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Conhecimento e Informao
Antes de entrar nos detalhes da teoria, descreveremos as semelhanas e diferenas entre conhecimento e
informao. Trs observaes so necessrias aqui. Primeira, o conhecimento, ao contrrio da
informao, diz respeito a crenas e compromissos. O conhecimento uma funo de uma atitude,
perspectiva ou inteno especfica. Segunda, o conhecimento, ao contrrio da informao, est
relacionado ao. sempre o conhecimento "com algum fim". E terceira, o conhecimento, como a
informao, diz respeito ao significado. E especfico ao contexto e relacionai.
Em nossa teoria da criao do conhecimento organizacional, adotamos a definio tradicional de
conhecimento como "crena verdadeira justificada". Devemos observar, porm, que enquanto a
epistemologia tradicional do Ocidente se concentrou na "verdade" como atributo essencial do
conhecimento, ns destacamos a natureza do conhecimento como "crena justificada". Essa diferena de
enfoque introduz outra distino radical entre a viso do conhecimento na tradio epistemolgica
ocidental e a de nossa teoria sobre a criao do conhecimento. Enquanto a epistemologia tradicional
enfatiza a natureza absoluta, esttica e no-humana do conhecimento, em geral expressa em proposies e
pela lgica formal, consideramos o conhecimento como um processo humano dinmico de justificar a
crena pessoal com relao "verdade".
Embora os termos "informao" e "conhecimento" sejam usados com freqncia como termos
intercambiveis, existe uma ntida distino entre informao e conhecimento. Como diz Bateson (1979):
"A informao consiste em diferenas que fazem diferena" (p. 5). A informao proporciona um novo
ponto de vista para a interpretao de eventos ou objetos, o que torna visveis significados antes invisveis
ou lana luz sobre conexes inesperadas. Por isso, a informao um meio ou material necessrio para
extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou o reestruturando
(Machlup, 1983). Da mesma forma, Dretske (1981)
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anlogo que exige uma espcie de "processamento simultneo" das complexidades dos
problemas compartilhados pelos indivduos. Por outro lado, o conhecimento explcito lida com
acontecimentos passados ou objetos "l e ento" e orientado para uma teoria independente do
contexto.6 criado seqencialmente pelo que Bateson chama de atividade "digital".
Tabela 3-1. Dois Tipos de Conhecimento
Conhecimento Tcito
(Subjetivo)
Conhecimento da experincia
(corpo)
Conhecimento simultneo
(aqui e agora)
Conhecimento anlogo
(prtica)
Conhecimento Explcito
(Objetivo)
Conhecimento da racionalidade
(mente)
Conhecimento seqencial
(l e ento)
Conhecimento digital
(teoria)
A idia de "converso do conhecimento" pode estar de acordo com o modelo ACT (Anderson,
1983; Singley e Anderson, 1989) desenvolvido na psicologia cognitiva. Esse modelo defende a
seguinte hiptese: para as habilidades cognitivas se desenvolverem, todo conhecimento
declarativo, que corresponde ao conhecimento explcito em nossa teoria, tem de ser
transformado em conhecimento processual, que corresponde ao conhecimento tcito, usado em
atividades como andar de bicicleta ou tocar piano. 8 Porm, como admitem Singley e Anderson,
o modelo ACT tem uma limitao. V a transformao como um caso especial, pois o interesse
de pesquisa deste modelo concentra-se na aquisio e transferncia do conhecimento processual
(tcito), no do conhecimento declarativo (explcito). Em outras palavras, os defensores desse
modelo consideram a transformao do conhecimento como sendo sobretudo unidirecional, de
declarativo (explcito) em processual (tcito), enquanto ns argumentamos que a transformao
interativa e em espiral.
pantes discutem os problemas bebendo saque, fazendo juntos as refeies e banhando-se juntos em uma
fonte de gua quente. As reunies no se limitam aos membros da equipe de projeto, mas sim esto
abertas a qualquer funcionrio interessado no projeto de desenvolvimento que est sendo realizado.
Nessas discusses, as qualificaes ou o status dos participantes nunca so questionados, mas h um tabu:
crticas sem sugestes construtivas. As discusses so realizadas com a compreenso de que " dez vezes
mais fcil criticar do que sugerir uma alternativa construtiva". Esse tipo de sesso de brainstorming no
privilgio da Honda, tendo sido usado por diversas outras empresas japonesas. Tambm no especfico
ao desenvolvimento de novos produtos ou servios, sendo usado tambm para desenvolver sistemas
gerenciais ou estratgias empresariais. Essas reunies no constituem apenas um frum para o dilogo
criativo, so tambm uma forma de compartilhar experincias e ampliar a confiana mtua entre os
participantes.12 So particularmente eficazes no sentido de compartilhar o conhecimento tcito e criar uma
nova perspectiva. Reorientam os modelos mentais de todos os indivduos em uma mesma direo, mas
no de modo forado. Ao contrrio, representam um mecanismo atravs do qual os indivduos buscam a
harmonia envolvendo-se em experincias fsicas e mentais.
