Manual de Planeacion Del Trabajo

Planeacin Y Organizacin
Del Trabajo.
Universidad Tecnolgica Fidel Velzquez
INGENIERA EJECUTIVA EN TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN

Asignatura: Administracin de Proyectos de T.I. II
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Cuatrimestre: Tercero
Plan de estudios: 2009
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Plan de Estudios
ndice
Pginas
I.- I. Planeacin Estratgica
I.1 Conceptos bsicos de Planeacin Estratgica..
I.2 Estilos de planeacin de ackoff
I.3 Modelos organizacionales.
1.4 Enfoque de Katz y Kahn.
1.5 Modelo Lineal.
1.6 Modelo Funcional
1.7 Modelo Organizacional de los tres vectores.
1.8 Modelo Matricial
1.9 Modelo Lineal- Funcional.
1.10 Estructura simple
1.11 Estructura de Equipo
1.12 Estructura en forma de red
1.13 Prospectiva de escenarios
I.1.1. Instrumentos de entrenamiento
I.1.2. Instrumentos de evaluacin
Ingeniera Ejecutiva en
Tecnologas de la
Informacin
Tercer Cuatrimestre
II. II. Organizacin del trabajo y estrategias alternativas

II.1. organizacin en el trabajo
II.2 Jerarquizacin y departamentalizacin
II.3 Proceso de elaboracin de Escenarios.
II.4 metas o indicadores de medicin
II.5 Grafico de Gantt
II.2.1 Instrumentos de entrenamiento
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA FIDEL VELZQUEZ

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II.2.2 Instrumentos de evaluacin
III. Anlisis y evaluacin
III. 1 Anlisis FODA
III.2 Evaluacion
Fuente Bibliogrfica
iV.1 De apoyo
VI.2 De sugerencia
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COMPETENCIAS A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA.

Dirigir proyectos de tecnologas de informacin (T.I.) para contribuir a la
productividad y logro de los objetivos estratgicos de las organizaciones utilizando
las metodologas apropiadas.
UNIDAD I: Planeacin Estratgica
Objetivo de la Unidad Temtica.
El alumno administrar eficientemente el tiempo para mejorar el desempeo y

cumplimiento de objetivos personales y organizacionales.
COMPETENCIAS PROFESIONALES
Coordinar equipos de trabajo a travs de definir la planeacin y la supervisin para
incrementar la competitividad.
Evaluar los resultados del equipo de trabajo con tcnicas de control bajo un enfoque
sistmico para fortalecer su desempeo.
SECUENCIA DEL APRENDIZAJE

1. Comprender conceptos asociados a la planeacin estratgica.
2. Analizar escenarios que incidan en la organizacin.
3. Disear plan estratgico

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I.I Conceptos bsicos de planeacin estratgica

PLANEACIN ESTRATGICA
La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e

implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos.
La planeacin es el proceso bsico del que nos servimos para

escoger nuestros objetivos y determinar cmo lo vamos a alcanzar.
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida

por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel
tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a
largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en
el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor de
empresas pequeas est siguiendo este ejemplo.

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Es decir, La Planeacin estratgica es una herramienta de la direccin de una

empresa para obtener una ventaja real sobre sus competidores; ello se debe a
que las fuerzas externas como: La tecnologa, la cultura, la economa, entre otros
han restringido la variedad de oportunidades en las empresas.
Y precisamente para tratar de reducir los grados de incertidumbre que se dan en
las organizaciones a travs de la planeacin estratgica se trata de contestar las
siguientes preguntas:
Cul es el negocio en el que estamos operando?
A dnde vamos?
Cmo llegamos ah desde aqu?
La planeacin estratgica tiene como funcin:
Orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para
la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan
un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad. (Para lo cual deber) precisar
la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de
desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de
productos/mercados.
Iniciaremos por definir Planeacin desde el punto de vista administrativo
retomando la definicin del libro fundamentos de administracin de Galindo
Munch Garca que seala que Planear es:
La determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que
habr de realizarse en el futuro.
Mientras que Kotler en su libro Alta direccin (1990) seala que:
La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una
direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin
con sus oportunidades cambiantes de mercadeo.

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Cuando nos referimos al proceso de planeacin, hablamos de un procedimiento

formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de
decisiones; mientras que la planeacin estratgica, no significa pensar
estratgicamente, sino pensar en forma racionalizada debe incluir liderazgo,
conocimiento organizacional, competencia, estructura de la empresa, as como la
formulacin de estrategias maestras fundamentadas en su aplicacin temporal.
Tiene las siguientes caractersticas:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la organizacin.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de
planeacin.
4. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms largo el perodo, ms
irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico.
5. Su parmetro es la eficiencia.

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De esta forma la planeacin es una actividad clave para cualquier empresa en la

que la aplicacin de principios de factibilidad, objetividad, cuantificacin,
flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es imprescindible para planear
correctamente las actividades de la organizacin.
La planeacin puede ser:
1. ESTRATGICA.
La realizan los altos directivos, para establecer las directrices y los planes
generales de la organizacin; generalmente es a mediano y a largos plazos y
abarca toda la empresa.
Es el esfuerzo sistemtico y formal de una empresa para establecer y desarrollar
planes detallados de sus objetivos, con el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias bsicas y as lograr los objetivos organizacionales.

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Se relaciona con el perodo ms prolongado que sea vlido considerar; la

planeacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que sea vlido
considerar. Ambos tipos de planeacin son necesarios.
Los administradores necesitan programas de planeacin tctica y estratgica,
para estos programas deben estar altamente relacionados para tener xito.
La planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo
a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo,
determinados mediante la planeacin estratgica.
2. TCTICA.
Es responsabilidad de los jefes o gerentes de rea, con el fin de lograr el plan
estratgico; se refiere a un rea especfica de la organizacin y puede ser a
mediano y a corto plazo.
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones
actuales de las diversas partes de la organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos
hacia el futuro.

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Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas
partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn
momento dentro de un ao o manos hacia el futuro.
La planeacin tctica debe
concentrarse en lo que debe hacerse en el corto
plazo a fin de ayudar a la organizacin a
que logre sus objetivos a largo
plazo, determinados mediante la planeacin estratgica.
3. OPERACIONAL
Es a corto plazo, depende de la planeacin estratgica y se realiza, como su
nombre lo indica, en niveles de seccin u operacin.
Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y la
seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se
determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de
producirlo.

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El diseo de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con

la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la
calidad del producto.
Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el
proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que
deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general,
determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los
planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en
que se divide un rea de actividad.
La planeacin estratgica comprende una serie de elementos que se plasman en

el plan estratgico. Estos deben determinarse por la alta direccin y sirven como
base para elaboracin de los planea tcticos y operacionales.
Cada uno de los elementos que a continuacin se describen forma parte de un
plan estratgico:
FILOSOFA.

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Conjunto de valores, prcticas, objetivos, creencias y polticas que son la razn de

ser de una empresa y representan el compromiso de la organizacin ante la
sociedad. Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones
futuras de la organizacin.
CREDO.
Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la conducta de la

organizacin.
VALORES.
Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los individuos en la

organizacin. Los valores deben compartirse y practicarse por todos los miembros
de la empresa.

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COMPROMISO.
Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.
VISIN
Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee direccin y forja el

futuro de la organizacin estimulando acciones correctas en el presente.
MISIN

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Definicin amplia del propsito de la organizacin y la descripcin del negocio al

que se dedica la compaa.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Resultados especficos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un

tiempo, para lograr la misin.
POLTICAS ESTRATGICAS
Lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones; son

guas para orientar la accin.

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ESTRATEGIAS
Cursos de accin que muestran la direccin y el empleo general de los recursos

para lograr los objetivos.
PROGRAMA.
Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las

estrategias.
El plan estratgico o plan maestro es el documento en el que se plasman los

elementos anteriormente mencionados.

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CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El termino estrategia se aplicaba originalmente en las operaciones militares es
decir una estrategia era el arte de dirigir las operaciones militares en un
enfrentamiento armado y claro, llevarlas a buen puerto para conseguir la victoria
que es el fin del diseo de la estrategia un ejemplo claro del uso de estrategias lo
encontramos en el libro El Arte de la Guerra de Sun Tzu. Mientras que en los
negocios, estrategia es un plan amplio de accin por el que la organizacin
pretende alcanzar sus objetivos y cumplir con su misin.
En el libro Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana
empresa Joaqun Rodrguez Valencia nos proporciona las siguientes definiciones
de estrategia:
Es un plan general de la empresa para enfrentarse con su entorno y vivir dentro
de l.
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo
compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica.
Dentro de este contexto, la estrategia se refiera al plan general de la empresa,
para tratar con el medio ambiente y subsistir en l. La estrategia representa el
patrn bsico de los objetivos y polticas que definen a la empresa y sus negocios
y da contestacin a preguntas bsicas como:
En qu rama de negocios nos encontramos?
Quines son nuestros clientes?
Cmo competimos?
Qu tipo de organizacin somos nosotros?
Qu estamos tratando de lograr?
La estrategia que se utiliza para competir se deduce de un procedimiento de
anlisis que permite conocer las caractersticas generales de un mercado en
particular y todos los elementos que en l confluyen con el propsito de obtener
ventajas competitivas.

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En la actualidad las empresas se rigen y dirigen basndose en diversas

estrategias que consisten en desarrollar y mantener un ajuste entre los objetivos,
los recursos de la empresa y sus oportunidades cambiantes del mercado.
Debe quedar claro, que las estrategias no son cuestin de suerte sino de anlisis
es decir, descomponer todos aquellos eventos que ocurren al interior de una
empresa o en el exterior con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de
los intereses de la propia empresa.
CONCEPTO DE TCTICA
Constituyen el conjunto de acciones que se implementaran para el logro de los
objetivos funcionales establecidos.
CONCEPTO DE MISIN
La misin de la empresa se refiere a la forma en que la empresa est constituida
su esencia misma y la relacin de esta con su contexto social, de forma tal que
podemos definirla como una filosofa relacionada con el marco contextual de la
sociedad en la que opera.
El propsito de la empresa, se refiere a la razn de ser de la misma (lucrativa, no
lucrativa, religiosa, de ayuda social, etc.)
Ricardo Fernndez Valdias en su libro Manual para elaborar un Plan de
Mercadotecnia seala que los conceptos de misin y propsito de la empresa
deben constituirse bajo el esquema de cinco elementos.

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Historia, Preferencias actuales de la administracin y de sus propietarios, los

elementos del entorno del mercado que influyen en la organizacin y en la
definicin de la misma, recursos con los que cuenta y las competencias distintivas.
La misin de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitan sentir que
su trabajo es importante y que contribuye a enriquecer la vida de las personas,
debe tambin enfatizar las principales polticas establecidas por la empresa.
La misin de la empresa podra modificarse bajo las siguientes circunstancias

1. Ampliacin geogrfica de operaciones
2. Cambios de mercado meta o ampliacin del segmento
3. Ampliacin o diversificacin de las categoras del producto
4. Modificacin de la cartera de clientes
5. Cambio de administracin
6. Apertura de sucursales
7. Obsolescencia de la misin actual
8. Modificaciones legales que afecten la comercializacin actual

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VISIN
Es una proyeccin a largo plazo que da orientacin y sentido estratgico a las
decisiones, planes, programas, proyectos y acciones.
La visin es la ms significativa ambicin empresarial que se va construyendo da
a da a travs del esfuerzo planeado y coordinado de todas las personas que
colaboran en la empresa.
Para definir la visin es importante contestar las siguientes preguntas:
Cul es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa?
En qu aspectos estratgicos debemos centrar los esfuerzos organizacionales
para alcanzar la idea a futuro?
Cmo sabemos que vamos por el camino correcto?
La visin de la empresa nos indica cual es la meta que la compaa persigue a

largo plazo, incluye la forma en la que esta se conceptualiza as misma en la
actualidad y en el futuro.
La visin empresarial no es un objetivo, ya que no contiene las caractersticas
propias de mismo, es solo la forma en que la empresa considera que sus planes y
estrategias modificaran sus planea actuales y cmo se conceptualizar un futuro.
En resumen la Visin es:
Es una fotografa del futuro de la empresa a largo plazo (de 10 a 20 aos)
Para formular la visin de nuestra empresa es importante responder los

siguientes cuestionamientos.
Hacia dnde nos dirigimos?
Qu queremos lograr?

