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1. Sumrio
1.1. Introduo
Para o sector da hotelaria, o atendimento ao pblico e a fidelizao de
clientes uma rea fulcral para o sucesso do negcio.
Este curso pretende dotar os participantes de conhecimento e
reciclagem de conceitos e estratgias, no sentido de poderem prestar
um servio de qualidade aos seus clientes.
Misso e
Objectivos
Identificao de
Clientes
Qualidade
Tcnicas de
Atendimento
Comportamento e
Atendimento
Profissional
Manual do Formando
Tipologia de
Clientes
Atendimento e
Fidelizao de
Clientes
Clientes Difceis
Gesto de
Reclamaes
Estilos de
Relacionamento
Caractersticas de
um profissional de
Atendimento
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Atendimento
Qualidade
Reclamao
Fidelizao
Principais Conceitos
Durao da Formao
24 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Manual do Formando
HORAS
Tcnicas de Atendimento
Comunicao
Voz e Sorriso
Saber Ouvir e Escuta Activa
Imagem da Empresa
Tipologia de Clientes
Identificao de clientes
Clientes Difceis
Estratgias de abordagem
Gesto de Reclamaes
Manual do Formando
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Os colaboradores responsveis pelo atendimento so o ponto de contacto
com o cliente, devendo trat-lo de forma nica e diferenciada O
cliente o mais importante para mim!
O Bom Atendimento...
Lembre-se que:
Com base nas caractersticas que consideramos ser ideais para um bom
atendimento, construmos um manual que serve, sobretudo, para dar
indicaes das melhores prticas aos funcionrios do atendimento a
diferentes tipos de clientes.
Esperamos que este manual o possa auxiliar no seu principal objectivo:
Manual do Formando
CLIENTE
EMPRESA
ATENDEDOR
Manual do Formando
3.3. Caractersticas
Atendimento
de
um
Profissional
de
Organizao
Objectivos bem definidos
Planeamento do trabalho
Controlo dos procedimentos administrativos
Raciocnio claro
Boa gesto do tempo
Comunicao
Saber ouvir
Comunicao verbal/escrita clara e concisa
Eficientes tcnicas de comunicao e
necessidades
Facilidade de conversao
Relacionamento Interpessoal
Compreender os outros
Estabelecer boas relaes pessoais
Resoluo de conflitos
Auto-controlo
Persuaso e negociao
Tomada de Decises
Fazer a anlise da situao
Definir objectivos e prioridades
Interpretar a informao
Estabelecer alternativas
Tomar e implementar decises racionais
de
deteco
de
Inteligncia
Rapidez de raciocnio
Ateno aos detalhes
Criatividade, iniciativa e originalidade
Boa memria
Viso ampla e flexibilidade de raciocnio
Empenhamento
Determinao
Persistncia
Fora de vontade e disciplina
Coragem e ousadia
Honestidade e sinceridade
Manual do Formando
Personalidade/Postura
Calorosa e simptica
Sensibilidade e tacto
Sentido de humor
Pacincia e educao
Atitude positiva e alegre
Aparncia Fsica
Sade e energia fsica
Concentrao e energia psicolgica
Vesturio adequado
Voz e pronncia
Outros factores de "imagem"
Os clientes
querem mais do
que o produto ou
servio que lhe
oferece.
Eles querem,
tambm, ser bem
servidos!
Manual do Formando
Exemplo:
D. Alice, uma cliente antiga do Hotel ABC, chegou de mau humor e tratou os
empregados de forma fria e arrogante. A Hermnia, empregada h menos de
um ano, ficou nervosa e respondeu D. Alice no mesmo tom.
A discusso instalou-se e o Sr. Lus, empregado mais antigo, teve que intervir
para acalmar os nimos e evitar perder uma cliente.
Manual do Formando
Manual do Formando
Exemplo:
Qual o problema
Recolher
informao
Como resolver
Manual do Formando
Exemplo:
RELATIVA
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HIGIENE
CORDIALIDADE
AMIZADE
HUMANIDADE
INFLUNCIA
PERSUASO
EMPATIA
ATENO
SELECTIVIDADE
RAPIDEZ
SENSIBILIDADE
SINERGIA
POSTURA FSICA
SIMPLICIDADE
AUTORIDADE
ORGANIZAO
LIMPEZA
TICA
DISCIPLINA
ARGUMENTAO
PACINCIA
COMPREENSO
CONHECIMENTO
CULTURA
EDUCAO
PERSISTNCIA
CUIDADO
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Exemplo:
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I Transmitir uma
ATITUDE
PROFISSIONAL
SERVIO AO
CLIENTE
III SATISFAZER as
NECESSIDADES dos
Clientes
IV Assegurar a
FIDELIZAO dos
Clientes
Exemplo:
Exemplo:
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Exemplo:
Qualidade
Surpreend-lo:
Dar mais do que o cliente
esperava
Excelncia
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5 Porqus
5 Comos
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Inqurito de satisfao
Cliente mistrio
Padres de desempenho do servio
Sistema de medio da qualidade do servio
Benchmarking da satisfao do cliente
...
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COMUNICAR
o acto de
trocar
informaes
Choques de comportamentos;
Mal entendidos;
M interpretao de expresses;
Preconceitos de linguagem;
No saber ouvir;
Poucas perguntas ou perguntas pouco apropriadas;
Fraca escolha de palavras;
Fraca colocao de voz;
Informao irrelevante com consequente perda da ateno de um
dos interlocutores.
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3.6.2. A Voz
Manual do Formando
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Exemplo:
O Antnio foi militar durante 6 anos e passou a civil devido a um acidente. Agora
trabalha no Hotel D. Joo. Como militar desenvolveu um tom de voz autoritrio e
intimidatrio. Os colegas tiveram que o chamar ateno e ajud-lo a aprender a
falar mais baixo para transmitir uma imagem amistosa e conciliatria.
A respirao;
O estado de relaxamento-descontrao ou tenso;
O modo como se projecta a voz e a sua ressonncia.
3.6.3. A Linguagem
O domnio correcto da linguagem uma caracterstica essencial para o
atendimento, na medida em que facilita o processo de comunicao.
Podemos considerar dois nveis de preocupao no campo da linguagem:
Manual do Formando
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Expresses
de
desresponsabilizao,
que
nos
retiram
ser
utilizadas
com
clientes
internos:
mailing,
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Exemplos:
A Maria tem 19 anos e trabalha na loja de desporto do Hotel Riviera. Cada vez
que entrava um cliente na loja, a Maria tinha a tendncia para o tratar por TU,
principalmente se o cliente estava prximo da sua idade.
O dono, ao invs de a repreender, inscreveu-a num curso de formao em
atendimento e a Maria passou a ter uma postura e linguagem muito mais
profissional.
Manual do Formando
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Exemplo:
Lembre-se que o
SORRISO se ouve...
Agressividade gera agressividade...
e...
Simpatia gera Simpatia...
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Exemplo:
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EXTERNO
Chefias
Fregueses
Colegas
Doentes
Pessoas do Armazm
Clientes
Depart. de Contabilidade
Convidados
...
...
Lento a agir
Medo do risco
Tom de voz baixo
Necessidade de pertena
No toma iniciativa
Excelente ouvinte
Paciente, apaziguador
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ABORDAGEM
4 Tipos:
Amveis
Expressivos
Analticos
Impetuosos
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ABORDAGEM
ANALTICOS
CARACTERSTICAS
Cauteloso
Organizado e metdico
Pergunta sobre detalhes
Gosta de ter razo
Racional e prudente
Fala baixo e devagar
ABORDAGEM
IMPETUOSOS
CARACTERSTICAS
Categrico
Gosta de liderar
Odeia inaco
Pragmtico, agressivo
Adora desafios
Competitivo e directo
ABORDAGEM
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AGRESSIVOS
CALADOS
IGNORANTES
INDECISOS
SABICHES
ABUSADORES
FALADORES
ARROGANTES
AGRESSIVOS
So aqueles que comeam logo a levantar a voz e a demonstrar a falta
de pacincia para connosco, com a Equipa de atendedores ou com a
nossa Empresa.
Muitas vezes no compreendemos o motivo de semelhante
comportamento, possvel que no passado tenham tido alguma m
experincia connosco, imagem negativa que temos de tentar apagar, ou
podero estar tensos ou nervosos relativamente ao deficiente
funcionamento do nosso servio.
CALMA,
RESPIRE FUNDO
E SEJA
COMPREENSIVO!
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Mostre compreenso;
Deixe-o desabafar caso considere necessrio;
Pergunte de forma a compreender os factos;
Oia;
Verifique a veracidade do caso;
Assuma a responsabilidade e pea desculpa se necessrio;
Utilize sempre mensagens positivas.
IGNORANTES
No sabem explicar correctamente o que pretendem, por vezes tm
vergonha de no saber e chegam a pedir desculpa por estar a incomodar.
Estes clientes tm alguma dificuldade em utilizar os nomes correctos,
esto normalmente nervosos e um pouco atrapalhados.
NUNCA tente despachar, interrompendo o raciocnio. No lhes corte a
palavra, tirando concluses demasiado rpidas.
CONTROLE,
PERGUNTE,
RECAPITULE!
OUA-OS,
AJUDE-OS,
ORIENTE-OS!
Personalize o contacto;
Oriente-os, colocando questes;
Oia com cuidado;
Mostre-se cooperante;
No os desmoralize;
Evite interromper;
D apoio positivo.
SABICHES
Esto convencidos que sabem tudo. Conhecem bem os pormenores dos
produtos e gostam de mostrar o que sabem. Algumas vezes procuram
apanhar-nos "em falso".
NUNCA fique inibido. Apresente-se seguro e profissional:
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SEJA DIRECTO,
SEGURO E
PROFISSIONAL!
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FALADORES
Fala pelos cotovelos. Est disposto a falar horas, a contar-lhe a vida toda
e finalmente a dizer-lhe o que pretende... isto se, entretanto, no se
esquecer!
NUNCA perca o controlo da conversa com este tipo de cliente. Corre o
risco de no conseguir regressar.
Discretamente:
CALADOS
O cliente que faz longas pausas entre a pergunta e a resposta. Deixa-nos
com o vazio.
NUNCA se mostre nervoso.
Envolva o cliente;
Personalize o contacto;
Faa perguntas abertas tentando fazer com que ele fale;
Apoie as afirmaes;
Explique o que vai fazer.
PERSONALIZE,
PERGUNTE,
APOIE!
INDECISOS
OUA-OS,
AJUDE-OS,
SEJA
SOLIDRIO!
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Personalize o contacto.
ABUSADORES
So os clientes que optam por um tratamento demasiado familiar,
estando perfeitamente convencidos de que assim sero melhor
atendidos. Utilizam expresses comuns apenas entre amigos e arriscam
um tratamento ntimo e cmplice connosco.
IDENTIFIQUE
NECESSIDADE E
SEJA
PROFISSIONAL
ARROGANTES
Consideram-se seres superiores e esto plenamente convencidos que ns
existimos para os servir. No agradecem nem pedem por favor. Do
ordens.
NUNCA se mostre
naturalmente:
incomodado
com
este
procedimento,
reaja
SEJA SEGURO,
EFICIENTE,
PROFISSIONAL!
Mas existem muitos mais tipos de clientes que pode e deve identificar.
Ficam mais alguns exemplos:
Crticos
Exigentes
Argumentadores
Mal educados
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IDEIAS:
Ser compreendidas
Ser bem recebidas
Sentirem-se importantes
Sentir em conforto
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IDEIAS:
Manual do Formando
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SENTIMENTOS
Sinto-me roubado, Esto a gozar comigo?, constrangedor,
etc.
OPINIES
Os senhores so uns incompetentes, sempre a mesma
coisa!,
Vocs so uns ladres, A vossa empresa no presta, etc.
FACTOS
Informao pertinente que importante para a resoluo do caso.
Exemplos:
ATENO:
Aceite uma reclamao como algo positivo. Este cliente est a dar-lhe
oportunidade para solucionar o problema. Este cliente ainda confia e
acredita que foi um imprevisto. Uma reclamao uma oportunidade de
negcio e uma forma de fidelizao do cliente.
Manual do Formando
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Manual do Formando
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3.9. Recapitulao
1. Adopte uma atitude profissional
2. Coloque em prtica as tcnicas de atendimento
3. Identifique os seus clientes
4. Identifique as necessidades dos seus clientes
5. Conhea o grau de urgncia das suas necessidades e antecipe-se
6. Aplique os princpios da escuta activa
7. Comunique atravs de mensagens claras
8. Satisfaa as necessidades do seu cliente
9. D sempre resposta a uma reclamao
10. Cative os clientes difceis
11. Melhore continuamente a qualidade do seu servio
12. Surpreenda o seu cliente!
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Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
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4. Exerccios pedaggicos
EPA Mensagem em Cadeia
Ontem, pelas 16 horas, no Tribunal de Oliveira de Douro, aconteceu o inesperado. Quando se preparava para entrar na sala de
audincias, o escrivo que vinha com pastas e dossiers empilhados nas mos, embateu numa senhora de meia idade que trazia
um cabaz de legumes cintura, ficando os dois cados no cho entre molhos de espinafres, ramos de salsa e convocatrias,
emolumentos e outros documentos. Logo atrs vinha a filha da senhora, rapariga loira, bonita que vestia mini-saia. Mas,
distrada, no reparou na confuso e, catraps, escorregou nos brculos e acabou sentada ao colo do escrivo. Entretanto,
chegou o juiz e mandou evacuar a sala.
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Reclamao:
Sentimentos:
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Opinies:
Factos:
Como Responder:
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Vendedor:
Empregado seguradora:
Neste momento no sei a resposta, mas antes das 11 horas saberei e digo-lhe pelo
telefone.
Agente imobilirio:
Empregado de armazm:
Empregado bancrio:
Deixe-me dar-lhe uma capa de livro de cheques nova; essa j est muito usada
7.
2.
8.
3.
9.
4.
10.
5.
11.
6.
12.
Manual do Formando
Manual do Formando
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Andrew
Manual do Formando
Morada
Telefone
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo
dgturismo@dgturismo.pt
Turismo Portugal
nazare@turismo-portugal.com
Av.Columbano Bordalo
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso 127/131
7, S.702
4150-146 Porto
Inftur.servicoscentrais@inftur.mineconomia.pt
api@apinvest.pt
www.iapmei.pt
apavtgai@apavtnet.pt
Av Duque de vila, 75 1
1000-139 Lisboa
geral@hoteis-portugal.pt
de Regies de Turismo
rtalgarve@rtalgarve.pt
Instituto de Turismo de
Portugal
info@itm.min-economia.pt
Confederao do Turismo
Portugus
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
info@madeiratourism.org
Portugal
APRAM - Associao de
Promoo Regional da Regio
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Coaching
1. Sumrio
1.1. Introduo
Durante algum tempo menosprezou-se o facto da formao poder
contribuir de modo decisivo para a sade, desenvolvimento e eficcia de
uma organizao. Todas as organizaes tm que se adaptar de forma
flexvel s mudanas polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas se
quiserem sobreviver e ter sucesso. Este depender, em parte, da forma
como utilizarem e desenvolverem os recursos humanos que nelas
trabalham. Nos ltimos anos, todos os tipos de formao
desempenharam um papel importante neste processo, entre eles o
Coaching.
A formao pode assumir vrias formas que incluem cursos, guias de
trabalho, formao individual e tcnicas de acompanhamento,
nomeadamente o Coaching.
As tcnicas de Coaching procuram desenvolver a competncia e a
experincia dos formandos, dando-lhes tarefas sistematicamente
estruturadas e progressivamente mais exigentes, com avaliao e
aconselhamento contnuos.
O Papel do
Coacher
Directrizes chave
Coaching
Identificao de
Necessidades de
Coaching
Aces chave
para
acompanhamento
Benefcios e Vantagens
Manual do Formando
Coaching
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Principais Conceitos
Coach
Coachee
Coaching
Durao da Formao
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Manual do Formando
Coaching
HORAS
O Conceito
1h
O Papel do Coach
2h
1h
2h
Manual do Formando
2h
Coaching
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A formao, em particular o coaching, traz benefcios tanto para a
organizao como para o indivduo, traduzindo-se na sade
ocupacional da organizao. Os colaboradores que recebem formao
adequada podem enfrentar desafios, gerir dificuldades e ter elevado
grau de satisfao com o trabalho.
Quando tal acontece, h um menor nvel de rotao de pessoal e de
absentismo. Moral elevado cria esprito de equipa e, quando a formao
proactiva constitui parte regular integrante da vida da organizao,
torna-se mais fcil atingir objectivos comuns de mudana e introduzir
inovaes sem medos e com entusiasmo.
Manual do Formando
Coaching
3.2. O conceito
Coaching
Trata-se de um processo que potencia a aprendizagem e o
desenvolvimento pessoal e, por conseguinte, a melhoria no desempenho.
um mtodo atravs do qual se pretende o desenvolvimento das
competncias e experincia dos formandos, dando-lhes actividades
sistematicamente planeadas e progressivamente mais amplas,
acompanhadas por avaliao contnua e aconselhamento.
Espera-se que o indivduo adquira certas competncias, atravs de
debates e de actividades orientadas.
O Coaching uma
forma discreta e
pouco dispendiosa
de valorizar os
colaboradores de
uma empresa
Coach
Denominao dada ao formador, ou seja, a pessoa que executa a
formao.
Coachee
Denominao dada ao formando, ou seja, o indivduo que recebe a
formao.
Manual do Formando
Coaching
O Coach dever
ser algum na
competente e
reconhecido pela
sua experincia e
sabedoria na
organizao
Manual do Formando
Coaching
Manual do Formando
Coaching
4. Flexvel
O Coaching flexvel porque as sesses podem acontecer consoante as
necessidades. Geralmente, as sesses so realizadas no local de
trabalho, ajustando-se ao trabalho dirio normal do Coach e do
empregado.
5. Eficaz nos custos
Economiza dinheiro, uma vez que as sesses so realizadas dentro da
organizao. Isto economiza dinheiro em viagens, hotis, e despesas de
alimentao; para no falar do custo indirecto do tempo de ausncia do
pessoal do trabalho usualmente associado formao tradicional.
6. Oportuno
O Coaching proporciona a oportunidade para se actuar imediatamente
sobre uma necessidade de desenvolvimento identificada. Isso facilita a
interveno no momento em que ela ser mais eficaz.
7. Discreto
Permite uma ateno altamente personalizada num setting
confidencial. Isto torna o Coaching apropriado e eficaz quando assuntos
pessoais ou profissionais delicados apontam uma necessidade de
interveno.
8. Feedback Imediato
O Coaching oferece uma orientao especfica, bem como
recomendaes para se alcanar resultados identificveis. Permite que
o Coach responda s necessidades do colaborador com um feedback
imediato.
9. Constante
O Coaching encoraja a uma ateno contnua, ajudando os empregados
a testar novas teorias, e a praticar novas competncias, no trabalho, ao
longo de semanas ou meses.
10. Aprendizagem compatvel
Facilita a aprendizagem pelo adulto ao ajudar o Coach a dar nfase ao
estilo e aprendizagem individual do empregado, bem como aos seus
objectivos de trabalho, e ao seu desempenho no mundo real.
Manual do Formando
Coaching
11. Atempado
O Coaching especialmente apropriado para os executivos e gestores
que precisam de informao especializada quando o tempo factor
essencial. Pode no haver tempo suficiente para esperar por um
programa de formao calendarizado.
12. Duradouro
O Coaching individualizado tem um efeito mais duradouro que a
formao tradicional porque os participantes podem facilmente
comprovar a sua aplicabilidade s suas circunstncias actuais.
O Coaching beneficia especialmente os empregados que tm objectivos
claros e forte motivao para os alcanar. Por ser um mtodo de
aprendizagem altamente pertinente de one-on-one, adaptado ao
indivduo, pode ser a abordagem mais eficaz em termos de tempo e de
custos para fazer surgir novas competncias ou ampliar as que j
existam.
Manual do Formando
Coaching
Manual do Formando
Coaching
Manual do Formando
Coaching
Os pontos de
aco de
Coaching devem
ser:
Especficos
Mensurveis
Realsticos
Faseados no
tempo
Realizveis;
Mensurveis, por qualidade, quantidade, custo ou tempo;
Realsticos;
Faseados no tempo.
Manual do Formando
Coaching
3. Promover a descoberta
Esta fase engloba trs partes:
1. Escutar activamente;
2. Compreender as consequncias;
3. Partilhar a sua experincia.
nesta fase da estrutura do Coaching que o seu uso das competncias
processuais pode servir ou destruir a sua sesso de Coaching. Estas
competncias processuais implicam escutar activamente e questionar.
Porque que precisa, ento, de promover a descoberta? Quando um
empregado est a aprender uma nova competncia ou tarefa,
importante para ele entender a realidade da situao que est a
abordar.
Eles iro abordar uma nova oportunidade, quer seja assumir o
desenvolvimento de um oramento para o escritrio do norte ou
aprender competncias de publicaes dactilografia informatizada, com
a cabea, em parte, impregnada com informao (frequentemente
errnea) e, em parte, impregnada com o medo do desconhecido.
O seu papel como Coach conseguir que o empregado descubra os
constrangimentos, as exigncias e as implicaes da tarefa com que est
a lidar. Se voc lhe leva a papinha boca, o empregado nunca
aprender a resolv-las por si prprio.
Voc tem de fazer com que o empregado considere as vrias opes que
podem estar disponveis. Ele precisa aprender a avaliar estas opes.
Avaliar opes e chegar a uma deciso ou recomendao uma
competncia que vital que o empregado aprenda. Uma vez aprendida,
tal como num processo de elaborao de oramento, pode ser aplicada a
outros projectos.
Se voc est a fazer Coaching com algum sobre como elaborar um
oramento para um escritrio novo, ele precisar de descobrir o
seguinte:
Manual do Formando
10
Coaching
Quando for para gerar opes e recomendaes, o seu membro do
pessoal pode propor qualquer uma, ou todas, das seguintes:
Questes
Pessoal
Tipo de locais
Exigncias de
expanso
Compra ou arrendamento?
Construir de raiz?
Zona Industrial em vez de localizao
no centro da cidade?
Uma vez que o empregado tenha oferecido vrias opes, o seu papel
ajud-lo a pensar nas consequncias destas opes.
Resuma o que o empregado disse e pea-lhe que reflicta sobre qual seria
o resultado final mais provvel de se seguir uma determinada aco.
Deste modo voc est a ajud-lo a avaliar o seu trabalho e a chegar ao
mtodo de abordagem mais vivel.
Parte deste processo pode ser alcanado atravs da partilha de
experincias. Ns mencionmos anteriormente que muitas pessoas
sentem receio quando lidam com uma tarefa nova; receio do
desconhecido, e receio de errarem. Se partilhar as suas experincias
com um empregado, incutir-lhe- confiana.
O outro objectivo de partilhar experincias o de demonstrar lies
aprendidas com projectos semelhantes ou com os erros cometidos.
Alguns gestores sentem-se vulnerveis por admitirem os seus erros
frente do pessoal, mas estes sabem que o seu chefe humano e comete
erros. Se criar um ambiente no qual os erros possam ser reconhecidos,
ento reduz o medo de aprendizagem e encorajar os seus colegas a
uma maior abertura.
4. Fixar os parmetros
At agora j acordou na tarefa, estabeleceu os objectivos de longo e
curto prazo, discutiu opes e partilhou experincias. Agora tem de
avanar e fixar os parmetros para a tarefa em mos.
Manual do Formando
11
Coaching
Tem de estabelecer o que vai ser feito e dentro de que prazo. Deste
modo pode supervisionar a situao.
Se no fizer isto pode descobrir, tomando o exemplo do escritrio, que o
empregado se precipita e faz um arrendamento com base em opes que
voc consideraria muito dispendiosas ou imprprias para o fim
pretendido.
Uma vez fixados os parmetros com o seu empregado, descobrir que
fixou os parmetros para a sua prxima sesso de Coaching. Se lhe deu
duas semanas para pesquisar o mercado imobilirio e avanar com
algumas opes, ento a sua prxima sesso de Coaching dever ocorrer
dentro de duas semanas, para que possa analisar o trabalho feito.
5. Atribuir autoridade e poderes
Quando tiver alcanado esta fase da sesso de Coaching, as hipteses
so de que o seu empregado esteja desejoso de comear. O processo de
Coaching muito motivador e estimulante. O que tem que evitar que a
pessoa saia do seu escritrio e v de encontro a uma parede de
tijolos, metaforicamente falando.
Voc precisa de se assegurar que eles tm autoridade e poderes para
fazer o trabalho que foi acordado. Isto significar assegurar que os
colegas cooperam com eles na pesquisa, ou que eles tm acesso a
recursos como transporte, despesas e apoio administrativo.
6. Recapitular
No fim da sesso de Coaching, certifique-se que est tudo claro. Pea ao
empregado que recapitule os pontos discutidos e acordados enquanto
voc toma nota dos pontos de aco.
Exemplo:
Marta:
Antes da nossa prxima reunio de Quarta-feira a uma semana, prepararei um
relatrio com duas ou trs pginas com a minha recomendao para o tipo de
pessoa que deveria preencher aquela vaga.
Manual do Formando
12
Coaching
de Coaching
Para alm das competncias acima descritas necessrio adoptar certo
nmero de atitudes e comportamentos de modo a atingir os objectivos
do coaching.
1. Mostrar preocupao sincera pelo formando
estabelecer uma relao de ajuda e de confiana;
de
modo
As atitudes e
comportamentos
de Coach e Coachee determinam
o sucesso de um
processo de Coaching.
Manual do Formando
13
Coaching
2. Criar dependncia, quer atravs da imposio de solues ao
formando quer sugerindo ideias ou percursos com rapidez excessiva;
3. Dar feedback colocando demasiado nfase nas falhas e nos pontos
fracos do formando;
4. Ser demasiado crtico e no ouvir as opinies do formando com
abertura de esprito e respeito;
5. Tentar ser esperto e ganhar pontos ao formando;
6. Provocar discusso com o formando criando assim um clima defensivo
e restritivo;
7. No ser objectivo e envolver-se pessoalmente na situao.
Fazer perguntas
Manual do Formando
14
Coaching
perguntas comparativas.
Dar feedback
Manual do Formando
15
Coaching
3.8. Recapitulao
1. Trata-se de um processo que potencia a aprendizagem e o
desenvolvimento pessoal e, por conseguinte, a melhoria no
desempenho.
2. um mtodo atravs do qual se pretende o desenvolvimento das
competncias e experincia dos formandos, dando-lhes
actividades sistematicamente planeadas e progressivamente mais
amplas, acompanhadas por avaliao contnua e aconselhamento
3. Para ser bem sucedido, o coach necessita de ter conhecimentos,
para alm de dominar o processo, as diferentes aptides e
tcnicas apropriadas ao contexto em que se desenrola o coaching.
4. O Coaching permite aos colaboradores participarem num processo
de aprendizagem rpido e de alto nvel ao mesmo tempo que
recebem informaes e um conhecimento mais profundo das suas
funes que os ajudar a ter um melhor desempenho.
5. Dever ser realizado um levantamento das necessidades da
formao, de forma a sistematizar, ou pelo menos organizar a
formao, mais especificamente o coaching, no havendo assim
desperdcios de recursos e aumentando a eficincia.
6. As fases-chave na estrutura do Coaching so: Acordar no ponto a
desenvolver; Identificar os objectivos; Promover a descoberta;
Fixar os parmetros; Atribuir autoridade e poderes; Recapitular.
Manual do Formando
16
Coaching
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
17
Coaching
4. Exerccios pedaggicos
EPA Planificao da actividade de Coaching
O seu operador turstico desenvolveu uma nova plataforma informtica B2B para relacionamento com fornecedores e clientes.
Com esta nova plataforma os clientes marcam viagens e estadias directamente no site, sendo que essa informao passada
para os hotis e agncias de viagens imediatamente atravs de mail e link para o site. Este dever ser usado por todos os
funcionrios da sua organizao que tenham funes relacionadas com o handling de clientes. O sistema bastante complexo,
sendo que a formao necessria para a sua utilizao tambm, para alm de bastante oneroso. Por isso, considerou que
apenas voc receberia essa formao, sendo voc que ensinaria os seus colaboradores. No entanto, problemas logsticos
impedem-no de transmitir pessoalmente essa informao aos seus funcionrios. Por isso decidiu que treinaria apenas um dos
seus empregados, sendo ele a fazer chegar o conhecimento aos colegas. Decidiu que a melhor forma para preparar esse
colaborador seria atravs de um programa de Coaching.
Descreva como o faria!
Manual do Formando
Coaching
Manual do Formando
Coaching
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Armnio Rego Coaching para executivos Lisboa, Escolar Editora,
2004.
Roger Buckley, Jim Caple Formao Individual e Coaching Lisboa,
Monitor, 1998.
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Manual do Formando
Comunicao
1. Sumrio
1.1. Introduo
Para quem tem por funo o atendimento ao pblico, para quem tem de
interagir com outras pessoas (colegas, chefias, subordinados), a
comunicao fundamental: aquilo que dizemos, a forma como o
dizemos, o que no dizemos por palavras, mas sim por gestos ou actos.
Este curso pretende abordar o processo de comunicao nas suas vrias
vertentes, permitindo sensibiliz-lo para a melhor forma de realizar uma
comunicao eficaz.
Princpios Bsicos
Verbal e No
Verbal
Barreiras
Autoconhecimento
Manual do Formando
Comunicao
Estratgias
Comunicao
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Principais Conceitos
Processo de comunicao:
emissor, codificao,
mensagem, canal e
feedback, receptor
Comunicao verbal e noverbal
Barreiras comunicao
Durao da Formao
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
HORAS
30 min
Barreiras Comunicao
2h
1h
Manual do Formando
3,5h
1h
Comunicao
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A comunicao faz parte da vida social, ganhando um papel de maior
revelo nas organizaes. Sem comunicao no pode haver organizao,
gesto, cooperao, motivao, vendas, oferta ou procura, marketing ou
processos de trabalho coordenados. De facto, uma organizao humana
simplesmente uma rede comunicacional: se a comunicao falha, uma
parte da estrutura organizacional tambm falha. Pode-se ento afirmar
que uma das foras mais inibidoras do desempenho bem sucedido dos
grupos a ausncia de comunicao eficaz.
Em ltima anlise, ela representa uma espcie de aparelho
circulatrio da vida organizacional, e constitui a chave para a resoluo
de muitos problemas e o aproveitamento de muitas oportunidades.
Manual do Formando
Comunicao
Comunicao:
Emissor
Cdigo
Mensagem
Canal
Feedback
Receptor
3.2.1. Emissor
O emissor pode ser uma pessoa, grupo ou organizao que deseja ou
pretende comunicar com um determinado receptor. Nas organizaes, os
gestores e colaboradores comunicam entre si e com entidades
exteriores, actuando quer como emissores quer como receptores.
3.2.2. Codificao
A comunicao tem lugar quando o emissor traduz a sua ideia para um
cdigo ou linguagem que possa ser compreendida pelo receptor.
3.2.3 Mensagem
O resultado da codificao a mensagem - seja ela verbal ou no
verbal. Por exemplo, os gestores emitem instrues, do ordens e
conselhos, escrevem documentos, intervm numa reunio, repreendem
um colaborador, endeream um pedido de desculpas a um cliente,
telefonam a um fornecedor, etc.
Manual do Formando
Comunicao
3.2.5 Feedback
O feedback consiste na mensagem de retorno que o receptor
(transformando-se ele prprio em emissor) envia ao emissor de origem.
O feedback est intimamente ligado aos meios usados no processo
comunicacional. Assim, mais facilmente obtido na comunicao cara-acara do que, por exemplo, nas comunicaes escritas. No primeiro caso,
o emissor pode transmitir com a voz e, simultaneamente, receber
informao de retorno.
3.2.6 Receptor
Quem recebe a mensagem e d feedback ao emissor.
Manual do Formando
Comunicao
Exemplos:
Exemplos:
Voc no disse a um colega que algo era importante porque pensou que era bvio,
mas ele tinha uma ideia diferente daquilo que era importante.
Exemplos:
Manual do Formando
Comunicao
Exemplos:
Uma pessoa com um estilo agressivo pode suscitar reaces negativas nos seus
interlocutores.
Manual do Formando
Comunicao
Exemplos:
Exemplos:
Manual do Formando
Comunicao
As pessoas no so esclarecidas
sobre o que deviam fazer
As pessoas no compreendem o
que se diz
A empresa no responde e
inflexvel
In Comunicao Eficaz, p. 11
Manual do Formando
Comunicao
Manual do Formando
Comunicao
Briefing
Enquadramento
Objectivos
Tarefas gerais
Tarefas especficas
Administrao
Timing
Perguntas?
Prepare a mensagem
Transmita a mensagem
Pea resposta
Controle a reunio
Sumrio
Manual do Formando
Comunicao
Aps a reunio, uma verso escrita da mesma garantir a todos o que foi
acordado, o que ir ser feito, por quem e quando. Isto garante que o
trabalho ser feito.
Manual do Formando
10
Comunicao
Falar muito tempo com uma pessoa antes de descobrir que essa
no a pessoa certa para o ajudar
No lhe ser dada a oportunidade de explicar o que realmente
deseja.
11
Comunicao
Manual do Formando
12
Comunicao
Manual do Formando
13
Comunicao
Manual do Formando
14
Comunicao
Manual do Formando
Exemplos
possvel divisar diferenas culturais; por
exemplo, os ingleses tocam-se com menos
frequncia do que membros de outras culturas.
A distncia pessoal (mas no ntima) dos rabes
pode chegar aos 25 cm.
Olhar algum de frente pode significar
intimidade, frontalidade ou profissionalismo.
A indumentria e postura do recepcionista
espelha a imagem do hotel.
Algumas culturas induzem a inibio do riso.
Outras, como a japonesa, induzem a sua
expresso independentemente das emoes.
Em algumas culturas apontar com o indicador
considerado obsceno.
importante no haver atrasos, por forma a
dar uma imagem de eficincia.
Um tom de voz firme e calmo pode mais
facilmente captar a ateno e interesse de uma
audincia.
15
Comunicao
Verbal
Vantagens
Entrega rpida e flexvel
controlo do emissor
Permite resposta imediata
Mais pessoal
Ajuda dos sinais fsicos
Escrita
H um registo da mensagem
Permite ao receptor repetir a
mensagem at estar
totalmente compreendida
Boa para mensagens longas e
complexas
Desvantagens
Pode ser esquecida
Demora mais tempo
No h registo
Impessoal
Se a mensagem for complexa,
No h resposta imediata para
pode perder-se
o emissor
Manual do Formando
16
Comunicao
3.7. Recapitulao
1. Adopte os princpios bsicos de comunicao
2. Esteja atento s barreiras comunicao
3. Conhea as suas atitudes de comunicao
4. Adopte as melhores estratgias para comunicar eficazmente
5. Esteja atento ao grupo que o rodeia
6. Adapte-se ao seu interlocutor
7. Comunique de forma eficaz ao telefone
8. Comunique de forma eficaz frente a frente
9. Comunique de forma eficaz com o seu no verbal
10.
Manual do Formando
17
Comunicao
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
18
Comunicao
4. Exerccios pedaggicos
EPA Pense num bom comunicador
Pense em exemplos de m comunicao que aconteceram na sua vida anote cinco incidentes de m comunicao que j
experimentou. Tente identificar o que correu mal e as consequncias. Pense, tambm, em indivduos que tenha conhecido que
sejam bons comunicadores talvez um chefe ou um professor. D exemplos da eficcia da comunicao deles, dos benefcios
que lhe trouxeram, e de como o ajudaram a trabalhar melhor. Escrever as experincias de comunicao, boas e ms, o que as
tornou boas ou ms e os benefcios ou consequncias, vai ajud-lo a concentrar-se na qualidade da sua comunicao. Pense nas
experincias que escreveu e pergunte a si mesmo: Eu fao isto assim?.
Manual do Formando
Comunicao
Bom
Manual do Formando
Satisfatrio
Podia ser
melhor
Comunicao
Manual do Formando
Comunicao
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Chris ROEBUCK Comunicao Eficaz Lisboa, Central Livros,
2001.
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Manual do Formando
1. Sumrio
1.1. Introduo
Nos dias de hoje, nenhuma empresa sobreviveria sem ter clientes. Para
os mantermos, tm que estar satisfeitos e rejeitar os nossos
concorrentes. Para que isto acontea, temos que ser melhores que os
outros, oferecer mais e diferente.
O
Costumer
Relations
Service
(CRS)
uma
ferramenta
de
Imagem da
Empresa
A Importncia do
Cliente
Customer
Relations Service
Regras de etiqueta e
Protocolo
Superar as
Expectativas
Manual do Formando
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Imagem/Identidade
organizacional
Qualidade de servio
Segmentao
Protocolo
Proactividade
Avaliao
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Principais Conceitos
os
aspectos
de
imagem
da
empresa
Manual do Formando
HORAS
Imagem da Empresa
Postura e Aparncia
Apresentao e Saudao
4h
A Importncia do cliente
2h
4h
2h
Superar as Expectativas
Qualidade de servio
Proactividade
Avaliao de procedimentos
4h
Manual do Formando
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Manual do Formando
Manual do Formando
Manual do Formando
Manual do Formando
Conhecer;
Ser relevante;
Comunicar;
Escutar;
Recompensar pela sua fidelidade;
Associ-lo vida da empresa ou da marca.
Base de dados;
Revistas, correio personalizado, pgina de Internet, e-mail, sms,
mass media, pontos de venda, fora de vendas;
Servio ao cliente, call-center, pgina de Internet, capacidade
de guardar as informaes transaccionais;
Cartes e pontos de fidelizao;
Clubes de clientes, eventos, fruns, etc.
Manual do Formando
VERTENTE INTERNA
(PTICA DA EMPRESA)
SERVIO
ESPERADO
IMAGEM
DETIDA
COMPETNCIA
PRETENDIDA
EIXOS DA POLTICA
COMERCIAL
SERVIO
PERCEBIDO
IMAGEM
PERCEBIDA
COMPETNCIA
CONSEGUIDA
APLICAO DA
POLTICA COMERCIAL
Manual do Formando
Manual do Formando
Protocolo:
um cdigo de
conduta social e
empresarial.
Respeito;
Pontualidade;
Positividade;
Discrio;
Boa imagem pessoal;
Delicadeza no tratamento;
Boa comunicao interpessoal;
Definio de comportamentos e atitudes a ter em situaes
especficas e complexas como reclamaes e deficincia no
servio.
Modos
Personalidade
Manual do Formando
Considerao
Tacto
Manual do Formando
IDENTIFIQUE-SE
Manual do Formando
10
Manual do Formando
11
Ao sair do seu posto de trabalho, deixe algum no seu lugar para apontar
as chamadas e os respectivos assuntos ou informe o local onde podero
encontr-lo.
SEJA CORTS
Manual do Formando
12
SATISFAO
DESEJO
ATENDIMENTO
BSICO ESPERADO
Manual do Formando
13
3.6.2. Proactividade
Reagir aos problemas depois destes ocorrerem normalmente mais
dispendioso do que abord-los de uma forma proactiva. Torna-se
tambm importante agir de forma proactiva no servio ao consumidor.
Uma abordagem proactiva no servio ao consumidor traz muitos
benefcios, nomeadamente:
Manual do Formando
14
3.6.3 Reclamaes
No caso especifico das reclamaes deve-se evitar:
Escutar activamente;
Integrar a informao;
Reconhecer;
Responder a factos;
Esclarecer/encaminhar.
Manual do Formando
15
3.7. Recapitulao
1.
2.
3.
Os clientes so diferentes
4.
5.
6.
7.
8.
Seja proactivo
9.
Ateno s reclamaes
Manual do Formando
16
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
17
4. Exerccios pedaggicos
EPA Tipo de Cliente
Elabore uma lista dos principais tipos de clientes da sua empresa. Construa um quadro com cada um dos tipos de clientes e a
forma como dever tratar cada um deles.
Manual do Formando
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5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
David ROBINSON Etiqueta na Vida Profissional Lisboa, Editora
Pergaminho, 1994.
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1. Sumrio
1.1. Introduo
Num sector onde a intensidade concorrencial cada vez maior,
fundamental conhecer o cliente o melhor possvel de modo a propor
ofertas mais personalizadas que permitam alcanar bons nveis de
satisfao e de fidelizao, que hoje em dia so as bases fundamentais
para o sucesso de qualquer negcio.
Este curso pretende dotar os participantes de conhecimento e
reciclagem de conceitos, no sentido de poderem colocar em prtica
estratgias de Customer Relationship Management.
Conceito
Vantagens
Desafios
Objectivos
Customer
Relationship
Ciclo de
Informao
Management
Costumer
Strategy
Gesto da
Mudana
Caractersticas
Fontes de
Informao
Manual do Formando
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
O conceito de Customer Relationship Management (CRM) no uma
moda que ir desaparecer em pouco tempo. Consumidores mais
informados e exigentes, mercados cada vez mais competitivos onde
novas oportunidades e ameaas surgem a cada minuto, exigem uma boa
gesto do relacionamento com os clientes de modo a se alcanar nveis
de diferenciao que permitam alcanar vantagens competitivas.
Neste ambiente, imperativo para o sucesso de qualquer empresa
conhecer bem os seus clientes, as suas necessidades, motivaes e
hbitos de compra. No fundo, saber o que compram e porque compram,
por forma a promover uma relao de longo prazo.
A verdade que, a Relao assumiu uma importncia primordial em
qualquer estratgia de marketing, sendo fundamental concentrar
esforos na reteno do cliente.
