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Comunicacin
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en organIzacIones
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te bien al bajar del autobs y entr;lr al edificio en el que trabajaba. Disfrutaba laborar en KidsToys.com, compaa ubicada
~n Cambridge. Era precisamente el tipo de trabajo que haba esperado
obtener luego de grcluarse, haca slo un ao y medio. Su inters por
la computacin, antes de terminar la escuela, haba sido un paso inteligente. El sueldo era bueno y estaba planeando comprar un BMW convertible tan pronto como terminara de pagar sus estudios. Su jete, Lucas
Berne, er.( un tipo increble. Haba empezado su compaa "B2B" (buS;lless-to-bIlS;lless)
haca slo dos aos, con una gran cantidad de capital
privado. Lucas haba contado con muchos fondos para echar a andar
Kids~oys.com, Su valor se haba disparado cuando las acciones se ofrecieron por primera vez al pblico. .
Jeremy pas sus das programando para desarroUar y mantener la pgina en la Internet, a travs de la cua! la cumpaa venda jllguetcs dI.:
diversos fabricanteS. Tambin desarroll y dirigi los programas y sistemas administrativos y de inventario para la empresa. El catlogo de
compaas de juguetes representadas creca constantemente, mientras
cada vez ms fabricantes queran vender tanto a minoristas como a dien~
.tes en la red.. Era cierto que KidsToys.com todava tena que lograr
ganancias; por eso, Lucas haba asegurado a Jeremy que las utilidades
vendran pronto.
Entre las cosas que le gustaban a Jeremy de su labor en KidsToys
estaban las "ventajas laborales"; haba muchas. Lucas realmente se preocupaba por sus empleados, pues saba lo que significa para los mscu147
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.; A finales de la dcada de 1990, la economa estadounidense experiment una expansin y un crecimiento muy
1 de la nacin sentan que ya haban asegurado su futUro; no obstante, la situacin cambi dr.isticamente en el
;'Z' 2001. Los trgicos acontecimientos del 11 de septiembre, junto con una recesin ecoDmica Yuna cada en el
~, mercado de valores, derivaron en la prdida de trabajo
,~, para muchos estadounidenses el1 di\'c:rsossectores de la
economa.
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cambiantes,
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de habilidades", y lo ~escriban como un des~fio
,'ft\i'~ largo plazo frente a la nacIn. L'l "nul"va economla",
.''''r~c:can, requera una amplia lista de capacidades.
.t~' Asimismo, presentaron al Departamento del Trabajo
~dounidense
estadsticas que mostr.lban que la perso-
: #ote
aseguraron,
l.1 necesidad
de una
!Uerzalaboral que no tenga solamente una serie espec'~i:ade habilidades, sino tambin la tacultad de aprender
~~as. Ciertamente, las destrezas para la computacin
~n cruciaks en el lugar de tnbajo presente y futuro.
s,\',:Sin
embargo, les patrones tambin citaron una nececreciente de "habilidades suaves", como comuni'cJe.pn imerpersonal, pensamiento criti,;o y solucin de
,iblemas.De hecho, un reporte reciente del Instituto
~Foro Pblico concluy que estas "habilidadessuaves
:/tnbuscadas con mls inters que las "duras", como los
" 'cimie7ltostcnicos.vde computadoras.l
.'. ,razoncs que explican este fenmeno son muchas.
era, los dueos de las empresas dicen que es esencial
los individuos que empiecen a trabajar sean flexibles
~aces de adaptarse a los nuevos y cambiantes medios
:trabajo. Sin embargo, sealan que el crecImiento ex.~~ de la tecnologa -<:n aos recientes- ha resul-
Comunicacin en organizaciones
149
o sirve para llevar a cabo sus acti,idades. Pue-.denencontrarse en negocios, industria, gobierno, religin. educacin. fuerzas militares, y virtUalmente en cu..Jquic:-otra
esfera de la vida donde se persiguen objeti:-.os y :netas
importantes.
