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administrativo
5.1 Direccin
soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vid
a
y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los
cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms
seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.
Tipos de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir
y como decidir (Lander Ramos Bazan).
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan co
n
cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo
tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta raz
n,
tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo d
e
decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente
se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
una empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantida
d
de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de
muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del
problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En
caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin
programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito rea
l
de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms
importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en form
a
individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica
que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra
simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr
posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se
pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va
ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede
tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones qu
e
se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de form
a
individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra,
asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta
evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener
mejores resultados para el problema.
Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a
valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que
se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no
el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse u
n
poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
Los trabajadores son la razn de ser de una empresa, ocupan o deben ocupar el
lugar central en las organizaciones. Mediante una buena gestin de los recursos
humanos, las organizaciones logran sus objetivos. La calidad del equipo humano
es clave para alcanzar el xito de la empresa y la contratacin y retencin del
personal tiene que ser un objetivo bsico de cualquier organizacin ya que el
"mercado" de una organizacin son sus trabajadores. Las empresas, antes de
preocuparse por tener o ganar clientes, deben centrarse en tener las mejores
personas y aprovechar su capacidad.
Para conseguirlo hace falta que el personal est motivado, incentivado y satisfech
o.
Por otro lado, existen estudios que demuestran que las empresas que logran
adaptarse a los cambios y por ende alcanzar mayor permanencia y consolidacin
en los mercados y en el tiempo, es porque se han apoyado en sus recursos
humanos. Saben que la clave de la competitividad de una empresa se centra en el
factor humano, aprovechando las capacidades creativas y emprendedoras de las
personas que conforman la plantilla profesional, desde los principales cargos com
o
la gerencia o la administracin, hasta el ms modesto de sus empleados.
Es por ello que se va haciendo casi necesario que la empresa le preste ms
atencin el capacitar, formar, motivar al factor humano a fin de que pueda
desempear bien sus funciones en beneficio de una productividad que garantice
satisfaccin de la demanda de nuestros clientes. Ante esa situacin los directivos
de la empresa tienen la responsabilidad de desarrollar programas de capacitacin
y
desarrollo, as como herramientas que permitan crear un cambio enfocado al facto
r
humano de la empresa, tomando en cuenta el entorno tan cambiante y las
exigencias actuales; sin dejar de lado elementos motivacionales.
5.2 Control
PRINCIPIOS.
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los
planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrado
r
puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando e
n
la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo
plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los
planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el
control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo
erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para
evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que
sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
Elementos del control.
1.Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de
los objetivos que se establecen en la planeacin.
2.Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3.Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
4.Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los
errores.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
1.Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.
2.Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.
3.Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4.Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
5.Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
6.Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7.Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Principios.
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos
miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se le
s
pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son
medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del
staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de
problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la
forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas
sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc.
Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los
resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrale
s,
aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los
empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el
sistema.
Establecimiento de Estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o
departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda
n
medirse contra ellos.
Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio,
horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en
trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de
medicin.
Medicin de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del
desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil
establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin.
Correccin
Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentacin
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la
informacin obtenida causante del desvo.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de contro
l.
a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente
cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la empresa.
Controles utilizados con ms frecuencia en los factores del control
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
Presupuestos
Estudios de
Presupuestos
Evaluacin de la
tiempos
actuacin
Estimaciones
Fechas lmite
Costo por metro
Pruebas
cuadrado
psicolgicas
Productos
Programas
Costos estndar
Inspecciones
terminados
visuales
Unidades vendidas Tiempo - mquina Pronsticos
Coeficientes
Unidades
Medicin del
Contabilidad
Rendimiento del
rechazadas
trabajo
personal
Inventarios de
Procedimientos
Productividad
Informes
personal
Medicin del
Estndares
Rendimiento
Procedimientos
trabajo
s/inversin
Pronsticos
Estndares
Control de
Calificacin de
inventarios
mritos
Programas
Que
Que
Que
se puede combinar?
se puede redistribuir?
operaciones se pueden mejorar?
Algunos puntos para anlisis de grficas de procesos
Reglas generales:
1.No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.
2.El mejor instrumental para el anlisis, es aplicar las seis preguntas: que,
quien, por
Que donde, cuando y como.
3.El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que
se analizo el mtodo de operacin.
Algunas Reglas particulares:
1.Existe duplicacin, total o parcial, de algn esfuerzo?
2.Puede mejorarse alguna operacin, combinada con otra parte del proceso, o
realizndola en otro departamento.
3.Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total
de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operacin real. En
procesos en que lo ms importante es la rapidez, debe estudiarse
cuidadosamente esta posible eliminacin.
