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APUNTES DE GESTIN Y PLANIFICACIN FARMACUTICA
TEMA 1: INTRODUCCIN A LA GPF
1. Conceptos
2. Objetivos de competencias y habilidades
TEMA 2: LA EMPRESA Y LA PRODUCCIN
1. Aspectos generales
2. Organizacin de la empresa
2.1. Funciones bsicas
2.2. Funciones de crecimiento
3. Cadena de valor de la oficina de Farmacia
4. Orientacin de la empresa hacia el mercado
4.1. Tipos de estructura organizativa
4.2. Diferencias entre la estructura funcional y divisional
5. Entorno empresarial
5.1. Gestin del entorno
6. Beneficio y Rentabilidad
7. Clasificacin mercantil
8. Anlisis de la situacin actual (DAFO)
8.1. Anlisis interno y externo de la organizacin
TEMA 3: DIRECCIN POR OBJETIVOS
1. Direccin y liderazgo
1.1. Direccin VS liderazgo
2. Misin, visin y valores
3. Objetivos
4. Direccin por objetivos
4.1. Etapas
4.2. Valoracin de los resultados
4.3. Direccin por objetivos VS retribucin
TEMA 4: RECURSOS HUMANOS
1. Gestin de recursos humanos
2. Seleccin del personal
3. Delegacin de funciones
4. Motivacin
Teora de las necesidades (Maslow)
Teora X e Y (McGregor)
Teora de higiene (Herzberg)
Teora de las expectativas (Vroom)
Cmo podemos motivar al personal?
TEMA 5: CONTABILIDAD
1. Contabilidad. Aspectos generales
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1.2. Contabilidad ideal y oficina de farmacia
2. Contabilidad analtica
3. Costes
4. Existencias
TEMA 6: GESTIN ECONMICO-FINANCIERA
1. Patrimonio y estructura
Escalera de la CPG
Clculo de porcentajes
Anlisis de la rentabilidad
Anlisis de Ratios
TEMA 8: GESTIN DE COMPRAS Y ALMACENES
1. Adquisicin de productos
1.1. Aprovisionamiento/compras
2. Gestin de stocks
TEMA 11: CALIDAD Y ASISTENCIA SANITARIA
1. Concepto
2. Gestin de la calidad
GESTIN Y PLANIFICACIN EN FARMACIA COMUNITARIA
1. Acceso a la propiedad de la OF
2. La oficina de Farmacia como empresa
TEMA 23: GESTIN Y PLANIFICACIN EN LA FARMACIA HOSPITALARIA
1. Organizacin del hospital
2. Autorizacin y propiedad del SFH

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LA EMPRESA. ASPECTOS
GENERALES DE LA GESTIN
EMPRESARIAL
TEMA 1: INTRODUCCIN A LA GPF
1. Conceptos
La gestin es utilizar de forma ptima los recursos disponibles para conseguir los
objetivos propuestos. El concepto de gestionar no es el de administrar. Cmo
diferenciar a un buen gestor de un mal gestor? los malos gestores juegan a las damas,
los buenos al ajedrez. Detrs de esto, lo que hay es una forma de implicarse en esa
utilizacin ptima. Los buenos gestores saben que no todos los empleados trabajan del
mismo modo. Saben que , para conseguir el xito, deben asignar a sus empleados un
puesto en el que puedan utilizar sus fortalezas. Un buen gestor es brillante a la hora de
identificar las caractersticas nicas que diferencian a cada persona y luego
capitalizarlas.
Planificar es concebir un futuro deseado (que queremos tener) y los medios reales para
alcanzarlo (camino creble, hay que ser realista). Para ello tenemos que plantear una
estrategia (metas, objetivos y decisiones). Es importante planificar porque si no
sabemos lo que queremos, nos encontraremos en un sitio en el que no queremos estar.
Cuando el barco no sabe a que puerto va, todos los vientos le son contrarios.
Esta asignatura pretende proporcionar los conocimientos necesarios para que los
graduados en Farmacia empleen adecuadamente los recursos (humanos, econmicos,
estructurales), que necesitan para ejercer con competencia su actividad, tanto en los
mbitos pblicos como privados, y en las distintas modalidades de ejercicio profesional:
oficina de farmacia, servicios de farmacia hospitalaria, industria farmacutica,
distribucin farmacutica y la sanidad en general.
Los principales objetivos que tiene la asignatura son: conocer la organizacin
empresarial y los principios bsicos de su gestin, conocer la organizacin de la
Sanidad y los aspectos generales de la gestin sanitaria, conocer las herramientas
(cosas que nos ayudan a gestionar y planificar) y mtodos aplicables a la gestin y
planificacin de actividades profesionales, conocer los aspectos diferenciales de la
gestin y planificacin en distintas reas de ejercicio profesional farmacutico (farmacia
comunitaria, hospitalaria, distribucin farmacutica e industria farmacutica), conocer
los conceptos bsicos de economa de la salud y farmacoeconoma.

2. Objetivos de competencias y habilidades

Ser capaz de identificar y analizar la situacin econmico-financiera de una empresa en
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funcin de sus datos contables. Ser capaz de planificar un presupuesto. Ser capaz de
utilizar indicadores como sistema de evaluacin en distintos aspectos de la gestin,
aplicados a la calidad asistencial, farmacoterapia, gestin de compras y gestin
econmica de la empresa.
Lo que se busca es desarrollar la actitud emprendedora que permita una toma de
decisiones basada en informacin de gestin.

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TEMA 2: LA EMPRESA Y LA PRODUCCIN

1. Aspectos generales
La empresa es una organizacin humana, que de forma dinmica y creativa, est
orientada a producir bienes (denominados productos, cuando son empresas; o
servicios) a cambio de una ganancia o beneficio econmico. Ganancia no tiene porqu
implicar dinero (empresa sanitaria de servicio pblico no gana dinero).
Una empresa capta recursos materiales y humanos del exterior y lo transforma en un
producto o servicio. Estos productos aportan un valor aadido para el cliente y deben
tener el valor suficiente para satisfacer las necesidades de los clientes. Tanto ms
apreciado ser el valor (dinero que vale) cuanto ms necesidades satisfaga y, por
tanto, mayor cantidad estar dispuesto a pagar el cliente.
Una forma fcil de calcular el precio es lo que me cuesta producir + un margen de
beneficio (el que queramos tener). Sin embargo, el precio no es tanto lo que cuesta,
sino cunto est dispuesto el cliente a pagar por tener eso (el valor mximo).
En definitiva, la finalidad ltima de la empresa se orienta a la creacin de un beneficio
(creacin de riqueza) que se concreta en satisfacer una necesidad demandada por la
sociedad.
La riqueza puede ser un desarrollo social, econmico o tecnolgico (la sociedad
avanza tecnolgicamente porque hay determinadas empresas que innovan y generan
tecnologas).
Para una empresa, es necesario rentabilizar la inversin obteniendo un beneficio
econmico. El beneficio va a ser el que nos permita tener unas ganancias (dentro de un
margen), nos permite que sobreviva la empresa, y tambin nos permite reinvertir en la
empresa (la empresa crece y se desarrolla). Adems de obtener beneficio, la empresa
debe satisfacer al cliente.

2. Organizacin de la empresa
Cmo est organizada una empresa? La organizacin interna debe conseguir la
mxima eficiencia y rentabilidad. Las empresas se organizan en dos: las que tienen
funciones bsicas (necesarias en toda empresa) y las que tienen funciones de
crecimiento (que son las que permiten a una empresa competir con el mercado, donde
hay otras empresas que producen productos similares).
2.1. Funciones bsicas
Las funciones bsicas incluyen:
1. Una funcin de produccin, derivada de la actividad tecnolgica, y que
abarca el proceso de transformacin.
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2. Funcin de ventas, cuyo objetivo es incrementar la demanda de
productos. Es necesaria para los intercambios que se realizan en el mercado
como consecuencia de la actividad comercial (ventas).
3. Funcin de compras: pretende reducir los costes de la adquisicin. Es
necesaria para los intercambios que se realizan en el mercado como
consecuencia de las actividad comercial (compras)
4. Funcin financiera: cunto dinero tenemos en nuestras cuentas y
cunto dinero podemos pedir? Es necesaria para la obtencin y el empleo
ptimo del capital.
5. Funcin administrativa, control de operaciones y bienes. Es necesaria
para controlar las operaciones que repercuten en la administracin de los bienes
de la empresa.
La funcin directiva es comn y organiza, coordina e integra las distintas funciones
hacia los objetivos de la empresa.

2.2. Funciones de crecimiento

Las funciones de crecimiento son 3: funcin de marketing, funcin de investigacin y
desarrollo y funcin de calidad.
El marketing est orientado a conocer las necesidades de los futuros clientes y dar a
conocer nuestros productos. Conociendo lo que se necesita o lo que queremos ofrecer,
est la funcin de I+D, que se encarga de innovar sobre el conocimiento que ya
tenemos para generar el producto necesitado. La funcin de calidad hace que los
productos que se producen correspondan a las expectativas que hemos fijado (calidad
suficiente, etc).
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3. Cadena de valor de la oficina de Farmacia

La oficina de farmacia tiene dos partes, lo que el cliente ve (front) y lo que no ve (back).
El cliente ve (front) lo que vendemos (ventas), los servicios que le ofrecemos (atencin
al cliente y otros servicios complementarios como anlisis clnicos, medicin de PA) y
merchandising (escaparates).
Lo que no ve (back) el cliente: el almacn, proveedores, atencin a visitadores,
aspectos de tipo administrativo (despacho con colaboradores) y aspectos econmicos
(contabilidad, facturas, recetas)

4. Orientacin de la empresa hacia el mercado

Quin elige entre los productos/servicios ofertados, el que mejor le satisface? Se
plantean 3 preguntas, quin es el demandante (cliente) y el oferente (vendedor), y
quin usa el producto (usuario). En funcin del oferente, tenemos varias situaciones:
Si el oferente es el laboratorio farmacutico de medicamentos de
prescripcin, el cliente es el mdico y el usuario ser el paciente.
Si el oferente es un laboratorio de parafarmacia (productos venta en
farmacias) el cliente es el farmacutico y el usuario es el ?.
Si el oferente es una especialidad farmacutica publicitaria, el cliente
es el farmacutico, y los usuarios son los mdicos.
Si el oferente es un farmacutico con oficina de farmacia, los clientes
son las personas que acuden a la farmacia (puede ser el paciente o no).
La estructura organizativa es el sistema estable de relaciones que coordina la
ejecucin de las funciones y tareas definidas en la empresa, y proporciona las bases
informativas para la toma de decisiones.
El organigrama es un documento mediante el cual se refleja la estructura de la
empresa (hay un esquema ms abajo sobre el organigrama de una estructura
organizativa mixta). Para elaborar un organigrama, deben seguirse una serie de
criterios, a saber: las funciones deben estar delimitadas y bien definidas (evitar
solapamientos y lagunas), la estructura debe ser sencilla, flexible y equilibrada, y toda
funcin importante para conseguir un objetivo debe tener un rgano especializado
independiente para su cumplimiento.

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4.1. Tipos de estructura organizativa

Existen 3 tipos de estructuras, la funcional, la divisional y la mixta.
1. Estructura funcional: las actividades se agrupan de acuerdo con las
tareas comunes o funciones bsicas.

2. Estructura divisional: la empresa se configura como un conjunto de

pequeas organizaciones autosuficientes o unidades de negocio. Tienen como
finalidad conseguir una mayor flexibilidad en el mercado, sin embargo, presentan
mayor dificultada para alcanzar economas de escala. El problema es que la
empresa se divide y se fragmenta mucho.

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3. Estructura mixta: es la ms empleada. Supone la mezcla de las dos

anteriores (funcional y divisional) con objeto de aunar las ventajas de ambas.
Normalmente estn organizadas segn el criterio de unidades autosuficientes
(divisional) pero tambin hay funciones que estn centralizadas. Para que una
funcin est centralizada, debe ser relativamente estable, generar altos niveles
de economa de escala y tener un grado de especializacin elevado. Se dan en
empresas grandes o que tienen muchos productos y/o mercados. El
organigrama de este tipo de estructuras tiene el siguiente aspecto:

4.2. Diferencias entre la estructura funcional y divisional

ESTRUCTURA FUNCIONAL

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Empresa pequea o mediana

Entorno estable
Uno o pocos productos

Empresa mediana o grande

Entorno inestable
Muchos productos

Mayor especializacin tcnica

Posibilita economas de escala
Facilita objetivos funcionales

Mayor adaptacin al cliente

Mayor flexibilidad
Facilita coordinacin interfuncional

Respuesta lenta ante cambios del

Prdida de alcanzar economas de escala

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entorno
No se logran buenos niveles de
innovacin
Visiones parciales

Mayor dificultad para la especializacin

tcnica
Poca coordinacin entre lneas de
productos

Caractersticas / puntos fuertes / puntos dbiles

5. Entorno empresarial
Fuera de la empresa, se encuentra el entorno empresarial, que influye de forma directa
en la empresa.
El entorno de la empresa es el conjunto de elementos, externos a su estructura, que
pueden afectar a su supervivencia y su crecimiento.
El entorno se clasifica por capas: entorno especfico o microambiente (el ms cercano
a la empresa. Es todo aquello formado por individuos y otras empresas con las que nos
relacionamos de forma directa en el da a da. Por ejemplo, los proveedores que tienen
la empresa y nuestros clientes), el general o macroambiente (que tiene que ver con
aquellos elementos que conforman las caractersticas del contexto local donde la
empresa desarrolla su actividad y que son relevantes para la actuacin de la misma
donde la empresa est implantada aunque no se relacionan en el da a da. Por
ejemplo, factores socioculturales, polticos, tecnolgicos y econmicos).
Entorno global o exterior, que incluye los elementos que conforman las relaciones
comerciales de la empresa derivadas de los factores socioculturales, polticos,
econmicos y tecnolgicos de mbito supranacional.
El entorno especfico es el que ms nos repercute.
5.1. Gestin del entorno
Cmo gestionamos el entorno? La direccin de la empresa centrada en la toma de
decisiones basadas en la situacin del entorno es lo que se conoce como direccin
estratgica.
Hay dos aspectos que van a condicionar el entorno: la complejidad y el dinamismo (se
modifica con facilidad a lo largo del tiempo?. En funcin de estos dos aspectos, surge
un tercer aspecto llamado nivel de incertidumbre.
Hablamos de complejidad simple cuando son pocos los elementos externos que
afectan a la empresa. Si nos encontramos con una actividad empresarial que se ve
influida por muchos factores externos, que dependen unos de otros, decimos que
estamos en un entorno complejo.
Lo mismo ocurre si el entorno es muy estable o cambia con el tiempo (dinamismo).
Cuando el entorno no vara con el tiempo o lo hace muy lentamente, hablamos de
entorno estable. Sin embargo, cuando cambia con frecuencia o lo hace de manera
inesperada o sorpresiva hablamos de entorno inestable.
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Dependiendo del nivel de complejidad y dinamismo, aparece el nivel de incertidumbre,
que indica el nivel de desconocimiento que puede tener la empresa de los elementos
externos que la afectan.
Ejemplo:
Tipo de
entorno

Complejidad

Dinamismo

Incertidumbre

Entorno

Simple

Estable

Placido

Complejo

Estable

++

Evolutivo

Simple

Inestable

+++

Reactivo

Complejo

Inestable

++++

Turbulento

Orientacin y toma de decisiones para cada uno de los entornos:

1. La empresa puede centrarse en mejorar el funcionamiento de su
sestructura interna para mejorar su productividad
2. Identificar los elementos externos que afectan a la empresa y decidir
cuales son los ms relevantes. Aumenta la incertidumbre al aumentar el nmero
de factores externos que afectan a la empresa. Hay que identificarlos. La
empresa centra su estrategia de crecimiento en los elementos relevantes que
conducen esa evolucin.
3. La empresa debe ser capaz de tomar una decisin rpida y no dejarse
llevar por estructuras rgidas. La empresa debe reaccionar con prontitud, con
decisiones que contrarresten esos cambios producidos por la mayor
incertidumbre de los elementos externos. Requiere alta flexibilidad en la
direccin y estructura de la empresa (tambin hay que contrarrestar la estructura
de la empresa).
4. Alta incertidumbre. Aparecen fusiones entre empresas, absorciones, etc.
Se caracteriza por procesos dinmicos mltiples que provienen tanto del
mercado como de la competencia. Las empresas tienden a aunar esfuerzos para
adaptarse al nuevo escenario y actuar sobre l modificndolo (fusiones de
empresas). La I+D es la principal herramienta de competencia: acta generando
tensiones de cambios tecnolgico para incrementar su competitividad y dominar
el mercado.

