1.

Accepiunile psihologice ale noiunii de conducere

Noiunea de conducere este polisemic, i asta datorit, pe de o parte, complexitii ei intrinseci, iar pe de alt
parte, faptului c a constituit obiectul de cercetare i investigare pentru mai multe tiine.
Primele studii psihologice asupra procesului de conducere i, mai ales, a supra conductorilor au fost
efectuate n 1904 de ctre L.M. Terman. Dup anii 50 ai secolului trecut n psihologia organizaional-managerial
problematica conducerii este n topul cercetrilor. Aceste studii introduc termenii de leader, leadership i
headship, primul desemnnd persoana conductorului, iar ultimii, nsi activitatea de conducere. Mai apoi, o larg
rspndire au nceput s-o capete termenii de manageri i management.
Definiiile conducerii variaz n funcie de accentul pus pe abilitile conductorului, trsturile de
personalitate, relaiile de influen, orientarea cognitiv versus orientarea emoional, orientarea individual versus
orientarea de grup, accentul pus pe Ego versus accentul pus pe interesele colective.
Exist accepiunea psihosocial a conducerii conform creia conducerea este influena interpersonal
exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor
scopuri determinate. Din acest punct de vedere conducerea const din 3 elemente eseniale: grupul, influena,
scopul. Adic conducerea este un raport psihosocial.
M. Zlate (2007) susine c aceast definire este una corect deoarece nu se poate vorbi despre conducere n
afara relaiilor concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, de tipul fa n fa; fie indirecte, realizate prin
intermediari. Interaciunea dintre oameni genereaz intrarea n funciune a unor relaii intersubiective (de
comunicare, de intercunoatere, relaii socioafective sau de subordonare, de dependen etc.) care, organizndu-se
i ierarhizndu-se, dau natere la o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care i vor ncepe
funcionalitatea alturi de cele formale.
Ca urmare a interaciunii apar fenomene de grup (cooperare, competiie, conflict, solidarizarea membrilor,
subgruparea lor, consensul i coeziunea membrilor grupului), cu efecte asupra planului psihocomportamental.
Interaciunea duce i la apariia unor structuri mentale colective (atitudini, opinii, credine, mentaliti, prejudeci
etc.) care influeneaz pozitiv sau negativ nu doar viaa de grup, ci i productivitatea muncii grupului sau
organizaiei.
Noiunea de conducere nu poate fi abordat separat fr a lua n considerare influena i puterea.
Influiena este tendina de a schimba comportamentul celorlali ntr-o anumit direcie se exercit n cadrul
puterii.
Putere potenialul sau capacitatea unei persoane de a exercita influien (fenomen interpersonal, se exercit
n relaie cu cellalt).
Puterea poate s fie conferit de poziia de autoritate prin desemnare oficial, sau poate fi un lider emergent,
datorit entuziasmului, experienei, carismei, calitilor personale.
Raven i Gordon (1969) identific 3 surse ale puterii:
1. Puterea poziiei/ Putere legitim este conferit de poziia i funcia deinut de persoan n cadrul
organizaiei; aici poate aprea puterea de recompens i de constrngere.
2. Puterea personal/ Putere carismatic se bazeaz pe calitile personale ale individului, relaiile
interpersonale stabilite cu ceilali, relaia de ataament, carism.

3. Putere informaional dat de informaie (bani, relaii influente pe care persoana le deine).
O alt abordare este accepiunea psihoorganizaional a conducerii, promotorul creia a fost Douglas
McGregor. El considera conducerea ca fiind o form dinamic de comportament care implic intrarea n aciune a
patru variabile de baz: trsturile managerului; atitudinile, nevoile i alte caracteristici personale ale
subordonailor; natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia le realizeaz; mediul social,
economic i politic (apud M. Zlate, 2002). Conducerea, aadar, nu este un simplu comportament individual al
managerului, ci un complex de relaii ntre variabile diferite ca natur i structur (obiective i subiective;
psihoindividuale, psihosociale i psihoorganizaionale).
Procesul de conducere const din dou fenomene social psihologice:
1) Dirijarea- influien orientat spre obiect pentru realizarea scopului.
2) Subordonarea- receptarea i acceptarea acestei influiene.
Dirijarea se realizeaz n funcie de tipul de subordonare.
Sentimentul subordonrii se manifest diferit la angajai n funcie de particularitile personalitilor.
Exist 3 tipuri de subordonare:
1. Subordonare sceptic- angajatul concepe subordonarea ca ceva impus din exterior, nu dorete s realizeze
sarcinile expuse de manager, nu nelege motivul subordonrii lui i a responsabilitii fa de ef.
2. Subordonare indiferent- angajatul este absolut mulumit de poziia sa, i nu dorete s ia decizii
importante i responsabile, activeaz dup principiul las s se gndeasc eful.
3. Subordonare cu iniiativ- angajatul contientizeaz necesitatea subordonrii, sentimentul responsabilitii
intr n obinuin, predomin iniiativa, este dispus spre schimbare i cretere profesional.