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VALORES
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier
organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de
una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
Los valores ms importantes son:
tica.
Calidad
Seguridad
Ambiente

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Innovacin
Responsabilidad con los clientes
Recursos humanos
Rentabilidad
Algunos o todos los valores que sean identificados como de la empresa, sern
formulados directa o indirectamente en la declaracin de su misin y se tratarn
cuando usted plantee su visin y determine su estrategia.
OBJETIVOS

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Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados que espera lograr la

organizacin. (Son fines que esperamos alcanzar).
1. Los objetivos sern realistas, mensurables y especficos en cuanto al
tiempo.
2. Los objetivos sern consistentes e indicarn las prioridades de la empresa.
Los objetivos s de la organizacin se definen en base a cuatro elementos
principales y son:
Imagen Objetivo:
La imagen objetivo de la organizacin a mediano y largo plazo es necesaria que

se visualice de manera clara cul es la situacin que desea para la organizacin
en cuanto a los elementos de liderazgo, productividad, eficacia, eficiencia, calidad,
rentabilidad, crecimiento, expansin, etctera.
Factores clave de xito:
En la organizacin, algunos factores clave de xito podran ser, contar con una
estructura organizacional orientada hacia el mercado, tener las funciones bien
identificadas y documentadas y los perfiles de puesto perfectamente definidos.
Prioridad
Ya identificados los factores clave de xito, ha llegado el momento de asignar

prioridad a cada uno de los elementos de imagen objetivo. En otras palabras se
dar prioridad a reducir los costos de mala calidad en lugar de abrir nuevos puntos
de venta para consolidar el liderazgo en el mercado.
Parmetros de evaluacin
Teniendo identificada la prioridad para cada uno de los objetivos estratgicos, es

indispensable saber qu tan cerca o qu tan lejos nos encontramos respecto a su
logro o alcance. La finalidad es desarrollar un sistema de informacin estratgica
que nos permita dar seguimiento, controlar y evaluar los esfuerzos que se realizan
en la organizacin para alcanzarlos.

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METAS
Son las dimensiones o medidas a lograr para cumplir u obtener el objetivo en un
periodo o tiempo dado a la determinacin de resultados a largo plazo de una
organizacin o empresa. Plan estratgico empresarial
ESTILOS DE PLANEACIN DE ACKOFF:

INGENIERA EJECUTIVA
Orientaciones
T I E M P OEN
S TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
Asignatura: Administracin
de
Proyectos
de T.I. II
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Pasado/antes
Presente/durante
Futuro/despus
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Reactivista
Inactivista
Preactivista
Interactivista
+
+/-
+
+/-
+
+/-
Planear o ser planeado

Segn Ackoff el proceso de planeacin en las organizaciones se orienta por las
actitudes que los administradores tengan hacia la formulacin de la planeacin.
Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes proporciones;
sin embargo, su principal caracterstica es la de su preferencia por diferentes
estadios del tiempo. Pasado, presente y futuro.
A continuacin se muestran las orientaciones fundamentales respecto a la funcin
administrativa de planeacin propuesta por Ackoff.
Clave: + = actitud favorable
- = Actitud no favorable.
Las diferencias esenciales entre estos aspectos se derivan de sus orientaciones

temporales. La orientacin de algunos planeadores es hacia el pasado (reactiva),
Otros estn orientados al presente (inactiva) algunos otros se orientan hacia le
futuro (preactiva); otros ms consideran al pasado, al presente y al futuro como

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aspectos diferentes y se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo

(interactiva).
En la mayora de las empresas es posible encontrar ejemplos de todas las
orientaciones bsicas. Por otro lado, las orientaciones cambian de tiempo a
tiempo, de persona a persona y de situacin a situacin.
ORIENTACIN REACTIVISTA.
A los planeadores re activistas no les satisfacen las cosas como estn ni la
manera en que estas ocurren, prefieren las cosas como una vez estuvieron.
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que
ocurre; tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin
ms clara del lugar de donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen;
prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus
evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se
sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente.
Las organizaciones reactivista se planean de abajo hacia arriba. La planeacin
reactivista trata los problemas separadamente, no sistemticamente, por lo que
pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades
importantes de las partes individuales. Orientacin inactivista estn satisfechos
con las cosas tal como estn.
Tipificacin de estilos en la planeacin.
ORIENTACIN AL:
TIPO DE PLANEACIN:

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Pasado
Presente
Futuro
Integracin
Reactivista
Inactivista
Preactivista
Interactivista
Las diferencias esenciales entre estos aspectos se derivan de sus orientaciones

temporales. La orientacin de algunos planeadores es hacia el pasado (reactiva),
Otros estn orientados al presente (inactiva) algunos otros se orientan hacia el
futuro (proactiva); otros ms consideran al pasado, al presente y al futuro como
aspectos diferentes y se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo
(interactiva).
En la mayora de las empresas es posible encontrar ejemplos de todas las
orientaciones bsicas. Por otro lado, las orientaciones cambian de tiempo a
tiempo, de persona a persona y de situacin a situacin.
Tienen el siguiente pensamiento:
o Todo tiempo pasado es el mejor
o Entran al futuro de cara al pasado
o Visin clara de donde vienen y no a donde van
o Tratan con personas y valores
o Se basan en juicios morales
o Pensamiento cualitativo
o Tienden a confiar en la organizacin antigua
o Jerarqua autoritaria y paternalista
o El estilo de liderazgo es autocrtico
o Existe un respeto extremo por la historia
o Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos
o Se conservan las tradiciones

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o La planeacin trata los temas por separado y es prerrogativa de la

planeacin.
ORIENTACIN INACTIVISTA:
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal y como estn, aun cuando no
desean retornar al pasado, no les agrada la forma como estn desarrollndose las
cosas, por lo que tratan de impedir el cambio.
o Se est satisfecho con las cosas tal y como estn.
o Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad
o Para la direccin las condiciones actuales son buenas
o Los cambios son temporales
o Existe la poltica de la no accin
o Se considera que la intervencin genera desorden
o Hay una obsesin por la compilacin de datos
o Se atacan los efectos y no se buscan las causas
o El manejo de la organizacin es inercial
o La conformidad es mejor que la creatividad
o En general las organizaciones del sector pblico son un ejemplo de este
tipo de orientacin.

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ORIENTACIN PREACTIVISTA:
Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o disponer las cosas tal
como eran. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, por tanto
busca acelerar el cambio para explorar las oportunidades que genere este.
(Aprovechamiento al mximo de la tecnologa)
o El futuro es mejor que el presente o el pasado
o Se busca acelerar el cambio
o El uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminado
o Todas las nuevas tecnologas con panaceas
o Son perfeccionistas
o Son organizaciones con administracin por objetivos (APO)
o Su principal objetivo es el crecimiento
o Prefieren la prediccin a la preparacin
o Su paradigma es la planeacin contingente.

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ORIENTACIN INTERACTIVISTA:
No desea retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la
llegada del futuro.
o La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la invencin de los
mtodos para llegar a l.
I.2 Modelos Organizacionales

La estructura de la organizacin define cmo se distribuirn formalmente las
tareas y cmo se agruparan y coordinarn. Existe una serie de formatos de
organizacin que son adoptados en funcin del ambiente, la tecnologa, el tamao
y principalmente de la estrategia empleada por la organizacin.
Est adapta y alinea las dimensiones bsicas del diseo para que den por
resultado una estructura de organizacin ms adecuada para satisfacer todas
estas condiciones. Por sus caractersticas, podemos decir que existen tres
modelos bsicos de organizacin: la estructura simple, la burocracia y la
estructura matricial.
Las organizaciones son vistas como el vehculo primario, a travs del cual,
sistemticamente las reas de nuestra vida son racionalizadas planeadas,
articuladas cientficamente, hechas ms eficientes y ordenadas y manejadas por
expertos (Scott, 1998: 5).
En la evolucin de los estudios en y de las organizaciones, siguiendo un modelo
simple, podemos decir que, desde principios del siglo pasado y hasta el presente
dos grandes modelos se han distinguido: el de los modelos de sistemas cerrados y
el de los modelos de sistemas abiertos

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ESTRUCTURA SIMPLE
Es una forma de organizacin centralizada que hace hincapi en el escaln
superior y en la supervisin directa. Se caracteriza exactamente por lo que no
tiene o no es. No es elaborada, posee un escaso grado de divisin de
departamentos, control de gran amplitud, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalizacin. La estructura es simple es una organizacin plana,
pues solo tiene dos o tres niveles jerrquicos, un individuo que concentra toda la
autoridad del proceso de decisin y un grupo de personas que trabajan
arduamente. La estructura simple solo se encuentra en negocios pequeos, donde
el propietario es su mayor dirigente, la principal caracterstica de este modelo son
su flexibilidad, es gil, tiene responsabilidades claras y definidas y su
mantenimiento es econmico. Su punto dbil es que a medida que una empresa
crece se vuelve cada vez ms inadecuado este modelo de organizacin debido a
su escasa formalizacin y elevada centralizacin ya que este ha sido el fracaso de
varias organizaciones.

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CONCEPTO DE MERCADOTECNIA
Para Philip Kotler, autor del libro "Direccin de Mercadotecnia", el concepto de
mercados nos remite directamente al concepto de mercadotecnia, y a criterio del
mencionado autor, "sta es una actividad humana que est relacionada con los
mercados, significa trabajar con ellos para actualizar los intercambios potenciales
con el objeto de satisfacer necesidades y deseos humanos"
En otro de sus libros (Direccin de Marketing, Conceptos Esenciales), Philip Kotler

afirma que el concepto de marketing (mercadotecnia) se apoya en cuatro pilares:
1)
2)
3)
4)
mercado meta.
necesidades del cliente,
marketing integrado y
rentabilidad
Por ello, (el concepto de mercadotecnia) adopta una perspectiva de afuera hacia
adentro; es decir, comienza con un mercado bien definido, se concentra en las
necesidades de los clientes, coordina todas las actividades que afectarn a los
clientes y produce utilidades al satisfacerlos .
Para Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", las premisas
comerciales en las que descansa la orientacin al consumidor o concepto de
mercadotecnia, son [3]:

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o Los consumidores pueden agruparse en segmentos, conforme a sus

necesidades y demografa.
o Cambian en cualquier momento al producto que cubre mejor sus
necesidades
o determinan qu productos y servicios deben brindar las organizaciones.
La organizacin considera que su misin consiste en satisfacer un conjunto
definido de necesidades y expectativas de un grupo determinado de clientes.
La organizacin reconoce que para cubrir plenamente las expectativas se requiere
un buen programa de investigacin de mercados que empiece por identificarlas.
La organizacin establece que todas las actividades de la compaa que tiendan a
afectar a los clientes deben ser sometidas a un control integrado de
mercadotecnia.
La organizacin sabe que al satisfacer plenamente a sus clientes se ganar la
lealtad, preferencia y buena opinin de ellos; lo cual, le permitir alcanzar sus
metas.
En sntesis, el concepto de mercadotecnia enfoca a sta ltima como una
actividad humana que trabaja en los mercados para lograr procesos de
intercambio que satisfagan necesidades
y/o deseos a cambio de una utilidad o
beneficio para la empresa u organizacin
que la practique.
CONCEPTO DE PRODUCCIN
La produccin es el estudio de las tcnicas de gestin empleadas para conseguir
la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado consecuencia
de la transformacin de recursos en productos finales.