6. Beneficio y Rentabilidad
El BENEFICIO de una empresa se mide por la diferencia entre los ingresos que genera
y los gastos que origina. El beneficio mide la ganancia de la empresa en trminos
absolutos.
Los ingresos son la facturacin o el volumen de actividad (por ejemplo, ventas) y los

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gastos son el coste de los recursos necesarios para su funcionamiento, los hay de 3
tipos: gastos fijos (independientes del nivel de actividad de la empresa: personal,
gastos del local, telfono), gastos variables (dependientes del nivel de actividad, a
mayor actividad ms gastos: compras a proveedores, mercanca disponible, etc) y
gastos semivariables o semifijos (cambian cuando se alcanza un determinado nivel de
actividad. Tienen una parte fija y otra variable: ampliar el local, contratar ms personal).
El beneficio bruto (BB) son los ingresos menos los gastos. Tambin se denomina
beneficio
neto
de
explotacin (BNE). A este
beneficio hay que restar
cosas que debemos a
otros (intereses gestin
financiera).
El beneficio antes de
impuestos (BAI) es el
beneficio bruto menos los
intereses. A esto hay que
restarle
los
impuestos
(gestin fiscal).
El beneficio neto (BN) es
el beneficio menos los
intereses
menos
los
impuestos. Parte de este
beneficio se reinvierte en la
empresa
(beneficio
retenido o BR) y lo que
sobra son los dividendos
(reparto de beneficios).
La rentabilidad es un
concepto ms interesante que el de beneficio. La rentabilidad es la capacidad que tiene
una actividad de generar ingresos superiores a los que cuesta su mantenimiento.
La RENTABILIDAD mide la ganancia en trminos relativos. Se miden desde dos
puntos de vista: econmico y financiero.
La rentabilidad econmica (rendimiento) es el beneficio antes de intereses e
impuestos (BNE o BAI). Este beneficio se ha generado debido a las inversiones que se
han realizada. Es decir, que se mide cunto gana la empresa en relacin a lo que ha
invertido. Mide si la actividad econmica es rentable o no (nos est mereciendo la
pena poner X dinero para obtener Y beneficio?. Rendimiento = BNE/activo.
La rentabilidad financiera (rentabilidad del capital) es un trmino ms preciso que
analiza el beneficio neto (despus de intereses e impuestos) en relacin con los
recursos propios que es el capital que han invertido los dueos de la empresa.
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Estamos viendo en ms detalle el beneficio final.
Con estos dos indicadores, veremos si nuestra empresa es rentable, la rentabilidad
econmica es un concepto ms general mientras que la financiera es un concepto ms
preciso.
El umbral de rentabilidad es el volumen de actividad en que los ingresos y los gastos
son coincidentes (punto crtico o punto de equilibrio). Es una tcnica de gestin que
permite evaluar la rentabilidad de una empresa.
Los costes fijos (CF) son los necesarios para el negocio (nominas, alquiler, telfono,
agua), los costes variables (CV) que dependen del nivel de actividad. Si sumamos los
CF y los CV tenemos los costes totales (CT). Todo lo que pase del punto crtico o punto
de equilibrio generar un beneficio, en el punto crtico las prdidas son igual al
beneficio.
En trminos monetarios, necesitamos saber cuntos son nuestros costes fijos y
variables, y cuntos ingresos vamos a tener.
Si se venden (ingresos) unos 500.000, y los gastos variables son 200.000 y los fijos
150.000, el umbral de rentabilidad ser: UR = Gastos fijos / 1 - (gastos variables /
ingresos). UR = 150.000 / 1 - (200.000/500.000) = 250.000. Alcanzando una cifra de
ventas (actividad de 250.000 se consigue un beneficio igual a cero.
En trminos de unidades vendidas, necesitamos saber el precio de venta unitario, el
gasto variable por unidad y los gastos fijos. En este caso el UR = gastos fijos / (precio
venta - gasto variable), queda que UR =150.000 / (30-25) = 30.000 unidades. Mientras
no vendamos 30.000 no sobrepasaremos el umbral de rentabilidad.
Ejemplo: la unidad de mezclas IV de un hospital tiene unos gastos fijos anuales de
12.000 Qu nmero de mezclas debe preparar al ao para obtener beneficio si por
cada mezcla producida se factura un coste adicional de 10 (sobre el coste de los
productos que constituyen la mezcla) y los gastos variables por mezcla fabricada son
4?
CV= 4/mezcla.
Cada mezcla 6 para amortizar gastos fijos.
12.000/6 = 2000 mezclas

7. Clasificacin mercantil
Las empresas, en funcin del nmero de propietarios, pueden ser empresario individual
(1 slo propietario) o empresario social (ms de uno).
El empresario individual acta como nico propietario de la empresa y es una persona
fsica (sin perder su personalidad jurdica), que responde a los bienes personales de las
obligaciones contradas por la empresa. Es el que responde ante los problemas. El
empresario tendr todos los beneficios pero tambin tendr que cargar con todos los

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problemas.
En la empresa con varios propietarios, cada uno de los propietarios responde como
persona fsica (si la empresa va mal, los socios tienen que dar la cara. Esto es igual
que en la empresa individual). Si tiene personalidad jurdica, es la empresa como
persona jurdica, que acta con plena capacidad y autonoma.
Las Cooperativas son sociedades que con capital variable, y estructura y gestin
democrtica asocian, en rgimen de libre adhesin y baja voluntaria, a personas que
tienen intereses o necesidades socioeconmicas comunes para cuya satisfaccin y al
servicio de la comunidad desarrollan actividades empresariales.
Los resultados econmicos se distribuyen entre los socios, una vez atendidos los
fondos comunitarios en funcin de la actividad cooperativa que realizan.
Las sociedades cooperativas de produccin estn formadas por
pequeos empresarios que quieren hacer frente a la concurrencia.
Las cooperativas de consumo se agrupan en personas que quieren
aprovisionarse al menor coste.
Las cooperativas de trabajo asociado asocian a personas fsicas que
mediante su trabajo personal realizan cualquier actividad econmica para
terceros.
Existen otras cooperativas: de viviendas, sanitarias, de seguros.

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8. Anlisis de la situacin actual (DAFO)

Es una herramienta de planificacin estratgica, que nos permite hacer un anlisis, y
en base a las conclusiones que se saquen, tomar una serie de medidas o decisiones.
El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se
encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
El nombre proviene de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
8.1. Anlisis interno y externo de la organizacin
Para evaluar de forma interna una empresa, tenemos que conocer los puntos fuertes y
dbiles que tiene (autoevaluacin). De la autoevaluacin surgen las fortalezas (puntos
fuertes) y las debilidades (puntos dbiles). Conociendo los puntos fuertes y dbiles
sabemos la situacin interna de la empresa, de este modo, estaremos preparados para
afrontar las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
Pero una empresa no slo depende de nosotros, sino tambin del entorno. El entorno
se evala de forma externa, teniendo en cuenta que sobre el entorno vamos a poder
influir poco (son factores difciles de modificar). Se presentan dos puntos: las amenazas
(anticiparse) y las oportunidades (aprovechar). Si son cosas buenas, las aprovechamos
y si son cosas perjudiciales, las evitamos de tal forma que nos afecten lo menos
posible.
1. Si tenemos una fortaleza y en el horizonte aparece una amenaza, hay
que adoptar una estrategia defensiva, es decir, que proteja el punto fuerte frente
a la amenaza que nos encontramos.
2. Si tenemos una fortaleza y en el horizonte aparece una oportunidad, no
hay otra cosa que sumar, es decir, adoptar una estrategia ofensiva.
3. Si tenemos un punto dbil y aparece una amenaza, la cosa se complica y
la estrategia debe ser de supervivencia. Hay que hacer todo lo posible para que
nos afecte lo menos posible.
4. Si tenemos un punto dbil y aparece una oportunidad, hay que intentar
que esa debilidad se transforme en punto fuerte a partir de la oportunidad, la
estrategia es de reorientacin.

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El anlisis DAFO lo realizamos sobre aquellos aspectos que ms relevancia tienen

sobre el funcionamiento de la empresa, concretamente sobre: los procesos
estratgicos, los procesos clave u operativos y los procesos de soporte. En los
procesos estratgicos se sustenta la empresa para poder hacer aquello a lo que se
dedica. Los procesos clave producen lo que hace la empresa, es decir, a lo que se
dedica (el negocio). El proceso de soporte ayuda a la empresa a hacer lo que tiene
que hacer (informtica)
Ejemplo: anlisis de cmo estn las personas de una empresa:
Fortalezas

Debilidades

Cualificacin y formacin del personal

Tenemos tecnologa avanzada

Elevada edad media de la plantilla

Desconocemos el sector

Oportunidades

Amenazas

Programa de ayudas a empresas para Alta demanda en el

formacin y renovacin de profesionales
profesionales cualificados

mercado

de

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TEMA 3: DIRECCIN POR OBJETIVOS

1. Direccin y liderazgo
La direccin consiste en encaminar las intenciones hacia un fin determinado.
Encaminar es conducir (no dejar que todo vaya fluyendo hacia...), las intenciones son
los objetivos (formulacin clara y consensuada...), el fin determinado son las metas
(alcanzables, evaluables y mejorables).
Dirigir una empresa es llevarla del esal deber ser. Es decir, coger una empresa
como est y llevarla (encaminarla) a como tiene que estar. Siempre teniendo en cuenta
que uno no dirige una empresa, dirige personas.
1.1. Direccin VS liderazgo
La direccin es tener una misin clara y compartida. Una persona que dirige tiene un
plan de accin para lograrlo y debe idear la mejor organizacin, as como buscar las
personas adecuadas y delegar. Tiene que definir los objetivos y crear canales de
comunicacin e informacin. Debe llevar la empresa del es al debe ser.
El liderazgo supone crear la visin (orientar a dnde queremos ir). Tiene que ver con la
actitud y tiene un lder que se comporta como tal (se ve ms adelante qu cosas
definen a un lder) y motiva al personal. El liderazgo va encaminado a dirigir personas.
Direccin y liderazgo deben complementarse:Si quieres construir un barco de vela,
organiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad, distribuye las
tareas, pero sobre todo, ensales la nostalgia del mar infinito. Direccin / liderazgo.

2. Misin, visin y valores

Suponen el punto de partida para la elaboracin y xito de cualquier plan estratgico en
la empresa u organizacin.
La misin es qu somos y qu debemos ser. Es el motivo, el propsito, fin o razn de
ser de la existencia de una empresa u organizacin.
Debe dar respuesta a qu se supone que hace la organizacin y por qu existe la
empresa. Define lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que
acta, lo que pretende hacer, el para quin lo va a hacer. Suele estar influenciado por la
historia de la empresa, las preferencias de los propietarios, etc.
Ejemplo de misin: La misin del grupo gas natural es atender las necesidades
energticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de
calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad
creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias
profesionales.

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La visin responde a qu queremos ser. La visin es el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en
qu se deber convertir (teniendo en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, l aparicin de nuevas
condiciones de mercado, etc).
Ejemplo de visin: la visin es ser un grupo energtico y de servicios lder y en continuo
crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad
de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una
ampliacin de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y
una continuacin positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadana
global.
Los valores son las cualidades con las que lo conseguiremos. Son el conjunto de
caractersticas y cualidades que buscamos en las personas que trabajan con nosotros,
y que nos facilitarn llegar a la visin y seguir la misin que hayamos definido.
Son principios (mnimo 5 y mximo 7) considerados vlidos ya sea porque los
tengamos o requeridos de ellos. Dan a la organizacin su fortaleza y poder. Fortalecen
la visin. Actan como cartas de navegacin. Deben ser resultado del trabajo en
equipo, no meros enunciados. Dan vida a la cultura corporativa (cultura de la
organizacin).
Ejemplo de valores: declaracin de los valores de gas natural. Orientacin al cliente.
Compromiso con los resultados. Sostenibilidad. Inters por las personas.
Responsabilidad social. Integridad.
Existen diferentes niveles de direccin:
El nivel estratgico (alta direccin) decide la misin y los grandes objetivos, valora el
entorno, hace el diagnstico interno, busca recursos, decide estrategias de direccin y
sus resultados.
El nivel tctico (direccin media) estructura los procesos funcionales, integra recursos y
funciones, motiva y fija sistemas de recompensa
El nivel operativo (direccin bsica) estructura los trabajas, supervisa las funciones de
las reas, coordina las acciones y evala los resultados.
Existen tambin diferentes habilidades asociadas a cada nivel de direccin:
Habilidades conceptuales: capacidad de pensar de forma creativa (innovar), poder
relacionar fortalezas y debilidades con amenazas y oportunidades, permiten tener una
visin integral, centrar la misin y fijar los objetivos operativos
Habilidades tcnicas: capacidad de usar los recursos (conocimientos, mtodos,

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tcnicas, tecnologas, equipos...) en la ejecucin de las tareas.
Habilidades humanas: facultad de relacionarse, comunicar, motivar, guiar y arrastrar.

3. Objetivos
Un objetivos es aquellos que queremos conseguir, lo que queremos hacer, una
finalidad. Tienen su razn de ser en la consecucin de determinadas metas, que de
otro modo no lograramos o lo haramos con menor eficacia o ms tiempo.
Existen una serie de requisitos: en primer lugar es importante que estn formulados
con claridad (entendibles), es bueno que sean aceptados por quienes han de
ejecutarlos (pero sin imposiciones), que sean realistas y alcanzables (acordes con la
capacidad y posibles de quienes han de ejecutarlos), deben estar sujetos a un
programa con fechas y plazos, se tiene que poder medir (mensurables, criterios de
medicin para valorar) y debe ser compatible con otros objetivos de la organizacin.
Los objetivos se clasifican en funcin de su naturaleza (programas, declaraciones de
intenciones, planes especficos, presupuestos, polticas), de su alcance (objetivos
generales con previsiones para el futuro y lograrlos en un plazo de tiempo largo y
objetivos operativos con una perspectiva de corto plazo, pretenden llevar los objetivos
generales, como la cuota de mercado, la calidad del producto, la rentabilidad y la
satisfaccin personal, a la prctica), segn su formulacin (cuantitativos que expresan
la cantidad a conseguir que se plantea como estndar, por ejemplo reducir en un 20 %
el % de abandono de alumnos, y objetivos cualitativos que expresan lo que se quiere
conseguir).
Los objetivos deben formularse en enunciado positivo (no es lo mismo: he conseguido
un 98% de lo que quiero conseguir que me falta un 2% de lo que quiero conseguir).
Existen 4 reglas para formularlos: se establece el verbo de accin (1) y la funcin
sobre la accin (2), se establece cul es el resultado final o la intencin (3) y la fecha
de finalizacin (4).
Ej: matricular (1) el 100% de los estudiantes (2) para cumplir los plazos de
programacin acadmica (3) el mes de julio (4). Elaborar (1) para el mes de julio (4) un
informe sobre gastos corrientes (2) para informar ac ada departamento (3).
Existen varios modelos de direcciones en funcin de la autoridad por parte del jefe
(direccin centrada en el jefe) y el rea de libertad de los subordinados (direccin
centrada en los subordinados).
Si el jefe toma la decisin y la anuncia, hablamos de una direccin centrada en el jefe,
mientras que si el jefe permite que los subordinados funcionen dentro de los lmites que
ha fijado, hablaremos de una direccin centrada en los subordinados.
Existen grados intermedios entre los dos modelos que representan un mix entre la
autoridad del jefe y la opinin de los subordinados (el jefe est abierto, presenta ideas
que pueden cambiarse y acepta sugerencias para tomar decisiones).