Apesar desta realidade e de todos ns j termos ouvido falar em CRM, e
dos seus benefcios, a verdade que muitos de ns ainda estamos a
gatinhar na sua prtica.
Manual do Formando
3.2. Conceito
O Costumer Relationship Management (CRM) , literalmente, a gesto do
relacionamento com o cliente.
Muitos associam o CRM a uma soluo informtica que permite partilhar
a informao sobre os clientes de uma forma muito alargada dentro da
empresa. Mais correcto ser defini-lo como uma estratgia de gesto
que, baseada nos dados histricos dos comportamentos de compra ou na
comunicao estabelecida com o cliente, procura identificar padres de
comportamento e relaes de causalidade conducentes angariao de
clientes mais valiosos, ao prolongamento do ciclo de vida do cliente e ao
crescimento do valor do cliente.
Neste sentido, o CRM transforma dados dispersos em informaes teis e
centralizadas, que devem ser utilizadas por todos em benefcio, primeiro
do cliente e, em segundo lugar, da empresa.
O CRM procura assim, construir relaes duradouras atravs da
compreenso das necessidades e preferncias individuais e, desta forma,
acrescentar valor empresa e ao cliente. O principal objectivo atingir
um nvel mximo de lealdade do cliente.
Importa ainda mencionar sempre que se fala em CRM, um conceito
emergente, o e-CRM. De facto, a Internet, para alm de ser um
excelente meio de obter informaes sobre o perfil dos nossos clientes
ou potenciais clientes, pode facilmente ser usada como uma ferramenta
para construir relacionamentos, oferecendo um vasto leque de
oportunidades para desenvolver um relacionamento com o cliente,
customizando ofertas e comunicaes one-to-one em vez da
comunicao massificada e tradicional, funcionando 24 horas por dia,
sete dias por semana e 365 dias por ano.
Manual do Formando
Comunicao
one-to-one
Comunicao
directa e
personalizada
entre a empresa
e o cliente.
Comunicao
Massificada
Comunicao
empresaclientes
3.3. Objectivos
O objecto principal do CRM ser sempre a criao de valor para a
empresa. Ao conhecer os seus clientes, ela poder adequar os seus
produtos e servios s necessidades dos mesmos, aumentando o Crossselling a rentabilidade. O CRM tambm cria valor para o cliente, j que
este tem os produtos que deseja e v a organizao como uma imagem
consistente.
O CRM baseia-se assim em 4 objectivos fundamentais:
Cross-selling
Prtica que visa
aproveitar as
sinergias entre
produtos
complementares
CC
LO
IN
EH
NE
TC
EE
R
IMAGEM DE
MARCA
CONSISTENTE
RENTABILIZAR
CLIENTES
F
I
D
E
L
I
Z
A
R
Manual do Formando
Um dos objectivos passa por conseguir uma imagem coerente aos olhos
de um cliente que tem sua disposio uma multiplicidade de canais de
contacto com a marca.
Rentabilizar os clientes
Fidelizar clientes
A Minha Marca
Advogado da Marca
M
ar
ca
Nvel III
Nvel II
En
vo
l
vi
m
en
to
Erro!
/C
on
su
m
id
or
Figura 1
Nvel I
Manual do Formando
3.4. Caractersticas
Para melhor entender o conceito de CRM importante definir algumas
das suas caractersticas:
1 - Toda e qualquer empresa pode e deve fazer CRM (ainda que esta
necessidade exista em graus diferentes). Todos devem ter condies
(estruturais e financeiras) para executar uma estratgia desta natureza.
No devemos pensar no CRM como uma estratgia que s pode ser
implementada mediante grandes e caros softwares. No necessrio
investir milhes para implementar o CRM.
2 - Devemos pensar em CRM como uma evoluo ideolgica e
conceptual do Marketing contemporneo. Se o Marketing definiu a
necessidade de se conhecer o mercado e de o estruturar internamente
segundo as exigncias externas, o CRM vai alm e estabelece que alm
de o conhecer, necessrio relacionar-se e criar vnculos duradouros
com os seus clientes, parceiros e funcionrios. E isso essencial a todas
as empresas.
3 - Qualquer plano de CRM, por menor que seja, deve inicialmente
focar os objectivos que se espera de uma estratgia como esta, para de
seguida poder definir como ela ser suportada.
4 - Assim, como existem grandes casos de fracasso em relao subutilizao do CRM, existem outros de sucesso que mostram o quanto as
estratgias de Marketing tm que evoluir.
Manual do Formando
3.5. Vantagens
O CRM assume-se como uma estratgia que permite rentabilizar o seu
negcio, fomentando o dilogo com o cliente individual atravs de vrios
meios disponveis, criando fidelizao e evitando assim que se comece a
perder terreno face concorrncia.
Para que seja eficaz importante que se acompanhe as actuais
transformaes, sejam elas:
Em termos de mercado.
Clientes mais exigentes e sem tempo a perder;
Multiplicao de produtos e servios, marcas:
Fragmentao das audincias e saturao dos meios tradicionais.
Em termos de tecnologia
Novas Tecnologias de Informao so interactivas, permitem uma
gesto integrada e novas possibilidades de recolha, tratamento e
anlise da informao
Os benefcios do CRM so claros: orienta os processos e fornece ao
pessoal do departamento comercial e de marketing uma importante
assistncia atravs de mais informao sobre o cliente, que bem
trabalhada permite estabelecer relaes com os clientes mais lucrativas
e reduzir os custos operacionais.
Resumidamente, um programa de CRM transforma informao em
conhecimento, que pode proporcionar as seguintes vantagens para a
empresa:
Melhoria do servio ao cliente;
Satisfao do consumidor melhorada;
Aumento das vendas;
Maior aceitao de outros produtos lanados pela empresa;
Menores custos, uma vez que j se conhece o cliente e o que o
satisfaz;
Oportunidade de criar novos produtos e melhorar os servios
prestados com base no feedback dos prprios clientes;
Menor sensibilidade aos preos;
Uma Comunicao eficaz visto que, o cliente fidelizado muitas
vezes o melhor meio de comunicao para a empresa atravs do
passa palavra / comunicao boca a boca.
Manual do Formando
Identificar os Clientes
Learning
Relationship
Relao entre
empresa e cliente
na qual atravs de
interaces
regulares permite
empresa tornarse cada vez mais
consciente das
necessidades do
cliente.
Diferenciar os Clientes
Costumizar o Servio
Manual do Formando
Exemplo:
Jos Garcia;
Executivo espanhol;
As reservas so feitas pela empresa 2/3 dias por ms ( s vezes
No piso de fumadores;
Ar condicionado desligado;
Vrias guas tnicas no bar/frigorifico do quarto;
Quando diz na recepo afinal vou ter que ficar mais
alguns dias.., imediatamente o recepcionista diz vou j
Manual do Formando
No Restaurante
-
Outras
-
Manual do Formando
3.7. Desafios
O principal desafio que se coloca em qualquer organizao que pretende
implementar uma estratgia de CRM passa por uma mudana de
mentalidades, visto que necessrio o envolvimento de todos, nesta
estratgia onde o consumidor deve ser o centro de tudo.
Considerando as reas chave anteriormente descritas dentro de cada
uma delas so colocados aos gestores alguns desafios...
Identificar os Clientes
Tal implica construir uma base de dados com informao detalhada e
relevante,
recolhida
nos
diversos
pontos
de
contacto,
constantemente actualizada e relevante, recolhida nos diversos
pontos de contacto.
Seguir uma lgica de integrao, em que o cliente individual
reconhecido pela empresa, independentemente do canal que
utilizada (correio, telefone, Internet, etc..) fundamental e nem
sempre to fcil como parece.
Compreender os indivduos nos diferentes papis que desempenham,
o que implica informao suficiente sobre cada papel desempenhado
( pai, f de desporto, leitor de um jornal, director de uma empresa,
entre outros) e a disponibilizao dessa informao para toda a
empresa, para que se possam dinamizar estratgias de fidelizao do
cliente.
NOTA
Existem diferenas entre listas e Base de Dados!
Uma listagem uma mera compilao de endereos e nome.
Uma base de dados informao organizada e cruzada!
No subestime o poder de uma base de dados.
Diferenciar os Clientes
Manual do Formando
10
Identifique os melhores
clientes da empresa
Manual do Formando
11
Vantagens
Desvantagens
Regras
- Abrangncia (todos
os clientes tm uma
morada)
- apelativo, criar
expectativa;
- Ateno ( o cliente
tem que abrir o
envelope, pelo que
este tem de
despertar ateno ou
ir parar ao caixote
do lixo)
- Informativo
- Informao (mais
fcil pormenorizar a
informao)
Direct Mail
- Disponibilidade (o
cliente escolhe a
altura mais
conveniente para ler a
carta)
- Resposta (qualquer
resposta pela mesma
via , mesmo que seja
em RSF obriga o
cliente a deslocar-se
at um marco de
correio)
- Timing (a
mensagem no chega
ao destinatrio de
forma imediata)
Rapidez
Custos( exige
formao e treino)
Flexibilidade
Relacionamento
Telemarketing
- Pormenorizado
- Facilitar a
resposta
- Envolver e/ou
compensar
- Estimular
- Credibilidade
- Personalizado
- Coerente
- Compreensvel
fundamental
elaborar um bom
script.
Resultados (
dificuldade em medir
os resultados)
Privacidade (o
cliente pode
considerar como uma
violao da sua
privacidade)
Conhecimento (maior
facilidade de
identificao do
cliente registo,
histrico de
Manual do Formando
Incerteza (os
cibernautas mudam
de e-mail com
relativa frequncia,
no existindo forma
de saber quais os que
O conceito KISS
(Keep it Simple and
Stupid) a principal
regra a considerar
neste meio.
12
Internet
marketing
Vantagens
Desvantagens
navegao, etc..)
esto activos)
Custo
Abrangncia (ainda
pouco difundido
junto de grupos
etrios mais
avanados)
Personalizao
Convenincia
Regras
Diversidade
Impacto
Mensurabilidade
Tv Interactiva
Habituao
Interface ( a
navegao faz-se com
um comando da TV ,
em elemento j
conhecido dos
telespectadores)
Abrangncia
SMS
Eficcia
Rapidez
Interface ( limite de
160 caracteres,
crans pequenos)
Percepo ( o cliente
poder considerar a
mensagem uma
invaso e
privacidade)
Costumizar o Servio
Manual do Formando
13
Imagine que...
...faz as suas viagens de negcios sempre com a mesma companhia
area. Como um CLIENTE regular, a companhia area tem uma
ficha com os seus gostos pessoais (que fornece s assistentes). Nas
suas viagens, as assistentes trazem-lhe sempre o seu jornal favorito,
acompanhado com a sua bebida, e a companhia reserva-lhe sempre
o seu lugar na coxia. Numa das viagens realizadas, voc faz a
referncia de que prefere comida vegetariana. Na prxima viagem
que realizar, a assistente vai lhe sugerir como refeio o prato
vegetariano disponvel.
Agora imagine que vai de frias e tem que escolher uma companhia
rea... vai escolher: aquela que j o conhece e lhe d tratamento
personalizado ou outra companhia a quem vai ter que explicar qual o
jornal que quer ler, a bebida que prefere, qual o lugar onde se quer
sentar e as caractersticas da alimentao que prefere?
Manual do Formando
14
Manual do Formando
15
Manual do Formando
16
Manual do Formando
17
Manual do Formando
18
Manual do Formando
19
Fontes
Recolha
Organizao
Acesso
Uso
Armazenamento
Dados
Analise
Manual do Formando
Permission
Marketing
Implica a
autorizao do
cliente antes de
lhe enviarmos
qualquer
publicidade ou
respeitar o seu
desejo de no
querer mais
publicidade da
nossa empresa
Opt In
Processo em que
pedido ao
cliente que aceite
receber
publicidade sobre
determinado
assunto.
20
3.12. Recapitulao
1. Planeie a sua estratgia de CRM
2. Defina os objectivos da estratgia
3. Partilhe a sua estratgia com todos os colaboradores
4. Motive todos os colaboradores para esta nova estratgia
5. Construa a sua base de dados
6. Identifique os seus clientes
7. Diferencie os seus clientes
8. Comece a interagir com os seus clientes
9. Personalize a sua oferta ao seu cliente
Manual do Formando
21
Aco2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco3: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Manual do Formando
22
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
CRM
Base de dados
Viso nica do cliente
Fidelizao
Permission Marketing
Comunicao One-to-one
Costumizao
16 Horas
Durao da Formao
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Principais Conceitos
Identificar
compreender
os
principais
objectivos,
Manual do Formando
HORAS
O Conceito
1h
Objectivos
2h
Caractersticas
Vantagens
45min
2h
reas-Chave
2h15min
Desafios
2h45min
Costumer Strategy
Concentrao na gesto do cliente;
Desenvolvimento de uma relao;
Aposta na reteno;
Focus na compra repetida
1h30min
Gesto da Mudana
1h
Ciclo de Informao
Requisitos de uma bem sucedida iniciativa de CRM
1h15min
Fontes de Informao
As bases de dados;
A Gesto da Base de Dados;
A Legislao e as bases de Dados.
2h30min
Manual do Formando
4. Exerccios pedaggicos
EPA Caso Hotel New Madeira
Suponha que o Director Geral de um hotel de 5 estrelas situado na Estrada Monumental e que a Administrao lhe pediu para
implementar um Programa de Fidelizao para os seus hspedes mais frequentes.
Assim, indique:
1. Que tipo de informaes recolher para construir uma Base de Dado adequada a este tipo de aco.
2. Que formas/ferramentas poderiam ser utilizadas para recolher essa informao.
3. Imagine que chegou concluso que 50% dos hspedes ficavam no hotel em frias e 50% em negcios.
Que meios de comunicao utilizaria para cada um dos alvos?
Que mensagens transmitiria?
4. Como faria a avaliao do programa relacional?
Manual do Formando
Manual do Formando
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lvy, Pedro Dionsio e
Joaquim Vicente RODRIGUES, MERCATOR XXI, Lisboa, Publicaes
Dom Quixote, Lda., 2003.
Bernard Brochand, Jacques Lendrevie, Pedro Dionsio e Joaquim
Vicente RODRIGUES, PUBLICITOR, Lisboa, Publicaes Dom Quixote,
Lda., 1999.
Philip Kotler, John Bowen e James Makens, Marketing For
Hospitality and Tourism, Prentice Hall.
PAUL GREENBERG,
Campus.
CUSTOMER
RELATIONSHIP
MANAGEMENT,
Manual do Formando
Morada
Telefone
ICEP - Instituto do
Comrcio Externo de
Portugal
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo
dgturismo@dgturismo.pt
Turismo Portugal
nazare@turismo-portugal.com
Inftur - Instituto de
Formao Turstica
Agncia Portuguesa
para o Investimento
Av.Columbano Bordalo
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso
127/131
7, S.702
4150-146 Porto
Inftur.servicoscentrais@inftur
.min-economia.pt
api@apinvest.pt
IAPMEI- Instituto de
Apoio s Pequenas e
Mdias Empresas e ao
Desenvolvimento
APAVT - Associao
Portuguesa das
Agncias de Viagens e
Turismo
apavtgai@apavtnet.pt
AHP- Associao de
Hotis de Portugal
Av Duque de vila, 75 1
1000-139 Lisboa
geral@hoteis-portugal.pt
ANRET - Associao
Nacional de Regies de
Turismo
rtalgarve@rtalgarve.pt
Instituto de Turismo de
Portugal
info@itm.min-economia.pt
Confederao do
Turismo Portugus
ctp@mail.teleweb.pt
Manual do Formando
1. Sumrio
1.1. Introduo
A especificidade e competitividade do mercado turstico na RAM, exige
cada vez mais e melhor das empresas e das suas equipas comerciais, no
sentido de encontrarem permanentemente factores competitivos
diferenciadores que lhes permitam actuar quer numa ptica de
fidelizao quer numa ptica de conquista de novos clientes.
Competncias e
Qualidades Eficazes
nas Vendas
Modelos de Venda
Consultivo
Etapas do Ciclo
de Vendas
O Fecho da Venda
Manual do Formando
Tipos de Clientes
Desenvolvimento
de Competncias
Comerciais
Motivadores de
Compra
A Oferta
Comercial
Tratar e Vencer
Objeces
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Modelo de Vendas
Consultivo
Tipologia de Clientes
Identificao de
Necessidades dos clientes
Resposta a Objeces
Fecho da Venda
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Principais Conceitos
Manual do Formando
HORAS
2h
2h
2h
Os Tipos de Clientes
Caractersticas dos Clientes
Necessidades e Desejos dos Clientes
Como Abordar e Comunicar com os Clientes
2h
Os Motivadores de Compra
Motivadores Racionais
Motivadores Emocionais
2h
A Oferta Comercial
O Uso Prtico da Anlise da Oferta
2h
2h
O Fecho da Venda
O que o Fecho
Receios de Compra
Sinais de Compra
Tcnicas de Fecho
2h
Manual do Formando
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
"A eficcia da fora de vendas desempenha, quase sempre, um papel
essencial no sucesso ou insucesso comercial de uma empresa: a melhor
estratgia de marketing do mundo, sabiamente concebida no silncio do
gabinete, arrisca-se a falhar se no for apoiada no terreno por
vendedores competentes, motivados e experientes. A qualidade dos
vendedores, intimamente ligada dos produtos ou servios, confirma-se
como factor decisivo no futuro das empresas.
Consideramos que o aspecto determinante no sucesso de uma equipa de
vendas a sua atitude perante os clientes, a empresa e eles prprios.
Manual do Formando
Manual do Formando
Manual do Formando
Competncias
Pessoais
25%
50%
Atitude
10%
Competncias Profisisonais
(Produto/Servio)
15%
Competncias
Comerciais
Atitude
Manual do Formando
Manual do Formando
Simples;
Mensurveis;
Ambiciosos;
Realizveis;
Temporizados;
O
estabelecimento
de objectivos
realistas facilita a
actividade do
vendedor.
Sade;
Viagens;
Desporto;
Sociais;
Rendimentos;
Famlia;
Carreira;
Tempos Livres;
(...).
Manual do Formando
/ /
/ /
Etapas
Intercalares
/ /
/ /
/ /
Manual do Formando
Vendedores de Sucesso
Prospeco
10%
45%
Apresentaes de Vendas
23%
10%
15%
20%
Tarefas Administrativas
30%
05%
Viagens
20%
10%
Auto desenvolvimento
02%
10%
planeamento;
estabelecimento de prioridades (regra 80/20);
preparao cuidada da entrevista;
recurso a check list que nos auxiliem na preparao do
trabalho;
preparao psicolgica (treino mental);
assumpo de riscos;
forte vontade para melhorar constantemente o desempenho;
ambio;
controlo dos resultados.
Manual do Formando
Confiana
30%
Necessidades
Tempo
20%
Apresentao
10%
Fecho
Relacionar 10%
Qualificar
20%
Tempo
Apresentao
Fecho
30%
40%
Esta abordagem significa que o vendedor deve estar centrado nos seus
clientes e deve ter com eles uma relao de consultor ou conselheiro a
longo prazo. No interessa fazer negcios pontuais, mas antes criar uma
Manual do Formando
Manual do Formando
10
Exemplo:
Manual do Formando
11
Recolha
de Informaes
Benefcios e
Caractersticas
Fecho da
Venda
Fases
Pr-venda
Manual do Formando
Etapas
Preparao
Objectivos
Planeamento da entrevista
Centrar a ateno nas necessidades
dos clientes
Identificar as necessidades logsticas
12
Recolha de
Informaes
Benefcios
e
Caractersticas
Fecho
Abertura
Confiana e credibilidade
Envolver o cliente
Deteco de
Necessidades
Produtos e
Servios
Objeces e
Evidenciar os aspectos mais relevantes
Argumentrio para aquele(s) cliente(s)
Fecho
Acompanhamento
Follow-up
do Cliente
Confirmar a compra
Manual do Formando
13
Uma apresentao
bem estruturada
meio caminho
para o sucesso na
venda.
Manual do Formando
14
Manual do Formando
15
Manual do Formando
16
Elevado
Sensvel
Susceptvel
Impressionvel
Elevado
Agressivo
Peremptrio
Dogmtico
Conhecer o tipo
de cliente, facilita
a deteco de
necessidades e a
adequao da
oferta comercial
ao cliente
Amvel
Expressivo
Analtico
Impetuoso
Manual do Formando
17
Expressivo
Analtico
Manual do Formando
18
Procura segurana;
Bom na resoluo de problemas.
Impetuoso
Segurana;
Manter o "Status Quo";
Procedimentos tradicionais;
Apreciao sincera;
Mnimo de perturbao na vida caseira.
Expressivo
Reconhecimento pblico;
Liberdade de expresso;
Relaes "democrticas";
Participao;
Poupar esforos;
Algum que implanta criatividade.
Manual do Formando
19
Segurana;
Procedimentos operacionais estandardizados;
No haver mudanas crticas;
Tranquilidade.
Impetuoso
Poder e autoridade;
Prestgio e desafios;
Respostas directas;
Liberdade de superviso;
Muitas e variadas actividades;
Amplo espao de manobra.
Expressivo
Manual do Formando
20
Analtico
Os motivadores
so a chave que
abre o impulso
de compra do
cliente
Impetuoso
Manual do Formando
21
Esto directamente relacionados com aquilo que o cliente julga que vai
lucrar ou poupar com a aquisio do produto ou servio.
Utilidade
Manual do Formando
22
Exemplo:
Exemplo:
Manual do Formando
23
produtos
(equipamentos,
bens
de
grande
medicamentos, matrias primas ou subsidirias, etc.);
servios (assistncia, tempo de entrega).
consumo,
oferecendo
Fase 2:
Manual do Formando
24
Benefcios
Vantagens
Oferecidas
O que tem
O que faz
O que o cliente
ganha
Manual do Formando
25
Demonstrar conhecimentos;
Afirmao pela negao (estar do contra);
Etc.
A sua segurana pessoal
Recolher informaes;
No se precipitar nas decises;
Etc.
Manual do Formando
26
Exemplo:
etc.
Vendedor
Cliente
Objeco=Feedback
Manual do Formando
27
Manual do Formando
28
suportadas
em
evidncias
(provas,
Manual do Formando
29
Manual do Formando
30
Manual do Formando
31
Exemplo:
Manual do Formando
32
do
Exemplo:
Exemplo:
Exemplo:
Manual do Formando
33
Exemplo:
Ex.: " Curiosamente o Sr. X... sentiu o mesmo que o Sr., mas
hoje acha que fez a melhor opo ao nos ter como parceiros de
negcio...
Usar o silncio
Exemplo:
Exemplo:
Manual do Formando
34
3.10. Recapitulao
1. O aspecto determinante no sucesso de uma equipa de vendas a
Manual do Formando
35
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
36
4. Exerccios pedaggicos
EPA Identificao de necessidades
Elabore uma lista de perguntas que entenda utilizveis para a deteco das necessidades do potencial cliente, face ao(s)
produto(s)/servio(s) trabalhado(s). Cruze essa listagem com os colegas de equipa que tenham feito igual trabalho, no sentido
de encontrarem questes-tipo, consensuais.
Perguntas para Identificao de Necessidades
Manual do Formando
Manual do Formando
Boto Sensibilidade
Nome
Boto Sensibilidade
Manual do Formando
Benefcios
Vantagens Oferecidas
Manual do Formando
Motivadores de Compra
Objeco
Perguntas
Respostas
Evidncias
Manual do Formando
Objeco
Perguntas
Respostas
Evidncias
Manual do Formando
Objeco
Perguntas
Respostas
Evidncias
Manual do Formando
Situao 2
CLIENTE:
Esta reunio foi extremamente proveitosa.
Penso que agora s preciso reexaminar as minhas
previses de venda, para me certificar que comprmos o
stock adequado. Afinal, trata-se de um produto novo
para ns.
VENDEDOR: _____________________________________
________________________________________________
CLIENTE:
Disse que este equipamento tinha dois anos
de garantia, no foi?
VENDEDOR: Assim , de facto, mas o Sr. Martins
conhece a qualidade do nosso servio de apoio ao
cliente. Asseguraremos que a sua empresa no tenha
qualquer dificuldade nesta rea.
CLIENTE:
bom que assim seja! Mas deixe-me fazerlhe uma pergunta: possvel, da vossa parte, modificar
a velocidade de sada do produto de modo a adequ-la
s nossas necessidades?
VENDEDOR: Sim, desde que nos informem com a devida
antecedncia.
CLIENTE:
E manter-se-o as condies de venda
normais?
VENDEDOR: Bem, certamente que sim, no que se refere
s condies de pagamento.
CLIENTE:
Hummm...
VENDEDOR: _____________________________________
________________________________________________
Manual do Formando
Situao 3
Situao 4
Manual do Formando
Situao 5
Situao 6
CLIENTE:
Esse o melhor preo que pode fazer?
VENDEDOR: Para essa quantidade, Sr. Figueira, .
Claro, se aumentasse a sua encomenda para 3000/ms,
iramos para um nvel de preos inferior.
CLIENTE:
No, receio que de momento no consigamos atingir esse nvel de vendas. uma pena. Os nossos
fornecedores actuais tm-nos dado boas condies de
preo.
VENDEDOR: _____________________________________
________________________________________________
Manual do Formando
10
Manual do Formando
11
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Jeffrey GITOMER A Bblia de Vendas So Paulo, M.Books, 2005.
Herbert M. GREENBERG, Harold WEINSTEIN, Patrick SWEENEY As 5
Qualidades do Supervendedor Rio de Janeiro, Editora Campus,
2002.
Charles M. FUTRELL FUNDAMENTALS OF SELLING Customers For
Life Through Service McGraw-Hill, 2003.
Manual do Formando
Morada
Telefone
ICEP Instituto do
Comrcio Externo de
Portugal
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo
dgturismo@dgturismo.pt
Turismo Portugal
nazare@turismo-portugal.com
Inftur Instituto de
Formao Turstica
Agncia Portuguesa
para o Investimento
Av.Columbano Bordalo
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso
127/131
7, S.702
4150-146 Porto
Inftur.servicoscentrais@inftur
.min-economia.pt
api@apinvest.pt
IAPMEI Instituto de
Apoio s Pequenas e
Mdias Empresas e ao
Desenvolvimento
APAVT - Associao
Portuguesa das
Agncias de Viagens e
Turismo
apavtgai@apavtnet.pt
AHP- Associao de
Hteis de Portugal
Av Duque de vila, 75 1
1000-139 Lisboa
geral@hoteis-portugal.pt
ANRET Associao
Nacional de Regies de
Turismo
rtalgarve@rtalgarve.pt
Instituto de Turismo de
Portugal
info@itm.min-economia.pt
Confederao do
Turismo Portugus
ctp@mail.teleweb.pt
APRAM - Associao de
Promoo Regional da
Regio Autnoma da
Madeira
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
info@madeiratourism.org
Manual do Formando
Estratgia
1. Sumrio
1.1. Introduo
Ordenamento Turstico da Regio Autnoma da Madeira o instrumento
do Governo Regional da Regio Autnoma da Madeira, para o sector do
Turismo Regional. Pela importncia que tem para a definio das
estratgias de actuao dos diferentes agentes do sector, apresenta-se
uma anlise que enquadra as grandes medidas presentes no Plano de
Ordenamento Turstico da RAM.
Na anlise estratgica pretende-se apresentar ferramentas de anlise do
meio envolvente externo e de diagnstico interno. A formulao da
estratgia apresenta diferentes modelos de estratgia para as
organizaes. Por ltimo apresenta-se as fases de planeamento e
tomada de deciso que so fundamentais para o processo de
implementao da estratgia.
Anlise
Estratgica
Estratgia
Formulao da
Estratgia
Implementao
da Estratgia
Manual do Formando
Estratgia
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Viso
Misso
Objectivos
Estratgia
Anlise da Envolvente
Anlise SWOT
Factores Crticos de Sucesso
Formulao e
Implementao da
Estratgia
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Principais Conceitos
Manual do Formando
Estratgia
HORAS
1h
Anlise Estratgica
Anlise Externa (Meio envolvente mediato,
imediato e factores crticos de sucesso)
Anlise Interna (Viso, misso, objectivos e
estratgia)
Anlise SWOT
3h
Formulao da Estratgia
Tipos de estratgia (Custo, diferenciao,
especializao e diversificao)
2h
Implementao da Estratgia
Planeamento
Processo de tomada de deciso
Controlo
2h
Manual do Formando
Estratgia
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A Madeira pode hoje orgulhar-se de ser uma das regies portuguesas com
o turismo de maior qualidade. No s em termos da hotelaria, como das
infra-estruturas de apoio e da resistncia descaracterizao normal das
regies fortemente tursticas.
Para aproveitar as oportunidades de negcio os gestores necessitam de
ferramentas para as detectar e posteriormente de definir processos
para as aproveitar. Este manual pretende sensibilizar os formandos para a
temtica da estratgia empresarial como fonte de sucesso das empresas.
Manual do Formando
Estratgia
Fonte POT
Manual do Formando
Estratgia
Ilha
Madeira
Limite
35 000
camas
Distribuio
Funchal
Santa Cruz e Machico
Cmara de Lobos, Ribeira Brava,
Ponta do Sol e Calheta
Santana, So Vicente e Porto Moniz
Limite
23 000 camas
5 500 camas
4 000 camas
2 500 camas
35 000 camas
4 000 camas
39 000 Camas
Fonte POT
Alm do Produto Dominante, que o Destino Madeira, no Plano est
ainda definido um conjunto de outros produtos / Recursos Tursticos.
Fonte POT
Manual do Formando
Estratgia
Fonte POT
paisagem.
Para atingir o objectivo de consolidao do Destino Madeira o POT sugere
um conjunto de medidas; nomeadamente:
Fonte POT
Manual do Formando
Estratgia
desta oferta passa pela utilizao dos dois principais recursos: Paisagem e
Mar. Pode-se acrescentar a esta lista de recursos naturais as infraestruturas.
A explorao comercial dos recursos disponveis permite ao sector do
turismo Regional oferecer aos seus clientes um conjunto vasto de
produtos tursticos.
Fonte POT
Manual do Formando
Estratgia
51
53 53
47
50
51 52
42
40
34 35
2000
38
35
2001
2002
30
25
22 21
20
21
22
2003
17 17
20
10
2 2 2 2
0
Hotis
Hotis-Apart
Pousadas
Estalagens
Penses
Apart. Turisticos
(Fonte INE)
10.000
2001
2002
5.000
2003
0
Hotis
Hotis-Apart
Pousadas
Estalagens
Penses
Apart. Turisticos
(Fonte INE)
Manual do Formando
Estratgia
Dados de 2003
Capacidade de Alojamento
(Camas)
Tipologia
Nmero de Estabelecimentos
Hoteleiros
13.358
8.545
94
1.578
2.513
688
26.776
Hotis
Hotis-Apart
Pousadas
Estalagens
Penses
Apart. Tursticos
TOTAL GERAL
51
35
2
21
52
22
183
(Fonte INE)
Hotis
Hotis-Apart
Pousadas
Estalagens
Penses
Apart. Turisticos
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Manual do Formando
Estratgia
Proveitos Totais dos Estabelecimentos Hoteleiros, Apartamentos e Aldeamentos Tursticos, em
2001, 2002 e 2003 - milhares de Euros
2001
2002
Var 01/02
2003
Var 02/03
Hotis
25.184
140.661
459%
144.877
3%
Hotis-Aparta
61.297
66.650
9%
67.814
2%
Pousadas
978
...
...
Estalagens
14.211
...
18.544
Penses
10.245
9.367
-9%
9.747
4%
4.260
116.175
3.580
237.129
-16%
104%
...
245.196
3%
Apart. Tursticos
TOTAL GERAL
(Fonte INE)
Manual do Formando
Estratgia
Manual do Formando
Estratgia
Sazonalidade do Nmero de Dormidas
700.000
N. de Dormidas
600.000
500.000
2001
400.000
2002
2003
300.000
Mdia
200.000
100.000
Dezembro
Novembro
Outubro
Setembro
Agosto
Julho
Junho
Maio
Abril
Maro
Fevereiro
Janeiro
Manual do Formando
10
Estratgia
Taxa Mdia de Ocupao (Camas) nos Estabelecimentos
Apartamentos e Aldeamentos Tursticos, em 2001, 2002 e 2003
Hoteleiros,
2001
2003
56,00%
69,00%
nd
42,40%
33,70%
nd
57,10%
Hotis
Hotis-Aparta
Pousadas
Estalagens
Penses
Apart. Tursticos
Total
2002
58,30%
68,10%
38,90%
41,10%
39,20%
65,10%
58,80%
55,00%
68,00%
nd
nd
34,00%
60,20%
56,50%
(Fonte INE)
Manual do Formando
11
Estratgia
Manual do Formando
12
Estratgia
Envolvente Econmica:
Exemplo:
Manual do Formando
13
Estratgia
Envolvente Demogrfica:
Exemplo:
A criao de novos produtos ou servios tem de ter em conta que se prev que
em 2010, as pessoas com mais de 65 anos ultrapassem o nmero de menores de
15 anos. Estas alteraes provocam ameaas e oportunidades de negcio,
tornando-se assim essencial o seu estudo.
Envolvente Tecnolgica:
Exemplo:
Envolvente Poltico-Legal:
Manual do Formando
14
Estratgia
Exemplo:
Envolvente Scio-Cultural:
Exemplos:
Por exemplo a sazonalidade das dormidas dos turistas, com origem portuguesa,
originrio de uma tradio portuguesa de concentrao das frias no perodo de
vero, particularmente no ms de Agosto.
Aderam
Manual do Formando
15
Estratgia
ACIPS
ACIF
AJEM
IDE
Universidade da Madeira
INE
Turismo
Fundao Berardo
Manual do Formando
16
Estratgia
A anlise do meio envolvente imediato pode ser realizada usando o
modelo das 5 foras de Porter1. Este modelo considera as caractersticas
do meio envolvente em que a organizao concorre e que influenciam a
sua posio competitiva.
A atractividade de uma indstria a longo prazo resulta da aco conjunta
das 5 foras. Estas foras determinam o interesse de qualquer sector de
actividade e a sua rendibilidade; e em qualquer negcio, as
potencialidades de lucro, no longo prazo, so funo destas cinco foras
competitivas.
Manual do Formando
17
Estratgia
Arranque
Expanso
Maturidade
Declnio
Factor Crtico de
Sucesso
Inovao
Capacidade
comercial
Produtividade
Custos
Manual do Formando
18
Estratgia
A segunda fase, a expanso, caracterizada por um crescimento de
vendas, pelo que necessrio ter uma boa capacidade em termos
comerciais, de forma a tirar o mximo partido dessa situao.
Na fase de maturidade, em que o mercado apresenta taxas de
crescimento mais reduzidas, necessrio que a empresa apresente
excelentes nveis de produtividade tirando partido da experincia
adquirida.
Na fase de declnio, a actividade apresenta taxas de crescimento
negativas, pelo que o essencial controlar os custos e dessa forma
diminuir o impacto da diminuio das vendas.
A identificao dos Factores Crticos de Sucesso permite:
Identificar quais os recursos/aces que so necessrios para a
dos consumidores.
Existem diversas fontes que permitem s empresas possuir factores
crticos de sucesso. A capacidade financeira, a imagem da empresa no
mercado, o conhecimento do mercado, a qualidade e formao dos
recursos humanos, so exemplos de fontes geradoras de factores crticos
de sucesso.
Aps identificar os factores crticos de sucesso deve-se verificar se cada
um deles cumpre estes trs critrios genricos:
Viso
Manual do Formando
19
Estratgia
Misso
Objectivos
Objectivo:
uma medida
de eficincia
de um
processo.
Manual do Formando
20
Estratgia
Exemplos:
Objectivos quantitativos:
Modernizao da empresa;
Estratgia
Anlise SWOT
E.P. LEARNED, C.R. CHRISTENSEN, K.R. ANDREWS e W.D. GUTH, Business Policy Text and Cases, Richard D. Irwin, 1965.
Manual do Formando
21
Estratgia
A anlise SWOT pode ser representada da seguinte forma:
Anlise
Interna
SWOT
Manual do Formando
22
Estratgia
1. A estratgia
diz respeito ao
futuro da
empresa;
2. A estratgia
um processo
integrado, onde
se definem
objectivos,
meios e formas
de os atingir,
todos eles
devem ser
pensados em
conjunto e de
forma coerente,
tendo sempre
em vista a sua
concretizao
prtica.
Custo
Diferenciao
Manual do Formando
23
Estratgia
Especializao e Diversificao
Manual do Formando
24
Estratgia
Manual do Formando
25
Estratgia
Planeamento
A definio da
estratgia de
uma empresa
a arma que
ajuda os
empresrios a
lutar contra a
estagnao e a
indicar qual o
caminho a
percorrer para
atingir o sucesso
empresarial.
Em termos
empresariais
define-se deciso
como a resposta a
uma pergunta ou
a escolha entre
duas alternativas.
No geral, deciso
o resultado
obtido atravs da
escolha entre um
nmero de
alternativas.
Manual do Formando
26
Estratgia
baseia-se na ideia que a aceitao dos diferentes nveis da
hierarquia das decises varia em funo da sua participao no
processo decisrio;
- Modelo poltico - neste modelo todos os indivduos que
pertencem organizao so considerados no processo decisrio;
ao longo do processo podem expor e defender as suas ideias.
Controlo
Manual do Formando
27
Estratgia
3.9. Concluso
Podemos explicitar as seguintes fases na estratgia empresarial:
Manual do Formando
28
Estratgia
3.10. Recapitulao
1. Analise os factores que condicionam actividade turstica da sua
organizao
2. Identifique ameaa e oportunidades
3. Identifique os factores crticos de sucesso
4. Analise a sua empresa
5. Identifique as foras e fraquezas da sua organizao
6. Fixe objectivos
7. Defina o Plano Estratgico
8. Defina como vai controlar a sua implementao
Manual do Formando
29
Estratgia
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
30
Estratgia
4. Exerccios pedaggicos
EPA - Ficha de Brainstorming
Variveis do meio envolvente que condicionam o seu negcio.
Manual do Formando
Estratgia
Anos
Taxa
crescimento do
PIB
Factores
Econmicos
Taxa Inflao
Taxa
Desemprego
Anos
Taxa de
Natalidade
Taxa de
Mortalidade
Factores
Demogrficos
Manual do Formando
Esperana
mdia de vida
Estratgia
COMENTRIO
Acessibilidade
a tecnologias
novas
Reparao
Factores
Tecnolgicos
Disponibilidade
de pessoal
qualificado
Integrao das
novas
tecnologias
Caracterizar cada uma entre o muito fcil a muito difcil.
Factores Poltico
Legais
Factores ScioCulturais
Manual do Formando
Estratgia
5 Foras
Barreiras entrada de
novos concorrentes
Ameaa de entrada de
produtos substitutos
Manual do Formando
Ponderao
Sub-Fora
Economias de escala
Grau de diferenciao dos produtos
Custo de mudana de Fornecedores
Exigncia de capital
Acesso aos canais de distribuio
Mdia
a=
b=
Volume de compras
Custo de mudana de fornecedores
Sensibilidade aos preos
Integrao a montante
Produtos substitutos
c=
d=
Estratgia
Ponderao
Qualidade dos produtos substitutos
Rivalidade entre as
empresas do sector
Nmero de concorrentes
Capacidade dos concorrentes
Taxa de crescimento do sector
Diferenciao dos produtos
Nvel de custos fixos
Barreiras sada
e=
a, b, c, d, e, representa a mdia das variveis que compem cada uma das 5 foras;
Manual do Formando
Estratgia
Ponderao
5
Atractividade do sector
Barreiras entrada
a)
Fornecedores
Clientes
Produtos Substitutos
Rivalidade
b)
c)
d)
e)
X=
X representa a mdia das diferentes foras que contribuem para a definio da atractividade do sector;
Manual do Formando
Estratgia
Manual do Formando
Estratgia
Manual do Formando
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Estratgia
Objectivo proposto
Prazo
Aces a desenvolver
Meios necessrios
Forma de avaliao
Manual do Formando
Responsvel
Estratgia
Manual do Formando
10
Estratgia
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Cuno PUMPIN Manual de Gesto para as Pequenas e Mdias
Empresas, Monitor Projectos e Edies, 2003.
E.P. LEARNED, C.R. CHRISTENSEN, K.R. ANDREWS e W.D. GUTH
Business Policy - Text and Cases Richard D. Irwin, 1965.
Jean-Pierre DTRIE (Editor) Strategor Poltica da Empresa
Lisboa, Dom Quixote, 2000.
Lopes DOS REIS Estratgia Empresarial Lisboa, Editorial
Presena, Setembro de 2000.
Mrio BAPTISTA Turismo Gesto Estratgica Lisboa, Verbo,
Fevereiro de 2003.
Michael PORTER Competitive Strategy Free Press.
