UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA

ESCUELA DE CONTADURA PBLICA AUTORIZADA (C.P.A.)

TEMA N 4
FASES DE UN PROCESO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS
PERTENECE A:
KARINA DANISSA MUOZ AREVALO
MATERIA:
PLANEACION ESTRATEGICA
PROFESOR:
ING. ALARCON ALARCON RODRIGO VICTOR

CURSO: 8/24

FECHA: 19/01/2017

PERIODO LECTIVO: 2016 - 2017

ESCUELA DE CONTADURA PBLICA AUTORIZADA

ASIGNATURA: PLANEACIN ESTRATGICA
Docente: Ing. Rodrigo Alarcn A., MAE.

CONTENIDO
INFORME DE GESTION No.1................................................................................... 2
1.

Antecedentes..................................................................................................... 2

2.

Introduccin..................................................................................................... 2

3.

Limitaciones..................................................................................................... 2

4.

Alcance........................................................................................................... 2

5.

Objetivo General................................................................................................ 2

6.

Justificacin...................................................................................................... 2

7.

Desarrollo........................................................................................................ 2

8.

Conclusiones.................................................................................................... 4

9.

Recomendaciones............................................................................................... 4

10.

Bibliografa................................................................................................... 4

MUOZ AREVALO KARINA

8-24 CPA-N

19-ENE-2017

ESCUELA DE CONTADURA PBLICA AUTORIZADA

ASIGNATURA: PLANEACIN ESTRATGICA
Docente: Ing. Rodrigo Alarcn A., MAE.
INFORME DE GESTION No.4
1. Antecedentes
Esta nueva organizacin hace que las condiciones mundiales determinen las condiciones
locales, por esto, puede decirse que las relaciones entre las personas, las regiones y los
pases desarrollados en la economa mundial, son mecanismos de integracin activos que
intensifican y cambian la vida econmica. La apertura comercial que esta nueva
organizacin implica, permite al consumidor tener acceso al mejor producto para cada
necesidad, a precio razonable y obliga a las empresas a abrir nuevos mercados.
2. Introduccin
Actualmente la mayora de las empresas son conscientes de la necesidad de competir. A
pesar de ello, muchas han tenido que cerrar, y otras se encuentran listas para hacerlo. Una
razn de esto en mayor medida, por la velocidad y el impacto con que los cambios en el
entorno, estn modificando el mundo empresarial.
3. Limitaciones
Este informe tiene sus limitaciones en los campos en que se puede llevar a la prctica,
para lo cual de acuerdo a la definicin e importancia de las estrategias competitivas
genricas.
4. Alcance
El alcance de este trabajo est determinado en desarrollar los conceptos que tienen como
finalidad las estrategias genricas que deben usarse en el nivel competitivo de las entidades
Esto significa que la accin estratgica debe haberse ocupado anteriormente del nivel
corporativo.
5. Objetivo General
Determinar la definicin del proceso para crear alianzas estratgicas consiste en
desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus
objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.

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Docente: Ing. Rodrigo Alarcn A., MAE.
6. Justificacin
La razn de este informe es que se requiere para un aporte sobre el tema a tratar
basndome a lo que he podido recopilar de algunos autores y as poder hacer un buen
trabajo del tema a tratar.
7.

Desarrollo

Una alianza estratgica es una de las formas ms efectivas de incrementar la visibilidad, llegar a un mayor
nmero de clientes potenciales y construir rpidamente confianza y credibilidad, apoyndose en un tercero.
Sin embargo, pese al inters que esta iniciativa despierta en muchas organizaciones, no siempre logra
cristalizarse como una fuente efectiva de crecimiento.
No basta simplemente con aproximarse a otra compaa parar promoverse mutuamente. Una alianza para
que funcione debe seguir un sencillo pero necesario proceso que permitir su permanencia en el tiempo y que
arroje resultados tangibles. Estos son los pasos para saber por dnde comenzar y cmo implementar el
proceso de creacin de una alianza:
Defina sus necesidades estratgicas, Por principio, una alianza se enfoca justamente en una necesidad o
prioridad estratgica de la organizacin. Va mucho ms all de una iniciativa temporal de compartir productos
o servicios, sino que complementa esfuerzos de colaboracin entre las compaas para fortalecer aquello que
ms necesitan para crecer en el mercado.
Desde este punto de vista, una alianza busca fortalecer alguno de los siguientes aspectos:
Ampliar los canales de distribucin a travs de los cuales la empresa comercializa sus productos/servicios.
Fortalecer el contacto posventa o los servicios complementarios que ofrece la compaa. Ampliar la cobertura
geogrfica, llegando a mercados antes desatendidos por falta de presencia o atencin local. Llegar a un mayor
nmero de clientes potenciales, va eventos o campaas de comunicacin conjuntas. Fortalecer la imagen de
la marca a travs de asociarse con otra que ya est posicionada con la imagen deseada. Disminuir costos de
operacin al compartir esfuerzos comerciales, de marketing o logsticos. Si tiene claro lo que necesita
fortalecer, tendr claro el tipo de aliado que puede apoyarlo en dicha necesidad. Identifique aliados
potenciales. As como no todos son clientes potenciales, no toda compaa es un aliado estratgico potencial.
El hecho de conocer a alguien en otra empresa no es razn suficiente para embarcarse en el desarrollo de una
alianza estratgica.
Un aliado potencial es aquella empresa que no es competencia directa, se dirige al mismo mercado que
usted y tiene necesidades muy similares a las suyas. Son compaas que al igual que usted se toman muy en
serio el tema de vincularse con otra empresa, no es algo puntual o que se tome a la ligera.Una buena forma de
identificar el aliado estratgico ideal es preguntarle a sus clientes, sus buenos clientes:Qu otras empresas
admiran y consideran una alternativa?Qu otros proveedores consideran tienen la reputacin para generarles
confianza?Qu otras marcas compran o consumen?Aborde a su aliado estratgico potencial.Si ha evaluado
detenidamente los aspectos anteriores, mayor ser la probabilidad de acercarse a las compaas correctas.Con
una corta lista de aliados estratgicos potenciales, el siguiente paso ser aproximarse a cada uno de ellos para
explorar conjuntamente las oportunidades.
De acuerdo a la necesidad estratgica que tenga en mente fortalecer, piense en la persona responsable en
esa otra empresa que pudiera tener la misma necesidad. De esa manera garantizar que tocar la puerta
correcta de la persona que puede estar interesada tambin en fortalecer aquello en lo que usted tambin
necesita trabajar.
Por ejemplo, si su necesidad es mejorar el nivel de distribucin a puntos de venta minoristas, identifique la
persona responsable de ese tema en la otra empresa. O si lo que quiere es desarrollar un producto conjunto o
una nueva oferta al mercado, la persona de marketing o desarrollo de negocios puede ser el contacto ideal.
En caso de abordar a su aliado potencial de manera directa, en un primer contacto enfquese en explorar si
podra estar interesada en fortalecer los aspectos que usted ha identificado como estratgicos.
Defina expectativas comunes. La principal causa de fracaso de las alianzas (y por lo que muchas ni siquiera
comienzan), es que no se tienen necesidades o expectativas comunes.Si slo una de las partes est interesada,

