debe asumir los costos y
riesgos ocasionados al conducir las mercaderas al puerto de destino acordado y al descargar las mercaderas en el
muelle (desembarcadero). El trmino DEQ exige que el comprador despache las mercaderas para la importacin y que
pague todos los trmites, derechos, impuestos y dems cargas de la importacin.

Obligaciones del Vendedor

Entregar la mercadera y documentos necesarios
Empaque y embalaje
Flete (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos de exportacin (maniobras, almacenaje, agentes)
Flete y seguro (de lugar de exportacin al lugar de importacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)

Obligaciones del Comprador

Pago de la mercadera
Flete y seguro (lugar de importacin a planta)
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes)
Demoras

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Este trmino puede usarse nicamente para el transporte por mar o por vas de navegacin interior o para el transporte
multimodal
DES (Delivered Ex Ship) - Entregadas Sobre Buque (puerto de destino convenido)
Significa que el vendedor entrega cuando se ponen las mercaderas a disposicin del comprador a bordo del buque, no
despachadas para la importacin, en el puerto de destino acordado.

Obligaciones del Vendedor

Entregar la mercadera y documentos necesarios
Empaque y embalaje
Flete (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos de exportacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Flete y seguro (de lugar de exportacin al lugar de importacin)

Obligaciones del Comprador

Pago de la mercadera
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Acarreo y seguro (lugar de importacin a planta)
Demoras
EXW (Ex-Works) - En Fbrica (lugar convenido)
Significa que el vendedor entrega cuando pone la mercadera a disposicin del comprador en el establecimiento del
vendedor o en otro lugar convenido (es decir, fbrica, almacn, etc.).
Este trmino representa, as, la menor obligacin del vendedor, y el comprador debe asumir todos los costos y riesgos.

Obligaciones del Vendedor.

Entrega de la mercadera y documentos necesarios
Empaque y embalaje

Obligaciones del Comprador.

Pago de la mercadera
Flete interno (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos de exportacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Flete internacional (de lugar de exportacin al lugar de importacin)
Seguro
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes )
Transporte y seguro (lugar de importacin a planta)

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FAS (Free Along Ship) - Libre al Costado del Buque (puerto de carga convenido)
Significa que la responsabilidad del vendedor finaliza una vez que la mercadera es colocada al costado del buque en el
puerto de embarque convenido. Esto quiere decir que el comprador ha de asumir todos los costos y riesgos de prdida o
dao de las mercaderas desde aquel momento.
El trmino FAS exige al vendedor despachar las mercaderas para la exportacin.

Obligaciones del Vendedor

Mercadera y Documentos Necesarios
Empaque Y Embalaje
Flete (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos De Exportacin (maniobras, almacenaje, agentes )

Obligaciones del Comprador

Pagos de la mercadera
Flete y seguro (de lugar de exportacin al lugar de importacin)
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Seguro y flete (lugar de importacin a planta)
Demoras
FCA (Free Carrier) - Libre Transportista (lugar convenido)
Significa que el vendedor entrega la mercadera para la exportacin al transportista propuesto por el comprador, en el
lugar acordado.
El lugar de entrega elegido influye en las obligaciones de carga y descarga de las partes. Si la entrega tiene lugar en los
locales del vendedor este es responsable de la carga. Si la entrega ocurre en cualquier otro lugar, el vendedor no es
responsable de la descarga.
Este trmino puede emplearse en cualquier medio de transporte incluyendo el transporte multimodal.

Obligaciones del vendedor.

Entrega de la Mercadera y documentos necesarios
Empaque y embalaje
Flete (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos de exportacin (maniobras, almacenaje, agentes)

Obligaciones del comprador

Pagos de la mercadera
Flete (de lugar de exportacin al lugar de importacin)
Seguro
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Flete y seguro (lugar de importacin a planta)

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Demoras
FOB (Free On Board) - Libre a Bordo (puerto de carga convenido)
La responsabilidad del vendedor termina cuando las mercaderas sobrepasan la borda del buque en el puerto de
embarque convenido.
El comprador debe soportar todos los costos y riesgos de la prdida y el dao de las mercaderas desde aquel punto.
El trmino FOB exige al vendedor despachar las mercaderas para la exportacin.
Este trmino puede ser utilizado slo para el transporte por mar o por vas navegables interiores.

Obligaciones del vendedor

Entregar la mercadera y documentos necesario
Empaque y embalaje
Flete (de fbrica al lugar de exportacin)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Gastos de exportacin (maniobras, almacenaje, agentes)

Obligaciones del Comprador

Pago de la mercadera
Flete y seguro (de lugar de exportacin al lugar de importacin)
Gastos de importacin (maniobras, almacenaje, agentes)
Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)
Flete (lugar de importacin a planta)
Demoras