Plano de Ordenamento Turstico da Regio Autnoma da Madeira POT; Resoluo do Governo Regional N. 800/2002 e Decreto
Legislativo Regional N. 17/2002/M de 29 de Agosto
Manual do Formando
Estratgia
Morada
Telefone
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo
dgturismo@dgturismo.pt
Turismo Portugal
nazare@turismo-portugal.com
Av.Columbano Bordalo
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso 127/131
7, S.702
4150-146 Porto
Inftur.servicoscentrais@inftur.mineconomia.pt
api@apinvest.pt
www.iapmei.pt
apavtgai@apavtnet.pt
Av Duque de vila, 75 1
1000-139 Lisboa
geral@hoteis-portugal.pt
de Regies de Turismo
rtalgarve@rtalgarve.pt
Instituto de Turismo de
Portugal
info@itm.min-economia.pt
Confederao do Turismo
Portugus
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
info@madeiratourism.org
APRAM - Associao de
Promoo Regional da Regio
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
1. Sumrio
1.1. Introduo
O objectivo do presente manual o de apresentar as noes bsicas da
actividade comercial e de marketing para o mercado turstico. A
actividade comercial e de marketing so frequentemente confundidas,
nos ltimos anos estas actividades tm sido progressivamente separadas.
Neste manual apresentam-se as questes chave para o desenvolvimento
das actividades comerciais e de marketing.
Actores do
Mercado
Gesto
Comercial
Estratgia de
Marketing
Gesto
Comercial e de
Processo de
Compra
Segmentao
Marketing
Posicionamento
Produtos e
Servios
Manual do Formando
Distribuio
Preos
Comunicao
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Gesto comercial
Processo de compra
Marketing
Segmentao
Posicionamento
Marketing-Mix
Distribuio
Preo
Comunicao
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Principais Conceitos
Manual do Formando
HORAS
0,5 h
Gesto Comercial
Desenvolvimento da Venda
Tipos de vendedores
Organizao da Fora de Vendas
3h
Processo de Compra
Tipos de processo de compra
Processo de compra para os servios
1h
Introduo ao Marketing
Evoluo do conceito de Marketing
O conceito actual de marketing
Estratgia de Marketing
A anlise da envolvente
A fixao dos objectivos
As opes estratgicas de marketing
Os planos de aco de marketing
A avaliao do plano de aco
Segmentao
Conceito
Etapas de um processo de segmentao
Caracterstica dos critrios
Posicionamento
Conceito
Identificao versus Diferenciao
Produtos e Servios
Atributos dos servios
Preos
Condicionantes Internas
Condicionantes Externas
Mtodos utilizados para a definio de preos
Comunicao
A comunicao nos servios
Outros elementos de comunicao
Distribuio
Operadores Tursticos
Agncias de Viagens
Integrao dos Vrios Elementos
Manual do Formando
1,5 h
4h
1,5 h
1h
0,5 h
1h
1h
1h
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
O turismo na Madeira uma tradio com mais de 2 sculos de existncia
e continua a ser um produto de qualidade, aliando factores como o
charme e o encanto do passado com as modernas comodidades e infraestruturas.
Nos ltimos anos a actividade turstica na Regio Autnoma da Madeira
tem-se caracterizado por uma evoluo favorvel, tendo em conta que a
oferta de alojamento aumentou consideravelmente, nomeadamente em
hotis, hotis apartamentos, penses, quintas da Madeira e unidades de
turismo rural.
Outros servios tursticos tm vindo igualmente a crescer,
nomeadamente: clubes de golfe; alojamentos do tipo resort de
qualificao elevada (4 e 5 estrelas) e com vista para o mar; oferta
complementar centrada na cidade do Funchal (passeios, jardins,
compras, patrimnio, animao); excurses/passeios na ilha para
desfrute da beleza natural e da paisagem nica da ilha.
Torna-se necessrio o desenvolvimento da segmentao turstica atravs
do reforo dos produtos tursticos, da introduo de novas formas de
gesto, de uma maior diversificao de produtos complementares e de
uma maior distribuio territorial dos servios tursticos. A gesto
comercial e de marketing uma ferramenta fundamental para os
gestores do sector para garantir a competitividade dos diferentes tipos
agentes tursticos no mercado turstico regional, nacional e global.
Manual do Formando
SECTOR PRIVADO
PRODUO
TRANSPORTES
Servios de suporte:
Guias Turisticos;
Empresas de formao;
Guias e publicaes;
Parques de diverso;
Outros servios.
SECTOR PBLICO
ATRACES
- Centros de
exposies
- Monumentos
- Parques
temticos
- Gastronomia
- Areos
- Martimos
- Estradas
Governo nacional;
Governo local;
Escolas de hotelaria;
Promoo do destino
Aeroportos;
Servios pblicos;
Outros servios.
ALOJAMENTO
- Hotis
- Apartamentos
- Pousadas
- Estalagens
Operadores
Turisticos
O Turista
Servios de suporte:
Agentes de
Viagens
O sector pblico;
O sector privado;
Estabelecimentos hoteleiros;
Agncias de viagens;
Operadores tursticos;
O turista.
Manual do Formando
Hard selling
teoria que
defendia que as
tcnicas de
vendas serviam
para obrigar o
cliente a
comprar os
produtos.
Manual do Formando
PROBLEM
IMPLICATION
NEED-PAYOFF
Exemplo:
Manual do Formando
Venda;
A ajuda revenda;
Manual do Formando
Exemplo:
Exemplo:
Definio do
problema
Procura de
informao
Avaliao das
solues
possveis
DECISO
COMPRA
AVALIAO
REACES
Processo de compra
Manual do Formando
Exemplo:
Internos:
Manual do Formando
Manual do Formando
Manual do Formando
Manual do Formando
10
Manual do Formando
11
marketing a
condicionam a
abrange uma
outros e que,
Envolvente Demogrfica
Envolvente Scio-Cultural
Envolvente Econmica
Envolvente Poltico-Legal
Envolvente Tecnolgica
Envolvente Ambiental
3.6.1.2. Mercado
Manual do Formando
12
Ciclo de vida
3.6.1.3. Clientes
Esta anlise inclui dois tipos de actores: os clientes (incluindo os
utilizadores, os compradores, os prescritores, etc.) e os distribuidores.
1 Os clientes e outros Influenciadores
2 A distribuio
()
3.6.1.4. Concorrentes
O concorrente de um produto outro qualquer com o qual o consumidor
possa substituir o primeiro total ou parcialmente.
O espao concorrencial de um servio pode ser analisado em 3 nveis:
1 Concorrncia inter-servios
Neste nvel os concorrentes so aqueles que oferecem servios
completamente semelhantes.
2 Concorrncia inter-segmentos
Os servios concorrem num mesmo segmento.
3 A concorrncia genrica
Manual do Formando
13
E.P. LEARNED, C.R. CHRISTENSEN, K.R. ANDREWS e W.D. GUTH, Business Policy Text and Cases, Richard D. Irwin, 1965.
Manual do Formando
14
Manual do Formando
15
Canabilizao voluntria
Concorrncia directa
Manual do Formando
16
Poltica de
Preos
Caractersticas
Embalagem
Preo Base
Marca
Condies
praticadas
Servios
Poltica de
promoo e
comunicao
Mix da
comunicao
Estratgia de
Media
Poltica de
Vendas e
Distribuio
Organizao
da fora de
vendas
Escolha dos
canais de
distribuio
Meios promocionais
Manual do Formando
17
3.7. Segmentao
Segmentar consiste em dividir o mercado global num nmero reduzido de
subconjuntos a que se chamam segmentos, devendo cada um deles ser
suficientemente homogneo quanto aos seus comportamentos,
necessidades, motivaes, etc.
O processo de segmentao inclui as seguintes etapas:
Escolha de um ou
mais segmentos
Descrio das
caractersticas de
cada segmento
Escolha dos
critrios de
segmentao
Definio da
poltica de
marketing para
cada segmento
Exemplos de Critrios
Demogrficos
sexo
idade
dimenso da famlia
composio da famlia
ciclo da vida familiar
nacionalidade
Geogrficos
temperaturas
dimenso das localidades de residncia
morfologia
regio
Atitudes de compra e
consumo
Scias e Econmicos
Psicossociais
Manual do Formando
18
Exemplo:
Manual do Formando
19
Exemplo:
Viagens de negcios
Congressos
Segmentao demogrfica: jovens, famlias, divorciados, terceira idade,
etc...
Exemplo:
Manual do Formando
20
Fonte: http://www.maisturismo.pt/accor
Manual do Formando
21
Preo
Gama Baixa
1 Estrela
Manual do Formando
5 Estrelas
22
3.8. Posicionamento
A imagem deve ser uma preocupao constante para um gestor e um
conceito muito prximo do conceito de posicionamento. O
posicionamento composto pelos traos salientes e distintivos da imagem
da organizao que permitem ao pblico situar o produto/empresa/marca
no universo dos produtos semelhantes e distingui-los dos outros.
O posicionamento consiste, em traos gerais, na imagem que o pblicoalvo associa ao produto/servio/marca. Existem duas perspectivas para a
definio do posicionamento de um produto turstico.
IDENTIFICAO
DIFERENCIAO
Exemplo:
Manual do Formando
23
Exemplo:
Manual do Formando
24
Manual do Formando
25
Servios Puros
Mdico
Consultor
Professor
Cabeleireiro
Trabalho
temporrio
Aluguer de
automvel
Hotelaria
Transporte
areo
PRODUTOS
Produtos com
forte componente
de servios
Compra de
automvel
Televiso por
cabo
Informtica
Produtos puros
Gasolina em livre
servio
Pastelaria
CD udio
Manual do Formando
26
Exemplo:
Exemplo:
Manual do Formando
27
3.10. Preos
Na definio do preo de um produto turstico, pode-se ter como
objectivos o lucro, o volume de venda e/ou a estabilidade da
organizao.
Condicionantes Internas
Condicionantes Externas
Procura
Estrutura da organizao
Concorrncia
Objectivos da organizao
Intermedirios
Estratgia da empresa
Restries legais
Outros
Condies ambientais
Manual do Formando
28
Exemplo:
Cat.
Localizao
Out.2004,
Mar.2005,
Out.2005
Nov.04 a
Fev.05,
Nov.05,
Dez.05
185.00
125.00
190.00
205.00
130.00
100.00
135.00
145.00
185.00
125.00
190.00
200.00
Abr.05, a
Jul.05,
Set.05
Agosto
2005
Quarto Duplo
Alccer do Sal
Alij
Alvito
In, http://www.pousadas.pt/pls/wse/wsewtpr0.show?p_lingua=pt
Manual do Formando
29
3.11. Comunicao
A comunicao uma das variveis do marketing e tem como objectivo
informar, divulgar, influenciar e estimular procura de certo
produto/servio.
A comunicao engloba:
1. Emissor aquele que gera o processo e quem toma a iniciativa.
Sobre ele pesa grande responsabilidade no processo da comunicao.
2. Receptor quem recebe a mensagem. Ele deve receber e
compreender a ideia que se quer passar aplicando-a da forma mais
adequada.
3. Mensagem o pensamento ou a ideia que o emissor pretende
transmitir ao receptor.
4. Meio o canal atravs do qual o emissor transmite a sua
mensagem ao receptor.
5. Feedback (reaco) A comunicao deve gerar retorno, seja
um contacto, uma visita loja, uma compra, um pedido de
informao, etc.
Esta varivel de Marketing-Mix visa informar, divulgar, influenciar e tem a
sua razo de ser na "distncia" entre a produo e o consumo, na
existncia de vrios nveis nos canais de distribuio, nas actividades da
concorrncia, que conduzem a estimular a procura num certo sentido.
Atravs dela pretende-se dar resposta a trs grandes questes:
- porqu?
O que dizer
- o qu?
- como?
Manual do Formando
30
Publicidade;
Relaes pblicas;
Fora de vendas;
Patrocnio e Mecenato;
Marketing directo;
Manual do Formando
31
A Instituio (Empresa)
DIZ O QU?
Mensagem
A QUEM?
accionistas,
empregados,
comunidade,
Manual do Formando
32
A Fora de Vendas
Os prprios responsveis da rea comercial tambm so responsveis pela
comunicao atravs do relacionamento directo que estabelecem com os
clientes, mostrando os vrios produtos, aconselhando os que melhor se
adequam, influenciando a venda.
Patrocnio e Mecenato
O patrocnio pode ser caracterizado como uma varivel de comunicao
que tem como finalidade transmitir o nome e a imagem da empresa e
seus produtos/servios, atravs da sua associao a eventos ou entidades
desportivas ou culturais.
Podemos classificar o patrocnio em: patrocnio promocional e patrocnio
institucional. O objectivo do primeiro consiste na promoo da marca e
dos produtos/servios atravs do apoio financeiro/material a um
acontecimento desportivo ou cultural com o fim de retirar benefcios em
termos de venda. No que respeita ao patrocnio institucional, utilizado
pelas organizaes como forma de fortalecerem a sua imagem e
notoriedade atravs do acontecimento, pessoa ou causa apoiada.
Como forma de comunicao pode ser utilizado o patrocnio, por
exemplo, em associaes locais, (como grupos folclricos) associaes
culturais, equipas de futebol, entre outros.
Quanto ao mecenato este tem dois grandes domnios de aplicao, um
numa vertente cultural e outro numa vertente de solidariedade.
No mecenato cultural, esto includas as aces de apoio moda, arte,
museus, audiovisuais, dana, msica, teatro e patrimnio. No mecenato
de solidariedade esto englobadas as aces de apoio educao,
ambiente, investigao cientfica e apoio social.
Manual do Formando
33
Manual do Formando
34
3.12. A Distribuio
Os canais de distribuio do sector turstico so diversificados e envolvem
diversos actores.
Hotel
Um Nvel
Hotel
Dois Nveis
Hotel
Operador
Turstico
Agncia de
Viagens
Turista
Trs Nveis
Hotel
Operador Operador
Turstico1 Turstico2
Agncia de
Viagens
Turista
Turista
Agncia de
Viagens
Turista
Manual do Formando
35
Fonte: ICEP
Manual do Formando
36
Manual do Formando
37
3.13. Recapitulao
1. Identifique quais os principais actores e o respectivo papel no
mercado.
2. Identifique as formas possveis de organizao da sua fora de
vendas.
3. Quais so os tipos de questes a colocar ao cliente que permitem o
fecho da venda?
4. Quais so os tipos de objectivos de marketing que existem?
5. Identifique
os
principais
critrios
de
segmentao
da sua
actividade.
6. Identifique quais as principais variveis que esto presentes no
processo de elaborao do preo no seu negcio.
Manual do Formando
38
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
39
4. Exerccios pedaggicos
EPA Questes Tipo
De situao
De levantamento
de problemas
De implicao
De soluo do
problema
Manual do Formando
Factores
Demogrficos
Factores
Tecnolgicos
Factores Poltico
Legais
Factores ScioCulturais
Manual do Formando
REAL.
OBJ.
REAL.
Objectivos de Vendas
Objectivos de lucro
Objectivos de Satisfao do Cliente
N de Visitas/Clientes
Compra Mdia
Fontes de Mercado
Posicionamento
COMO TORNAR O NOSSO PRODUTO/SERVIO DISTINTO DA CONCORRNCIA
Manual do Formando
OBJ.
REAL.
Demogrficos
Geogrficos
Scias e Econmicos
Psicossociais
Manual do Formando
Manual do Formando
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Cuno PUMPIN Manual de Gesto para as Pequenas e Mdias
Empresas Monitor Projectos e Edies, 2003
J. FADY, J. Jallais O Marketing da Distribuio Znite Edies
de Gesto, Lda.
Lindon, DENIS; Lendrevie, JACQUES; Lvy, JULIEN; Dionsio, PEDRO;
Vicente Rodrigues, JOAQUIM Mercator XXI Lisboa, Dom Quixote,
2004.
Brochand, BERNARD; Lendrevie, JACQUES; Lvy, JULIEN, Dionsio,
PEDRO;
Vicente
Rodrigues,
JOAQUIM Publicitor
Lisboa,
Manual do Formando
Morada
Telefone
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo
dgturismo@dgturismo.pt
Turismo Portugal
nazare@turismo-portugal.com
Av.Columbano Bordalo
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso 127/131
7, S.702
4150-146 Porto
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-economia.pt
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apavtgai@apavtnet.pt
Av Duque de vila, 75 1
1000-139 Lisboa
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de Regies de Turismo
rtalgarve@rtalgarve.pt
Instituto de Turismo de
Portugal
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Confederao do Turismo
Portugus
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9004-519 FUNCHAL
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APRAM - Associao de
Promoo Regional da Regio
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Gesto de Contactos
1. Sumrio
1.1. Introduo
A gesto de contactos assume hoje uma importncia determinante no
sucesso do negcio.
Quando a oferta de produtos tende a ser cada vez mais idntica e
quando os produtos, em si mesmos, apresentam cada vez menos
diferenciao, acaba por recair no relacionamento a chave do sucesso.
Para tal importa que tenhamos a conscincia da importncia que tem a
nossa capacidade de abordagem e de identificao das principais
tipologias de clientes, a nossa identidade com cada um deles, das suas
motivaes e objectivos, procurando, de forma sistemtica, responder
s suas necessidades e apresentarmos as solues que melhor se lhes
adeqem.
Tipologia de
Clientes
Clientes Difceis
As Objeces
Manual do Formando
As Reclamaes
Gesto de
Contactos
Os Conflitos
Tipos de
Abordagem e
Resoluo
Gesto de Contactos
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Principais Conceitos
Durao da Formao
Nvel de Formao
Clientes difceis
Objeces
Reclamaes
Conflito
16 Horas
Aperfeioamento
HORAS
Tipologia de Clientes
2,5
Clientes Difceis
1,5
As Objeces
Tipos de objeces
As reaces erradas
As reaces certas
Categorias especiais de objeces
Tcnicas para ultrapassar as objeces
As Reclamaes
2,5
Os Conflitos
2,5
Manual do Formando
Gesto de Contactos
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Uma gesto de contactos eficaz permite conhecer os diferentes tipos de
clientes, segment-los e distinguir os chamados clientes difceis.
Estes clientes colocam muitas vezes objeces e reclamaes, s quais
um vendedor deve estar preparado para responder. Com o presente
manual sero identificadas diferentes tcnicas para lidar com este tipo
de situaes, assim como realar a mxima de que as reclamaes e as
objeces so boas para um negcio, j que demonstram que o cliente
se preocupa com o atendimento e com a qualidade do servio que lhe
est a ser disponibilizado.
A gesto de conflitos tambm um ponto importante a ser abordado e
para o qual sero descritos as formas de resoluo dos mesmos.
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Gesto de Contactos
4 Tipologias:
INTERNO
Chefias
Colegas
Pessoas do Armazm
Depart. de Contabilidade
...
EXTERNO
Amveis
Expressivos
Analticos
Impetuosos
Fregueses
Doentes
Clientes
Convidados
...
Lento a agir
Medo do risco
Tom de voz baixo
Necessidade de pertena
No toma iniciativa
Excelente ouvinte
Paciente, apaziguador
ABORDAGEM
EXPRESSIVOS
CARACTERSTICAS
ABORDAGEM
Manual do Formando
Gesto de Contactos
ANALTICOS
CARACTERSTICAS
ABORDAGEM
Cauteloso
Organizado e metdico
Pergunta sobre detalhes
Gosta de ter razo
Racional e prudente
Fala baixo e devagar
IMPETUOSOS
CARACTERSTICAS
Categrico
Gosta de liderar
Odeia inaco
Pragmtico, agressivo
Adora desafios
Competitivo e directo
ABORDAGEM
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Gesto de Contactos
Manual do Formando
Gesto de Contactos
Mesmo que se comprove que o cliente no tem razo, ainda assim, o
vendedor deve partir do princpio que o problema seu ou da empresa.
Segundo Resolver o problema
A primeira coisa que o vendedor deve fazer deixar o cliente falar
vontade. No o interrompa. Simplesmente oua e deixe que descarregue
a adrenalina.
Se tentar interromp-lo, vai irrit-lo e alimentar o descontrole dele.
Imagine-se que o cliente est a reclamar de um atraso na entrega da
mercadoria, o que acabou por provocar transtornos para ele e para a
famlia.
Quando o cliente se calar, o vendedor deve fazer uma pergunta
resumindo o que ele disse para demonstrar que o ouviu e que est
interessado em ajud-lo.
Aps a confirmao, o vendedor deve colocar-se no lugar do cliente e
demonstrar que est a entender a situao, dizendo algo como Posso
imaginar o transtorno e os problemas causados pela demora na entrega
da mercadoria
O vendedor ir perceber imediatamente que o cliente se acalmar,
dando oportunidade para que o assunto seja analisado de forma mais
racional.
3. Estratgia para lidar com clientes realmente difceis
Primeiro Definir de quem o problema
Quando no existir qualquer antecedente que justifique o mau-humor do
cliente, ento porque o vendedor est realmente diante de um cliente
difcil.
Existem muitas pessoas que usam as outras para descarregar os seus
dios e transferir as suas culpas. O vendedor, como pessoa pblica, no
est livre de ser alvo desse tipo de pessoas.
Segundo Resolver o problema
Mesmo que o problema no seja do vendedor, mas sim do cliente, a
forma de lidar com o problema no exp-los ao ridculo.
Nestes casos, o que h a fazer dar ouvidos ao cliente, ouvir tudo o que
ele tem a dizer, permanecendo calado e s intervir no final, tambm de
forma calma e objectiva.
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Gesto de Contactos
3.4. As objeces
Uma objeco no mais que um pedido adicional de informao. Em
regra, o cliente mostra-se hesitante na compra de um produto/ servio.
Ele s tomar a deciso final at estar totalmente convencido da sua
necessidade e que esto a adquirir o servio ao melhor preo possvel.
Um vendedor de topo deve no s esperar objeces por parte do
cliente, como tambm antecip-las.
Gesto de Contactos
No discuta: nunca diga "...no concordo consigo...", "...isso
no exactamente verdade...", "...isso est errado e digo-lhe
porqu...", ou algo parecido; nem sequer deixe passar a
impresso de que no est de acordo abanando a cabea em
desacordo ou elevando a sobrancelha.
No tente sair vitorioso: arrastar um cliente numa conversa
sobre detalhes tcnicos ou que sugere que o cliente no
consegue compreender a situao, ou que errou, ir apenas
faz-lo sentir-se ridicularizado e/ou furioso.
Exemplo:
Exemplo:
Manual do Formando
Gesto de Contactos
motivadoras, dando nfase aos pontos mais adequados da sua
Oferta.
Manual do Formando
Gesto de Contactos
"Estou perfeitamente consciente que est muito ocupado nesta
altura"
Fase 2: Diga-lhes porqu
"Nessa altura, o senhor no podia de forma alguma arriscar"
"Numa altura to crucial, a ltima coisa que precisa, de algum a
faz-lo perder tempo"
Fase 3: O Seno
"... contudo..."
"... por outro lado..."
Fase 4: A sua resposta
Responda objeco fazendo uso das necessidades identificadas e
das vantagens do seu produto, descrita na Anlise da sua Oferta.
Tcnica Feel, Felt, Found
A tcnica "Feel, Felt, Found" um mtodo para lidar com objeces e
consiste em ter um discurso perante o cliente que lhe faa crer que
percebe a forma como ele se sente, que outros dos seus clientes se
sentiram exactamente da mesma forma, mas que perceberam que os
benefcios do seu produto ou servio satisfaziam as suas necessidades.
Exemplo:
Manual do Formando
Gesto de Contactos
3.5. As reclamaes
Assim como existem clientes para o seu servio, voc pode estar certo
tambm de que existiro reclamaes sobre os seus produtos e servios.
O porqu desta situao refere-se ao facto de ser impossvel uma
empresa deixar todos os seus clientes 100% satisfeitos e garantir 100% de
eficincia dos seus servios e produtos.
necessrio ter em mente que reclamaes vo sempre existir e so
boas para quem est a prestar o servio.
Uma das piores coisas que os clientes podem fazer quando se deparam
com um servio insatisfatrio ou com um produto de baixa qualidade
no discutirem o assunto com o vendedor e partir imediatamente para a
concorrncia.
cliente;
Revelam informaes que esto em falta, ou que esto erradas,
quando se comunica com os clientes;
Identificam a equipa que precisa de mais formao ou de uma
superviso mais atenciosa;
Fornecem uma superviso em nveis confiveis;
Mostram polticas que podem estar ultrapassadas;
Desencadeiam mudanas positivas (se o vendedor tomar uma
atitude diante das reclamaes);
Levantam a moral da equipa (atravs de uma mudana positiva);
Fornecem um excelente mtodo de obteno de informaes;
Fornecem um ponto de referncia em relao s outras
empresas;
Identificam os clientes que se preocupam.
Manual do Formando
10
Gesto de Contactos
Ao mesmo tempo que essas pessoas se preocupam com elas mesmas e
alcanam os seus prprios nveis de satisfao, elas tambm se
preocupam com os compromissos futuros que vo ter com a empresa,
por isso querem ajudar a empresa para que esta esteja altura para
satisfazer os seus compromissos.
Os clientes insatisfeitos tm cinco opes:
Permanecer em silncio;
Reclamar;
Reclamar com os amigos, com colegas ou com qualquer pessoa
que o escute;
Reclamar na imprensa;
Reclamar na DECO;
Qual dessas cinco opes seria melhor? Com toda certeza a segunda
opo. Concerteza que a empresa no quer que um cliente insatisfeito
v reclamar na DECO ou mesmo na imprensa, j que isto iria custar
muito tempo e um esforo enorme para resolver o problema.
Consequentemente iria trazer uma pssima publicidade e risco de perder
outros negcios.
A terceira opo igualmente inaceitvel, uma vez que isso iria
prejudicar os negcios da empresa com o crculo de amigos do cliente
insatisfeito.
3.5.2. Concluso
Quer sejam clientes fiis, clientes chateados, clientes ofendidos,
clientes desapontados, clientes irritados, clientes correctos ou mesmo
clientes errados Os clientes que reclamam directamente, so clientes
que se preocupam.
As equipas de vendedores devem rever as suas atitudes e ver as
reclamaes como forma dos clientes expressarem as suas preocupaes
para com a empresa. Desta forma, denota-se que a empresa est
disposta a aprender com as reclamaes e a implementar mudanas que
resultam na recuperao de clientes.
Infelizmente, muitas empresas tratam as reclamaes dos clientes como
situaes embaraosas que precisam de ser enumeradas, rectificadas
e esquecidas assim que a equipa responsvel pelo servio partir para a
prxima reclamao de cliente.
Lembre-se sempre que as reclamaes so boas para o seu negcio.
Alm disso, as pessoas que reclamam so clientes que realmente se
importam com o seu futuro. Ou pelo menos com o futuro delas como
seus clientes.
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11
Gesto de Contactos
3.6. Os conflitos
Uma definio do termo conflito poder ser:
Processo que comea quando uma parte percepciona que frustrou a
outra ou est prestes a frustrar algo que lhe diz respeito.
Vantagens do conflito
Revela os problemas
existentes;
Gera ideias novas;
Contribui para a
redistribuio do poder e da
influncia;
Facilita o desenvolvimento
Desvantagens do conflito
Desvia a ateno dos
objectivos;
Gera ressentimentos entre
os envolvidos;
Contribui para a insatisfao
Nveis de conflitos:
Intrapessoal - Quando o conflito diz respeito a apenas uma
pessoa (o chefe, um colega ou outro membro da organizao).
Interpessoal - Quando o conflito existe para com vrias pessoas
dentro da organizao.
Exemplo:
Manual do Formando
12
Gesto de Contactos
Resultados mal definidos (as partes acabam por no definir
claramente como comeou o conflito, sobre o que realmente se
trata ou como ser resolvido)
Posies rgidas (as partes fixam-se nos seus pontos de vista)
Maximizao das diferenas e minimizao das semelhanas
Escalada do Conflito (cada parte mais fixada no seu ponto de
vista, menos tolerante, mais defensiva, menos comunicativa e
mais emotiva).
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Gesto de Contactos
Manual do Formando
14
Gesto de Contactos
O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e
no nos objectivos ou meios utilizados.
3. Estilo "Ditador"
Como o prprio nome indica, o funcionamento deste estilo, a base da
ditadura. Independentemente da opinio dos outros envolvidos, o
"Ditador" tem de "vencer" sempre.
Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas
situaes onde a sua utilizao se revela benfica:
A emergncia da situao em que nos encontramos implica
uma aco imediata;
necessrio tomar medidas pouco populares que vo
contra a posio dos outros elementos.
As consequncias de uma "derrota" so muito elevadas
especialmente para ns.
4. Estilo "Compromisso"
Difere do estilo "Ditador" pelo facto de permitir que exista um
compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.
Exemplos de situaes onde este tipo de aco se torna eficaz so:
A existncia de um acordo prefervel a este no existir;
No ser possvel levar avante a nossa posio pois sabemos que
no nos possvel ganhar;
Os pontos de vista existentes so muito diferentes.
5. Estilo "Colaborativo"
O estilo Colaborativo consiste, como o prprio nome indica em
colaborar. Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre
todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas.
Este tipo de atitude muito til quando:
O objectivo o mesmo apenas existe uma divergncia na forma
como o obter;
Existe necessidade de se obter um consenso
A soluo a que devemos chegar necessita de ter muita
qualidade;
Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situaes que no
se devem resolver com base neste mtodo:
Manual do Formando
15
Gesto de Contactos
O tempo que dispomos muito curto no permitindo amplos
debates;
Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de
elementos do grupo.
Manual do Formando
16
Gesto de Contactos
3.8. Recapitulao
1. Uma gesto de contactos eficaz permite conhecer os diferentes
tipos de clientes, segment-los e distinguir os chamados clientes
difceis.
2. Para melhor podermos contactar com os nossos clientes muito
importante estarmos conscientes das exigncias e desejos do
Cliente Tipo nos dias de hoje.
3. Os clientes difceis so um desafio para qualquer vendedor. Em
primeiro lugar h que decifrar o que se entende por clientes
difceis e o porqu de assim ser e em segundo lugar necessrio
saber de que lado est o problema.
4. A estratgia para lidar com clientes realmente difceis passa por:
5.
Manual do Formando
17
Gesto de Contactos
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
18
Gesto de Contactos
4. Exerccios pedaggicos
EPA Clientes difceis
Um dos aspectos mais desafiantes da sua funo lidar com clientes difceis. Na nossa vida pessoal podemos escolher as
pessoas com que nos relacionamos, contudo, na vida profissional isso no acontece.
Trabalhando em grupo, escreva a forma mais adequada de lidar com cada tipologia de clientes difceis analisados.
CARACTERSTICAS:
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Gesto de Contactos
EPB Objeces
1. Liste as principais objeces que se colocam na comercializao do seu produto/servio.
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
2. Escolha duas objeces e trabalhe-as de forma a contorn-las e a torn-las razes de compra.
Objeco:
Manual do Formando
Gesto de Contactos
TRATAMENTO DE OBJECES DOS CLIENTES
Resposta de Apreciao (contudo, por outro lado, feel/felt/ found):
Manual do Formando
Gesto de Contactos
EPC Reclamaes
1. Liste as principais reclamaes que se colocam na comercializao do seu servio.
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
2. Escolha duas reclamaes e relate como as resolveria.
Reclamao:
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TRATAMENTO DE RECLAMAES DOS CLIENTES
Resposta:
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5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Andrew
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Morada
Telefone
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo
dgturismo@dgturismo.pt
Turismo Portugal
nazare@turismo-portugal.com
Av.Columbano Bordalo
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso 127/131
7, S.702
4150-146 Porto
Inftur.servicoscentrais@inftur.mineconomia.pt
api@apinvest.pt
www.iapmei.pt
apavtgai@apavtnet.pt
Av Duque de vila, 75 1
1000-139 Lisboa
geral@hoteis-portugal.pt
de Regies de Turismo
rtalgarve@rtalgarve.pt
Instituto de Turismo de
Portugal
info@itm.min-economia.pt
Confederao do Turismo
Portugus
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
info@madeiratourism.org
APRAM - Associao de
Promoo Regional da Regio
Autnoma da Madeira
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Gesto Empresarial
1. Sumrio
1.1. Introduo
Em cada uma das fases do negcio necessrio ter em ateno diversos
conceitos que esto na base de toda a gesto empresarial. Estes
conceitos vo desde a tica empresarial at aos mais simples conceitos
de anlise financeira e contabilidade.
O objectivo deste manual o de clarificar conceitos e fornecer
ferramentas que sirvam de base gesto empresarial das organizaes
tursticas.
Noes de
Gesto
Controlo e
Avaliao do
negcio
Gesto
tica
Empresarial
Planeamento do
negcio
Manual do Formando
Empresarial
Finanas para
no financeiros
Desenvolvimento
do negcio
Desenvolvimento
do negcio
Gesto Empresarial
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Principais Conceitos
Funes da empresa
tica empresarial
Eficcia
Eficincia
Anlise Estratgica
Desenvolvimento de
Negcios
Planeamento do Negcio
Controlo de Gesto
Contabilidade
Rcios
Centros de custos
Tableau de bord
Durao da Formao
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Manual do Formando
Gesto Empresarial
Manual do Formando
HORAS
2h
10h
4h
Gesto Empresarial
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
O planeamento consiste na escolha dos objectivos da organizao a
mdio e longo-prazo e na previso dos meios e formas para que esses
objectivos tenham maiores probabilidades de serem alcanados,
permitindo assim a existncia de uma linha de rumo, a introduo de
objectivos futuros em todas as decises do presente e, em simultneo, a
eliminao de pontos fracos e antecipao de ameaas do exterior,
possibilitando o desenvolvimento da organizao atravs da definio de
estratgias para o melhor aproveitamento das oportunidades.
Quanto ao mtodo e passos a efectuar para a realizao do
planeamento, no existe unanimidade entre os vrios autores. ,
contudo, possvel encontrar um ponto comum entre todos eles e que diz
respeito s funes ou respostas que deve dar: qualquer planeamento
deve responder de forma clara e precisa s questes Onde estamos?,
Para onde queremos ir? e Como l chegar?.
Para responder questo Onde estamos? necessrio analisar a
situao actual dos diversos elementos da envolvente externa e tentar
prever a sua evoluo futura afim de determinar as ameaas e
oportunidades com que a organizao pode ser confrontada.
Paralelamente, deve ser efectuada uma anlise da prpria organizao,
avaliando os seus pontos fortes e fracos e a sua posio competitiva no
mercado. A resposta questo formulada servir como instrumentobase para a definio dos objectivos organizacionais e fornecer
informao fundamental para o desenvolvimento das estratgias de
actuao.
Quanto questo Onde queremos ir?, significa definir os objectivos
que a organizao pretende atingir, os quais devero estar de acordo
com a misso e valores organizacionais e enquadrados com as concluses
obtidas na anlise das ameaas e oportunidades e pontos fortes e fracos
da organizao.
Finalmente, a questo Como l chegar? corresponde escolha das
estratgias de actuao que permitam atingir os objectivos,
determinao dos recursos (humanos, materiais, financeiros e outros)
necessrios para a implementao do plano e descrio das aces a
desenvolver ao nvel operacional e das medidas a tomar que permitam a
monitorizao/controlo dos resultados. Nesta fase, que podemos definir
como a da elaborao do plano, convm distinguir entre a elaborao do
plano estratgico, onde so definidas as orientaes gerais de mdio e
longo prazo, e a elaborao do plano de implementao (ou
operacional), onde so especificados os procedimentos, as regras e as
polticas a adoptar.
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Gesto Empresarial
Aps a fase do planeamento, segue-se a fase de implementao ou
realizao, a qual consiste na implementao e coordenao dos
programas de aco definidos e na monitorizao dessa mesma
implementao e anlise dos resultados afim de se tomarem aces
correctivas caso os desvios em relao ao planeado a tal obrigarem.
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Gesto Empresarial
Planear
OBJECTIVOS
DA ORGANIZAO
Recursos
De Informao
Dirigir
Recursos
Materiais
Organizar
Recursos
Humanos
Controlar
Recursos
Financeiros
Gesto compete:
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Operacional
Actividades
Estabelece objectivos empresariais;
Verifica e analisa alternativas estratgicas;
Toma decises globais;
Elabora o planeamento estratgico;
Define as polticas de actuao da organizao.
Estabelece objectivos para cada um dos
departamentos;
Elabora e implementa as tcticas de actuao;
Avalia os resultados.
Verifica e analisa as diferentes formas de
actuao operacionais;
Avalia e planeia a aco diria;
Avalia os resultados diariamente.
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Gesto Empresarial
Eficincia
Eficcia
Resolver problemas
Atingir os objectivos
Salvaguardar os recursos
Obter resultados
Treinar os subordinados
Manter as mquinas
Mquinas disponveis
Ideias-Chave
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Gesto Empresarial
empresas, na medida em que em ambos esto subjacentes as obrigaes
decorrentes da sua integrao na sociedade.
Hoje em dia, a preocupao da tica empresarial diz respeito a como
deve o lucro ser concebido no contexto mais amplo da produtividade e
da responsabilidade social, e como as empresas podem agradar tanto a
colaboradores como sociedade no geral (stakeholders).
3.2.1.1. A tica no mundo empresarial
A luta constante que parece pautar a actividade empresarial, vista
pela generalidade dos cidados como uma realidade que pouco ou nada
tem a ver com o ideal de vida tica que deve orientar a vida quotidiana
do homem. No entanto, esta ideia tem vindo a alterar-se graas
actuao de algumas empresas.
A tica empresarial pode funcionar como um meio de excelncia para
promover as empresas aos olhos da opinio pblica. Uma empresa que
coloque em primeiro lugar os seus clientes, que respeite o meio
ambiente, que reconhece ter uma responsabilidade social, que se
preocupa com a vida cultural dos seus trabalhadores, que est atenta a
todos os que, directa ou indirectamente, tm alguma relao com ela,
melhora a sua imagem e tira disso benefcios de diversa ndole e entre
eles benefcios econmicos. Tornou-se evidente para os empresrios que
a empresa no se relaciona apenas com as pessoas que tm a ver
directamente com a sua produo do ponto de vista econmico. As
empresas tm outros tipos de relaes para alm das meramente
econmicas, utilizando-se hoje em dia o termo stakeholders para
designar aqueles que tm qualquer tipo de relao, econmica ou no,
com a empresa. Os empresrios sabem que todos os stakeholders devem
ser objecto de ateno e a simpatia que lhes inspiram acaba por ser
economicamente rentvel. por isso que hoje a tica empresarial tem,
em considerao, no apenas aqueles que em sentido estrito tm
relaes econmicas com as empresas, mas os stakeholders em geral.
por esta ateno s repercusses econmicas que muitas vezes se ouve
que a tica empresarial rentvel.
Hoje em dia a tica empresarial entrou na moda e vista como
instrumento para o aumento de lucros.
Hoje em dia os empresrios j compreenderam que a preocupao
tica, quando publicitada, favorecia o bom-nome das empresas
melhorando a sua imagem, e consequentemente aumentava os negcios,
criava fidelidade e contribua para aumentar os lucros. Esta constatao
levou concluso de que trabalhar eticamente era um bom
investimento - ethics pays.
A tica rentvel no s quando usada no marketing, mas quando a
empresa, consegue internamente fazer com que a tica anime o esprito
de todos aqueles que integram o seu quadro de pessoal, ou seja, a tica
revela-se tambm rentvel quando, por meios eficazes, a empresa
Manual do Formando
Gesto Empresarial
incute nos seus recursos humanos, princpios e regras ticas que os
conduzem na sua actividade dentro da empresa. Uma organizao que
partilha valores comuns e assume regras de funcionamento com uma
marca tica mais eficiente economicamente e sobrevive melhor no
mercado.
Esta rentabilidade do funcionamento tico a nvel interno tem duas
componentes:
Manual do Formando
Gesto Empresarial
Anlise do Meio
Envolvente
Formulao
da
Estratgia
Misso
Organizao
e
Implementao
da Estratgia
Estrutura
Organizacional
Objectivos
Anlise da
Empresa
Estratgia
Poltica de
Gesto
Manual do Formando
Gesto Empresarial
No desenvolvimento da sua actividade, as empresas sofrem um conjunto
de influncias que tambm se designam habitualmente por variveis do
macro-ambiente. Estas possuem uma caracterstica importante que o
facto de no poderem ser controladas pela empresa, mas o seu
conhecimento fundamental para o estabelecimento da sua estratgia,
na medida em que exercem influncias positivas ou negativas sobre os
negcios e o desenvolvimento da empresa, que se pretende com
sucesso.
As variveis do meio envolvente que se consideram, com maior
frequncia, e que devero ser monitorizadas pelos gestores, so as
seguintes:
Envolvente Econmica:
Exemplo:
Envolvente Demogrfica:
Exemplo:
Manual do Formando
Gesto Empresarial
Envolvente Tecnolgica:
Exemplo:
Envolvente Poltico-Legal:
Exemplo:
Manual do Formando
10
Gesto Empresarial
Envolvente Scio-Cultural:
Exemplos:
Aderam
Manual do Formando
11
Gesto Empresarial
ACIPS
ACIF
AJEM
IDE
Universidade da Madeira
INE
Turismo
Fundao Berardo
Manual do Formando
12
Gesto Empresarial
potencialidades de lucro, no longo prazo, so funo destas cinco foras
competitivas.
Manual do Formando
13
Gesto Empresarial
possibilidade dos fornecedores se integrarem. Quanto maior for o
poder negocial dos fornecedores, menor a rentabilidade
estrutural do negcio.
Arranque
Expanso
Maturidade
Declnio
Factor Crtico de
Sucesso
Inovao
Capacidade
comercial
Produtividade
Custos
Manual do Formando
14
Gesto Empresarial
Na fase de maturidade, em que o mercado apresenta taxas de
crescimento mais reduzidas, necessrio que a empresa apresente
excelentes nveis de produtividade tirando partido da experincia
adquirida.
Na fase de declnio, a actividade apresenta taxas de crescimento
negativas, pelo que o essencial controlar os custos e dessa forma
diminuir o impacto da diminuio das vendas.