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Muchas veces la direccin no slo depende del jefe y de los subordinados: factores de
urgencia (a menos tiempo disponible ms difcil involucrar a otros), el directivo (el
sistema de valores tiene confianza en los subordinados, inclinaciones, dominio en
situaciones inciertas), el subordinado (quiere autonoma y acepta responsabilidad(, la
situacin y eficacia del grupo (experiencia de trabajo).

4. Direccin por objetivos

Es una tcnica de planificacin a travs de un sistema en el que los objetivos
especficos se determinan de forma conjunta por los diferentes niveles de la
organizacin, se revisa de forma peridica el progreso hacia lo mismos y se conceden
premios en base a dicho progreso.
Nos permite la transformacin de los objetivos estratgicos del centro, en objetivos
asignables a las personas, mediante su despliegue y ejecucin en los distintos niveles
de responsabilidad
Su finalidad se es asegurar que los objetivos marcados mejoren la eficiencia de la
organizacin mediantes dos variables: evaluacin del mercado y motivacin del
empleado
En definitiva, la direccin por objetivos es tener una direccin participativa: la persona
integra su tarea tanto mejor cuanto ms exactamente conozca los objetivos o
resultados que tiene que alcanzar. Y por otro lado debe ser un instrumento de
motivacin, es decir, debe asumir su propia responsabilidad para seleccionar las
alternativas que le permiten conseguir los objetivos (autonoma = factor de motivacin)
Alinear por objetivos = que comparten los mismos objetivos.
El mtodo de direccin por objetivos tiene grandes ventajas, a saber: permite alinear
las actuaciones de cada persona o unidad estructural con la poltica y estrategia de la
organizacin; exige la participacin de todos los implicados; es un sistema que ayuda a
la motivacin y a la responsabilidad de las personas; es un proceso sistematizado,
permite recoger informacin de tal manera que sepamos cuale son los objetivos y cmo
los vamos a seguir; es una tcnica que posibilita la mejora continuada.
4.1. Etapas
Primero se deben fijar los objetivos (qu se va a hacer, cul es la fecha para el
logro? cul es la dificultad de los objetivos?). Luego viene la instrumentalizacin, es
decir, los empleados deciden el procedimiento a seguir para conseguir el resultado
(autonoma plena). Los lmites son los recursos que tengamos para cumplir el objetivo.
La tercera etapa es la retroalimentacin: hacer reuniones peridicas entre superior y
subordinados para evaluar los resultados y corregir las desviaciones. Importante
tambin la comunicacin: ver los logros frente a las dificultades.
4.2. Valoracin de los resultados
Los indicadores son instrumentos de medida que permiten comprobar si se consiguen

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los objetivos propuestos. Tambin existen unas fichas de seguimiento de objetivos.
4.3. Direccin por objetivos VS retribucin
Es frecuente que la direccin por objetivos lleve aparejado un sistema de retribucin
variable o ligado a resultados.

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TEMA 4: RECURSOS HUMANOS

1. Gestin de recursos humanos
Las organizaciones estn constituidas por personas o grupos orientados a conseguir
ciertos fines u objetivos por medio de funciones diferenciadas, racionalmente
coordinadas y dirigidas. No se dirigen empresa, departamentos, etc... se dirigen
personas. El mayor valor de una empresa es su capital humano.
Pasamos de un modelo donde las personas son un recurso o un capital, a un modelo
donde podemos gestionar a las personas para atraer, retener, desarrollar y motivar el
talento. Ya no hablamos de datos solamente (salarios, etc) sino de una estructura que
que permita que todos estn trabajando eficazmente y tengan su valor por lo que
aportan.
Para gestionar a las personas necesitamos una planificacin del personal (definir las
necesidades). Tenemos que hacer un plan para seleccionar a los mejores y reclutarlos
(incorporacin a la empresa). Tenemos que tener un formacin y desarrollo del
personal (inicial y continuado). Debe hacerse una evaluacin del desempeo y la
productividad. Debe compensarse el trabajo realizado (sistema de retribuciones y
elementos motivadores). Debe haber un lder (desarrollo de estilos de direccin
adecuados). Prestar atencin a los aspectos que influyen en la conducta o el
rendimiento de la organizacin (normas, reglas, estructura) y del entorno (mercado,
legislacin y sindicatos).

2. Seleccin del personal

Es el procedimiento para encontrar a la persona que cubra el puesto adecuado a un
coste adecuado. Es elegir una persona entre otras. Es importante recalcar que las
empresas no buscan al mejor sino al ms adecuado. El ms adecuado esaquella cuyo
perfil se adecue mejor a las necesidades actuales y futuras de su trabajo en un
determinado ambiente.
Este proceso tiene una serie de fases:
Anlisis y definicin del puesto de trabajo
El puesto de trabajo es el conjunto de tareas y responsabilidades asignadas a un
empleado, con independencia de las persona que lo desempee en un momento
determinado. Anlisis del puesto (descripcin del trabajo / tareas) y anlisis de las
cargas de trabajo (tareas/cantidad/tiempos).
Reclutamiento
El reclutamiento es el proceso mediante el cual una organizacin trata de detectar
empleados potenciales que cumplan requisitos para realizar un determinado trabajo y
atraerlos en nmero suficiente para que sea posible ua posterior seleccin.

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Las fuentes pueden ser internas o externas. En las internas pueden ser por traslado
(cambio dentro de la organizacin en sentido horizontal, normalmente supone mejora
econmica ) o promocin (cambio en sentido vertical o ascenso jerrquico). Las
ventajas son que son rpidas, fiables, motivan y suponen un ahorro econmico. El
inconveniente es que no refrescamos la organizacin (anquilosamiento) y puede haber
conflicto de interese, no innovamos.
La otra forma es buscar fuera (fuentes externas), pueden ser anuncios,
recomendaciones profesionales, oficinas de empleo, empresas consultoras,
universidades, etc. Las ventajas es que nos permiten tener mucha ms gente y de de
alguna manera la esta gente suele traer innovacin consigo (aportacin de ideas
nuevas). El inconveniente es la dificultad de atraccin y contacto.
Seleccin
La seleccin consiste en conocer a los candidatos, recoger, analizar y comprobar toda
la informacin que se haya considerado necesaria para discriminar y predecir el xito
en el desempeo del puesto y su integracin en la empresa.
Se obtiene el historial personal, acadmico y profesional, el conocimiento y
cpacaticacione profesionales especficos, la inteligencia y actitudes, la personalidad y
las motivaciones.
Incorporacin
No es el final del proceso de seleccin sino el inicio del desarrollo personal en la
empresa. Debe existir un programa de incorporacin y de acogida. Hay que recibir al
candidato de manera adecuada, informar al incorporado de todo lo no tratado
anteriormente, orientar al incorporado sobre aspectos propios de la empresa.

3. Delegacin de funciones
Delegar es ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea
o funcin sin renunciaar a la responsabilidad final. Se delega autoridad, nunca
responsabilidad final.
Ventajas de una delegacin eficaz
Para el que sabe delegar eficazmente
-Uso ms racional del propio tiempo
-Liberacin para ser ms productivo y
creativo
-Volverse ms organizado
-Incremento del liderazgo participativo
(construccin de equipo)
-Incremento de la motivacin y
rendimiento de los subordinados

Para el que le saben delegar

eficazmente
-Oportunidad de desarrollar habilidades y
recursos para aprender a hacer las cosas
bien (autoconfianza)
-Oportunidad de experimentar xito y
autonoma (autoestima)
-Oportunidad de ser visible dentro de la
organizacin (posibilidad de promocin
profesional)

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-Incremento de la responsabilidad y
capacitacin de los subordinados
-Mejora global de la eficacia de su
organizacin

-Oportunidad de experimentar nuevos

retos (disfrutar con el trabajo)

Cundo y cmo delegar?

Pensar por qu yo antes de emprender cualquier actividad sobre todo si
es repetitiva.
Utilizar la delegacin para desarrollar a los subordinados, no para eludir
responsabilidades propias.
Determinar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada (ni muy
fciles ni muy difciles).
Preparar a los subordinados con suficiente antelacin antes de delegarles
trabajos de mayor envergadura
Ser rpido en el elogio, lento en la crtica y (por todos los medios)
interesarse en conocer los resultados
Dejar que los dems muestren su vala sin atribuirse uno mismo el mrito,
lo cual es una de las dimensiones ms sutiles del liderazgo
Y si no delegamos?
Hay una sobrecarga de los directivos y mandos. Infrautilizacin de los subordinados.
Hipertendencia y falta de desarrollo de los subordinados.
En general, mayor malestar y menor productividad.

4. Motivacin
La motivacin viene del latn mover, implica accin, dinamismo, reaccionar ante algo.
Las fuente de motivacin para el empleado son los conocimientos, las necesidades
personales, la experiencia, la personalidad, los valores. Las fuentes de motivacin para
la empresa es la tcnica, la eficacia, la carrera profesional, las relaciones, los recursos.
En las organizaciones, el trmino motivacin responde a los interrogantes del por
qu? Por qu un individuo trabaja o se comporta de la manera en que lo hace y por qu
responde a unos estmulos y no a otros de entre los que le presentan.
Motivacin es el grado de atraccin o inters (motivos) que el trabajo genera en la
persona que lo realiza.
A mayor atraccin, mayor compromiso, mayor moral de trabajo, mayor productividad y
mayor beneficio.
En la motivacin, existen dos factores importantes, unos que vienen de fuera
(extrnsecos) y otros que vienen de dentro (intrnsecos).
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Los extrnsecos son independientes de la propia actividad que realiza el individuo para
conseguirlos y su control depende de personas externas al sujeto que realiza la
actividad. Impulsa a hacer lo que nos permite cubrir determinadas necesidades
mediante compensaciones que obtenemos a cambio (salario, condiciones de trabajo,
ascensos, felicitaciones)
Los intrnsecos incluyen recompensas y compensaciones que se identifican con la
propia accin, sin mediacin de otras personas. Se fundamenta en aspectos
caractersticos de la propia actividad, motivadores por s mismos, que caen bajo control
del mismo sujeto. Impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer (creatividad,
autonoma, innovacin, conocimiento).
La motivacin extrnseca convierte el objeto de la actuacin en medio. Dura mientras
dure el aliciente o amenaza. Produce resultados a corto plazo. Hace ms dependiente
a la persona o la acostumbra a actuar slo por recompensas.
La motivacin intrnseca potencia el objetivo de la propia actuacin dando ms
coherencia a la personal. Es ms permanente. Produce adems resultados a largo
plazo y hace ms libre y autocontrolada a la persona.
Existen varias teoras sobre la motivacin: modelo tradicional (Taylorismo) y modelo de
relaciones humanas.
El modelo tradicional es aquel en el que el factor fundamental de motivacin es el
dinero. El aumento del rendimiento de los empleados slo se puede conseguir con
incrementos de salario.
El modelo de relaciones humanas considera que la motivacin esun fenmeno
complejo que se explica mediante normas de conducta de los indiviiduos
(comportamiento) con especial influencia de la comunicacin y las relaciones
interpersonales:
Teora de las necesidades (Maslow)
La motivacin de las personas depende del tipo de necesidades, que pueden ser de
varios tipos (de ms necesitadas a menos):
1. Las necesidades fisiolgicas son las primeras a las que tenemos que
acudir, pueden ser tericas (alimentacin, descanso) y aplicadas (salario,
vacaciones, hbitat de trabajo).
2. Las necesidades de seguridad pueden ser tericas (proteccin y
estabilidad) y aplicadas (seguridad en el trabajo, seguros, pensiones).
3. Las necesidades sociales y de aplicacin pueden ser tericas asociacin,
amistad, aceptacin) y aplicadas (grupo de trabajo, corporativos).
4. Las necesidades de estima pueden ser tericas (reconocimiento, aprecio,
confianza en s) y aplicadas (ttulos, poder, reconocimiento, premios).
5. Las necesidades de autorrealizacin pueden ser tericas (alcanzar el
autodesarrollo y propio potencial) y aplicadas (trabajo creativo y desarrollo de
habilidades).
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Todas estas necesidades se distribuyen de forma jerrquica segn su capacidad para
motivar la conducta. Una necesidad es muy importante hasta que se satisface. Una vez
satisfecha, se pasa a la siguiente necesidad. La base de la pirmide es una situacin
de supervivencia mientras que el pico es un estado de crecimiento.
Teora X e Y (McGregor)
Opone una visin pesimista (X) a una optimista (Y) en relacin al comportamiento del
hombre sobre su trabajo.
En la teora X los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo. Las
personas evitan responsabilidades, no tienen ambicin, tratan de conservar la
seguridad. Tienen que ser dirigidos, controlados y castigados (par obtener resultados).
En la teora Y el esfuerzo intelectual y fsico es el trabajo natural (como las actividades
de diversin, tiempo libre y reposo). Las personas quieren alcanzar objetivos, quieren
tomar iniciativas y ejercen el autocontrol.
Teora de higiene (Herzberg)
Establece unas necesidades higinicas y motivadoras.
Las necesidades higinicas tienen su origen en la naturaleza biolgica del hombre. Si
no se cumplen, generan insatisfaccin del trabajo, pero si se cumplen no siempre
tienen por uq dar satisfaccin. Ej: retribucin, seguridad, condiciones fsicas y
ambientales del trabajo.
Las necesidades motivadoras estn relacionadas con su capacidad de superacin y
desarrollo personas. Si no se cumplen no dan insatisfaccin pero si se cumplen dan
satisfaccin y motivan. Ej: responsabilidad, promocin, ascensos, reconocimiento.
Teora de las expectativas (Vroom)
Son llamadas Teoras de proceso e intentan explicar cmo se origina la conducta
motivada. Las necesidades no son ms que un elemento ms en el proceso, en virtud
del cual las personas deciden cmo comportarse.
Una persona se encuentra motivada para desarrollar una serie de actividades que le
permiten alcanzar una meta, si valora suficientemente esa meta y si percibe que esas
actividades le ayudarn a alcanzarla.
El grado de motivacin para hacer algo est en funcin del valor que se d al resultado:
puedo hacerlo? qu consigo? cunto me cuesta?
En la prctica consiste en especificar las recompensas que valoran individualmente los
empleados, determinar el nivel de desempeo que resultara alcanzable y aceptable,
relacionar convenientemente la recompensa con el nivel de realizacin previsto,
asegurarse de la adecuacin de la recompensa al esfuerzo realizado.
Cmo podemos motivar al personal?
Reconocer el esfuerzo. Coherencia (hacer vs decir, ser ejemplo), despertar entusiasmo
(ilusionar con retos, animar), hacer el trabajo interesante (enriquecimiento del trabajo),
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comunicacin (relacin abierta), confianza (fiarse de su capacidad), exigencia
(expectativas altas en resultados), respeto y lealtad mutuos (tratar como nos gustara
ser tratados), disponibilidad (ser accesible, ofrecerse), imparcialidad y justicia.
Liderazgo es una clase de influencia. Lder es la persona y liderar es hacer que otros
hagan.