O segundo exemplo, que mostra como uma habilidade tcnica tcita foi socializada, vem da Matsushita
Electric Industrial Company, sediada em Osaka. Um dos maiores problemas da empresa com o
desenvolvimento de uma mquina domstica de fazer po no final da dcada de 80 dizia respeito a como
mecanizar o processo de ligar a massa, que constitui essencialmente o conhecimento tcito que os
padeiros possuem. As massas preparadas por um padeiro e pela mquina foram radiografadas e
comparadas, mas no se obteve nenhum insight importante. Ikuko Tanaka, chefe de desenvolvimento de
software, sabia que o melhor po da regio era o do Osaka International Hotel. Para captar o
conhecimento tcito da arte de fazer a massa, ela e vrios engenheiros se ofereceram como voluntrios
para trabalhar na padaria do hotel. Fazer o mesmo po delicioso feito pelo padeiro-chefe no era fcil.
Ningum conseguia explicar por qu. Certo dia, porm, ela observou que o padeiro no estava apenas
esticando a massa, mas tambm a estava "torcendo", o que acabou sendo o segredo da fabricao do
delicioso po. Assim, ela socializou o conhecimento tcito do padeiro-chefe atravs da observao, imitao e prtica.
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Akihabara, em Tquio, famoso pela alta concentrao de lojas de produtos eletrnicos. O compartilhamento das experincias e os dilogos constantes com esses clientes na BIT-INN resultaram no
desenvolvimento do computador pessoal mais vendido da NEC, o PC-8000, alguns anos depois.
teria de ser redistribudo no pas inteiro, pois a copiadora destinava-se ao uso pessoal e familiar. Se a
freqncia de uso fosse alta, os custos de manuteno seriam desprezveis. Mas isso no acontecia com a
copiadora pessoal. O fato de um grande nmero de clientes usar a mquina apenas ocasionalmente
significava que o novo produto tinha de ter grande confiabilidade e nenhuma manuteno, ou o mnimo
de manuteno. Um estudo de manuteno mostrou que mais de 90% dos problemas vinham do cilindro
ou de peas adjacentes. Com o objetivo de reduzir os custos de manuteno e, ao mesmo tempo, manter a
maior confiabilidade possvel, a equipe desenvolveu o conceito de um sistema de cartucho descartvel no
qual o cilindro ou o ncleo da copiadora substitudo depois de uma determinada quantidade de uso.
O problema seguinte era se o cilindro poderia ser produzido a um preo suficientemente baixo para ser
condizente com o baixo preo de venda almejado para a copiadora. Uma fora-tarefa reunida para
resolver esse problema de custo teve diversas discusses acaloradas sobre a produo de cilindros
fotossensveis convencionais tendo como material base um tubo de alumnio a um baixo custo. Certo dia,
Hiroshi Tanaka, lder da fora-tarefa, pediu que algum sasse para comprar cerveja. Depois de
consumida a cerveja, perguntou: "Qual o custo de fabricao dessa lata de cerveja?" A equipe explorou
ento a possibilidade de aplicar o processo de fabricao da lata de cerveja fabricao do cilindro, com
o uso do mesmo material. Esclarecendo as semelhanas e diferenas, eles descobriram uma tecnologia de
processo para fabricar o cilindro de alumnio a baixo custo, o que gerou o cilindro descartvel.
Esses exemplos dentro de empresas japonesas mostram nitidamente a eficcia do uso da metfora e da
analogia na criao e elaborao de um conceito (ver Tabela 3-2). Como comentou Watanabe, da Honda:
"A criao do conceito do produto mais de meio caminho andado." Nesse sentido, a riqueza da
linguagem figurativa e da imaginao dos lderes constitui um fator essencial na extrao do conhecimento dos membros do projeto.
Dentre os quatro modos de converso do conhecimento, a externalizao a chave para a criao do
conhecimento, pois cria conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito. Como podemos
converter o conhecimento tcito em conhecimento explcito de forma eficiente e eficaz? A resposta est
no uso seqencial da metfora, analogia e modelo. Como observou Nisbet (1969): "Grande parte do que
Michael Polanyi chamou de 'conhecimento
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tcito' pode ser expresso na medida do possvel pela metfora" (p.5). A metfora uma forma de
perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente. E usada com
mais freqncia no raciocnio abdutivo ou em mtodos no-analticos para a criao de conceitos radicais
(Bateson, 1979). No constitui a anlise nem a sntese dos atributos comuns de coisas associadas.