2. Motivaia n munc
Termenul motivaie provine de la latinescul movere, care nseamn micare. Din punct de vedere psihologic
motivaia desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul n
direcia satisfacerii i deci a nlturrii ei. Este vorba de o serie de trebuine, tendine, dorine, porniri
contientizate sau necontientizate care mobilizeaz, dinamizeaz i determin organismul s desfoare astfel de
comportamente, care s duc la satisfacerea lor adecvat.
Literatura de specialitate explic motivaia ca:

proces intern ce influeneaz direcia, persistena i vigoarea comportamentului ndreptat spre scop (Smith
i Sarason, 1982);

stare a organismului n care energia corporal este mobilizat i dirijat ntr-o manier selectiv spre un
ansamblu de elemente pe care l numim scop (Newcombs, 1970);

totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contiente sau
incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte (Al. Roca, 1976);

combinaia ipotetic utilizat cu scopul de a descrie forele interne i/sau externe ce produc declanarea,
direcia i persistena comportamentului (F. Dru, 1999).
Un comportament motivant este atunci cnd:

persoana se afl ntr-o stare tensional generatoare de energie orientat spre realizarea sau consumarea ei
adecvat;
aceast stare este cauzat sau orientat de sau spre un obiect exterior, care apare n calitate de scop;
intensitatea motivaiei, generat de particularitile motivelor i de particularitile stimulentelor, este
optim.
Comportamentul motivat are o desfurare procesual, ce se realizeaz n trei faze:
a) semnalarea motivului;
b) punerea n aciune a comportamentelor, n vederea satisfacerii necesitilor;
c) atingerea scopului.
Clasificarea tipurilor de motivaii n munc
Motivaia este un fenomen extrem de complex, enunat de o mulime de factori psihologici, sociali i
materiali.
Clasificarea motivaiei la locul de munc se realizeaz n funcie de tipul stimulilor, care pot fi:
1) stimulii bneti, financiari, economici, care dau natere sau evoc o motivaie ce ar putea fi denumit
motivaie economic;
2) munca, activitatea profesional n calitate de stimul, care favorizeaz intrarea n funciune a unei motivaii
profesionale a muncii;
3) interaciunea dintre membrii grupului de munc, n stare s genereze motivaia psihosocial a muncii.
Motivaia economic este satisfcut prin:

salarizarea n funcie de norma standard;

plata n funcie de merit;

plile compensatorii (pachetul social, asigurarea material);

compensaiile extrasalariale (reducerea preului la mas, asigurarea spaiului locativ etc.).

Motivaia profesional are ca surs stimulatoare chiar situaia de munc mai exact spus, nsi activitatea
didactic. Ea apare din raportarea omului la munca sa, la particularitile ei de desfurare. Dac n motivaia
economic activitatea constituia doar un mijloc pentru obinerea unor stimuli capabili s satisfac anumite
trebuine, de data aceasta, activitatea reprezint un scop n sine. (M. Zlate, 2004)
Apare ntrebarea: Ce aspecte ale muncii didactice capt valoare stimulatoare?

Caracterul plcut al consumului energetic i permite muncii s devin surs motivaional. Munca este
un consum de energie (fizic, intelectual, psihonervoas), care nu ntotdeauna duce la o epuizare a
organismului, ci, dimpotriv, poate fi plcut.

Coninutul muncii irul de activiti i operaii ce trebuie executate n vederea realizrii scopurilor. Nu
ntotdeauna o activitate bogat, interesant, creativ este stimulatoare, iar una repetativ i srccioas
este nemotivat. Totul depinde de percepia individului i de ce valoare ofer individul muncii date. Munca
se poate transforma ntr-o adevrat surs motivaional, n condiiile n care personalul i acord o anumit
valen pozitiv.