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la otra no pondr el empeo suficiente (porque no lo considera necesario) para echar a andar la relacin. Si
una empresa considera que su contraparte se estara beneficiando ms, no considerar que deba poner el
mismo empeo y recursos.Por ejemplo, para una empresa puede ser importante mejorar su nivel de
distribucin en el mercado, por lo que puede estar tentada a abordar otra compaa que ya cuente con una
distribucin intensiva. Sin embargo esta otra Es recomendable dejar las cosas por escrito. Dependiendo el tipo
y profundidad de la alianza, es fundamental Existen 3 etapas en el proceso de negociacin de la alianza:
Acuerdos preliminares: En esta primera etapa es comn que se busque encontrar un terreno comn de manera
que se gane valor para s mismos. Hay que recordar en todo momento que debe ser un acuerdo de ganarganar.
Declaracin de principios. Cuando se han realizado las negociaciones para establecer las bases de la alianza,
se sugiere hacer una sencilla declaracin de principios de la misma, un bosquejo con los arreglos estratgicos,
las metas y ventajas operacionales que habr. Posteriormente habr que hacer un plan operacional de manera
que se pueda poner a prueba todos los engranes de la alianza y poder garantizar que se acoplen
adecuadamente.
Planeacin de operaciones. En esta etapa se empiezan a asignar funciones y asegurar los arreglos estructurales
y operacionales. Se deben identificar esas diferencias operacionales y examinar las causas de las mismas y
buscar cerrar esas brechas por medio de mejor comunicacin y comprensin. Cada alianza es diferente y
tendrn sus requerimientos particulares, sin embargo, hay trminos generales para tomar en cuenta en el
planeacin:
Metas parciales, Factores de riesgo, Pronsticos financieros, Anlisis de la competencia, Plan de
mercadotecnia y proyeccin de ventas, Plan de manufactura/produccin, Programa de implementacin, Plan
de contingencia
Responsabilidades operativas y administrativas, Polticas ventas y precios.

8.

Conclusiones

Una alianza estratgica es una gran oportunidad de crecimiento, de dejar de luchar solo y
apoyarse en otros que tienen los mismos desafos que usted. Una alianza estratgica puede
ser el primer paso de algo ms profundo, como una fusin o integracin de dos ms
compaas en un nuevo modelo de negocio. Podra ser el noviazgo de un futuro
matrimonio, as que valo como tal.La realidad es que las ventajas slo duran hasta que
nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se
convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante
un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los
competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva
iniciativa.
9.

Recomendaciones

Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la empresa,
ya sea a travs de un liderazgo en costos, una diferenciacin o un enfoque. Establecer lo
atractivo del sector industrial y nuestra posicin competitiva relativa es lo que hace a la
eleccin de una estrategia competitiva retadora y excitante. Mientras que lo atractivo del
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sector es parcialmente el reflejo de factores sobre los cuales la empresa tiene poca
influencia, la estrategia competitiva tiene un poder considerable para hacer al sector ms o
menos atractivo.
10.

Bibliografa

http://www.gestiopolis.com/alianzas-estrategicas
De Kluyver, Cornelis A. Pensamiento estratgico: una perspectiva para los ejecutivos,
Pearson Educacin, 2012.
Francs, Antonio. Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral,
Pearson Educacin, 2014

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