1 3 4

UNIDAD

A N T O L O G A

8. FUENTES DE INFORMACIN Y
APOYO
Cadenas Productivas: Modelo Mexicano de
Exportacin

1 3 5

A N T O L O G A

CADENAS PRODUCTIVAS:
MODELO MEXICANO DE EXPORTACIN

En el 2001 Nacional Financiera cre un

modelo de negocio que permite a las
pequeas y medianas empresas obtener
financiamiento

de

manera

sencilla

rpida. El programa atrae la atencin de

pases latinoamericanos que desean replicar esta experiencia

El modelo de Cadenas Productivas es el producto financiero de mayor xito en los ltimos aos en Mxico y para
Nafinsa se ha convertido en el medio perfecto para apoyar a las pequeas y medianas empresas (PyMEs) de manera
integral.
Nacional Financiera (Nafinsa) es una institucin que ofrece servicios de financiamiento, capacitacin y asistencia tcnica
para impulsar el desarrollo y la competitividad de las empresas en Mxico. En el 2001, cre el modelo de negocio
denominado Cadenas Productivas para que de manera sencilla y sin demasiados trmites, las PyMEs mexicanas
pudieran recibir financiamiento y as apuntalar su crecimiento.
Este programa integra a grandes empresas e instituciones gubernamentales con todas aquellas empresas con las que
mantienen una relacin comercial o de negocio.
Cmo opera
La cadena nace con la adhesin de una gran empresa o institucin gubernamental al programa; sta invita a sus
proveedores a formar este canal de comunicacin e interaccin, basado en Internet.
Primero se desarrolla un sitio web para cada cadena y estos sitios se convierten en mercados electrnicos (emarketplaces), donde se propicia el intercambio de informacin, productos y servicios. As, las empresas afiliadas a cada
cadena pueden tener acceso a los servicios financieros y no financieros de Nafinsa.
A este programa se le agregan peridicamente nuevos productos y servicios de la institucin enfocados a los pequeos y
medianos empresarios, tales como: financiamiento a pedidos, desarrollo de micronegocios, dispersin de pagos,
financiamiento a distribuidores, garantas recprocas y agente financiero para la guarda y depsito de valores.

A N T O L O G A

1 3 6

Con una plataforma tecnolgica basada en Internet que facilita el acceso, las Cadenas Productivas dan rapidez, certeza
y claridad a las operaciones de descuento de documentos. As el proveedor cede los derechos de cobro de las facturas
emitidas a una institucin financiera y recibe el dinero por adelantado mediante el pago del costo financiero
correspondiente.
De esta manera, los participantes en este proceso: EPOs (Empresas de Primer Orden), IF (Intermediarios Financieros) y
PyMEs, pueden realizar de manera inmediata y segura un promedio de cinco mil operaciones diarias, por un monto
superior a los 300 millones de pesos.
Por su condicin de banca de desarrollo, Nacional Financiera le ha incorporado mecanismos para que exista una relacin
directa entre comprador y vendedor, ofreciendo dentro de la herramienta medios de comunicacin para optimizar
procesos, capacitacin y en general mejores prcticas para lograr un crecimiento integral.
Al cierre de 2005 se haban realizado ms de dos millones 800 mil transacciones financieras gracias a este programa,
que superaron los 90 mil millones de pesos.
Ms all de las fronteras
Mediante negociaciones y acuerdos internacionales con organismos multilaterales y las bancas de desarrollo en Amrica
Latina, la institucin mexicana ya ha iniciado proyectos para replicar el modelo de negocios de cadenas productivas en
otros pases de la regin. El BCIE (Banco Centroamericano de Integracin Econmica) y la CAF (Corporacin Andina de
Fomento), en coordinacin con Nafinsa, comenzarn a operar en siete pases a finales de agosto: Colombia y Ecuador
en Sudamrica; Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua en Centroamrica.
Tanto el BCIE como la CAF son organismos multilaterales ajenos a los factores polticos de sus respectivas regiones. Por
ello, adems de ser representantes legales, sern las encargadas de administrar el modelo de negocio, as como
analizar e identificar a las empresas de primer orden (EPOs), sean pblicas o privadas, que participarn en el programa.
Este anlisis y evaluacin lo desarrollarn junto con las oficinas en cada pas, que conocen el mercado local. Tambin se
encargarn de negociar los acuerdos de cada empresa en forma independiente; finalmente, identificarn al o los
intermediarios financieros que participen en la Cadena Productiva. El principal objetivo ser garantizar la rentabilidad y
sostenibilidad del negocio en el largo plazo. El modelo para replicar las Cadenas Productivas comienza con la Planeacin
y el diagnstico (que no requieren ms tres meses), la Implementacin (un mes) y procesos continuos de Operacin y
supervisin, y de Mantenimiento y actualizacin (ver esquema adjunto).
El xito de Cadenas Productivas en esta regin depender en gran medida de que el coordinador/contraparte del
programa sea una institucin que genere confianza en las EPOS, PyMEs e Instituciones Financieras, por su equidad y
transparencia en el manejo del mismo.

A N T O L O G A

1 3 7

Con la transferencia de conocimientos y mejores prcticas a nivel mundial por parte Nafinsa y la presencia de estos
grandes organismos en la regin latinoamericana, no queda duda de que el programa tendr una buena aceptacin en el
comercio.

1 3 8

UNIDAD

A N T O L O G A

9. ANLISIS, DISEO E IMPLANTACIN

DE LOS SISTEMAS LOGSTICOS
Los Sistemas de Control de Gestin
Estratgica para las Organizaciones

1 3 9

A N T O L O G A

LOS SISTEMAS DE CONTROL DE

GESTIN ESTRATGICA PARA LAS
ORGANIZACIONES

Introduccin
El presente trabajo tiene como objetivo
caracterizar los Sistemas de Control de
Gestin en base a la gestin estratgica
de las organizaciones.
Establece un conjunto de elementos de

anlisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en funcin de la Estrategia y la Estructura de la
organizacin, y de otorgarle al sistema de informacin, elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo, elementos
financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control.
Significa adems la importancia de la existencia de un sistema de alimentacin y retroalimentacin de informacin
eficiente y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de control de gestin sistmico y estratgico, a
travs de los Cuadros de mando.
Desarrollo.
Los sistemas de control para la gestin estratgica de las organizaciones.
Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social, est compuesto por un
conjunto de funciones complejas en su conformacin y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La direccin ha
sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn."
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
1.

Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos,

establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos
especficos y fijacin de previsiones da a da.

2.

Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las
relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

3.

Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo, el capital, el crdito y
los dems elementos necesarios para realizar los programas.

4.

Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a
cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

5.

Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a los programas. Implica
estndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los resultados actuales
con los estndares y poner en prctica la accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin.
(Newman, 1968).

Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones deben estar implcitas, aunque la
subdivisin que se presenta tenga un carcter puramente analtico y metodolgico, ya que todos se producen de forma
simultnea en un perodo de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la
actualidad, esta subdivisin la conforman solamente la planificacin, la organizacin, la direccin y el control, pues se
considera que en cualquiera de las restantes, la coordinacin es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de
direccin, complementndose mutuamente y formando un sistema de relaciones de direccin. A pesar del papel de cada
una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificacin por sobre las dems.

A N T O L O G A

1 4 0

Los Sistemas de Control de Gestin. Su estructura y funcionamiento.

Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en funcin de
su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existi en primer momento, un instinto de
conservacin y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organizacin que les permiti administrar
sus recursos. Surgi as un proceso de regulacin y definicin de actividades que garantizaba:
1.

Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un lder.

2.

Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado perodo del ao.

3.

Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor.

4.

Detectar alguna falta y las posibles causas.

5.

Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.

Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose gradualmente y con el tiempo evolucion
a modelos que reforzaran su carcter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de
funcionamiento y formas de ejecucin, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a caractersticas concretas y
particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atencin de cualquier organizacin.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el desarrollo cientfico tcnico y las
revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de anlisis y
conceptos para asumir funciones o desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia
que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y trminos como la gestin y todo lo que ella representa.
La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver
determinada situacin o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin y organizacin de los
recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de
alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los
sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido
modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestin", sera imprescindible la fusin de lo antes
expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual
las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar
decisiones.
El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:
"Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de
cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas
con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de
evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados

1 4 1

A N T O L O G A

Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados.
Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras."
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida
la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible
desviacin. Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la
organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la
organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en lo adelante factores
no formales del control.
Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el
mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l
asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas
entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en
cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y
contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una
organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables
que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento
determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:

o
o
o
o
o

Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de
cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin.
Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes.

El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. (Centro de
responsabilidad).

Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a
la direccin para la toma de decisiones.

A N T O L O G A

1 4 2

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas
metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en
definitiva su razn de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un
carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del
sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones
estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades
objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es
necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo
es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el
momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para
llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen
cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar.
"El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario
inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como
imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello." De all la importancia fundamental de la planificacin y
la efectiva determinacin de objetivos estratgicos.
Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la
calidad del cumplimiento de cada objetivo.
A continuacin se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo
organizacional.
Segn Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "a menudo los directivos tienen una visin muy limitada de en
qu consiste el control directivo de un contexto estratgico."
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras:
1.

Sistemas de informacin y medicin: Sistemas financieros, indicadores, etc.

2.

Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas:
1.

"Establecimiento de estndares y puntos crticos.

2.

Medicin del desempeo.

3.

Correccin de las desviaciones."

Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan
lo siguiente:

A N T O L O G A

1 4 3

El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse directamente sobre indicadores que
le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se
ha logrado, pero atentan en contra de la innovacin.
En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin para su superacin pero la poca
flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir.
En cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales
depende, en ltima instancia, su posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los
puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables clave, mediante las cuales se
debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin. (Vase Indicadores y centros de
responsabilidad.)
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la
organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del desempeo.
Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a travs de
criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estndares
normados o planificados, expresarn el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces
expresarn el nivel de Competitividad de la organizacin. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta
evaluacin del desempeo, tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos, estrategias, indicadores.
Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para
hacer posible el anlisis de las causas races del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en general.
Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se
toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podra
implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin.
Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda la informacin necesaria
para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.
1.

"Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y estn ligadas (o representan
incluso) a los objetivos del sistema.

2.

Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misin regular
el funcionamiento del sistema."

Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseados en dependencia de la cultura organizacional o de las
caractersticas del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.
El control de gestin.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos,
por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han
modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual
forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento de consulta.

1 4 4

A N T O L O G A

El Control de Gestin actual es una muestra de ello.

Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie de tcnicas tales como el control interno, el
control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario
constitua y an para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin.
La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolucin, con
el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la
obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin."
Vase que en estos casos, la Contabilidad de Gestin no es ms que otro mecanismo de control disponible.
El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin
de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los
datos contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestin.
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la
direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la
Organizacin sea coherente con los objetivos de sta."
Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el carcter contable y a
corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el
proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos
propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e interorganizaciones, el
uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de informacin.
Otra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre
los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han
cobrado gran importancia en los ltimos aos.
No obstante este desarrollo, an pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestin entre las que se
pueden mencionar:
Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de gestin.

La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema

del control de gestin.