A identificao dos Factores Crticos de Sucesso permite:
Exemplos:
Manual do Formando
15
Gesto Empresarial
3.3.2.2. Anlise da Empresa
Aps a anlise dos factores do meio envolvente (anlise externa),
dever ser feita uma anlise dos factores internos que ajudam ou
dificultam o desenvolvimento do nosso negcio.
O processo de anlise interna importante porque identifica factores
que devem ser tidos em conta na definio da estratgia da empresa.
reas de anlise:
Recursos
Humanos
-Matrias-primas
-Informao
-Equipamento
-Terrenos
Recursos
Financeiros
-Integrao vertical
-Internacionalizao
-Diversificao
-Aquisies e fuses
-Estratgia
-Estrutura Organizacional
-Polticas de gesto
-Controlo de gesto
Recursos
Organizacionais
nvel
de
Manual do Formando
16
Gesto Empresarial
Esta anlise deve ser efectuada tendo em ateno os pontos fortes e
fracos dos principais concorrentes. Conhecer a concorrncia um factor
importantssimo.
Se detectarmos, por exemplo, que numa determinada cidade no existe
nenhum estabelecimento que oferea um determinado servio num
determinado horrio isso pode constituir uma oportunidade.
A anlise dos concorrentes tambm permite identificar reas onde a
organizao dever modificar a sua actuao, de forma a ganhar
competitividade.
3.3.2.3. Vantagens competitivas
O que uma vantagem competitiva? Quais so as vantagens
competitivas da minha empresa? uma vantagem que a minha empresa
possui e que rara, difcil de imitar pela concorrncia e envolve
recursos que no possam ser substitudos por outros. As vantagens
competitivas de uma empresa so os pontos fortes que a distinguem da
concorrncia, na satisfao das necessidades dos clientes.
Exemplos:
Qualidade;
Eficincia;
Inovao;
Baixo Custo;
Diferenciao.
Manual do Formando
17
Gesto Empresarial
Crescimento
Maturidade
Declnio
Tempo
Manual do Formando
18
Gesto Empresarial
ESTRATGIAS GENRICAS
Desenv. de mercado
De crescimento
A montante
Globais
De Estabilidade
Defensivas
Turnaround
Desinvestimento
Liquidao
Combinadas
Fonte: TEIXEIRA, Sebastio; Gesto das Organizaes
Manual do Formando
19
Gesto Empresarial
As caractersticas especficas de cada empresa e/ou dos mercados onde
actua e, ainda, a fase do ciclo de vida em que se encontra o produto
disponibilizado nesses mercados, implicam, frequentemente, a
necessidade de introduzir adaptaes especficas nestas duas estratgias
empresariais base, de forma a conseguir-se que respondam,
cabalmente, s questes particulares levantadas por aqueles
condicionalismos.
Os condicionalismos
aspectos:
mais
frequentes
podem
sistematizar-se
em
Relativamente empresa/produto:
-A dimenso (empresa grande ou pequena);
- A sua posio relativa em termos de quota de mercado (empresa
lder ou no lder);
- A fase do ciclo de vida em que se encontra o seu produto
(lanamento, crescimento, maturidade ou declnio).
Relativamente estrutura da indstria/sector em funo do grau de
concentrao do mercado:
- Muitas empresas com quotas de mercado pequenas indstria/sector fragmentado ou disperso;
- Algumas, poucas, empresas repartem entre si a maioria do
mercado; indstrias globais ou sector concentrado.
Anlise do Meio
Envolvente
Formulao
da
Estratgia
Misso
Organizao
e
Implementao
da Estratgia
Estrutura
Organizacional
Manual do Formando
Objectivos
Anlise da
Empresa
Estratgia
Poltica de
Gesto
20
Gesto Empresarial
Contedos do Plano:
Anlise Estratgica
Anlise do meio envolvente mediato
Anlise do meio envolvente imediato
Factores crticos de sucesso
Vantagens competitivas
Anlise SWOT
Formulao da Estratgia
Misso
Objectivos
Orientaes estratgicas
Organizao e Implementao da Estratgia
Estrutura Organizacional
Poltica de Gesto
Controlo de Gesto
Manual do Formando
21
Gesto Empresarial
Tomar medidas necessrias e possveis.
No seguinte esquema podemos descrever todo o processo de avaliao e
controlo:
Definir o que
medir
Estabelecer
standards
Medir os
resultados
Os resultados so
compatveis com
os standards
No
Tomar medidas
correctivas
Sim
STOP
Manual do Formando
22
Gesto Empresarial
H diversos tipos de centros, consoante a forma como os recursos,
servios e produtos so medidos pelo sistema de controlo da
organizao:
Manual do Formando
23
Gesto Empresarial
avies que permitem aos pilotos verificar o estado actual de diversas
variveis (velocidade, altura, temperatura, combustvel, etc.). Este
sistema surgiu na Frana no incio do sculo passado e foi desenvolvido
com a inteno de perceber com maior exactido os efeitos das decises
e aces.
A periodicidade destas anlises deve ser ajustada actividade,
razovel que esta anlise seja efectuada de ms a ms e que no fim do
ano seja realizada uma anlise mais aprofundada da actividade do ano.
Exemplo:
Loja:
Hotel da Ajuda
Data:
31 de Dezembro de 2005
ltimo ms
Acumulado do ano
Indicadores
Real
Previsto
Desvio
184.350
300.000
-115.650
200
180
20
420
380
439
450
Observaes
Real
Previsto
Desvio
3.260.000
3.600.000
-340.000
Venda (unidades)
3.000
2.500
500
40
4.620
4.620
-11
705
750
-45
50%
100%
-50%
80%
60%
20%
Objectivos quantitativos:
Volume de vendas ()
Objectivos qualitativos:
Taxa de realizao do projecto de
modernizao dos equipamentos
elctricos do Hotel (%)
Manual do Formando
24
Gesto Empresarial
Manual do Formando
25
Gesto Empresarial
3.4.1. A contabilidade
A contabilidade geral a base do sistema financeiro da empresa.
necessrio definir alguns conceitos quando se fala em contabilidade:
Manual do Formando
26
Gesto Empresarial
O que
Exemplo
Despesa
Factura de compra
Receita
Transferncia de um direito
Factura de venda
Recebimento
Recibo
Pagamento
Recibo de credor
Custo
Diminuio de benefcios
econmicos
Custo da sada de
bens
Proveito
Venda na sada de
bens
Manual do Formando
27
Gesto Empresarial
Leitura
Contabilidade geral
Balano
A situao financeira
s (liquidez suficiente)?
Demonstrao de
Resultados
Comparao entre os
proveitos (Vendas e outras
naturezas de receitas) e os
custos
Qual a importncia do
benefcio (perda)
realizado?
Oramento
O oramento projecta a
conta de resultados global
para o prximo ano
Centro de custos
Qual o rendimento de
um determinado produto
ou grupo de produtos?
Clculo analtico
Qual o benefcio
(perda) sobre a proposta
considerada?
Indicadores de Gesto
Referncias sobre o
andamento da empresa
O andamento dos
negcios est
actualmente
suficientemente bom
para permitir empresa
obter um benefcio
satisfatrio?
Conta de tesouraria
Manual do Formando
28
Gesto Empresarial
precisa e universal a situao econmico financeira da empresa
em termos histricos e/ou previsionais.
Possibilidade de criar instrumentos necessrios avaliao da
conduo do negcio.
Possibilidade de verificar qual a variao (criao ou destruio)
de valor para o accionista/ scio.
Possibilidade de adequar a informao ao utilizador final, ou
seja, a mesma informao apresentada de maneira diferente
consoante as necessidades de utilizao do destinatrio dessa
informao.
Uma anlise financeira engloba a necessidade de diversos elementos
nomeadamente:
Peas de informao contabilstica tais como balano,
demonstraes de resultados (por natureza e funes),
demonstraes de origens e aplicaes de fundos, demonstrao
de fluxos de caixa, etc.;
Oramentos
tesouraria);
da
empresa
(de
custos,
financeiros
de
Capitais prprios
Passivo exigvel de
mdio e longo prazo
Activo
Circulante
Passivo exigvel de
curto prazo
Capitais permanentes
Capitais Alheios
Manual do Formando
29
Gesto Empresarial
se podem tirar concluses sobre a actual situao econmica e/ou
financeira da empresa sobre o seu potencial.
Consideram-se 4 grandes tipos de rcios:
1. Rcios de liquidez ou de tesouraria que nos do uma ideia da
capacidade da empresa para satisfazer os seus compromissos de
curto prazo.
Liquidez geral = activo circulante / passivo circulante
Liquidez reduzida = (activo circulante existncias) / passivo
circulante
Liquidez imediata = disponvel / passivo circulante
2. Rcios de solvabilidade que constituem um indicador da
extenso em que a empresa se financiou com capitais prprios ou
alheios e nos permitem concluir do grau de risco de insolvncia a
longo prazo em que a empresa incorre.
Autonomia Financeira = capital prprio/activo total
Solvabilidade = capital prprio/passivo total
Cobertura de imobilizado = capitais permanentes / Imobilizado
liquido
3. Rcios de actividade ou financiamento que explicitam a forma
como a empresa est a utilizar os recursos de que dispe.
Rotao do activo = vendas / activo mdio
Rotao existncias = vendas / existncias mdias
Prazo mdio de recebimentos: p.m.r. = (saldo mdio clientes /
vendas) *365 dias
Prazo
mdio
de
pagamentos:
p.m.p.
(saldo
mdio
Manual do Formando
30
Gesto Empresarial
Rendibilidade dos capitais prprios = resultado liquido / capitais
prprios
Rendibilidade do investimento total = resultado liquido / activo
SOCIEDADE X
N-2
N-1
EV.%
ESTRUTURA
N/N-1
LIQUIDEZ GERAL
119%
SOLVABILIDADE
AUTONOMIA FINANCEIRA
145%
150%
4,4%
RENDIBILIDADE
RESULT. OPERACIONAL/VENDAS
8,0%
6,2%
7,5%
1,3%
- LIQUIDA
RESULT. LIQUIDO/VENDAS
3,2%
2,8%
4,6%
1,8%
- CASH FLOW
CASH FLOW/VENDAS
9,8%
9,8%
10,1%
0,3%
2,7%
2,5%
3,5%
1,0%
6,1%
5,4%
10,2%
4,8%
BALANO
ACTIVO CIRCULANTE
ACTIVO TOTAL
PASSIVO DE CURTO PRAZO
PASSIVO TOTAL
CAPITAIS PRPRIOS
MILHES DE U.M.
34,4
59,9
28,8
32,2
26,3
35,3
61,0
24,3
32,1
27,7
60,0 70,0%
100,0 63,9%
40,1 65,0%
64,6 101,2%
34,3 23,8%
50,2
4,0
1,6
4,9
53,2
3,3
1,5
5,2
76,1 43,0%
5,7 72,7%
3,5 133,3%
7,7 48,1%
DEMONSTRAO DE RESULTADOS
VENDAS E PRESTAO DE SERVIOS
RESULTADOS OPERACIONAIS
RESULTADOS LQUIDOS
CASH FLOW
Manual do Formando
31
Gesto Empresarial
3.5. Recapitulao
1. gesto cabe planear, organizar, dirigir e controlar os recursos
humanos, materiais, financeiros e de informao.
2. O objectivo das empresas de atingir os objectivos de forma
obter os resultados esperados pelos seus stakeholders - eficcia.
3. A tica empresarial entendida como um valor da organizao
que
assegura
a
sua
sobrevivncia,
reputao
e,
consequentemente, os seus bons resultados;
4. O processo de implementao da estratgia empresarial tem trs
fases: anlise estratgica, formulao da estratgia e
organizao/implementao da estratgia;
5. A contabilidade constitui o principal instrumento de informao
financeira com credibilidade e segurana;
6. Analise o seu negcio utilizando o mtodo dos rcios;
7. Os rcios permite tirar concluses sobre a actual situao
econmica e/ou financeira da empresa.
Manual do Formando
32
Gesto Empresarial
Quando:
Aco2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
33
Gesto Empresarial
4. Exerccios pedaggicos
EPA Anlise do Meio Envolvente Mediato
Envolvente
Tendncias
Impacte Positivo
Impacte Neutro
Econmica
Demogrfica
Tecnolgica
Poltica-Legal
Scio-Cultural
Manual do Formando
Impacte Negativo
Gesto Empresarial
5 Foras
Barreiras entrada de
novos concorrentes
Ameaa de entrada de
produtos substitutos
Manual do Formando
Ponderao
Sub-Fora
Economias de escala
Grau de diferenciao dos produtos
Custo de mudana de Fornecedores
Exigncia de capital
Acesso aos canais de distribuio
Mdia
a=
b=
Volume de compras
Custo de mudana de fornecedores
Sensibilidade aos preos
Integrao a montante
Produtos substitutos
c=
d=
Gesto Empresarial
Ponderao
Rivalidade entre as
empresas do sector
Nmero de concorrentes
Capacidade dos concorrentes
Taxa de crescimento do sector
Diferenciao dos produtos
Nvel de custos fixos
Barreiras sada
e=
A, b, c, d, e, representa a mdia das variveis que compem cada uma das 5 foras;
Manual do Formando
Gesto Empresarial
Ponderao
Fornecedores
Clientes
Produtos Substitutos
Rivalidade
a)
b)
c)
d)
e)
X representa a mdia das diferentes foras que contribuem para a definio da atractividade do sector;
Manual do Formando
X=
Gesto Empresarial
Manual do Formando
Gesto Empresarial
Manual do Formando
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Gesto Empresarial
Objectivos?
Como Controlar?
Orientaes Estratgicas?
Manual do Formando
Gesto Empresarial
Madeiras Place
Data:
31 de Dezembro de 2005
ltimo ms
Real
Indicadores
Previsto
Desvio
300.000
115.650
Acumulado do ano
Observaes
Real
Previsto
Desvio
3.260.000
3.600.000
340.000
Objectivos quantitativos:
184.350
Volume de vendas ()
5.180
3.000
2.180
70.000
65.000
5.000
16.000
12.000
4.000
176.000
176.000
12
25
-13
19
20
-2
50%
100%
-50%
0
0
80%
60%
20%
Proceda interpretao do tableau de bord apresentado, indicando todos os pontos que lhe paream pertinentes.
Manual do Formando
Gesto Empresarial
Manual do Formando
Gesto Empresarial
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
TODO BOM, Lus; DIAS, Ftima Pais; OLIVEIRA, Alexandre Reis de;
MANUAL SOBRE PROJECTOS DE INVESTIMENTO: PREPARAO,
AVALIAO E DECISO, A.I.P., 1992, Portugal;
CARDOSO, Lus; GESTO
Editorial Verbo, 1997;
ESTRATGICA
DAS
ORGANIZAES,
Manual do Formando
Gesto Empresarial
Morada
Telefone
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo
dgturismo@dgturismo.pt
Turismo Portugal
nazare@turismo-portugal.com
Av.Columbano Bordalo
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso 127/131
7, S.702
4150-146 Porto
Inftur.servicoscentrais@inftur.mineconomia.pt
api@apinvest.pt
www.iapmei.pt
apavtgai@apavtnet.pt
Av Duque de vila, 75 1
1000-139 Lisboa
geral@hoteis-portugal.pt
de Regies de Turismo
rtalgarve@rtalgarve.pt
Instituto de Turismo de
Portugal
info@itm.min-economia.pt
Confederao do Turismo
Portugus
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
info@madeiratourism.org
APRAM - Associao de
Promoo Regional da Regio
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
1. Sumrio
1.1. Introduo
A Qualidade, na Regio Autnoma da Madeira, j uma realidade num
bom nmero de empresas e tem-se promovido um esforo de
sensibilizao junto dos empresrios para estender a excelncia ao
maior nmero possvel de Organizaes.
Este Manual de Formao da Qualidade foi desenvolvido, para as
empresas do sector do Turismo da R.A.M. e pretende ser um instrumento
de apoio aos empresrios que estejam interessados no conhecimento dos
conceitos, na utilizao de ferramentas e na implementao de modelos
de melhoria contnua e de sistemas da Qualidade para o aumento da
competitividade das suas empresas.
Fundamentos da
Qualidade
Ferramentas da
Qualidade
Combate ao
Desperdcio
Manual do Formando
Modelo de Gesto
da Qualidade
Gesto da
Qualidade
Qualidade &
Melhoria
Sistemas da Qualidade
Gesto da Qualidade
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Satisfao do Cliente
Abordagem de Processos
Melhoria Contnua
Sistemas da Qualidade
ISO 9001
ISO 22000
HACCP
Certificao
Principais Conceitos
Durao da Formao
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
HORAS
Fundamentos da Qualidade
O que Qualidade
Evoluo do Conceito de Qualidade
Os Caminhos da Qualidade
1h
Ferramentas da Qualidade
As Ferramentas da Qualidade
Caracterizao do Processo
Fluxogramas
Brainstorming
2h
Combate ao Desperdcio
O Conceito de Desperdcio
A Tcnica dos 5Ss para o Combate ao Desperdcio
1h
2h
1h
Os Sistemas da Qualidade
O que um Sistema da Qualidade?
Normas ISO
Norma ISO 22000
HACCP
Certificao
1h
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A natureza competitiva do mercado do Turismo e Hotelaria tem
atribudo uma grande importncia funo Qualidade nas Organizaes.
Muitas so as empresas que tm investido fortemente na implementao
de Sistemas da Qualidade, no apenas com o objectivo de comprovar o
seu padro de Qualidade junto do mercado, para efeito contratual, mas,
tambm, com o objectivo de reforar e consolidar a sua imagem e o seu
posicionamento.
A Qualidade, para as empresas, deixou de ser um imperativo para a
diferenciao e passou a ser uma condio necessria para a
permanncia nos mercados. Os clientes continuam a enfocar a
capacidade das empresas em atender os seus requisitos e em satisfazer
as suas necessidades no processo de deciso de compra, e as empresas
dependem dos clientes para a realizao e manuteno da vitalidade dos
seus negcios.
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
qualidade nas mos daqueles que so directamente responsveis pelos
resultados finais dos processos.
Walter Shewhart foi pioneiro nesta abordagem na ATT (American
Telephone and Telegraph Company) e nos laboratrios da Bell. O foco da
segurana na qualidade estava no atingir de uma presena positiva no
mercado; este foco foi muito mais amplo que o controlo da qualidade.
partir das ltimas duas dcadas do sc. XX, a Qualidade evoluiu para
uma larga e avanada abordagem satisfao do consumidor e ao
controlo de custos. A qualidade total focaliza-se na ampla cooperao da
organizao para atingir objectivos partilhados e para disponibilizar
ferramentas tcnicas e comportamentais nas mos de todos os
colaboradores, da base ao topo. Cada indivduo assume a
responsabilidade directa pela excelncia do negcio. W. Edwards
Deming um defensor mundialmente famoso desta filosofia de gesto.
Reconhecidos mundialmente pelos seus contributos para a Teoria da
Qualidade: Edwards Deming, e Joseph Juran desenvolveram, em
paralelo, dois modelos de Gesto da Qualidade para as Organizaes.
Apesar de cada um deles ter desenvolvido o seu prprio modelo de
melhoria da qualidade, os dois modelos apresentam componentes
bsicas comuns:
Mensurabilidade;
Educao/Preparao;
Eliminao das causas dos problemas;
Compromisso da gesto de topo.
A Qualidade ,
antes de tudo, a
satisfao das
necessidades
dos clientes
existente
em
algo
enquanto
caracterstica
O termo Qualidade pode ser usado com adjectivos como fraca, boa ou
excelente.
Finalmente preciso ressaltar a importncia do item satisfao do
cliente para a Qualidade. A Satisfao dos clientes o princpio e o fim
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
de qualquer aco da Qualidade, que , antes de tudo, a medida da
satisfao dos clientes relativamente aos seus requisitos para o resultado
dos processos das organizaes.
Exemplo
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
EMPRESA
CLIENTE
Caracterizao do Processo
As respostas ao conjunto de questes do quadro a seguir, orientam a
caracterizao dos processos das Empresas
TTULO:
Por que existe?
Quais os clientes?
Quais os fornecedores?
Quais as principais actividades?
Quais os recursos disponveis?
Quem participa?
Quem gere?
Como se avalia a qualidade do processo?
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
Exemplo
Processo de Recepo do Hotel da Ilha
Por que existe? Para criar uma relao de parceria com os clientes
Quais os clientes? Turistas (95%)
Quais os fornecedores?
Gestor do Restaurante Orientao
Sistema Informtico Informaes
Departamento de Marketing Material Promocional
Departamento da Qualidade Objectivos, Planos e Manual da Qualidade
Quais as principais actividades?
Receber o Cliente
Informar o Cliente
Orientar o Cliente
Atender o Cliente
Vender e Negociar com o Cliente
Fidelizar o cliente
Quais os recursos disponveis?
Folder informativo
Condies Gerais de Utilizao da reas do Hotel da Ilha
Mapas e Guias de Roteiros Tursticos
Telefone e PC
Quem participa? Supervisor e Atendedores
Quem gere? Sr. Gomes
Como se avalia a qualidade do processo
Inquritos de satisfao dos clientes
Fluxograma
O QUE :
uma representao grfica, com indicaes
para planear as etapas de um projecto ou
objecto de anlise. Os fluxogramas podem
para descrever uma sequncia desejada de
sistema.
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
PARA QUE SERVE :
Apresenta uma excelente viso do processo, permitindo verificar
como os diversos passos (do processo) se relacionam entre si.
utilizado para simplificao e optimizao de processos.
COMO CONSTRUIR:
Estabelecer e descrever os pontos terminais (incio e fim) do
processo;
Listar as etapas mais bsicas do processo em estudo ou do
projecto em planeamento;
Listar as principais sub-etapas;
Construir de froma participada;
Validar junto das pessoas que operam e conhecem o processo.
INCIO
PROCESSO
C1
PROCESSO
F IM
PROCESSO
DECISO
N
RELATRIO
PROCESSO
F IM
C1
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
Exemplo:
Incio
Receber o cliente
no
Cliente quer
informaes?
sim
no
O empregado
sabe informar?
Informa-se
sim
Informa e orienta o cliente
sim
Atende o cliente
O cliente aceita
o convite?
no
Despede-se do cliente
Fim
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
Brainstorming
O QUE :
uma tcnica de gerao de ideias que permite a expresso e
compreenso das mesmas, sem que haja preocupao com crticas e
julgamentos dos restantes participantes na reunio.
BRAIN = CREBRO
STORM = TEMPESTADE
PARA QUE SERVE:
uma ferramenta de extrema eficcia para recolha de ideias, sugestes,
opinies, comentrios, crticas, sobre qualquer tema ou objecto de
estudo.
COMO CONSTRUIR:
Colocar as pessoas vontade
Informar o os participantes sobre o brainstorming
Seguir com rigor as seguintes orientaes:
1. Suspenso de julgamento Apoiar as ideias dos outros;
2. Quantidade gera qualidade Quanto mais ideias melhor;
3. Dizer as ideias conforme nos vm cabea livre pensar
e exprimir;
4. Fidelidade s ideias geradas registar as ideias conforme
elas so explicitadas pelos participantes.
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
DESPERDCIO
Qualquer
afastamento do
ponto ptimo, em
termos da utilizao
de recursos ou
meios para a
realizao de
qualquer output de
um sistema
econmico que no
seja percebido,
pelos clientes, como
um acrscimo de
valor acrescentado
para o processo.
Manual do Formando
10
Gesto da Qualidade
o que ningum realmente explica porque as auditorias de combate ao
desperdcio encontram normalmente um nmero elevado de no
conformidades nos processos e ambientes de trabalho desses mesmos
colaboradores.
Talvez o maior problema relacionado com o desperdcio nas organizaes
esteja relacionado com a falta de procedimentos para a sua deteco e
controlo. O desperdcio cresce e mantm-se como algo inexorvel,
desconhecido porque negligenciado e perigoso porque sendo julgado
inofensivo pelos gestores, cresce qual erva daninha nos espaos de
trabalho e nos processos.
A denominao 5Ss vem da utilizao de 5 sensos que, enquanto
sistema, permitem combater e reduzir o desperdcio nas empresas:
Manual do Formando
11
Gesto da Qualidade
-
PLAN
DO
CHECK
ACT
Manual do Formando
12
Gesto da Qualidade
Act Agir sobre a mudana na Organizao, atravs da padronizao
dos novos procedimentos
ACO DE
MELHORIA
PLANEAR
Actuar
Correcti vame nte
(PADRON IZAR)
Verificar resultados
da tarefa executada,
comparando-os co m
os planeados
C
AVALIAR
Manual do Formando
Defi nir
as
metas
Defi nir os
mtodos que
permi tiro
atingir as me tas
propostas
Educar e
Executar o
Treinar
Prottipo
(Recolher dados )
D
EXECUTAR
13
Gesto da Qualidade
Manual do Formando
14
Gesto da Qualidade
Manual do Formando
15
Gesto da Qualidade
para oficinas nucleares e na rea militar (NATO) tendo sido
desenvolvidas para a Qualidade da Indstria em 1987 e, desde ento,
submetidas a revises peridicas culminando com a sua ltima verso
(2000), que compreende o conjunto de Normas:
ISO 9000:2000 Sistemas de Gesto da qualidade
Fundamentos e Vocabulrio
ISO 9001:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade
Requisitos
ISO 9004:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Linhas
de Orientao para melhoria de Desempenho
ISO 19011:2002 Linhas de Orientao para Auditorias a
Sistemas da Qualidade/ou de Gesto Ambiental
3.7.4. HACCP
Hazard Analysis and Critical Control Point mtodo sistemtico
projectado para garantir a segurana alimentar atravs da preveno
dos riscos na produo, desde a confeco/preparao, armazenagem
at a distribuio de produtos alimentares.
3.7.5. Certificao
O desenvolvimento e implementao de um sistema da Qualidade,
apoiado por um programa de auditorias internas, um processo que
envolve um conjunto mais complexo e com um maior nmero de passos
que aqueles apresentados neste texto, devendo ser apoiados,
preferencialmente, por consultores especializados.
Aps ter construdo e implementado o seu Sistema de Gesto da
Qualidade, com ou sem recurso consultoria especializada, e tendo
submetido o Sistema a pelo menos uma auditoria interna, a empresa
Manual do Formando
16
Gesto da Qualidade
pode contactar uma entidade certificadora acreditada pelo Instituto
Portugus da Qualidade (IPQ) para discutir o processo de certificao da
Qualidade.
O processo de certificao depender do modelo adoptado pela entidade
certificadora, embora geralmente ocorra na sequncia dos seguintes
passos:
1. Escolha da entidade certificadora e estabelecimento de acordo
contratual e programa de certificao
2. Visita de Pr-Auditoria de Certificao pela entidade
certificadora
3. Auditoria de Certificao com apresentao do relatrio final de
auditoria e obteno (ou no) do certificado da Qualidade, com
perodo de validade de 3 anos
4. Realizao de Auditorias de Acompanhamento, geralmente de
frequncia anual, at ao fim da validade do certificado quando se
far uma nova auditoria de certificao da Qualidade.
Manual do Formando
17
Gesto da Qualidade
3.8. Recapitulao
1. A Qualidade, para as empresas, deixou de ser um imperativo para
a diferenciao e passou a ser uma condio necessria para a
permanncia nos mercados.
2. A aplicao das ferramentas da qualidade e produtividade tm
sido o grande instrumento de valorizao e competitividade das
empresas industriais, comerciais e de servios, pblicas ou
privadas, em todo o mundo.
3. Em linhas gerais, podemos dizer que o modelo de gesto pela
qualidade total aquele em que o gestor toma decises com base
em factos e dados medidos, utilizando ferramentas estatsticas e
pesquisas para apoiar o seu processo de deciso, e onde todas as
actividades so dirigidas para a satisfao das necessidades dos
clientes externos e internos, com elevados nveis de eficincia e
eficcia organizacionais.
4. Qualidade Grau de satisfao de requisitos dado por um
conjunto de caractersticas intrnsecas
5. Os caminhos da Qualidade:
A. Pode-se optar pela aplicao de um sistema normativo
como base para o desenvolvimento e implementao do
sistema de garantia da qualidade em alguns ou todos os
processos organizacionais. Neste caso, partimos das
recomendaes e especificaes das normas (ISO Srie 9000
ou da European Foundation for Quality Management EFQM) e planeamos a adequao de alguns ou todos os
processos da organizao a esses padres. No fim, a
organizao pode candidatar-se ao processo de certificao
por entidade externa ou aos diversos prmios da qualidade
existentes a nvel regional, nacional ou internacional.
B. Pode-se optar pela via sistmica que consiste em planear a
qualidade dos processos, produtos, servios e recursos
(inputs e outputs) de toda a organizao e, em seguida,
projectar um programa da qualidade e produtividade que
tenha como misso a obteno de determinados padres de
eficincia e eficcia organizacionais num certo horizonte
temporal.
C. Pode-se optar por partir de alguns processos considerados
para o desempenho organizacional, e aplicar-lhes o modelo
da melhoria contnua, tendo como base o ciclo PDCA (Plan Do - Check Act), desenvolvido por Deming e Schwart). De
seguida, divulgam-se os resultados por toda a organizao e
aplica-se o novo mtodo a todos os processos.
D. H uma outra forma de se elevar os padres de qualidade e
produtividade organizacionais atravs do desenvolvimento
e gesto das pessoas ou talentos humanos, que consiste em
adoptar o conceito de qualidade pessoal e investir na
melhoria desse padro. A partir do momento em que
conseguimos elevar os padres de qualidade pessoal, as
Manual do Formando
18
Gesto da Qualidade
pessoas acabam por forar e promover a melhoria desses
padres nos departamentos. A elevao da qualidade e da
produtividade departamental promove a melhoria da
qualidade dos produtos e servios e torna-os mais
competitivos nos mercados.
6. Toda a empresa acaba por ser contaminada pela constante
melhoria desses padres e acaba por ser reconhecida pela
clientela, concorrncia, fornecedores, comunidade, etc., como
competitiva e detentora de elevada eficincia e eficcia.
7. Esses feedbacks positivos acabam por impulsionar a melhoria dos
padres de qualidade pessoal dos colaboradores, completando o
ciclo de melhoria da qualidade pessoal.
8. A Norma ISO 9001:2000 apresenta a abordagem de processos para
as empresas como um poderoso instrumento de apoio
implementao da prtica da Qualidade.
9. Para gerir uma empresa como um processo, necessrio conhecer
os processos da empresa, o que exige o uso das ferramentas de
gesto de processos
10.
Melhorar continuamente ter a conscincia de que, na
grande maioria dos sistemas organizacionais, nenhuma situao ou
estado atingido por um processo, permanecer indefinidamente
da mesma forma e que, a nica maneira de manter o equilbrio de
forma perene, permanecer em constante mudana, como opo
de caminho para a excelncia.
11.
A atitude de melhorar um processo envolve a mudana nos
seus inputs e no processo em si, visando gerar outputs mais
favorveis ao desempenho. A melhoria contnua da qualidade
pode ser descrita, enquanto processo, atravs do ciclo PDCA que
atribudo a DEMING e que composto por quatro etapas:
Plan Planear a melhoria
Do Implementar em pequena escala o plano desenvolvido, o
prottipo ou simulao
Check Avaliar os resultados do teste em pequena escala,
comparando-os aos planeados
Act Agir sobre a mudana na Organizao, atravs da
padronizao dos novos procedimentos
12.
As Normas ISO
(International
Organization
for
Standardization), para Sistemas de Gesto da qualidade, tm sua
raiz nas normas da Qualidade para usinas nucleares e na rea
militar (OTAN) tendo sido desenvolvidas para a Qualidade da
Indstria em 1987 e, desde ento, submetidas a revises
peridicas culminando com a sua ltima verso (2000), que
compreende o conjunto de Normas:
Manual do Formando
19
Gesto da Qualidade
Manual do Formando
20
Gesto da Qualidade
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Manual do Formando
21
Gesto da Qualidade
4. Exerccios pedaggicos
EPA Descreva, o que para si significa a Qualidade de uma empresa
Este exerccio ser explicado oralmente pelo formador e destina-se a ser resolvido em sala de aula.
EPF Faa uma pesquisa sobre a ISO 9001, o HACCP e a ISO 22000
Este exerccio ser explicado oralmente pelo formador e destina-se a ser resolvido com lpis e papel em sala de aula.
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Norma Portuguesa NP EN 9000:2000 Sistemas de Gesto da
Qualidade Fundamentos e Vocabulrio
Norma Portuguesa NP EN 9001:2000, Sistemas de Gesto da
Qualidade Requisitos
ISO, 100013:1995, Guidelines for developing Quality Manuals
ISO, Quality Management Principles Brochure
Whiteley R. C, The Customer Driven Company: Moving from talking
to action , The Forum Corporation, 1991
Deming W. D. Out of the Crisis Cambridge Press , 2000
Ramos PIRES, Sistemas de Gesto da Qualidade, Lisboa, Ed. Slabo,
1993
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
Morada
Telefone
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo
dgturismo@dgturismo.pt
Turismo Portugal
nazare@turismo-portugal.com
Av.Columbano Bordalo
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
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4150-146 Porto
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de Regies de Turismo
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Instituto de Turismo de
Portugal
info@itm.min-economia.pt
Confederao do Turismo
Portugus
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
info@madeiratourism.org
APRAM - Associao de
Promoo Regional da Regio
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Gesto de Stocks
1. Sumrio
1.1. Introduo
Este um curso introdutrio de Gesto dos Stocks, desenvolvido para os
gestores das Empresas do Sector Hoteleiro da Regio Autnoma da
Madeira.
Aborda o conceito de Gesto dos Stocks enquanto processo de cariz
estratgico para as empresas e como um fluxo integrado de meios e
informaes estando directamente relacionado com o processo de
aprovisionamento. Nesse sentido, aborda no apenas a natureza e as
funes da Gesto dos Stocks mas tambm a sua caracterstica sistmica
e a sua contribuio para o desempenho das empresas no que respeita a
Qualidade,
Produtividade,
Inovao,
Competitividade
Valor
Acrescentado.
Poltica de
Existncias
Stock de
Segurana
Gerir o stock
Manual do Formando
Gesto econmica
dos Stocks e
Compras
Gesto de
Stocks
Gesto da
Movimentao dos
materiais
Gesto de Stocks
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Aprovisionamento
Gesto Econmica de Stocks
e Compras
Stock Mdio
Stock de Segurana
Ponto de Encomenda
Lote Econmico
Movimentao de Materiais
Rotao dos Stocks
Just In Time JIT
Durao da Formao
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Principais Conceitos
Manual do Formando
Gesto de Stocks
HORAS
A poltica de existncias
O que a Poltica de Existncias
Determinao da Procura
Curva ABC dos Stocks
Directrizes para a Poltica de Existncias
Gerir o Stock
Por que Gerir Stocks?
Manual do Formando
Gesto de Stocks
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
As empresas do Sector de Hotelaria e Turismo, para a realizao dos
seus negcios, necessitam utilizar bens e meios para os processos
produtivos e de prestao de servios. Ao acrescentar valor aos inputs
desses processos, as empresas viabilizam economicamente os seus
negcios e asseguram a sua sobrevivncia no mercado.
Em termos empresariais, no se pode pensar em departamentos ou
sectores financeiros, administrativos, de operao, de manuteno ou
qualquer outra unidade de um organigrama sem admitir que essas
unidades necessitaro de meios logsticos e de informaes de entrada e
de sada para a realizao das suas funes.
A Logstica empresarial moderna compreende 5 grupos de actividades
entre as quais destacamos a actividade da Gesto dos Stocks:
1.
2.
3.
4.
5.
Manual do Formando
A Gesto dos
Stocks faz parte
do universo
logstico das
empresas
Gesto de Stocks
Manual do Formando
Gesto de Stocks
considerados e ao erro associado ao mtodo que se pretenda utilizar
para cada caso especfico.
Apresenta-se aqui o mtodo mais simples (mdias aritmticas) que, a
partir do levantamento estatstico dos valores das vendas, utiliza as
mdias aritmticas entre perodos determinados e os organiza
graficamente para a determinao da recta de tendncia desses valores.
A expresso analtica da recta de tendncia pode ento ser utilizada
para as previses.
Alm do mtodo das mdias aritmticas, pode-se desenvolver, atravs
do mtodo dos mnimos quadrados a expresso analtica da melhor recta
que representa um conjunto de pontos formados por pares ordenados
obtidos pela observao emprica.
O mtodo dos mnimos quadrados, pela maior complexidade, no ser
abordado neste curso, embora sua utilizao seja similar ao mtodo das
mdias.
H outros mtodos que envolvem o uso de outros parmetros como as
mdias mveis e a opinio de vendedores e clientes.
O mtodo das mdias aritmticas baseia-se na relao geomtrica que se
obtm a partir de trs pontos colineares:
Manual do Formando
Gesto de Stocks
Exemplo
1
2
3
4
5
6
7
8
45
47
50
50
67
56
55
40
410
51,25
Soma
Mdia Aritmtica
Previso
Perodo 3
46
55
57
55
58
55
59
46
431
53,88
Valores Calculados
Periodo 1
Periodo 2
55,52
55,84
56,17
56,50
56,83
57,16
57,48
57,81
453,31
56,66
50,27
50,59
50,92
51,25
51,58
51,91
52,23
52,56
411,31
51,41
52,89
53,22
53,55
53,88
54,20
54,53
54,86
55,19
432,31
54,04
Vendas - Quant
Perodo 2 - Real
Perodo 1 - Calculado
Perodo 2 - Calculado
Perodo 3 - Previso
Manual do Formando
Gesto de Stocks
20% dos itens dos
stocks
representam 80%
do valor
financeiro do
stock.
Manual do Formando
Gesto de Stocks
A ttulo de exemplo, apresenta-se a seguir, a anlise ABC aplicada a um
grupo de 40 artigos de um determinado stock de uma empresa hipottica
( A ).
A anlise realizada sobre os valores dos stocks financeiros, mas poderia
perfeitamente ser realizada sobre os valores dos stocks fsicos ou sobre
os valores financeiros ou fsicos das previses de procura dos diversos
items dos stocks das empresas.
Da anlise da curva ABC, conclui-se que os items de 1 a 8 correspondem
a 80% dos stocks e que representam apenas 20% dos 41 items que
compem a totalidade do stock considerado.
Manual do Formando
Gesto de Stocks
ITEM
VALOR DO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
7.793,68
6.551,83
6.200,00
6.150,00
5.970,00
5.300,00
5.150,00
1.978,00
876,00
765,00
475,00
455,00
450,00
449,00
400,00
349,00
345,00
344,00
312,00
311,00
307,00
300,00
300,00
300,00
300,00
234,00
212,00
210,00
210,00
210,00
210,00
143,00
124,00
112,00
89,00
78,00
78,00
78,00
68,00
67,00
57,00
54.311,51
VALOR
PERCENTUAL
PERCENTUAL
ITEM ACUMULADO
SIMPLES
ACUMULADO
14,35%
12,06%
11,42%
11,32%
10,99%
9,76%
9,48%
3,64%
1,61%
1,41%
0,87%
0,84%
0,83%
0,83%
0,74%
0,64%
0,64%
0,63%
0,57%
0,57%
0,57%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,43%
0,39%
0,39%
0,39%
0,39%
0,39%
0,26%
0,23%
0,21%
0,16%
0,14%
0,14%
0,14%
0,13%
0,12%
0,10%
1,00
14,35%
26,41%
37,83%
49,15%
60,14%
69,90%
79,39%
83,03%
84,64%
86,05%
86,92%
87,76%
88,59%
89,42%
90,15%
90,80%
91,43%
92,06%
92,64%
93,21%
93,78%
94,33%
94,88%
95,43%
95,99%
96,42%
96,81%
97,19%
97,58%
97,97%
98,35%
98,62%
98,85%
99,05%
99,22%
99,36%
99,50%
99,65%
99,77%
99,90%
100,00%
Manual do Formando
7.793,68
14.345,51
20.545,51
26.695,51
32.665,51
37.965,51
43.115,51
45.093,51
45.969,51
46.734,51
47.209,51
47.664,51
48.114,51
48.563,51
48.963,51
49.312,51
49.657,51
50.001,51
50.313,51
50.624,51
50.931,51
51.231,51
51.531,51
51.831,51
52.131,51
52.365,51
52.577,51
52.787,51
52.997,51
53.207,51
53.417,51
53.560,51
53.684,51
53.796,51
53.885,51
53.963,51
54.041,51
54.119,51
54.187,51
54.254,51
54.311,51
Gesto de Stocks
9.000,00
8.000,00
100,00%
7.000,00
60,00%
4.000,00
3.000,00
40,00%
2.000,00
20,00%
1.000,00
0,00
0,00%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
Valor Financeiro ()
5.000,00
Codigo do ITEM
Manual do Formando
Percentuais acumulados
80,00%
6.000,00
Gesto de Stocks
Manual do Formando
Gesto de Stocks
S2
S1
S3
S4
Manual do Formando
Os stocks de
segurana devem
ser calculados
com base na
procura e na
perspectiva de
variao no
perodo de
aprovisionamento
10
Gesto de Stocks
variaes normais dos stocks e dos perodos de aprovisionamento dos
fornecedores, se quer garantir que no haja ruptura dos stocks.
Ss = (Cm) x (T)
Convm lembrar que a implementao dos stocks de segurana num
modelo de aprovisionamento, por um lado trazem o benefcio de reduzir
a probabilidade de ruptura dos stocks e, por outro lado, representam
capital imobilizado e acrescem o valor do custo de posse dos stocks. A
deciso sobre a dimenso dos stocks de segurana de muita
importncia e deve ficar a cargo da gesto.