Las organizaciones hn sido estudiadas aurante muchas dcadas -ms de. una centuria- por cspcciilistas
de muchas disciplinas, entre ellasadministracin. c.::ono.
ma. psicologa.social, sociologa y comunic;,cin. La razn de: una atencin tan intensa por parte Je lo~ estudiosos es que las organizaciones son fundaffi.~ntalC$para
la prosperidad, el bienestar, la seguridad y, en ocasiones,
hast'a para la supervivencia de sodedades modem~) Los
proc.:sos comunicativos dentro de una orgaDizacio:1son
distintos de aqullos en otros tipos de grupas. y fCrnlan
parte fundamental de la manera en que las agrupaciones
funcionan.3 Este captulo rene, en una visin ~obal,
la torma en que los diseos de comunicacin han sido
vistos, no slo por los investigadores, sino cmbj por
administradores y distintos tipo!' de cientficos sc.ciales
durante largo tiempo. En particular, se enfOQ en los procesos de comunicacin formal e informal dentro de estos
importantes grupos.
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compkjas para producir y distribuir productos de consumo y par" satisfacer mercados crecientes de servicios.
Comunicaci6n en organizaciones
151
de una ganancia es buena", "la democracia es lo mejor"). Tambi~n pueden ser leyes.u otras reglas, prcticas,
,'alores () creencias culturales, o mcluyen ~pos que son
indispensables para llevar a cat>,<>
las actividades que satisfacen las necesidades de la SOCIedad.
Aunque cst3 definicin llegue a parecer compleja y
ctcnka, puede ejemplificarse fcilmente; la ,'ducati"Paes
una de las cinco instituciones bsicas que hay en cada sociedad, sin excepcin. (El recuadro 7.2 ofrece una visin
gJohal de las instituciones sociales.) En Otras palabras,
la vida social organizada requiere que los miembros nacidos en ella sean introducidos de manera sistemtica a
sus t()rmas y requisitos. En las sociedades tradicionales,
sin escuelas formales, esta tarea por lo regular es asignada a los padres u otros parientes. Estos indi\iduos son
responsables de ensear a los nios las habilidades que
necesitan, as como las reglas para un comportamiento
socialmente aceptable. En nuestra sociedad, algunas de
es'.1Sfunciones todava estn bajo el dominio de la familia, pero muchos aspectos educativos ahora son manejados por orgarUzaciones, como escuelas, iglesias y hasta
organizaciones de esparcimiento (como 10$equipos de
exploradores ).
En cada institucin, una variedad de grupos puede
desarrollarse para satisfacer una necesidad sodal bsica.
Por ejemplo, en la institucin religiosa hay muchos sistemas de creencias, denominaciones, etc., que satisfacental
requerimiento. Algunos pueden implicar grandes catedrales o mezquitas, congregaciones organizadas, escrituras sagradas y rituales complejos. Otros pueden incluir
chamanes, hechizos, el sacrificio de animales u otros proct"dimiento!; designados. No nhstante, sea cual fuer/"!;u
natUraleza, son parte de una institucin rdigiosa global
de su sociedad.
Todas las sociedades tienen cinco instituciones sociales bsicas. Adicionalmente a la educati"Pa,la institucin
del gobierno proporciona el orden, la previsin y la seguridad que necesitamos en la vida social. La ;lIst;tucWnreligiosa satisface nuestra necesidad de entender y tratar de
modificar lo sobrenatUral. La "institucin eco1Jmicamaneja la produccin y distribucin de bienes y servidos.
Finalmente, la famia -la ms antigua y fundamental
de todas- regula la concepcin y crianza de los nios
dentro de grupos responsables y estables. En sociedadts
urbanas modernas, adems de las cinco bsicas, existen
otras instituciones; por ejemplo, la meJicina, la ciencia,
los deportes ~omo espectculo y los medios de comuni.
cacin de masas.
Con base en estos antecedentes, la relacin entre necesidades colectivas, instituciones sociales y organizaciol1C8
se welve ms clara. Es facil ver este vnculo alrededor de
la institucin econmica. Las empresas de negocios, las
industrias, los bancos y los establecimientos comerciales
que satisfacen nuestras necesidades econmicas estn,
162 PARTE DOS Comunicaci6n en contextos distintos
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La teora clsica de burocracia
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de Max Weber
,Aunque las organizaciones han est~con nosotros desde tiempos antiguos, el estudio sistemtico de los prin9pios de su diseo no empezaron sino hasta piincipios
siglo xx.Una compleja teora de la organizacin bu.tica fue desarrollada por M~;~'Weber, un cientfico
?al alemn.6 (El recuadro 7.3 describe los cuatro prin~p'ios de Weber con relacin a la burocracia.)