El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y presupuesto y a la evaluacin de

las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de
referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable.

No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre
garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:

1 4 5

A N T O L O G A

Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la
competitividad a largo plazo.

o
o

Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno operativo).

Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

Es as como los diseos ms recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestin estn caracterizados por cinco
aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos.
El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control, retomando criterios de otros
autores y ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin y aadiendo elementos no formales de control
pudiera plantearse en cinco puntos:
1.

Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada
departamento a las variables claves de la organizacin.

2.

Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada
responsable y/o unidad.

3.

Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.

4.

Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos.

5.

Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de
decisiones correctivas.

Para Amat (1992, p. 35.), "en funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una organizacin para adaptarse al
entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control:
Familiar (o de Clan), Burocrtico (o de formalizacin del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de
Network)." Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestin. El hecho de que,
por sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de
gestin.
La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la organizacin, el grado de centralizacin
de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la organizacin y
el comportamiento y las caractersticas del entorno.
Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el
proceso de decisin. A media que la organizacin sea mayor ser necesario especificar los procedimientos para
proceder a la delegacin de las tareas a los niveles inferiores.
A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a
medida que la interdependencia entre unidades organizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o
informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestin como
sistema de control se reduce.
El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos
cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles
especficos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e
interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin estratgica,

A N T O L O G A

1 4 6

estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que
promueven el auto control y los culturales que promueven la identificacin).
La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control
estratgico para la gestin.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su poltica
organizacional de la manera ms conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo
con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y
coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).
Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciacin desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de
la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso
formalizado y articulador de los resultados, una forma de programacin."
A ello, Snynder y Gluck, aaden que la tarea estratgica es principalmente de planeacin como forma de ver el todo
antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dnde, cundo, cmo y con quin har la empresa su negocio.
La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un
carcter estatal y presupuestado.
Otra concepcin sita a la estrategia como un instrumento de direccin de organizaciones, no necesariamente un plan,
sino ms bien un comportamiento maduro para mantener la organizacin en equilibrio con su entorno, conociendo y
utilizando los recursos disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategia son aqu separadas con el propsito de facilitar la comprensin de aspectos
relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de
adecuacin situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto comn que es la futuridad de las decisiones
corrientes, aunque no es sinnimo de xito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en
un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnolgica o de conocimiento e inadecuacin
ambiental.
Como es de suponer existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la cual se produce por una
interdependencia, ya que si para poner en prctica una estrategia con xito se supone que la estructura deber
adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influir, en gran medida, en la estrategia que se disear; o sea, la
estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.
Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con la
estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales que forman parte del
proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se
obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organizacin. De
all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la
organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin que

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posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando
instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su
funcin con eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la estrategia y la estructura, la formulacin de
objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una
organizacin condicionan las caractersticas de un sistema de control.
La adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estratgica puede facilitar la toma de decisiones
al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratgicas.
El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organizacin.
Por otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos
anuales sern un reflejo de ella y permitirn orientar tanto la actuacin de los centros de responsabilidad como la
evaluacin del desempeo de los diferentes responsables.
Vnculos del sistema de control con la estructura organizativa.
La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica para poder disear el sistema de control. En particular, el
grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura organizativa condicionan las caractersticas del
sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la
formalizacin mediante procedimientos. As, se necesitar mayor o menor supervisin directa, las actividades sern
rutinarias o no, los sistemas de gestin sern poco o muy formalizados, se valorar en mayor o menor medida la
informacin contable y su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil ser ejercer el control y ms necesario
ser tener un sistema de control formalizado, adecuado adems para poder controlar las variables concretas en las que
puede incidir la gestin descentralizada en los responsables.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema de control segn la organizacin
adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que se transfiere a cada responsable en cada
centro y adems que el sistema de control est integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se
definan en funcin de ella y los presupuestos y la evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en funcin de
sus responsabilidades.
Indicadores y Centros de Responsabilidad.
La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar objetivos especficos para cada uno de
los diferentes centros de responsabilidad.

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1 4 8

La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor
responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las
operaciones del da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.
Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las caractersticas de cada centro de
responsabilidad (personas, funciones, jerarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones,
relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe realizarse en funcin
de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su
influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
Estimulan la motivacin y la iniciativa.
Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan:
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y
responsabilidades de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control.
Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar la actuacin de cada responsable.
Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y de la organizacin en su conjunto.
Como se plante anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y
externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales son concebidos a travs o en funcin
de ellas y garantizan, en su correcta consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la
organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. As, por ejemplo, la competencia no es una
variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.
"Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el xito de una unidad y
por tanto la consecucin de sus objetivos."
La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las habilidades de la administracin, puesto que
de ello depende el control adecuado. En relacin con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas:
Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas?
Qu medir mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso? Qu
estndares costarn menos? Para qu estndares se dispone, econmicamente, de informacin?
La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de control y su medicin.