Condiiile muncii localul, mobilierul, utilajele, materialele etc.

Apare ntrebarea De ce aceleai condiii de munc nu au aceleai valene motivatorii?

Scopul muncii: claritatea, precizia, caracterul su realizabil etc.

Aceti stimuli satisfac nevoia de autorealizare i sentimentul valorii i al utilitii.

Pentru psihologi, este important cunoaterea nivelului real la care se afl structurat nevoia de realizare i
autorealizare, precum i gradul de satisfacie produs de ndeplinirea ei. De la ce anume consider individul c
ceva reprezint pentru el o realizare.
Motivaia psihosocial deriv din faptul c n cadrul procesului de munc omul se raporteaz nu numai la
activitatea sa, ci i la semenii si, la ceilali colegi sau parteneri de munc, la grupul din care face parte, luat n
totalitatea sa, la alte grupuri nvecinate. Aceasta permite ca grupul i, mai ales, fenomenele care apar i
funcioneaz s devin surse importante declanatorii sau evocatorii ale motivaiei oamenilor. Munca, n afar
de caracteristicile ei intrinseci (scop, coninut, condiii de executare etc.), are i alte trsturi, printre care, desigur,
un loc aparte l ocup faptul c ea favorizeaz realizarea contactelor sociale dintre oameni. Omul muncete nu
numai pentru bani, nu numai pentru c i place sarcina de munc sau condiiile n care ea este executat, ci i
pentru c ea i acord statut social, i prilejuiete stabilirea de nenumrate contacte sociale, a unor relaii afective
sau de comunicare, i satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi.
Stimulii acestui tip de motivaie snt:

contactele sociale;

interaciunea membrilor;

scopul grupului;

structurile grupurilor;

structura de comunicare a angajailor;

statutul social;

recunoaterea meritelor;

popularitatea realizrilor printre membrii grupului;

aprecierea verbal a performanelor emise de manageri.

Aceti stimuli satisfac nevoia de apartenen la grup, nevoia de comunicare, de relaionare, nevoia de
securitate, nevoia de a oferi ajutor, afeciune, respectiv i de a le solicita, nevoia de statut social, de stim i
preuire.

3. Satisfacia n munc
Satisfacia de la orice activitate (munc, nvtur) constituie un factor psihologic mobilizator sau
motivaional, generator al unei atitudini pozitive fa de munc.
Satisfacia general constituie msura n care angajatul este mulumit/satisfcut de munca pe care o
realizeaz, att sub aspectul modului ei de organizare, ct i sub cel al recompenselor pe care le primete pentru
activitatea prestat (recompense materiale sau morale) i al climatului interpersonal n care i desfoar munca.
Satisfacia muncii este definit ca o stare emoional care rezult din opinia personal a unui angajat asupra
muncii sale. Elementele care determin satisfacia muncii in de raportul dintre ateptrile individului (rezultatele
dorite ale muncii) i rezultatele efective obinute.
Atunci cnd ntre aceste dou variabile exist o discrepan mare satisfacia n munc este minim.
Mielu Zlate face o analiz a diferitor definiii ale satisfaciei muncii:
Satisfacia este orice combinaie de circumstane psihologice, fiziologice i de mediu (Hoppock,
1935).
Satisfacia este starea afectiv plcut ce rezult din evaluarea slujbei sau experienelor legate de
slujba cuiva (Locke, 1976).
Satisfacia este alctuit din orientrile afective ale individului fa de roluri de munc pe care le
ndeplinete la momentul respectiv (Vroom, 1982).
Satisfacia este o colecie de atitudini fa de munc ce sunt nrudite i pot fi mprite ntr-o
varietate de aspecte ale muncii (Luthans, 1985).
Satisfacia se refer la sentimentele unui lucrtor fa de ocupaia sa sau exigenele profesionale
legate de experienele anterioare, ateptrile actuale sau alternativele pe care le are la dispoziie (Balzer et
al., 1990).
Satisfacia este o stare emoional pozitiv sau plcut rezultat din exercitarea experienei n plan
profesional (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992).
Istoricul studierii satisfaciei n munc
Termenul satisfacie n munc a fost mprumutat din tradiia militar. Aa cum se vorbea despre moralul
crescut sau sczut al soldailor, a nceput s se vorbeasc despre moralul crescut sau sczut al angajailor. Apoi s-a
descoperit c moralul este o reacie de grup, pe cnd satisfacia este o stare individual. Se poate ntmpla ca
moralul grupului s fie ridicat, dar o persoan din grup s fie nemulumit, sau invers. Dup 1950, termenul moral
ca sinonim cu cel de satisfacie a fost nlocuit cu sintagma atitudine n munc. O asemenea modificare s-a produs
sub impactul instrumentelor folosite n msurarea moralului, care proveneau din rndul tehnicilor de investigare a
atitudinilor. n aceast perioad se considera c atitudinea n munc indic, de fapt, satisfacerea nevoilor unei
persoane prin intermediul experienei de munc. Prin anii '70-'80 ai secolului trecut, cercettorii ncearc s
circumscrie mai precis sfera i coninutul noiunii de satisfacie a muncii. Nu se mai pune semnul egalitii ntre
atitudine i satisfacie, deoarece atitudinile conin sub raport psihic aspecte cognitive, afective, comportamentale,
ele fiind, de fapt, aliaje sau mixturi ale acestora. Specialitii decupeaz dintre ele doar aspectele afective, care
ncep s fie considerate specifice satisfaciei. n prezent interesul cercettorilor din domeniul psihologiei
organizaional-manageriale a crescut semnificativ viznd problematica satisfaciei muncii angajailor.