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TEMA 5: CONTABILIDAD
1. Contabilidad. Aspectos generales
Contabilidad es el conjunto de anotaciones, clculos y estados numricos que se
llevan a cabo en una empresa con el objeto de proporcionar:
una imagen numrica de lo que en realidad sucede en la vida y actividad
de la empresa (conocer su patrimonio y sus modificaciones
una base en cifras para orientar las actuaciones de la gerencia en la toma
de decisiones
la justificacin de la correcta gestin de los recursos de la empresa
La contabilidad es la ciencia cuyo objeto es la representacin y medicin del patrimonio
de la unidad econmica (empresa), considerado en su aspecto esttico y dinmico,
cualitativo y cuantitativo.
La contabilidad general estudia los principios bsico de la contabilidad, los diferentes
sistemas, mtodos y procedimientos.
La contabilidad aplicada a la empresa adapta los fenmenos de la contabilidad general
a la vida real de las empresas: contabilidad de Sociedades, contabilidad interna o
Analtica, contabilidad externa o Financiera
La contabilidad crtica es la interpretacin de los estados contables como diagnstico
de la empresa, o para determinar su fiabilidad: anlisis de balances, consolidacin de
balances y auditoras.
La contabilidad prospectiva es la elaboracin de presupuestos e implementacin de
un control de gestin.
1.1. Contabilidad aplicada a la empresa
Tiene que ver con una contabilidad de sociedades, que estudia, desde el punto de vista
contable, operaciones de tipo societario (constitucin de sociedades, ampliaciones de
capital y fusiones)
Contabilidad externa o financiera: tiene como finalidad registrar todas las operaciones
que tienen relacin con terceros y elaborar los estados contables. Es obligatoria y
ajustada a preceptos legales. Requiere de documentacin administrativa de las
operaciones de la empresa.
Contabilidad interna o analitica: tecnica complementaria a la contabilidad externa que
pretende conocer los costes y la rentabilidad interna de la empresa. Es optativa.
Tambin se conoce como contabilidad de costes.
1.2. Contabilidad ideal y oficina de farmacia
Contabilidad de sociedades: momento de la constitucin o liquidacin de la empresa
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Contabilidad financiera: reflejos de los hechos econmicos diarios con terceros y
obtencin de estados contables
Contabilidad analtica: determinacin del coste de los productos y rentabilidad de cada
una de las actividades
Auditora: evaluar si los estados contables son fiables y razonables
Anlisis de balance: obtencin de un diagnstico de la situacin econmica, financiera
y patrimonial de la empresa
Contabilidad prospectiva: aplicar tcnicas de control de gestin para una direccin
eficaz de la empresa.
1.3. Aspectos formales de la contabilidad
La legislacin mercantil nos obliga a llevar contabilidad (cdigo de comercio). 2 libros
obligatorios: libro de inventario y cuentas anuales (incluye el balance inicial, balance
de comprobacin, inventario de cierre y cuentas anuales) y libro diario (para registrar
da a da todas las actividades de la empresa).
La legislacin fiscal nos obliga por la normativa del IRPF y por la normativa del IVA (el
farmacutico empresario tiene rgimen de recargo de equivalencia y no realiza
liquidacin a hacienda ni deben llevar libro registro; los tipos de recargo que tiene son:
general (21%), reducido (10%), superreducido (0.5%). El farmacutico profesional tiene
rgimen general de IVA y realiza liquidacin del impuesto, requiere libro de facturas
emitidas y recibidas).
1.4. Contabilidad de costes
La contabilidad de costes es el conjunto de tcnicas que persiguen la determinacin
del resultado interno de la empresa con objeto de obtener una informacin que facilite y
mejore el proceso de decisin.
La contabilidad analtica es un sistema de informacin que permite la valoracin de
los bienes y servicios derivados de la actividad productiva de la empresa, cumpliendo
para ello los principios contables generalmente admitidos (est encuadrada dentro de
la contabilidad de costes).
Proporciona informacin para planificar y controlar el mbito interno de la empresa:
evaluacin de procesos, productos y actividades (coste y rentabilidad); evaluacin del
coste de productos y secciones; conocimiento del margen obtenido; valoracin de
existencias y ventas; costes oportunidad.
Esto facilita la toma de decisiones, tanto en polticas de producto como de empresa:
polticas de precios; alternativa de comprar o elaborar uno mismo los productos; cerrar
o mantener una seccin; aceptar o no un pedido; dejar de fabricar un producto.

2. Contabilidad analtica
La contabilidad analtica tiene 3 objetivos:
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1. Planificacin y control: determinacin de metas a largo plazo y
estrategias para alcanzarlas. Medir si estn alcanzando los objetivos propuestos
2. Valoracin de bienes producidos y los servicios prestados y valoracin
de las existencias al final del perodo
3. Toma de decisiones: determinacin de polticas de producto basada en
costes
La contabilidad analtica sirve de ayuda para tomar decisiones mientras que la
contabilidad financiera est encaminada a confeccionar los estados financieros para
informar a terceras personas
En la contabilidad analtica los usuarios son internos (directivos de la empresa) y la
contabilidad financiera est orientada hacia el exterior
La contabilidad analtica tiene como finalidad planificar (pensar hacia el futuro) y la
contabilidad financiera se centra ms en lo que ha pasado (informacin relacionada con
el pasado).

3. Costes
Por coste entendemos la medida y valoracin del consumo realizado o previsto para la
aplicacin o adquisicin de los recursos con el fin de obtener un producto, trabajo o
servicio, siendo dicha aplicacin o adquisicin necesaria para la actividad.
Es el consumo de bienes y servicios, valorado en dinero, para conseguir un
determinado producto o servicio.
Representa las alternativas que tienen que ser sacrificadas para lograr un objetivo
especfico.
Los costes pueden tener diferentes adjetivos: aquellos vinculados a la actividad
(costes directos como el coste de compra de un medicamento y costes indirectos como
el coste de salario de un empleado), a la dimensin temporal (costes de reposicin
que es el coste que que hay que acumular para amortizar una compra y costes
histricos). Otros pueden ser: coste marginal, coste estndar y coste de oportunidad.
El margen de contribucin es la diferencia entre los ingresos y los costes variables. Si
al margen de contribucin se le deducen los costes fijos, se obtiene el beneficio.
Beneficio = Mc - costes fijos
Beneficio = ingresos - (costes variables + costes fijos)
Hay situaciones en las que el vendedor no vende todo lo que tena pensado vender y
tiene que reducir sus mrgenes.
Sistemas de costes
Podemos aplicar costes directos: asigna a cada producto slo sus costes variables

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para obtener el resultado de explotacin. Permite tomar decisiones en cuanto a
polticas de descuento, estudia la posibilidad de eliminar productos no rentables y su
aplicacin es sencilla. No se utiliza en contabilidad financiera pero s en contabilidad
analtica.
El coste total asigna a cada producto tanto los costes fijos como los variables para
obtener el resultado de explotacin. Presenta dificultades para establecer criterios
fiables de imputacin de costes fijos.

4. Existencias
Las existencia son los bienes adquiridos por la empresa susceptibles de ser
almacenados y dispuestos para su venta o bien para su utilizacin en un proceso de
elaboracin.
Tendremos los productos que adquirimos (comerciales) materias primas, otros
elementos que necesitemos como materiales, embalaje, sistemas de identificacin, etc.
Todos esos productos se consideran bienes. Tambin son bienes los productos que
hemos fabricados (formulacin magistral) y todos aquellos productos que estn en
proceso de elaboracin (productos semiterminados, subproductos, materiales
recuperados, etc)
Las existencias son costes: si tenemos mucha mater quiere decir que hemos invertido
mucho dinero y todo eso hay que gestionarlo. La disponibilidad se gestiona mediante el
stock de seguridad. Las cantidades se conocen mediante el inventario. El valor de las
existencias es el valor del coste.
El stock de seguridad va encaminado a garantizar la disponibilidad de los productos
(bienes) a un coste razonable. Hay una serie de factores que lo condicionan: factores
externos que no podemos cambiar (comportamientos imprevisibles del mercado,
caducidad de productos, innovaciones en la competencia, tiempo de entrega del
proveedor, casos en los que un nuevo frmaco desplace a otro), necesidades que s
que son previsibles (ventas previstas, coeficiente de rotacin, comportamiento de la
demanda) y los costes que tambin son previsibles y pueden ser calculados (costes de
los productos, de gestin,
El stock de seguridad es el coste mnimo ms el stock de trnsito.
El inventario es un estado detallado y estimado de carcter peridico de los bienes y
derechos que posee en un momento determinado una empres ay las cantidades que
adeuda. En definitiva, pretende conocer las existencias en el almacn
El inventario permanente es un resgistro de los momentos en los que entra y sale lo
que nos llega
El inventario fsico es el inventario real mientras que el permanente es un inventario
calculado. Hay que ajustar las existencias tericas a la reales (a esto se le llama
regularizacin). Consiste en adaptar el inventario fsico (lo que realmente hay en el

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almacn) con el inventario permanente.
Valoracin de existencias
Precio de adquisicin: es el valor de compra de una partida concreta de una
determinada existencia al importe concertado con el suministrado,sin tener en cuenta
las clusulas estrictamente financieras e incrementado con todos los gastos
ocasionados por dicha adquisicin hasta su recepcin en nustro almacn. Ej: gastos
del transporte hasta la oficina de farmacia o impuestos indirectos no recuperables
directamente de la hacienda pblica
Coste de produccin: es la suma de los costes necesarios para la elaboracin de un
producto. Ej: costes directamente imputables al producto y costes imputables
indirectamente al producto correspondiente al perodo de facturacin.
Mtodos de valoracin de existencias
Mtodos de Identificacin de partidas: valorar el producto al mismo coste que entr en
nuestro almacn (trazabilidad de producto)
Mtodo de coste medio: valorar el producto al valor promedio de los diferentes precios
de compra. Puede ser simple (p1+p2+pn2/n), ponderado (precio por cantidad entre
cantidades) y continuo.
Mtodo FIFO: las unidades que salen del almacn se valoran al precio de adquisicin
de las primeras que entraron (ms antiguas).
Mtodo LIFO: las unidades que salen del almacn se valoran al precio de adquisicin
de las ltimas que entraron (ms nuevas).
El mtodo ms racional es el mtodo de coste medio y se suele hacer el precio medio
continuo.

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TEMA 6: GESTIN ECONMICO-FINANCIERA

1. Patrimonio y estructura
Patrimonio es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que posee la empresa.
Constituyen los medios econmicos y financieros a travs de los cuales puede cumplir
sus objetivos (obtencin de beneficios).
Bienes: elementos materiales o inmateriales que son propiedad de la casa (ej: equipos,
existencias, locales)
Derechos: representan las deudas a favor de la empresa (ej: deudas del Servicio
Nacional de Salud con la oficina de farmacia, deudas de clientes).
Obligaciones: son todas las deudas que tiene contradas la empresa (ej: deudas con
mayoristas, laboratorios, hacienda).
Estructura del patrimonio: se divide en elementos y masas patrimoniales.
Los elementos patrimoniales son los diferentes entes que conforman el patrimonio de
la empresa (ej: dinero en caja, medicamentos en almacn, derecho de cobro). Cada
uno de estos elementos es representado y medido por un instrumento llamado cuenta.
Estos elementos patrimoniales se agrupan en grupos ms o menos homogneos por
sus caractersticas, denominados masas patrimoniales: es la agrupacin de elementos
patrimoniales atendiendo a sus caractersticas, finalidades o analogas (homogneos).
Son tres: activos, pasivos y neto (aunque nos quedamos con activos y pasivos).
A un lado queda el activo: todo lo que es positivo o a favor de la empresa (lo que posee
+ lo que le deben), es decir, los bienes y los derechos. Representa el capital
econmico de la empresa.
A otro lado tenemos el pasivo, que indica la procedencia de los fondos obtenidos
(quin y por qu concepto se ha puesto a disposicin de la empresa las cantidades que
ha invertido). Demuestra la responsabilidad econmica asumida por la empresa. Es un
patrimonio exigible (obligaciones).
Junto con el pasivo, est el neto, que son los elemento que recogen el valor de los
fondos aportados por el empresario (+ beneficios no distribuidos + resultado del
ejercicio + prdidas ejercicios anteriores). Recoge las fuentes de financiacin propia. El
patrimonio neto es un patrimonio no exigible.

2. Balance de situacin
El balance de situacin es un documento contable que informa sobre la situacin
econmico-financiera de la empresa en un momento dado, indicando el estado de los
orgenes de su financiacin y el resultado econmico de su aplicacin.
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La posicin econmica es la capacidad de la empresa para generar beneficios,
rentabilidad o excedente durante un periodo determinado de tiempo. Se representa en
el activo del balance de situacin, donde se informa sobre los bienes y derechos de
la empresa.
La posicin financiera es la capacidad de la empresa para atender sus obligaciones a
corto, medio o largo plazo. Se representa en el pasivo del balance de situacin, donde
se informa del estado y orgenes (propios o ajenos) de la financiacin de la
empresa. Los fondos propios y obligaciones con terceros.
El balance de situacin (BS) refleja la situacin patrimonial de la empresa. Tiene
varias caractersticas:
En todo momento, el balance debe reflejar el equilibrio entre financiacin
e inversin. Todo lo que la empresa posee (activo) debe ser financiado de
alguna manera, bien sea por aportaciones propias o por prstamos de terceros
(pasivo).
El balance se expresa en unidades monetarias ()
Siempre se refiere a una fecha determinada
El BS siempre se ordena segn: activo (de menor a mayor liquidez: capacidad de
convertir un bien o derecho en dinero) y pasivo (de menor a mayor exigibilidad)
El PGC (plan general de contabilidad) establece dos modelos (segn el importe neto de
la cifra anual de negocio, nmero medio de trabajadores empleados y valor total del
activo) de BS: modelo normal y abreviado.
El activo fijo est compuesto por todos los bienes y derechos que por su naturaleza no
tienen tendencia a convertirse en dinero en un plazo inferior a un ao (ej: local,
estanteras, derechos de traspaso). El PGC lo llama inmovilizado y gastos a distribuir
en varios ejercicios
(falta viernes 1/31)
Principio de Devengo
La imputacin de los ingresos y los gastos debe realizarse en funcin de la corriente
real de bienes y servicios que los mismos representan con independencia de la
corriente monetaria derivada de ellos.
Clculo del resultado
La CPG refleja los ingresos y gastos soportados durante un perodo de tiempo. La
diferencia entre ambos es el resultado. Los beneficios o ganancias se producen cuando
los ingresos > gastos y las prdidas si los ingresos < gastos.
Resultados
El resultado de las actividades ordinarias son los ingresos y gasto que son propios de

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la actividad a la que se dedica la empresa (ej: si actividad farmacutica: ventas de
medicamentos, compras a mayoristas, gastos de personal). El resultado de las
actividades ordinarias se dividen en 2: resultados de explotacin (resultados generados
por el ciclo de explotacin -compras, ventas, alquileres-) y resultados financieros
(beneficios o prdidas de carcter financiero -intereses de prstamos, cuentas
bancarias-).
Los resultados de las actividades extraordinarias son los obtenidos como
consecuencia de operaciones que no son propias de la actividad normal de la empresa
y que no tienen carcter financiero (ej: venta de inmovilizado: un local)
Resultados de explotacin + financieros = resultado de las actividades ordinarias.
Anlisis de la cuenta de resultados
Se realizan con el fin de conocer: la viabilidad econmica de la empresa, la evolucin
de las ventas globales y por producto, evolucin margen bruto global y por producto,
evolucin de los gastos estructurales, evolucin de los gastos financieros, previsin de
resultados futuros. Este anlisis se hace sobre los resultados ordinarios porque los
extraordinarios no tienen continuidad.
Este anlisis de los resultados ordinarios se hace mediante diferentes mtodos:
escalera de la cuenta de prdidas y ganancias, clculo de porcentajes, anlisis de
rentabilidad y anlisis de ratios.
Escalera de la CPG
Al descontar de la cifra de ventas los gastos ordinarios por conceptos homogneos
(coste de las ventas, gastos fijos y amortizaciones, gastos financieros, impuestos sobre
el beneficio) se obtiene una escalera de resultados (escalera de la CPG), donde se
observa la contribucin de los distintos escalones al beneficio final.
img
El anlisis de la escalera del beneficio es til para tener una panormica de cmo se ha
generado el resultado final, en virtud de la gestin realizada.
Clculo de porcentajes
Consiste en calcular el porcentaje sobre ventas que representan los distintos gastos y
beneficios del resultado ordinario. Los distintos porcentajes se obtendrn de la divisin
entre el importe de cada partida respecto a las ventas y el resultado se multiplicar por
100.
Este estudio es de mayor utilidad cuando se comparan varios perodos consecutivos,
analizando as la evolucin de la CPG a lo largo de esos ejercicios.
Anlisis de la rentabilidad
La rentabilidad es la capacidad que posee una actividad de generar ingresos
superiores a los gastos que origina su mantenimienot. La rentabilidad mide la ganancia
en trminos relativos.
35