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1 4 9

Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorera) y no
financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organizacin, etc.)
para que puedan representar al mximo las caractersticas y particularidades del proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta conocida como Cuadro de Mando.
(Vase Los Cuadros de Mando.)
Los sistemas de control para una gestin estratgica, eficiente y eficaz.
De todo lo planteado hasta aqu se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestin verdaderamente
eficiente y eficaz deben contar con un grupo de caractersticas que lo despeguen de su carcter netamente contable y
operativo.
Ma. Isabel Gonzlez (1999, p. 29.), define eficiencia como una "simple relacin, entre las entradas y salidas de un
sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la
eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilizacin de sus entradas.
Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organizacin es
al mismo tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relacin entre recursos asignados y resultados obtenidos, y
la eficacia a la relacin resultados obtenidos y resultados desados.
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la
gestin sino en el proceso propio de control de esa gestin.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestin, estar la va para alcanzar
ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carcter sistmico, un enfoque estratgico, y no slo
alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por
ello que el sistema debe plantear la utilizacin de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que
pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestin.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin eficientes y eficaces de la gestin estarn
vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa
existencia de los aspectos formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un perodo determinado y que contemplen un verdadero
reto para la organizacin, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener
su base en una estructura definida para:
Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la
actividad fundamental.
Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental.
Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estn
contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad
fundamental.

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1 5 0

Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha descrito, necesitar un control ms
formalizado, pero este proceso depender en gran medida, del grado de formalizacin que permita la actividad
fundamental.
Aspectos no formales del control.
Al definir objetivos individuales, fase posterior jerrquicamente a la definicin de los objetivos globales de la organizacin,
el proceso estar enfocndose hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cmo est influyendo en
los objetivos globales de la organizacin. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de
control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus caractersticas, son utilizados aqu
los trminos rea, centro y departamento indistintamente.
El anlisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integracin y motivacin del personal como
factores no formales del control, para la eficacia en el proceso. Tanto los sistemas de direccin y de control como el
comportamiento individual y organizativo son, en gran parte, una expresin de la cultura organizativa y son el resultado
de la interaccin dentro de la organizacin de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y
expectativas.
Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano est relacionado con los incentivos que han de estar asociados a
un buen o mal resultado. Un sistema de control financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no
est adaptado a las personas que forman parte de la organizacin y sus necesidades.
El comportamiento individual estar relacionado con las caractersticas de su diseo (tipos de indicadores de control que
se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el resultado, caractersticas del sistema de informacin),
la forma en que se implanta (consideracin de las expectativas personales en el nuevo diseo, compromiso de direccin
en el nuevo sistema, actuacin de los responsables de la implantacin ante las personas afectadas) o el estilo con el que
se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificacin o la evaluacin, rigidez para ceir el comportamiento
individual al sistema, presin para el cumplimiento, participacin en el proceso de planificacin y evaluacin, estmulos a
la autonoma). En la figura se muestra la relacin y el lugar que tiene cada uno de estos factores no formales en el
proceso de gestin.
Una vez establecidos los puntos de atencin del control, variables clave, puntos crticos, indicadores globales y
particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el funcionamiento del sistema de control, el uso de una
herramienta que sea capaz de recoger toda la informacin disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la direccin
para la toma de decisiones.
En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las caractersticas de la actividad, de la estructura
organizativa y de los medios con que cuenta la organizacin pueden ser preferidos en mayor o menor medida.
El mtodo OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la dcada del 80, permite actuar sobre los sistemas de
informacin de gestin de los resultados de una organizacin. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que
hay que actuar. Este mtodo se concentra bsicamente en actividades productivas que generen utilidades como
resultado de su actividad y para la cual se destina su gestin, pero su aplicacin puede extenderse a otros sectores de la
vida econmica.
Una herramienta que est siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestin son los
Cuadros de Mando.

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Los Cuadros de Mando.

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un mtodo de obtencin y clasificacin de
informacin que generan los sistemas control de gestin. Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de
direccin. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares,
estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto
(persona) encargado de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta
direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la
informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.
El propsito ser centrarse en una jerarqua organizacional muy concreta. Dicha jerarqua, ser la base de lo que se
analizar como Pirmide de Cuadro de Mando. Esta pirmide, estar compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel
de responsabilidad superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a ste y, en
los niveles de responsabilidad de menor incidencia.
La Direccin General o el Consejo de Administracin junto con las Direcciones Funcionales, como niveles ms
importantes de la estructura jerrquica, tendrn un papel mucho ms relevante con respecto a la funcin de Planificacin.
Por otra parte, en lo relativo a la funcin de Control, la llevar a cabo fundamentalmente desde una perspectiva
estratgica.
Las etapas de Ejecucin y Control, pero ya en este caso con un mbito temporal no superior al ao, sern
desempeadas por los niveles medios e inferiores de la pirmide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones
Funcionales.
Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:
Facilitar el proceso de toma de decisiones.
Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida.
Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.
Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas.
Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada
Dos de las principales dificultades de este mtodo radican en que:
Se necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada y procesamiento de la informacin.
Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el trnsito de la
informacin por los distintos niveles de decisin.
Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la informacin llegue a la direccin en el momento de ocurrir y actuar
de forma inmediata ante una desviacin determinada.
Este mecanismo de informacin (a corto plazo) permite adems obtener informacin del entorno y adaptar el
funcionamiento de la organizacin a los cambios ocurridos.
El Cuadro de Mando a largo plazo (estratgico), est orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor
responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organizacin y sobre todo inmerso en la gestin global
desarrollada por el centro.

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1 5 2

Generalmente, el Cuadro de Mando estratgico, permite acompaar la puesta en prctica de las diversas estrategias de
la organizacin, siguiendo su impacto sobre los resultados globales.
Hay que destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando de gestin:
1.

La naturaleza de las informaciones recogidas en l.