Satisfacia general i satisfacia de faet

La nceput s-a crezut c satisfacia n munc este un sentiment general care variaz de la sczut la foarte nalt.
Exprimrile de tipul n general sunt mulumit de munca pe care o desfor, mi place munca mea, dei a avea
de fcut unele observaii n legtur cu ea ilustreaz foarte bine acest lucru. n aceste condiii a nceput s se
vorbeasc despre un indice global al satisfaciei care ar fi un scor total al atitudinilor manifestate de oameni fa de
diferitele aspecte ale muncii sau media acestora. Mai trziu s-a constatat c la modul de raportare al oamenilor la
munca lor contribuie o multitudine de factori, cum ar fi munca n sine, salariul, relaia cu eful sau cu colegii etc.
Psihologii ncep s contientizeze faptul c indicele global de satisfacie poate masca diferitele sentimente
particulare resimite de un individ fa de variate aspecte ale muncii i contextului organizaional. Aa nct se
introduce conceptul de satisfacie de faet, care abordeaz tendinele individului de a fi mai mult sau mai puin
satisfcut de diferitele faete ale muncii sale.
Odat acceptat faptul c satisfacia are mai multe faete, s-a pus problema numrrii lor. Studiile au artat c
exist ntre cinci i douzeci de faete ale satisfaciei muncii, unele dintre ele fiind comune pentru mai multe
profesiuni, altele -specifice doar ctorva dintre ele.
Un grup de cercettori (Smith, Kendall i Hulin) n 1969 au restrns faetele satisfaciei de la 20 la 5, acestea
fiind:
munca n sine (gradul n care sarcinile executate de angajai sunt interesante i furnizeaz
oportuniti pentru nvare i asumarea responsabilitilor);
salariul (plata primit, echitatea perceput a acesteia i a metodei de efectuare a plii);
supervizarea (abilitile tehnice i manageriale ale supervizorilor, gradul n care supervizorii
demonstreaz consideraii i interes pentru angajai);
colegii (gradul n care coechipierii sunt competeni, prietenoi i suportivi);
promovarea (disponibilitatea oportunitilor reale pentru promovare).
Satisfacia profesional este o variabil destul de dificil de studiat i de neles de ctre manager.
Raportul salariul meu i cantitatea de munc pe care trebuie s o depun poate fi apreciat total diferit de doi
angajai care lucreaz n acelai instituie, unul declarndu-se foarte satisfcut, altul foarte nesatisfcut. Cum
pot fi explicate asemenea rezultate?
Exist cteva modele explicative ale acestei situaii descrise de ctre M. Zlate:
modelul satisfacerii nevoilor - postuleaz c satisfacia muncii este generat de msura n care
caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor;
modelul discrepanei - satisfacia muncii este rezultatul expectanelor mplinite, acestea din urm
reprezentnd diferena dintre ceea ce individul sper s primeasc de la munc i ceea ce el primete
efectiv; dac individul obine rezultate deasupra sau dincolo de expectaiile lui, atunci el va fi satisfcut;
dac, dimpotriv, expectanele lui au fost mai mari dect a primit, va fi nesatisfcut.;
modelul realizrii valorilor - satisfacia muncii apare ca urmare a faptului c munca i permite
angajatului s-i ndeplineasc cele mai importante valori ale lui legate de munc;
modelul echitii - satisfacia provine din modul n care este tratat angajatul; dac acesta percepe c
este tratat corect, va fi satisfcut; dac, dimpotriv, consider c este tratat incorect, va fi nesatisfcut;