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La rentabilidad econmica (rendimiento) es la relacin existente entre el beneficio
generado por la actividad de la empresa (beneficio antes de intereses e impuestos,
BNE o BAII) y las inversiones que ha realizado (activo de la empresa). Cuanto mayor
sea el valor, mejor rendimiento tiene la empresa con su activo
La rentabilidad financiera (rentabilidad del capital) es la relacin existente entre el
beneficio neto (despus de intereses e impuestos) y los capitales aportados por los
empresarios. Puede expresarse tambin en forma de porcentaje.
Anlisis de Ratios
El ratio de expansin de ventas tiene como finalizar conocer las ventas de un ao con
respecto a las del anterior. Ratio EV= (ventas ao n)/(ventas ao n-1). A mayor valor,
mejor resultado. Si es menor que 1 + el porcentaje de inflacin, significa que las ventas
decrecen.
El ratio de poltica de incremento de precios de venta (PIPV) es el incremento medio
de precios por venta dividido entre la tasa de inflacin
El ratio de participacin del producto en el total de ventas (PPTV) es las ventas del
producto A entre las ventas totales. Indica el peso de un producto sobre el total de
ventas de la empresa. Puede complementarse con el anlisis del margen que genera.
Estos tres anteriores sirven para la gestin de ventas. Para le gestin de gastos existen
otros ratios.
El control de los gastos tiene gran importancia en el resultado del beneficio neto. Su
anlisis detallado es el primer paso para intentar raiconalizarlos, es decir, estudiar su
incidencia en el resultado final. Cualquier tipo de gasto puede compararse con las
ventas.
El ratio de gastos fijos son los gastos fijos dividido entre las ventas
El ratio de gastos variables son los gastos variables entre las ventas
El ratio de gastos personal es el gasto personal entre las ventas.
Integracin de la cuenta de resultados y el balance de situacin
Balance de situacin

Cuenta de resultados

-Informa de la situacin patrimonial

-Hace referencia a una fecha dada
-Informa de los bienes, derechos y
obligaciones
-Calcula el valor patrimonial
-Se estructura en masas patrimoniales
-Permite calcular el resultado de un
perodo por diferencia entre el valor

-Informa de la gestin econmica

-Hace referencia a un perodo de tiempo
-Informa de los ingresos y los gastos
-Calcula el resultado
-Se estructura en tipos de resultados
-Informa de cmo se han ido generando
el resultado, de cmo ello ha ido

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patrimonial al inicio y final de dicho
perodo

provocando cambios en la estructura

patrimonial

Seminario 1
1. La unidad de mezclas IV de un hospital tiene gastos fijos de 15000. Los
gastos variables son de 3 por mezcla Cuantas mezclas hay que preparar para
obtener beneficio si se factura un coste adicional de 8?
15000 + 3x = 8x x= 3000
Tambin se puede hacer: I - Gv = 8 - 3 = 5 15000/5=3000
2. Un hospital acondiciona sus medicamentos en dosis unitarias con un volumen
medio anual de 600000 unidades reenvasadas. Para realizar esta funcin dispone
de una persona y un rea equipada para ello, con un coste anual estimado de
22000. cada 10.000 unidades reenvasadas consumen una bobina de material de
acondicionamiento cuyo costes es de 300 qu coste mnimo unitario hay que
aadir al coste del medicamento que se reenvasa para que al final de ao no haya
prdidas?
Gf= 22.000
Gf-unidad=22.000 / 600.000 unidades = 0.033
Gv=300 (600.000 unidades / 10.000 unidades) = 18.000
Gv-unidad= 18.000 / 600.000 unidades = 0.037
Gasto total unitario = Gf-unidad + Gv-unidad = 0.07 /unidad
3. Se han adquirido 350 unidades de un producto con un PVL de 10.2 por
unidad, siendo de aplicacin un IVA del 4% y el coste del transporte a cargo del
proveedor. El producto se utiliza en la preparacin de una frmula que requiere
utilizar otros ingredientes con un coste de 3.7 por frmula preparada. Cul ha
sido el coste de adquisicin del producto que se utilizar para preparar la
frmula?
350 10.2 = 3570
3570 + 4% IVA = 3570 + 142.8 = 3712.8 (costes de adquisicin)
4. Se han adquirido 350 unidades de un producto con un PVL de 10.2 por
unidad, siendo de aplicacin un IVA del 4% y el coste del transporte a cargo del
proveedor. El producto se utiliza en la preparacin de una frmula que requiere
utilizar otros ingredientes con un coste de 3.7 por frmula preparada. Cul ha
sido el coste de produccin unitario de esta frmula si los costes variables
totales a repercutir por cada frmula preparada se han calculado en 4.3?
37

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350 10.2 = 3570
3570 + 4% IVA = 3570 + 142.8 = 3712.8 (costes de adquisicin)
Costes adquisicin = 10.2 + 4% IVA = 10.61
Costes directos = costes variables = 3.7
Coste produccin = 10.61 + 3.7 + 4.3 = 18-61
Costes Indirectos = costes fijos = 4.3/18.61 = 0.23
7. Un hospital ha comprado diferentes partidas de guantes de un slo uso de
acuerdo a las siguientes ofertas por envase: 500 por 1.2, 300 por 1.3, 1000 por
1.1. Cul ser el precio medio unitario de ese producto si queremos valorar el
coste de las ventas utilizando el PMP como mtodo de valoracin?
(5001.2)+(3001.3)+(10001.1)/1800 = 1.16
9. Un centro de distribucin que analiza los resultados obtenidos el ao anterior
con los productos de dos marcas, observa los siguientes datos:
Marca A: ventas 1.300.000. Coste de ventas: 1.200.000. Unidades vendidas:
100.000
Marca B: ventas 300.000. Coste de ventas: 200.000. Unidades vendidas: 100.00
Hacer un anlisis crtico de beneficios y la rentabilidad financiera de la inversin
conociendo los siguientes datos: capital propio aportado (80% de la inversin),
capital externo (20% de la inversin), gastos financieros (10%), coste oportunidad
(5%).
A

Beneficio (ventas)

100.000

100.000

Margen

100

Rendimiento =
Beneficio/activo (lo que
ingresamos es el activo)

100.000/1.300.000=0.077

100.000/300.000=0.33

Rentabilidad financiera =
Beneficio neto/Coste
produccin

100.000/960.000=0.079

100.000/160.000=0.6

El producto B es ms rentable. Para ver si merece la pena seguir poniendo los 960.000
o 160.000 para conseguir esa rentabilidad, utilizamos como referencia el coste

38

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oportunidad: 5%.
5% de 960.000 = 48.000
5% de 160.000 = 8.000
10. La comercializacin de un producto tiene unos costes variables de 16 por
unidad. Las ventas estimadas son de 100.000 uds/ao y los costes fijos (directos
e indirectos) asignados a ese producto ascienden a 50.000 al ao. Si queremos
obtener un beneficio por unidad vendida de 4, calcular:
-Precio de venta:
Costes variables unitario = 16; costes fijos unitarios = 50.000/100.000 = 0.5; beneficio
unitario = 4.
Precio venta = Cfu + Cvu + B = 16 + 0.5 + 4 = 20.5
-Margen de contribucin del producto: PV - Cvu = 20.5 - 16 = 4.5
Seminario 2
1. El Sr. Prez es propietario de una oficina de farmacia constituida por los
siguientes elementos: local valorado en 300.000, mobiliario que asciende a
13.000, maquinaria valorada en 500, clientes que le deben 1000, existencias de
medicamentos por valor de 60.000, el SNS le debe un total de 55.800, en el
banco dispone de 30.000, las deudas a largo plazo son por un valor de 20.000,
las deudas a corto plazo son por un valor de 5.000, la deuda con la seguridad
social asciende a 10.000, la deuda con hacienda pblica por retenciones
practicadas es de 8.000. A partir de estos elementos obtener:
-Balance de situacin estructurado a efectos contables:
Activo fijo: 300.000 + 13.000 + 500 = 313.500
Activo circulante: 30.000 (tesorera) + 60.000 (existencias) + 56.800 (deudores)
Total activo: 460.300
Pasivo fijo: 417.300 (capital - fondos propios) + 20.000 (acreedores a largo plazo)
Pasivo circulante: 23.000 (acreedores a corto plazo)
Total pasivo = 460.300
-Balance de situacin estructurado a efectos de un anlisis econmico-financiero:
2. Una oficina de farmacia cuyo local est valorado en 198.000, presenta la
siguiente situacin: mobiliario valorado en 11.880, maquinaria valorada en 396,
existencias de medicamentos y otros productos en almacen por 26.400, deudas
SNS 26.440, deudas de clientes pendientes 660, saldo positivo en la cuenta
39

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bancaria de la oficina de farmacia
a) clasificar en funcin de bienes o derechos:
Bienes: mobiliario, maquinaria, existencias, local
Derechos: deudas sns, deudas clientes, banco
b) clasificar dentro de las correspondientes masas patrimoniales:
Activo fijo: local, mobiliario, maquinaria
Activo circulante: existencias, deudas sns y clientes, banco
c) Indicar el valor monetario del activo fijo, el circulante y el total
Activo fijo: 210.276
Activo circulante = 66.700
Activo total = 276.976
3. La oficina de farmacia del ejemplo anterior dispone de un capital de 99.000. El
beneficio retenido es de 100.056. Sus deudas a largo y a corto plazo, con
proveedores y entidades financieras, ascienden a 33.000 y 17.200e
respectivamente. Debe a la hacienda pblica 11.880 y a la seguridad social
15.840
a) Ordenar estos conceptos en las correspondientes partidas
Pasivo no exigible (patrimonio neto): capital (99.000) + beneficio retenido
(100.056)
Pasivo exigible: a largo plazo (33.000) y a corto plazo (17.200 + 15.840 +
11.880)
b) Calcular el valor monetario del patrimonio neto, pasivo fijo, circulante y total.
Patrimonio neto = 99.000 + 100.056 = 199.056
Pasivo fijo = PN + PEL = 199.056 + 33.000 = 232.056
Pasivo circulante = PEC = 17.200 + 15.840 + 11.880 = 44.920
Pasivo total = fijo + circulante = 232.056 + 44.920 = 276.976
4. Realizar un anlisis porcentual del balance de situacin descrito para la oficina
de farmacia de los casos 2 y 3. A partir de l medir la situacin de liquidez y
endeudamiento de esta oficina.
Situacin de liquidez
1. El activo circulante ha de ser mayor, y si es posible casi el doble, que el
exigible a corto plazo (capacidad de oficina de farmacia para atender las deudas
a corto plazo)
2. El realizable ms el disponible ha de superar, o al menos igualar, al

40

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exigible a corto plazo (matiza el criterio anterior respecto a la capacidad de
convertir rpidamente el circulante en dinero para atender las deudas a corto
plazo)
Situacin endeudamiento:
3. La aportacin del capital propio (pasivo no exigible) se debe situar entre
40-60% del total del pasivo (asegura que la empresa est suficientemente
capitalizada, sin endeudamiento excesivo)
Pasamos todo a porcentajes:
Activo fijo: 75.93%
Activo circulante: existencias (9.53%), realizable (9.79%), disponible
(4.77%)
Pasivo: no exigible (71.88%), exigible a largo plazo (11.92%), exigible a
corto plazo (16.20%).
Exigible a corto plazo = 16.20%
Activo circulante = 24.09
Realizable+disponible = 14.56%
Pasivo no exigible = 71.88%
Anlisis
1. AC (24.09%) vs ECP (16.20%)
2. R+D (14.58%) vs ECP (16.20%) FALTA DE LIQUIDEZ
3. PNE (71.88%) vs 40-60% (rec.) BAJO ENDEUDAMIENTO
5. Mediante la utilizacin de indicadores (ratios) realizar un anlisis de Solvencia
y de endeudamiento de la oficina de farmacia descrita anteriormente.
Anlisis de solvencia:
-Liquidez = activo circulante / exigible a corto plazo = 66.660/44.880 = 1.49
(ratio: = 1-2 situacin ptima)
> 1 los recursos de circulante disponibles pueden hacer frente a las
obligaciones
=1-2 situacin ptima
< situacin crtica
> 2 se pierde rentabilidad
-Tesorera = (realizable + disponible)/pasivo circulante = (27.200+13.200)/(44.880) =
0,90 (ratio: < 1, pueden surgir tensiones de liquidez. Posible suspensin de pagos).
= 1 situacin de equilibrio
> 1 se pierde rentabilidad
< 1 pueden surgir tensiones de liquidez. Posible suspensin de pagos
-Disponibilidad = Disponible / exigible a corto plazo = 13.200/44.880 = 0.29
0.1-0.3 situacin ptima
< 0.1 situacin peligrosa
> 0.3 prdida de rentabilidad. Existen recursos ociosos
41

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Anlisis de endeudamiento
-Endeudamiento = exigible total / pasivo total = 33.000+44.880/276.936 = 0.28
0.5-0.6 situacin ideal
> 0.6 endeudamiento excesivo
< 0.5 excesiva capitalizacin. Hay exceso de fondos propios y se pierde
rentabilidad
-Calidad deuda = exigible a corto plazo / exigible total = 44.880/77.880 = 0.58

42

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TEMA 8: GESTIN DE COMPRAS Y ALMACENES

1. Adquisicin de productos
La gestin de compras se encuentra en cualquier tipo de empresa: industrial (bienes
que se incorporan al proceso de produccin), comercial (los productos que no
requieren transformacin para su venta) y de servicios (bienes que utiliza para llevar a
cabo sus actividades o contrata servicios que no puede prestar).
1.1. Aprovisionamiento/compras
Hablamos de gestin de aprovisionamiento cuando hablamos de las operaciones
que realiza la empresa para abastecerse de los materiales necesarios cuando tiene
que realizar actividades de fabricacin o comercializacin de productos.
Son las acciones que tienen como objetivo, disponer del producto necesario, con la
calidad adecuada, en el momento preciso, al menor precio y condiciones financieras
posibles.
Las funciones de la gestin de aprovisionamiento son: adquirir los materiales
necesarios para la elaboracin y comercializacin de los productos, gestionar el
almacenaje de los productos, aplicando las tcnicas que permitan mantener los stocks
mnimos de cada material, controlar los stocks y los costes asociados a los mismos,
utilizando las tcnicas de manipulacin y conservacin ms adecuadas.
Por otro lado, la gestin de compras es el conjunto de operaciones que permiten
conocer las necesidades que tiene la empresa en relacin a materiales y productos,
buscar los proveedores que pueden satisfacerlas y realizar las gestiones oportunas
para que los productos adquiridos lleguen a los inventarios (stocks) de la empresa.
Las funciones de la gestin de compras son: analizar las tendencias del mercado,
estudiar los envos de los proveedores (seguimiento de pedidos y de los mtodos de
almacenamiento empleados por la empresa), mantener relaciones eficientes con los
proveedores (que permitan la rapidez en entregas, facilidades de pago, mejor servicio y
coste), buscar soluciones para mejorar los costes de la organizacin y actuar en
coordinacin con los dems departamentos.
Principales diferencias:
Aprovisionamiento

Compras

Predecir las necesidades

Buscar proveedores competitivos

Planificacin y gestin de compras

Adquirir los materiales con la calidad

adecuada

43

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Minimizar la inversin en stocks

Conseguir la mejor relacin calidadprecio

Gestionar los stocks al menor coste Conseguir los suministros a tiempo para
posible
que estn disponibles cuando se
necesitan
Establecer un sistema de informacin eficiente sobre el inventario
Cooperar
compras

con

el

departamento

de -

Un producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un proceso de elaboracin,

transformacin o fabricacin y que tiene como finalidad una transaccin mercantil de
compraventa.
Los materiales son los componentes de un producto.
El flujo de materiales se divide en dos: canal de aprovisionamiento (flujo de materiales
desde el centro de extraccin hasta la fbrica o almacn) y canal de distribucin (flujo
de materiales desde la fbrica o almacn hasta los puntos de venta).
Si la empresa es comercial tenemos un aprovisionamiento externo (mercaderas,
envases, embalajes) y unas entradas que van al almacn, y luego salen (venta a
consumidores u otras empresas).
En la empresa industrial ya no hay ventas sino un proceso de elaboracin y envasado.
El almacn de aprovisionamiento acta a favor del proceso productivo, es necesario
para mantener el ritmo de produccin, sirve de puente entre proveedores de materias
primos y el centro de fabricacin.
El almacn de productos terminados acta a favor de la organizacin comercial, es
necesario para regular el mercado de consumo y alimenta al mercado en determinadas
situaciones como: desequilibrio entre ritmo de produccin y de consumo, diferencias de
tiempo entre consumo y fabricacin, zonas de produccin muy alejadas del mercado,
plazos de aprovisionamiento superiores a los exigidos por los clientes, dar una
respuestas inmediata a la demanda.
Por tanto, el almacenamiento es una necesidad pero tiene un coste y hay que ver en
qu casos tendremos que almacenar: cuando la fabricacin en cadena y los
suministradores estn lejos, en fabricacin estacional y demanda constante, fabricacin
en cadena y demanda irregular o estacional, centros de produccin lejos de centros de
consumo, anticipacin a pedidos de clientes (rapidez de respuesta).
Las consecuencia de todo esto son las fuertes inversiones, un envejecimiento de la
44

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mercanca (puede caducar) y una obsolescencia (el producto se queda obsoleto si no
sale de almacn). Para que esto no pase, hay que gestionar bien el stock.