Manual do Formando
11
Gesto de Stocks
A quantidade certa
no momento certo
no local adequado
Manual do Formando
12
Gesto de Stocks
E de alguns custos:
O custo de compra do perodo o produto do custo unitrio do produto
( p ) pela quantidade adquirida durante o perodo ( N )
C1 = N x p
Sendo (L) o mesmo lote associado a todas as encomendas realizadas no
ano e (E) o custo de cada uma das encomendas, o Custo de todas as
encomendas realizadas no ano dado por:
C2 = E x (N / L)
O custo de armazenagem de um item dos stocks envolve a taxa de posse
dos stocks (t) e o capital associado ao valor dos stocks mdios
A taxa de posse dos stocks (t) composta por trs taxas
t = D1+D2+D3
1. Taxa relativa s despesas com os armazns, retns ou centros de
distribuio: D1 = Despesas / Valor do Stock Mdio
a. Salrios e custos com o pessoal
b. Amortizaes de infra-estruturas
c. Furtos, deteriorao, imposto, seguros, fretes
2. Os custos financeiros ou juros relativos ao capital que foi
imobilizado para armazenar os stocks e no foi aplicado no
mercado financeiro que remuneraria este capital a uma taxa (D2)
3. Taxa de desvalorizao do stock dada pelo rcio entre o valor da
desvalorizao e o capital imobilizado com o stock mdio (D3)
Como o stock mdio definido como a mdia aritmtica das existncias
no perodo, o valor do custo de armazenagem dado por:
Manual do Formando
13
Gesto de Stocks
C3 = (L / 2) x (t) x (p)
O custo total envolvido com a actividade de gesto dos stocks e compras
dado por:
CT = C1 + C2 + C3
A frmula de Wilson d o valor do lote relativo ao menor custo total dos
stocks o lote econmico:
Le = [(2 x E x N) / tp]
claro que, uma vez conhecido o valor do lote econmico tem-se:
O n econmico de encomendas a realizar no ano = N / Le
O perodo econmico, meses, entre duas encomendas = Le / (N / 12)
As empresas nem sempre utilizam a anlise do lote econmico como
suporte s decises na rea da gesto de stocks e compras. Isto ocorre
quer pela pouca informao disponvel, fruto do pouco controlo
implementado nos processos pea gesto, quer pela pouca formao e
conhecimento dos gestores em gesto dos stocks e compras.
De qualquer modo, conhecer o lote econmico para um modelo de
gesto dos stocks e compras significa dispor de um padro comparativo,
capaz de indicar o limite entre o que economicamente vivel e o que
significa prejuzo numa negociao entre clientes e fornecedores.
Manual do Formando
14
Gesto de Stocks
O ponto de encomenda (Pe) pode ser expresso como o valor dos stocks
correspondente ao consumo durante o prazo de aprovisionamento
acrescido do stock de segurana considerado.
Pe = K (ta) + Ss
Outro modelo de aprovisionamento consiste em fixar a periodicidade (P)
das encomendas (por exemplo pelo valor do perodo econmico de
aprovisionamento calculado a partir do lote econmico). Neste caso, a
depender da variao da taxa de procura e do tempo de
aprovisionamento do fornecedor do item especfico, teremos um
determinado nvel de stock e a quantidade a encomendar (Qe) pode ser
expressa por:
Qe = K (P + ta) + Ss (A + G)
Onde: A = Existncias no Armazm e G = Quantidade j encomendada e
ainda no entregue pelo fornecedor.
Exemplo
Suponha que a uma empresa de hotelaria quer gerir os stocks e compras das caixas de
laranjas para as prximas 8 semanas e que ir, para isso, basear-se na previso que
obteve a partir da anlise dos dados relativos ao consumo de laranjas nas semanas
anteriores e da recta de tendncia obtida para o consumo semanal:
v = 49,9375 + 0,3281 t.
O gerente do hotel resolve, para simplificar os clculos, assumir um valor mdio da
procura como sendo de 56 caixas por semana.
O prazo de aprovisionamento dos fornecedores de 4 dias, desde o pedido at a
disponibilizao das caixas no hotel para que as laranjas possam ser servidas aos
clientes aos clientes.
Cada caixa de laranjas custa 3 e o custo de posse das caixas de laranjas nos stocks foi
estimado em 85% do custo unitrio das caixas.
O gestor tambm avaliou o custo de cada encomenda que faz ao fornecedor e chegou
ao valor de 10,56.
Neste momento a mercearia dispe de um stock de 48 caixas de laranjas.
Em termos de gesto dos stocks e compras, quer o gestor obter resposta a 2 perguntas:
1. Quanto comprar em cada encomenda?
2. Quando comprar?
A pergunta (1), pode ser respondida com recurso ao mtodo do lote econmico
considerando:
Le = [ ( 2 x E x N ) / tp ]
N = 56 x 8 = 448 caixas a serem adquiridas durante as 8 semanas para atender procura
dos clientes no perodo de 8 semanas
E = 10,56 o custo de efectivao de cada encomenda
T = 85% do custo unitrio da caixa de laranjas
Le = [ ( 2 x 10,56 x 448 ) / 0,85 x 3 ] = 182,74 ~ 182 caixas
O n econmico de encomendas a efectuar no perodo seria de:
N enc = 448/182 = 2,46 que o gestor aproxima para 3 encomendas em funo do facto
de serem as laranjas um artigo perecvel. Podem ser duas encomendas de 182 caixas e
uma ltima de 84 caixas.
A segunda pergunta a ser respondida : quando comprar?
Manual do Formando
15
Gesto de Stocks
A resposta a esta pergunta passa inicialmente pela determinao de um stock de
segurana capaz de prevenir as variaes da procura e, consequentemente, a ruptura
dos stocks.
Analisando a variao entre o valor mdio (56,6) e o maior valor previsto (57,8), o
gestor decide estabelecer um stock de segurana para 1 dia o que equivale a 8 caixas.
O prazo de aprovisionamento de 4 dias que correspondem ao consumo de 4 x (56 / 7)
= 32 caixas.
O ponto de encomenda ser dado por:
Pe = K ( ta ) + Ss = (8 caixas por dia) x ( 4 dias) + 8 caixas = 40 caixas.
Como a mercearia dispe de um stock actual de 48 caixas o gestor resolve efectuar a 1
encomenda de imediato. Assim, a programao de encomendas seria:
2 encomenda deve ocorrer quando o stock atingir 40 caixas o que ocorrer em T2 =
(48 + 182 40) / 8 = 24 dias
3 encomenda No 24 dia, a mercearia ter, de facto, o stock de caixas igual a 48 +
182 (8 x 24) = 38 caixas. Assim, a prxima encomenda dever ser feita em: T3-T2 =
(38 + 182 40) / 8 = 23 dias aps a realizao da 2 encomenda e, portanto, 47 dias ou 6
semanas e 5 dias aps o instante inicial do perodo.
Esta anlise permitir ao gerente do hotel, planear as encomendas e,
consequentemente, gerir melhor a tesouraria da empresa j que pode prever as sadas
de caixa no perodo.
Manual do Formando
16
Gesto de Stocks
administrao que pudesse coordenar a produo em funo da procura
especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo
atraso.
O JIT, entretanto, no apenas uma tcnica mas sim uma filosofia e
modelo de Produo que gere desde aspectos relativos aos fluxos de
materiais at a gesto das pessoas e est relacionado a algumas
expresses chave:
Qualidade
Quebras de mquinas falhas
Preparao de Mquinas Planeamento
Previso de Vendas Controlo
A quantidade certa
No tempo oportuno
No local adequado
Manual do Formando
17
Gesto de Stocks
Manual do Formando
18
Gesto de Stocks
A escolha do melhor modelo para os transportes e movimentao numa
empresa uma actividade complexa e de grande importncia estratgica
j que pode interferir com a competitividade da empresa sendo da
responsabilidade da gesto o planeamento, controlo e desenvolvimento
dessas funes.
Manual do Formando
19
Gesto de Stocks
3.7. Recapitulao
Na viso do US Council of Logistics Management, a Logstica definida
como sendo o processo estratgico de gesto dos fluxos de materiais e
informao desde a origem at o consumo, orientada para a satisfao
das necessidades dos clientes.
Quanto as actividades que a logstica compreende, embora haja muita
discusso a respeito do mbito da logstica enquanto funo
organizacional, vamos apresentar aqui a viso de Donald Bowersox, que
considera 5 grupos de actividades:
1.
2.
3.
4.
5.
Manual do Formando
20
Gesto de Stocks
reas da empresa onde se precisa enfocar esforos, reduzir custos e
desperdcios e acrescentar valor aos processos.
Stock Mdio: valor mdio dos stocks em determinado perodo de tempo.
avaliado, num determinado perodo de tempo, pela mdia aritmtica
de todas as existncias tomadas a partir da origem do intervalo de
tempo considerado e avaliadas em cada recepo.
Em logstica, acrescenta-se valor quando se tem:
A quantidade certa no momento certo no local adequado
A frmula de Wilson d o valor do lote relativo ao menor custo total dos
stocks ao lote econmico:
Le = [ ( 2 x E x N ) / tp ]
O ponto de encomenda ( Pe ) pode ser expresso como o valor dos stocks
correspondente ao consumo durante o prazo de aprovisionamento
acrescido do stock de segurana considerado.
Pe = K ( ta ) + Ss
1 Taxa de rotao dos stocks = Volume das sadas de armazm ( ano ) /
Stock mdio mensal ( ano )
2 Taxa de ruptura dos stocks = n de requisies no atendidas / n
total de requisies
O JIT, no apenas uma tcnica mas sim uma filosofia e modelo de
Produo que gere desde aspectos relativos aos fluxos de materiais at a
gesto das pessoas e est relacionado a algumas expresses chave:
Manual do Formando
21
Gesto de Stocks
2. Perdas originadas por defeitos
3. Perdas originadas por atrasos e tempos de espera
4. Perdas originadas por acumulo de material em processo
5. Perdas originadas pelo transporte
6. Perdas originadas no processo
7. Perdas originadas por aces ou movimentos desnecessrios
Com o aparecimento da Internet, temos assistido ao florescimento de
novas relaes comerciais, novos mercados, novos negcios, novos
produtos e servios e, consequentemente, ao aparecimento de novos
formatos de transporte e movimentao logsticos.
O uso das Tecnologias de Informao permitem uma velocidade nos
processos de compra, venda, assistncia tcnica, anlise de crdito,
cobrana, pagamentos e controlo de gesto logsticos, nunca antes
verificados em nenhum mercado.
Manual do Formando
22
Gesto de Stocks
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
23
Gesto de Stocks
4. Exerccios pedaggicos
EPA Brainstorming em sala: Logstica Gesto Stocks Compras
Este exerccio ser explicado oralmente pelo formador e destina-se a ser resolvido com lpis e papel em sala de aula.
Manual do Formando
Gesto de Stocks
Manual do Formando
Gesto de Stocks
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Mexia Crespo de Carvalho, JOS Logstica - Lisboa, Slabo, 2002
Reis, LOPES e Paulino, ANTNIO Gesto dos Stocks e Compras
Lisboa, Editora Internacional, 2000
Hutchins, DAVID Just in Time Brasil, Ed. Atlas, 1993
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Gesto de Stocks
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Manual do Formando
Gesto de Tempo
1. Sumrio
1.1. Introduo
A nica coisa que todos ns temos em comum o facto de todos
dispormos de 24 horas por dia, sete dias por semana e 52 semanas por
ano. O tempo um recurso precioso que no pode ser substitudo. Uma
vez gasto, perde-se para sempre. A nossa capacidade para gerir o nosso
tempo a nica coisa que conta para conseguirmos atingir os nossos
objectivos.
Manual do Formando
Matriz Urgente
vs. Importante
Gesto do
Tempo
Fichas de
Planeamento
Plano de Aces
de Gesto do
Tempo
Gesto de Tempo
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Desperdiadores de tempo
Plano de aco
Importncia e urgncia
Lista de afazeres
8 Horas
Durao da Formao
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Principais Conceitos
concerne
os
seus
Manual do Formando
Gesto de Tempo
HORAS
1h
2h
1,5h
1,5h
Fichas de Planeamento
Lista de afazeres
1h
1h
Manual do Formando
Gesto de Tempo
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Gerir o tempo a capacidade de decidir o que importante na sua vida,
tanto a nvel profissional como pessoal e atribuir prioridade a certos
aspectos de forma a completar as tarefas de que necessita e as que
considera realmente importantes.
A capacidade de gerir o nosso tempo uma aptido importante na vida.
Se fornecermos s nossas mentes objectivos pelos quais lutar, elas
comearo a trabalhar no sentido de os atingir e ns concluiremos que
as oportunidades vm ter connosco.
Manual do Formando
Gesto de Tempo
Manual do Formando
Gesto de Tempo
a) sim
b) mais vezes sim que no
c) no
3. Atinge as suas metas e objectivos dirios?
a) sim
b) mais vezes sim que no
c) no
4. Sabe onde perde tempo ao longo do dia?
a) sempre
b) nunca
c) nem sempre
5. Sabe qual o seu prime time, isto , a parte do dia em que
executa as tarefas mais importante?
a) sempre
b) nunca
c) s vezes
6. Quando elabora uma lista das coisas que tem que fazer, atribuilhes prioridades?
a) sim
b) no
c) nunca fao listas
7. Acha que competente na organizao do seu trabalho assim
como o dos outros?
a) sim
b) mais vezes sim que no
c) no
Manual do Formando
Gesto de Tempo
Segue-se uma tabela qual deve responder, assinalando com uma cruz
todas as afirmaes que se lhe aplicam.
Capacidade de ser disciplinado no meu trabalho:
Manual do Formando
Gesto de Tempo
fracas.
Falho na execuo de certas tarefas.
Sou pouco organizado.
Tenho dificuldade em comear trabalhos que me aborrecem.
A nica forma que
tem de mudar o
modo como
trabalha dar um
passo atrs e
rever o que tem
de fazer e decidir
as alteraes a
fazer para ser
mais eficiente.
Voc ser quem
mais ganhar com
esta reviso.
Manual do Formando
Gesto de Tempo
Manual do Formando
Gesto de Tempo
Manual do Formando
Gesto de Tempo
importante fixar um prazo limite para completar determinada parte do
plano.
Uma vantagem obtida atravs da fixao de objectivos a sensao de
motivao que se experimenta. Para alm da motivao experimentada,
h uma srie de outras vantagens de uma boa gesto do tempo.
Manual do Formando
Gesto de Tempo
relao s outras tarefas que tm de cumprir e devem ser relativamente
flexveis.
Sem objectivos no possvel atribuir prioridades s suas tarefas, j que
no pode determinar quais as tarefas mais importantes e por que ordem
devem ser executadas.
Fixar objectivos e escrev-los a melhor forma de se motivar e
desenvolver as suas potencialidades.
Objectivo:
Obstculos:
Solues:
Datas de concluso:
Um plano de
aco deve
funcionar como
um farol. S
com os
objectivos bem
definidos e as
tarefas
claramente
identificadas
possvel poder
controlar a sua
execuo.
Manual do Formando
Gesto de Tempo
H ainda outros factores importantes que determinam a sua prioridade:
o grau de importncia e o grau de urgncia.
Manual do Formando
10
Gesto de Tempo
Pouco urgente
Prioridade 1
Prioridade 2
Prioridade 4
Muito importante
Importncia e
urgncia no
so a mesma
coisa...
Manual do Formando
11
Gesto de Tempo
Sem
planeamento
no ter tempo
para nada.
Lista de tarefas;
Prioridades;
Data de incio e de concluso;
Lista de afazeres
As suas tarefas com prioridades j atribudas podem ser englobadas
numa lista. O preenchimento adequado deste tipo de listas dita o
sucesso do seu desempenho. As listas de afazeres so um excelente
mtodo de planeamento das actividades que tem para realizar.
Tarefa
Prioridade
Data de
incio
Data de
concluso
1
2
3
4
...
Manual do Formando
12
Gesto de Tempo
3.7.1. Bombeiro
As pessoas que adoptam este estilo como primeira forma de gesto de
tempo so, normalmente, pessoas que odeiam o planeamento e a
preparao; no aguentam esperar at meter as mos na massa;
gostam de encarar e resolver crises (tanto que s vezes as provocam, s
para terem o prazer de as resolver..); so muito decididos; tm orgulho
Cada um de ns
tem um estilo
dominante de
gerir o seu
tempo. Esse
estilo traduz a
nossa eficincia
e a nossa
eficcia nos
diversos
momentos e
aces
3.7.2. Oportunista
As pessoas que adoptam este estilo como primeira forma de gesto de
tempo, normalmente no so sistemticos e so muitas vezes
desorganizados; detestam restries, regras e regulamentos; adoram
alterar as coisas; so muito criativos e inventivos; odeiam trabalho de
secretria e rotinas; inovam constantemente; confiam na sua (no
necessariamente infalvel) memria, mas pode ser um cabea no ar.
3.7.3. Planeador
As pessoas que adoptam este estilo como primeira forma de gesto de
tempo normalmente, despendem muito tempo a planear actividades
futuras; consideram cada pormenor e cada contingncia; raramente
fazem qualquer coisa que no tenha premeditado; esto sempre bem
Manual do Formando
13
Gesto de Tempo
preparados para as reunies; tm algo de perfeccionista; podem adiar os
assuntos se no estiverem certos do retorno que vo obter.
3.7.4. Gestor
As pessoas que adoptam este estilo como primeira forma de gesto de
tempo so, normalmente, pessoas que adoram qualquer tipo de sistema
de gesto do tempo e tentam tudo para se adaptar a um; no gostam de
surpresas, desvio das normas ou experincias; dominam a informao
importante e a trivial; regularmente examinam os sistemas e
substituem-nos por outros mais eficientes; so ortodoxos e organizados,
s so originais na definio de sistemas de gesto do tempo.
Manual do Formando
14
Gesto de Tempo
3.8. Recapitulao
1. Gerir o tempo a capacidade de decidir o que importante na
sua vida.
2. A nica forma que tem de mudar o modo como trabalha dar um
passo atrs e rever o que tem de fazer e decidir as alteraes a
fazer para ser mais eficiente.
3. Na organizao das nossas tarefas deveremos ter a preocupao
de dividir entre tarefas pr-activas, tarefa reactivas e tarefas de
manuteno. D a prioridade s tarefas pr-activas. necessrio
que seja disciplinado a ponto de acabar uma tarefa antes de
avanar para a seguinte.
4. Estabelea a sua matriz de importncia vs urgente.
5. Estabelea as sua prioridades em funo dos objectivos e de
acordo com o exigido pela sua matriz de importncia/urgncia,
6. Planeie.
7. Conhea o seu estilo de gesto do tempo, os respectivos pontos
fracos e fortes, e trabalhe no sentido de adopo de um estilo que
lhe permita melhorar a sua performance.
Manual do Formando
15
Gesto de Tempo
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
16
Gesto de Tempo
4. Exerccios pedaggicos
EPA Pr-teste de Gesto do Tempo
Responda de forma honesta a cada uma das questes abaixo, tendo por base o que realmente faz no seu dia a dia, e no o que
gostaria de fazer:
CONCORDO COM
A EXPRESSO
1. No tenho muito controlo sobre o meu tempo
2. Tenho tantas interrupes que impossvel respeitar uma agenda
3. Perco muito tempo por causa da ineficincia de outras pessoas
4. Surgem todos os dias tantos imprevistos que eu simplesmente no posso
planear o meu dia e respeitar esse plano
5. Estou sempre demasiado ocupado a resolver problemas dos outros, para
conseguir fazer o meu trabalho a tempo
6. Existem demasiados assuntos urgentes e conflituosos no meu tempo
7. Fazer uma lista daquilo que planeio intil porque no me diz o que fazer
primeiro
8. Quando delego trabalho nos outros, espero que eles saibam o que fazer, sem
Manual do Formando
DISCORDO DA
EXPRESSO
Gesto de Tempo
CONCORDO COM
A EXPRESSO
DISCORDO DA
EXPRESSO
Manual do Formando
Gesto de Tempo
Manual do Formando
% TEMPO
ORDEM
Gesto de Tempo
2. Quais so as actividades que considera menos produtivas? Em mdia que percentagem do seu dia de trabalho gasta com elas?
ACTIVIDADES
% TEMPO
ORDEM
3. Quais considera serem as causas que o levam a ter problemas na gesto do seu tempo?
Causas Internas (tm a ver consigo)
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________
Causas Externas (tm a ver com os outros, com o meio):
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Manual do Formando
Gesto de Tempo
___________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________
4. O que seria para si gerir o tempo de forma ideal?
O que faria:
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________
Como gostaria que os outros se comportassem e que condies gostaria de ter?
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________
5. O que tem de fazer para que o que relatou em (4) acontea?
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
Manual do Formando
Gesto de Tempo
Manual do Formando
NVEL DE IMPORTNCIA
1(ALTO) A 5(BAIXO)
NVEL DE URGNCIA
1(ALTO) A 5(BAIXO)
Gesto de Tempo
TAREFA/ACTIVIDADE
Manual do Formando
NVEL DE IMPORTNCIA
1(ALTO) A 5(BAIXO)
NVEL DE URGNCIA
1(ALTO) A 5(BAIXO)
Gesto de Tempo
DATA LIMITE
ACES A TOMAR
1
2
3
4
5
6
Manual do Formando
Gesto de Tempo
DATA_____/____/_______
CONTROLVEL
IMPOSTO
Manual do Formando
NO
EXTERNO
INTERNO
Gesto de Tempo
Manual do Formando
10
Gesto de Tempo
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Antnio Correia DAMASCENO A flexibilidade nas Empresas Slabo.
Polly BIRD Gesto do Tempo Actual Editora.
R. Alec MACKENZIE & Alec MACKENZIE The time trap: The classic
book on time management Third Edition.
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Autnoma da Madeira
Manual do Formando
1. Sumrio
1.1. Introduo
A Gesto de Recursos Humanos tem-se tornado cada vez mais como um
factor estratgico das empresas.
Contudo, tem sido dada pouca importncia a este factor repercutindo-se
na qualidade dos recursos humanos e na consequente qualidade dos
mesmos.
O objectivo deste curso que os formandos aprendam e apliquem
algumas ferramentas essenciais na Gesto de Recursos Humanos, assim
como discutam e implementem as Melhores Prticas de gesto dos
Recursos Humanos adaptando-as sua realidades.
Recrutamento
Seleco
Conceitos bsicos de
Administrao de
Recursos Humanos
Gesto de
Recursos
Humanos
Avaliao de
Desempenho
Acolhimento
Demisso
Manual do Formando
Gesto de Recursos
Humanos
Desenvolvimento de
Competncias
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Gesto de Recursos
Humanos
Recrutamento vs. Seleco
Administrao de Recursos
Humanos
Avaliao de Desempenho
Acolhimento e Demisso
Desenvolvimento de
Competncias
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Principais Conceitos
Reconhecer
importncia
de
um
bom
processo
de
acolhimento.
Manual do Formando
HORAS
2h
Recrutamento
5h
Seleco
Importncia do acolhimento
Desvinculao /Demisso
1h
1h
Avaliao de Desempenho
Definio de objectivos
Os diferentes instrumentos de Avaliao de
2h
desempenho
As diferentes fontes da Avaliao de desempenho
Legislao Laboral
Contratos de Trabalho
Desenvolvimento de Competncias
Gesto de Competncias
Manual do Formando
2h
3h
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Na sua relao com os mercados em que actuam, as empresas procuram
desenvolver os seus negcios de forma sustentada, o que implica uma
anlise sistemtica da sua envolvente e uma adequao das suas
estratgias e das suas polticas a essa realidade. Nos dias de hoje
aceita-se com naturalidade que as pessoas so o recurso mais valioso
das organizaes, o activo mais importante o motor das organizaes
modernas. O relacionamento dos colaboradores, com o mercado, um
dos factores essenciais para que as empresas conquistem e fidelizem os
seus clientes. Atrair e fidelizar os colaboradores um dos objectivos
fundamentais da Gesto de Recursos Humanos. 1
Este pequeno trecho reala bem a importncia que os recursos humanos
tm vindo a assumir no sucesso da empresa e, sobretudo o enfoque que
a Gesto de Recursos Humanos atingiu. Se outrora, se limitava a ser uma
simples administrao, hoje encarada como uma rea estratgica da
empresa.
Desta forma o presente mdulo pretende dotar os formandos de
ferramentas que lhes permita gerir os seus Recursos Humanos da melhor
forma e tambm que discutam as suas actuais prticas para que possam
utilizar as Melhores Prticas.
Manual do Formando
A funo da
GRH , alm de
coadunar as
estratgias
organizacionais
e de RH,
recrutar e
manter os
melhores
colaboradores.
Manual do Formando
Relaes
Humanas
Relaes
Industriais
Marketing
Social
Aproximao
Estratgica
Evitar o
Aplicao de
Reconhecimento desfuncionamento
normas
Integrao do
do papel dos
respondendo
pessoal
garantia de
sindicatos
a aspiraes
disciplina
individuais
Bom
Garantia de
ambiente
execuo dos
de trabalho
procedimentos
administrativos
Regulao
social pela
negociao
Recursos
Humanos:
varivel
estratgica
Antecipar
Interdependncia
satisfaes
dos
exemplo: fechar
sistemas
infantrio
Valor estratgico do RH
Quadro 1: Evoluo da Gesto de Recursos Humanos
Manual do Formando
3.3. Recrutamento
3.3.1. Importncia do Recrutamento
A importncia do recrutamento e seleco aumentou, no passado
recente, quando o foco das relaes laborais se deslocou da negociao
colectiva para o desenvolvimento de Recursos Humanos.
Todo e qualquer processo de recrutamento deve ser precedido por 2
questes fundamentais, que devem permitir pautar todo o processo de
recrutamento:
1. Ser mesmo necessrio recrutar algum?
2. Que tipo de pessoa que eu estou procura?
A resposta a estas duas questes permitir-lhe- clarificar os seguintes
pontos:
1. O mercado de Recursos Humanos onde pretende encontrar candidatos
2. Os meios e mtodos mais adequados.
Existem 3 grandes dimenses em que pensamos quando escolhemos um
emprego. Um recrutamento eficaz deve abranger estas 3 reas. Isto no
tem nada a ver com as exigncias da funo, apenas pretende abranger
o mximo de candidatos.
1. Escolha dos empregos por razes objectivas:
-
Salrio;
Benefcios;
Assistncia de sade.
Prestgio da empresa;
Formao inicial;
Viagens ao estrangeiro.
Manual do Formando
Exemplo:
Manual do Formando
Vantagens
Recrutamento
Interno
Mais econmico;
Elimina o risco de no haver
encaixe cultural entre as
pessoas e a organizao;
Permite desenvolver e dar uma
oportunidade de carreira aos
colaboradores actuais (fonte de
motivao).
Recrutamento
Externo
A celeridade do processo;
A injeco de sangue novo na
empresa (novas formas de
trabalho e de pensamento);
Enriquecimento da bolsa
interna de candidatos da
organizao;
Visibilidade da empresa e
reforo da sua imagem como
empregadora de qualidade.
Desvantagens
Pode incutir uma
necessidade de
recrutamento noutro
departamento;
Relutncia da antiga
chefia em ceder o
colaborador para
outra rea;
Gesto das
expectativas dos
candidatos
preteridos.
Dispendioso;
Comporta maiores
riscos de
incompatibilidade
cultural entre o
candidato e a
empresa;
Frustrao de
progresso de
carreira dos
colaboradores
internos da
organizao.
Manual do Formando
Exemplo:
Manual do Formando
A fonte de
recrutamento
tem de ser
adaptada s
caractersticas
dos segmentos
que queremos
atingir
Manual do Formando
Um bom anncio
deve:
Chamar a
ateno
Ter impacto
Informar
Motivar para
a aco
Manual do Formando
Exemplo:
Manual do Formando
10
3.4. Seleco
As empresas sabem que a admisso de pessoas apenas porque so
conhecidas ou indicadas por algum, constitui um risco que os
responsveis pela gesto de recursos humanos esto cada vez menos
dispostos a pagar.
A seleco de pessoal dever ser considerada como um meio para a
organizao se restabelecer de meios humanos necessrios para alcanar
os seus objectivos. Contudo, a deciso tem de ser baseada no s nas
necessidades laborais, como tambm nas circunstncias do meio
envolvente e caractersticas da prpria empresa.
A SELECO objectivamente avaliar a pessoa atravs do seu potencial.
Manual do Formando
11
Manual do Formando
12
Manual do Formando
13
3.5. Acolhimento
3.5.1. Importncia do acolhimento
irnico como na maioria das empresas os novos colaboradores so os
mais esquecidos assim que iniciam o seu vnculo laboral com a empresa.
Em algumas empresas persiste a ideia de que um simples programa de
formao inicial o princpio e o fim de um programa de acolhimento.
Esto redondamente enganados! depois deste que deve comear o
verdadeiro processo de integrao.
Quando os novos colaboradores chegam a um departamento essencial
que sejam convenientemente apresentados. E que todas as dvidas que
possam ter sejam imediatamente esclarecidas, preferencialmente antes
mesmo de serem colocadas, uma vez que no incio nem todos os
colaboradores se sentem vontade para colocar questes com receio
que isso os possa prejudicar.
Esta tarefa deve fazer parte das competncias da chefia directa do
colaborador.
Aquando da integrao de um colaborador deve-se ter em conta as
necessidades dele, e no as nossas, uma vez que ns j estamos
integrados e conhecemos bem a empresa.
Muitas vezes num processo de acolhimento cai-se no erro de despejar
um sem fim de informao acerca da histria da empresa, das polticas
vigentes, etc., no entanto, inicialmente o que preocupa o recmchegado quem iro ser os seus colegas de trabalho e onde est a sua
secretria.
Assim podemos esquematizar um processo de acolhimento da seguinte
forma:
1. Certifique-se que ele esperado na entrada.
2. V ao encontro dele, natural que no 1 dia no saiba onde voc
est.
3. Apresente-o apenas aos colegas mais iro trabalhar com ele.
4. Recorde-o em que consiste a sua funo, e, sobretudo, o que
que ele ir fazer nas prximas semanas.
5. Caso seja possvel, procure algum que j esteja na empresa h
algum tempo o possa auxiliar sempre que ele precisar.
Manual do Formando
14
Exemplo:
Manual do Formando
15
Objectivos
SMART:
eSpecficos
Mensurveis
Atingveis
Realistas
Temporizveis
Que
Que
Que
Que
sejam
sejam
sejam
sejam
quantificados;
calendarizados;
alcanveis;
ajustveis.
Manual do Formando
16
PREPARAO E PLANEAMENTO
Prepare uma checklist das questes que quer abordar e as reas para
discusso;
Assegure-se que o local da entrevista o mais apropriado e que no
ser alvo de interrupes;
Tenha mo o material que possa vir a necessitar durante a
entrevista (por exemplo: bloco de notas, caneta; as avaliaes
anteriores, etc.);
importante que informe todos os intervenientes dos pontos que iro
ser abordados na entrevista para que eles tambm se preparem e
para que esta tenha assim um maior rendimento e eficcia.
Durante a preparao da entrevista tenha em conta os seguintes
pontos:
Porqu?
O Qu?
Quem?
Quando?
Como?
CONDUO
Abertura:
Nesta fase dever colocar o colaborador o mais -vontade possvel,
atravs de uma conversa inicial informal;
Nunca dever pedir desculpas por este exerccio de avaliao, uma
vez que ele deve ser entendido como uma responsabilidade normal
da chefia e que tem um carcter positivo e de orientao e
desenvolvimento;
Referir ao colaborador a metodologia a seguir na entrevista e as
contribuies esperadas;
Manual do Formando
17
Manual do Formando
18
Manual do Formando
19
3.7. Demisso
3.7.1. Importncia da gesto da sada de um colaborador
H empresas que quando o trabalhador manifesta inteno de sada,
quer que este saia o mais rpido possvel, para que no haja uma
possvel divulgao de mais dados; noutras isto no acontece.
Um dos pontos essenciais na sada de um colaborador que esta seja o
mais racional possvel, para que alm de no haver mal-entendidos, a
relao se mantenha minimamente saudvel. No h nada pior na sada
de um colaborador do que este ter razes plausveis para falar mal da
organizao.
Procure saber as razes que levam a pessoa a ir-se embora e tente
tambm que este faa um diagnstico da empresa. Normalmente, aquilo
que impede os colaboradores de falar abertamente da empresa no
momento de sada deixam de ser preponderantes, constituindo, desta
forma, uma boa fonte de diagnstico da sua empresa.
A implementao de um inqurito de sada pode ser uma boa ferramenta
de trabalho e um bom complemento de informao para a gesto da
empresa.
Pode ser preenchido pela prpria pessoa ou ser do tipo entrevista. Mas,
por princpio, no deve ser a chefia directa a aplicar o questionrio
porque o entrevistado pode ter queixas a fazer, e assim perde liberdade.
O mais aconselhvel que seja o responsvel pela loja a tomar conta do
procedimento. Atravs da entrevista possvel determinar problemas
dentro da sua organizao, como a falta de condies de trabalho ou
erros e defeitos nas chefias.
Os questionrios de sada devem apurar:
As razes da sada;
As oportunidades que oferecem ao seu empregado na outra empresa;
As razes pelas quais no teve essas oportunidades na sua empresa.
Manual do Formando
20
Exemplo:
Manual do Formando
21
A descrio feita
neste mdulo
relativamente
administrao de
RH no dispensa a
consulta do cdigo
do trabalho para
aprofundar as
questes
abordadas
Manual do Formando
22
Manual do Formando
23
Manual do Formando
24
Exemplo:
Perodo Experimental
O perodo experimental corresponde ao tempo inicial de execuo do
contrato de trabalho e destina-se a permitir a avaliao, por ambas as
partes, do interesse na manuteno do contrato. Da que, durante o
perodo experimental, tanto o trabalhador como o empregador possam
pr fim ao contrato de trabalho, sem necessidade de aviso prvio,
invocao de justa causa ou pagamento de qualquer indemnizao, salvo
se existir acordo escrito em contrrio.
Nos contratos a termo, certo ou incerto, o perodo experimental tem a
seguinte durao:
30 Dias nos contratos com durao igual ou superior a 6 meses;
ou;
Manual do Formando
25
Manual do Formando
26
Manual do Formando
27
Manual do Formando
28
3.10. Recapitulao
1. Um bom processo de recrutamento essencial para a atraco do
candidato com o perfil que pretendemos;
2. Um processo de seleco mal conduzido alm de ter grandes
custos para a unidade hoteleira tem tambm custos para o
candidato;
3. Um bom processo de acolhimento permite que o funcionrio seja
mais produtivo num espao de tempo mais curto;
4. A Avaliao de Desempenho deve ser um processo e claro e
equitativo e funcionar como um sistema de melhoria;
5. Faa sempre uma boa gesto da sada de um colaborador;
6. Tenha sempre em ateno os conceitos bsicos de administrao
de RH;
7. Uma das formas de rentabilizao e de reteno dos
colaboradores o desenvolvimento das competncias estratgicas
para a empresa.
Manual do Formando
29
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Manual do Formando
30
4. Exerccios pedaggicos
EPA Anlise de Anncios
Tendo por base os pontos abordados nas caractersticas de um bom anncio, analise os anncios que se seguem e refira quais
as consequncias (positivas e negativas) de cada um deles.
Hotel Ferno Capelo Gaivota
RECEPCIONISTA
PRECISA-SE
Admite
Recepcionista (F/M)
Telef: 980000000
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2
NO 1
SIM
2
NO 1
SIM
1
NO 2
SIM
Manual do Formando
1
NO 2
SIM
1
NO 2
SIM
2
NO 1
SIM
2
NO 1
SIM
RESULTADOS:
Maioria de respostas 1 Um bom processo de recrutamento
bastante dispendioso para uma empresa, assim com poder ser
bastante moroso. Ser mais vantajoso se no optar pelo
recrutamento neste momento.
Maioria de respostas 2 A necessidade de recrutamento
evidente no seu caso. Contudo, tenha em ateno o facto de que
um processo de recrutamento apenas tem os efeitos desejados
(encontrar pessoa com as competncias que mais se adequam ao
cargo) quando bem planeado e tem em conta a maioria das
variveis importantes.
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Mtodo de controlo
Programao do prximo perodo de avaliao
Manual do Formando
FICHA DE COMPROMISSO
Identifique as 3 aces que considera mais importantes neste bloco temtico, para implementar no seu local de
trabalho:
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5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Alan COWLING e Chlo MAILER, Gerir os Recursos Humanos,
Publicaes Dom Quixote, 1998.
Ana Rita RAMOS e Roslia AMORIM, No hesite! Copie os melhores,
Exame, n. 129, 1999, pp. 130 a 136.
Antnio CAETANO, Avaliao de Desempenho, Metforas, Conceitos
e Prticas, Lisboa, Editora RH, 1998.
Armando A. CURADO, Noes Elementares de direito do trabalho (1
Edio), Lisboa, Editora RH, Lda, 1998.
Carlos Alves MARQUES e Miguel Pina CUNHA, Comportamento
Organizacional e Gesto (2 Edio), Lisboa, Publicaes Dom
Quixote, Lda, 1995.
David ULRICH, Michael R. LOSEY E Gerry LAKE, As marcas que o
futuro deixar nos Recursos Humanos, Executive Digest, n. 38,
1997, pp. 34 a 38.
Idalberto CHIAVENATO, Recursos Humanos, Edio Compacta (3
Edio), So Paulo, Editora Atlas S.A.,1995.
Pedro B. CMARA, Paulo B. GUERRA e Joaquim Vicente RODRIGUES,
Novos desafios da Gesto de Recursos Humanos, Executive Digest,
n. 38, 1997, pp. 22 a 32.
Pedro B. CMARA, Paulo Balreira GUERRA e Joaquim Vicente
RODRIGUES, Humanator, Recursos Humanos & Sucesso Empresarial
(5 Edio), Lisboa, Publicaes Dom Quixote, Lda., 2003.
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Liderana
1. Sumrio
1.1. Introduo
No sector do Turismo, como noutros sectores de actividade, uma
liderana adequada aos estilos individuais dos colaboradores uma das
chaves para o sucesso de uma equipa.
Este curso pretende dotar os participantes de conhecimentos e
ferramentas, no sentido de poderem rentabilizar e desenvolver os seus
colaboradores.
A Delegao e o
Controlo de
Resultados
Modelo de Liderana
Acompanhamento e
Coaching
Componentes
Essenciais da
Liderana
Liderana
Conduo de
Reunies
Planeamento
Estilos de Liderana
Necessidades de
Liderana
Manual do Formando
Liderana
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
liderana
estilos de liderana
autoridade
comunicao
motivao
escuta activa
coaching
delegao
avaliao de desempenho
16 Horas
Durao da Formao
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Principais Conceitos
Manual do Formando
Liderana
HORAS
Modelo de Liderana
1h
Estilos de Liderana
2h
Necessidades de Liderana
2h
2h
Planeamento
2h
Acompanhamento e Coaching
3h
2h
Conduo de Reunies
2h
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Liderana
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A liderana um processo atravs do qual um membro de um grupo ou
organizao influencia a interpretao dos eventos pelos restantes
membros, a escolha dos objectivos e estratgia, a organizao das
actividades de trabalho, a motivao das pessoas para alcanar
objectivos, a manuteno das relaes de cooperao, o
desenvolvimento das competncias e confiana pelos membros, e a
obteno de apoio e cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou
organizao.
Manual do Formando
Liderana
Manual do Formando
Liderana
haver qualquer esforo deliberado da sua parte, mas porque, de certo
modo, so "vedetas" (o caso de alguns jogadores de futebol).
Lider Carismtico
aquele que se impe quase inteiramente pelo seu magnetismo pessoal.
Todas as grandes religies, foram fundadas por lderes deste tipo.
Tambm muitos polticos possuem essa qualidade.
Lider Democrtico
aquele que surge naturalmente de um grupo ao qual pertence e no
por atrair seguidores.
Qualquer um destes tipos de lder, por esta ou aquela razo, sobressaem
em relao a outros indivduos.
Manual do Formando
Liderana
Resultados:
Manual do Formando
Liderana
Caractersticas:
Resultados:
Resultados:
Manual do Formando
Liderana
ALTA
8
7
6
Gerncia 1.9
Gerncia 9.9
(clube recreativo)
(Equipa)
- A ateno dedicada
necessidade que as
pessoas tm de manter
boas relaes gera um
clima agradvel na
organizao e no
andamento do trabalho
Manual do Formando
Gerncia 5.5
(O homem organizacional)
- O desempenho
organizacional adequado
possvel mediante o
equilbrio entre a
necessidade de alcanar
resultados e a manuteno
da satisfao pessoal em
- Os resultados provm do
empenho pessoal e
interdependncia atravs
de um interesse comum
pelos objectivos da
organizao produz a
relao de confiana e
respeito
Liderana
nvel aceitvel
Gerncia 1.1
4
3
2
(Empobrecida)
Gerncia 9.1
- O esforo mnimo
necessrio para realizar
o trabalho requerido
suficiente para garantir
um lugar na
organizao.
(Autoridade-Obedincia)
- A eficincia operacional
resulta da organizao das
condies de trabalho de
tal forma que o elemento
1
BAIXA
1
BAIXA
9
ALTA
Manual do Formando
Liderana
responsabilidade
da chefia
conhecer a sua
equipa de
trabalho e
adequar-se s suas
necessidades,
para obter desta o
mximo
rendimento.