IWeber desarroll su teora de la burocracia para ayudar
c;iarificarlos amplios cambios sociales que se derivaron
'ia Revolucin Industrial:, fenmeno que aconteci
lJ11'anteel siglo XIX.El cambio subyacente fue un movi)ento aparte de las formas tradicionales, en las que so.desrelativamente homogneas y abrumadoramente
es eran mantenidas juntas por una cohesin basada
~sentimientos, valores compartidos y creencias.
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sl? con base en su com~c:~cn~ia.y desempeo. .Los crtenos deben hacerse exphcltos e:Igualmente aphcables a
todos (universales); es decir. ~ada uno debe ser juzgado
con parrnetros claros y unitormes, y factores personales
como gustos o aversiones, lazos tamiliares o, actUalmen,t, te, cuestiones tales como raza, edad y gnero no deben
* influir en el ejercicio de los controles sociales. Tal siste~" ma requiere una comunicacin clara y responsable, as
cmo registros de todas las dc:cisiones concernientes a
los recompensados o castigados, y de las razones en las
que tales decisiones se basaron.9
Aunque Weber fue el pionc:ro en el estudio sistemtico de la burocr.lcia, ahora los especialistas publican cada
ao miles de ensayos de in\'c:stigacin concernientes a
muchos aspectos del diseo organizacional, especialmente sobre las reas relacionadas con la administracin.10
Como resultado, un gran cuc:rpo de conocimiento se
ha acumulado sobre la relacin entre diferentes tipos de
organizaciones, diversas estrJ.tc:gias de administracin
y las clasesde problemas de comunicacin que engendran.U De hecho, tantos entoques, teoras y perspecti- .
vas han sido propuestos que el c:stUdiosoHarold Koontz
ha caraCterizado la sitUacin como la "selva de las teoras
administrativas".12 Debido a que es imposible abarcar
tanto conocimiento en este captUlo, la siguiente seccin
ofrece un breve esbozo de varias formas alternativ1Spara
observar las organizaciones.
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Como se seal antes, el estUdio de la comunicacin organizacional actUalmente se centra en los problemas de
administracin y en el diseo de grupos orientados a la
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,-;.H'Esta seccin revisa cu'ao distintas t.emas de la ma~era en que la comunicacin es manejada en las organi~ilCioneslaborales. Cada una fue originalmente desarro-Inada como un medio para promover la eficiencia, elevar
'~productividad e incrementar el rendimiento. Por sui\i'esto,estos objetivos son bsicos para mayores ganan:rs. sobre la Inversin-un
valor profundamente apro'~o en la sociedad capitalista. Por lo tanto, el estudio
,.tual de la comunicacin organizacional gira en torno
itosdiseospara el flujo de mensajes(' influencias,me_.te los cuales la administracin puede alcanzar mayor
'dimiento para s misma y sus empleados.
rante los ltimosdos siglos. Por simplicidad,pueden 11.\marse teoras de uso humano (desarrolladas entre principios del siglo XIXy finales de la dcada de 1920), teoras
de relacioneshumanas (dominantes desde principios de
la dcada de 1930 hasta la de 1960) y teoras de recursos
htlmanos(iniciadas en la dcada de 1960 y todava vigentes). Tambin se incluyen enfoques ms conremporm:os
como las teoras de lossistemas. Revisar estas tesis proporciona una importante base para estUdiar los patrones de
comunicacin dentro de las organizaciones; cada una reo
vela una parte distinta del cuadro organizacional y los
problemasde comunicacininherentes a ellas.
ComunicB<:inen organizaciones
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155
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Durante la ltima parte del siglo XIX,Frederick W. Taylor desarroll un asombroso refinamiento del enfoque
del uso humano para eontrolar a los trabajadores. ste
se llam administracin cientfica. Taylor empez su
carrera como modelador y maquinista en una fundicin
de Filadelfia. Gradalmente ascendi y se:convirti en
ingeniero principal en una gran fundicin de acero.l4
Empez a estudiar detalladamente las condiciones de
trabajo en la fundicin y qued aSOJpbrado ante 'la ineficiencia que descubri. Trabajadores pobremente calificados y entrenados deban averiguar, sin ningn auxilio,
cmo realizar sus labores. Las frmulas de incentivos vigentc:s ocasionaban que los obreros restringieran su rendimiento (lo que l llam "militarizacin sistemtica")
para impedir que la administracin elevara las normas de
carga laboral.