2. Gestin de stocks
Los stocks o existencias son el conjunto de materiales que tiene almacenados la
empresa hasta su utilizacin o venta posterior. El principal objetivo es disponer del
producto necesario, en el momento preciso y al menor coste.
Ideas importantes: tenemos que tener un inventario suficiente (que permita cubrir las
necesidades de la produccin o venta), minimizar la inversin en stocks (para reducir
al mximo los costes de almacenamiento), conocer el volumen ptimo de pedido de
cada producto, conocer el punto de pedido (para guardar un equilibrio entre un nivel
de existencias mnimo y las necesidades de la empresa).
Para ello es necesario establecer un sistema de trabajo, aplicar modelos matemticos y
utilizar programas informticos que nos permitan tal fin.
Por tanto, para la gestin de stocks es necesario una organizacin (determinacin de
productos necesarios, criterios de ordenacin e identificacin de productos y
localizaciones), un control (de las existencias, faltas o roturas de stocks, caducidades,
obsolescencias o inmovilizados, condiciones de almacenamiento e inventario
permanente) y un mantenimiento (disponibilidad del producto -aprovisionamiento-).
Hay una serie de costes asociados al stock: coste de aprovisionamiento (coste del
pedido + coste de emisin de pedido), coste de almacenaje (obsolescencia, deterioro
e inmovilizacin del capital -es el ms importante-) y coste por rotura de stocks
(valoracin de las consecuencias).. Estas 3 variables suman el coste total de stock.
El exceso de stocks se debe a: una tendencia a cubrirse en las compras, stocks
muertos, cuando hay una modificacin del comportamiento del consumo o una
imposicin del proveedor (por ejemplo: pedido mnimo de 800 uds), por consumos
irregulares de uso urgente, compras-oportunidad (nos interesa porque estaba de oferta,
etc) y acopio conyugal.
Las principales consecuencias son el riesgo de prdidas (por caducidad, obsolescencia
y falta de control) un coste econmico adicional.
Las causas de rotura de stock son: la impuntualidad de los proveedores en la entrega,
la falta de previsin en el pedido, consumo imprevisto o falta de informacin, desajuste
de stock real y stock terico-contable (almacn), desorden del almacn (extravos),
falta de formacin y/o responsabilidad del personal.
Las consecuencias son: suspensin de intervenciones y/o tratamientos, alargamiento
de estancias, alteracin de la rotacin asistencial, aprovisionamiento alternativo
urgente, sometimiento del paciente a riesgos evitables, posibles demandas judiciales
de pacientes.

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Seminario 3
1. En el inventario fsico realizado a final de ao en un almacn se ha
comprobado la existencia de productos por un valor total de 150.257. El importe
total de las adquisiciones de los productos de ese almacn durante el ao ha
sido de 1.675.489. Calcular:
-El ndice de rotacin: IR=importe total adquisiciones / importe valorado del stock =
1.675.489/150.257 = 11.15. Indica que en valor econmico, el stock ha rotado 11 veces
a lo largo del ejercicio econmico.
-Con los datos obtenidos indicar cual es el tiempo medio de rotacin de un producto
almacenado. T medio de rotacin = 365 das / 11.15 = 32.7 das.
-Cuntos das de consumo, por trmino medio, podemos cubrir con nuestras
existencias en almacn. En conjunto (valor econmico) nuestro stock permite cubrir el
consumo aprox. de 30 das (32.7 das).
2. Con la siguiente relacin de datos construya una clasificacin ABC de
productos segn su valor econmico y la siguiente proporcin: productos A
(70%), productos B (20%), productos C (10%).
Productos

unidades

importe total

% relativo (calcular)

p1

3500

6000

1.4

p2

200

30000

p3

1000

600

0.1

p4

2300

60000

14

p5

7000

60

0.01

p6

50

120000

28.1

p7

1300

300

0.07

p8

3500

10500

24.60

p9

74

9300

2.2

p10

6335

96200

22.5

total=427.460

-Calcular el % relativo de cada producto respecto al valor econmico global (columna 4)

-Ordenar de mayor a menor el porcentaje p6>8>10>4>2<9>1>3>7>5
-Al porcentaje del producto ms importante se le acumula el % del siguiente mayor,
46

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obteniendo los porcentajes acumulados. Se procede as en orden descendiente para la
totalidad de productos.
% prod

% acum

ABC

28.10

28.10

24.60

28.10+24.60 = 52.7

22.5

52.7+22.5 = 75.2

14

75.2+14 = 89.2

96.2

2.2

98.40

1.4

99.8

0.10

99.90

0.07

99.97

0.01

99.98

3. Se requiere establecer un programa de regularizacin peridica del almacn

basado en la clasificacin ABC de productos. El total de productos gestionados
en el almacn es de 3000 y el nmero de das tiles de trabajo al mes para el
personal del almacn es de 20 (L a V). La clasificacin establecida para los
artculos del almacn es de:
Productos

% importe anual

% product. gestionados

70

10

20

20

10

70

Teniendo en cuenta que se desea la revisin completa de los productos A cada 15

das, la revisin de los B cada mes (30 das) y una revisin semestral (120 das)
de los productos C, calcular:
-Cuntos productos de cada tipo debern revisarse en el almacn cada da?
productos

productos/da

30000.1=300

300/10=30

30000.2=600

600/20=30
47

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C

30000.7=2100

2100/120=17.5

-Cuntos productos deber revisar diariamente el responsable del almacn?

30+30+17.5 = 77.5 productos en total
-Cul es el porcentaje respecto al importe total de los productos gestionados, que se
controlar con la revisin de cada mes?
(A) se revisarn 2 veces (control 70% presupuesto)
(B) se revisarn 1 vez (control 20% presupuesto)
(C) se revisar 1/6 al mes (control 1.6% presupuesto)
Control mensual = 70 + 20 + 1.6 = 91.6% presupuesto
4. El producto A tiene un consumo mensual regular de 300 u/mes y se presenta
en envases clnicos de 100 unidades. Hace 4 das se emiti un pedido al
proveedor solicitando la entrega de 200 unidades, al detectar unas existencias en
almacn de slo 140 unidades. Teniendo en cuenta que el proveedor tarda
normalmente 10 das en reponer el producto, a da de hoy no se ha recepcionado
todava este pedido en nuestro almacn y se comprueba que las existencias
actuales son de 25 unidades. El almacn trabaja con un stock mnimo igual al
stock de trnsito del pedido
-Analice el pedido lanzado hace 4 das en relacin al consumo del producto A
Cuntos das de consumo se pueden cubrir con ese pedido? Que cantidad de
producto debera haberse pedido para cubrir el consumo de 1 mes?
Consumo diario = 300/30 = 10 unidades
Pedido emitido = 200 unidades
Das de consumo que permite cubrir el pedido: 200/10 = 20 das
Cantidad a pedir = existencias - (stock de seguridad + Consumo a cubrir con el pedido)
= 140 - (100+100)+300)= 140 - 500 = -360
Teniendo en cuenta que el envase es de 100 u. La cantidad a pedir sera de 4 envases
de 100 unidades (400u)
-Al comprobar que las existencias actuales son de 25 unidades, se decide emitir
un nuevo pedido que permita cubrir el consumo previsto de dos meses.
Establezca la cantidad a pedir (tamao de pedido) considerando que no se ha
recepcionado todava el pedido anterior
D = (25 + 200) - [(100+100)+600] = 225 - 800 = -575

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Cantidad a pedir: 6 envases de 100 u (600 unidades).
-Con la informacin disponible, analice la efectividad de los dos pedidos emitidos
y sus consecuencias sobre el almacn.
Al lanzar el segundo pedido faltan todava 6 das para que llegue el primero. En esos 6
das el consumo previsto ser de 610 = 60 unidades.
Si tenemos en cuenta que en el momento de lanzar el segundo pedido las existencias
son de 25 unidades, se producir una rotura de stock.
Tambin se observa un mayor consumo en el intervalo entre los dos pedidos (el
consumo diario pasa de 10 unidades a 27.75 (115/4).
5. Una empresa ha realizado un estudio de costes interno en su seccin de
compras y almacenes, comprobando que el coste medio por cada pedido emitido
a un proveedor es de 8. As mismo, se le ha informado de la conveniencia de
reducir en lo posible el importe de su inventario de su almacn, ya que en el
momento actual el coste financiero (coste oportunidad) de mismos puede
estimarse en un 5%.
-Indique cual sera la cantidad optima a pedir (lote econmico de pedido) para
cada uno de los siguientes productos:
Producto

consumo anual

importe unitario

presentacin

p1

12000

caja 100 u

p2

300

0.06

caja 500 u

p3

500

1.1112

caja 1 u.

Aplicando la frmula anterior, y siendo el coste del pedido 8 y la tasa de almacenaje

0.05 se obtienen los siguientes resultados: Qp1=1131.4, Qp2=1264.9, Qp3=12
n pedidos p1 = consumo anual/Q = 12000/1131.4 = 10.6
n pedidos p2 = 300 / 1264.9 = 0,23
n pedidos p3 = 500 / 12 = 41,66
-Analice comparativamente y justifique los resultados obtenidos para los
productos p1, p2 y p3. El producto 1 es de alto consumo y precio medio y se justifican
pedidos mensuales que no sobrecarguen el almacn. Producto 2: pocas unidades,
precio bajo, se justifica 1 pedido anual (adems se presenta en envase clnico de 500
unidades), evita costes de lanzamiento de pedidos. Producto 3: consumo medio, precio
alto, se justifica una mayor rotacin del producto y realizar ms pedidos para no tener
un inmovilizado alto. Se favorece esta prctica al presentarse en envase unitario. No
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importa aumentar los costes de lanzamiento de pedidos ya que son mucho menores
que el coste del inmovilizado del capital.
6. El responsable de compras quiere actualizar la ficha de un medicamento que
tiene en stock. Ha observado que el proveedor tarda de media 4 das en
suministrar el pedido y teniendo en cuenta que el consumo es regular pero muy
elevado (36.500 u/ao), quiere recibir el pedido antes de empezar a consumir el
stock mnimo que actualmente cubre 10 das de consumo. Cul sera el punto
de pedido ms bajo que puede introducir en la ficha?
Consumo diario Cd = 36.500 / 365 = 100 unidades
Tiempo reposicin TR = 4 das (trnsito del pedido)
Stock mnimo = 10 das = 10 x 100 = 1000 unidades
Stock de trnsito: consumo que se produce en el tiempo que tarda en llegar el pedido:
4 das x 100 u = 400 unidades
Stock de seguridad: stock de trnsito + stock mnimo = 400 u + 1000 u = 1400 unidades
El punto de pedido ms bajo debera ser superior a 1.400 unidades en existencias. Por
debajo de ese valor debera lanzar un pedido.

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TEMA 11: CALIDAD Y ASISTENCIA SANITARIA

1. Concepto
La calidad es el conjunto de propiedades o caractersticas de un producto o servicio
que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades de los clientes.
Debe ajustarse a un modelo, hacerlo bien desde la primera vez y no tener variabilidad.
La calidad asistencial es el correcto diagnstico y servicios teraputicos para
conseguir un estado de ptima salud. Requiere de la utilizacin eficiente de recursos.
Hay que valorar el riesgo/beneficio al que se somete el paciente y el grado de
satisfaccin del paciente.
La calidad tcnica es la calidad del servicio producto (duracin de estancia, tas de
infecciones, tasa de readmisiones, medida de resultados).
La calidad funcional es la calidad consecuencia de la manera en que el servicio
producto es dispensado (actitudes de mdicos y enfermeras hacia los enfermos,
equipamiento, organizacin, entorno, confort).
La calidad asistencial es necesaria por motivos ticos, de seguridad, de eficiencia y
otros (polticos, sociales....). El objetivo principal de la asistencia es la persona enferma.
La calidad crece (proporcionalmente al coste) pero hasta un momento en el que por
mucho dinero que pongamos, la calidad ya no crece ms (la mejora de la calidad tiene
lmites econmicos) y la calidad es un concepto relativo (distintas percepciones).
A mayor calidad, mayor beneficio. A mayor coste, mayor calidad (hasta un lmite). Nos
movemos en una franja en la que los costes sern menor que los beneficios (qu
calidad nos podemos permitir?). El concepto de calidad es sumamente variable.

2. Gestin de la calidad
La gestin de calidad es la coordinacin de los recursos disponibles para la
consecucin de los objetivos.
Aspectos a recordar: la calidad se planifica, se construye (no se controla), es medible
(susceptible de mejora), necesaria (coste de la no calidad) y solicitada (diferentes
perspectivas de calidad).
La planificacin es buscar la ptima relacin entre los objetivos y los recursos para
lograr un producto de calidad. Pasos: identificar los clientes, determinar cuales son sus
necesidades, desarrollar los productos que pueden satisfacer sus necesidades,
adecuacin del diseo al producto que satisface esas necesidades, llevar a cabo las
operaciones necesarias. Impulsada desde la direccin, involucra a toda la organizacin,
analiza las reas de la empresa y su entorno (proceso reflexivo).
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El control (medida) de la calidad determina la magnitud y las causas de la variabilidad
y su modificacin en la forma deseada: establecer la calidad deseada como objetivo,
medir los resultados (realidad vs objetivo), corregir los defectos, medir el efecto de las
medidas adoptadas. El control de calidad se puede enfocar en la estructura, el proceso
y los resultados. La calidad tcnica es la calidad del servicio producto y se mide con los
criterios estndares indicadores. La calidad funcional es la calidad consecuencia de la
maner en que el servicio producto es dispensado y se mide mediante encuestas
(perspectivas VS percepciones).
El criterio es el patrn de lo que se quiere medir (actividad). Es algo vlido, fiable,
sensible y que puede ser: explcito o implcito, generales o especficos, ideales o
empricos. El estndar es el valor que adquiere un criterio (lmite que separa lo
aceptable de lo inaceptable). El indicador es un sistema que permite monitorizar la
calidad propia (instrumento de medida de un aspecto cuantificable) y se expresa en
ndices y tasas.
Ej: un criterio de calidad sera: los medicamentos se conservarn en las condiciones
adecuadas de luz, temperatura y humedad. Estndar: 100% (queremos conseguir que
el 100% de los medicamentos se encuentren en eses estado). Indicador: n
especialidades incorrectamente almacenadas / n especialidades de conservacin
especial x 100.
El proceso de garanta de calidad consiste en definir la calidad (establecer
criterios estndares indicadores) medir la calidad (estructura, proceso,
resultados) cambios y formacin (acciones) reevaluacin de la calidad
(nuevos conocimientos y aumento de recursos) redefinicin de la calidad.
La mejora continua de calidad (MCC) se establece en base a 4 elementos:
conocimientos bsicos (conocimiento del sistema, de las variaciones, de psicologa,
establecer la relacin entre teora y prctica), poltica de liderazgo (direccin),
herramientas y mtodos (diagramas de flujo), aplicacin al trabajo cotidiano
(establecimiento de grupos de trabajo, estudios piloto, implantacin). La MCC requiere
de la eleccin de un modelo: acreditacin JCAHCO (joint commission on accreditation
on healthcare organizatinons), certificacin ISO/9000 (international organization for
standardization. Norma UNE-EN-ISO 9002), autoevaluacin EFQM (european
foundation for quality management. Modelo de excelencia empresarial).
Mejora continua de
calidad