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La funcin de Produccin, en su perspectiva ms contempornea, se constituye

en un eslabn clave de la organizacin para responder de manera efectiva y
distintiva, al cmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los
clientes, para lo cual es necesario disear, formular y poner en prctica estrategias
de produccin adecuadas y pertinentes. As, Produccin puede desempear
diferentes roles estratgicos en la empresa, desde una total neutralidad interna
hasta constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas
distintivas, dependiendo de cmo sea percibida esta funcin por la alta gerencia.
El latn producto, el concepto produccin hace referencia a la accin de generar
(entendido como sinnimo de producir), al objeto producido, al modo en que se
llev a cabo el proceso o a la suma de los productos del suelo o de la industria.
C Las finanzas (del latn finis, "acabar" o "terminar") son las actividades
relacionadas con los flujos de capital y dinero entre individuos, empresas, o
Estados. Por extensin, tambin se denomina finanzas al anlisis de estas
actividades como especialidad de la economa[] en cuyo marco se estudia la
obtencin y gestin, por parte de una compaa, un individuo, o del propio Estado,
de los fondos que necesita para cumplir sus objetivos, y de los criterios con que
dispone de sus activos; en otras palabras, lo relativo a la obtencin y gestin del
dinero, as como de otros valores o dinero, como lo son los ttulos, los bonos, etc.,
Segn Bodie y Merton, las finanzas "estudian la manera en que los recursos
escasos se asignan a travs del tiempo"
Las finanzas tratan, por lo tanto, de las condiciones y oportunidad en que se
consigue el capital, de los usos de ste, y de los pagos e intereses que se cargan
a las transacciones en dinero.

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CONCEPTO DE FINANZAS.
El concepto de finanzas las relaciona directamente con el proceso mediante el
cual, las instituciones, los mercados y todos los instrumentos correspondientes a
la economa participan conjuntamente en la transferencia de dinero realizada entre
las personas, las empresas y los gobiernos. Generalmente los servicios
financieros, como los bancos o las entidades prestamistas, y todas las finanzas y
su respectivo manejo de la administracin son los sectores principales en los
cuales se aplica el concepto de finanzas.
Ahora bien, la definicin de finanzas comprender varios factores que
encuentran involucrados directamente con ellas, como por ejemplo,
inversiones, los corredores de bolsa, la planificacin financiera personal,
planificadores y asesores financieros, los gerentes de cartea, los analistas
valores, los agentes de bienes races, etc.
se
las
los
de
A esta altura debemos comprender que las finanzas son la base de toda actividad
comercial, y sin ellas la misma no se podra llevar a cabo, por ello es bueno que
tengamos en cuenta que el concepto de finanzas, no solo se limita a explicarnos
de qu se tratan, sino que tambin nos seala todos los factores que en ellas
inciden.

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RECURSOS HUMANOS
En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que
aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa, organizacin. Pero lo
ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar,
contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas
tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los
profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin.
El concepto tambin se utiliza para nombrar al departamento, la organizacin.
Organigrama
El organigrama es la grfica que representa la organizacin formal de una
empresa, es decir, su estructura organizacional.
El organigrama est compuesto por rectngulos (que representan los cargos u
organismos) que estn unidos entre s por lneas (que representan las relaciones
de comunicacin). Cuando las lneas son horizontales representan relaciones
laterales de comunicacin. Cuando son verticales, representan relaciones de
autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del
subordinado en relacin con el superior). Lo que no est unido por ninguna lnea
no tiene relacin entre s.
Generalmente, cada rectngulo tiene dos terminales de comunicacin: la de la
responsabilidad frente a su superior y la de la autoridad sobre sus subordinados.
La empresa como organizacin: enfoques principales

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ENFOQUE DE KATZ Y KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo
mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones.
Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes
sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora
de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques
previos y utilice la teora general de sistemas.
PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN

Eficacia:
Una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo
al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia:
Una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos
deseados con el mnimo coste posible.
DOS TIPOS DE ORGANIZACIN
LA ORGANIZACIN FORMAL:
Es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el

propsito de establecer un objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas,
procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus
miembros.
LA ORGANIZACIN INFORMAL:

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Son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea entre el personal de
una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal si los
directores saben y pueden controlarla con habilidad.
MODELOS ORGANIZACIONALES BSICOS
MODELO LINEAL
Es el ms simple. Todas las funciones de direccin se concentran en el dirigente
de la subdivisin de que se trate y a l estn subordinados todos los ejecutores
directos.
Es la estructura organizacional ms simple y antigua. Tiene su origen en la
organizacin militar y la encontramos frecuentemente en empresas pequeas. Se
basa en la jerarqua y en la unidad de mando. Es llamada lineal debido a las lneas
nicas de autoridad responsabilidad entre superior y subordinado. Como las lneas
de comunicacin son establecidas con gran rigidez, son seguidos estrictamente el
principio de jerarqua y el principio de gradacin. Por eso su organigrama presenta
una configuracin de pirmide, en cuya cpula se centralizan todas las decisiones.
Cada jefe recibe y transmite todas las comunicaciones que entran y salen de su
organismo. El jefe supremo es el mayor centralizador.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que
No se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

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MODELO FUNCIONAL O
TAYLOR
DE
Tambin es una estructura simple, pero al contrario de la estructura lineal, se basa

en la especializacin. Por eso, cada subordinado responde a diversos superiores,
cada cual especializado en una determinada rea. Esto hace que la autoridad sea
dividida y la responsabilidad del subordinado compartida entere diversos
superiores. Tiene la ventaja de proporcionar descentralizacin y mejores
supervisiones tcnicas a travs de lneas directas entre el subordinado y el jefe
especializado capaz de resolver problemas. Sin embargo, tiene la gran desventaja
de la confusin de rdenes provocada por la autoridad dividida entre diversos jefes
para un mismo subordinado.
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de
funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con
que cuenta la organizacin.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la

disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de
las rdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y
conflictos.

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La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
MODELO ORGANIZACIONAL DE LOS TRES VECTORES

El modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y establecer
el sistema generado por la organizacin y su entorno -fue desarrollado para la
administracin del insumo tecnolgico con un enfoque sistmico- se aplica en el
diagnstico, pronstico, y prospectiva tecnolgica como antecedente a los planes,
programas y proyectos para el crecimiento o la permanencia de la organizacin.
El sistema organizacional surge de la interrelacin existente en tres dimensiones,
llamados vectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores
opciones estratgicas. Las dimensiones llamadas vectores del sistema
organizacional se refieren a los aspectos de la misin, estructura organizacional y
diseo de transformacin o tipos de tecnologa.

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La adecuada comprensin de estos vectores, as como de sus limitantes, es el

elemento principal para el proceso de administracin estratgica adems de ser el
inicio forzoso para la integracin del sistema organizacional.
El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misin donde
forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir, localizando a
nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de nuestros productos
(ya sea un bien o un servicio), indudablemente estos elementos son los que
marcan la orientacin y el rumbo de cualquier organizacin. Este vector se ve
representado por la misin debido a que en sta se indica quin es el cliente, qu
necesidades se les satisfacen y a travs de qu producto (bien o servicio) se logra
esa satisfaccin. De lo anterior se puede observar que el vector misin es el que
determina la parte estratgica de la organizacin.
DESARROLLO DEL VECTOR PRINCIPAL MISIN.

El segundo vector o estructura organizacional depende de la misin; es decir,
sigue a la estrategia. La estructura no es inamovible, depende de la estrategia, por
ello en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones establecen nuevas
estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras, por lo tanto, las
estructuras debern ser flexibles, capaces de responder a los cambios del
entorno. Este vector, es el socio tcnico, en el que los resultados finales
individuales y de grupo se relacionan con el clima organizacional. Los modelos de

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estructuras organizacionales se representan con las organizaciones cerradas y

mecnicas, en un extremo, y con las abiertas y orgnicas, en el otro.
En la estructura organizacional se debe considerar:
a) Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo, grado de
especializacin, relaciones lineales y la departamentalizacin de las tareas
organizacionales, etctera.
b) Aspectos verticales entre los se incluye la delegacin, la descentralizacin,

el nmero de niveles jerrquicos y el tramo de control, con algunos de sus
efectos como son la satisfaccin del trabajador y la toma de decisiones.
c)
Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la

optimizacin de ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principios y
valores compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras.
El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de

transformacin diseado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas
caractersticas que debern ser suficientes y necesarias para satisfacer las
necesidades implcitas y explcitas de los clientes; este vector est conformado por
cuatro elementos, tres de ellos son causas y el cuarto se considera el efecto.
EL MODELO MATRICIAL
Durante la dcada de los sesenta, se utiliz un arreglo organizacional poco comn
conocido como la organizacin matricial. En esencia, es un concepto de transicin
entre los enfoques clsicos y contemporneos.

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Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de

diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente
infringe el principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin
funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero,
paralelamente a los departamentos funcionales, est una serie de gerentes que
son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la
organizacin.
A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la
empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que
integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de
esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales,
entrelaza los elementos de la departamentalizacin funcional y de producto, de all
el trmino matricial o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y
el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los
miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es
compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente
y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
Tambin combina la estructura funcional orientada a la especializacin y la
divisional orientada a resultados. Creando varias dimensiones se generan varias
cadenas de mando: Unidades Estratgicas de Negocio; Funciones y Zonas.
Ventajas
Intenta mejorar los Resultados
Exige la clarificacin del peso y papel de cada una de las dimensiones

directivas
Desventajas

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Cada empleado tiene varios jefes
Genera luchas de poder
MODELO LINEAL-FUNCIONAL
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.
La estructura de la organizacin define cmo se distribuirn formalmente las
tareas y cmo se agruparan y coordinarn. Existe una serie de formatos de
organizacin que son adoptados en funcin del ambiente, la tecnologa, el tamao
y principalmente de la estrategia empleada por la organizacin.
Hay seis elementos clave que los gerentes necesitan observar cuando disean la
estructura de su organizacin: especializacin del trabajo, departamentalizacin

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(decisin de departamentos), cadena de mando, tramo de control, centralizacin y

descentralizacin, formalizacin.
Est adapta y alinea las dimensiones bsicas del diseo para que den por
resultado una estructura de organizacin ms adecuada para satisfacer todas
estas condiciones. Por sus caractersticas, podemos decir que existen tres
modelos bsicos de organizacin: la estructura simple, la burocracia y la
estructura matricial.
ESTRUCTURA SIMPLE
Es una forma de organizacin centralizada que hace hincapi en el escaln
superior y en la supervisin directa. Se caracteriza exactamente por lo que no
tiene o no es. No es elaborada, posee un escaso grado de divisin de
departamentos, control de gran amplitud, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalizacin. La estructura es simple es una organizacin plana,
pues solo tiene dos o tres niveles jerrquicos, un individuo que concentra toda la
autoridad del proceso de decisin y un grupo de personas que trabajan
arduamente. La estructura simple solo se encuentra en negocios pequeos, donde
el propietario es su mayor dirigente, la principal caracterstica de este modelo son
su flexibilidad, es gil, tiene responsabilidades claras y definidas y su

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mantenimiento es econmico. Su punto dbil es que a medida que una empresa

crece se vuelve cada vez ms inadecuado este modelo de organizacin debido a
su escasa formalizacin y elevada centralizacin ya que este ha sido el fracaso de
varias organizaciones.
BUROCRACIA
Este modelo est fundamentado en la estandarizacin. Se caracteriza por tareas
operativas sumamente rutinarias, que son realizadas en forma especializada por
tener reglas y reglamentos muy formales, por estar dividida en departamentos
funcionales, con autoridad centralizada, con poca amplitud de control y con un
proceso de decisin ligado a la cadena de mando.
Las principales ventajas de la burocracia residen en su capacidad para

realizar actividades estandarizadas de manera muy eficiente. Al reunir las
especializaciones afines en departamentos funcionales alcanza las
economas de escala con una duplicacin mnima de personal y equipos.
Las desventajas: La especializacin genera conflictos entre las unidades

es decir cada quien tiene sus propios objetivos y no existe entendimiento.

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ESTRUCTURA MATRICIAL
Es conocida como de matriz u organizacin por grados. Se trata de una estructura
mixta que combina dos formas de divisin en departamentos en una misma
estructura de organizacin por: Divisin de departamentos por funciones y la
divisin de departamentos por productos. As, se crea una doble lnea de autoridad
que combina la divisin en departamentos por funciones y la divisin de
departamentos por productos como si fuera un tablero de dos entradas.
Ventajas:
Se asignan claras responsabilidades en las tareas
Facilita la coordinacin cuando la organizacin realiza mltiples tareas
Permite que los especialistas tengan contacto directo y frecuente entre

ellos
Permite conseguir economas de escala y as ofrece ms recursos y un

uso ms eficiente.
Desventajas:
Rompe el principio de la unidad de mando ya que hay una doble cadena de

mando

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Hay confusin en cuanto a la autoridad (no queda claro quien depende de

quin).