Manual do Formando
Liderana
3.5.2. Comunicao
Pode-se considerar cinco categorias suficientes para descrever qualquer
tipo de interaco do lder com o grupo. O lder pode utilizar diferentes
combinatrias das categorias, delineando, assim, a faceta qualitativa do
seu estilo pessoal.
Seguidamente sintetiza-se as categorias comunicacionais na interaco.
Atitude de Avaliao
uma expresso de censura por acto feitos. Visa induzir sentimentos de
culpa em relao ao comportamento passado. Manifesta o desejo de
Manual do Formando
Liderana
controlar o comportamento. Expresses verbais caractersticas: no
devia ter feito isto! fez mal!
Atitude de Orientao
A atitude de orientao exprime a inteno de controlar o
comportamento futuro. Visa induzir sentimentos de dependncia, a um
dever, com base na autoridade. Expresses tpicas so deste teor:
deve proceder desta maneira... eis a soluo do problema...
Atitude de Apoio
uma resposta simptica: manifesta no emissor uma afectividade
concordante com a do receptor.
Expresses significativas: concordo parabns! no desanime
Atitude Exploratria
Esta atitude visa a recolha de informaes dos nossos interlocutores.
Exprime a necessidade de saber. Expresses tais como: no estou a
perceber bem... precisaria de mais dados...
Atitude de Reformulao, Compreenso ou Emptica
Reformular exprimir a interveno de um comunicante, de forma mais
ou menos sinttica mas explicita, e de maneira a obter o acordo dos
participantes.
Cada atitude, ou categoria comunicacional, ir Ter consequncias ou
efeitos comportamentais sobre os interlocutores. Assim:
Atitude de Avaliao
Atitude de Orientao
Imposio da autoridade;
Aumento da quantidade de informaes disponveis;
Criao de resistncia s menagens do emissor.
Atitude de Apoio
Manual do Formando
10
Liderana
Atitude Exploratria
Saber Ouvir
Uma boa gesto da comunicao grupal tem trs dimenses decisivas:
Escuta activa
Escutar activamente significa estimular o emissor a enviar mensagens
autenticas. Acentua-se a importncia da valorizao do outro, a
capacidade de o ver e aceitar como tal, como base de uma comunicao
verdadeiramente eficaz.
O lider tem, pois, de praticar sistematicamente o que se costuma
designar por escuta activa, comeando por identificar e reduzir
obstculos a que isso se opem:
Manual do Formando
11
Liderana
3.5.3. Motivao
Desde a altura em que o modelo taylorista da organizao do trabalho
foi posto em causa, que se comeou a considerar o factor humano na
empresa como varivel muito importante que, implcita ou
explicitamente est associada produtividade da empresa e realizao
pessoal dos colaboradores.
No que concerne motivao, esta varia consoante o estilo de
liderana, ou a forma de concretizar a liderana, do lder. Assim:
Manual do Formando
12
Liderana
deles ganhou um simples prmio escolar. O seu ganhou uma Distino
de Honra". No faa comentrios sobre isso!
Mau Ouvinte
Um eterno lamento no meio laboral o de que nunca ningum ouve as
nossas ideias. Esta uma situao de perda/perda para a gesto.
normalmente o pessoal bom e interessado que tem ideias. Se no os
ouve, eles certamente perdero o interesse. E muitas das vezes, vale a
pena ouvi-los.
Tratamento injusto
Inevitavelmente, todas as chefias tm os seus favoritos. Determinados
elementos da equipa so vistos como mais inteligentes, mais criativos,
mais interessantes, etc. Como que isto afecta os outros elementos?
Falta de Cortesia
Os trabalhadores so rpidos a notar que alguns gestores os tratam como
pessoas reais, que interessam. So ainda mais rpidos a notar aqueles
que evitam o contacto social e ignoram os gracejos quotidianos. Acima
de tudo, reparam nas chefias que tm que falar sempre mais alto.
Sigilo da Chefia
A comunicao aberta um motivador muito eficaz. A falta de
comunicao no s desmotiva como tambm levanta perguntas sobre os
reais motivos do gestor.
Mtodos de motivao
A maior parte da teoria motivacional baseada na convico que o
comportamento das pessoas se encaixa de forma a satisfazer
determinadas necessidades. Em alguns casos, estando essas necessidades
satisfeitas, vo instintivamente concentrar a sua ateno noutra
necessidade, regra geral mais premente. A chefia moderna tem que criar
um ambiente que proporcione a melhor oportunidade para a satisfao
das necessidades mais importantes e pertinentes. Geralmente, quanto
maior for a satisfao, maior a motivao.
Importante:
As pessoas tendem a ter necessidades bsicas, mas isto no se manter
sempre constante. Numa mesma equipa, elementos diferentes tero
necessidades prioritrias diferentes.
Num determinado momento todos tero uma necessidade prioritria
para satisfazer (dependendo das circunstncias e dos sentimentos no
Manual do Formando
13
Liderana
momento). Esta necessidade particular ser a que influenciar mais os
seus comportamentos naquele momento.
Desenvolver uma equipa genuinamente motivada requer uma abordagem
flexvel e adaptvel. Aceite que nem todos se sentiro motivados com as
mesmas aces ou mtodos. Regra geral, existem directrizes gerais mas
ocasionalmente ter de modificar a sua abordagem para ir ao encontro
de necessidades individuais.
Considere estas necessidades:
1.
2.
3.
4.
5.
REALIZAO
RECONHECIMENTO/STATUS
PERTENA
SEGURANA
FSICAS
1. REALIZAO
Alguns exemplos de possveis aces da gesto:
2. RECONHECIMENTO/STATUS
Possveis aces da gesto:
Manual do Formando
14
Liderana
3. PERTENA
Alguns exemplos de como esta pode ser alcanada:
trabalho em equipa;
atribuio de trabalho relativo a clientes especficos,
fornecedores, etc.
trabalho em parceria (ex.: equipas de projecto, grupos de
qualidade);
encontros e conferncias;
briefings com a equipa;
boa atmosfera e boas relaes pessoais;
boletins e folhas de informao;
actividades sociais.
4. SEGURANA
Alguns exemplos de como esta necessidade pode ser satisfeita:
plano de reforma;
seguro de vida;
ambiente de trabalho seguro e saudvel;
segurana no emprego (ex.: procedimentos amplamente
divulgados e claramente compreendidos);
esquema de baixas e seguro de sade;
sendo-lhe dito que est a fazer um bom trabalho;
formao a prever o futuro;
informao em relao a actividades futuras;
informao relativa aos sucessos e rentabilidade da empresa
(nmeros especficos normalmente no so necessrios);
Sindicatos ou Assembleia de Trabalhadores.
5. FSICAS
Algumas ideias sobre a satisfao desta necessidade:
horas
Manual do Formando
15
Liderana
3.6. Planeamento
Como dissemos, qualquer dos estilos traduz uma determinada
intensidade do uso de poder. Por isso lhes podemos atribuir resultados,
genericamente imputveis ao menor ou maior uso do poder no exerccio
da liderana e a certas caractersticas qualitativas da prpria relao do
lder com o grupo. Estes resultados situam-se no plano das estruturas e
processos.
Manual do Formando
16
Liderana
Manual do Formando
17
Liderana
Manual do Formando
18
Liderana
Tenha
objectivos
especficos
claramente
estabelecidos
previamente reunio;
Se assegure de que todas as pessoas que assistem reunio tm
oportunidade de participar;
A agenda da reunio deve ser escrita indicando as prioridades dos
tpicos e deve circular por todos antes da reunio para que se
possam preparar;
Varie a hora de inicio;
Seja pontual;
Estabelea uma hora para o fim da reunio e tente cumprir;
Faa circular as actas aps a reunio.
Manual do Formando
19
Liderana
3.10. Recapitulao
1. A liderana um processo atravs do qual um membro de um
grupo ou organizao influencia a interpretao dos eventos pelos
restantes membros, a escolha dos objectivos e estratgia, a
organizao das actividades de trabalho, a motivao das pessoas
para alcanar objectivos, a manuteno das relaes de
cooperao, o desenvolvimento das competncias e confiana
pelos membros, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas
exteriores ao grupo ou organizao.
2. Os estilos de liderana so as diferentes formas do lder se
relacionar com o seu grupo e de exercer a sua funo.
3. Para se poder considerar eficaz um estilo de liderana, importa
antes caracterizar a situao em que o lder opera, para poder
identificar as necessidades fundamentais de liderana.
4. Independentemente do estilo de liderana, este processo de
liderana sempre visto como uma relao assimtrica de poder:
entre algum que lidera e as pessoas que so lideradas.
5. A motivao uma varivel muito importante que, implcita ou
explicitamente est associada produtividade da empresa e
realizao pessoal dos colaboradores.
6. O Coaching um processo que potencia a aprendizagem e o
desenvolvimento pessoal e, por conseguinte, a melhoria no
desempenho.
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20
Liderana
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
21
Liderana
4. Exerccios pedaggicos
EPA Estilos de Liderana
O lder deve auto avaliar-se, para tomar conscincia do tipo de comunicao que predomina no seu comportamento.
Para isso o lder, de entre os 5 pargrafos que seguem (A, B, C, D, E) deve atribuir o n 5 ao comportamento que nele mais
caracterstico, o n 4 ao 2 comportamento mais caracterstico e assim sucessivamente, at ao n 1 que atribudo ao
comportamento que nunca adopta e que, portanto no lhe caracterstico.
O lder deve basear-se no seu desempenho real, para hierarquizar estes comportamentos. S reconhecendo os seus limites e
defeitos que o lder poder aperfeioar-se e tornar-se eficiente no seu papel.
HIERARQUIA DE COMPORTAMENTO
Atribua o n 5 ao que lhe mais caracterstico, o n 4 ao seguinte, depois o n 3, 2 e 1.
A. Aceito com indiferena as decises tomadas por outros. Evito tomar partido, procurando no revelar as minhas
opinies, atitudes e ideias. Quando ocorre conflito, tento no me envolver ou tento manter-me neutro. Graas ao meu
no envolvimento, raramente me irrito. O meu senso de humor tido pelos outros como desfocado ou irrelevante.
Esforo-me apenas o suficiente para manter a minha situao.
B. Apoio as decises que promovem as boas relaes. Aceito opinies, atitudes e ideias alheias em vez de impor as
minhas. Tento evitar que se crie conflito e, quando ele ocorre, procuro acalmar os nimos para manter o pessoal unido.
Devido ao mal-estar que as tenses podem gerar, reajo de maneira afvel e amistosa. O meu sentido de humor procura
desviar a ateno dos pontos srios. De preferncia apoio os outros, em vez de tomar a iniciativa.
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Liderana
C. Busco decises viveis, ainda que imperfeitas. Quando surgem ideias, opinies ou atitudes diferentes das minhas,
proponho posies intermdias. Ante o conflito, procuro chegar a solues equitativas que contornem a situao. Sob
tenso, fico em dvida sobre como atender s expectativas dos outros. O meu sentido de humor leva minha aceitao
pessoal ou dos meus pontos de vista. Procuro sustentar um ritmo de trabalho bom e constante.
D. Espero que as minhas decises sejam consideradas como a ltima palavra. Defendo as minhas ideias, opinies e
atitudes mesmo que, por vezes, tenha de "pisar nos calos" dos outros. Quando ocorre conflito, tento suprimi-lo ou fazer
prevalecer a minha posio. Quando as coisas no vo como espero, contesto, resisto ou volto carga, contraargumentando. O meu sentido de humor mordaz. Eu "dou duro" e fao os que trabalham comigo "darem duro" tambm.
E. Esforo-me profundamente para conseguir decises vlidas e criativas que resultem em compreenso e consenso.
Procuro e estou atento a ideias, opinies e atitudes diferentes das minhas. Tenho convices firmes, mas mudo de opinio
diante de ideias mais vlidas do que as minhas. Quando surge conflito, procuro detectar os motivos e solucionar as causas
subjacentes. Quando provocado, contenho-me, embora seja visvel a minha impacincia. O meu sentido de humor
adequado s diversas situaes e facilita aberturas; mesmo sob presso, mantenho certo sentido de humor. Empenho-me
a fundo e os demais acompanham-me.
(continua)
Analise cada uma das dimenses que se seguem, de 1 a 6. Em relao a cada uma, marque com um crculo a afirmao que
melhor corresponda ao seu comportamento e s suas caractersticas pessoais.
Dimenso 1: DECISES
A1. Aceito com indiferena as decises tomadas por outros.
B1. Apoio as decises que promovem as boas relaes.
C1. Busco decises viveis, ainda que imperfeitas.
D1. Espero que as minhas decises sejam consideradas como a ltima palavra.
E1. Esforo-me profundamente para conseguir decises vlidas e criativas que resultem em compreenso e consenso.
Dimenso 2: CONVICES
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A2. Evito tomar partido, procurando no revelar as minhas opinies, atitudes e ideias.
B2. Aceito opinies, atitudes e ideias alheias, em vez de impor as minhas.
C2. Quando surgem ideias, opinies ou atitudes diferentes das minhas, proponho posies intermdias.
D2. Defendo as minhas ideias, opinies e atitudes mesmo que, por vezes, tenha de "pisar nos calos" dos outros.
E2. Procuro e estou atento a ideias, opinies e atitudes diferentes das minhas. Tenho convices firmes, mas mudo de
opinio diante de ideias mais vlidas do que as minhas.
Dimenso 3: CONFLITO
A3. Quando ocorre conflito, tento no me envolver ou manter-me neutro.
B3. Tento evitar que se crie conflito e, quando ele ocorre, procuro acalmar os nimos para manter o pessoal unido.
C3. Ante o conflito, procuro chegar a solues equitativas que contornem a situao.
D3. Quando ocorre conflito, tento suprimi-lo ou fazer prevalecer a minha posio.
E3. Quando surge conflito, procuro detectar os motivos e solucionar as causas subjacentes.
Dimenso 4: EMOES (temperamento)
A4. Graas ao meu no-envolvimento, raramente me irrito.
B4. Devido ao mal-estar que as tenses podem gerar, reajo de maneira afvel e amistosa.
C4. Sob tenso, fico em dvida sobre como devo atender s expectativas dos outros.
D4. Quando as coisas no vo como espero, contesto, resisto ou insisto, contra-argumentando.
E4. Quando provocado, contenho-me, embora seja visvel a minha impacincia.
Dimenso 5: SENTIDO DE HUMOR
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A5. O meu sentido de humor tido pelos outros como desfocado ou irrelevante.
B5. O meu sentido de humor procura desviar a ateno dos pontos srios.
C5. O meu sentido de humor leva minha aceitao pessoal ou dos meus pontos de vista.
D5. O meu sentido de humor mordaz.
E5. O meu sentido de humor adequado s diversas situaes e facilita a abertura; mesmo sob presso, mantenho certo
sentido de humor.
Dimenso 6: EMPENHO
A6. Esforo-me apenas o suficiente para manter a minha situao.
B6. De preferncia apoio os outros, em vez de tomar a iniciativa.
C6. Procuro sustentar um ritmo de trabalho bom e constante.
D6. Eu "dou duro" e fao os que trabalham comigo "darem duro" tambm.
E6. Empenho-me a fundo e os demais acompanham-me.
Com a realizao destas duas tarefas, foi possvel hierarquizar os vrios estilos da matriz gerencial. H, agora, que interpretar
as respostas.
Faa a sua avaliao. Assinale o seu estilo caracterstico:
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Em relao 2 tarefa que consistia em assinalar uma afirmao sobre cada um dos ttulos (deciso, convices, etc.) a sua
opo (A1, B1, C1, D1, E1) corresponde mesma atitude e estilo dos pargrafos anteriores ou seja, se nas DECISES optou por
B1, isso corresponde ao estilo (1,9); se optou nas CONVICES por C2, isso corresponde ao estilo (5,5) e assim sucessivamente.
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CARACTERIZAO DOS 5 PRINCIPAIS ESTILOS DE LIDERANA
ALTA
Gerncia 1.9
Gerncia 9.9
(clube recreativo)
(Equipa)
9
8
Gerncia 5.5
(O homem organizacional)
- O desempenho organizacional
adequado possvel mediante o
equilbrio entre a necessidade de
alcanar resultados e a manuteno da
satisfao pessoal em nvel aceitvel
Gerncia 9.1
5
Gerncia 1.1
(Autoridade-Obedincia)
(Empobrecida)
4
1
BAIXA
1
BAIXA
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9
ALTA
Liderana
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Perguntas:
Se voc fosse o chefe de Helena e tivesse tido esta informao, de que forma tentaria motiv-la?
________________________________________________________________________________________________________
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Liderana
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5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Miguel P. Cunha, Armnio Rego, A Essncia da Liderana Mudana, Resultados, Integridade - Lisboa, RH Editora, 2004.
Allan Hooper, John Potter Liderana Inteligente - Criar a Paixo
pela Mudana - Lisboa, Actual Editora, 2002.
Armnio Rego Liderana de Reunies - Na senda de solues
mais criativas - Lisboa, Edies Slabo, 2001.
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Negociao
1. Sumrio
1.1. Introduo
Na era do conhecimento, da informao, do capital intelectual, da
globalizao e da Internet, a negociao assume uma funo cada vez
mais importante.
Mais do que nunca preciso compreender e desenvolver a capacidade de
negociar da forma a que ambas as partes envolvidas possam lucrar com o
processo.
Desenvolver o perfil de negociador algo que se faz de uma forma
contnua em qualquer organizao que pretenda ter uma posio solida
no mercado.
Fases da
Negociao
Factores de
Sucesso no
Processo Negocial
Negociao
Processos de
Negociao
Estilos de
Negociao
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Estratgias e Tcticas
de Negociao
Negociao
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Negociao
MAPAN
Nvel de aspirao
Ponto de resistncia
Amplitude de negociao
Ganhos relativos
Oferta inicial
16 horas
Durao da Formao
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Principais Conceitos
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HORAS
Conceito
Negociao definio
Conceitos inerentes negociao
1h
Fases da negociao
Conhecimento
Definir metas e objectivos
Incio do processo de negociao
Expresso de desacordo e conflito
Reavaliao e concesso
Acordo de princpio
Resumo das fases de negociao
Preparao da negociao
5h
Estilos da negociao
Estilo catalisador
Estilo apoiante
Estilo controlador
Estilo analtico
Concluindo acerca dos estilos de negociao
3h
4h
Processos de negociao
2h
1h
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3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A nfase no conhecimento do negcio passou a fazer-se acompanhar
da tecnologia de negociao (etapas, estratgia, etc.). cada vez mais
considerando a necessidade de domnio desse conhecimento e dessa
tecnologia,
tendo
em
conta
as
caractersticas
pessoais
(comportamentais) de quem est do outro lado da mesa.
Historicamente a negociao tem sido considerada um processo
intimidante, frustrante e opressivo, principalmente se utilizada como
ferramenta para resolver desentendimentos pessoais ou de negcios,
pois acaba por mexer com as nossas emoes e percepes questes
subjectivas, as quais nos causam muito desgaste.
Por conta desse enfoque, sustentado anos e anos, muitas pessoas
deixam de negociar, acreditando que essa condio seria prerrogativa
de negociadores habilidosos, que sabem preservar as suas emoes,
valendo-se de comportamentos frios e impessoais.
O certo que, sem nenhum conhecimento tcnico, ou de forma
atabalhoada, negociamos constantemente.
Hoje a negociao encarada como uma arte, entendida como aquilo
que se aprende e aprimora na prtica. No entanto, esta deve ser
baseada, numa srie de ferramentas e de tcnicas que os
negociadores devem aprimorar no seu dia a dia, e no apenas na sua
intuio, por muito boa que seja.
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Negociao
Negociao
O fundamental no conceito de negociao que ambas as partes
devero ficar satisfeitas.
Cada uma tem que ganhar algo. O negociador hbil trabalha sobre a
hiptese de que a parte A quer algo que a parte B est disposta a
conceder, na condio de que, pelo seu lado, consiga a maior parte
das coisas que pretende. Ambas as partes devero terminar com o
sentimento de ter ganho.
A finalidade da negociao ajustar as possibilidades de uma das
partes s exigncias justificadas da outra. A negociao no um acto
isolado; antes a atitude natural de qualquer comprador ou vendedor
e at de qualquer quadro de empresa.
Em qualquer processo negocial existem conceitos inerentes sua
estrutura que se devem ter em conta, nomeadamente:
O ponto de resistncia tambm designado como preo de
reserva, que consiste no limite mnimo/mximo aceitvel pelo
comprador/vendedor. Nesta situao o acordo apenas possvel
quando o ponto de resistncia do vendedor (mnimo aceitvel) est
abaixo do ponto de resistncia do comprador (mximo a pagar). A
fixao do ponto de resistncia um dos elementos cruciais no
planeamento de uma negociao.
Exemplo:
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caracterizam-se tambm por terem uma elevada auto-estima e
serem, em geral, optimistas. Por outro lado, os indivduos em que
predomina a motivao para evitar o fracasso tm preferncias
pouco realistas e tendem a escolher tarefas demasiado fceis ou
difceis.
Exemplo:
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qualquer
processo
negocial,
deve
haver
uma
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2 FASE - Definir metas e objectivos
A negociao surge depois de uma declarao geral das meta e
objectivo das partes interessadas. Talvez neste ponto surjam temas
especficos porque as partes interessadas s esto empenhadas em
explorar as suas necessidades. A pessoa que faz a declarao inicial
deve ento esperar que a outra parte lhe d um feedback para
perceber se tm metas e objectivos similares. Se h diferenas, este
o momento de conhecer a sua existncia. No geral, boa ideia que
as afirmaes iniciais sejam positivas e agradveis. No o momento
para ser hostil ou estar na defensiva. H necessidade de uma
atmosfera de cooperao e confiana mtua.
3 FASE - Incio do processo de negociao
Algumas negociaes so complexas e tm muitos assuntos
vinculados. Outras talvez s tenham alguns. Assim, a complexidade
dos temas individuais a discutir podem variar muito. Ningum pode
predizer a direco que tomaro as negociaes a menos que ambas
as partes tenham exposto os pontos. Pode haver necessidade de
ocultar alguns pontos, mas estes surgiro medida que a negociao
se desenrola. Um negociador hbil estudar cuidadosamente os temas
antes que comecem as negociaes para determinar onde h
vantagens nos pontos a tocar. Uma vez que os negociadores fizeram
uma reviso dos pontos a discutir, devem comear a abord-los um
por um, ou comeando por um de grande importncia ou de menor
importncia.
4 FASE - Expresso de desacordo e conflito
Uma vez definidos os temas a discutir, provvel que hajam
desacordos e conflitos. Isto natural e deve ser esperado que
acontea. Os bons negociadores nunca tratam de evitar esta fase
porque se do conta de que neste processo de dar e receber onde se
efectuam os bons negcios. O desacordo e conflito, geridos de forma
inadequada, aumentam as diferenas. O conflito denota diferentes
pontos de vista e revela os verdadeiros desejos e necessidades dos
negociadores. Ao apresentar os assuntos, a maior parte dos
negociadores explicaro o que querem. Cabe ao outro negociador
saber o que pretende e at onde far concesses. Poucos
negociadores obtero tudo o que pretendem, ou mesmo uma
negociao com xito. Os bons negociadores esforam-se para obter
tanto quanto possam, mesmo sabendo que talvez seja necessrio
ceder e modificar as metas. Este confronto pode produzir tenso. Por
outro lado, importante recordar que a soluo de conflitos nestas
circunstncias no uma prova de poder. Atravs do bom
entendimento, conduz-se s provveis reas de acordo e cedncia.
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5 FASE - Reavaliao e concesso
No geral, em certo momento da negociao uma das partes admite
fazer concesses. As operaes que podem revelar isto, muitas vezes
iniciam-se da seguinte forma suponhamos que.... Com afirmaes
como esta o outro negociador deve escutar com muita ateno para
detectar se a est oferecer uma inteno de concesso. Deve-se
responder com igual cuidado. Uma inteno demasiado precipitada de
abordar algo pode fazer com que a outra parte se retire porque o
ambiente talvez no esteja propicio a dar e receber.
6 FASE - Acordo de princpio
Quando se chega a um acordo, ser necessrio confirm-lo.
necessrio decidir como se chegar ao desfecho final, especialmente
se necessita de uma aprovao adicional. Quase sempre isto significa
pr por escrito os termos acordados. Se possvel, deve-se fazer isto
enquanto as partes estiverem juntas, de maneira a poderem estar de
acordo com a linguagem que usaro. Isto reduzir mal-entendidos no
futuro. Como o acordo o objectivo ltimo de qualquer negociao,
importante determinar o nvel de autoridade da parte com a qual est
a negociar desde o incio.
Passo 2:
Passo 3:
Passo 4:
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Passo 5:
Passo 6:
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Negociao
Eis alguns tpicos a ter em conta na preparao de qualquer processo
negocial:
Tpico
Conhea a natureza do
conflito
Existe protocolo?
Conhea-se a si prprio
Desenvolva argumentao e
factos de apoio
Preste ateno s
convenes de negociao,
designadamente as
respeitantes ao contexto
cultural
Considere os aspectos
administrativos
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COLABORAO
ASSERTIVO
IMPOSIO
COOPERANTE
COMPROMISSO
EVITAMENTO
N ASSERTIVO
N COOPERANTE
ACOMODAO
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Imposio
/Competio
(negociao
distributiva)
Caractersticas
Colaborao
(negociao
integrativa)
Acomodao
Normalmente,
um montante
fixo de recursos
a ser dividido.
Normalmente,
um montante
varivel de
recursos a ser
dividido.
Tenta
eliminar os
objectivos da
outra parte.
Como o negociador
tenta prosseguir os
seus objectivos
Em conjugao
com a
prossecuo dos
objectivos da
outra parte.
Relacionamento
Focalizao a
curto prazo.
Focalizao a
longo prazo.
Estrutura/natureza
do problema
Motivao
primordial do
negociador
Divulgao das
necessidades
Maximizar os
resultados para
si prprio.
O negociador
no divulga (ou
adultera a
expresso de) as
suas reais
necessidades.
O negociador
firma-se na sua
posio,
argumenta,
manipula.
Eu quero
ganhar; e s
posso alcanar
tal meta se ele
perder.
Comportamento na
busca de solues
Atitude tpica
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Subordina-se
aos objectivos
da outra
parte.
Focalizao a
curto prazo e
a longo prazo.
Maximizar os
resultados da
outra parte ou
permitir-lhe o
ganho para
favorecer a
relao.
O negociador
expressa as
prprias
necessidades,
mesmo que a
outra parte se
retraia na
expresso das
suas.
O negociador
procura modos
de se
acomodar
outra parte.
Maximizar os
resultados
conjuntos.
O negociador
revela as suas
necessidades.
O negociador
esfora-se na
procura de
solues
mutuamente
satisfatrias,
recorrendo
lgica,
criatividade e
controvrsia
construda.
Normalmente,
um montante
fixo de
recursos a ser
dividido.
Como podemos
obter uma
soluo que
concilie os
interesses
conjuntos?
Eu disponhome a perder
para que ele
ganhe.
13
Negociao
H ainda que referir as variveis ou dimenses da negociao,
ajudando a compreender a distino entre as lgicas distributivas e
integrativas. Quando o negcio envolve compra/venda, provvel que
o jogo seja de soma nula: maiores benefcios para o vendedor apenas
podem ser alcanados com perda para o comprador, e vice-versa. O
quadro da negociao , nestes casos, inevitavelmente distributivo,
mesmo que as partes tenham inteno de terem uma atitude
colaborativa e adoptem estratgias integrativas.
Todavia, casos h em que a postura integrativa das partes permite
detectar variveis ou dimenses adicionais. Cada parceiro negocial
prescinde do que menos valioso para si (mas mais para o outro) e
recebe o que mais valioso para si (mas menos para o outro).
As opes estratgicas dos negociadores dependem, em grau
considervel, da natureza ou estrutura do problema.
Independentemente das caractersticas de cada uma das opes
estratgicas, existem situaes em que se adequa mais uma
estratgia comparativamente com outra, ou seja os benefcios so
maiores. Assim deve utilizar-se:
IMPOSIO:
Quando vital agir rapidamente (emergncia);
Em questes importantes que requerem decises impopulares cortes oramentais, disciplina, dar cumprimento a regras
impopulares;
Em questes vitais para a empresa quando se tem a certeza de ter
razo;
Contra pessoas que tiram partido do comportamento no impositivo.
COLABORAO
Para encontrar uma soluo integrativa quando os diversos aspectos
em conflito so demasiado importantes para se chegar a um
compromisso;
Quando o seu objectivo aprender;
Quando se pretende obter convergncia de vrios pontos de vista;
Quando se procura obter a adeso das pessoas atravs do consenso;
Para melhor clarificar os sentimentos que interferiram na relao.
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COMPROMISSO
Quando os objectivos so importantes, mas no justificam uma
potencial ruptura resultante de modos mais assertivos;
Quando as partes dispem de igual poder e esto empenhadas em
fins mutuamente exclusivos;
Para conseguir uma soluo temporria para problemas complexos;
Para chegar a uma soluo prtica quando h presso do tempo;
Como alternativa quando a colaborao ou a imposio falham.
EVITAMENTO
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Vou jogar com a minha pacincia. Vou demorar o mais que posso. Vou
fundamentalmente ouvir. O tempo -me favorvel.
EXPLORAR
Vou explorar vrias alternativas. Vou procurar vrias solues. Vou
pr a outra parte a falar. Vou fazer vrias perguntas: o que...? O que
acha...? E se...?... O que pensa? Como...?
O BOM E O MAU RAPAZ
Se formos dois a negociar com a outra parte, um de ns faz de mau e
outro de bom. Quando o mau se ausentar o bom faz uma proposta
irrecusvel.
RETIRADA APARENTE
Vou fazer querer ao outro negociador que o assunto deixou de ser
importante, quando tal no aconteceu.
SUSPENSO DEFINITIVA
Se achar necessrio suspendo a negociao e recomeamos noutro
dia. Desta forma posso recuperar uma posio negocial que estava a
perder. Posso ir buscar mais informao pertinente para a
negociao.
SUSPENSO TEMPORRIA
No momento em que a outra parte estiver a ganhar uma posio
negocial considervel, vou abandonar temporariamente o local de
negociao. Volto depois passados alguns minutos.
JOGAR COM O TEMPO
Aps conseguir ganhos negociais considerveis, vou tentar terminar
rapidamente com a negociao.
ATAQUE EM FORA
A determinado momento vou atacar em fora e exponho os meus
argumentos - fora para terminar rapidamente com a negociao.
EXCLUSO
Vou comear por excluir os pontos que no so passveis de acordo.
Centramo-nos nos pontos de acordo.
CONSTRUIR O ACORDO
Vou procurar pontos comuns. De uma forma aberta vou procurar os
pontos de acordo. Vou centrar a minha ateno nos pontos de acordo
e procurar um resultado que maximize os interesses de ambas as
partes.
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DIVIDIR AO MEIO
Vou propr dividir os ganhos e as perdas ao meio.
REVELAO TOTAL
Logo de incio, ou a determinado momento, vou dizer tudo outra
parte.
COMANDAR
Vou comandar as operaes. No vou perder as rdeas da negociao.
PERSONALIZAR
Vou personalizar a negociao em mim. Vou-me mostrar sensvel. Vou
ser o mais humano possvel; vou demonstrar que tenho desejos,
necessidades. Quem est a negociar sou eu e no a minha empresa ou
o meu departamento. Vou envolver afectivamente a outra parte. Voulhe pedir ajuda.
FINTAR
Vou fingir que desejo um determinado objectivo, quando o que desejo
algo que lhe est ligado. Por ex: finjo que quero ser promovido, mas
o que realmente quero ser aumentado.
SALAME
Vou tentar alcanar pequenos acordos, para com pequenos passos
conseguir o objectivo. Vou construir o objectivo atravs de pequenas
metas.
OBSERVAR
Vou ser passivo. Vou ser observador. Vou deixar outra parte a ideia
de que conduz a negociao. Vou ter uma posio de escuta. Vou
tentar perceber o melhor que posso a outra parte.
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solues
em
funo
da
sua
qualidade
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g) Explorar diferenas entre as preferencias de riscos, as expectativas
e as preferencias temporais das partes;
h) Manter os acordos parciais sob a forma condicional, possibilitando
revises e ajustamentos sucessivos ate que o acordo final seja selado.
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20
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3.7. Recapitulao
1. O esquema abaixo permite resumir os pontos essenciais para
gerar opes negociais
DIAGNOSTICAR O PROBLEMA.
CLASSIFICAR OS SINTOMAS POR CATEGORIAS.
SUGERIR CAUSAS.
VERIFICAR O QUE FALTA.
ANOTAR ENTRAVES RESOLUO DO PROBLEMA.
ETAPA 2
ANLISE
ETAPA 4
IDEIAS PRTICAS
ETAPA 1
PROBLEMA
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Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
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Quando:
22
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4. Exerccios pedaggicos
EPA Exerccio sobre as fases da negociao
Complete cada uma das seguinte afirmaes com a opo mais adequada:
1. Ao negociar aconselhvel:
a) Ter tempo para conhecer a outra parte.
b) Ir directamente ao assunto.
2. O passo 2 da negociao d s partes:
a) A oportunidade de desafiar as convices da outra.
b) Uma oportunidade para expressar os seus objectivos.
3. Ceder numa negociao:
a) sinal de debilidade.
b) Pode ser necessrio para se obter o que se necessita.
4. s vezes, no momento de esclarecer os temas a abordar:
a) Torna-se evidente que as diferena so irreconciliveis.
b) Torna-se evidente que alguns pontos esto muito relacionados com outros.
5. Quando h conflitos numa negociao, deve:
a) Esforar-se por chegar a uma soluo construtiva.
b) Passar a um tema menos controverso.
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Sim
Mais ou
menos
No
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12. Cansam-no as explicaes com muito detalhe?
13. Tem dificuldade em adaptar-se aos diferentes tipos
de linguagem dos outros?
14. considerado pelas pessoas que o rodeiam uma
pessoa com pouca pacincia para escutar?
15. -lhe difcil manter a calma em situaes de grande
tenso?
16. Prefere falar em detrimento de escutar?
17. Se percepciona que determinado processo de
negociao lhe pode ser desfavorvel, hesita inici-lo?
18. Se tem de negociar, preocupa-se em que a haja um
ambiente adequado, por forma a que a outra parte se
sinta cmoda?
19. Est consciente de que geralmente tem que ceder
para que se possa chegar a um acordo?
20. Receia as crticas que a sua organizao lhe possa
fazer se falhar na negociao?
21. Cr que para se ser um bom negociador tem que se
nascer com essas caractersticas e que no pode ser
aprendido e desenvolvido?
22. Quando tem um sucesso superior ao esperado numa
negociao, sente-se orgulhoso ao ponto de fazer
repetidos comentrios a esse respeito?
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Eis a codificao das respostas:
Sim
Perguntas 7, 10,
11, 16, 22.
Perguntas 2, 5, 9,
12, 13, 14, 15, 17,
18, 19, 21.
Perguntas 1, 3, 6,
20.
Perguntas 4, 8.
Mais ou menos
No
0 pontos
0 pontos
2 pontos
0 pontos
0 pontos
2 pontos
2 pontos
1 pontos
0 pontos
2 pontos
0 pontos
O pontos
0 a 15 pontos: atrado pela disciplina, mas o seu nvel de negociao deve melhorar, ser-lhe- muito til.
16 a 36 pontos: Gosta de negociar. Seria interessante repensar aquelas perguntas cuja respostas diferem da pontuao
superior, com a inteno de alcanar um valor mais alto de especializao.
37 a 44 pontos: Felicidades, v os seus oponentes num processo de negociao como iguais, tentando que ambas as partes
saiam ganhando, estilo vencedor-vencedor.
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5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
D.G. PRUITT, Negotiation Behavior, New York, Academic Press,
1981.
Jorge Correia JESUINO, A negociao Estratgias e tcticas (3
edio), Lisboa, Texto Editora, 2003.
Juliet NIERENBERG & Irene S. ROSS Segredos de uma Negociao
Bem Sucedida : Estratgias eficazes para melhorar as suas
capacidades de negociao, Pltano, 2004.
J. CARVALHO, Negociao, Edies Slabo, 2004.
M.P. FISHER Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving
in; Boston, Houghton-Mifflin, 1981.
P. MORGADO, (), O Processo Negocial - Dez Etapas para o Sucesso,
McGrawHill de Portuga, l1994.
R. LEWICKI; D. SAUNDERS; J. MINTON; B. BARRY, Negotiation:
Readings, Exercises, and Cases, Fourth Edition, McGraw-Hill,
2003.
R. LEWICKI; D. SAUNDERS; J. MINTON; Essentials of Negotiation,
Second Edition, McGraw-Hill, 2001.
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Negociao
Morada
Telefone
ICEP - Instituto do
Comrcio Externo de
Portugal
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo
dgturismo@dgturismo.pt
Turismo Portugal
nazare@turismo-portugal.com
Inftur - Instituto de
Formao Turstica
Agncia Portuguesa
para o Investimento
Av.Columbano Bordalo
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso
127/131
7, S.702
4150-146 Porto
Inftur.servicoscentrais@inftur
.min-economia.pt
api@apinvest.pt
IAPMEI- Instituto de
Apoio s Pequenas e
Mdias Empresas e ao
Desenvolvimento
APAVT - Associao
Portuguesa das
Agncias de Viagens e
Turismo
apavtgai@apavtnet.pt
AHP- Associao de
Hotis de Portugal
Av Duque de vila, 75 1
1000-139 Lisboa
geral@hoteis-portugal.pt
ANRET - Associao
Nacional de Regies de
Turismo
rtalgarve@rtalgarve.pt
Instituto de Turismo de
Portugal
info@itm.min-economia.pt
Confederao do
Turismo Portugus
ctp@mail.teleweb.pt
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1. Sumrio
1.1. Introduo
Nas economias de mercado a avaliao da performance das empresas
efectuada, em primeiro lugar, pelos seus resultados ou seja, pela
obteno de lucros, para os seus accionistas. No entanto, tm vindo a
emergir gradualmente outros valores, como sejam o desenvolvimento
dos seus colaboradores e a responsabilidade social perante a comunidade
e a sociedade em geral.
Ao longo deste manual far-se- uma abordagem sinttica das principais
mudanas que esto a ocorrer neste domnio e sero identificados os
princpios e valores a que se deve subordinar a gesto das empresas,
para terem sucesso a mdio e a longo prazo.
Gesto de
Pessoas
Responsabilidade
Social
Princpios e
Valores
Gesto da
Diversidade
Empresariais
Indicadores de
responsabilidade
social
Princpios de
Gesto
Cultura
Organizacional
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2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Responsabilidade Social
Gesto da Diversidade
Cultura Organizacional
Princpios de Gesto
Comunicao Interna
Principais Conceitos
Durao da Formao
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Manual do Formando
Manual do Formando
HORAS
1,5 H
1,5 H
1H
1H
1,5 H
1H
0,5 H
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Numa sociedade fortemente consumista mas onde emerge uma cultura
de responsabilidade, a todos os nveis, as empresas necessitam de
incorporar na sua gesto novos conceitos como a responsabilidade social
e a diversidade cultural, que exercem uma influncia relevante nos
princpios e valores empresariais.
Destacam-se, em particular, as incidncias destes novos conceitos na
gesto das pessoas e na comunicao dentro das organizaes, como
factores decisivos para o seu desenvolvimento sustentvel.
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Proveitos (profits);
Pessoas (people);
Planeta (planet).
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Responsabilizao colaboradores.
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Indicadores de
Responsabilidade
Social:
1. Valores e
transparncia;
2. Pblico
interno;
3. Comunidade
internacional;
4. Fornecedores;
5. Consumidores;
6. Comunidade;
7. Governo e
Sociedade.
2) Pblico Interno:
Neste indicador incluem-se os accionistas e os empregados da empresa.
Os primeiros so aqueles para com os quais a empresa tem
responsabilidades em termos financeiros (obteno de lucros) na medida
em que so eles que garantem a sobrevivncia e o crescimento da
empresa, investindo nela o seu capital.
Em relao aos empregados da empresa, esta dever assegurar um bom
relacionamento, isto , incrementando dilogo e a participao nos
projectos da empresa, fornecendo-lhes um salrio justo pelo seu
trabalho, subsdios, penses, condies de trabalho, segurana, fixando
comportamentos relativamente a despedimentos, proporcionando o seu
desenvolvimento profissional, mantendo relaes com os sindicatos etc.
Dever tambm ajudar os empregados nas questes familiares, no caso
de problemas financeiros ou de sade, estabelecendo compromisso com
o futuro das crianas.
Exemplo:
O termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so
influenciadas pelas aces de uma organizao.
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Desenvolvemos tambm uma politica nica para toda a cadeira Marriott, com o
fim de promover prticas de negcio que ajudem a preservar o ambiente. ECHO
(Environmentally Conscious Hospitality Operations) o programa que contm as
linhas de orientao para toda a cadeia e os objectivos de reduzir - reutilizar
reciclar o mais que podermos.
Os nossos scios tambm tm um papel importante na plantao de rvores,
limpeza das praias, e responsabilizao de outras actividades que ajudem
restaurao dos nossos recursos naturais. Acreditamos que todos devemos ter
um papel activo na proteco do ambiente hoje e no futuro.