JCAHCO

ISO

EFQM

evaluacin

acreditacin
(externa)

certificacin
(externa)

autoevaluacin
(interna)

mbito

toda la
organizacin

toda la
organizacin o un
servicio

toda la
organizacin

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nfasis

seguridad

menor variabilidad
(documentacin
procesos)

satisfaccin
(clientes y
empleados)

orientacin

sanitaria

empresarial

empresarial

metodologa

crierios
estndares
indicadores

manual calidad
manual
procedimientos

comparacin con
un modelo

La calidad asistencial tiene costes: costes de prevencin (acciones encaminadas a

investigar, impedir o reducir errores o defectos. Ej: elaboracin de protocolos), costes
de evaluacin (derivados de valorar los servicios y comprobar sus desvos. Evaluacin
por comisiones clnicas), costes de fallos internos (originados antes de realizar el
servicio: falta de informacin para acceder a un servicio), costes de fallos externos
(tienen lugar una vez realizado el servicio. Ej: quejas).
Conceptos de calidad: la evaluacin de calidad evala la calidad y propone medidas
de mejora. La garanta de calidad evala la calidad, propone medidas de mejora y las
pone en marcha. La mejora continua de calidad se anticipa a la aparicin del
problema, partiendo del supuesto de que cualquier actividad es mejorable. Precisa de
un sistema de monitorizacin o vigilancia de cada actividad. La gestin de calidad es
equiparable a la garanta de calidad pero teniendo en cuenta los costes implicados en
el proceso.
3. Mtodos de evaluacin de la calidad asistencial

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TEMA 13: GESTIN DE LA FARMACOTERAPIA 2

La gestin clnica debe dirigirse hacia 4 ejes:
1. Gestin del conocimiento como verdadero capital del proceso
productivo sanitario, nfasis en analizar crticamente la informacin cientfica.
2. Gestin clnica para mejorar los procesos asistenciales, sistematizar la
actividad clnica para evitar la variabilidad no deseable. Mediante:
estandarizacinn de procesos (guas de prctica clnica, vas clnicas,
protocolos), sistemas de clasificacin de pacientes, sistemas de informacin.
3. Gestin clnica para fomentar la autoevaluacin, introduciendo
indicadores de calidad y mtodos afines para valorar los resultados.
4. Gestin clnica para impulsar la autonoma en la gestin de recursos.
La medicina basada en la evidencia es el uso consciente, explcito y juicioso de la
mejor evidencia disponible en la toma de decisiones relacionadas con el cuidado de
pacientes individuales. La MBE se ha extendido progresivamente a otros niveles de
organizacin.
En la MBE se toman decisiones clnicas en pacientes individuales (deteccin,
prevencin diagnstico, etc).

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GESTIN Y PLANIFICACIN EN FARMACIA

COMUNITARIA
La oficina de farmacia es un establecimiento sanitario, de propiedad privada e inters
pblico.
Canales de distribucin farmacutica: La OF es el ltimo eslabn en la
cadena del medicamento (85% de los medicamentos directamente al
usuario. Desde el laboratorio, el 1% va a entes gubernamentales, el 12% a
los hospitales y a la farmacia va el 3% directamente y el 83% indirectamente
a travs de mayoristas de todo lo que recibe la farmacia, el 85% va al
paciente).
La propiedad y titularidad de las OF recae exclusivamente sobre los farmacuticos, y
se encarga de:
Conservacin y dispensacin de las especialidades farmacuticas de
prescripcin, de las especialidades farmacuticas de uso por consejo profesional
o autoeleccin,
Preparacin y dispensacin de frmulas magistrales,
custodia y dispensacin de frmulas magistrales sometidas a normas
particulares o restricciones de uso (estupefacientes)
tutela del exacto cumplimiento de los tratamientos farmacolgicos
Asesoramiento cientfico de cualquier duda

1. Acceso a la propiedad de la OF
Si queremos abrir una OF, tenemos que fijarnos en varios aspectos:
Condiciones para la concesin de la licencia de instalacin de una nueva OF: la
persona solicitante debe ser un licenciado en farmacia, con capacidad civil y sin
incompatibilidades. El local debe cbumplir una serie de normas: acceso, superficie
mnima, distribucin espacio, equipamiento mnimo, existencias mnimas. Respecto al
municipio: consideracin zonal del municipio, nmero de habitantes por farmacia,
distancia entre farmacias, etc.
Estudios previos de viabilidad (probabilidad de poderse llevar a cabo): en la apertura
de una nueva OF, lo ms importante es el entorno, no es lo mismo que est ubicada en
una zona rural o urbana, en un centro de ciudad o en la periferia, en un parque
comercial, depende adems de la poblacin y el nmero de habitantes. El entorno
socioeconmico comprende: el nivel de sociedad de la poblacin, nivel econmico,
seguros sanitarios a los que acogerse, hbitos de compra (centros comerciales), edad
de la poblacin. Tambin hay que estudiar las necesidades de esa poblacin: poblacin
acogida a prestacin concertada, preferencia de mdicos prescriptores, previsin de
productos publicitarios, impacto del marketing industrial, impacto del merchandising

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empresarial. Con todo esto, se toma una decisin sobre dnde va a estar ubicado el
local y cmo va a estar diseado.
Estimacin de los gastos e ingresos (viabilidad): el gasto ms importante es el de
instalacin (local, adecuacin del local). Otros gastos pueden ser: costes fijos (salarios,
impuestos, cuota de la SS), tributos, cuotas corporativas, luz, telfono, limpieza, primas
seguros), costes variables (pedido inicial de existencias), costes comerciales (son
gastos opcionales pero interesantes para la empresa: material envoltorio con
identificacin, utillaje control peso y presin arterial, soporte informativo de los
productos ofrecidos, etc).
Estimacin de los ingresos (ventas+dispensaciones): es una estimacin complicada
cuando la OF es nueva. Siempre partimos de un supuesto (riesgo de error importante).
Certeza de un % de ventas financiado con diversidad de criterio. Deducir de ingresos
previstos el % de pago diferido. Como consecuencia de la legislacin, se establece un
margen general del 27.9% del PVP sin IVA para medicamentos con PVL < 91.93, y
tambin establece un margen fijo para medicamentos con PVL > 91.63 y una
escalada de deducciones por facturacin mensual que han sido posteriormente
modificados: si est entre 91.63 y 200 el margen es de 38.37, si est entre 200 y 500 el
margen es de 43.37 y si es superior a 500 el margen es de 48.37 por envase. Adems
de esto hay una limitacin en los descuentos: no pueden superar el 5% excepto si son
medicamentos genricos (se acepta el 10% en estos casos). Cuando se prescribe por
principio activo, hay que dispensar aquella especialidad que tenga ese principio activo y
que tenga el menor precio.
La solvencia es la capacidad de la empresa para pagar sus deudas y hacer frente a sus
compromisos de pago (disponible+ crditos a corto plazo / deudas a corto plazo > 1).
Tambin podemos calcular: ratios sobre ventas (costes fijos / ventas, costes variables /
ventas), escala del beneficio, rentabilidad (beneficio / cifra de ventas x 100), umbral de
rentabilidad.
Financiacin: debe calcularse para hacer frente a los gastos ms importantes
(importe del local, gastos de instalacin, valor del pedido inicial). El periodo
de amortizacin es variable pero aproximadamente son 5 aos. La
financiacin parte de un fondo propio (30-50% del capital necesario) y otra
parte que es ajeno (de un tercero). Las fuentes de financiacin pueden ser:
fondos propios, prstamos a largo plazo (gastos comisiones son fiscalmente
deducibles), prstamos hipotecarios, prstamos personales, leasing (utilizar
un bien de inversin pagando unas cuotas inters financiero y cuota
amortizacin del capital son deducibles de la base imponible del IRPF),
renting (contrato de arrendamientos sobre bienes muebles, sin opcin de
compra), financiacin por los proveedores, subvenciones (nuevas empresas).
Acceso a la propiedad (adquisicin):
Requiere una valoracin: del local (si es en propiedad y quiere venderlo), de las
instalaciones, de las existencias, traspaso de negocio y licencia (valoracin aleatoria:

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valor de las ventas en el ltimo ao?
Despus hay que estudiar las posibilidades que tiene el negocio (estudio de
rentabilidad posibilidad de hacerlo ptimo): necesitamos estudios de ratios
(con datos), estabilidad legislativa, anlisis de su gestin (rentabilidad actual
vs expectativas de negocio), estudio de la inversin (ausencia de variaciones
en la rentabilidad del sector + recuperacin de la inversin en 5 aos).

2. La oficina de Farmacia como empresa

El propietario de la oficina de farmacia (farmacutico titular) es un cientfico-profesional
(formacin acadmica, conocimientos del medicamento, actuacin profesional,
dispensador del medicamento, retribucin por dispensacin). Desde el punto de vista
empresarial: adaptacin curricular, conocimiento de tendencias del mercado, aplicar
normas de gestin empresarial, mantenimiento de la tica profesional, funcin garante
de salud, con un mercado concreto (salud),
La cadena de valor es el resultado de organizar todas las actuaciones que
componen la actividad de una empresa, dirigir y controlar todos sus
recursos, incluidos los recursos humanos. En la OF se distinguen las
actividades de cara al pblico (delante o front supone organizar todo lo
que gira en torno al cliente) y actividades sin que el pblico nos vea (cadena
de valor detrs o back todo lo que afecta a la organizacin y direccin
interna, sin lo cual nada funcionara).
Las principales funciones de una empresa como la OF son: funcin de
aprovisionamiento, funcin de produccin, funcin de ventas, funcin financiera.
Gestin de compras: comprar es adquirir una serie de bienes necesarios.
Implica: anlisis de las necesidades, determinacin del stock necesario
(mximo, mnimo, medio, coeficiente de rotacin, etc), compra en funcin de
las necesidades (clculo de necesidades, anlisis de ofertas) y control de
stocks (decisin de compras anlisis de Pareto ABC).
La dispensacin es un acto profesional del farmacutico que conduce a interpretar una
prescripcin mdica y a evaluarla en funcin de: sus conocimientos cientficoprofesionales, la informacin que se dispone del paciente (patologas, RAMs),
circunstancias del paciente en ese momento. Debe acompaarse del consejo
farmacutico.
La venta es un acto profesional del farmacutico por medio del cual, teniendo
conocimiento de una carencia en la salud o bienestar de una persona, lo analiza e
intenta ofertar el producto ms adecuado, procurando conseguir un beneficio mutuo.
Factores que hacen que una OF tenga ms xito que otra (prestigio de un
establecimiento): desde el punto de vista de las personas (buena formacin profesional,
capacidad de atencin al cliente, ayudar a crear un hbitat adecuado en el interior de la
farmacia, tener formacin en merchandising), factores complementarios (fcil acceso,
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atenta acogida, oferta variada), calidad funcional/oferta (calidad de servicio, servicios
complementarios, comodidad, referencia personal, ausencia de posibilidad de eleccin,
precio) y valores/calidad tcnica (honestidad, cortesa, buen hacer profesional, calidad
del servicio y productos).
El ciclo de venta consiste en: una toma inicial de contacto con el cliente (dar buena
impresin, clima adecuado: saludo, gestos, sonrisa), identificacin de sus necesidades
(dejar hablar, saber escuchar, convencer), determinar el producto a ofertar,
argumentacin de la eleccin (objeciones sinceras o falsas, fundadas o no reales, etc),
cierre de venta (el cliente busca la utilidad que le aporta el producto, no el producto en
s), despedida (correcta, similar a la toma de contacto).
Satisfaccin del cliente: antes de la compra se fija en la imagen externa de la farmacia,
al margen profesional, experiencias anteriores, opiniones ajenas. Durante la compra:
caractersticas de los productos, servicio personal recibido, servicios complementarios,
fiabilidad del producto, fiabilidad del consejo. Y despus de la compra: eficacia del
producto, eficacia del consejo, facilidad para reclamar, fcil uso, explicacin correcta
del uso del producto.
El merchandising es una parte del marketing que engloba las tcnicas comerciales que
permiten presentar el producto al posible consumidor, en las mejores condiciones
materiales y psicolgicas. Otra definicin: Todas las acciones del marketing realizadas
en el punto de venta. La filosofa del marketing consiste en orientar la actividad de la
empresa a satisfacer las necesidades del consumidor, como nico camino para actuar
en el mercado y alcanzar los objetivos de la empresa.

3. Gestin en la Oficina de Farmacia

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TEMA: GESTIN Y PLANIFICACIN EN LA EMPRESA

DE SERVICIOS
La empresa de servicios pertenece al sector terciario. Incluye a las empresas cuyo
principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos fsicos o intelectuales.
1. Los servicios
Las caractersticas que diferencian los servicios de los bienes son:
intangibilidad (no son materiales, causa incertidumbre para reducir la
incertidumbre hay que hacer nfasis en la calidad), inseparabilidad (se
facilitan simultneamente con su elaboracin. Los bienes se producen, se
venden y luego se consumen. Los servicios se producen, venden y consumen
al mismo tiempo la produccin de los servicios y su consumo son
actividades inseparables), variabilidad (los servicios estn menos
estandarizados que los bienes y cada servicio depende de quien los presta,
cuando y donde, debido al factor humano que participa en la produccin y
entrega), carcter perecedero (no se pueden conservar, almacenar o
inventariar.
En la planificacin de la actividad en una empresa de servicios hay que considerar:
diseo del servicio, canal de distribucin, aspectos relacionados con la promocin, y el
precio.
Diseo del servicio
Recordar que el servicio no se puede tocar, ver, etc. es intangible. Hay que incidir en la
calidad del servicio reduciendo la heterogeneidad
Tener en cuenta aspectos como: lugar donde se realiza el servicio, personal que lo
ejecuta, equipo que se utiliza, material promocional que se emplea, smbolos que se
muestran, precio que se cobra. Es lo que analiza el cliente antes de contratar el
servicio.
Canal de distribucin
Al establecer los canales de distribucin hay que tener en cuenta que:
1. Los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en un inventario. Si la
demanda es fluctuante (no regular) hay que equilibrar la oferta mediante promociones
especiales.
2. Los productos se producen, consumen y venden al mismo tiempo. Requiere
coordinar la presencia del personal que presta los servicios con la presencia de los
clientes (debe coincidir).