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ESTRUCTURA DE EQUIPO
Los equipos se han convertido en una forma muy comn de organizar las
actividades de trabajo. Decimos que una organizacin emplea una estructura de
equipo cuando estos son el medio bsico de coordinacin. Las caractersticas ms
sobresalientes de estructura del equipo es que elimina las barreas entre
departamentos y descentraliza el proceso de decisin, dejndolo en manos de los
equipos de trabajo. Por tal motivo requiere que las personas tengan habilidades
generales pero tambin especiales.
Ventajas:
Disminuye las barreras entre departamentos y con ello aumenta el

compromiso de las personas debido a que entre ellas existe un mayor
proximidad
Imprime mayor flexibilidad en la estructura de la organizacin
Permite la participacin de las personas debido a su compromiso en

proyectos globales
Reduce costos administrativos.
Desventajas:
Mayor dispendio de tiempo ya que la coordinacin es por medio de

reuniones.
Los miembros del equipo no siempre toman decisiones acordes con los
objetivos de la organizacin.

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EN
ESTRUCTURA
FORMA DE RED
Tambin
organizacin
organizacin
encarga
a
parte de las
negocio este
organizacin
centralizada y
ninguna
llamada
modular, es una
pequea
que
terceros la mayor
funciones de su
tipo
de
es
sumamente
tiene escasa o
divisin
de
departamentos.
Se concentra
en su negocio
central
es
decir
en
su
actividad bsica o esencial pero transfiere a terceros todo aquello que no es
bsico ni esencial.
Ventajas:
flexibilidad de la fuerza de trabajo
costos administrativos bajos
idoneidad por cada proyecto
competitividad a escala global.
Desventajas
mayor incertidumbre y posibles fallas
falta de control global
pues los administradores no tienen las operaciones dentro de su empresa
la lealtad de los socios es menor, porque las personas sienten que puede
ser sustituida al celebrarse otros contratos de servicios.
Las reas funcionales de la empresa tambin se ven implicadas en la Planeacin

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1.3 Anlisis Del Entorno
El xito
de
cualquier organizacin depende en buena medida de su capacidad para adaptarse

a los cambios que tienen lugar en su entorno.
El seguimiento y estudio del entorno es, en primer lugar la actividad de procesar la
informacin sobre los cambios que se producen en el mismo. Supone adems, y
fundamentalmente, trata de comprender cmo dichos cambios impactaran en la
empresa con el fin de reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.
MICROAMBIENTE
Este anlisis consiste en aquellas fuerzas prximas a la empresa que afectan su
capacidad para servir a sus clientes:
LA EMPRESA:
Es conveniente que la organizacin defina qu tipo de empresa es realmente.

Debe determinar si su estructura organizacional actual es la indicada o si debe
cambiar para lograr sus metas y objetivos.

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CLIENTES:
El conocimiento que una empresa tenga sobre el comportamiento del consumidor,

gustos, deseos y necesidades, le proporcionara grandes posibilidades de xito al
encauzar sus actividades a la satisfaccin de dichos deseos y necesidades.
Habrn de tomarse en cuenta factores tales como quien usa, compra e influye en
la compra de un producto dado, cuando se efecta la compra, las caractersticas
geogrficas, en donde se sita el comprador, su forma de vida, su situacin
socioeconmica y otros.

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PROVEEDORES:
Se debe efectuar un estudio minucioso tratando de establecer si los proveedores

satisfacen correctamente las necesidades de la empresa. Condiciones y ofertas
que ellos proponen y de su actuacin en general. Los proveedores pueden
clasificarse en productores, fabricantes y abastecedores.

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DISTRIBUIDORES:
Evaluar los pros y contras al utilizar los diferentes canales de distribucin antes de
tomar una decisin. Probablemente tenga ms ventajas el utilizar distribuidores
mayoristas que distribuidores minoristas o tal vez sea mejor que distribuya por si
misma sus productos. Depender de la situacin particular de la empresa.
COMPETENCIA:
Debe efectuar un estudio sobre la competencia, independientemente de su

tamao; puede analizar el nmero, tipo y situacin de los competidores, su
participacin en el mercado, las tendencias sobre sus ventas, las estrategias
comerciales que emplean los productos y servicios que ofrecen incluyendo
cantidad, calidad y composicin de los mismos, los canales de distribucin que
emplean, el nmero de vendedores, etc. Estos competidores pueden clasificarse
en enemigos, rivales y oponentes.

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MACROAMBIENTE
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia
de las compaas extranjeras. Un postulado bsico de la administracin
estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan
aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de
las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial
detectar, vigilar y evaluar las
oportunidades y amenazas externas.
DEMOGRAFICO
DEMOGRAFA
Estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad,

ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otras estadsticas.
Cambios en la estructura de la poblacin: Diferente tasa de crecimiento en
los diversos grupos de edades a lo largo de la dcada.
Cambios en las familias, nmero de hogares, independientes.
Cambios geogrficos en la poblacin.
Poblacin con mayor escolaridad y ms orientada a actividades de oficina.

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CULTURAL/SOCIAL
cambios en los valores
Incorporacin de la mujer al trabajo
Cambios en los estilos de vida
Cuestiones sociales
Grupos sociales
Actitudes y comportamiento de uso de los productos
Delincuencia, drogadiccin, etc.
ECONMICO
El conocimiento de los indicadores del entorno econmico ha adquirido mayor
importancia a partir de las situaciones de crisis padecidas por las economas
occidentales durante las pasadas dcadas y la interconexin creciente que se da
entre las economas de los distintos pases.
Renta y riqueza nacional (distribucin, disponible, etc)
Crecimiento /recesin
Inflacin
Desempleo

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Tasa de inters
Poltica monetaria
Poltica fiscal
Tipos de cambio
Balanza de pagos
POLTICO
Sistema poltico
Relaciones entre la federacin y los estados
Grupos de poder.
TECNOLGICO
Inventos e innovaciones
Patentes
Investigacin y desarrollo
AMBIENTAL
Restricciones en materia prima y recursos naturales
Asignacin de recursos
Deterioro del medio ambiente
PROSPECTIVA DE ESCENARIOS

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La acentuacin de la incertidumbre, la multiplicacin de las interdependencias, la

aceleracin del cambio en algunas reas (tecnolgicas, industriales, comerciales,
etc.) y la inercia en otros sectores (demogrficos, culturales, etc.) son algunas
variables que imponen a toda empresa a implementar accin en el presente
mediante un esfuerzo prospectivo acerca de diversas prospectivas como:
REAL.- El lugar en donde estamos
POSIBLES.- Todo aquello que es posible imaginar (retos y objetivos)
REALIZABLES.- Todo aquello que es posible teniendo en cuenta las

restricciones.
DESEABLES.-Aquello que se encuentra dentro de lo posible pero no son

todos Realizables.
1.1. Instrumentos de Entrenamiento
Material de Apoyo

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Ver los siguientes videos:
https://www.youtube.com/watch?v=WqfFwYQaiow
https://www.youtube.com/watch?v=JUUgbpiYphY
https://www.youtube.com/watch?v=Q-o0iFJkUAo
https://www.youtube.com/watch?v=JdnqWQfRj98
De acuerdo con las capacidades de las competencias profesionales a las que contribuye
la asignatura, el alumno al ver el video ser capaz de analizar y interpretar los roles,
faces de administrar un proyecto.

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UNIDAD II. Organizacin del Trabajo y estrategias alternativas.
El alumno disear la operacin interna del rea de trabajo con base en las tcnicas y
herramientas de planeacin y organizacin, para el logro de los objetivos de cada unidad
operativa.
Estructurar la propuesta de proyecto de T.I. para atender las necesidades identificadas
dentro de los procesos organizacionales utilizando herramientas de administracin de
proyectos y modelado de procesos.
Programar las actividades y tiempos para lograr los objetivos del proyecto de T.I. mediante
metodologas y herramientas de planeacin estratgica.
Determinar los recursos humanos, econmicos, materiales y tecnolgicos para llevar a
cabo las actividades de T.I. identificadas empleando metodologas y herramientas de
planeacin estratgica.
Gestionar los recursos para lograr los objetivos del proyecto empleando metodologas y
herramientas de planeacin estratgica.

1. Comprender los elementos que integran la planeacin y organizacin del trabajo.
2. Identificar los objetivos de los procesos asociados al rea.
3. Analizar las estrategias de mejora.
4. Integrar estrategias a la secuencia de actividades y los recursos asociados

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ORGANIZACIN DEL TRABAJO Y ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS.

ORGANIZACIN EN EL TRABAJO
Cuando hablamos de organizacin en el trabajo hablamos del conjunto de normas
que tienen como finalidad coordinar todos los medios a disposicin de la empresa
para que, con los mnimos costes y el mnimo esfuerzo, se obtengan los objetivos
previamente marcados.
ORGANIZACIN FORMAL
La organizacin formal es la configuracin intencional que se hace de las
diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera que se
logren los fines establecidos por la empresa.
Esta organizacin formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, as
como los medios materiales y humanos necesarios. En una organizacin
estructurada correctamente cada persona tiene una labor especfica. De esta
manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la ejecucin de sus tareas y
no a competir entre ellos por subir de nivel o por influencias; esto es as porque las
relaciones de autoridad, la informacin, los mtodos de trabajo, procedimientos y
responsabilidades estn previstas de antemano por la organizacin. Dicha
organizacin es la variable que ms influye en el rendimiento de los trabajadores
y, por tanto, tambin en el de la empresa.

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La organizacin informal se conforma mediante una red de relaciones informales

que se producen en el mbito empresarial y que no han sido planificadas por la
direccin ni establecidas con anterioridad. De esta manera, dos empresas con una
organizacin similar sern diferentes, y tambin ser distinto su funcionamiento,
puesto que estarn integradas por personas que se adaptan de forma muy
diferente a la organizacin formal.
Fases del proceso organizativo. (Organizacin formal)
Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una serie de pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu
vamos a hacer.
2. Efectuar la divisin de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de
cada una de ellas.
4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin,
fijando el papel de cada uno de ellos.
5. Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes
de la organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las
decisiones de su competencia.
6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan siempre en un
entorno muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello,
la funcin organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la
organizacin funciona como se haba previsto, introducindose los ajustes
necesarios para su mejora.

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Al configurar la organizacin podemos considerar la empresa como un sistema

compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que sern las divisiones que, de
forma intencional, establezca el nivel de direccin. Estas divisiones tienen sus
propios objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada subsistema se relacionar
con los dems y tambin con el sistema empresa.
La empresa se comunicar, as mismo, con el entorno; por eso, se afirma que es
un sistema abierto. Si el sistema se configura adecuadamente, resulta que el
todo, es decir la empresa, ser ms que la suma de las partes o subsistemas en
que se ha dividido. A la accin conjunta de las distintas divisiones se le llama
sinergia (del griego sinergia, que quiere decir cooperacin). La sinergia genera
un mayor efecto en conjunto que la suma de los efectos que producira cada parte
por separado. (Esto es, 2+2=5).
ORGANIZACIONES NO JERRQUICAS
Estos mismos criterios servirn, adems, para organizar los departamentos. Las
organizaciones jerrquicas estn centralizadas y se estructuran por niveles,
mientras que las no jerrquicas tienen una estructura descentralizada y flexible;
utilizan para su funcionamiento las tcnicas ms modernas en comunicacin y
tratamiento de la informacin.

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Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerrquicos parecen estar mejor
preparadas para un mundo tan cambiante como el actual. En este punto, hay que
tener en cuenta factores psicolgicos, ya que cuanto ms fcil sea modificar una
organizacin, ms estable ser despus su permanencia. En estos casos, se
habla de organizaciones dinmicamente estables, las cuales tienen vocacin de
permanencia y estn orientadas
al futuro.