In, http://marriott.com/default.mi
4) Fornecedores
Este indicador avalia o estabelecimento de parcerias com fornecedores,
a existncia de critrios de seleco, e apoio ao desenvolvimento dos
fornecedores. A empresa dever tambm cumprir os prazos de
pagamentos, respeitar acordos estabelecidos, ser honesta mesmo em
caso de ruptura de contrato.
5) Consumidores
Este indicador aborda a dimenso social do consumo, nomeadamente as
polticas de marketing e de comunicao, a excelncia do atendimento
e o conhecimento dos danos potenciais dos produtos e servios. Os
clientes so, de facto, as pessoas nas quais a empresa deve focar mais a
sua responsabilidade. Existem essencialmente duas reas de
preocupao social com estes shareholders que so, assegurar a sua
sade e a sua segurana, atravs da qualidade dos seus produtos. Para
isso necessrio, por exemplo, produzir manuais de instrues
alertando para os principais perigos que o produto possa gerar.
A reputao da empresa tem que ser garantida, pois, perante uma
falha, a empresa poder no perder um cliente mas arriscar-se a perder
vrios. E no fcil voltar a ganhar a reputao de uma empresa,
depois de a ter perdido.
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7) Governo e Sociedade
O stimo indicador inclui transparncia poltica (contribuies para
campanhas polticas e prticas anti-corrupo) e liderana social
(liderana e influncia social, participao em projectos sociais e
governamentais).
H tambm que destacar que a responsabilidade social das empresas
tem sido direccionada para aces que estas devem praticar para
garantirem o seu sucesso e o respeito por um procedimento tico
intocvel, tocando nos pontos essenciais j falados como: respeitando o
cliente, cultivando a qualidade dos seus produtos ou servios,
assegurando uma boa parceria com os funcionrios, integrando-se
devidamente na comunidade, tendo uma comunicao institucional
permanente, etc.
A responsabilidade social significa, portanto, alcanar o equilbrio de
interesses de todos os envolvidos com a organizao, ou seja, com os
seus stakeholders, pois so estes que obrigam as empresas a agir de
certa maneira.
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Exemplo:
O grupo Porto Bay Hotels & Resorts representa um bom exemplo de tica
Empresarial para com o meio ambiente. Esta preocupao est descrita no
seu website em http://www.portobay.pt/:
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10
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11
Maturidade
Organizacional
Personalidades
dentro da
Empresa
tica e
Filosofia
Cultura
Empresarial
Envolvente
scio-cultural
Interesses
dos
Accionistas
Ambiente
Econmico
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12
In, http://marriott.com/default.mi
Exemplo:
Manual do Formando
13
Manual do Formando
14
Exemplo:
Tipologias de Cultura
3.4.3. Smbolos
A cultura transmitida aos empregados atravs de instrumentos, dos
quais se destacam:
As histrias;
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Cultura
transmitida
atravs de:
Histrias
Rituais
Smbolos
Linguagem
15
Exemplo:
Exemplo:
Exemplos:
Sr. Director;
Voc;
Pedro;
Tu.
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16
Exemplo:
Gravata / Saia;
Calas de ganga / t-shirt.
Grau de participao;
Exemplo:
Autoritarismo;
Exemplo:
Ordens de servio;
Gestores de topo inacessveis;
Barreiras no contacto secretrias;
Marcao prvia.
Manual do Formando
17
O esprito dos hotis Marriott foi construdo sob ideais de servio aos
associados, clientes e comunidade. Estes ideais servem como base fundamental
para que toda a comunidade Marriott tenha presente o Esprito de Servir.
O esprito de Servir os associados
Convico mxima de que as nossas pessoas so o nosso recurso mais
importante;
Ambiente que suporta o crescimento dos scios e o desenvolvimento pessoal;
Reputao pela preocupao no recrutamento, scios seguros, com tica e de
confiana;
Atmosfera caseira e relacionamento amigvel;
Sistema de recompensas com base na performance, a qual permite
reconhecer as contribuies importantes de cada membro;
Orgulho no nome Marriott, suas conquistas e sucessos;
Foco na gesto integrada e propriedades franchizadas, proprietrios e
investidores.
O esprito de Servir os nossos clientes
Reger pela mxima de que o cliente tem sempre razo;
Gesto baseada na observao dos acontecimentos;
Ateno ao detalhe;
Abertura inovao e criatividade no servio ao cliente;
Orgulho em saber que o cliente pode contar com a qualidade, consistncia,
servio personalizado e reconhecimento para onde quer que v da marca
Marriott.
O esprito de Servir a nossa comunidade
Demonstrado diariamente pelos scios e colaboradores em iniciativas e
programas locais, nacionais e internacionais;
uma parte importante na forma de fazer negcio Marriott
In, http://marriott.com/default.mi
Manual do Formando
18
Formal;
Informal;
Equipas;
Projecto.
Comunicao eficaz;
Sistema de recompensas:
Cidadania comunitria.
Manual do Formando
19
Aprendizagem contnua.
Manual do Formando
20
Manual do Formando
21
Manual do Formando
22
Manual do Formando
23
3.8. Recapitulao
1. As empresas, na sua relao com a sociedade, devem assegurar
valores de cidadania e assumir responsabilidades econmicas,
sociais e ambientais;
2. O sucesso das empresas tambm medido pela forma como as
empresas produzem resultados sociais;
3. A cultura organizacional serve de guia, nomeadamente no que
se refere aos valores, comportamentos e prticas dos seus
colaboradores perante terceiros;
4. A Gesto Empresarial dever assegurar uma elevada focalizao
no cliente e criar condies internas para que todos os
colaboradores assumam essa postura;
5. A gesto das pessoas e a comunicao interna so elementos
decisivos para que os colaboradores assegurem o seu melhor
contributo para o desenvolvimento sustentado das empresas.
Manual do Formando
24
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
25
4. Exerccios pedaggicos
EPA Responsabilidade Social
Descreva o significado de responsabilidade social das organizaes e identifique prticas e situaes da sua empresa e das
empresas concorrentes em que se verifiquem aplicaes do conceito.
Manual do Formando
Manual do Formando
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Pedro B. CMARA, Paulo Balreira GUERRA e Joaquim Vicente
RODRIGUES, Humanator, Recursos Humanos & Sucesso Empresarial
(5 Edio), Lisboa, Publicaes Dom Quixote, Lda., 2003.
Jean BRILMAN, As melhores prticas de Gesto do Desempenho,
Lisboa, Edies Silabo, 2000.
Fundao DRUCKER, A organizao do Futuro, Mem Martins, Edies
Europa Amrica, 1998.
Cludia, VAU, As Relaes Pblicas na Responsabilidade Social das
Empresas, Lisboa, Coleco Comunicando, 2005.
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Qualidade de Servio
1. Sumrio
1.1. Introduo
A competitividade hoje em dia e cada vez mais no futuro, no se vai
basear em polticas de preos, mas em qualidade de servio e na
capacidade para alcanar elevados nveis de fiabilidade e garantia no
servio.
Tendo em conta esta perspectiva, importante que os profissionais de
todos os sectores, e em especial do turismo, tenham como pedra basilar
da sua estratgia a qualidade do servio prestado, uma vez que esta
que permite a subsistncia e a competitividade do sector.
Importncia da
Qualidade de
Servio
Identificar e
Satisfazer as
necessidades dos
Clientes
Qualidade de
Servio
Medir a Satisfao
dos Clientes
Avaliao da
Qualidade
Dimenses da
Qualidade de
Servio
Manual do Formando
Servio Esperado
vs. Servio
Prestado
Assegurar a
Fidelidade do Cliente
Qualidade de Servio
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Principais Conceitos
Qualidade de servio
Dimenses da qualidade de
servio
Identificao de
necessidades dos clientes
Satisfao de necessidades
Durao da Formao
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Manual do Formando
Qualidade de Servio
HORAS
Conceito
Qualidade
Qualidade de Servio
1h
3h
3h
3h
2h
4h
Manual do Formando
Qualidade de Servio
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A Qualidade de Servio tem vindo a ser um dos temas mais abordados
nos ltimos tempos. No entanto, este tema muito mais do que uma
moda, e tal como se veio a comprovar, a Qualidade de Servio tambm
um dos factores estratgicos para o sucesso de qualquer empresa, e
sobretudo para a as empresas ligadas ao turismo, onde este um dos
principais parmetros de avaliao.
A Qualidade de Servio vai muito mais alm do que o simples domnio de
todas as tcnicas de atendimento apregoadas nos livros, ela sobretudo
a excelncia da prestao de um servio.
Contudo, se acha que a qualidade do seu servio excelente sem nunca
ter questionado os seus clientes, desengane-se porque so eles que
avaliam a qualidade do mesmo.
O principal objectivo deste manual sobretudo o de auxiliar os
formandos a utilizarem a Qualidade de Servio como ferramenta
estratgica.
Manual do Formando
Qualidade de Servio
3.2. Conceito
3.2.1. Qualidade
Os inmeros conceitos que enfocam a Qualidade tm como factor
comum o cliente que aqui considerado como a razo de ser do negcio
e implica no comprometimento de toda a empresa no atendimento s
necessidades do cliente.
So as necessidades dos clientes que estabelecem os requisitos da
qualidade para as empresas e, nessa perspectiva, Qualidade significa
conformidade com os requisitos do cliente.
A qualidade no um resultado final esttico, mas um processo contnuo
de melhoria.
A Qualidade de
Servio um
processo
contnuo.
IDEIAS:
Manual do Formando
Qualidade de Servio
IDEIAS:
Manual do Formando
Qualidade de Servio
Manual do Formando
Qualidade de Servio
Manual do Formando
Qualidade de Servio
Exemplo:
Manual do Formando
Qualidade de Servio
Exemplo:
A cadeia de hotis Maresia, uma das maiores da RAM com cerca de 1000
empregados e 60.000 hspedes/ano, utilizou um sistema de avaliao da
qualidade de servio.
Numa fase inicial, este sistema servia sobretudo para orientar e clarificar o
progresso das polticas implementadas no hotel e, desta forma, permitir
administrao conhecer o impacto das polticas implementadas na qualidade
do servio e, consequentemente, na satisfao do cliente.
Numa fase inicial, foi pedido a todos os responsveis pelo contacto directo
com os clientes que registassem as reclamaes apresentadas pelos clientes,
esperando desta forma terem noo do n. de reclamaes assim como da sua
causa.
Posteriormente, foi tambm lanado um questionrio telefnico de satisfao
aos clientes permitindo cruzar quais as principais reclamaes e quais os
pontos de maior insatisfao por parte dos clientes.
Os resultados alcanados por este programa permitiu cadeia de hotis
perceber de uma forma atempada o impacto de determinadas alteraes e
efectuar os ajustamentos adequados.
Manual do Formando
Qualidade de Servio
Para que a avaliao da qualidade do nosso servio seja a mais fivel
possvel importante que analisemos, por exemplo, os clientes
perdidos (o que os levou a no voltarem), este tipo de anlise permite
ao gestor da empresa identificar e predizer as principais fontes de
insatisfao e desta forma poder actuar atempadamente.
Outro dos erros que normalmente se incorre reside no facto das
empresas no quantificarem efectivamente qual o ganho que iro obter
com a implementao de melhorias na qualidade do servio. O que
muitas vezes leva a que as melhorias propostas sejam aniquiladas antes
de serem sequer analisadas.
Igualmente importante e, tantas vezes descurado nos processos de
implementao e posterior avaliao de Qualidade de Servio, a
hierarquizao dos diferentes itens de satisfao do cliente e que
influenciam directamente a avaliao do servio por parte do cliente.
Manual do Formando
Qualidade de Servio
Manual do Formando
Qualidade de Servio
Um dos pontos que so considerados estratgicos na rea da qualidade
de servio perceber como os consumidores formam preferncias que
reflectem o valor desejado, explorar a ligao entre as preferncias do
consumidor por valor desejado, as avaliaes de valor recebido e os
sentimentos de satisfao geral ("overall") do consumidor, dentro da
estrutura de hierarquia de valor do consumidor por ele proposta.
O servio ainda tem outras caractersticas especiais, abordado por Kotler
(2000), quando este cita a pesquisa que foi realizada por Parasuraman,
Zeithaml e Berry para formular um modelo de qualidade em servios.
Pelo modelo, foram identificadas cinco lacunas entre a boa e a m
qualidade:
1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e a percepo da
gerncia: nem sempre a gerncia entende correctamente o que o
cliente quer.
Exemplo:
Um cliente reclama que o quarto est mal iluminado e o gerente manda
colocar uma luz mais potente, quando o que o cliente queria era um quarto
com luz natural;
2. Lacuna entre as percepes da gerncia e as especificaes da
qualidade dos servios: a gerncia pode entender correctamente os
desejos do cliente, mas no ser capaz de estabelecer um padro
especfico de desempenho.
Exemplo:
Um gerente de hotel pede para o mensageiro levar o hspede "rpido", pois
tem mais hspedes para serem encaminhados para os seus quartos, mas
esquece de avis-lo para no se esquecer de explicar ao hspede todos os
detalhes do quarto;
3. Lacuna entre as especificaes da qualidade dos servios e a sua
entrega: os funcionrios podem ser mal treinados, incapazes ou
desinteressados em relao ao padro de atendimento, causando um
grande conflito na percepo da qualidade.
Exemplo:
Um hspede que bem atendido na sua reserva por telefone e mal atendido
na recepo do hotel, fica em conflito, pois no sabe qual dos profissionais
da empresa est a trabalhar de acordo com os padres de qualidade do
hotel.
4. Lacuna entre a entrega dos servios e as comunicaes externas: as
expectativas dos clientes so afectadas por declaraes feitas por
representantes da empresa e por informaes de propaganda.
Manual do Formando
10
Qualidade de Servio
Exemplo:
Um hotel usa algumas fotografias de projeces sobre reformas e
ampliaes para um ou dois anos e comea a distribuir o folder como se
estivesse pronto para receber hspedes naquele padro e, quando um
cliente chega, no encontra nada do que ele viu naquela publicidade.
5. Lacuna entre o servio percebido e o servio esperado: esta lacuna
ocorre quando o consumidor no percebe a qualidade do servio.
Exemplo:
Um maitre muito solcito num restaurante de um hotel pode s-lo por
cortesia ou devido a uma formao eficiente que obteve, mas o hspede
deste hotel pode interpretar aquele servio como a necessidade de corrigir
algum erro cometido por algum da cozinha.
Os mesmos autores, acima referidos
determinantes da qualidade dos servios:
identificaram
cinco
factores
Manual do Formando
11
Qualidade de Servio
Necessidade de conforto
Exemplo:
Manual do Formando
12
Qualidade de Servio
Exemplo:
Manual do Formando
13
Qualidade de Servio
Exemplo:
Manual do Formando
14
Qualidade de Servio
3.8. Recapitulao
1. Podemos recapitular este curso tendo em conta o esquema abaixo
apresentado:
Ponto 4:
Marca pontos e ganha quando
Um nmero significativo dos
clientes manifesta a sua
satisfao VOLTANDO
Ponto 2:
Alcana o 2 ao Identificar as
Necessidades dos seus clientes
PONTO DE PARTIDA
Ponto 1:
Atinge o 1 objectivo ao
Transmitir aos outros uma
atitude positiva
Manual do Formando
15
Qualidade de Servio
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Manual do Formando
16
Qualidade de Servio
4. Exerccios pedaggicos
EPA Servio ao cliente
Discuta em grupo, exemplos de bom e mau servio que tenha experimentado enquanto cliente.
BONS EXEMPLOS
MAUS EXEMPLOS
Dos exemplos que listou, identifique o que o impressionou favoravelmente e desfavoravelmente em cada caso.
FAVORVEL
DESFAVORVEL
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Qualidade de Servio
Em grupo identifique aces ou estratgias relativas a cada uma das trs experincias de clientes, utilizando, caso possvel
experincias suas:
Excelncia
Satisfao
Insatisfao
Manual do Formando
Qualidade de Servio
Identifique um obstculo excelncia da qualidade do seu servio e consequente satisfao do seu cliente
Obstculo:
Solues:
Manual do Formando
Qualidade de Servio
Manual do Formando
Qualidade de Servio
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
William B. MARTIN Qualidade no servio Um guia positivo para um
servio Superior Lisboa, Monitor, 1989.
Artur FERNANDES Qualidade de Servio pela Gesto Estratgica
Cascais, Pregaminho, 2000.
Jaques HOROVITZ, Michele Jurgens PANAK Total Customer
Satisfaction Londres, Pitman Publishing, 1992.
Philip KOTLER - Administrao de Marketing: A edio do novo
milnio - So Paulo, Prentice Hall, 2000.
Francis BUTTLE - Hotel and food service marketing - Londres,
Cassel, 1986.
Morris B. HOLBROOK, Kim P. CORFMAN - Quality and value in the
consumption experience: Phaedrus rides again. In: J. JACOBY, J. C.
OLSON, eds. Perceived Quality: how consumers view stores and
merchandise - Lexington, MA: Lexington Books, 1985.
Richard L. OLIVER - Satisfaction: a behavioral perspective on the
consumer Nova Iorque, Irwin/McGraw-Hill, 1997.
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Relacionamento Interpessoal
1. Sumrio
1.1. Introduo
Nos dias que correm as relaes pautam cada vez mais a eficcia do
nosso trabalho e consequentemente os resultados do mesmo.
quase senso comum que num sector como o do turismo, e sobretudo
na RAM, onde a concorrncia mais que muita, a competitividade, da
nossa empresa depende em larga escala da forma como nos
relacionamos quer com os nossos clientes quer com a nossa equipa.
Relativamente, forma como nos relacionamos internamente com a
nossa equipa de trabalho, esta muitas vezes descurada e subvalorizada
quando comparada com o relacionamento externo. Talvez at seja
compreensvel quando reflectido a curto prazo, contudo, imagine que as
relaes com a sua equipa de trabalho no so as melhores. Acha que
este mau-estar interno no vai transparecer para o exterior e
consequentemente debilitar a imagem da empresa?
Deste modo, o relacionamento interpessoal, ou melhor, a eficcia do
mesmo, tem sido uma das reas que mais destaque tem tido no trabalho
em equipa.
Relaes Humanas
Manual do Formando
Auto-conhecimento
dos estilos pessoais
Relacionamento
Iniciativa
Interpessoal
Capacidade de
Deciso
Autoridade Pessoal
Relacionamento Interpessoal
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Relaes Humanas
Estilos Interpessoais
Assertividade
Autoridade
Principais Conceitos
Durao da Formao
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Manual do Formando
Relacionamento Interpessoal
HORAS
1h
2h
3h
2,5h
Capacidade de Deciso
Capacidade de Iniciativa
Autoridade
Assertividade
7.5h
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Relacionamento Interpessoal
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Os negcios tm a ver com pessoas.
As pessoas projectam produtos e servios; as pessoas fabricam-nos; as
pessoas compram-nos; as pessoas instalam-nos, mantm-nos e reparamnos. Desde as indstrias de alta tecnologia loja da esquina o nico
factor que comum a todos os tipos de negcio so as pessoas.
A habilidade de lidar bem com pessoas um dos recursos mais valiosos
que podemos possuir no mundo empresarial. O mesmo atributo no est
desprovido de valor na nossa vida social e pessoal.
medida que progredimos na empresa, mais envolvidos nos tornamos em
lidar com pessoas e menos envolvidos nos "aspectos tcnicos" do trabalho.
Manual do Formador
Relacionamento Interpessoal
CRTICA
ELOGIO
LISONJA
A maioria das pessoas sabe quando esto a ser elogiadas falsamente, logo
nunca recorra lisonja. frequentemente uma fonte de embarao e de
falta de sinceridade.
SINCERIDADE
FRANQUEZA
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Relacionamento Interpessoal
outros e raramente ficam contentes quando os seus interlocutores so
igualmente francos.
IMPORTNCIA
TACTO
TEMPERAMENTO
CORTESIA
ENTUSIASMO
VOC/NS/EU
Voc
Ns
Eu
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Relacionamento Interpessoal
Componentes de um Objectivo
E
Especficos
Mensurveis
Assinalados
Realistas
Tempo
Manual do Formador
Relacionamento Interpessoal
EXEMPLO:
Estabelecer Objectivos
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Relacionamento Interpessoal
um trabalho duro, mas a alternativa no fazer nada e no alcanar
nada!! O estabelecimento de objectivos permite-lhe obter muito mais da
vida. Escolha os seus caminhos. Se voc no sabe para onde vai, qualquer
estrada serve.
Manual do Formador
Relacionamento Interpessoal
Grande Preocupao
com as Prprias
Necessidades
Estilo A
ASSERTIVO
Estilo C
AGRESSIVO
Pequena
Preocupao com as
Prprias
Necessidades
Estilo B
PASSIVO
Estilo D
ABDICATIVO
Manual do Formador
Relacionamento Interpessoal
completamente, as necessidades essenciais de ambas as partes sero
satisfeitas.
Quando e como que deveramos ser assertivos? s vezes as regras no
trabalho determinam que difcil ser assertivo mas, se h espao de
manobra, ento deveramos estar preparados para reconhecer e usar este
estilo. Cedendo um pouco, sem conceder as nossas prprias necessidades
essenciais, ns demonstramos vontade para assumir um compromisso. As
competncias assertivas oferecem benefcios enormes, especialmente no
desenvolvimento de boas relaes interpessoais.
Estilo B: Passivo
Sempre que ns nos comportamos passivamente, estamos a aceitar que as
nossas prprias necessidades imediatas so menos importantes que as dos
outros. Possivelmente, isto significa que est sempre a fazer coisas para
os colegas, mesmo quando inconveniente para si ou aceita as culpas por
um engano de outro.
Pode o comportamento passivo estar alguma vez certo?
Claro - pode haver casos onde o custo para si pequeno comparado com
o ganho global. Ns queremos sempre ganhar as "discusses" com os
clientes? Tambm, com os colegas, o assunto de discordncia pode ser
to trivial que no justifique a discusso. Claramente, quando um assunto
importante, o comportamento passivo pode ser prejudicial tanto em
termos pessoais, como empresariais.
Estilo C: Agressivo
Este o oposto do comportamento passivo, porque o nosso objectivo
ganhar" a todo o custo.
A agresso absoluta raramente pode ser justificada, at mesmo quando
ns sabemos que temos razo ou onde as circunstncias (ou a poltica da
empresa) procura que ns no faamos nenhuma concesso.
importante lembrarmo-nos que ningum gosta de perder e um pouco de
considerao pelas necessidades das outras pessoas pode ajudar a
alcanar um resultado satisfatrio. Por outras palavras, convencer o
cliente ou colega que ele est errado requer tempo, diplomacia e factos.
Estilo D: Abdicativo
Quando tentamos evitar situaes difceis, ns estamos preparados para
ignorar as nossas necessidades e as dos outros.
"Voc ter que perguntar ao outro".
"Eu no me preocupo como voc faz isto".
Abdicar, pode-se justificar em casos onde voc no tem autoridade ou
experincia mas, o bom senso profissional pede, pelo menos, que voc
tente dar uma resposta til. Em qualquer situao que est relacionada
consigo, abdicar pode ser o estilo interpessoal mais destrutivo. A falta de
preocupao com as necessidades dos outros pode ser interpretada como
um "estilo agressivo".
Manual do Formador
Relacionamento Interpessoal
IDEIAS:
= Errado
Manual do Formador
Relacionamento Interpessoal
Mostre-lhe que pode contar consigo e que est disponvel para ouvi-la.
Ser franco. Uma comunicao aberta e clara jogar a seu favor, o que
no significa que possa perder o auto-controlo. Por muito difcil que
Manual do Formador
10
Relacionamento Interpessoal
possa ser em certas alturas, s assim que a sua posio de liderana se
mantm credvel.
Exemplo:
Manual do Formador
11
Relacionamento Interpessoal
Manual do Formador
12
Relacionamento Interpessoal
6. Utilize especialistas externos quando necessrio. Em temas srios, e
quando h muito em jogo, no improvise tomando decises rpidas.
7. Crie o maior nmero possvel de solues. Utilize tcnicas de
criatividade para o efeito.
8. Faa de advogado do diabo. Elimine todos os resultados mdios e
centre-se nos extremos. Pense no melhor e pior resultado possvel da
sua deciso. Quanto est disposto a arriscar?
9. No receie atrasar a deciso. Pode dizer no decido agora mesmo
e isto j uma grande deciso. O importante, no entanto, estar
consciente dos custos que pode ocasionar esse atraso da deciso.
3.6.2. Autoridade
AUTORIDADE ESTRUTURAL a autoridade formal que a chefia tem por
causa da sua posio na organizao.
AUTORIDADE PELO SABER a influncia que a chefia pode exercer sobre
os outros devido aos seus conhecimentos, competncias ou capacidades
superiores.
AUTORIDADE MORAL est ligada relao pessoal entre a chefia e o
subordinado e depende da confiana e do bom entendimento.
AUTORIDADE CARISMTICA baseia-se na fora de carcter e na capacidade
da chefia para influenciar outros atravs da sua presena e da sua
projeco.
Exemplo:
3.6.3. Assertividade
O que Assertividade?
Manual do Formador
13
Relacionamento Interpessoal
1. Objectivos
Em qualquer situao empresarial quase certo que ambas as partes
tero um objectivo comum. O malfeitor, que poderia ser um membro
vlido da equipa, no quer perder o seu trabalho, e voc no o quer
despedir. Ambos querem averiguar qual o verdadeiro problema e
resolv-lo.
Surpreendentemente, voc e o colega com quem teve um grande
desentendimento tm ambos uma finalidade comum - fazer o trabalho da
forma mais eficiente possvel. Esta lista poderia nunca mais ter fim, mas
tudo significa apenas uma coisa: existe, quase inevitavelmente, um
objectivo comum. Chegando a um acordo e lutando para alcan-lo,
estamos no caminho de uma situao de vencedor/vencedor.
2. Direitos
Independentemente das circunstncias, ambas as partes tero direitos.
Neste caso no nos referimos a direitos legais, mas a direitos
comportamentais. O direito de expressar um ponto de vista, o direito de
se ser escutado, o direito de no ser humilhado e at mesmo o direito de
errar (h muitas lendas empresariais em que algum que parecia estar
errado tinha, afinal, toda a razo). Tambm ns temos os mesmos
direitos, mas podemos fortalecer mais o nosso caso tentando sempre
fundamentar as nossas perspectivas em factos concretos - dessa forma
no estaremos errados. importante aceitar que estes direitos existem.
O prximo passo p-los em prtica.
3. Pergunte e Escute
Faa perguntas genunas, escute as respostas e no ser certamente
agressivo ou passivo. O uso competente de perguntas cobre todos aqueles
direitos a que nos referimos. Alm disso, quando as outras pessoas esto
a defender um ponto de vista que no vlido, isso deveria tornar-se
evidente para eles. Se tiverem razo, isso deveria tornar-se evidente para
si.
4. Ganhar/Ganhar
Seguindo os trs passos apontados anteriormente, estamos a dar-nos, e
equipa, a melhor hiptese de alcanar uma soluo vlida. Algum que
alcanou um objectivo razovel no um perdedor. De igual modo,
algum que teve uma audio justa no ser um perdedor. Voc, ao
escutar outros pontos de vista, melhorar a qualidade das suas decises.
Manual do Formador
14
Relacionamento Interpessoal
Tcnica do DEPE
Expressa
Prope
Efeito
Manual do Formador
15
Relacionamento Interpessoal
3.7. Recapitulao
1. As relaes humanas pautam, hoje em dia e eficcia do nosso
trabalho;
2. Evite a crtica e utilize q.b. o elogio, a lisonja, a sinceridade, a
franqueza, a importncia, o tacto, o temperamento, a cortesia
e o entusiasmo;
3. Lembre-se da importncia da trade Voc Ns Eu;
4. Utilize um sistema de Gesto por Objectivos para o seu
desenvolvimento Pessoal e Profissional;
5. No
um
estilo
de
Relacionamento
Interpessoal
Manual do Formador
16
Relacionamento Interpessoal
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
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Quando:
17
Relacionamento Interpessoal
4. Exerccios pedaggicos
EPA Role-Play Assertivo
RPA 1
Um director pede-lhe para fazer um relatrio com urgncia; preciso estar pronto ao fim do dia.
Voc a pessoa mais indicada para fazer o trabalho, mas a sua agenda j est ocupada com outros trabalhos importantes. O
que responde?
RPA 2
Voc est a trabalhar num relatrio importante com prazos muito apertados quando um colega lhe telefona para falar sobre a
reunio de gesto da prxima semana.
Voc prefere conversar com ele aps ter finalizado o relatrio. O que responde ao seu colega?
Manual do Formando
Relacionamento Interpessoal
RPA 3
Um colega pede-lhe boleia ao fim do dia. Voc tem um compromisso importante e a boleia implica um desvio razovel. O que
lhe responde?
Manual do Formando
Relacionamento Interpessoal
Manual do Formando
Relacionamento Interpessoal
3. Melhorar a minha imagem no mercado de trabalho;
4. Organizar-me melhor.
Manual do Formando
Relacionamento Interpessoal
1.
2.
3.
MENOS IMPORTANTE
Manual do Formando
4.
Relacionamento Interpessoal
Manual do Formando
Relacionamento Interpessoal
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Antnio ESTANQUEIRO Saber Lidar com as Pessoas Lisboa,
Presena, 2005.
Daniel GOLEMAN Inteligncia emocional Temas e debates.
Maria Odete FACHADA Psicologia das Relaes Interpessoais
Lisboa, Edies Rumo.
Miguel PINA E CUNHA - Liderar - Lisboa, Dom Quixote, 2005.
Rui Manuel CARRETEIRO Guia do Relacionamento Interpessoal e
Trabalho de Equipa www.psiclinica.net, 2005.
Sam LLOYD Desenvolvimento em Assertividade Lisboa, Monitor.
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Relationship Management
1. Sumrio
1.1. Introduo
A importncia da gesto das relaes neste momento inquestionvel
pelo
impacto
que
representa
na
Qualidade,
Produtividade
Criao e
Identidade de
Equipa
Cultura de
Aprendizagem
Relationship
Planos de
Desenvolvimento
Management
Manter relaes de
trabalho produtivas e
saudveis
Importncia do
Reconhecimento
Gesto de Equipas e
de Pessoas
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Estilos de
Comportamento
Relationship Management
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Principais Conceitos
Durao da Formao
Nvel de Formao
Identidade de equipa
Gesto de equipa e de
pessoas
Cultura de aprendizagem
Estilos de Comportamento
Importncia do feedback
16 Horas
Aperfeioamento
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Relationship Management
HORAS
1h
4h
A Importncia do reconhecimento
Feedback
Factores de Eficcia para a qualidade do Feedback
2h
2h
2h
Estilos de Comportamento
Sistema DISC
Caractersticas dos factores DISC
2,5h
2,5h
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Relationship Management
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A diferena entre sucesso e insucesso empresarial reside na capacidade
da empresa responder eficazmente s mutaes do meio.1
Um dos principais enfoques dos responsveis pela gesto de equipas tem
sido a gesto das diferenas e, sobretudo, a maximizao das mesmas
para a optimizao do trabalho.
Actualmente toda e qualquer empresa tem vindo a funcionar cada vez
mais numa perspectiva de trabalho em equipa e, consequentemente,
com todas as mais valias e entraves que isso acarreta.
Se anteriormente as chefias das equipas tinham um papel meramente
administrativo, neste momento o seu papel preponderante reside na
gesto das relaes.
Tendo em conta esta viso imprescindvel que os lderes das equipas
desenvolvam as suas competncias nestas reas, pois o sucesso da sua
equipa e consequentemente da empresa dependem deste factor cada
vez mais crucial.
1 1
In Humanator, 5 Edio
Manual do Formando
Relationship Management
Manual do Formando
Relationship Management
2 - Facilitar e apoiar as decises da equipa
Desenvolver as competncias de tomada de deciso da equipa;
Clarificar os limites ou fronteiras das decises tomadas pela equipa;
Ajudar a equipa a chegar a um consenso;
Apoiar activamente as decises da equipa, tomadas no mbito dos
limites estabelecidos;
Ajudar a equipa a implementar as suas decises.
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Relationship Management
As Competncias
so especficas de
cada empresa e
devem atender
quer
especificidade do
mercado, quer
especificidade da
organizao.
Manual do Formando
das
Relationship Management
Usualmente, refere-se competncias, de uma forma terico genrica,
no havendo uma referncia aos diferentes domnios do saber. Assim, a
definio de competncias devem atender a 3 dimenses:
Saber;
Saber Estar;
Saber Fazer.
IDEIAS:
Quando definir (caso ainda no o tenha feito) as competncias estratgicas para a sua
empresa tenha em conta os seguintes aspectos:
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Relationship Management
TRAOS: forma geral de se comportar ou de responder; trata-se de
uma disposio geral para comportar-se ou responder de forma
consistente a diferentes situaes.
AUTO-CONCEITO: Refere-se compreenso que os indivduos
possuem de si prprios no contexto dos valores assumidos pelos
outros.
CONHECIMENTOS: O que o colaborador necessita de saber de modo
a atingir os objectivos que a funo implica; referente a factos e
procedimentos (reas de contedo especfico), quer tcnicos (como
reparar um computador), quer interpessoais (regras do retorno
efectivo da informao).
PAPEL SOCIAL: Engloba a percepo das normas sociais e
comportamentos que so aceitveis, e os comportamentos que uma
pessoa deve adoptar por forma a integrar-se.
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Relationship Management
Quem o responsvel pela sua execuo;
Quando dever estar concluda;
As fases de controlo da implementao.
Um plano de desenvolvimento para ser credvel e aceite, tem que reunir
um conjunto de pr-requisitos:
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Relationship Management
Manual do Formando
Relationship Management
Exemplo:
A Agncia Mar & Terra era conhecida no mercado como um bom stio
para se trabalhar, no entanto, a rotatividade de pessoal era elevada.
Depois de uma reformulao na agncia, um dos Directores resolveu fazer
uma reunio de avaliao das estratgias e tentar perceber o porqu da
elevada rotatividade de pessoal.
Uma das principais concluses a que se chegou foi que a Mar & Terra era
um stio para se trabalhar, com bons clientes e que permitia o
desenvolvimento dos colaboradores, no entanto, era sentido por todos e
principalmente pelos colaboradores mais recentes uma grande falta de
feedback o que levava a uma grande ambiguidade e consequente
desmotivao.
Manual do Formando
Relationship Management
IDEIAS:
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Relationship Management
Manual do Formando
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Relationship Management
Manual do Formando
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Relationship Management
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Relationship Management
-
Manual do Formando
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Relationship Management
IDEIAS:
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Relationship Management
Para prosperar
num ambiente
global necessrio
um novo tipo de
organizao, em
que o modo de
pensar seja
compartilhado com
todos os
funcionrios
Joanne Meister,
In Voc SA,
Setembro 2000
Manual do Formando
16
Relationship Management
pensar e interagir das pessoas. A base
organizaes que aprendem estabelece
modelos mentais, o domnio pessoal,
aprendizagem em grupo e o dilogo como
desenvolvimento.
Manual do Formando
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Relationship Management
Exemplo:
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Relationship Management
Manual do Formando
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Relationship Management
Manual do Formando
20
Relationship Management
Dominncia
A Dominncia o factor que surge no extremo esquerdo do grfico DISC.
A Dominncia reflecte caractersticas como a rectido, afirmao e
controle do indivduo. Como todos os factores, D uma combinao de
caractersticas positivas e negativas. Os aspectos positivos do indivduo
com nvel alto de Dominncia so a independncia com que actua, a
motivao orientada para o sucesso e o facto de geralmente ser bastante
eficiente ao criar as suas prprias solues. No entanto, este indivduo
pode mostrar mau temperamento e at agressividade sob determinadas
condies.
A Dominncia pode ser entendida como o factor do controle. Os
indivduos cuja Dominncia proeminente no grfico DISC, concentramse na necessidade de alcanar e manter uma posio de autoridade e
poder sobre outras pessoas e, em geral, sobre o ambiente onde vivem e
trabalham. Competitividade e ambio so tambm associados ao factor
Dominncia, e os indivduos que revelam este elemento iro lutar contra
qualquer obstculo, para alcanar os seus objectivos. Na verdade, eles
apreciam o desafio e raramente desistem perante uma dificuldade ou
situao de risco. Os indivduos dominantes, naturalmente, no confiam
nos outros esforam-se por atingir o sucesso pelo seu prprio mrito,
sem esperar ou pedir ajuda ou apoio daqueles que o rodeiam. Em
situaes em que a cooperao de outros inevitvel, preferem emitir
ordens directas, em vez de solicitar a mesma.
Influncia
A influncia associada a um perfil amigvel, extrovertido, socivel e
aberto a outras pessoas. As pessoas com um alto nvel de Influncia so
sociveis, e possuem frequentemente habilidades sociais bem
desenvolvidas e um desejo de encontrar e conversar com outras pessoas.
O estilo socialmente confiante e comunicativo dos indivduos com um
nvel alto de Influncia, tende a ser equilibrado por uma forma de estar
na vida um pouco impulsiva e por vezes irracional. O desejo deste
indivduo de se relacionar e impressionar os que o rodeiam, pode lev-lo
a agir de uma forma que outros indivduos socialmente menos orientados
podero encontrar dificuldades em compreender. O mais difcil, para um
indivduo com alto nvel de Influncia, lidar com a rejeio. Necessita
de interagir positivamente com os que o rodeiam e o seu estilo amigvel
normalmente ajuda-o a manter relaes deste nvel. A natureza
socialmente activa do indivduo altamente Influente frequentemente
um factor importante na unio de outros estilos menos sociveis. Este
indivduo, por natureza, extremamente sincero e confivel. O seu
desejo de se abrir com os outros, pode lev-lo, por vezes, a revelar
informaes ou expressar sentimentos que outros preferem manter em
segredo. Por esta razo, s vezes considerado como uma pessoa com
falta de tacto. No entanto, as suas capacidades comunicativas naturais,
Manual do Formando
21
Relationship Management
permitem-lhe ultrapassar qualquer dificuldade resultante da sua falta de
diplomacia.
Estabilidade
Os indivduos que mostram um nvel alto de Estabilidade tm uma forma
de estar na vida, moderada e constante. So pacientes e submissos,
mostram frequentemente compaixo e lealdade pelos que os rodeiam.
Pelo menos em pases ocidentais, a Estabilidade relativamente rara em
comparao com os outros trs factores. Enquanto Domnio, Influncia e
Conformidade so regularmente encontrados em toda a populao, a
Estabilidade tende a aparecer menos frequentemente. Isto acontece
provavelmente porque a sociedade actual, perante um comportamento
amvel associado a este factor, tende a desvaloriz-lo em comparao
aos outros trs factores DISC. Quando a Estabilidade surge num perfil,
mais comum encontr-la associada Conformidade do que isolada. Os
indivduos estveis so pacientes e bons ouvintes, com um interesse real
pelos problemas e sentimentos dos outros, e so particularmente
capazes de cumprir funes de apoio. Eles tambm tm uma
aproximao persistente, com poderes de concentrao que lhes
permite trabalhar constantemente numa tarefa. Enquanto outro tipo de
perfil se aborrece ou se distrai, o indivduo com alto nvel de
Estabilidade, continuar a trabalhar at completar a tarefa. Este
indivduo oferece resistncia mudana e prefere estar num ambiente
constante e previsvel. Tem uma abordagem intrinsecamente passiva e
trabalha melhor sob instrues claras e um alto nvel de apoio. Assim,
este indivduo evita o conflito ou confrontos sempre que possvel e,
contrariamente, procura adoptar o papel de pacificador.
Conformidade
Este talvez, o mais complexo dos quatro factores. Tradicionalmente, o
indivduo com alto nvel de Conformidade foi categorizado simplesmente
como orientado pelas regras. Uma investigao recente, mostrou que
esta apenas uma parte da definio deste factor e que ele representa
um elemento muito mais sofisticado, como iremos explicar mais adiante.
A origem desta complexidade assenta na combinao do Controlo e da
Passividade e, assim, o factor Conformidade associado com o estilo
Analista. Este o factor da estrutura, do detalhe e do facto, e os
indivduos que exibem nveis altos de Conformidade apreciam a preciso
e a exactido. Porque so naturalmente passivos e reticentes em
comunicar, excepto quando lhes pedido que o faam, frequentemente
so associados falta de ambio. No entanto, este no o caso - neste
sentido especfico, eles so semelhantes a indivduos altamente
Dominantes no desejo de controlo sobre o ambiente em que esto
envolvidos. No entanto, devido ao estilo passivo, tentaro alcanar este
controlo pela utilizao da estrutura e do procedimento, insistindo em
regras e em cdigos de conduta definidos para alcanarem os seus
Manual do Formando
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Relationship Management
objectivos. Esta a origem do estilo orientado pelas regras
mencionado acima. Os indivduos com altos nveis de Conformidade, no
apreciam a presso e tendero a adoptar um estilo evasivo quando
confrontados com circunstncias difceis. Em situaes extremamente
complicadas, eles tm tendncia a ignorar os problemas ou a adi-los
at se tornarem completamente inevitveis. O estilo orientado pelas
regras do indivduo com alto nvel de Conformidade, aplicado
frequentemente a aspectos mais vastos da vida do que as regras,
estruturas ou procedimentos estabelecidos da empresa. Este indivduo
tem normalmente, cdigos pessoais de comportamento e tende a
considerar a etiqueta e a tradio como factores importantes. Devido ao
seu interesse por factos e detalhes, normalmente possui um
conhecimento geral relativamente amplo, conhecimentos especficos ou
habilidades. Este interesse pela forma como as coisas funcionam, leva a
que o indivduo com alto nvel de Conformidade se adeqe a trabalhos
tcnicos, que envolvam a organizao de informao, situaes em que
os seus talentos pessoais possam sobressair.