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Promocin del servicio
Los servicios son intangibles y por consiguiente no se pueden describir por sus
atributos (tamao, color, peso). Se debe poner nfasis en la calidad, el lugar, el
personal, el equipo, los smbolos, los precios, las experiencias de otros usuarios, las
ofertas especiales.
Precio
Es uno de los factores ms importantes en la empresa de servicios. Es fcilmente
evaluable por el cliente. Est ligado a la calidad de los servicios (mientras ms elevado
y estandarizada sea la calidad, los precios pueden ser ms elevados) y permite
establecer niveles de estatus (mientras ms altos sean los precios de los servicios,
atraern a clientes de niveles socioeconmicos altos y viceversa.
Importancia del cliente
El cliente es quien aporta el dinero a la empresa. En el mercado de la demanda, la
escasez de artculos incrementa la importancia de los productos. En el mercado de la
oferta, la importancia la tienen los clientes. Prioridad: conservar clientes antiguos,
buscar nuevos clientes, dar al cliente el servicio que se merece.
Los clientes (consumidores) tienen cada vez ms poder adquisitivo, ms formacin y
son ms exigentes en calidad y tratamiento a cambio.
Caracterizacin del cliente
La calidad del servicio implica prestar a los clientes una atencin personalizada:
-El demandante aporta una serie de circunstancias personales que obligan a modificar
el comportamiento del prestador del servicio
-Servicio no es lo que nosotros nos imaginamos sino lo que el cliente piensa que es. Da
un buen servicio
-Es til confeccionar una ficha de cliente con los datos: nombres, lugar y fecha de
nacimiento, direccin y tfno, preferencias generales
Expectativas del cliente
Calidad es conseguir la completa satisfaccin del cliente (excelencia del servicio).
Requiere: conocer sus expectativas (adquirir un producto o servicio que satisfaga su
necesidad, obtener su satisfaccin al menor precio posible), superar sus expectativas.
Servicio al cliente
Toda empresa de servicios debe estar orientada al cliente. Lo ms importante es el
contacto con las personas: la funcin del servicio, en su faceta de atencin al cliente,
se desarrolla mediante un contacto personal. Las cualidades que identifican la
personalida de los individuos en la prestacin de un servicio estn formadas por:
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-La aptitud: agrupa a los conocimientos, experiencia y rasgos de carcter que
generalmente se aprecian en los procesos de seleccin. Son cualidades bsicas para
prestar servicios y tanto el empleado como la empresa debe mantenerlas, optimizarlas
y adecuarlas mediante procesos de formacin y seleccin.
-La actitud: formada por cualidades voluntarias del individuo, mediante las cuales
puede modificar, matizar el mejor modelo de comportamiento de trabajo.
Medida de la calidad del servicio
La calidad percibida por el cliente, los atributos que asigna l mismo al servicio que se
le ofrece, no coinciden necesariamente con la calidad que mide la propia organizacin.
Se puede medir mediante: estudio minucioso de la prestacin, utilizacin de clientes
ficticios, encuestas a los clientes y reclamaciones
2. Los clientes

3. La calidad

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Gestin y planificacin en la distribucin farmacutica

La distribucin farmacutica (mayorista): evita la necesidad de un gran espacio de
almacenamiento en los puntos de venta, acorta el tiempo de acceso al producto por
parte del consumidor final y reduce, en gran medida, los gastos de inventario (a
productor y dispensador).
Su funcin es coordinar la demanda y el suministro de medicamentos en la poblacin.
Las cooperativas farmacuticas (60% del mercado) son empresas con capital
farmacutico, socios cooperadores, creadas para beneficio de sus asociados. Los
centros farmacuticos (30% del mercado) son capital farmacutico y con una entidad
con personalidad jurdica. Las sociedades privadas (10% del mercado) tienen capital
privado y son de propiedad privada.
Requisitos exigidos para la distribucin farmacutica (mayorista):
Obligacin de tener director tcnico farmacutico (licenciado en farmacia
y sin incompatibilidades).
Adecuacin de instalaciones a las exigencias propias de las mercancas
(termolbiles, fotosensibles, radiofrmacos, higroscpicos),
Adecuacin de sus locales a las exigencias legales sobre productos
sometidos a control (estupefacientes).
Laboratorio de anlisis para materias primas
Zona de fraccionado y envasado de materias primas (acorde con las
caractersticas de los productos).
Adecuacin de sus medios de transporte a las caractersticas de sus
mercancas
Modificacin de su estructura (cuando la afecten de manera sensible ser
sometida a aprobacin por las autoridades sanitarias).
En cuanto a las exigencias legales (como agente sanitario):

Mantener unas existencias mnimas

Garantizar suministros de emergencia (atencin permanente)
Control de almacenaje y distribucin
Garanta de autenticidad de los productos adquiridos y suministrados
Seguimiento de cada lote puesto a circulacin (trazabilidad).

Los objetivos de la distribucin farmacutica:

Acopio de productos terminados desde su punto de origen
Hacerlos llegar a los puntos de venta: destinos diversos y mal
comunicados
Dotarse del stock mnimo necesario para un mximo nivel de servicio
(rentabilidad).

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Las mercancas son medicamentos destinados a una actividad sanitaria y
requieren: rapidez y conservacin adecuada
En sus existencias deben estar presentes todos los medicamentos
Conseguir un alto nivel de informatizacin y mecanizacin
Factores de xito:

Equipamiento tecnolgico
Optimizacin de la gestin de compras
Infraestructura logstica
Estrecha colaboracin entre distribuidor y cliente
Frecuencia y puntualidad en las entregas
Antigedad y experiencia

Funciones asumidas de la distribucin farmacutica: acondicionamiento de los

productos (proteccin, embalaje), almacenamiento y manejo de los productos
(disposicin de stocks para atender la demanda en cada momento), control de
existencias, cumplimentacin de pedidos, transporte, financiacin de los productos (el
distribuidor asume el pago de los comprado y lo mantiene hasta que lo venda y cobre).
Resultados (qu consiguen): reducir el nmero de intercambios comerciales entre
fabricantes y farmacias, descentralizar la oferta de producto consiguiendo disminuir el
tiempo de entrega del producto, ajustar el tamao del lote ptimo del fabricante (envase
de origen) al tamao del lote ptimo para la farmacia, y ofrecer los productos de todos
los fabricantes y agruparlos en el pedido que se sirve a las farmacias.
Diseo del almacn: tiene 3 zonas. Zona de recepcin de envos prxima al muelle de
llegada de mercancas, recepcin de envos, comprobacin de mercancas/pedido,
comprobacin del estado de los productos, traslado a zonas de almacenamiento), zona
de almacenamiento (normalmente se organiza por reas segn tareas. En las reas
especiales van los estupefacientes, termolbiles, radiofrmacos. El rea de
almacenamiento semipermanente contiene grandes cantidades y abastece el rea de
almacenamiento. El rea de almacenamiento contiene el nmero de unidades de los
productos que se considera necesario para atender los pedidos).
Servicio al cliente (competencias): existencias en productos y unidades de
cada producto para poder atender a la demanda, rapidez en el servicio
(buena organizacin en la recepcin y puesta de pedidos. Planificar el
servicio a las farmacias agrupndolas por ubicaciones), frecuencia en el
servicio (nmero de servicios diarios, festivos), tipos de pedidos (diarios, de
reposicin pedidos mayores, por volumen de compra ofertas, de
urgencias por el usuario, segn sistema de recepcin.
Poltica de compras (permite hacer el pedido ajustado a las necesidades reales): debe
basarse en: estadsticas de ventas (datos histricos de ventas en los ltimos aos),
coeficiente de rotacin, fijacin de stocks.
La poltica de ventas debe conducir a asegurar fidelidad al cliente y captacin de
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nuevos clientes. Debe dar el mejor servicio (horas, frecuencias), presentar ventajas en
cuanto a nivel de producto / precio (descuento en factura, en especie, por lnea, por
terminal) y ventajas a nivel de pagos (financiacin de las ventas, pronto pago).

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TEMA 23: GESTIN Y PLANIFICACIN EN LA

FARMACIA HOSPITALARIA
1. Organizacin del hospital
El hospital es parte integrante de una organizacin mdica y social cuay misin
consiste en proporcionar a la poblacin una asistencia mdico-sanitaria completa, tanto
curativa como preventiva y cuyos servicios llegan hasta el mbito familiar.
Es tambin un centro de formacin de personal sanitario y de investigacin biosocial
(OMS).
reas de salud: atencin primaria (centros de salud) y atencin especializada
(hospitales)
El objetivo es prestar a los enfermos una asistencia sanitaria correcta, al menor coste
compatible con la calidad.
Funciones:
Asistencial: recuperacin de la salud. Se desarrolla en consultas externas,
urgencias y hospitalizacin. Tiene 4 fases: diagnstico, tratamiento,
rehabilitacin y reeducacin.
Docente: formacin pregraduada y postgraduada. Requiere formacin
continuada del personal.
Investigacin.
Promocin de la salud.
Prevencin de la enfermedad.
La organizacin de un hospital es compleja porque tiene muchos servicios y personas.
Su organizacin y funcionamiento depende del tipo de hospital, dependencia
patrimonial, etc. Fundamentalmente se dividen en 2 rganos: rganos de direccin (con
funcin ejecutiva y con responsabilidad) y rganos de participacin y asesoramiento
(funcin asesora y participacin).
rganos de direccin:
Gerencia (director gerente): responsable de conseguir los objetivos del
hospital. Es la mxima autoridad en el hospital
Direccin mdica (director mdico): mximo responsable de la asistencia
clnica
Direccin de enfermera (director de enfermera). responsable de la
asistencia de enfermera
Direccin de gestin o administrativa (director de gestin): responsable de
las actividades econmico-administrativas y del soporte del hospital.

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2. Autorizacin y propiedad del SFH

Los servicios de farmacia de los hospitales son farmacias ubicadas dentro de los
hospitales para suministrar a los enfermos que se encuentran all atendidos y a los que
necesitan una especial vigilancia del equipo multidisciplinar de atencin a las salud (ley
general de sanidad, 1986).
Sin perjuicio de la responsabilidad que todos los profesionales sanitarios tienen en el
uso racional de los medicamentos, los hospitales debern disponer de servicios o
unidades de farmacia hospitalaria con arreglo a las condiciones mnimas establecidas
por esta ley (ley de garantas y uso racional de medicamentos, 29/2006, art. 82).
Funciones exclusivas:
Garantizar y asumir la responsabilidad tcnica de la adquisicin, calidad,
correcta conservacin, cobertura de las necesidades, preparacin de frmulas
magistrales o preparados oficinales y dispensacin de los medicamentos
precisos para las actividades intrahospitalarias y de aquellos otros para
tratamientos extrahospitalarios que requieran una particular vigilancia,
supervisin y control.
Establecer un sistema eficaz y seguro de distribucin de medicamentos,
tomar las medidas para garantizar la correcta administracin, custodiar y
dispensar los productos en fase de investigacin clnica y velar por el
cumplimiento de la legislacin sobre medicamentos de sustancias psicoactivas o
de cualquier otro medicamento que requiere un control especial.
Funciones compartidas
Formar parte de las comisiones hospitalarias en las que puedan ser tiles
sus conocimientos para la seleccin y evaluacin cientfica de los medciamentos
y su empleo
Establecer un servicio de informacin de medicamentos, un sistema de
farmacovigilancia hospitalaria, estudios sistemticos de utilizacin de
medicamentos y actividades de farmacocintica clnica
Llevar a cabo actividades educativas sobre cuestiones de su competencia
dirigidas al personal sanitario a los pacientes
Efectuar trabajos de investigacin propios o en colaboracin y participar
en los ensayos clnicos con medicamentos
Colaborar con las estructuras de atencin primaria y especializada
Realizar cuantas funciones puedan redundar en un mejor uso y control de
los medicamentos
Participar y coordinar la gestin de las compras de medicamentos y
productos sanitarios del hospital a efectos de asegurar la eficiencia de la misma.
Estructura organizativa:
El personal facultativo es especialista en farmacia hospitalaria. Dentro del personal de
soporte est el personal de enfermera (auxiliares de enfermera, tcnicos especialistas

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en farmacia) y personal no sanitario (personal administrativo y subalterno).
Horarios: servicio permanente, turnos de trabajo, guardias
Distribucin del personal: cualificacin por actividades (validacin), funcin de
supervisin (procedimientos, PNTs).
3. Planificacin del SFH
4. Funciones
5. Recursos humanos
6. Indicadores de Gestin en el hospital
SEMINARIO 5
MONITORIZACIN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL: DISEO Y UTILIZACIN DE INDICADORES
1. Seale cul sera el objetivo de calidad en el sistema de gestin de compras descrito: garantizar
a los pacientes la disponibilidad de los productos necesarios para su asistencia, en el momento en que
los necesitan, con al calidad tcnica adecuada y en las mejores condiciones econmicas posibles.
2. Represente en un diagrama de flujo las operaciones administrativas que se realizan en el rea
de gestin de compras. Seale en el diagrama los puntos crticos que , a su entender, tienen
mayor influencia sobre la calidad final del proceso:
3. Establezca y enuncie el criterio de calidad para cada una de las siguientes funciones de la
gestin de compras:
-Adquisicin de medicamentos: las adquisiciones se ajustan a los productos seleccionados (se
seleccionaron segn criterios de eficacia, seguridad, calidad, coste y servicio), y se realizan segn un
procedimiento organizado (programado, regular, controlado).
-Recepcin de medicamentos: las entradas al almacn son correctas (fiables) y se comprueba la
exactitud de lo recibido y su correspondencia con lo solicitado.
-Conservacin de medicamentos: se mantienen las prestaciones de los medicamentos hasta el
momento de su empleo y se cumplen los requerimientos especficos (ej: normativa de estupefacientes).
-Gestin de stocks: el medicamento est disponible cuando es solicitado por el paciente (control de
existencias) y se optimiza el coste del stock
-Tramitacin administrativa de las adquisiciones: el registro de informacin (entradas y salidas)
coincide con la informacin documental a registrar.
4. Defina al menos dos indicadores de calidad para cada uno de los criterios y funciones
sealados en el apartado anterior. Indique la frmula para su clculo as como la periodicidad que
considere oportuna para su evaluacin continua.
-Adquisicin de medicamentos:
Indicador

Frmula

Periodicidad

Adquisiciones

n pedidos urgentes / n pedidos totales x

cada 6 meses

permite evaluar si la

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no
programadas

100

programacin es
adecuada en relacin a
las necesidades del
hospital

Adquisiciones
fuera de GFT

n especialidades adquiridas fuera de GT /

n total especialidades adquiridas x 100

cada 6 meses

permite evaluar el
grado de ajuste de las
adquisiciones a la
poltica de
medicamentos del
hospital (GFT)

-Recepcin de medicamentos:
Indicador

Frmula

Periodicidad

Recepcin

n albaranes check vs medicamentos

recibidos / n total albaranes recibidos x
100

cada 6 meses

permite evaluar si se
comprueba la
conformidad de lo
recibido con lo que
figura en el albarn de
entrada

Conformidad
con pedido

nalbaranes check con pedidos / n total

albaranes recibidos x 100

cada 6 meses

permite evaluar si se
comprueba la
conformidad de lo
recibido (albarn) con
lo solicitado (pedido).

-Conservacin de medicamentos:
Indicador

Frmula

Periodicidad

Conservacin
especial

n
especialidades
incorrectamente
almacenadas / n total especialidades de
conservacin especial x 100

cada 6 meses
(un da al
azar)

permite evaluar si la
conservacin se realiza
de forma adecuada
segn las condiciones
de conservacin
especificadas en la
ficha tcnica del
medicamento

Revisin de
caducidades

n especialidades caducadas
especialidades revisadas x 100

cada 6 meses

permite evaluar la
eficacia del control de
caducidades

Coste de las
caducidades

importe especialidades caducadas

importe de las adquisiciones x 100

cada 6 meses

permite evaluar las

prdidas econmicas
por medicamentos
caducados

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-Gestin de stocks:
Indicador

Frmula

Periodicidad

Rotacin de
stock

importe de las especialidades consumidas

/ importte del stock

cada
meses

12

permite evaluar la
gestin econmica del
stock (cpaital
inmovilidzado en
almacn respecto a las
necesidades del
hospital

Ajuste
adquisiciones
/ consumo

importe especialidades consumidas /

importe especialidades adquiridas x 100

cada 6 meses

permite
evaluar
la
adecuacin
de
las
adquisiciones a las
necesidades
de
consumo del hospital

Rotura de
stock

n especialidades sin existencias / n1 total

de especialidades GFT

cada mes

Regularizacio
nes
(desviacin
existencias)

n especialidades con desviacin / n total

especialidad revisadas x 100

cada 3 meses

permite evaluar la
fiabilidad del stock
terico respecto al real
y por consiguiente de
los movimientos de
almacn

coste
regularizacin

importe
regularizacin
existencias
(absoluto) / importe especialidades
consumidas x 100

cada
meses

permite evaluar la
importancia econmica
de las desviaciones del
almacn

12

-Tramitacin administrativa de las adquisiciones

Indicador

Frmula

Periodicidad

Registro
de salidas

n movimiento errneos / n total movimiento

x 100

cada mes

permite evaluar los

errores de registro de
salidas en el momento
de la dispensacin

registro de
entradas

n movimientos errneos (entrada) / n total

movimientos x 100

cada mes

permite evaluar los

errores de registro de
entradas
en
el
momento
de
la
recepcin o devolucin.
Se
entiende
por
movimiento
errneo

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cada
dato
mal
introducido
y
por
movimiento cada dato
a introducir

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