4.Puede combinarse con la ventaja la localizacin de algn almacenamiento
parcial o demora? A menudo puede hacerse.
los productos vendidos o los costos de los que se encuentran en proceso. Estos
costos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos
predeterminados.
b) Costos predeterminados. Los que se estiman con base estadstica y se utilizan
para elaborar presupuestos.
4) De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
a) Costos de periodo. Los que se identifican con Los intervalos de tiempo y no co
n
los productos o servicios; el alquiler de las oficinas de la compaa, cuyo costo se
lleva en el periodo en que utilizan las oficinas, al margen de cundo se venden los
productos.
b) Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos nicamente cuando
han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los
productos que se han vendido, sin importer el tipo de venta, de tal suerte que los
costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado
quedarn como inventariados.
5) De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:
a) Costos controlables. Aquellos sabre los cuales una persona, a determinado nive
l,
tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de
ventas en las diferentes zones son eontrolables para el director general de ventas;
el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato, etetera.
Es importante hacer notar que, en ltima instancia, todos los costos son
controlables a uno u otro nivel de la organizacin; resulta evidente que a medida
que nos referimos a un nivel alto de la organizacin, los costos son ms
controlables. Es decir, la mayoria de los costos no son controlabes a niveles
inferiores.
Los costos controlables no son necesariarnente iguales a los costos directos. Por
ejemplo, el sueldo del director de produccin es directo a su rea pero no
controlable para l.
Estos costos son el fundamento para disear contabilidad par reas de
responsabilidad, o cualquier otro sistema de control administrativo.
b) Costos no controlables. En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los
costos en que se incurre; tal es el caso de la depreciacin del equipo para el
supervisor, ya que el costo por depreciacin fu una decisin tomada por la alto
gerencia.
6) De acuerdo con su comportamiento:
a) Costos variables: Los que cambian o fluctan en relacin directa a una activida
d
o volumen dada. Dicha actividad puede ser referida a produccin, o ventas: la
materia prima cambia de acuerdo con la funcin de produccin, y las comisiones d
e
acuerdo con las ventas.
b) Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo,
d.2.3 Estn relacionados con un trarno relevante: los costos variables deben ester
relacionados con una actividad dentro de un tramo normal o categoria relevante d
e
actividad; fuera de l puede cambiar el costo variable unitario.
d.2.4 Son regulados par la administracin: muchos de los costos variables pueden
ser modificados par las decisiones de la gerencia.
d.2.5 Los costos en total son variables y unitarios son constantes. Esto es
reconocer el efecto que sabre el total de los costos tiene la actividad.
7) De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:
a) Costos relevantes. Se modifican o cambian dependiendo de la opcin que se
adopte; tambin se les conoce como costos diferenciales. Por ejemplo, cuando se
produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa; en este
caselos nicos costos que cambian si aceptarnos el pedido, son los de materia
prima, energticos, fletes, etcetera. La depreciacin del edificio permanece
constante, par lo que los primeros son relevantes, y el segundo irrelevante para
tomar la decisin.
b) Costos irrelevantes. Aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curse
de accin elegido.
Esta clasificacin nos ayudar a segmentar las partidas relevantes e irrelevantes
en la toma de decisiones.
8) De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:
a) Costos desembolsables. Aquellos que implicaron una salida de efectivo,
motivando a que puedan registrarse en la informacin generada par la contabilida
d.
Dichos costos se convertirn ms tarde en costos histricos; los costos
desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones
administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable es la nmina de la mano d
e
obra que tenemos actualmente.
b)Costo de oportunidad. Aquel que se origina al tomar una determinada decisin,
y
provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al
llevar a cabo la decisin. Un ejemplo de costo de oportunidad es el siguiente: la
empresa X tiene actualmente 50% de la capacidad de su almacn ocioso y un
fabricante le solicita alquilar dicha capacidad ociosa por $120 000 anuales. Al
mismo tiempo, se presenta la oportunidad a la empresa de participar en un nuevo
mercado, lo cual traeria consigo que se ocupara el rea ociosa del almacn. Por
esa razn al efectuar el anlisis para determiner si conviene o no expandirse debe
considerar como parte de los costos de expansin a los $ 120 000 que dejar de
ganar por no alquilar el almacn.
Ventas de la expansin
$1'300,000.00
Costos adicionales de la expansin:
Materia prima directa
Mano de obra directa
$ 350,000.00
150,000.00
300,000.00
180,000.00
120,000.00
$
$
depreciacin en cuenta.