2.

La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.

3.

La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

Lo ms importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que indique la variacin de las
magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestin que se estn llevando
a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se estn gestionando bien y que hay que reforzar. Es una
herramienta de ayuda a la gestin. En s mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la
accin.
El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas bsicas:
1.

El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.

2.

Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin.

3.

Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno.

4.

Mxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carcter cualitativo y sobre todo.

5.

Ser un elemento de estmulo constante a todos los niveles.

As la Organizacin se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir
adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestin, o por el contrario, proveerse de
nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento.
Un aspecto, que por ser mencionado de ltimo no deja de tener importancia, o ms bien, es el corazn de los
Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de gestin.
El Controller es una "persona", que por sus caractersticas debe ser (despus de la direccin) quin mejor conozca e
interprete los valores y elementos de la organizacin. Su funcin es la de seleccionar y jerarquizar la informacin que
recibir la direccin para la toma de decisiones de gestin.
El Controller tendr acceso a toda la informacin del sistema a travs del Cuadro de mando y la procesar para emitir a
la direccin la necesaria y suficiente para brindar un diagnstico adecuado y completo de la situacin de la organizacin
en un momento dado. Debe ser adems, la persona que mejor conozca la fuente de obtencin de cada elemento de la
informacin.
Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control est a la altura de poder, con su ejecucin, detectar y
actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos tcnicos del proceso,
comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviacin producida.

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Fases del Control de Gestin.

Resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del Sistema de Control de Gestin de una
organizacin, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformacin de los sistemas
de control de gestin atendiendo a un grupo de caractersticas:
Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso, caractersticas del entorno, tipo de
estructura.
Especializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carcter
estratgico como planes, presupuestos, proyectos, etc.
Segn Jordan (1997), "el Control de Gestin pasa por distintas fases en su aplicacin, en dependencia de las
caractersticas de cada organizacin y los objetivos propuestos por stas."
Fase 0: Situacin inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio.
Documentos de gestin puntuales. No existe la contabilidad de gestin.
1.

Pedidos clientes.

2.

Cifras de ventas.

3.

Tesorera a corto plazo.

4.

Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.

Fase 1: Acciones simultaneadas.

Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de la organizacin (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin. Obtencin mensual de resultados (semestral,
trimestral y por ltimo mensual).
sta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas.
Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la identificacin y formalizacin de Centros de
Responsabilidad a la vez que la consideracin de los Factores Crticos del xito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
1.

Se dispone de datos contables de mayor calidad.

2.

Resultados analticos.

3.

Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.

Paso del seguimiento esttico al dinmico.

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1 5 4

Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.

1.

Presupuestos anuales por meses.

2.

Estados Financieros anuales previsionales.

Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de desviaciones. Utilizacin del Cuadro de Mando
como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos ms desagregados.
Fase 4: Acciones simultaneadas.
1.

Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad.

2.

Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como primer ao del plan.

Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio.

Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos.
El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes de accin con su traduccin a trminos
financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
1.

Plan estratgico mayor de 5 aos.

2.

Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3.

3.

Presupuesto: 1 ao.

Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integracin del seguimiento de resultados al
proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboracin de planes.
Fase 7: Integracin formal.
Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a mediano y largo plazo
(desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual).
Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de
previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin.
Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegacin de responsabilidades de
gestin. Cambio de orientacin en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase ms alta e incluso no tienen necesidad de
encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las caractersticas de la organizacin en especfico.
Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin nica, y estable en cuanto a su cuota de
mercado, de pequeo tamao y con criterios de supervivencia, no tendr las mismas necesidades de control que una
muy descentralizada, de mediano o gran tamao, con una amplia variedad en su produccin y muchos competidores,
gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que permite organizar el trabajo analtico a la hora de
diagnosticar cual es la situacin actual de los sistema s de control de gestin en las organizaciones y establecer cuales

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sern las principales acciones que de forma inmediata podrn poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a
estadios superiores en la ejecucin de la funcin de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.

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UNIDAD

10

10. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Y

CADENAS DE VALOR
Las Cadenas de Valor y las Empresas
Red

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LAS CADENAS DE VALOR

En la bsqueda de la competitividad internacional en un mundo

Y LAS EMPRESAS RED

evolucionando de una manera importante y gran parte de ello se

globalizado

las

estrategias

de

las

empresas

han

venido

debe al aporte de la tecnologa.

Si consideramos que la distribucin ha evolucionado a aplicacin de la logstica y esta a su vez es la administracin de la