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Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el

fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la
consecucin de los objetivo
DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a
la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
De este modo, la distribucin de la actividad de la empresa en las diversas tareas
individuales y la agrupacin de stas en bloques ms o menos homogneos
conformarn una serie de unidades que se denominan departamentos, divisiones
o reas funcionales. Estas unidades pueden estructurarse segn varios criterios:
Organizaciones jerrquicas:
Funcionales.
Por productos.
Por mercados.
Mixto
JERARQUIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN
JERARQUIZACIN:
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado
o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad
que posean, independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social,
deben ser los mnimos e indispensables.

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2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal,

funcional y/o staff).
PROCESO DE ELABORACION DE ESCENARIOS

Las etapas que deben seguirse para construir un escenario son:
DEPARTAMENTALIZACIN
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas segn un orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre
las funciones y los puestos.
6.
Establecer lneas
departamentos.
de
comunicacin
interrelacin
entre
los
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento

debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la
empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos d
departamentalizacin ms usuales son:
FUNCIONAL.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades
anlogas segn su funcin principal.

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POR PRODUCTO.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversa lneas de productos, la
departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre s.
GEOGRFICA O POR TERRITORIOS

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POR CLIENTES.
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y
su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los
distintos compradores o clientes.
POR PROCESO O EQUIPO.

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En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar

eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la
agrupacin por proceso.

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POR SECUENCIA.
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos,
para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen
una gran cantidad de nmeros o letras.
Organigramas
Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones
grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la
autoridad existentes dentro de ella.
Requisitos para su elaboracin:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no
contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos.
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de la persona.

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OBJETIVOS
El concepto de objetivo guarda especial inters en el mbito empresarial debido a
que es una parte esencial en la formulacin estratgicapero Qu es un
objetivo?
Objetivo no es ms que la expresin de un deseo mediante acciones concretas
para conseguirlo. Por ello un objetivo sirve para:
Formular concreta y objetivamente resultados
Planificar acciones
Orientar procesos
Medir resultados
Objetivos de largo plazo (Estratgicos).
Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la
empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como
mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.
a. Objetivos de mediano plazo (Tcticos)
Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los
objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres
aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales.
b. Objetivos de corto plazo (Operacionales)
Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos
tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao.

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METAS O INDICADORES DE MEDICIN

Las metas establecen la intencin total y a largo plazo de la administracin,
veamos los siguientes ejemplos:
Establecer y mantener una posicin como el principal proveedor en el
mercado X
Crecer a una taza significativa ms alta que la economa y la industria.
Alcanzar una posicin de liderazgo en el campo y Las metas deben
definir los grados relativos de importancia y las reas en las cuales se
deben concentrar.
Generalmente las metas de la organizacin cumplen tres funciones principales:
1. Establecen el estado futuro deseado que la organizacin quiere alcanzar,
por lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los
miembros de la organizacin.
2. Proporcionan una lgica o razn fundamental para la existencia de la
organizacin.
3. Proporcionan un conjunto de estndares con los que se puede contrastar
el rendimiento organizativo.
Las metas tambin se pueden clasificar de acuerdo a los niveles organizativos en
tres clases as:
Metas Oficiales o Misiones.
Son aquellas metas generales que hacen referencia al nivel ms amplio general
de la organizacin, por ejemplo introduccin de nuevos productos, entrada a
nuevos mercados.
Metas Operativas.
Que son afirmaciones ms especficas donde vienen definidas la intencin o

finalidad tanto de la organizacin como de los distintos departamentos, divisiones
o unidades, por ejemplo desarrollar productos concretos, identificar mercados
especficos a acceder y emprender acciones para conseguir esta meta.

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Metas especficas individuales.
Son las ms concretas y exponen lo que deben hacer los individuos en la

organizacin (documentos como las descripciones de trabajo son ejemplo de
estas).

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De acuerdo a la dimensin temporal de las metas, se clasifican en:

1. Metas a Corto Plazo. Son las metas que se establecen para ser alcanzadas
en un periodo contable o en un ao, un ejemplo tpico de esta meta es el
aumento de las ventas del prximo ao en un porcentaje x.
2. Metas a Largo Plazo. Son las metas que la empresa plantea para periodos
superiores a un ao o en varios periodos contables, un ejemplo tpico de
este es el posicionamiento de marca, restructuracin de la planta fsica,
entre otros.
PROCESOS
Los procesos administrativos operativos en una empresa se refieren a los
lineamientos operativos-administrativos que se seguirn con el objetivo de obtener
los resultados que se ha propuesto alcanzar en un tiempo determinado.
Estos se establecen mediantes controles internos y manuales de procedimiento
sobre como debern ser llevados los distintos proceso en la empresa, y cada
cierto tiempo se van evaluando para determinar si los mismos han sido
debidamente aplicados.
Proceso en el rea Administrativa.
1. El personal debe estar uniformado.
2. El horario de entrada es a la 8.00
3. En reas delicadas, solo personal autorizado.
4. En caso de enfermedad notificarlo al departamento de Recursos Humanos.
5. Queda prohibido familiares de empleados dentro de las empresas

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INVENTARIOS
Las salidas de mercancas deben tener un proceso x, para el control de las

salidas.
Las mercancas tienen un stop de 50, unidades, cuando hallan menos debe
solicitar nuevas unidades para reponerlas, etc.
Es escoger cada rea e ir haciendo un manual de cmo deben ser los procesos,
esto es una herramienta de control, y que garantiza su ejecucin el logro de que
se desea esperar.
PROCEDIMIENTOS
Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para

obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa.
Los procedimientos son como el seccionamiento funcional de cada acto
administrativo. La ltima divisin en la opinin de muchos, se da en los mtodos,
los que corresponden a
Unidades de accin de suyo indivisibles. Pero los mtodos son ya ms bien de
carcter tcnico, y no siempre administrativos; en cambio, el procedimiento,
formado por varios mtodos que se articulan en una secuencia, s lo es. Tenemos
el procedimiento para tomar decisiones, seleccionar personal, etc.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son
lgicamente ms numerosos en los niveles de operacin.
Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por
distintos departamentos, que se hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms
necesario que se deba fijar con mayor precisin.
Los procedimientos tienden a formar rutinas de actividades que, de otra manera,
requeriran estudio, discusin, etc., en cada caso. Por ello permiten que el trabajo
de administradores ms calificados, puedan encomendarse a otros que los sean
menos.

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1 Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia,

grficamente. De esta manera, pueden ser mejor comprendidos, analizados, etc.
2 Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados, a fin de evitar
tanto la rutina (defecto) como la superespecializacin (exceso).
3 Regla. Debe cuidarse siempre la duplicacin innecesaria de los procedimientos.
PROGRAMAS
Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos
y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para
realizar cada una de las partes.
As como es de la esencia de las polticas el orientar genricamente la accin, y
de los procedimientos el fijar la secuencia de acciones, los programas se
caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para cada una de sus partes.
Los programas pueden ser generales y particulares, segn que se refieran a toda
la empresa, o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos
general y particular son relativos, as tan slo los programas para toda la
empresa
son siempre generales, en tanto que los de produccin sern
particulares en relacin con los de toda la empresa, pero sern generales respecto
a los programas de mantenimiento, de troqueles, etc.
Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a
corto plazo los que se hacen para un mes hasta un ao. Los que exceden de ese
plazo se consideran de largo plazo.
Ni deben confundirse los programas generales, con los de largo plazo, y los
particulares con los a corto plazo.
1. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la suprema
autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su
pleno xito.
Para obtener la aprobacin de la gerencia es necesario:
Presentar los programas con todos los detalles, las gerencias suelen no aceptar
aquellos programas de los que no se les pueden dar, todos los datos y la
respuesta a sus observaciones.

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Presentarlos como una inversin, esto es: tratar de fijar su costo, y los beneficios
que habrn de producir, de preferencia, econmicamente determinados.
Fijar un tiempo mnimo para que produzcan resultados.
2. Regla. Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de lnea

que habrn de aplicarlos. Es muy frecuente que quienes formulan un programa,
una vez aprobado por la gerencia, no consideren que deben tratar de convencer
de sus beneficios a los jefes de lnea que los habrn de aplicar, sino que
consideren solamente que pueden imponerlo. Esto producir necesariamente
resultados pobres, fricciones, bloqueos en su realizacin, etc.
3 Regla. Debe estudiarse el momento ms oportuno para iniciar la operacin de
un programa nuevo.
Los presupuestos son una modalidad especial de los programas, cuya
caracterstica esencial consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos
programados.
Se llaman financieros si dichos elementos se estiman en unidades monetarias:
costos, utilidades, prdidas, etc., y no financieros: cantidades de produccin, de
ventas, de desperdicios, etc.
Un tipo especial de presupuestos lo constituyen los pronsticos, cuya
caracterstica principal, es que establecen el nmero de unidades que se espera
vender, gastar, producir, etc.

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PROGRAMACIN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO.

La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin.
La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse
los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden
adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y
modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya
un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las
estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando
los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn
adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para
asegurar la implantacin de los mismos.
La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos,
aunque empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de
espera para investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms
largas.
LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA A MEDIANO PLAZO
Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a
mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada
producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin,
ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales.
VARIACIONES EN LA PRCTICA
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a
los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El
trmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal;
algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino
"planeacin operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms
hablan de "planeacin de programa y proyecto".
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales
detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de
cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles.
Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno

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para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque
inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del
personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
RECURSOS QUE INTERVIENEN EN LOS DIFERENTES PROCESOS.

HUMANOS:
Todo organismo social debe otorgar prioridad a los recursos humanos de que
dispone. Elemento humano, es decisivo en todas las fases de operacin de todo
tipo de organizacin: en las etapas de inicio, crecimiento y desarrollo.
La fuerza del trabajo representa uno de los renglones ms elevados del gasto
(basta ver los gastos de nmina). Pero no los estos son importantes, sino que
adems se agregan otros, que son menos llamativos y hasta ahora difciles de
cuantificar, como lo son los derivados del reclutamiento, seleccin, contratacin,
induccin, capacitacin y desarrollo del personal, as como los implcitos en los
programas de seguridad y servicios para el personal y sus familiares, los que
surgen en la revisin y administracin de contratos colectivos.
Desde el punto de vista de la organizacin, la evaluacin de los recursos humanos
puede ser llevada a cabo en el objetivo siguiente:
La medicin de la eficiencia con la que utilizan los recursos humanos de la
organizacin y el mejoramiento de estos recursos.
Un insumo principal de la mayora de las empresas son los recursos humanos por
tanto, es necesario el papel de la evaluacin en la utilizacin eficaz y eficiente de
este recurso.

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FINANCIEROS:
Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una organizacin y
que son vitales para la ejecucin de sus operaciones.
Los recursos propios son dinero en efectivo, aportaciones de los socios, utilidades.
Los recursos ajenos, son prstamos de acreedores y proveedores, crditos
bancarios, emisiones de valores (acciones).
Las finanzas se refieren a los aspectos monetarios de una organizacin, consiste
en el uso ptimo de los recursos financieros, en cuanto a cantidad, calidad y
oportunidad, tanto de las fuentes que suministran fondos como de la aplicacin
que de ellos se hacen. En el significado de finanzas, est implcito el adecuado
aprovechamiento y administracin de todos los ingresos y egresos.
Se pueden utilizar diferentes instrumentos para valorar los recursos financieros de
una organizacin a corto, mediano y largo plazos, entre ellos el anlisis de
razones, el flujo de fondos y modelos financieros basados en la computadora.

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MATERIALES:
Los recursos materiales o fsicos, resultan bsicos para el xito o fracaso de una
empresa. Lo vital en su administracin, es lograr el equilibrio en su utilizacin; tan
daino es para una organizacin la escasez de recursos materiales como su
abundancia. De ah que la administracin de recursos materiales Haya cobrado
tanta importancia.
Entendemos por recursos materiales, aquellos bienes tangibles, propiedad de una
organizacin, se incluyen a los siguientes:
Edificios, terrenos, instalaciones, materiales, equipo, instrumentos, herramientas.
Materias primas, materiales auxiliares que forman parte del producto, productos en
proceso, productos terminados.