Donnellon, Gray e Bougon (1986) argumentam que "as metforas criam novas interpretaes da
experincia pedindo ao ouvinte para ver uma coisa em relao a outra coisa" e "criam novas formas de
experimentar a realidade" (pp. 48, 52). Assim, as "metforas constituem um mecanismo de comunicao
que pode funcionar de modo a conciliar discrepncias de significado" (p. 48).15
mtodos de venda. A empresa desenvolveu um programa de marketing que faz uso intensivo das
informaes chamado "micromerchandising", que fornece aos supermercados recomendaes
adequadas e precisas sobre o mix ideal de mercadorias e promoes de vendas baseadas na
anlise dos dados de seu sistema de micromerchandising. Usando o mtodo individual de
anlise de dados da Kraft, inclusive sua classificao especfica de lojas e compradores em seis
categorias, o sistema capaz de dizer quem compra onde e como. A Kraft gerencia com sucesso
as vendas de seus produtos atravs dos supermercados controlando quatro elementos da metodologia de "gesto de categoria" dinmica da categoria e do consumidor, administrao do
espao, gerncia de merchandising e gerenciamento de preos.19
Na alta gerncia da organizao, o modo de combinao realizado quando os conceitos
intermedirios (como conceitos de produtos) so combinados e integrados a conceitos principais
(como a viso da empresa) a fim de gerar um novo significado para esses ltimos. Ao introduzir
uma nova imagem da empresa em 1986, por exemplo, a Asahi Breweries adotou um conceito
principal chamado "viva Asahi para pessoas vivas". O conceito representava a mensagem "a
Asahi oferecer produtos e servios autnticos e naturais para quem
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busca uma mente ativa e uma vida ativa". Junto com esse conceito principal, a Asahi investigou
a essncia do que torna uma cerveja atraente e desenvolveu a cerveja Asahi Super Dry com base
no conceito de novo produto de "riqueza e intensidade". O conceito de novo produto um
conceito intermedirio que tornou o conceito principal da Asahi mais explicitamente
reconhecvel, o que, por sua vez, alterou o sistema de desenvolvimento de produto da empresa.
At ento, o sabor da cerveja era decidido por engenheiros do departamento de produo, sem
nenhuma participao do departamento de vendas. O conceito de "riqueza e intensidade" foi
realizado atravs do desenvolvimento de produto com a cooperao dos dois departamentos.
Existem inmeros outros exemplos de interao entre conceitos principais e conceitos
intermedirios. Por exemplo, o conceito C&C (computadores e comunicaes) da NEC induziu
ao desenvolvimento do computador pessoal PC-8000, que marcou poca; baseava-se no
conceito intermedirio de "processamento distribudo". A poltica empresarial da Canon,
"Criao de uma empresa excelente que transcenda o negcio de mquinas fotogrficas", levou
produo da minicopiadora, que foi desenvolvida com o conceito intermedirio de "fcil
manuteno". A viso principal da Mazda, "criar novos valores e apresentar o prazer de dirigir"
foi concretizada no novo RX-7, "um autntico carro esporte que privilegia o prazer e o conforto
de dirigir".
ligaes por dia. A GE programou 1,5 milho de possveis problemas e suas solues em seu sistema de
banco de dados computadorizado. O sistema est equipado com uma funo de diagnstico on-line que
responde s consultas; qualquer resposta para a soluo de um problema pode ser recuperada em dois
segundos pelo telefonista. Se por acaso no houver uma soluo disponvel, doze especialistas com pelo
menos quatro anos de experincia em consertos tentam encontrar solues in loco. Quatro programadores
de tempo integral inserem as solues no banco de dados, de modo que, no dia seguinte, as novas
informaes j estejam instaladas no sistema. Essas informaes so enviadas s respectivas divises de
produto todo ms. No entanto, as divises de produtos freqentemente enviam seu pessoal de
desenvolvimento de novos produtos ao Centro de Atendimento para conversar com os telefonistas ou com
os doze especialistas, "reexperi-mentando" assim suas experincias.
A internalizao tambm pode ocorrer sem que na verdade se tenha de "reexperimentar" as experincias
de outras pessoas. Por exemplo, se ler ou ouvir uma histria de sucesso faz com que alguns membros da
organizao sintam o realismo e a essncia da histria, a experincia que ocorreu no passado pode se
transformar em um modelo mental tcito. Quando a maioria dos membros da organizao compartilha de
tal modelo mental, o conhecimento tcito passa a fazer parte da cultura organizacional. Essa prtica
predominante no Japo, onde so publicados inmeros livros e artigos sobre as empresas ou seus lderes.
Podemos encontrar atualmente cerca de duas dezenas de livros sobre a Honda ou Soichiro Honda nas
principais livrarias, todos eles ajudando a instilar uma forte cultura empresarial para a Honda.
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verso do conhecimento que, por sua vez, so induzidos por vrios fatores (ver Figura 3-3).