.
Taylor decidi hacer observaciones detalladas sobre la
manera en que cada operario d.:sempeftaba realmente su
trabajo en la fundicin. Mediante un cronmetro y notas cuidadosas registr el tiempo de diversos movimier.tos que los trabajadores realizaban al efectuar tareas tan
mundanas como recoger el carbn con palas y levantar
bloques de hierro en bruto. Como resultado de sus estudios, Taylor nle capaz de conseguir que los trabajadores
simplificaran, estandarizaran y controlaran la manera en
que hacan sus tareas. Asimismo, reorden las estaciones
de trabajo, control los periodos de descanso y redisel
d flujo de trabajo en la fundicin. Como consecuencia
de sus innovaciones, los obreros no se sentan tan cansados al final del da; adicionalmente~ eran capaces de
incrementar su pago en un sorprendente 60%! Adems,
su elevada eficiencia aument los mrgenes de ganancia
de la fundicin de manera significativa.
Con estos estudios de tiempo y movimiento, aparte d!:
otras innovaciones de Taylor, naci la "administracin
cientfica". En esencia, era un sistema para administrar
una organizacin mediante la comunicacin de reglas a
sus trabajadores -con relacin a la manera de realizar
sus actividades-, incenrivf1.c._.Qe
salario, flujo de trabajo
y patrones de autoridad. Estas ideas hicieron famoso .1
su olutor.ISTaylor sigui desarrol!ando sus t~oras de manera ms elaborada, y para comienzos del siglo XXsus
principios de administracin cientfica haban sido aplicados de manera ampli en el mundo industrial.
Desafortunadamente, el enfoque humano de Taylor
no siempre era seguido por quienes adoptaron sus estrategias de administracin cientfica para lograr eficiencia.
A menudo los trabajadores eran considerados poco ms
que engranajes de una mquina. Muchos eran manipulados y deshumanizados descaradamente, al tiempo
que surga el mpetu por elevar la eficiencia y ma:<imizar.
las ganancias. Durante los aos de la Gran Depresin,
el sistema de Taylor --de comunicacin abierta enU!:
trabajadores y administradores- fue abandonado. Sin
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-qna caracterstica importante del organigrama es el desplegado grfico de los vnculos de poder y autoridad c:n el grupo, dc las
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superiores a las inferiores. Tambin es un mapa de los canales formales de comunicacin que indican claramente quin
:debc presentarse ante quin, as. como quin d'U' rdenes a quin, o recibir rdenes de quin.
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bargo, incluso hoy, muchas de las innovaciones intro.cidas por Taylor son utilizadas.
1i.Otro diseo organizacional importante fue encarnado
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Comunicacin en organizaciones
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Electric Company y la Academia Nacional de las Ciencias. Tales experimentos son clsicos en el estudio de la
comunicacin organizacional, pues analizan radicalmente el pensamiento sobre cmo las personas se comunican
en el trabajo.l9
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un poco o la incrementaban enorm~m~ntc. Finalmente, regresaban al muy bajo nivel d~ iluminacin inicial.
Mantuvieron cada una de estas condiciones dUr.\nte el
tiempo suficiente para poder obt~ner mediciones exactas
de la productividad de los trabajadores. Los ingenieros
esperaban confiadamente que la produccin por trabajador aumentara junto con el nivel de iluminacin, al menos hasta un punto.
Inslitamente, sin embargo, cada "ez que el nh'd de
iluminacin cambiaba '-sin importM si aumentaba o
disminua-, el ren'dimimto por tmimjador all1/lL'1ltaba.
Al margen de la condicin, los trabajadores slo segu.\n
siendo ms productivos. Confusos ame esto, los ingenieros redujeron poco a poco la ilumina.:in hasta un ni,'el'
~n el que los trabajadores apenas podian ,'er lo que hacan. iIncluso, esto no disminuy su producth'idad! En
ese momento, los ingenieros se rindieron y declararon
como un fracaso total los experimenws.