 modelul trsturilor personale i al componentelor genetice pornind de la premisa c diferenele

individuale sunt la fel de importante ca i caracteristicile mediului muncii, modelul consider c satisfacia
muncii este rezultatul unor nsuiri de personalitate (temperament, caracter) sau al factorilor genetici.
Aceste modele explic geneza apariiei satisfaciei n munc i factorii care o influeneaz. Exist trei
categorii de factori care determin aceast stare emoional:
factori organizaionali (condiiile de lucru, munca n sine, promovarea);
factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaiile cu colegii, relaiile cu efii);
factori personali (urni dintre ei referindu-se la caracteristicile sociodemografice ale angajatului, cum
ar fi vrsta, sexul, rasa, naionalitatea etc, alii la caracteristicile socioprofesionale, cum ar fi vechimea n
munc, nivelul de instruire profesional, experien etc, iar alii la caracteristicile de personalitate).
Satisfacia n munc depinde de factorii motivaionali i de stilul de munc al persoanei. Sunt persoane
puternic motivate de curiozitate, care au plcerea de a lucra i a se exprima prin ceea ce fac, vor s nvee din ceea
ce fac, prefer activitile noi, dificile care i solicit i le dezvolt activitatea.
Exist persoane care sunt motivate de recompens, recunoatere, i apreciere din partea celorlali. Acetia
obin satisfacie n munc doar atunci cnd sunt apreciai de ctre cei din jur, sau atunci cnd vd c rezultatele
muncii lor sunt mai bune dect ale celorlali i cnd obin recompense pentru aceasta.
Ca dimensiune psihologic, satisfacia n munc poate fi privit nu numai ca dominant atitudinal
dependent de contextul organizaional ci i ca trstur de personalitate. Astfel anumii oameni sunt mai
predispui, n virtutea personalitii lor, s fie mai mult satisfcui, comparativ cu alii, dei condiiile obiective n
care ei toi se afl sunt similare. Adic, sunt oameni harnici pentru care munca este o valoare, care independent de
condiii, ajung s pun suflet n ceea ce fac, gsindu-i o vocaie n profesia pe care o exercit, declarndu-se
astfel satisfcui profesional. ns exist oameni care nu au niciodat sentimentul c fac ceea ce le place, dei
schimb mai multe locuri de munc i chiar profesii, declarndu-se mereu nemulumii.
Nu trebuie s se porneasc de la prejudecata c cei nclinai spre satisfacie vor fi neaprat eficieni, iar cei
predispui spre insatisfacie vor fi ineficieni. Pn n momentul de fa nu exist date suficiente de cercetare care
s dovedeasc legtura cauzal dintre predispoziiile spre satisfacie/insatisfacie i calitatea performanei. Chiar
dac am accepta c oamenii se nasc cu tendina spre satisfacie sau insatisfacie, nu trebuie uitat c exist
suficiente posturi i roluri potrivite att pentru persoanele cu predispoziii pozitive, ct i pentru persoanele cu
predispoziii negative.

4. Stresul ocupaional
Stresul ocupaional este una dintre multiplele probleme cu care se confrunt societatea modern, fiind generat
de viaa profesional, de mediul muncii, cu consecine nemijlocite asupra activitii profesionale, i asupra
sntii celor care presteaz munca respectiv.
Simptomele stresului ocupaional sunt uor de evideniat i observat, el manifestndu-se prin comportamente
cum ar fi:

ntmpinarea din partea angajailor a unor dificulti n adaptarea la schimbrile care se impun
postului de munc ocupat;

scderea dramatic a productivitii muncii.