Em primeiro lugar, o modo da socializao normalmente comea desenvolvendo um "campo" de
interao. Esse campo facilita o compartilhamento das experincias e modelos mentais dos membros.
Segundo, o modo de externalizao provocado pelo "dilogo ou pela reflexo coletiva" significativos,
nos quais o emprego de uma metfora ou analogia significativa ajuda os membros da equipe a articularem
o conhecimento tcito oculto que, de outra forma, difcil de ser comunicado. Terceiro, o modo de
combinao provocado pela colocao do conhecimento recm-criado e do conhecimento j existente
proveniente de outras sees da organizao em uma "rede", cristalizando-os assim em um novo produto,
servio ou sistema gerencial. Por fim, o "aprender fazendo" provoca a internalizao.
como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. A habilidade tcnica de misturar a massa
no exemplo da Matsushita um conhecimento compartilhado. A externalizao gera "conhecimento
conceituai". O conceito de "Tall Boy" no exemplo da
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Honda um conhecimento conceituai criado atravs da metfora da "Evoluo do Automvel" e da
analogia entre a esfera e o conceito de "mximo para o homem, mnimo para a mquina". A combinao
d origem ao "conhecimento sistmico", como a gerao de prottipos e tecnologias de novos
componentes. O programa de micromerchan-dising da Kraft General Foods um conhecimento
sistmico, que inclui mtodos de gerncia no varejo como seus componentes. A internalizao produz
"conhecimento operacional" sobre gerenciamento de projeto, processo de produo, uso de novos
produtos e implementao de polticas. A experincia prtica de trabalhar 150 horas por ms no caso da
Matsushita um conhecimento operacional da implementao da poltica.
Conhecimento tcito
(Socializao)
Conhecimento
Compartilhado
(Internalizao)
Conhecimento
Operacional
em
Conhecimento explcito
(Externalizao)
Conhecimento
Conceituai
(Combinao)
Conhecimento
Sistmico
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Esse processo exemplificado pelo desenvolvimento de produtos. A criao do conceito de um produto
envolve uma comunidade interativa de indivduos com histricos e modelos mentais diferentes. Enquanto
o departamento de P&D focaliza o potencial tecnolgico, os departamentos de produo e marketing
esto interessados em outras questes. Apenas algumas dessas diferentes experincias, modelos mentais,
motivaes e intenes podem ser expressas em linguagem explcita. Portanto, necessrio um processo
de socializao do compartilhamento do conhecimento tcito. Alm disso, tanto a socializao quanto a
externalizao so necessrias para associar o conhecimento tcito ao conhecimento explcito dos
indivduos. Muitas empresas japonesas adotaram sesses de brainstorming como uma ferramenta para
esse fim.
O produto criado por esse processo coletivo e cooperativo ser ento analisado, verificando-se sua
coerncia com os conceitos intermedirio e principal. E necessrio um outro processo em um nvel mais
alto para manter a integridade do todo, que levar a um outro ciclo de criao de conhecimento em um
contexto mais amplo.
Inteno
A espiral do conhecimento direcionada pela inteno organizacional, que definida como a aspirao
de uma organizao s suas metas.20 Normalmente, os esforos para alcanar a inteno assumem a forma
de estratgia dentro de um contexto de uma empresa. Do ponto de vista da criao do conhecimento
organizacional, a essncia da estratgia est no desenvolvimento da capacidade organizacional de
adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. O elemento mais crtico da estratgia da empresa a
conceitualizao de uma viso sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a
operacionalizao desse conhecimento em um sistema gerencial de implementao.
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Autonomia
A segunda condio para promover a espiral do conhecimento a autonomia. No nvel
individual, todos os membros de uma organizao devem agir de forma autnoma conforme as
circunstncias. Ao permitir essa autonomia, a organizao amplia a chance de introduzir
oportunidades inesperadas. A autonomia tambm aumenta a possibilidade de os indivduos se
automotivarem para criar novo conhecimento. Alm disso, indivduos autnomos atuam como
parte da estrutura hologrfica, na qual o todo e cada parte compartilham as mesmas
informaes. Idias originais emanam de indivduos autnoPg. 86
mos, difundem-se dentro da equipe, transformando-se ento em idias organizacionais. Nesse
aspecto, o indivduo que se auto-orga-niza assume uma posio que pode ser considerada
anloga essncia do conjunto de bonecas russas, que se encaixam uma dentro da outra. Do
ponto de vista da criao do conhecimento, essa organizao mais propensa a manter maior
flexibilidade ao adquirir, interpretar e relacionar informaes. Trata-se de um sistema no qual o
princpio da "especificao crtica mnima" (Morgan, 1986) cumprido como pr-requisito da
auto-organizao e, conseqentemente, a autonomia a mais garantida possvel. 21
Uma organizao criadora do conhecimento que garante a autonomia tambm pode ser
representada como um "sistema autopoitico" (Maturana e Varela, 1980), que pode ser
explicado pela seguinte analogia. Os sistemas orgnicos vivos so compostos de vrios rgos,
que, novamente, so formados por inmeras clulas. Os relacionamentos entre sistema e rgos
e entre rgo e clulas no so do tipo dominador-subordinado nem do tipo global. Cada
unidade, como uma clula autnoma, controla todas as mudanas que ocorrem continuamente
dentro de si mesma. Alm disso, cada unidade determina suas fronteiras atravs da autoreproduo. Essa natureza auto-referencial a perfeio do sistema autopoitico.