No tomaron en cuenta que los trabajadores teGan
sentimientos personales.vcreenciasclJmpartidas acerca de
los experimentOs. Los obreros haban discutido intorlUalmente la situacin y, en general. les gustaba la idea
de que la administracin se ocup.u-a de ellos. Crean
que estaba bien que se hicieran cargo de esto ingenierns
, amables para experimentar y descubrir el mejor nh'el de
iluminacin para que ellos pudieran hacer mejor su t..\bajo y ganar ms dinero. Se sentan contentos de que la
administracin los tratara de manera especial, y les emocionaba formar parte de un experimento importante.
Las mujeres lo haban hablado y determinaron hacer un
buen trabajo todo el tiempo para que los experimentos
" fueran un xito.21 Eso~ sentimientos positivos los moZ,;::tivaron a incrementar el rendimiento, incluso cando la
I,duz era dbil.22
i.'~' Dado ese entendimiento sobre las relaciones huma;J1aSen el trabajo, la administracin opt por disear
uevas formas de aumentar la eficiencia del tr bajador.
'Entonces el nuevo propsito era encontrar mensajes
'que motivaran, estimularan y fomentaran el desempeo,
~provechando los factores de la personalidad individual
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relaciones humanas.
~rEn pocas palabras, ista es la perspectiva de.1as rela"'oDCShumanas! Los estilos de supervisin cambiaron.
hicieron nuevos esfuerzos para promover moral y leal.
';elevadas hacia la organizacin. Las maneras ,en que
~:.trabajadorcs podan obtener satisfaccin personal y
,~tud subjetiva, mientras hacan su trabajo, deban in~IpOrarse al diseo de las organizaciones de trabajo.
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mente son el centro de levantamientos poticos en orpni7..1duncs. como cuando la competencia por ascender
se \'UC:!\'C:
incish'a.lnvolucrar a los empleados ordinarios
en tillc:silcti\"idadc:sa menudo creaba una conmocin de
tcnsiunc:s v conflictos no deseados.
En a~ ms redentes, se han desarrollado otras perspc:eth'3S.Entre ellas se:encuentra la de los recursos humanos, que demostr ser impresionantc:mente exitosa en
;1)menos ;1)gunosescenarios. Los japoncsc:s.en particular,
utili7.3roneste:enfoque en sus diseos organizacionales,
lo cual a~'Uda su nacin a volverse ms productiva.
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Perspectivas contemporneas
Sin embargo, la bsqueda de modelos de efif;aciaorganizacional no terminaron con las perspectivas de los recursos humanos. Los tericos y practicantes reconocieron
que las tesis clsicas y humanistas, como las ya descritas
en este captulo, fracasaron al no considerar el efecto del
entorno sobre l~ organizacin. Por lo tanto, entc)ques
ms contemporneos como la teora de sistemas fueron
desarrollados para reconocer la interrelacin de distintos
componentes, adentro y afuera de la organizacin, que
tienen trascendencia en ella.
La teora de sistemas, derivada en parte de las ideas
desarrolladas en el campo de la botnica, ve a la organizacin como una entidad viva, compuesta de mltiples
subsistemas que trabajan juntos para alcanzar un equilibrio u homeostasis.Los subsistemas de un organismo, como laspartes dt"una organizacin, se relacionan y funcionan en formas similares. Por ejemplo, si una fracci6n dd
organismo falla, el resto del sistema se ve directamente
afectado. De manera anloga, si una persona en una organizacin fracasa en completar su trabajo, la organizacin
entera puede padecerlo. Por lo tanto, la organizacin es
un sistema de partes mutuamente dependientes.
Adicionalmentc a la interdependencia de sus partes,
los tericos de sistemas enfatizan la siuer,gia de la organizacin. Esto significa que las habilidades y el conocimiento combinados de sus miembros es mayor que b
suma -de los esfuerzos individuales. En otras palabras,
los intesrctntcs del sistema que trabajan juntos aprenden
al mismo tiempo y son ms eficaces y creativos gracias a
sus interacciones.25
No obstante, con la finalidad de mantener el equilibrio
y la "salud", la organizacin debe considerar el ambiente
exterior, que tiene gran influencia en su operacin. Esto
incluye todos los factores polticos, econmicos, sociales
y legales o reguladores, o instituciones que pueden repercutir positiva o negativamente en ella. Teoras previas
no reconocan el entorno como un factor en la eficacia
de los trabajadores o la organizacin.