Cu alte cuvinte, se manifest o dubl aciune: la nivelul persoanei care recepteaz situaia stresant i la nivelul
organizaiei asupra creia se rsfrnge existena unui climat stresant.
Stresul a fost definit ca rezultat al interaciunii stimul-rspuns, interaciune care exprim un oarecare
dezechilibru al relaiei persoanei cu mediul su.
Originile studierii stresului ca reacie vin din medicin, deaceea stresul este studiat mai mult din perspectiv
fiziologic. Cercetrile efectuate de Hans Selye, pe la mijlocul secolului trecut, marcheaz nceputul acestei
abordri. Selye a introdus noiunea de boal legat de stres n termenii sindromului general de adaptare (general
adaptation syndrome), sugernd c stresul este un rspuns nespecific al corpului uman la solicitrile exercitate
asupra sa (Selye, 1976).
Mai trziu s-a constatat c stresul este nu doar un factor ce ine de individ sau de mediu, ci este ncadrat mai
degrab ntr-un proces permanent n care individul tranzacioneaz n diferite medii, evalueaz factorii stresori i
i propune s treac peste situaiile stresante. Este un defect n homeostaz sau un dezechilibru care impune o
soluie de reechilibrare sau o restaurare a homeostaziei (Dewe et al., 1993).
Modele ale stresului
Exist mai multe modele ale stresului, n general, i ale stresului ocupaional, n special.
n Figura 1 este ilustrat un model simplu al stresului orientat pe teoria Mediu-Persoan-Reacie (M-P-R).

Figura l. Modelul S-R al stresului (dup C.L. Cooper, 1990)

Modelul de stres Mediu - Persoan - Reacie a fost cel mai mult discutat n literatura psihologic de
specialitate. El susine ideea c reaciile la stres au loc n momentul n care relaia dintre persoan i mediu este n
dezechilibru. Dar prezena unor carene ntre particularitile individuale ale persoanei (aptitudini, trsturi de
personalitate, valori etc.) i mediu (solicitri, condiii de munc etc.) pot conduce la nendeplinirea trebuinelor
individuale sau nendeplinirea cerinelor muncii. Acestea pot duce la crearea unei stri stresante i, implicit, la
reflectarea ei n diferite reacii individuale.

La nivel organizaional, reaciile stresante se manifest n special la manageri cu o intensitate crescut, uneori
ieit din comun. De fapt, factorii stresani acioneaz pe trei direcii principale:
1. conducerea companiei este stresat i afectat de unele norme guvernamentale i de ineficiena strategiilor
manageriale;
2. la nivel orizontal (departamental), coordonarea este distorsionat din cauza deficienelor n aprovizionare
i, adesea, a dotrilor tehnologice nvechite, la care putem aduga o criz de competene etc.;
3. din partea angajailor: greve, pretenii aberante de schimbare a conducerii, mriri de salarii dup criterii
formulate arbitrar etc. (H. Pitariu, D. Vrga).
Strategii de aprare fa de stresul ocupaional
Folkman, Lazarus, Gruen i DeLongis (1986) au definit modalitatea de control al stresului ca fiind efortul
cognitiv i comportamental de a administra (reduce, minimaliza sau tolera) cerinele interne i externe ale
mediului, considerate ca depind resursele persoanei.
Carver i colaboratorii (1989) propun 14 strategii de control al stresului. Unele rspunsuri emoionale implic
negare, altele implic reinterpretare pozitiv evenimentelor, iar altele presupun cutarea unui sprijin social. i n
cazul strategiei raionale de control al stresului avem mai multe categorii de rspunsuri: planificare, aciune
direct, cutarea sprijinului i renunarea la anumite activiti pe perioade mai scurte sau mai lungi. Cele 14
strategii propuse de Carver sunt:
- reinterpretare pozitiv i cretere;

- religie;

- modalitate activ de control al stresului;

- acceptare;

- planificare;

- dezangajare mental;

- cutarea sprijinului social pentru probleme

- concentrare pe emoii;

emoionale ;
- cutarea sprijinului social pentru probleme
instrumentale ;
- renunarea la activiti concurente ;

- dezangajare comportamental;
- negare;
- consum de alcool;
- umor.