Da mesma forma que em um sistema autopoitico, indivduos autnomos e grupos em
organizaes criadoras do conhecimento estabelecem as fronteiras de suas tarefas por conta
prpria, a fim de buscar a meta definitiva expressa na mais elevada inteno da organizao. Na
organizao de negcios, uma ferramenta poderosa para criao de circunstncias nas quais os
indivduos possam agir de forma autnoma a equipe auto-organizada. 22Essa equipe deve ser
interfun-cional, envolvendo membros de uma ampla gama de diferentes atividades
organizacionais. As equipes de projeto com diversidade inter-funcional so usadas com
freqncia pelas empresas japonesas em todas as fases de inovao. Como ilustra a Tabela 3-3,
a maioria das equipes de projetos de inovao compreendem dez a trinta membros com
histricos funcionais diversos, por exemplo, P&D, planejamento, produo, controle da
qualidade, vendas, marketing e servio ao cliente. Na maioria das empresas, h quatro ou cinco
membros, cada um deles com uma carreira funcional mltipla. Por exemplo, o histrico
profissional dos membros essenciais do projeto de desenvolvimento da FX-3500 da Fuji Xerox
inclua pelo menos trs mudanas funcionais, embora todos estivessem apenas na faixa dos
trinta anos na poca (ver a Tabela 3-4).
A equipe autnoma pode executar muitas funes, amplificando e sublimando
conseqentemente as perspectivas individuais em nveis mais elevados. A Honda, por exemplo,
organizou uma equipe inter-funcional de projeto para desenvolver o modelo City, formada por
profissionais dos departamentos de vendas, desenvolvimento e produo. Esse sistema foi
chamado "sistema SED" (sales, engineering, development vendas, engenharia,
desenvolvimento). Sua meta inicial era gerenciar atividades de desenvolvimento mais sistematicamente, integrando o conhecimento e a sabedoria de "pessoas comuns", em lugar de confiar em
alguns heris. A equipe operava de forma bastante flexvel. As trs reas funcionais foram
nominalmente diferenciadas e houve um processo de aprendizado interno que encorajou a
invaso de outras reas. Os membros da equipe desempenharam conjuntamente as seguintes
funes:
Aquisio de pessoal, instalaes e oramento para a fbrica
Anlise do mercado de automveis e da concorrncia
Definio de um mercado-alvo
Determinao de preo e volume de produo
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O verdadeiro fluxo de trabalho exigiu que os membros da equipe colaborassem com seus colegas. Hiroo
Watanabe, lder de equipe, comentou:
Estou sempre dizendo aos membros da equipe que nosso trabalho no uma corrida de revezamento na
qual meu trabalho comea aqui e o seu ali. Todos devem percorrer o caminho do incio ao fim. Como no
rgbi, todos ns devemos correr juntos, passar a bola para a direita e para a esquerda e chegar ao gol
como um grupo unido.2
O Tipo C na Figura 3-7 ilustra a abordagem do rgbi. O Tipo A mostra a abordagem da corrida de
revezamento, na qual cada fase do processo de desenvolvimento claramente separada e o basto passa
de um grupo para outro. Na Fuji Xerox, o Tipo B chamado "sistema sashimi", pois parece um prato com
vrias fatias superpostas de peixe cru (sashimi) (Imai, Nonaka e Takeuchi, 1985, p. 351).