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GRFICO DE GANTT
La tcnica ms antigua para la programacin y control de actividades es la

conocida como grfico de Gantt, en honor del ingeniero norteamericano Henry L.
Gantt que la cre a principios del siglo XX. El grfico de Gantt representa las
actividades de un proyecto en unos ejes de coordenadas. En el eje horizontal se
recoge el tiempo y en de las coordenadas las distintas actividades que componen
el proyecto. Estas actividades se representan mediante segmentos cuyas
longitudes son proporcionales a sus duraciones. El extremo inferior del segmento
correspondiente a una determinada actividad se sita en la fecha prevista de
comienzo de la misma. La duracin total del proyecto coincidir con la finalizacin
de la actividad ms alejada del eje de coordenadas.
Los diagramas de Gantt pueden clasificarse en funcin de las unidades de

produccin sobre las que se aplican. De esta manera, podemos obtener la
siguiente clasificacin:
Diagrama de trabajo de las mquinas.
Diagrama del trabajo de los operarios.
Diagrama de pedidos.

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El grfico de trabajo de las mquinas indica el tiempo perdido en las mquinas y

sus causas, igualmente, el de trabajo de los operarios es similar al primero,
sustituyendo estas por los operarios. Tienen como objetivo poner de manifiesto si
las unidades correspondientes hacen o no el trabajo normal de la jornada, y en
caso de no cumplirlo, las causas.
En el lado izquierdo del grfico se anotan las unidades, ya sean maquinaria,
operarios o pedidos, dejando al comienzo un espacio para el conjunto total de
unidades de la seccin correspondiente, y otros espacios para el conjunto de
secciones al principio de cada una de ellas.
La realizacin de estos diagramas de unidades se realiza de forma anloga a la ya
explicada, aunque cuenta con una nomenclatura para sealar las causas de
interrupciones y anomalas que se pueden producir. Esta anotacin se adapta al
tipo de unidad que est bajo seguimiento y a los casos particulares caractersticos
de los puestos en los que se utilice.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Estrategia su uso data de hace muchos aos atrs y se aplicaba en el mbito
militar, hoy se aplica en ese mbito pero su uso ha sido extendido, en muchos
campos en el esquema de los empresarios con inclinacin competitiva no para
matar sino para vender ms que sus rivales y obtener mejores dividendos. Igor
Ansoff, en 1965, ofreci una definicin ms analtica, enfocada hacia la accin.
Ansoff consider que la estrategia era un hilo conductor que corra entre las
actividades de la empresa y los productos/mercados. En resumen la estrategia se
convierte as en la una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro
componentes:
Componente
Alcance:
Rango
producto/mercado Su Ambiente en las Oportunidades y Amenazas
El vector de crecimiento
La Misin (razn de ser) y sus Recursos
La ventaja competitiva Inteligencia de Mercados basado en Fortalezas y

Debilidades
La sinerga Anlisis -
Accin

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La estrategia no est ah sola, su mecanismo de Anlisis Accin, se basa en la

planificacin, sus diferencias radican claramente en la capacidad gerencial para
determinar el futuro deseado, la planificacin es el proceso de construir el puente
entre la situacin actual y la situacin deseada. Dentro de la planificacin se
deben contar con indicadores de gestin o KPIs como generalizan los
informticos, en donde se definen controles para la:
PRODUCTIVIDAD.
La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un

sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin.
Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad
debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida.
EFECTIVIDAD
Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. En cambio,

eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestin con el mnimo de
recursos posibles viable.

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EFICIENCIA
La palabra eficiencia proviene del latn efficienta, que en espaol quiere decir:
accin, fuerza, produccin. Se define como la capacidad de disponer de
alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el mnimo de
recursos posibles viable
EFICACIA
Es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realizacin de

una accin.

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Normalmente estos indicadores se pueden obtener utilizando herramientas de

inteligencia de negocios en plataformas DataWarehouse, extendiendo su uso en
aplicaciones orientadas al cuadro de mando integral (Balances Scorecard), para
relacionar los resultados con los objetivos de la organizacin. Es necesario con
este tipo de herramientas de software tener claro las diferencias entre
Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa:
PLANIFICACIN ESTRATGICA
LARGO PLAZO
Que hacer y cmo hacer (al largo
plazo)
PLANIFICACIN OPERATIVA
CORTO Y MEDIANO PLAZO
Que, como, donde y con qu.
nfasis en permanencia,
sostenibilidad
Grandes lineamientos de alta
gerencia
nfasis en los aspectos del da a

da
Desagregacin a Proyectos
especficos
El desarrollo de un Plan Estratgico aumenta la capacidad de una gestin ms

eficiente, optimiza los recursos empresariales, orienta a los funcionarios, influye
positivamente en su desempeo con informacin que se pueden cuantificar y tener
una retroalimentacin inmediata. Su prctica obliga al que el cuerpo gerencial est
pensando constantemente en el futuro, su coordinacin de vigilancia al plan
estratgico ayuda a enfrentar los problemas crticos por medio de Planificaciones
Operativas, facilitando la accin innovativa de direccin y liderazgo. Una buena
planificacin estratgica exige conocer ms la organizacin, mejorar la
comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y programas, mejorar las
habilidades de administracin y ayuda a tomar cierto control a los cambios del
Mercado.

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ESTRATEGIAS VS TCTICAS
ESTRATEGIAS
Escala de accin vertical de
mando gerencial
Globalizada dentro de la
organizacin
Lnea Base Continua
Propsitos ms amplios
Coordinacin compleja hacia la

accin
TCTICAS
Flexibilidad / accin horizontal
departamental
Individualizada por tareas
operativas
Realineamientos de corta
duracin
Metas especficas, sumas para
la estrategia
Coordinacin
de
Tareas
especificas
Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en comn.

En primer lugar est el concepto de un ambiente, es decir, una serie de
condiciones ajenas a la empresa, a las que sta debe responder. Algunas
de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras positivas
(oportunidades).
En segundo lugar, la empresa debe establecer metas u objetivos bsicos.
El objetivo de ms alto nivel se suele conocer como la misin; es decir, una
definicin de la razn de ser de le empresa.
En tercer lugar, la gerencia debe realizar un anlisis de la situacin, con el
fin de determinar su posicin en el ambiente y su cantidad de recursos.
Este anlisis se suele conocer como Fuerzas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas, FODA por sus siglas en espaol, (SWOT en ingls).
Por ltimo la empresa proyecta como aplicar sus recursos, a efecto de

alcanzar sus metas y lograr adecuarse lo mejor posible a su ambiente.
El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El

primero es que el anlisis siempre debe ir antes que la accin. La definicin de
metas, el anlisis de la situacin y la planificacin deben ir antes de cualquier
accin que emprenda la empresa. A esto se le suele llamar formulacin de la
estrategia. El segundo supuesto es que la accin, con frecuencia llamada

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ejecucin de la estrategia, est a cargo de personas que no son analistas,

gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas son personas que ponen
en prctica sus frmulas, con el mnimo de sorpresas posible.

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1.2 Instrumentos de Evaluacin.
Material de Apoyo
Ver el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=DVPgjghWX5g
https://www.youtube.com/watch?v=7VnqQ_nZjms
https://www.youtube.com/watch?v=Xr_L9AVpzcY
De acuerdo con las capacidades de las competencias profesionales a las que contribuye
la asignatura, el alumno al ver el video ser capaz la gestin de proyecto de T.I. bajo
PMBOK.

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UNIDAD III. ANLISIS Y EVALUACIN
El alumno evaluar el desempeo de cada unidad operativa a travs de

tcnicas de anlisis y evaluacin de procesos para mejora de los mismos al
interior de cada unidad operativa.
Estructurar la propuesta de proyecto de T.I. para atender las necesidades identificadas
dentro de los procesos organizacionales utilizando herramientas de administracin de
proyectos y modelado de procesos.
Programar las actividades y tiempos para lograr los objetivos del proyecto de T.I. mediante
metodologas y herramientas de planeacin estratgica.
Determinar los recursos humanos, econmicos, materiales y tecnolgicos para llevar a
cabo las actividades de T.I. identificadas empleando metodologas y herramientas de
planeacin estratgica.
Gestionar los recursos para lograr los objetivos del proyecto empleando metodologas y
herramientas de planeacin estratgica.

1. Comprender las tcnicas para el anlisis y evaluacin del trabajo.
2. Analizar los resultados de la evaluacin para hacer propuestas de mejora.
3. Elaborar propuesta de mejora.

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ANLISIS Y EVALUACIN.
ANLISIS FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su
negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El
anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.

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Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas
que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted
tiene poco o ningn control directo.
El anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
considerando los elementos importantes, nos permite tener un diagnostico
estratgico de la Institucin o servicio, el cual se debe mantener a la vista de los
participantes para su consulta durante el desarrollo de la misin.
Ventajas de su utilizacin:
Es una de las herramientas necesarias, proporcionando la informacin necesaria
para la implementacin de acciones y medidas correctivas la generacin de
nuevos y mejores proyectos de mejora. En el proceso de anlisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas; considera los fenmenos polticos,
econmicos, sociales y culturales. Potencialmente pueden favorecer o debilitar el

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cumplimiento de la Misin de la Institucin. La previsin de oportunidades y

amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permiten
reorientar el rumbo de la institucin.
Las fortalezas y debilidades pertenecen al mbito interno de la Institucin y dentro

de la planeacin de estrategia se debe realizar el anlisis de cules de esas
fortalezas son con las que cuenta y debilidades que obstaculizan el cumplimiento
de los objetivos estratgicos.
Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentran las siguientes
ventajas:
Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe

cumplir el compromiso establecido en polticas pblicas.
Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de

estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al
identificar la posicin actual y la capacidad de respuesta de una
institucin.
Permiten identificar la congruencia entre la misin y la visin

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Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos
no tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Anlisis de Portafolio
La contribucin
organizacin.
consolidada
de
las
diferentes
actividades
de
la
Hgase preguntas como stas:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se
pueden clasificar as:
Fortalezas Organizacionales Comunes.
Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas

competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas
competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero

de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza

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distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades

econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas
podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica
nica que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la
cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en

una estrategia que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus
que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est
refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen
valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran
generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en
aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles
de desempeo.
Considere:
Anlisis del Entorno

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Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes,

mercados, competidores).
Grupos de inters
Gobierno, instituciones
comunidad.
pblicas,
sindicatos,
El entorno visto en forma ms amplia

Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
gremios,
accionistas,

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EVALUACIN.
El Balanced ScoreCard es una herramienta gerencial que cuenta con una
estructura lgica de objetivos prioritarios claramente identificados e
interrelacionados, dotados de indicadores ptimos que faciliten su ejecucin,
seguimiento, control y toma de decisiones oportuna.
Cualquier organizacin puede implementar un Proyecto Balanced ScoreCard que
genere una profunda transformacin cultural, sta herramienta logra que los
funcionarios se involucren con la estrategia, permitiendo que cada colaborador
identifique apropiadamente sus objetivos y trabajen para ello.
El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral, es una filosofa y
herramienta para gestin empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard
por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en el ao de 1992.
Iniciadores:
En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de mercado de las
organizaciones industriales. En 1992, la proporcin anterior se haba reducido
hasta el 38 %. En el ao 2000 se estim que el valor de los activos tangibles
representaba entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las empresas. Cmo
utilizar el Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Ed. Gestin 2000
Los indicadores financieros no informan sobre el uso de todos los activos que una
empresa utiliza para la consecucin de sus resultados y por otra parte, slo se
refieren a las consecuencias de acciones pasadas. No se refieren a la medicin de
aquellos activos intangibles que se usan como inductores de resultados.