Din diferite motive, indivizii nu utilizeaz toate strategiile de control al stresului, ci doar unele dintre ele, cu
care sunt obinuii. Se pot ns organiza programe de training care s vizeze antrenarea oamenilor din organizaii
pentru ca acetia s utilizeze cu mai mare frecven strategiile adaptative de control al stresul ocupaional.
Strategii de control al stresului ocupaional
Stresul ocupaional se poate reduce prin aplicarea unor msuri ferme care se pot rezuma astfel:
Proiectarea unei politici organizaionale competitive axate pe metode moderne de management, cu strategii
de aciune lipsite de ambiguiti. Structurarea unor principii organizaionale eficiente care s circumscrie
cu claritate competenele cerute din partea fiecrui departament i post de munc.
Proiectarea adecvat a fielor de post, managerii reuind astfel o gestionare eficient a resurselor umane. Se
vor evita n acest mod ambiguitile, conflictele de rol i nemulumirile legate de pretinsele ncrcri cu
activiti de munc adiacente etc.
Implementarea unui sistem de selecie i promovare a personalului, utiliznd tehnici psihologice validate i
adaptate contextului organizaional.

 Operaionalizarea unui sistem de instruire continu prin organizarea unor cursuri pe probleme de
management cu caracter aplicativ.
Epuizarea sau sindromul Burnout
Nivelul suprem de manifestare a stresului, n sens nonadaptativ, l reprezint apariia strii de epuizare la
nivelul persoanei, care nu mai poate gestiona constructiv stresul.
Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice i emoionale. ns aceast oboseal poate exprima
nstrinarea unei persoane de munca sa. Exist mai multe cauze ale epuizrii:

Plictiseala, ca stare opus suprancrcrii, poate cauza i ea epuizare.

Relaiile de comunicare defectuoase ntre efi, subalterni, colegi, clieni reprezint o cauz obinuit a
epuizrii.

Recompense inechitabile sau nesatisfctoare pot conduce i ele la epuizare.

Prea mult responsabilitate i prea puin sprijin.

Necesitatea de a dobndi foarte rapid noi abiliti i cunotine i de a realiza altfelsarcini obinuite sunt
alte aspecte ce contribuie la apariia epuizrii (Furnham, 1997).
Siptomele epuizrii debuteaz cu oboseala fizic. Victimele epuizrii ncep prin a se plnge de oboseal

fizic, precum dureri frecvente de cap, insomnii i schimbri n regimul alimentar. Al doilea nivel este oboseala ,
emoional. Depresia, sentimentele de inutilitate i senzaia de a fi prins n capcana postului sunt semne ale acestui
sindrom. n ultimul rnd, oamenii care sufer de epuizare manifest adesea un model mental sau atitudinal al
oboselii, cunoscut ca form de depersonalizare. Aceste persoane devin cinice fa de alte persoane, le trateaz ca
pe nite obiecte i manifest un comportament negativ fa de organizaia lor.
Interveniile la nivelul organizaiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel puin de a le reduce impactul vor
fi mai eficiente dac se respect un numr de pai. Aceste etape presupun:
a) identificarea factorilor care funcioneaz ca surse poteniale de stres;
b) evaluarea atent a nivelului de stres trit de angajai, folosind indicatori ai stresului;
c) implementarea unor intervenii care i propun s rezolve problema, i nu doar s trateze simptomele;
d) utilizarea unor criterii de evaluare a msurilor care s fie specifice, i nu doar la nivelul strii de bine.

5. Mobbing-ul sau Psihoteroarea la locul de munc

Conceptul de mobbing a fost introdus de Heinz Leymann la o conferin de securitatea muncii n anul 1990,
desemnnd un ir de aciuni agresive psihologice exercitate n mediile organizaionale asupra oamenilor la locul de
munc, sau psihoteroare la locul de munc.
Exist i alte abordri ale conceptului care ns nu reflect aceeai semnificaie ca n Psihologia
organizaional-managerial.
R. Lorenz numete mobbing-ul atacurile unui grup de animale mai mici mpotriva unui singur animal mai
mare, iar Heineman l definete comportamente agresive ale unui singur grup redus de copii orientate mpotriva
altuia singur.
Hirigoyen, psihiatru francez numete mobbingul hruire moral sau violen pervers n cotidian. De
asemenea acest fenomen se mai numete i hruire emoional.
Mobbingul are loc ntre colegi, ef i subordonai, subordonai i ef, adic se manifest orizontal, vertical
(ascendent, descendent) i combinat.
Componentele mobbing-ului:
remarcile ironice

maltratri morale

ridiculizrile

dispreuirea personalitii

replicile sarcastice

persecuia i hruirea la locul de munc

certurile

umilinele, jignirile etc.