, Finalmente, la teora de sistemas enfatiza la importancia de la comunicacin dentro de la organizacin. sta
es un punto central y no slo un medio para controlar
Captulo siete
Comunicacin en organizaciones
161
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Flujo de mensajes
organIzacIOnes
en grandes
Uno de los tipos ms sobresalicnte.. de conducta restringida por \in diseo organizacional es la comunicacitin
f9r.",a~ es decir, una importante funcin del plan social
de cualquier organizacin consiste en dirigir la mane..;\
en que los mensajes fluyen a travs del sistema. Como ya
lo hemos sealado, la comunicacin formal se lleva a c;\
bo slo dentro de una serie de reglas cuidadesamente d~tinidas entre ciertas partes designadas. Varias caracterbticas ms podran agregarse a la definicin: sus mensajl'~
tratan s610de un rango de temas relevantes para la organizacin; son transmitidos y rccibidos a travs de medio,,,
pr~ritos, y su propsito cs lograr objeti'Posestabkcid(\~
por el diseo de la organi7..acin. Una forma simple de
dcspibir la comunicacin tormal cn una organizacin ~~
decir que el diseo para el contenido, la transmisin y /"
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tI~ Dperllc;n. stOS son generalmente
Precisin frente a distorsin, de arriba abajo Con:-vl'ielos mensajes se mueven de arriba abajo, una serie
de factores tienden a distorsionar los significados que
los involucrados en la cadena de ttansmisin codifican
y decodifican.
Vistos dentto de los modelos de las transacciones tan.
to lineales como simultneas (v~ase captUlo 1), los formadores de polticas, administradores y supervisores en
cada nivel tienen el problema de la represmtac;n efic.az
de su pllpel. Es decir, deben codificar sus mensajes de
manera que, cuando son transmitidos en torma descendente, su contenido sea entendido sin distorsin e influya
en el comportamiento de las personas que estn siendo
supervisadas. Si alguno de estos objetivos no es alcanzado, los mensajes son ineficaces. Hay muchas razones
para anticipar el surgimiento de muchos problemas relacionados con la representacin de papeles. Adems, los
164 PARTE DOS
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Distorsin de mensajes
en la ruta clandestina
La exactitud de una ruta clandestina organizacional puede ser muy baja; sin embargo, ste no siempre es el caso,
especialmente con mensajes muy cortos (como "el jde
acaba de renunciar" o "Jane fue ascendida"). No obstante, para mensajes ms complejos ha sido encontr~\da
una serie de patrones especficos de distorsin por cientficos sociales que estudian la comunicacin oral, como
acontece en una variedad de contextos.
Dos patrones generales de distorsin caracterizan la
difusin de rumores, el movimiento de nuevos "informes
de una persona a otra, y casi cualquier transmisin imerpersonal de mensajes verbales. Estos dos patrones ser.in
descritos por separado, pero en realidad tienden a sllceder de manera simultnea en el mismo esccnario, clIando
un mensaje particular se transmite oralmente a travs de
una ruta clandestina interpersonal. El primero se llama
patrn de empotramiento, y ha sido ampliamente estudiado por los cientficos sociales y los especialistas de
la comunicacin interesados en el flujo de los mensajes a
travs de ciertos senderos sociales.30 El segundo es el patrn de composicin, que parece caracterizar rumores
transmitidos dentro de comunidades o grandes grupos,
como organizaciones militares.31 Ambos se encllcntr.an
en casi todos los escenarios organizacionales.
El patrn de empotramiento
El patrn de empotramiento se refiere a una serie particular de distorsiones cn
un mensaje, que puede ocurrir cuando ste se transmite
oralmente en un patrn serial. Es decir, una persona sabe
de primera mano la informacin sobre algn acontecimiento o condicin; en seguida, pasa el mensaje oralmente. El receptor carece de acceso a las realidades que empujaron a la primera persona a t()rmular la historia, per<I
emite una nueva versin del mensaje a una tercera. De
ah contina en una cadena de relatores, ninguno de los
cuales ha visto o escuchado realmcnte los hechos que fueron la base del informe original.
Tal sistema es tpico de lo que frecuentemente ocurre
en la ruta clandestina, e invita a varios tipos de distorsiones. Una cantidad considerable de distorsin con frecuencia caracteriza el contenido de un mensaje en su dcsplazamiento a travs de una cadena de relatores. stos son
nivdacin, agudizacin y asimilacin.