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O caos gerado naturalmente quando a organizao enfrenta uma crise real, por exemplo, um rpido
declnio de desempenho devido a mudanas nas necessidades do mercado ou ao crescimento significativo
de concorrentes. Tambm pode ser gerado intencionalmente quando os lderes da organizao tentam
evocar um "sentido de crise" entre os membros da organizao, propondo metas desafiadoras. Ryuzaburo
Kaku, presidente da Canon, costuma dizer: "O papel da alta gerncia dar aos funcionrios um sentido de
crise, bem como um ideal grandioso"(Nonaka, 1985, p. 142). Esse caos intencional, que chamado de
"caos criativo", aumenta a tenso dentro da organizao e focaliza a ateno dos membros da organizao
na definio do problema e resoluo da situao de crise. Essa abordagem contrasta radicalmente com o
paradigma do processamento de informaes, no qual um problema simplesmente apresentado e uma
soluo encontrada atravs de um processo que combina informaes relevantes com base em um
algoritmo preestabelecido. Esse processo ignora a importncia de definir o problema a ser resolvido. Para
chegar a essa definio, os problemas precisam ser desenvolvidos a partir do conhecimento disponvel em
um determinado momento e contexto. Freqentemente, as empresas japonesas recorrem ao uso propositado da ambigidade e do "caos criativo". A alta gerncia emprega quase sempre vises ambguas (ou o
chamado "erro estratgico") e cria intencionalmente uma flutuao dentro da organizao. O CEO da
Nissan, Yutaka Kume, por exemplo, cunhou a frase-chamariz: "Vamos mudar o fluxo", atravs da qual
tentou promover a criatividade por meio de uma investigao ativa de alternativas para os procedimentos
estabelecidos. Quando a filosofia ou viso da alta gerncia ambgua, essa ambigidade leva ao "erro de
interpretao" no nvel do pessoal de implementao.
Deve-se observar que os benefcios do "caos criativo" s podem ser percebidos quando os membros da
organizao tm a habilidade de refletir sobre suas aes. Sem reflexo, a flutuao tende a levar ao caos
"destrutivo". Schn (1983) capta esse ponto crucial com a seguinte afirmao: "Uma pessoa que reflete
quando age transforma-se em um pesquisador no contexto prtico. No depende das categorias de teoria e
tcnica estabelecidas, mas constri uma nova teoria especfica ao caso" (p. 68). A organizao criadora do
conhecimento precisa institucionalizar essa "reflexo na ao" durante esse processo para tornar o caos
realmente "criativo".
A ambigidade da alta gerncia no que diz respeito filosofia ou viso pode levar a uma reflexo ou
questionamento de premissas de
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valor, bem como de premissas factuais sobre as quais est ancorado o processo decisrio da empresa. As
premissas de valor so subjetivas por natureza e consideram preferncias; possibilitam uma gama muito
mais ampla de opes. As premissas factuais, por outro lado, so objetivas por natureza e tratam de como
funciona o mundo real; fornecem uma gama concreta, embora limitada, de opes.
s vezes, o caos criado independente da filosofia da alta gerncia. Um membro da organizao pode
estabelecer uma meta elevada para elevar a si mesmo ou a equipe qual pertence. A busca do carro
"ideal" de Hiroo Watanabe, desafiando o "raciocnio de Detroit", um exemplo de uma meta elevada. As
metas elevadas, estabelecidas pela alta gerncia ou por um funcionrio, aumentam o compromisso
pessoal. Como indicou Taiyu Kobayashi, ex-presidente da Fujitsu, as metas elevadas tambm podem
intensificar a sabedoria pessoal:
Relaxada, em um lugar confortvel, raramente uma pessoa consegue pensar friamente. Extrai-se a
sabedoria de quem est beira do abismo, lutando para sobreviver... sem essa luta, jamais teramos sido
capazes de chegar perto da IBM. (Kobayashi, 1985, p. 171)
Em suma, a flutuao na organizao pode precipitar o caos criativo, que induz e fortalece o
compromisso subjetivo dos indivduos. Na realidade operacional do dia-a-dia, os membros da organizao no enfrentam regularmente essa situao. Mas o exemplo da Nissan mostrou que a alta
gerncia pode precipitar intencionalmente a flutuao e permitir que o "erro de interpretao" surja nos
nveis mais baixos da organizao. Esse erro atua como um precipi-tador para que cada membro da
organizao mude fundamentalmente sua forma de pensar. Alm disso, ajuda a externalizar seu conhecimento tcito.
Redundncia
A redundncia a quarta condio que possibilita que a espiral do conhecimento ocorra em nvel
organizacional. Para os gerentes ocidentais preocupados com a idia de processamento eficiente de
informaes ou reduo da incerteza (Galbraith, 1973), o termo "redundncia" pode soar mal devido s
suas conotaes de duplicao, desperdcio ou superposio desnecessria de informaes. O que
queremos dizer aqui com redundncia a existn
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importante. Uma forma de lidar com o possvel lado negativo da redundncia esclarecer onde
as informaes podem ser localizadas e onde o conhecimento armazenado dentro da
organizao.
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Variedade de Requisitos
A quinta condio que ajuda a desenvolver a espiral do conhecimento a variedade de requisitos.
Segundo Ashby (1956), a diversidade interna de uma organizao deve corresponder variedade e
complexidade do ambiente para permitir que ela enfrente os desafios impostos pelo ambiente. Os
membros da organizao podem enfrentar muitas situaes se possurem uma variedade de requisitos, que
pode ser aprimorada atravs da combinao de informaes de uma forma diferente, flexvel e rpida e do
acesso s informaes em todos os nveis da organizao. Para maximizar a variedade, todos na organizao devem ter a garantia do acesso mais rpido mais ampla gama de informaes necessrias,
percorrendo o menor nmero possvel de etapas (Numagami, Ohta e Nonaka, 1989).