Pentru a nelege mai bine esena mobbingului este necesar cunoaterea comportamentelor (aciunilor,
practicilor) la care recurg agresorii n raport cu victimele lor. Acestea sunt:
1. Aciuni viznd mpiedicarea victimei de a se exprima

superiorii ierarhici sau colegii refuz victimei

posibilitatea de a se exprima;

victima

este

constant

ntrerupt

victima este ameninat verbal sau prin scris;

refuzarea contactului cu victima (se evit

cnd

contactul vizual, se fac gesturi de respingere

vorbete;

etc.);

este criticat nejustificat munca victimei;

se critic viaa privat a victimei;

adresarea unei alte persoane ca i cnd

victima este terorizat prin apeluri telefonice;

victima nu ar fi prezent, nu ar fi vzut).

ignorarea prezenei victimei (de exemplu, prin

2. Aciuni viznd izolarea victimei

victima nu este lsat s se adreseze altei

se interzice colegilor s vorbeasc cu victima;

persoane;

se neag prezena fizic a victimei

se pretinde c victima este bolnav mental;

victimei i se atribuie un post de munc ce o

ndeprteaz i izoleaz de colegi;

3. Aciuni ce presupun desconsiderarea victimei n faa colegilor

se lanseaz zvonuri la adresa victimei;

constrngerea victimei pentru a se prezenta la

notarea

inechitabil

un examen psihiatric;

intenionai a muncii victimei;

se imit aciunile, gesturile, vocea victimei

pentru a o ridiculiza mai bine;

sunt

atacate

convingerile

termeni

ru

opiniile victimei sunt puse sub semnul

ntrebrii sau contestate;

politice

sau

agresarea victimei n termeni obsceni sau

credinele religioase ale victimei;

insulttori;

se glumete pe seama vieii private a victimei,

originii sau naionalitii ei;

hruirea sexual a victimei (prin gesturi sau

propuneri).

victima este obligat s accepte activiti

umilitoare;
4. Discreditarea profesional a victimei

ncredinarea unor sarcini inutile sau absurde;

acordarea de activiti inferioare competenelor;

atribuirea n permanen a unor sarcini noi, deja peste puterile victimei, superioare calificrii ei;

impunerea executrii unor sarcini umilitoare.

5. Compromiterea sntii victimei

ncredinarea unor sarcini periculoase i nocive pentru sntate;

ameninarea cu violene fizice;

agresarea fizic a victimei, fr gravitate, cu titlu de avertisment;

se provoac intenionat victimei cheltuieli cu intenia de a-i produce prejudicii.

Dac aceste comportamente dureaz mai mult de o dat pe sptmn, pe o perioad de mai mult de 6 luni

(valoare-prag), atunci se declaneaz mobbingul.

Dinamica mobbing-ului
I faz- este fireasc n orice organizaie: divergene de opinie, conflicte, lupta pentru putere etc.
II faz- se ncepe instalarea treptat a mobbingului, este afectat puin cte puin echilibrul psihic al victimei
apar simptomele stresului.
III faz- presupune necesitatea interveniei conducerii organizaiei, care de cele mai multe ori nu are loc,
conflictele fiind lsate s mocneasc, persoanele agresate nefiind aprate. De multe ori conducerea, din
pcate, susine ideea preconceput asupra vinoviei victimei.
IV faz- cea mai dur, are loc izolarea social a victimei, nlturarea victimei de la locul de munc.
Cauzele mobbing-ului
1.

Erori n organizarea muncii;

2.

Conceperea neclar a sarcinilor care trebuie realizate;

3.

Coordonarea, controlul/ direcionarea neconstructiv a angajailor;

4.

Lipsa regulilor i a delimitrilor clare;

5.

Relaii interpersonale nefavorabile ntre membrii grupului.

Efectele mobbing-ului

anxietate generalizat cu atac de panic, cu simptomatologie obsesiv-compulsiv;

sindrom posttraumatic de stres (PTSD);

tulburri comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie (mai frecvent cu medicamente),

auto-/heteroagresivitate;

pierderea motivaiei pentru activitate (n spe cea profesional);

scderea satisfaciei, performanelor, randamentului;

pensionare medical prematur;

alterarea capacitii de adaptare, a echilibrului socioemoional, a stimei de sine, etc.