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En la economa actual, los activos intangibles son la fuente ms importante de

ventajas competitivas, o sea de aquellos recursos y capacidades difciles de
comprar e imitar, escasos y especializados, que conceden a la empresa una
ventaja a los ojos del cliente. Hoy es posible conseguir en el mercado maquinaria
y equipamiento comparable al que usan las principales empresas globales, por lo
que no constituyen un factor diferencial, como s lo son algunos activos
intangibles.El Balance ScoreCard (BSC) El BSC o Cuadro de Mando Integral es:
Una herramienta de direccin y control que permite administrar los recursos
financieros y no financieros (tangibles e intangibles), como inductores de
resultados para crear valor para el cliente y alinearlos con base en las estrategias
de la empresa hacia la consecucin de los resultados planeados, incluyendo sus
objetivos institucionales, su misin y su visin.
El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral, es una filosofa y
herramienta para gestin empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard
por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en el ao de 1992
1. VISION Qu queremos ser
2. MISION Cul es nuestro propsito actual
3. VALORES Principios de conducta que requerimos ESTRATEGIA Nuestro
plan de juego
4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implementacin y enfoque
5. ALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS PUESTOS Qu necesita
hacer cada ocupante
6. RESULTADOS ESTRATEGICOS EL BCS: TRADUCIENDO LA MISION EN
RESULTADOS ACCIONISTAS SATISFECHOS CLIENTES FIDELIZADOS
PROCESOS EFICIENTES PERSONAL MOTIVADO Y PREPARADO
PLANIFICACIN ESTRATGICA
MISIN
Se definir un enunciado claro y conciso de la razn de ser de la Organizacin,
dnde se describe qu necesidades pretende satisfacer y cmo lo har para
cumplir dicho propsito.

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ANLISIS DEL AMBIENTE (FODA)

Consiste en establecer cul es la situacin del ambiente interno y externo de la
Organizacin, como resultado se obtendr un listado depurado de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, que garantizan que los objetivos y
estrategias futuras estn acordes al entorno.
PRINCIPIOS
La bsqueda de principios constituye el conjunto de creencias que deben ser parte
de la cultura organizacional a fin de garantizar que sus actividades se enmarquen
de una manera tica y responsable con el entorno.
VISIN
Consiste en una proyeccin, un anlisis futurista de la organizacin en un plazo de
tiempo determinado y que por lo tanto ser el norte que se pretende alcanzar
mediante la gestin estratgica.
TEMAS ESTRATGICOS
Los Temas Estratgicos son aquellos grandes objetivos cuyo cumplimiento influye
directamente en el logro de la estrategia empresarial. Para definir los temas
estratgicos se deben confrontar las Fortalezas y Debilidades contra las
Oportunidades y Amenazas.
MAPA ESTRATGICO
Consiste en describir la estrategia en forma grfica, utilizando 4 perspectivas,
financiera, del cliente, procesos, recursos humanos y tecnologa; con una relacin
lgica de causa efecto, permitiendo que la comunicacin de la estrategia se vuelva
efectiva.

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El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a

toda la organizacin la visin de la organizacin.
Pero conocer la Visin no lo es todo. Se ha visto tambin que la mayora de
empresas al tratar de llevar a la accin la Visin no consiguen hacerlo. Cuntos
fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeacin Estratgica,
Calidad Total, Reingeniera, y muchas ms...
La Visin se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de
memoria, pero que es etrea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas.
No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos
entre la estrategia y el presupuesto. En ese sentido, el BSC les garantiza el
cumplimiento de la Visin de sus empresas y esta es la actividad ms importante
que deberan ejecutar para lograr sus objetivos.
En los ltimos 5 aos, el BSC se ha convertido en el gran aliado de los Gerentes
de las ms importantes empresas de Latinoamrica y del mundo.
En la mayora de las empresas casi nadie conoce la Visin. Un estudio reciente de
la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostr que
en las compaas no se conoce la Visin: el 70% de la Alta gerencia de una
compaa conoca la visin, pero solo el 40% de la Gerencia Media y nada ms
que el 10% de los empleados la conoce.
QU BUSCA EL MODELO?
El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es complementar los indicadores
financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que
la compaa pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su
futuro. De esta manera la compaa ser exitosa y cumplir su Visin, ser una
empresa donde todos quisiramos trabaja
EL MODELO BSC El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y
estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de las
empresas que permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto
coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las
cuales es posible ver el negocio en conjunto.

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PROBLEMTICA DE LA ESTRATEGIA
Como vemos, por muy buena que sea una metodologa de gestin estratgica, si
sta no se comparte con todo el personal, lo ms probable es que las acciones a
implementar nos lleven al fracaso.
IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD
La recomendacin es que antes de implementar la metodologa nos alimentemos
muy bien de informacin necesaria para proyectar la operacin. Los pasos
recomendados son los siguientes:

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1. Anlisis del Microambiente y el entorno cercano

2. Declaracin de la Visin
3. Formulacin de la Misin
4. Declaracin de los Valores corporativos
Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de
implementar la Metodologa del Balanced Scorecard que consta de las siguientes
etapas:
1. Formulacin de objetivos estratgicos (Financieros / De mercado / De
procesos / De personas / De tecnologa)
2. Construccin de indicadores de medicin asociados a cada objetivo
3. Bsqueda del valor actual de los indicadores
4. Proyeccin del valor de los indicadores
5. Definicin de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los
indicadores
6. Implementacin de tecnologa para monitorear el comportamiento de los
indicadores
Vistos la problemtica a la que responde este modelo y los fundamentos del
mismo, presentaremos a continuacin una gua para la implementacin del
Balanced Scorecard.
GUA PARA LA IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD
1. RECOPILACIN DE INFORMACIN Y PROYECCIONES
MACROAMBIENTE Y EL ENTORNO CERCANO
DEL
El anlisis de las variable del macro ambiente son fundamentales para una
correcta formulacin de objetivos, informacin que puede ser recopilada a travs
de: Ministerios, Instituciones de Fomento, Instituto de Estadsticas, entidades
financieras, estudios econmicos nacionales, rendiciones anuales de gobierno,
revistas de economa y finanzas, entre otros.

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Del anlisis del macro ambiente las buenas prcticas nos recomiendan evaluar el
comportamiento de los dos ltimos aos y las proyecciones para los tres
siguientes en las siguientes variables:
Caracterizacin de la Industria
N de empresas en la Industria
Participacin de la Industria en la economa de la regin y/o del Pas
Volumen de exportaciones del sector
Ambiente Macroeconmico
Tasa de Crecimiento de la economa: Estudiar y Evaluar tendencias del

comportamiento de las variables macroeconmicas:
Crecimiento
Expansin y consumo favorable
Decrecimiento
Bajo consumo, guerras de precios
Nivel de las Tasas de Inters: Evaluar tendencia y evolucin

Si los consumidores de la empresa necesitan solicitar crditos para adquirir el
producto Ej: viviendas, automviles, electrodomsticos, tasas de inters altas
representan una amenaza de que el cliente no siga comprando. Por el contrario,
tasas de inters bajas favorecen el consumo.
Tasas de cambio: Evaluar tendencia y evolucin
Una disminucin del valor del dlar reduce amenaza de competidores extranjeros
y aumenta oportunidad de exportar.
Para una empresa que requiere insumos importados un alza de las tasas de
cambio, se transforma en una amenaza, al subir los costos de la importacin. Lo
contrario ocurre si bajan las tasas de cambio

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Inflacin: Evaluar tendencia y evolucin

Ata inflacin, limita la inversin y reduce la actividad econmica pudiendo
perjudicar a la industria.
Ambiente tecnolgico
Investigar acerca de las tecnologas matrices en la industria, es decir, qu
tecnologas son relevantes y son condicin de entrada.
Se debe identificar el nivel tecnolgico de la industria y los cambios tecnolgicos
que se estn introduciendo, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el
producto o amenazar con dejarlo obsoleto. Percibir obsolescencia tecnolgica.
Evaluar el uso y cmo ha afectado las tecnologas de informacin y comunicacin
en la industria.
Ambiente social
Evaluar las tendencias del ambiente social como son tendencias: laborales
(salarios,
seguridad
industrial,
sueldos),
de
consumo,
educacin,
medioambientales, del bienestar, etc.
Regulacin que libere barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.) puede
convertirse en amenaza de entrada de nuevos competidores.
Regulacin ambiental se debe convertir en oportunidad al ser los primeros en
cumplirla y mejorar su imagen.
Bajan barreras arancelarias, promueve importacin, lo que se puede traducir en
una amenaza si ingresan productos competidores. Es oportunidad, si se adquieren
insumos importados ms baratos.
En lo relacionado con el Anlisis de Entorno, en ste documento, expondremos las
variables que debieran ser consideradas en la toma de decisiones de la empresa a
la hora de enfrentar nuevos desafos o consolidar los actuales.
El marco terico de Porter, conocido como el modelo de las cinco fuerzas,
identifica las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia que se tiene
en una industria y por lo tanto la ventaja potencial:

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Entrada de competidores potenciales

La rivalidad entre las empresas existentes
El poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los compradores
Los productos sustitutos
Entendamos cada concepto
Los competidores potenciales son empresas que en el momento no participan en
la industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Su ingreso
depende en forma considerable de la existencia de barreras de entrada.
La rivalidad entre las empresas existentes se desarrolla cuando una o ms
empresas siente la necesidad de mejorar su posicin. Los movimientos
competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las firmas rivales.
El poder de negociacin de los proveedores puede representar una considerable
influencia sobre las empresas compradoras, asimismo puede tener impactos en
las utilidades de la industria.
El poder de negociacin de los compradores puede reforzar precios bajos y
puede obtener concesiones en calidad y servicio de las empresas en una
industria, derivando en menores utilidades.
Todas las empresas en una industria, compiten con industrias de productos
sustitutos. El mayor peligro de los productos sustitutos, est en los probables
mejoramientos a los precios, y desarrollos caractersticas muy similares a las de
los productos de la industria.
Las cinco fuerzas que conducen la competencia industrial, deben ser
cuidadosamente analizadas por la administracin cuando se comienza a formular
una estrategia competitiva. Porter seala, que la clave de una exitosa estrategia
est en el desarrollo de una posicin que evite al mximo hacer a la empresa
vulnerable a dichas fuerzas.
Para el anlisis de cada fuerza nuestra recomendacin es la siguiente:

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Entrada de Competidores Potenciales

La entrada de nuevos competidores est limitada por la existencia de Barreras de
Entrada como las siguientes:
Lealtad a las marcas establecidas
Ventajas en costo de las compaas establecidas dadas por:
Prctica y experiencia
Patentes
Procesos Secretos
Control de alguno de los insumos necesarios
Fuerte inversin de capital
Economas de escala
Acceso a canales de distribucin exclusivos
Si no existen barreras de entrada

amenaza
Rivalidad entre Empresas Establecidas
La rivalidad entre compaas establecidas est dada por los siguientes factores:
Estructura competitiva:
Industrias fragmentadas
alta rivalidad -amenaza
Industrias consolidadas
baja rivalidad -oportunidad

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Condiciones de la demanda
Demanda creciente y altas barreras de entrada
Demanda decreciente
Barreras de Salida
Inversiones sin uso alternativo
Elevados costos fijos de salida
Barreras Emocionales
Relacin estratgica con otras unidades de negocio
Altas barreras de salida
Poder de negociacin de los Proveedores
Los Proveedores son ms poderosos si:
El producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la

empresa
La empresa no es un cliente importante para ellos
Para la empresa es costoso cambiarse de proveedor (mucha diferencia

entre ellos)
Amenaza de integracin hacia adelante (producir lo mismo que la

empresa)
La empresa que compra no puede integrarse verticalmente hacia atrs y

suplir sus propias necesidades
Poder de negociacin de los Compradores
Los compradores son ms poderosos si:

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La empresa tiene un nico comprador
El producto tiene varios sustitutos
El costo de comprar a uno u otro es el mismo
Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrs y suplir sus necesidades
LA IMPORTANCIA DE DISPONER DE VALORES CORPORATIVOS. CORRECTA

FORMULACIN DE VALORES Y COMO ALINEARLOS EN LA ORGANIZACIN.
Ken Blanchard, en su libro: Administracin por Valores nos da una verdadera
ctedra acerca de la importancia de contar con una gua de gestin basada en
Valores corporativos, y va mas all proponiendo que los verdaderos Jefes de la
organizacin son los VALORES.
Las VALORES se deben considerar como:
Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la
naturaleza general de la conducta
Convicciones sobre el hecho de que un modo especfico de comportamiento es
personal o socialmente preferible a otro
A los VALORES se le considera de mayor alcance que una actitud, no se
relacionan con objetos o eventos especiales.