10) De acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades:
a) Costos evitables. Aquellos plenamente identificables con un producto o un
departamento, de tal forma que si se elimina el producto o el departamento, dicho
costo se suprime; por ejemplo, el material directo de una linea que ser eliminada
del mercado.
b) Costos inevitables. Aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o
producto sea eliminado de la empresa; por ejemplo, si se elimina el departamento
de ensemble, el sueldo del director de produccin no se rnodificar.
Las clasificaciones enunciadas son las principales; sin embargo, pudieran haber
otras que dependern del enfoque sobre el cual se porta para una nueva
clasificacin.
Todas las clasificaciones son importante, pero sin duda alguna, la ms relevante e
s
la que clasifica a los costos en funcin de su comportamiento, ya que las funcione
s
de planeacin y control administrativo, ni la toma de decisiones, pueden realizarse
con xito si se desconoce el comportamiento de los costos; adems, ninguna de la
s
herramientas que integran la Contabilidad Administrativa puede aplicarse en forma
correcta, sin tomar en cuenta dicha comportamiento.
Costos directos
Son aquellos que se identifican con la unidad de producto o servicio; materia prim
a
directa y mano de obra directa -la suma que integra el clsico costo
Costos variables
Son los que fluctan en razn directa de los volmenes de produccin y venta,
siendo raros aquellos que pueden considerarse ciento por ciento variables.
Incluyen la materia prima directa; raras veces la totalidad de la mano de obra
directa y en la generalidad de los casos, slo un a parte de esta; los cargos
indirectos variables y la porcin variable de los semivariables, los costos de
distribucin variables y en general, la porcin variable de los semivariables de
operacin.aunque parezca un contrasentido, pero el solo enunciado de estos dos
primeros conceptos lo evidencia ya, existe un parentesco muy remoto entre los
costos directos y los costos variables y, en el fondo, tienen una marcada diferenci
a
en los primeros prevalece el concepto de identificacin y en los segundos el
concepto de variabilidad con el volumen.
Costos fijos
Incluyen la parte fija de la mano de obra semivariable; los cargos indirectos fijos d
e
manufactura y la porcin fija de los semivariables de fabricacin. Comprenden,
obviamente, toda la porcin fija de los costos semivariables de operacin as com
o
los costos fijos de operacin.
Costos semivariables
las numerosas actividades discretas que lleva a cabo al disear, producir, vender,
entregar y apoyar su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a l
a
posicin relativa de costo de la firma y crear bases de diferenciacin. Una ventaja
de costo, puede desarrollarse de
"... Recursos tan diferentes como un sistema fsico de distribucin barato, un
proceso de ensamble altamente eficiente o una utilizacin superior de la fuerza de
ventas..." Para llevar a cabo este anlisis se ideo uno de los mtodos de anlisis
estratgico empresarial ms innovador que han aparecido en los ltimos aos: el
mtodo de la cadena de valor. Una empresa se puede visualizar como "... Una
coleccin de actividades que son ejecutadas para disear, producir, vender,
entregar y apoyar su producto. Todas estas actividades pueden ser representadas
utilizando una cadena de valor..."cada actividad de valor emplea insumos
comprados, recursos humanos (mano de obra y administracin) y alguna forma d
e
tecnologa para llevar a cabo su funcin. Cada actividad de valor de igual manera
usa y crea informacin, como por ejemplo estadsticas de los productos
defectuosos.
Logstica de entrada. Son las actividades asociadas con la recepcin,
almacenamiento y diseminacin de insumos al producto, tales como el manejo de
materiales, deposito, control de inventario, "vehicle sheduling" y devoluciones a lo
s
proveedores.
Operaciones. Son las actividades asociadas con la transformacin de los insumos
al producto final, tales como maquinar, ensamblar, empacar, dar mantenimiento al
equipo, probar, imprimir y otras operaciones de servicio.
Logstica de salida. Son las actividades asociadas con recolectar, almacenar y
distribuir fsicamente los productos a los clientes tales como almacenamiento de
los artculos terminados, manejo de material, "delivery vehicle operation",
"order processing" y "scheduling".
Mercadotecnia y ventas. Son las actividades asociadas con el prever de medios a
los compradores para que puedan adquirir el producto, inducindolos a que lo
hagan por medio de la publicidad, promocin y fuerza de ventas. Entre las
actividades se cuentan por ejemplo, cotizar, seleccin de canales de distribucin,
relaciones con los mismos y fijacin de precios.
Servicios. Son las actividades relacionadas con el prever servicios para
incrementar o mantener el valor del producto, como seran por ejemplo, la
instalacin, reparacin, mantenimiento, provisionamiento de partes y ajustes al
producto.