Quando existem diferenciais de informaes dentro da organizao, os membros da organizao no
conseguem interagir nos mesmos termos, retardando a busca de diferentes interpretaes de novas
informaes. A Kao Corp., lder japonesa em produtos domsticos como detergentes, acredita que todos
os funcionrios devem ter igual acesso s informaes da empresa. Para isso, a Kao desenvolveu uma
rede computadorizada de informaes. Essa rede tornou-se a base para o intercmbio de opinies entre as
diversas unidades organizacionais com diferentes pontos de vista.
A Kao tambm desenvolveu uma estrutura organizacional, ilustrada na Figura 3-8, que permite a
interligao orgnica e flexvel das vrias unidades organizacionais e da rede computadorizada de informaes. A Kao chamou essa estrutura de organizao do "tipo biofuncional". Sob essa estrutura, cada
unidade organizacional trabalha em unssono com outras unidades para enfrentar os diversos fatores e
eventos ambientais, exatamente como um organismo vivo enfrentaria. O corpo humano, por exempio,
reage instintivamente coceira, cocando a parte do corpo afetada. A mensagem liberada pela pele
recebida pelo crebro, que comanda o movimento da mo. Se for necessrio, as glndulas linfticas
tambm entram em ao. A Kao considera esse tipo de reao coordenada em cadeia a forma ideal para
enfrentar o ambiente externo. A Kao acredita que essa estrutura do "tipo biofuncional" ajuda a eliminar a
hierarquia e estimula a criao de conhecimento organizacional.
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do processo, compreende cinco fases: (1) compartilhamento do conhecimento tcito; (2) criao
de conceitos; (3) justificao dos conceitos; (4) construo de um arqutipo; e (5) difuso
interativa do conhecimento [cross-leveling knowledge] (ver Figura 3-9).
sistema gerencial inovador ou uma nova estrutura organizacional. A ltima fase amplia o
conhecimento criado, por exemplo, em uma diviso a outras pessoas da mesma diviso, a outras
divises ou at a componentes externos constituindo o que chamamos de difuso interativa do
conhecimento (cross-leveling of knowledge). Esses componentes externos incluem clientes,
empresas afiliadas, universidades e distribuidores. Uma empresa criadora de conhecimento no
opera em um sistema fechado, mas em um sistema aberto, no qual existe um intercmbio
constante de conhecimento com o ambiente externo. A seguir, descreveremos cada uma das
cinco fases mais detalhadamente.
equipe tambm pode ser aprimorada atravs do uso da dialtica, que instila uma forma criativa
de pensamento na organizao. Trata-se de um processo em espiral e iterativo, em que se
utilizam contradies e paradoxos para sintetizar o novo conhecimento.
Nessa fase, os conceitos so criados cooperativamente por meio do dilogo. A autonomia ajuda
os membros da equipe a desviar seu pensamento livremente, com a inteno servindo como
ferramenta para convergir o pensamento em uma direo. Para criar conceitos, os membros da
equipe precisam repensar fundamentalmente as premisPg. 99
sas existentes. A variedade de requisitos ajuda a equipe nesse sentido, fornecendo diferentes
ngulos e perspectivas para anlise de um problema. A flutuao e o caos, externos ou internos,
tambm ajudam os membros da equipe a mudar fundamentalmente sua forma de pensar. A
redundncia de informaes permite que os membros da equipe compreendam a linguagem
figurativa melhor e cristalizem seu modelo mental compartilhado.
Nesta quarta fase, um conceito justificado transformado em algo tangvel ou concreto, ou seja, em um
arqutipo. Um arqutipo pode ser considerado um prottipo no caso do processo de desenvolvimento de
um novo produto. No caso de servio ou inovao organizacional, um mecanismo operacional modelo
poderia ser considerado um arqutipo. Em ambos os casos, o arqutipo construdo combinando-se o
conhecimento explcito recm-criado e o conhecimento explcito existente. Por exemplo, no caso da
construo de um prottipo, o conhecimento explcito pode assumir a forma de tecnologias ou
componentes. Como os conceitos justificados, que so explcitos, so transformados em arqutipos, que
tambm so explcitos, essa fase semelhante combinao.