NivelRcin se refiere a un acortamiento general del informe, rumor o historia original. Al viajar de una persona
a la siguiente, las limitaciones de atencin, percepcin y
memoria (muy semejante a las limitaciones discutidas en
distorsiones de la comunicacin formal) pronto reducen
el mensaje a un menor nmero de palabras e ideas. Si el
informe original es relativamente grande, puede perder
Capacidad, flexibilidad y rapidez En trminos generales, las redes de comunicacin intormal dentro ue
una organizacin transmiten gran \'ariedad de mensajes
sobre ll."1l
base cotidianct,que posiblemente excede el nmero transmitido por los canales formales. Estas redes
son muy flexibles, exactamente lo opuesto de los canales
para la comunicacin formal. En el proceso intormallos
mensajes fluyen oralmente, por teltono. computadora y
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Comunicacin en organizaciones
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la decisinfina!se tome.
5. Mantenga todos/oscanales de com,micacin formal
en la 0'llanizacin. La ruta clandestina no es un .
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sustiruto de la comunicacin formal; la idea es
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r. . utilizada como un sup lemento eficaz.
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";'6. Impulse a los miembros de la organizacin a
cuestiona.,- y evaluar la exactitud de /os mensajes de
la ruta antes de responder/os. Esto ayudar a evitar
que la ruta clandestina se convierta en facilitador de
rumores falsos que puedan daar seriamente
a:a organi7.adn.33
ronsecuencias de la comunicacin
,o.rganizacional
procesos de comunicacin en las organizaciones son
ordinariamente complejos. Tanto la comunicacin
,al como la informal proveen la base para las distin\formas de organizacin social y senderos para el flujo
tptensajes.34 El neo flujo tiene al menos dos conse. cias principales: la primera es' el desarrollo de una
Captulo siete
ne unido como un todo organizado, por lo que ctorreetamente se llama cohesi" basada en la dependencia.3~
Este tipo de cohesin es producto de la compleja divisin de la fuerza de trabajo, que produce un fuerte patrn
de dependencias entre individuos (e incluso entre unidades) dentro de un organizacin. Para ejemplificar, los
;rabajadores en una lnea de ensamblaje dependen de
los empleados en la divisin de nmina que procesan sus
sueldos en un cheque. A su vez, esos empleadqs no tendran nada que hacer si no existieran tales trabajadores.
De la misma manera, cada persona que realiza una tarea
en la divisin complcta de trabajo crea un producto
servicio del que otros dependen. Tales personas quiz no
se conozcan, o si se conocen, pueden no caerse bien. No
obstante, estn en una relacin de dependencia mutua
que mantiene al grupo junto para que pueda fupcionar
como unidad.
La comunicacin formal coordina las actividades dentro de esta divisin de fuerza de trabajo interdependiente. Por ejemplo, el departamento de nmina no tendra
idea de lo que hay que pagarle a los trabajadores sin datos
com~nicados tormalmente sobre escala de pagos, horas
trabajadas, etc., para cada individuo. De manera similar,
a travs del sistema, un flujo de comunicacin formal proporciona instrucciones vitales que coordinan subgrupos
e individuos que desempean tareas especializadas dentro de la estructura.
En trminos generales, la comunicacin formal es 1.1
base sobre la cual la cohesin basada en la dependencia
se establece y mantiene. Esto era cierto en el tiempo de
las pirmides, y as contina. Si tal comunicacin formal
se interrumpe, distorsiona o retrasa, hay consccucl1cias
serias. No obstante, en verdad debemos observar los cuatro tipos de cohesin para explicar plenamente lo que
mantiene unida a la organizacin, le permite a los micm
bros satistacer sus necesidades y hace posible que el grupo alcance sus objetivos colectivos; es decir, los vnculos
que ligan a los miembros a la organizacin de fact(} se
basan .en Y.D.a
combinacin de cohesin cimentada en el
sentimiento.dentro de grupos pequeos de socios de trabajo, la cual est ba~ada en la recompensa en grupos ms
temporales, en la asigllacin de una tarea entre miembros de grupos de decisin y en la dependencia, que es
un prducto de tarcas interrelacionadas en la estructura
global. Sin embargo, a travs de todas, la comunic.1cin
mantiene unido al sistema organizadonal.
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