cadena de abastecimiento y en esta estn involucrados desde proveedores de insumos y materias primas hasta el cliente
final, hoy podemos hablar de un paso mas: las cadenas de valor Las cadenas de valor las podramos considerar
evolucin de las cadenas de abastecimiento.
Jan van Roekel, "... En el futuro los productores De insumos y materias primas, procesadores, proveedores de servicios
logsticos, y distribuidores no competirn mas como entidades individuales; Si no que ellos colaboraran en una "Cadena
de Valor" estratgica, compitiendo contra otras cadenas de valor en el mercado." El surgimiento de las "Cadenas de
Valor" como una estructura organizacional refleja La continua evolucin de la economa de mercado, representa un
cambio marcado en el comportamiento del "management" y estrategias organizacionales.
Daniel Humberto Iglesias, doctor en economa agroalimentaria, nos define la "Cadena de Valor" como "la colaboracin
estratgica de empresas con el propsito de satisfacer objetivos especficos de mercado en el largo plazo, y lograr
beneficios mutuos para todos los "eslabones" de la cadena.
El termino "cadena del valor" se refiere a una red de alianzas verticales o estratgicas entre varias empresas de negocios
independientes dentro de una categora de productos o servicios".
La definicin de Cadena de Valor se encuadra en el nuevo concepto de relaciones Interempresariales del esquema
moderno de cooperacin competitiva, el de "Empresa - Red" Green en (1992) define a la empresa red como "...
una estructura organizativa sinrgica que articula contractualmente, a mediano plazo, relaciones Interempresariales, a fin
de responder conjunta y solidariamente de manera flexible, bajo la direccin de una empresa emisora de ordenes, a una
demanda -final o intermedia- voltil, en un espacio econmico de relaciones productivas de bienes y de servicio".
Concluimos que el objetivo de las empresas redes es responder en forma mas eficiente a la demanda, esta mas all del
objetivo de "la empresa y la optimizacin de sus costos" al conjunto de costos de los diversos actores implicados en la
operacin productiva sin tener en cuenta quien es el propietario del capital.
Iglesias nos dice: "Cada vez mas la produccin de un bien tiende a ser el resultado de la entrega de Elementos
intermedios aportados por los proveedores, as como de posibles subcontratantes externos." El mismo autor nos
compara el modelo de competitividad tradicional con el de la Empresa Red as: "Podemos elaborar dos tipos de modelos
de relaciones interindustriales: por un lado el tipo tradicional que basa su competitividad en la tecnologa, y el mercado
juega un rol central para asegurar a los participantes el acceso a los diferentes recursos; Aqu el xito del modelo se
mide por los resultados de los mas eficientes.
En cambio en el modelo de la empresa red, el acento est puesto sobre la organizacin interna y externa de los actores
del mundo de la produccin y los resultados se miden por la competitividad del conjunto.
La tendencia hacia el paradigma de la Cooperacin interempresarial, denominada por algunos "Empresa-Red" o "Red de
empresas", se transforma en una condicin bsica e indispensable para la competitividad de las empresas" Entonces la
empresa-red consiste en crear una pequea empresa dentro de una gran dimensin, para explotar conjuntamente las

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ventajas de la gran empresa (consorcios) y de la pequea empresa (rapidez), as se logra mas flexibilidad y mas
autonoma.
Con la estructura de red se evoluciona de un sistema de fuerte concurrencia en las relaciones interempresariales a otro
de solidaridad productiva o "cooperacin Interempresarial".
Se pasa de la lgica enfocada en la bsqueda de economas de escala a la lgica centrada en una respuesta rpida,
mltiple y solidaria y adaptada a una demanda heterognea y fluctuante.

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UNIDAD

11

11. EL VALOR DEL TIEMPO

Competitividad, el Gran Reto del Retail

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Eficiencia en la cadena de

COMPETITIVIDAD, EL GRAN RETO DEL RETAIL

suministro,
del

cliente

conocimiento
final

experiencia de compra confortable, eslabones clave que marcan la diferencia del retai.
En el mundo globalizado de nuestros das, la competitividad se ha vuelto una regla de vital importancia, ya que si
cualquier empresa no es altamente eficiente, difcilmente podr sobrevivir. Pero, cmo alcanzar la competitividad? En el
caso del retail, la primera regla es tener procesos eficientes, mejores prcticas, es decir, caminar hacia la bsqueda
continua de la eficacia.
Para Roberto Cabrera, Socio Director Risk Advisory Services de KPMG, los tres escalones que diferencian a la industria
del retail y marcan su permanencia son:
Eficiencia en la cadena de suministro, desde la planeacin de la demanda hasta la distribucin.
Inteligencia, es decir, conocimiento del cliente final.
Intimidad, en la que el cliente viva una experiencia de compra confortable.
La cadena de suministros es el conjunto de procesos que van desde la planeacin de la demanda, pasando por compras,
plan de produccin, transportacin y almacenaje, hasta la distribucin secundaria.
De acuerdo con Hugo Caviedes, Gerente Senior de la prctica de administracin de cadena de suministro de Deloitte,
cualquier empresa busca centrarse en el consumidor, por lo que tiende a mejorar todas las actividades relacionadas con
la administracin y direccin de la relacin con el cliente (preferencia, consumo), as como poseer una cadena de
suministro eficaz.
En suma, las competencias clave que una cadena de suministro de industria detallista debe desarrollar son: ejecucin
perfecta de la cadena de suministro, es decir, que tenga los productos en el momento y lugar correctos, y capacidad de
adaptabilidad ante las necesidades cambiantes del cliente, la situacin econmica y la competencia.
Pero, cmo desarrollarlas? Hugo Caviedes refiere al respecto: A este proceso lo denominamos transformacin
empresarial de la cadena de suministro, es decir, la empresa detallista hace una revisin exhaustiva de sus procesos,
tecnologa y estructura para detectar las reas de oportunidad, que bsicamente son: planeacin de la demanda,
trazabilidad de compras y distribucin y, finalmente, almacenaje.
Colaboracin, el eslabn perfecto
Como parte de los procesos colaborativos entre detallistas y proveedores, se observa que el retail sube a su portal on
line el estimado de la demanda de los productos de determinado proveedor y sobre esa referencia ste ltimo proyecta
su produccin y entregas. Como referencia, este proceso fue llevado a cabo por la industria automotriz arrojando buenos
resultados.