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Relationship Management
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Relationship Management
despedido", voc faria! Voc pode ameaar o seu filho com um beijo ou
nada de mesada, para conseguir que eles arrumem o quarto.
Mas estes so mtodos de motivao grosseiros. Eles s resultam s
vezes e as repercusses so muitas vezes graves. Fazer com que algum
faa o que quer, tem a garantia de sucesso. Assim, o nico modo para
conseguir que voc faa qualquer coisa dando-lhe o que voc quer.
Por muito bom que algum seja, ele trabalha melhor e com maior
empenho debaixo da nossa aprovao. Uma avaliao sincera vale o seu
peso em ouro. Num estudo sobre esposas que fugiram do casamento,
descobriu-se que a razo principal era ' falta de apreo. Quantos
maridos as deixaram pela mesma razo?
Quantos dos seus colegas podem estar desmotivados porque voc nunca
diz obrigado, eu estou a gostar do trabalho que est a realizar.
Obrigado, voc tornou a minha vida muito mais fcil.
As pessoas gostam de pessoas que mostram interesse nelas. Quantos DE
VOCS pescam? O que usa voc para isca? Qual a sua sobremesa
favorita? Por que no as usa? bom senso. este mesmo bom senso
que ns deveramos usar para as pessoas ou as aproximar de voc.
Falar sobre aquilo que voc deseja infantil. Naturalmente voc est
interessado no que voc quer, mas ningum mais est. Todas as pessoas
so como voc; esto interessadas naquilo que querem.
Assim, uma das estratgias mais rpida de influenciar algum falar
sobre o que ela quer. Se voc lhe mostrar como o consegue tanto
melhor. O que que os seus colegas querem? Uma vida facilitada? Um
dia calmo? Sair a horas? Mais tempo para fazer as coisas? Pense nisto e
mostre-lhes como eles podem conseguir o que eles querem fazer e o que
voc sugere.
Todo o acto que voc alguma vez executou desde que nasceu foi porque
voc queria alguma coisa. At mesmo aquela doao para uma
instituio de caridade, era porque voc quis se sentir bem, ou menos
culpado, ou obter a aprovao dos outros. Se voc quisesse mais o
dinheiro do que o sentimento, voc teria ficado com o dinheiro. Ponhase no lugar das outras pessoas - veja as coisas do ponto de vista delas.
Da prxima vez que quiser persuadir algum para fazer algo, pare e
pergunte Se eu fosse esta pessoa, o que que me faria querer fazer
isto"?
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Sorria s pessoas. Esta aco diz mais que muitas palavras! Quase tudo
resolvel com um sorriso.
Use o nome das pessoas. O nome das pessoas importante e, quando
faz um elogio, lembre-se do nome da pessoa.
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3.9. Recapitulao
1. A identidade da equipa tem que ser forte e coadunar-se com a
viso e misso da empresa;
2. O Plano de Desenvolvimento de Competncias tem que ser claro,
objectivo e realista;
3. Muitas vezes o reconhecimento de um bom trabalho um
excelente motivador;
4. O feedback deve ser um dos processos usuais numa equipa, como
forma de melhoria contnua;
5. O trabalho em equipa deve ser fomentado, mas deve ter em conta
as barreiras ao mesmo;
6. Um dos segredos da gesto de equipas a gesto das diferenas,
ou seja, conhecer as especificidades de cada elemento e gerilas de forma a tornarem-se uma mais valia.
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Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
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Relationship Management
4. Exerccios pedaggicos
EPA Identidade de uma equipa
1. Numa folha de papel escreva qual a misso da sua equipa de trabalho.
2. Compare com o grupo e faam um brainstorming dos principais problemas de diferentes perspectivas da identidade de uma
equipa na qualidade e produtividade da mesma.
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2. Escolha dois deles e, de acordo com as caractersticas de cada um dos quadrantes, definas quais as estratgias e factores
motivadores a aplicar futuramente.
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5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Artur FERNANDES Qualidade de Servio pela Gesto Estratgica
Cascais, Pregaminho, 2000.
Francis BUTTLE - Hotel and food service marketing - Londres,
Cassel, 1986.
Jaques HOROVITZ, Michele Jurgens PANAK Total Customer
Satisfaction Londres, Pitman Publishing, 1992.
Morris B. HOLBROOK, Kim P. CORFMAN - Quality and value in the
consumption experience: Phaedrus rides again. In: J. JACOBY, J. C.
OLSON, eds. Perceived Quality: how consumers view stores and
merchandise - Lexington, MA: Lexington Books, 1985.
Philip KOTLER - Administrao de Marketing: A edio do novo
milnio - So Paulo, Prentice Hall, 2000.
Richard L. OLIVER - Satisfaction: a behavioral perspective on the
consumer Nova Iorque, Irwin/McGraw-Hill, 1997,
William B. MARTIN Qualidade no servio Um guia positivo para um
servio Superior Lisboa, Monitor, 1989.
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Teambuilding
1. Sumrio
1.1. Introduo
Uma das tendncias das organizaes de hoje o uso de grupos para
resolver problemas e tomar decises. Mas quando os grupos no so
formalmente constitudos pela gesto para prossecuo de objectivos
organizacionais, eles emergem informalmente para satisfao de
necessidades pessoais dos membros dessa organizao.
O potencial que os grupos de trabalho tm de aumentar
simultaneamente a produtividade e a satisfao dos seus membros
justifica a crescente popularidade que a criao de equipas tem vindo a
angariar nas organizaes.
Tarefas Individuais e
de Equipa
Causas Organizacionais
Consequncias,
Natureza, Nveis e
Estdios
Diferenas entre
Grupos e Equipas
Teambuilding
Confiana nas Equipas
Diferenas perceptivas
entre indivduos ou
grupos
O Processo de
construo das Equipas
Comunicao nas
Equipas
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Tipos de Interaco
Organizacional
Conflitos
Factores de Poder
Organizacional
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2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Principais Conceitos
teambuilding
grupo
equipa
estdios de
desenvolvimento de uma
equipa
interdependncia
tomada de deciso
conflito
8 Horas
Durao da Formao
Nvel de Formao
Aperfeioamento
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Teambuilding
HORAS
30
Minutos
30
Minutos
1h
1h
1h
1h
1h
1h
1h
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Teambuilding
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Pode-se encarar as actividades de teambuilding como forma de resolver
ou prevenir eventuais problemas que possam afectar a produtividade das
equipas e grupos de trabalho. O processo de teambuilding um conjunto
de actividades planeadas que servem para obter e analisar informao
sobre o funcionamento dos grupos e iniciar mudanas que permitam
aumentar a sua eficcia. Independentemente do seu formato, os
processos de teambuilding podem ser caracterizados luz do seguinte
conjunto de passos sequenciais:
Percepo da existncia de um problema ou da sua iminncia, por
algum, dentro ou fora do grupo;
Obteno de informao relativa ao problema, pelos membros do
grupo, em conjunto;
Anlise da informao e busca de alternativas de correco, pelos
membros do grupo;
Implementao das aces correctivas;
Monitorizao e avaliao dos progressos, pelos membros do grupo;
Repetio do processo, sempre que necessrio.
Trata-se portanto de um processo colaborativo e participativo, baseado
na recolha de informao que procura responder a questes relacionadas
com a tarefa e com a satisfao dos membros do grupo. Algumas das
abordagens mais comuns de teambuilding incluem os retiros formais, a
melhoria contnua e as experincias outdoor:
Os retiros formais, levados a cabo fora da organizao, recorrem a
um consultor, interno ou esterno, que ajuda os elementos do grupo a
analisar a informao e incentivar a explorao de alternativa de
resoluo dos problemas diagnosticados.
A abordagem da melhoria contnua aquela em que o lder e/ou os
membros do grupo se responsabilizam por uma anlise regular dos
progressos do grupo.
As experincias outdoor colocam os elementos do grupo em situaes
nas quais tm que trabalhar colectivamente para ultrapassar
obstculos que no conseguiram transpor individualmente,
desenvolvendo a confiana mtua e o esprito de equipa.
Os grandes benefcios dos processos de teambuilding esto associados
clarificao dos valores nucleares e dos objectivos do grupo, bem como
ao desenvolvimento de competncias individuais e incentivo da
criatividade.
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Teambuilding
O Teambuilding :
Conseguido atravs de uma diversidade de mtodos e abordagens;
o processo pelo qual se assegura que um grupo se forme como
equipa por fim a alcanar os seus objectivos;
um processo contnuo que ajuda um grupo de trabalho a evoluir
para uma unidade coesa;
uma interveno para ajudar um grupo a se tornar uma equipa
eficaz e manter-se eficaz;
Um instrumento para aumentar a motivao dos colaboradores
Permite ultrapassar barreiras entre as pessoas do grupo de trabalho;
Competncia que tem de ser treinada para se dominar;
Processo atravs do qual um grupo de trabalho examina como opera
actualmente;
Base do sucesso para organizaes.
No h frmula definida para criar uma equipa. As equipas so
dinmicas, evoluem e por conseguinte vo mudando ao longo do tempo.
No entanto, sabendo os objectivos esperados, pode-se traar uma
estratgia para os alcanar, estratgia essa que passa pela formao da
equipa em si.
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Teambuilding
Seleco;
Estabelecer viso, objectivos e/ou misso;
Distribuio do trabalho;
Definio de prazos;
Equilibrar competncias dos diferentes membros;
Harmonizar os diferentes estilos de personalidade.
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Teambuilding
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Teambuilding
Assim, as equipas de elevado desempenho caracterizam-se por:
Comunicao aberta;
Confiana;
Optimismo acerca do que se pode fazer;
Expectativas elevadas;
Participao de todos os membros;
Dedicao a objectivos comuns.
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Economia de tempo
A escalada do conflito pode ser estancada
Desvantagens:
Apropriado quando:
O assunto trivial
necessrio reduzir tenses ou re-ganhar compostura
Inapropriado quando:
Acomodao
Consiste na tentativa de (disponibilidade para) satisfazer os interesses
do outro, negligenciando os prprios. Isso pode representar um desejo
de alcanar os objectivos da contraparte sacrificando os seus; ou a
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13
Teambuilding
vontade de apoiar as opinies contrrias, mesmo que sobre elas tenha
srias reservas; ou o esquecimento da transgresso praticada pelo outro.
Vantagens:
Desvantagens:
Apropriado quando:
Inapropriado quando:
Competio/dominao
Reflecte a tentativa de satisfazer os interesses prprios sem a
considerao dos interesses do outro. O indivduo tenta alcanar os seus
objectivos sacrificando os da outra parte; ou tenta convenc-la de que o
seu julgamento correcto e o dela incorrecto; ou tenta induzi-la a
aceitar a culpa por alguma transgresso e assumir as consequentes
responsabilidades. Leva a posicionamentos do tipo: eu no cedo, no
dou o brao a torcer.
Vantagens:
Rapidez
Pode estimular a criatividade e energizar as pessoas
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14
Teambuilding
Desvantagens:
Apropriado quando:
Inapropriado quando:
Compromisso
Representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente,
os interesses de ambas as partes. Da pode resultar uma busca parcial de
uma meta/objectivo, a procura de um acordo parcial para um
julgamento/ideia/opinio, ou a aceitao parcial da culpa. Leva a
posicionamentos do tipo: vamos dividir isto a meio, eu dou-te isto, tu
ds-me isso em troca.
Vantagens:
Solues rpidas
A democraticidade inerente no gera perdedores nicos
Desvantagens:
Apropriado quando:
Inapropriado quando:
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15
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Colaborao
Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de
ambas as partes. Isso pode significar a tentativa de obteno de uma
soluo win-win que permita a ambas a partes o alcance completo dos
seus objectivos; ou a busca de uma nova concluso/ideia que incorpore
os aspectos vlidos dos julgamentos de ambas as partes; ou a tentativa
de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e a uma
interpretao da transgresso que permita estabelecer padres
consensuais acerca do que aceitvel numa dada situao.
Leva a posicionamentos do tipo: estes so os meus interesses. Queres
dizer-me quais so os teus?, como podemos obter ganhos mtuos?.
Vantagens:
Desvantagens:
Apropriado quando:
Inapropriado quando:
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16
Teambuilding
3.12. Recapitulao
1. O Teambuilding uma estratgia para tornar grupos de trabalho
em verdadeiras equipas.
2. Os grandes benefcios dos processos de Teambuilding esto
associados clarificao dos valores nucleares e dos objectivos do
grupo, bem como ao desenvolvimento de competncias individuais
e incentivo da criatividade.
3. As vrias fases por que passam as equipas so necessrias e
inevitveis, para que a equipa cresa, aprenda a enfrentar
desafios, lidar com problemas, encontrar solues, planear o
trabalho e produzir resultados eficazmente.
4. A confiana, segundo o modelo do valor grupal, corresponde
confiana no procedimento e nas interaces justas que cria nos
indivduos a percepo de que so membros respeitados e
dignamente considerado, independentemente dos resultados.
5. Toda a troca de informao no seio do grupo dever acontecer de
forma franca e directa, de modo a fomentar boas relaes de
cooperao e de confiana no seio do grupo, aumentando de igual
modo a eficincia e eficcia da equipa.
6. A interdependncia uma das maiores caractersticas do grupo e
acaba por ser uma necessidade para o bom funcionamento do
grupo, assim como da sua eficincia e eficcia.
7. Os conflitos tm antecedentes de vrias ndoles, englobando
aspectos individuais (valores, traos de personalidade), da relao
(desconfiana, conflitos anteriores no resolvidos) e da situao
(interdependncia das tarefas, crise econmica, instabilidade no
seio da equipa).
8. As estratgias usadas pelas partes para lidar com o conflito podem
ser categorizadas luz do modo como se cruzam duas variveis:
desejo de satisfazer os interesses da contraparte, e desejo de
satisfazer os interesses prprios.
Manual do Formando
17
Teambuilding
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
18
Teambuilding
4. Exerccios pedaggicos
EPA Compromisso da Equipa
DE:
Assunto:
Compromisso da Equipa
Data:
Manual do Formando
Teambuilding
Como resultado desta anlise comprometemo-nos a desenvolver as seguintes aces para melhorar o desempenho da equipa:
Continuando a implementar estas aces, esperamos que a equipa venha a atingir os seguintes resultados:
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Teambuilding
Manual do Formando
Teambuilding
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
John Newstrom Games Trainers Play Nova Iorque, McGraw-Hill,
1980.
Miguel P. Cunha, Armnio Rego, Rita C. Cunha, Carlos C. Cardoso
Manual de Comportamento Organizacional e Gesto Lisboa, RH
Editora, 2003.
Lawrence Hollp Gerir Equipas Nova Iorque, McGraw-Hill, 2003.
Hellen Davis Teambuilding Indaba Press, 2002.
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Teambuilding
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Teamwork
1. Sumrio
1.1. Introduo
O trabalho de equipa a magia que combina os objectivos, estilos e
capacidades individuais, de forma a alcanar os interesses comuns de
todos. a relao de confiana que junta as pessoas e permite unir as
aspiraes pessoais aos objectivos organizacionais.
pedir ajuda. Incentivar o outro. O trabalho de equipa leva-nos do tu
ou eu para o tu e eu. o super combustvel que permite tirar o maior
rendimento da mquina.
Equipa e Grupo
Etapas de
desenvolvimento da
Equipa
Teamwork
Confiana
Misso e Objectivos
da Equipa
Causas de Conflitos
Manual do Formando
Papis dos
elementos da Equipa
Comunicao
Feedback
Teamwork
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Equipa
Grupo
Fases de desenvolvimento
de uma equipa
Confiana
Feedback
Conflito
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
Principais Conceitos
Manual do Formando
Teamwork
HORAS
Equipa e Grupo
1h
Confiana
1h
1h
1h
1h
Comunicao
1h
Feedback
1h
Causas de Conflitos
1h
Manual do Formando
Teamwork
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Teamwork essencial para competir no cenrio econmico global dos
dias de hoje, onde a perfeio individual no to desejada quanto o
desempenho colectivo de alto nvel. Nas organizaes competitivas, as
equipas so uma norma. As equipas so particularmente uma ptima
forma de combinar talentos e fornecer solues inovadoras para
diferentes problemas.
Quanto maior for o sentido e urgncia da equipa, maior a
probabilidade de uma equipa de formar. Uma excelente equipa,
desenhada para o sucesso, define as suas expectativas de desempenho,
mas suficientemente flexvel para permitir mudana no seu objectivo e
abordagem.
Manual do Formando
Teamwork
Manual do Formando
Teamwork
O Grupo
Vaughan e Hogg definem grupo como sendo dois ou mais indivduos que
partilham a mesma definio e avaliao deles prprios e que se
comportam de acordo com essa definio.
Assim, um grupo um nmero de indivduos que interagem entre si,
aceitam direitos e deveres como membros e partilham uma identidade
comum.
Eis alguns critrios para a denominao de grupo:
Manual do Formando
Teamwork
na equipa entre os diferentes indivduos. Qualquer factor, qualquer
fora, ou a sua ausncia, mudam a dinmica de uma equipa, estando
esta sempre em reajustamentos.
Reconhece-se a dinmica da equipa olhando para as foras que
influenciam o comportamento da equipa. Estas foras podem incluir:
estilos de personalidade;
papis diferentes;
disposio da sala onde a equipa opera;
instrumentos e tecnologias (ex.: e-mail, quadro, comunicao
directa, etc.);
cultura organizacional;
metodologias/processos/procedimentos;
etc...
Manual do Formando
Teamwork
3.3. Confiana
A confiana um dos pilares do trabalho em equipa. Este tipo de
trabalho exige uma grande confiana entre os membros da equipa, o que
se traduz numa ptima cooperao e colaborao no seio da equipa,
levando a um desempenho excelente.
Para alm de ser um dos factores principais para o sucesso no
desempenho de uma equipa, a confiana pode ser vista na equipa como
um todo, ou seja, pode-se traduzir confiana no sentido de autoestima da equipa como uma unidade.
Manual do Formando
Teamwork
Inspiradora;
Clara;
Desafiante;
Diferenciadora;
Estvel, mas constantemente desafivel;
Empowering dar poder de realizao aos seus membros;
Orientada para o futuro;
Simples;
Mensurveis;
Atingveis;
Relevantes;
Tempo (incio e fim).
Manual do Formando
Teamwork
Manual do Formando
Teamwork
Esta fase caracteriza-se por:
Manual do Formando
Teamwork
Manual do Formando
Teamwork
Meeting Vizualizer
Quando h algum tipo de apoio, como um quadro, importante assinalar
pontos importantes da reunio. Isto leva muitas vezes a novas ideias ou
permite uma discusso eficaz. H o requisito de possuir uma escrita
legvel. A pessoa encarregue desta tarefa tambm pode participar na
discusso.
Analyst
Algum preferencialmente com competncias de matemtica ou
equivalente, ou ainda competncias em programas informativos.
Writer
Algum com competncias de escrita, sobretudo estrutura tcnica de
documentos.
Facilitator
Algum que medeia a discusso, resolvendo as diferenas entre os
indivduos. No um papel formal e pode ser partilhado por vrios
membros. No entanto, vital para o sucesso da equipa.
Graphics
Algum com capacidades de representao grfica do processo ou
objectivo.
Manual do Formando
10
Teamwork
Leader
Normalmente este papel no formalmente definido. Costuma passar de
um membro para outro conforme a questo a ser tratada.
Task Tracker
Algum que controla as datas limite para todos os elementos do
projecto. vantajoso distinguir entre datas externas e internas.
tambm vantajoso elaborar um documento com informao sobre as
datas, quem responsvel e quando foi completado.
Archivist
Algum que garante que toda a produo da equipa organizada e
arquivada.
Erros a evitar
Manual do Formando
11
Teamwork
3.7. Comunicao
A comunicao inter-grupal deve ser descentralizada ou em estrela. Este
tipo de comunicao caracteriza-se pela comunicao directa entre
todos os membros da equipa. Deve ser adoptada por equipas
interactivas, que exigem dos seus membros troca de informao e
grande colaborao para resolver problemas.
Em qualquer equipa existe comunicao formal, toda a troca de
informao que concerne o trabalho que a equipa est a desenvolver, e
comunicao informal, informao ligada s tarefas desenvolvidas pela
equipa e toda a informao adicional, ligada vida pessoal de cada
membro da equipa. O fluxo de informao pode fluir atravs de diversos
canais de informao, como a intranet e o e-mail, memos ou quadros
sumrios do desenvolvimento do trabalho da equipa, reunies e
briefings, com a comunicao directa dos membros. O importante que
toda a troca de informao no seio do grupo se d de forma franca e
directa, de modo a fomentar boas relaes de cooperao e de
confiana no seio do grupo, aumentando de igual modo a eficincia e
eficcia da equipa.
Manual do Formando
12
Teamwork
3.8. Feedback
O feedback de performance fornece, acima de tudo, informao que
permite equipa fazer quaisquer ajustamentos necessrios. S com a
noo clara da sua performance que uma equipa pode melhorar e
fortalecer o seu desempenho. O feedback dever significar um dilogo
honesto entre equipa e a gesto, entre equipas diferentes ou mesmo
dentro da prpria equipa. Este dilogo deve basear-se em dados slidos
e fidedignos. A informao subjectiva acerca do desempenho da equipa
leva a pouco melhoramento.
Autores defendem que o feedback de performance implica que a
informao seja relativa ao posicionamento da equipa em relao ao
cumprimento do objectivo e sobre a melhor forma de melhorar.
Em ltima anlise, o feedback dado pelo desempenho e resultados
finais. No entanto, a regra predominante que quanto mais cedo for
dado feedback, melhor. O feedback deve tambm ser dado por fontes
prximas da equipa, se no pela prpria equipa. Assim, a informao no
deve percorrer um longo percurso do ponto onde gerada de volta at
aos membros da equipa. O feedback deve ser especfico para a tarefa
desenvolvida pela equipa, sendo que o feedback genrico perde
credibilidade. Tem de ser compreensivo e de forma a que a equipa o
perceba. melhor percebido e recebido quando comunicado oralmente
do que quando escrito. Mesmo se a informao expressa em nmeros,
os grficos so a melhor alternativa para tornar a informao mais clara.
O feedback tem de ser actualizado frequentemente e estar prontamente
acessvel aos membros da equipa. nfase no sucesso e reforo positivo
permite s pessoas aceitarem o feedback como um instrumento
directivo, dirigindo a performance at ao cumprimento do objectivo.
Resumindo, se os passos acima referidos forem seguidos, o sistema de
feedback pode ajudar as equipas e os seus membros, assim como a
gesto, a alcanar as expectativas.
Manual do Formando
13
Teamwork
afirmaes explcitas dos factos que esto sob discusso, pois por
vezes h percepes errneas;
comparao de critrios nas diferentes abordagens;
tome em considerao as consequncias de cada abordagem;
rever abordagens semelhantes j usadas (histria).
Manual do Formando
14
Teamwork
Manual do Formando
15
Teamwork
3.10. Recapitulao
1. Uma excelente equipa, desenhada para o sucesso, define as suas
expectativas de desempenho, mas suficientemente flexvel para
permitir mudana no seu objectivo e abordagem.
2. O principal objectivo da criao de equipas, muitas vezes
precisamente juntar um conjunto de capacidades mais
diferenciadas para abordar um problema, a fim de se tomar
melhores decises.
3. A confiana um dos pilares do trabalho em equipa. Este tipo de
trabalho exige uma grande confiana entre os membros da
equipa, o que se traduz numa ptima cooperao e colaborao
no seio da equipa, levando a um desempenho excelente.
4. A Misso da Equipa definida como o algo que a equipa
pretende realizar. o propsito que direcciona e motiva a equipa
no atingir da excelncia.
5. Forming, Storming, Norming, Performing so as fases necessrias
e inevitveis para o crescimento da equipa, para esta enfrentar
desafios, encontrar solues, planear o trabalho e para apresentar
resultados.
6. Um dos conceitos bsicos do trabalho em equipa dividir o
trabalho. Cada um trabalha em tarefas especficas, ou seja, cada
membro tem papis diferentes ao longo do projecto. Estes papis
podem ser rotativos, sempre com acordo entre os membros da
equipa.
7. O sistema de feedback da performance pode ajudar as equipas e
os seus membros, assim como a gesto, a alcanar as
expectativas.
8. Conflitos ou desacordo so inevitveis quando se tem mais do que
uma pessoa a trabalhar no mesmo projecto. As melhores equipas
usam os desacordos como fonte de inspirao para solues novas.
As piores, desintegram-se. Seguem-se sugestes para tirar partido
dos conflitos.
Manual do Formando
16
Teamwork
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
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17
Teamwork
4. Exerccios pedaggicos
EPA Compromisso da Equipa
DE:
Assunto:
Compromisso da Equipa
Data:
Manual do Formando
Teamwork
Como resultado desta anlise comprometemo-nos a desenvolver as seguintes aces para melhorar o desempenho da equipa:
Continuando a implementar estas aces, esperamos que a equipa venha a atingir os seguintes resultados:
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Teamwork
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Teamwork
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
John Newstrom Games Trainers Play Nova Iorque, McGraw-Hill,
1980.
Miguel P. Cunha, Armnio Rego, Rita C. Cunha, Carlos C. Cardoso
Manual de Comportamento Organizacional e Gesto Lisboa, RH
Editora, 2003.
Brian Clegg, Paul Birch Instant Teamwork: Motivate and Energize
Your Team Now! Kogan Page, 1998.
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Tcnicas de Apresentao
1. Sumrio
1.1. Introduo
Nos dias de hoje, cada vez mais somos chamados a demonstrar, provar,
apresentar, fundamentar, justificar o nosso trabalho e o da nossa
equipa. Os relatrios escritos, devido ao pouco tempo que cada um de
ns tem, so cada vez menores e menos detalhados, pelo que, muitas
das vezes, se opta por pedir uma apresentao oral dos resultados
obtidos.
Assim como necessrio conhecer algumas regras para a escrita de
documentos,
tambm
as
apresentaes
possuem
algumas
especificidades.
Esta aco de formao pretende munir os formandos de tcnicas e
ferramentas prticas para a preparao e conduo de uma
apresentao eficaz.
Tipos de
Abordagem
Recursos Visuais
Determinar o
Objectivo
Tipos de
Assistncia
Estrutura de
uma
Apresentao
Estilos de Sala
Manual do Formando
Notas teis
Tcnicas de
Apresentao
Comunicao
O Dia D
Questes
Apresentaes
Colectivas
Tcnicas de Apresentao
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Principais Conceitos
Durao da Formao
Nvel de Formao
Preparao
Apresentao
Assistncia e Orador
Comunicao
Rudo
8 Horas
Aperfeioamento
HORAS
Definies
Tipos de abordagem
Determinar o objectivo
Tipos de assistncia
1h
Preparao
Manual do Formando
4h
3h
Tcnicas de Apresentao
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Falar para uma assistncia, seja ela pequena ou grande, sempre
motivo de ansiedade e de insnia na noite anterior.
O que este curso pretende, ajud-lo a enfrentar o seu medo e as suas
assistncias, atravs de ferramentas teis e prticas para utilizar no seu
dia-a-dia.
O mais importante estar preparado! Uma boa preparao do discurso e
uma ateno cuidada a todos os factores relacionados com a sua
apresentao, so a melhor forma de ganhar segurana na tarefa que vai
desempenhar e confiana em si e no que tem para dizer aos outros.
Manual do Formando
Intervenientes:
Apresentador
Assistncia
Instituio
Tcnicas de Apresentao
Formal
Informal
Frente a Frente
Briefings
Work Shop
Reunies
Telefone
Videoconferncia
Manual do Formando
Tcnicas de Apresentao
Convencer
Informar / Ensinar
Divertir
Manual do Formando
Tcnicas de Apresentao
Idade e Gnero
Habilitaes literrias e profisso
Questes tnicas
Situao geogrfica
...
Conhecimento do tema
Motivao para assistir apresentao
Linguagem
Relacionamentos e relaes de poder
...
Situao:
Recolha de Informao:
Manual do Formando
Tcnicas de Apresentao
Manual do Formando
Tcnicas de Apresentao
Contacto Visual
Objectivos
Foras
Motivacionais
Movimento,
Postura, Aparncia
Tcnicas de
Apresentao
Preparao
Fundamental
Tipos de Audincia
Estrutura de uma
Apresentao
Prender a Ateno
Manual do Formando
Tcnicas de Apresentao
Exemplos:
Trabalha numa agncia de viagens e ter que fazer uma apresentao sobre
aspectos a ter em conta quando se prepara uma viagem. O seu objectivo
especfico poder ser: informarei a assistncia acerca dos pontos a
considerar na preparao de uma viagem familiar intercontinental.
A sua lista pode ser a seguinte: estado do tempo, passaporte ou visto,
reservas de hotel, taxa de cmbio, actividades, vesturio, medicamentos,
deixar o co no canil, interromper recepo de correio, cheques de viagem,
pagar contas, malas, fazer malas, transporte para aeroporto, aprender lngua,
lista ns emergncia, guias de viagem, sapatos para caminhar, durao voo,
informar escola das faltas, levar computador.
Categorias naturais que se podem encontrar:
Trabalho
Famlia
levar computador
transporte para
aeroporto
vesturio de trabalho
Passaporte
informar escola
sapatos confortveis
malas
medicamentos
actividades
reserva de hotel
Casa
deixar o co no canil
pagar contas
interromper recepo
de correio
lista ns emergncia
Podia tambm fazer duas categorias: o que planear e o que levar, o que
simplificava bastante a organizao dos temas.
Associao Livre
Agrupar Trocar ideias
Reescrever
Acrescentar
Manual do Formando
Tcnicas de Apresentao
3.5.1. Introduo
no incio e no fim de uma apresentao que o orador tem maior poder
para impressionar a assistncia. Na introduo, o orador verifica que a
assistncia est fresca e receptiva ao que est por vir. No entanto,
tambm nesta altura que forma uma opinio face ao orador e sua
credibilidade. Da que comear com o p direito de extrema
importncia.
Objectivos da introduo:
Ser relevante
Criar uma relao positiva
Conseguir a adeso
Captar a ateno
3.5.2. Desenvolvimento
Apresentao do argumentos, com ritmo e exemplos que cativem a
ateno e mantenham a assistncia interessada.
3.5.2.1. Apresentao dos dados
Antes de os apresentar, h que recolher dados fidedignos para
fundamentar as ideias a apresentar.
Fontes:
bibliografia e
Internet
Organizaes
Entrevistas
Experincia
pessoal
Manual do Formando
Tipo de Dados:
Exemplos,
citaes, histria
Estatstica
Factos
Tcnicas de Apresentao
importante, quando se utilizam referncias e recursos visuais, que o
texto e a imagem sejam homogneos. O orador tem que estar em
sintonia com o que os recursos visuais esto a mostrar.
Para tornar a apresentao dinmica, a referncia verbal a dados deve
ser feita somente quando necessrio e as referncias a dados sob a
forma visual tm mais impacto e interesse, seja sob a forma de tabela
ou de grfico (sendo variadas ao longo da apresentao em forma e
contedo).
3.5.2.2. Organizao da Informao
Quanto sua organizao, mais perceptvel se as ideias estiverem
organizadas de uma forma lgica e coerente, como por exemplo:
Cronologicamente
Espacialmente
Por tpicos
Relao causal
Problema Soluo
Seja coerente
Faa corresponder os Asa e Bs com os 1s e 2s
Utilize frases completas
Inclua apenas um ponto em cada smbolo
Utilize entre 2 e 5 pontos principais
Inclua todas as seces
Escreva frases de transio
Escreva a introduo e a concluso
Manual do Formando
Tcnicas de Apresentao
CURVA DE CONCENTRAO
Alta concentrao
Baixa concentrao
Minutos
10
20
30
40
Analogias
Exem plos
H um or
Factos e
Figuras
D efinies
Baixa concentrao
Manual do Formando
10
Tcnicas de Apresentao
3.5.3. Concluso
Tem que ter impacto, at porque as ltima palavras proferidas, so as
que se recordam mais facilmente.
Objectivos da concluso:
Fornecer o encerramento
Ajudar a assistncia a recordar
Incentivar a assistncia a agir
Tcnicas de concluso:
Manual do Formando
11
Tcnicas de Apresentao
Estilo teatro
Em forma de U
Estilo conferncia
Dimenso da sala
Forma da sala
Iluminao
Rudo
Temperatura e Ventilao
Ambiente Ideal
Manual do Formando
12
Tcnicas de Apresentao
Objectos
Modelos
O prprio orador
Fotografias e cartazes
Diapositivos
Transparncias
Vdeos
Grafismos gerados por computador
Prepare-os antecipadamente
Certifique-se de que so mesmo isso: visuais
Ateno na escolha do melhor meio visual (diapositivos,
transparncias, Flipchart,...)
Prefira a simplicidade
Manual do Formando
13
Tcnicas de Apresentao
Utilize tpicos
Utilize caracteres grandes (letra 24)
D-lhes significado
Utilize a cor como forma de dar vida
Variedade e diversidade
Imagens:
Apresentao do texto:
Utilize palavras-chave
Evite tabelas ou grficos com muita informao
Um tema por slide
Regra 6x6, ou seja, 6 palavras por linha e 6 linhas por
projeco
Manual do Formando
14
Tcnicas de Apresentao
Sugestes para utilizao de material de apoio:
Pratique
No leia
Dirija-se assistncia e no ao meio visual
Tenha ateno ao tempo
Deixe o campo de viso livre
Tenha cpias suplementares
Pense antes de passar informao
Explique as mensagens
Manual do Formando
15
Tcnicas de Apresentao
Pratique com
as notas:
Faa
exerccios
com elas
Recrie a
situao da
apresentao
Mantenha as
notas
discretas
Manual do Formando
16
Tcnicas de Apresentao
Exemplo de ficha:
Parte II
Trs formas de venda
(azul)
Vantagens
Resposta mais rpida
Resultados significativos
(Ver Quadro)
(vermelho)
Mtodos (azul)
Venda directa por organizaes existentes
Representantes de outras organizaes vendero o produto por ns
(azul)
Manual do Formando
17
Tcnicas de Apresentao
3.9. Comunicao
Existem regras bsicas de comunicao que no pode descurar durante
uma apresentao, correndo o risco de se tornar montono e
desinteressar a sua assistncia.
Como somos percepcionados?:
55% - visualmente
38% - vocalmente
7% - verbalmente
Voz
Sorriso
Postura Corporal
Olhar
Manual do Formando
Tom
Alcance
Ritmo (diversifique)
Desactiva a agressividade
Reforam as expresses
18
Tcnicas de Apresentao
Utilizao da linguagem:
Enunciao
Pronunciao
Denotao e Conotao
Compreenso e
Metfora
Visualizao
Palavras simples
Repetio
Limites
Linguagem Acessvel
Comunicao no verbal:
Manual do Formando
19
Tcnicas de Apresentao
Aspectos negativos a evitar:
Tiques verbais
Aperto de mo flcido
Vesturio desmazelado ou desadequado
Muitas jias
Esconder-se atrs da moblia
Penteado desadequado
Porte desleixado
No tirar os olhos das notas
Maneirismos com as mos
Ausncia de boas maneiras
Tempo a mais ou a menos do que estava previsto
Manual do Formando
20
Tcnicas de Apresentao
3.10. Dia D
Finalmente chega o grande dia e...
3.10.1. O medo
Origem do medo:
De parecer ridculo
De ser olhado
Do desconhecido
De experincias anteriores negativas
Manual do Formando
No Faa
21
Tcnicas de Apresentao
3.10.2. O inicio
3.10.3. Os rudos
Como lidar com eles? Uma apresentao no o local adequado para dar
lies de moral ou boa educao. Para alm do mais existem dois
tipos de rudos: os da assistncia e os do orador.
Assim, o que fazer quando na assistncia:
Manual do Formando
22
Tcnicas de Apresentao
Rudos Verbais
o disperso (acessrio em vez do fundamental,
ampliao da gaffe ao falar nela);
o abuso de palavras ou expresses imprecisas ou
abstractas (demasiados termos tcnicos);
o antagonismo de palavras ou expresses (que
desafiam ou ameaam);
o utilizao de muletas verbais (p, prontos...).
Rudos No Verbais
o a forma como o orador se apresenta (o tipo de roupa
que veste, as cores, os decotes,...);
o o semblante carregado (reflecte animosidade, falta
de confiana,...);
o os gestos utilizados (tiques nervosos ou muletas no
verbais);
o os audiovisuais (em excesso ou ilegveis dificultam a
mensagem).
Quando a leitura inevitvel
o Leia vrias vezes (para si e alto)
o Perceba o significado
o Corpo 16 a duplo espao
o Saliente frases ou palavras-chave
o Marque as pausas
o Pratique a leitura
o Marque no texto onde pode fazer pausa e explicar ou
dar exemplos
o Pratique para manter o contacto visual
IDEIAS:
Manual do Formando
23
Tcnicas de Apresentao
3.10.4. No fim
Manual do Formando
24
Tcnicas de Apresentao
3.11. Questes
Finalmente a apresentao terminou e chegamos fase do algum tem
perguntas?.
Podem existir duas formas de lidar com as questes durante e aps a
apresentao. A escolha sua.
H questes que podem ser sugestes esteja atento, pois so
extremamente teis!
Algumas razes possveis para no haver questes:
Quando no
sabe
responder:
No invente
admita!
Diga que no
possui essa
informao de
momento
Vai procurar
informao e
diz-lhes mais
tarde
Manual do Formando
25
Tcnicas de Apresentao
paternalista.
No perca a pacincia nem utilize o bluff.
Se estiver limitado de tempo ou a mesma pessoa j colocou
vrias questes, evite perguntar respondi sua questo?
importante o total esclarecimento da assistncia.
Reformule a resposta se lhe colocarem uma questo j
respondida anteriormente (no embarace o seu interlocutor).
Se lhe colocarem uma questo que vai desenvolver mais
adiante, d uma resposta breve e prometa uma explicao
mais completa da a pouco.
Responda sucintamente, no divague.
Ao preparar a apresentao, pense em perguntas provveis e
arme-se de dados e exemplos para fundamentar as suas
respostas.
Se no houver questes, pode simplesmente dizer alguns de
vocs perguntam-se provavelmente... e prossegue com a
informao que pretende salientar.
Incentive a participao, pedindo-lhes que escolham um
parceiro e pensem em conjunto em perguntas que gostariam
de ver respondidas.
Quando o perodo de perguntas e respostas tiver terminado,
faa um resumo breve e reafirme a concluso.
Manual do Formando
26
Tcnicas de Apresentao
No Faa
No interrompa um elemento do
grupo
Manual do Formando
27
Tcnicas de Apresentao
3.13. Recapitulao
1.
Defina os objectivos
2.
3.
Estruture a apresentao
4.
Mantenha-a simples
5.
6.
7.
8.
Ensaie
9.
Esteja confiante
Manual do Formando
28
Tcnicas de Apresentao
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
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4. Exerccios pedaggicos
EPA Traar Objectivos
Escreva o objectivo adequado a cada situao:
1. Vai falar a estudantes do ensino secundrio sobre os malefcios do tabaco
2. Vai falar a empregados no sector da restaurao sobre os modos de gerar ideias criativas para a resoluo de problemas
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3. Vai falar a um grupo de turistas sobre as vantagens da excurso a p pelas Levadas da Madeira
4. Vai falar ao seu chefe sobre as reclamaes da recepo do Hotel que dirige
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FOGO
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...
...
...
...
3a
1b
3b
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1c
3c
2a
4a
2b
4b
2c
4c
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Sim
Nem por
isso
No
Sim
Nem por
isso
No
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5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
John COLLINS Apresentaes Perfeitas s.l., Livros e Livros, 2001.
Artur Franco HENRIQUES Comunicar com audincias... segredo de
especialistas? Barcarena, Editorial Presena, 2004.
Ron HOFF I can see you naked Kansas City, Andrews and McMeel,
1994.
Melody TEMPLETON e Suzanne Sparks FITZGERALD Como falar em
pblico Lisboa, McGraw-Hill, 2001.
Claudyne WILDER The presentations kit New York, Wiley, 1990.
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Morada
Telefone
ICEP - Instituto do
Comrcio Externo de
Portugal
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo
dgturismo@dgturismo.pt
Turismo Portugal
nazare@turismo-portugal.com
Inftur - Instituto de
Formao Turstica
Agncia Portuguesa
para o Investimento
Av.Columbano Bordalo
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso
127/131
7, S.702
4150-146 Porto
Inftur.servicoscentrais@inftur
.min-economia.pt
api@apinvest.pt
IAPMEI - Instituto de
Apoo s Pequenas e
Mdias Empresas e ao
Desenvolvimento
APAVT - Associao
Portuguesa das
Agncias de Viagens e
Turismo
apavtgai@apavtnet.pt
AHP - Associao de
Hteis de Portugal
Av Duque de vila, 75 1
1000-139 Lisboa
geral@hoteis-portugal.pt
ANRET - Associao
Nacional de Regies de
Turismo
rtalgarve@rtalgarve.pt
Instituto de Turismo de
Portugal
info@itm.min-economia.pt
Confederao do
Turismo Portugus
ctp@mail.teleweb.pt
APRAM - Associao de
Promoo Regional da
Regio Autnoma da
Madeira
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
info@madeiratourism.org
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