Exatamente como um arquiteto constri uma maquete antes de iniciar a construo, os membros da
organizao engajam-se na construo de um prottipo do produto ou de um modelo do sistema. O
processo de construo de um prottipo inclui reunir pessoas com habilidades tcnicas diferentes (por
exemplo, P&D, produo, marketing, controle da qualidade), desenvolver especificaes aprovadas
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por todos e fabricar o primeiro modelo em escala mxima de um conceito recm-criado do produto. Por
exemplo, para construir um modelo de uma nova estrutura organizacional, as pessoas que trabalham nas
sees afetadas dentro da organizao, bem como especialistas em diferentes reas (por exemplo, gesto
de recursos humanos, assessoria jurdica, planejamento estratgico), renem-se para elaborar um novo
organograma, descries de cargos, sistemas de subordinao ou procedimento operacional. De certa
forma, sua funo semelhante do arquiteto so responsveis pelo desenvolvimento do projeto, bem
como pela construo propriamente dita do novo modelo de um conceito organizacional. A ateno aos
detalhes essencial para gerenciar esse processo complexo.
Como essa fase complexa, a cooperao dinmica entre vrios departamentos dentro da organizao
indispensvel. Tanto a variedade de requisitos quanto a redundncia de informaes facilitam esse
processo. A inteno organizacional tambm serve como ferramenta til para convergir vrios tipos de
know-how e tecnologias existentes na organizao, bem como para promover a cooperao interpessoal e
interdepartamental. Por outro lado, em geral, a autonomia e a flutuao no so to relevantes nesse
estgio do processo de criao do conhecimento organizacional.
abordagem inovadora ao controle oramentrio desenvolvida por uma empresa poderia precipitar mudanas no sistema de controle financeiro de uma empresa afiliada, que, em
contrapartida, poderia precipitar uma nova srie de inovaes. Ou a reao ou feedback de um
cliente a um conceito de um novo produto poderia iniciar um novo ciclo de desenvolvimento do
produto. Por exemplo, quando tm idias para novos produtos, os engenheiros de
desenvolvimento de produto da Apple Computer desenvolvem um prottipo que incorpora essas
idias e mostram esse prottipo diretamente aos clientes, a fim de observar sua reao.
Dependendo da reao ou feedback dos clientes, uma nova srie de atividades de
desenvolvimento pode ser iniciada.
Para que essa fase funcione com eficcia, essencial que cada unidade organizacional tenha
autonomia para usar o conhecimento desenvolvido em outro lugar, aplicando-o livremente em
diferentes nveis e cruzando fronteiras. A flutuao interna, por exemplo, o freqente rodzio de
pessoal, facilitar a transferncia do conhecimento, bem como a redundncia de informaes e a
variedade de requisitos. Alm disso, na difuso intra-organizacional do conhecimento, a
inteno organizacional agir como um mecanismo de controle determinando se o
conhecimento deve ou no ser transferido dentro da empresa.
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Resumo
Lembre-se de que comeamos a desenvolver nossa estrutura terica neste captulo, indicando as
duas dimenses epistemolgica e ontolgica da criao do conhecimento organizacional
(ver Figura 3-1). A dimenso epistemolgica, que graficamente representada no eixo vertical,
onde ocorre a converso do conhecimento de conhecimento tcito para conhecimento
explcito. Quatro modos de converso socializao, externalizao, combinao e internalizao foram discutidos. Esses modos no so independentes entre si, mas suas interaes
produzem uma espiral quando se introduz o tempo como terceira dimenso. Introduzimos cinco
condies organizacionais inteno, flutuao/caos, autonomia, redundncia e variedade de
requisitos que permitem (da a expresso "condies capacitadoras") que os quatro modos
sejam transformados em uma espiral do conhecimento.
Na dimenso ontolgica, representada no eixo horizontal, o conhecimento criado pelos
indivduos transformado em conhecimento em nvel de grupo e em nvel organizacional. Esses
nveis no so independentes entre si, mas interagem mtua e continuamente. Mais uma vez,
introduzimos o tempo como terceira dimenso para desenvolver o processo de cinco fases de
criao do conhecimento organizacional compartilhamento do conhecimento tcito, criao
de conceitos, justificao de conceitos, construo de um arqutipo e difuso interativa do
conhecimento. Uma outra espiral ocorre na dimenso ontolgica quando o conhecimento
desenvolvido, por exemplo, no nvel de equipe de projeto, transformado em conhecimento no
nvel de diviso e possivelmente na empresa como um todo ou entre organizaes. As cinco
condies capacitadoras promovem todo o processo e facilitam a espiral.
O processo de transformao dentro dessas duas espirais do conhecimento a chave para a
compreenso de nossa teoria. Se tivssemos um grfico tridimensional poderamos mostrar que
a espiral do conhecimento no nvel epistemolgico sobe, enquanto a espiral do conhecimento no
nvel ontolgico se move da esquerda para a direita e novamente para a esquerda em um
movimento cclico. E, evidentemente, a natureza verdadeiramente dinmica de nossa teoria
pode ser representada como a interao de duas espirais do conhecimento ao longo do tempo. A
inovao surge dessas espirais.