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Siguiendo con la referencia tecnolgica, los procesos de negocio asistidos por determinadas tecnologas son los que
estn impulsando la competitividad, por ejemplo:
Identificacin por Radio Frecuencia (rfid, por sus siglas en ingls): la tendencia de cambiar el cdigo de barras por los
transponders o micro chips en los productos revolucionar el mundo. Hoy, ya se usa en los almacenes, aunque no
todava en los puntos de venta, lo cual arrojara notable eficiencia en la parte de cobranza.
Administracin de la Relacin Comercial con el Cliente (crm): permite conocer mejor al cliente, a travs de programas
que ayudan a tener conocimiento sobre quin fue a la tienda, qu compr y cundo.
b2b (Business to Business): requerimientos electrnicos, avisos anticipados de embarque, facturacin y pago
electrnicos.
Adems, para hacer eficientes los procesos se requiere de inversin y en ocasiones no existe el capital suficiente para
llevarlo a cabo, por lo que la solucin es hacer alianzas. Por ello, en el futuro veremos pequeas cadenas de retail
compartiendo mtricas comunes con otras cadenas para ser ms competitivas.
En el rengln global, la competitividad puede alcanzarse traspasando las fronteras a travs de mecanismos importantes,
que se han empezado a emplear en Mxico, sin salir del pas, tal es el caso del Internet. Existen estadsticas en las que
preguntamos al retail cunto se maneja por Internet y respondieron 3%. Al cuestionarles sobre si estn llevando a cabo
iniciativas en Internet, 87% de los negocios respondieron que estn trabajando en ello. Por tanto, el Internet es una gran
oportunidad para que las empresas se internacionalicen sin salir de su casa, coment Roberto Cabrera, Socio Director
Risk Advisory Services de KPMG.
El retail puede tratar de mejorar sus procesos en la cadena de suministro y sus enfoques comerciales e ir subsanando
todas sus debilidades para llegar a ser un competidor respetable para las grandes cadenas. Hasta donde quieran llegar
depender de las inversiones que quieran hacer, refiri Hugo Caviedes, Gerente Senior de la prctica de administracin
de cadena de suministro de Deloitte.
Qu dicen los estudios?
De acuerdo con el estudio Perspectivas de la alta direccin en Mxico, realizado por KPMG y amece, los factores
determinantes para competir exitosamente en el mercado global durante los prximos tres aos son: crecimiento de la
competitividad empresarial, creacin de alianzas y fusiones, necesidad de nuevas regulaciones y un buen gobierno
corporativo, adopcin y uso de tecnologa, nuevas tendencias como outsourcing, entre otras (ver grfica 1).
Los factores que impulsan la competitividad de un estado o regin son: infraestructura fsica (carreteras, aeropuertos,
etc.), empresarial y tecnolgica; marco legal y baja corrupcin; sistema educativo y proximidad con otras ciudades o
centros industriales.
Las empresas exitosas trabajan continuamente en sus prioridades estratgicas, revisando las alternativas con las que
cuentan y potenciando las reas que puedan generar un verdadero valor. Este mismo estudio detect las prioridades
estratgicas para el desarrollo de las empresas en Mxico: incremento de la satisfaccin de clientes y mejora de calidad;
reduccin de costos y maximizar capacidades; mejora de procesos y desempeo; innovacin y desarrollo de nuevos
productos, as como mayor control interno y buena administracin de riesgos.
Otra lnea para alcanzar la competitividad es la implantacin de programas o paquetes tecnolgicos que faciliten trabajo y
acceso a la informacin, adems de reducir costos. De acuerdo con la encuesta de KPMG y amece, los directivos

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prefieren soluciones como Manejo de la Relacin con Clientes (crm, por sus siglas en ingls), ya que el reducir costos y
tiempos acorta los ciclos de venta, maneja con eficiencia presupuestos, coordina los servicios a clientes, accede a
nuevos mercados, impulsa la rentabilidad de la compaa y aumenta el potencial de los servicios ofrecidos.
Otra herramienta con gran aceptacin es el Internet, porque no ha sido explotada completamente. Tambin se
encuentran las soluciones empresariales de erp (Enterprise Resource Planning), que integran y automatizan los procesos
operativos y de negocio, disminuyendo los costos totales de operacin (ver grfica 2).
En el estudio de Deloitte sobre Tendencias de la administracin de la cadena de suministro 2005, se seal que 75%
de las empresas encuestadas desarrollaron durante ese ao proyectos en las reas de Optimizacin y Mejoras,
Planeacin y Pronsticos e Implementaciones Tecnolgicas, principalmente (ver grfica 3).
Especficamente, las iniciativas que se han desarrollado en el rea de Optimizacin y Mejoras son:
Produccin-manufactura (31%)
Almacn (25%)
Distribucin (25%)
Rutas de distribucin (19%), procesos que requieren un alto grado de competitividad.
En el rea de Planeacin y Pronsticos se han desarrollado las iniciativas de planeacin de la demanda finita, produccin
con restricciones y pronsticos.
Finalmente, las iniciativas desarrolladas en el rea de Tecnologa son: implementacin de mdulos de erp relacionados
con la cadena de suministro (44%), sistemas independientes de optimizacin de la cadena de suministro (28%) y
sistemas independientes para compras y e-procurement (28%).

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