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Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de tica de la

organizacin, patrones de comportamiento.
Los valores deben customizarse (darles la personalidad de la propia organizacin),
como es el siguiente caso de una empresa del sector de tecnologa que ha
declarado y customizado sus Valores:
Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y tiempo
acordada con nuestros clientes internos y externos.
Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no tenemos doble
estndar.
Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a
mejorar la calidad de vida.
Confidencialidad:
administramos.
Mantenemos
absoluta
reserva
de
la
informacin
que
Las empresas de CLASE MUNDIAL recogen VALORES de la base, hacen

partcipe de su generacin a la base, no todos son declarados desde la alta
gerencia; las buenas prcticas nos dicen que los colaboradores deben sentirse
representados por los VALORES que pregonan.
Pero, A quien le interesan los VALORES de la empresa?
Al personal de la empresa como colaboradores, en el sentido de ser una gua
para la accin.
A los CLIENTES: son la fuerza vendedora.
A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa.
A OTROS GRUPOS DE IMPORTANCIA ( La comunidad / Los proveedores / La
competencia / El Estado / Otros)
Levante VALORES, haga partcipe a su personal en la generacin de ellos, dle
un significado acorde a lo que es y quiere ser la empresa (basado en la VISIN Y
MISIN). Promueva conductas basado en los VALORES corporativos.

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El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en prctica

todos los das
5. FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
La formulacin de los Objetivos Estratgicos es una fase importante durante el
proceso de elaboracin de un Sistema de Indicadores de Gestin Estratgica
(Cuadro de Mando Integral).
Antes de dar este paso, (formular objetivos) la organizacin debera ya contar con
las declaraciones de Visin, Misin y Valores. Asimismo, la definicin de Objetivos
constituye la ltima oportunidad para que el pensador estratgico o equipo de
planeacin ample o reestructure las declaraciones de largo plazo o la Estrategia
Global formuladas hasta este punto.
Los Objetivos estratgicos deben dar cuenta de cmo se alcanzar la Visin
corporativa.
Veamos que entendemos por Objetivo:
Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o necesita lograr en un
perodo de tiempo determinado.
El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad dentro
de una organizacin; es un estado futuro deseado.
Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se determina un lapso
especfico para su realizacin sino se fijan, adems, realizaciones concretas entre
en momento presente y el limite extremo de tiempo donde se ubica el mismo.
Se define un objetivo como un desafo propuesto, el cual debe ser verbalizado en
potencial.
Incrementar la rentabilidad neta
Reducir los costos de administrativos
Disponer de personal capacitado para..
Ingresar al mercado asitico

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Potenciar la venta de productos naturales

Mucho se confunden los trminos Objetivo y Metas, siendo sta ltima una
proyeccin asociado a un Indicador (parmetro de medicin) y no a un Objetivo.
Consideraciones para el establecimiento de Objetivos
Deben ser claros y especficos
Deben ser realizados por todas las personas que integran la empresa, porque
ellos son los que tienen la responsabilidad de alcanzarlos.
Necesitan una revisin permanente y peridica con el fin de ver la aplicacin de
medidas para alcanzarlos.
Participan en la realizacin los niveles ms altos con el fin de proporcionar una
gua al comienzo.
Formulacin de Objetivos asociados al Balanced Scorecard:
OBJETIVOS FINANCIEROS
Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el
valor agregado econmico.
Deben dar respuesta a Cmo generamos valor para los dueos o accionistas
consideran desafos asociados a Mejorar en la Productividad (estructura de
costos, mejor uso de los activos y Crecimiento en Ventas (Desarrollo de nuevos
mercados y productos e Incremento de valor a los clientes actuales).

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OBJETIVOS DE CLIENTES Y MERCADO

Se centran en la orientacin al cliente, principalmente en desafos para agregar
valor a segmentos especficos de mercados. Es decir, Objetivos asociados a:
Cmo satisfacemos a nuestros clientes.

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OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS

Se centran en la excelencia de la operacin, que crean satisfaccin en los clientes
y accionistas. Es decir, son Objetivos que dan respuesta a los desafos que se
deben imponer en bsqueda de la excelencia en la operacin y respondan a crear
valor a los clientes y los dueos.
OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS
Se centra en las competencias centrales del Recurso Humano, la innovacin y el

crecimiento de la organizacin. Es decir, en qu y cmo debe la organizacin
continuamente aprender, mejorar y crear valor.
Se deben declarar Objetivos asociados a la mejora del Conocimiento, de las
habilidades y de las actitudes del personal, as como del clima laboral.
OBJETIVOS DE TECNOLOGA
Se centran en los desafos expuestos para apalancar la operacin en la tecnologa

como soporte vital al desarrollo de los clientes internos y externos.
Una vez desarrollados los Objetivos y consensuados con la plana ejecutva se
pasa a integrar los Objetivos y plasmarlos en lo que se denomina un MAPA
Estratgico que corresponde a la relacin Causa Efecto que se produce entre
los diferentes Objetivos desarrollados.
Mapa Estratgico (como una conjuncin de Objetivos)
Representacin visual de los objetivos crticos y la relacin CAUSA - EFECTO
entre ellos.
Herramienta para comunicar la estrategia.
Permite a los trabajadores visualizar cmo su trabajo est directamente
relacionado con los objetivos de la organizacin.

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INDICADORES DE GESTIN DE GESTIN PARA EL CONTROL DE LA

ESTRATEGIA
Lo que no es medible, no es gerenciable
Sin lugar a dudas lo que ms cuesta a los ejecutivos es MEDIR, y las grandes
interrogantes planteadas como Qu medir?, Cmo medir?, Cundo medir?,
Para qu medir?, etc.., nos llevan a plantearnos y enfrentarnos a ciertos
paradigmas:
Paradigmas de la medicin
La medicin precede al castigo
No hay tiempo para medir
Medir es difcil
Hay cosas imposibles de medir
Es ms costoso medir que hacer
Veamos algunas definiciones de indicadores:
Es una referencia que permite determinar en que medida la ejecucin del plan lo
acerca o lo aleja de los objetivos trazados en l.
Los ndices de gestin son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el
desempeo de una organizacin en relacin a sus metas, objetivos y las
responsabilidades con los grupos de referencia.
Caractersticas de un buen Indicador
Un Indicador de Gestin debe:
Expresar un resultado (de gestin)
Ser Simple
Ser Significativo

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Ser Coherente
Ser Relativo a un responsable.
Un Indicador de Gestin debe ser:
Directo: Mide el resultado que desea lograrse. Por ejemplo, es muy

indirecto medir la satisfaccin de los clientes a travs de la medicin del
aumento de ventas.
Objetivo Precio: Es factible tcnicamente de medir, y obtener informacin

oportuna.
Econmico: El costo del sistema de medicin es menor a 5% del impacto

econmico que pretende.
Fcil de emitir: Su medicin puede automatizarse.
Objetivo: un indicador no debe ser ambiguo en relacin a lo que pretende

medir. Existe consenso en la interpretacin de sus resultados. Es
unidimensional (mide slo un fenmeno a la vez).
Preciso: no hay ambigedad sobre el tipo de datos que deben recogerse (%

de empleados con MBA, cantidad de aos en la empresa).
Confiable: un indicador confiable es aquel en el que los datos obtenibles

nos entregan suficiente confianza para la toma de decisiones.
Representativo: el promedio no es un buen indicador. Es preferible

referenciar el indicador a un nivel deseado o estndar. Por ejemplo, % de
trabajadores que evalan con nota 6 y 7 el clima laboral.
Los Indicadores deben alinearse con el plan Estratgico

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Como insumo informacional, el indicador de gestin es parte del proceso de

control de las acciones y tareas previstas en el plan, su medicin debe realizarse
peridicamente de manera que pueda retroalimentar el proceso de ejecucin.
As como el plan establece la direccionalidad de las organizaciones, el indicador
de gestin establece la direccionalidad del plan, en el sentido de la correccin de
rumbos que no apuntan hacia los objetivos previstos.
Correcta composicin de un Indicador
Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes caractersticas:
Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad
Forma de clculo: Frmula matemtica (en el caso de los cuantitativos)
Unidades: La manera como se expresa el valor
Glosario: Definicin conceptual de las variables asociadas al indicador, tanto
independientes como interrelacionados.
Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener concordancia con el resultado
esperado
Finalmente les presentamos el ejemplo de un Indicador bien construido
Nombre: Eficacia mensual de ventas
Formula: Total Clientes que compraron / Total clientes visitados
Unidad de medida: Porcentaje
Glosario
Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la eficacia del
vendedor relacionando el total de clientes que efectan la compra, con el total de
clientes que visit durante un mes determinado
Total de clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total de clientes que
realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes determinado.

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Total de clientes visitados: Corresponde al total de clientes visitados por el

vendedor en el mes objeto de anlisis. En caso de que visite ms de una vez a un
cliente, se considerar como una visita realizada a un nuevo cliente. Por lo tanto,
el total de clientes visitados equivale al total de vistas realizadas.
As como en el sistema contable existe un plan de cuentas la invitamos a
construir su propio Plan de Indicadores con la finalidad de disponer de los
insumos necesarios para monitorear el cumplimiento de los Objetivos planteados.
BSQUEDA Y PROYECCIN DEL VALOR DE LOS INDICADORES
Una vez formulados los Indicadores es necesario buscar el valor (status) actual de
cada uno de ellos con la finalidad de proyectarlos en funcin del Visin declarada.
En caso de obtener o disponer del valor actual se recomienda desarrollar un plan
piloto por espacio de tres meses para monitorear el comportamiento de los
Indicadores y en base a ello disponer de un valor base para proyectar
DEFINICIN DE LAS ACCIONES ASOCIADAS A CADA OBJETIVO PARA
MOVILIZAR LOS INDICADORES
Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores
tendientes al cumplimiento de los Objetivos.
Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos contenga la
siguiente informacin:
Nombre del plan
Objetivo asociado
Indicador relacionado
Proyeccin del valor del Indicador
Periodo de ejecucin del plan
Responsable del plan
Valores mximos y mnimos definidos en los cuales debe moverse el Indicador.

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Detalle de las acciones asociadas al Plan

IMPLEMENTACIN
DE
TECNOLOGA
COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES
PARA
MONITOREAR
EL
Existen en el mercado mltiples soluciones para hacer control de gestin y otras

particulares asociadas al monitoreo de indicadores que van desde una Planilla
Excel hasta sofisticados software montados en la web.
La recomendacin es partir de soluciones livianas para crear cultura orientada al
cumplimiento de Objetivos y la movilizacin de Indicadores

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1.3 Instrumentos de Entrenamiento
Material de Apoyo
Ver el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=rQ4MEmvc3a0
https://www.youtube.com/watch?v=QzFxf9U3HQw
https://www.youtube.com/watch?v=7pzaw4tX6Js
De acuerdo con las capacidades de las competencias profesionales a las que
contribuye la asignatura, el alumno al ver el video ser capaz de analizar y
disear una red, basado en el enfoque de SCS y podr identificar las topologas
WLAN.

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VII. FUENTE BIBLIOGRFICA.

VII.1. DE APOYO
Autor
Ao
A.J. Strick
Land, John
E. Gamble
Ander- Egg
Ezequiel
(2007
)
Ttulo del
Documento
Administracin
Estratgica
(1991
)
Introduccin a la
planificacin
Ciudad
Mxico,
D.F.
Espaa
Pas
Mxic
o
Espaa
Editorial
Mc
Hill
Editores, S.
A.
VII.2. DE SUGERENCIA.
Libros de consulta y profundizacin:
Clifford Gray, (2009) Administracin de Proyectos,
Mxico, DF: McGraw-Hill. Chamoun, Y. (2022).
Administracin profesional
de proyectos.
Mxico:
McGraw-Hill.
Gido, J., & Clements, J. P. (2007).
Administracin exitosa de proyectos. Mxico: Thomson.
McConnell, S. (1996). Desarrollo y gestin de proyectos
informticos. Madrid: McGraw-Hill.
Pginas web de inters:
Graw

Revisin: 0
Pgina 127 de
127
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificacion estrategica

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Planeacin Y Organizacin

INGENIERA EJECUTIVA EN TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN

II. II. Organizacin del trabajo y estrategias alternativas

UNIVERSIDAD TECNOLGICA FIDEL VELZQUEZ

Universidad Tecnolgica Fidel Velzquez

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