Liderazgo en La Gestión

UNIVERSIDAD NACIONAL
JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS Y
EMPRESARIALES
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA
COMERCIAL
CURSO
EXPRESIN Y ARGUMENTACIN
DOCENTE :
Lic. JESS E. CHOQUE CHAMBILLA
ALUMNOS :
KARINA TINTAYA AROCUTIPA

MADELEYNE CUEVA OLLACHICA
MARILUZ QUEA MAMANI
CDIGO
2012-36325
2012-36352
2012-36345
SEMESTRE :
TACNA PER
2012
LIDERAZGO EN LA GESTIN
LIDERAZGO
EN LA
GESTIN
E. A. P. Ingeniera Comercial
1
CONTENIDO
DEDICATORIA................................................................................................................4
INTRODUCCIN.............................................................................................................5
CAPTULO I: INFORMACIN BSICA SOBRE EL LIDERAZGO............................6
1.1.
Definicin de liderazgo.......................................................................................7
1.2.
Liderazgo de la gestin........................................................................10
1.3.
Rol del liderazgo...............................................................................................14
CAPTULO II: ENFOQUES BSICOS.........................................................................16

2.1.
El liderazgo como cualidad personal......................................................17
2.2.
El liderazgo como funcin dentro de la organizacin................................17
2.3.
El liderazgo como un proceso...............................................................18
2.4.
Factores que influyen en las habilidades del liderazgo...............................29
CAPTULO III: GESTIN DEL LIDERAZGO.............................................................30

3.1.
Perfil del liderazgo............................................................................................31
3.2.
Formacin del liderazgo.......................................................................32
3.3.
Implantacin del liderazgo....................................................................33
2
3.4.
Evaluacin del liderazgo......................................................................35
3.5.
Mejorando el liderazgo........................................................................36
3.6.
Cualidades de un lder..........................................................................37
3.7.
Estilos de liderazgo............................................................................. 37
3.8.
Importancia del liderazgo.....................................................................39
3.9.
Objetivos del liderazgo........................................................................39
CAPTULO IV: MODELOS DE LIDERAZGO.............................................................40

4.1.
Tipos de lderes.................................................................................................41
4.2.
Enfoques tericos sobre el liderazgo en la gestion....................................42
4.3.
Modelos situacionales de liderazgo........................................................49
4.4.
Liderazgo transformacional..................................................................57
4.5.
Un modelo de sntesis?.......................................................................59
CONCLUSIONES...........................................................................................................61
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................62
3
DEDICATORIA
Primeramente a Dios por avernos permitido llegar a este punto y darnos lo necesario para
lograr da a da nuestros objetivos y metas trazadas.
A nuestros padres por habernos apoyado en todo momento con sus consejos, valores y
motivacin constante.
A nuestro profesor por su gran apoyo ofrecido en este trabajo, por haberme transmitidos los
conocimientos obtenidos y por la motivacin para lograr este trabajo.
Este Contenido, est basado en el gran esfuerzo que dedicamos a nuestros compaeros para
que da a da nos formemos como lderes y sepamos llevar el liderazgo de lamano junto con
nuestra carrera profesional.
Tambin con mucho respeto a unos grandes lderes de la historia como Disraeli, estadista
ingls del siglo IX que manifest: "El xito es el resultado de una infatigable atencin al
propsito". Y Mahoma en el Corn que afirma: "S uno no sabe a dnde va, cualquier
camino es bueno".
4
INTRODUCCIN
El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del
hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia.
Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de
otras personas, casi siempre la iniciacin de un cambio.
El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico. Antiguamente el lder
se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos
directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantizando
as un mnimo de fidelidad y de cooperacin. A este tipo de direccin responde el lder
tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo
destacado o porque pertenece a un grupo de familia.
Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a
partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas futuras.
Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de
modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la mxima
eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de autorrealizacin.
El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los empresarios, los
accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa
5
CAPTULO I: INFORMACIN
BSICA SOBRE EL LIDERAZGO
6
1.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO.El liderazgo es el conjunto de capacidades que una

persona tiene para influir en la mente de las personas o
en un grupo de personas determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo como las cualidades de capacidad y personalidad que permiten que

alguien se convierta en gua de un grupo, controlando a todos los individuos que de l
forman parte.[1]
1.1.1
Definicin de Lder.Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos y guiarlos
efectivamente hacia el logro de objetivos y metas sean estas personales,
organizacionales, deportivas o de cualquier otra ndole y que con su influencia
logra llevar a un equipo a su mximo desempeo.
7
Por ello lo fundamental para convertirse en un lder es Conocerse a S Mismo,

el lder excelente se hace, se construye a s mismo, la esencia del liderazgo es la
autoexpresin libre y total del propio ser integral.
1.1.2
Caractersticas del lder y el gerente. Lder. Tener carcter de miembro del grupo que encabeza. El lder debe
compartir con los dems miembros tanto los diferentes aspectos
individuales, como el de conocer y trazar los objetivos comunes.
Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su
gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
Estn llenos de entusiasmo, poseen una gran disciplina, son
perseverantes, tienen un gran enfoque de la situacin.
Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con
tecnologa cambiante, y ampliamente competido.

Gerente. Saber cmo fijar metas a sus empleado que contribuyan a la de la
compaa, hacer planes con ellos sobre cmo lograrlas y como se
medirn los resultados.
Firme en sus decisiones pero respetuoso.
8
Saber cmo fijar lmites entre cuestiones personales y profesionales con

sus empleados.
No dejar pasar tiempo para reprender por errores o reconocer por
aciertos a su personal.
Crear planes para que su personal avance en la compaa a travs del
entrenamiento y permita subir al propio gerente.
Un buen ambiente de trabajo contribuye a la eficiencia y comunicacin.
1.1.3
Diferencia entre el lder y el gerente.LDER

Estratgico, ve el conjunto.
Visin de largo plazo.
Trabaja con la Gente.
Es flexible.
GERENTE
Operativo.
Visin de Corto plazo.
Individualista.
Es inflexible.
Ambicioso.
Anticipa.
Tiene poder personal.
Inspiran en la gente el compromiso a
Metas normales.
Vive de Urgencias.
El puesto le da poder.
Organizan a las personas y a los
la misin.
sistemas para lograr la misin.
Hacen lo que se debe en el momento Hacen las cosas bien.
que se requiere.
Dan confianza y evitan el control.
Retan el conformismo.
Controlan.
Mantienen
una
posicin
de
conformidad.
1.2 LIDERAZGO DE LA GESTIN.-
9
Ambos conceptos, es decir, gestin y liderazgo deben de estar presente en toda

conduccin econmica y financiera, es imprescindible que as sea, es ms, es bueno
que ello ocurra.
El liderazgo, se ocupa del cambio. La gestin se ocupa de hacer frente a la
complejidad.
En el campo de la gestin, la capacidad
para realizar este plan se desarrolla
mediante la organizacin y la dotacin
de personal: cuando una estructura de
organizacin y un conjunto de puestos
de trabajo para cumplir los requisitos del plan, poniendo en esos puestos a estas
personas, delegando la responsabilidad para la ejecucin del plan, e ideando sistemas
para controlar esa ejecucin.
Por otra parte, la actividad equivalente en la esfera del liderazgo es la coordinacin de
personas. Esto significa comunicar la nueva orientacin a las personas que puedan
formar coaliciones, comprendan la visin y se comprometan a alcanzarla.
10
1.2.1
Diferencia entre Liderazgo y Gestin.LIDERAZGO

El
liderazgo
relacionado
GESTIN
est La gestin se relaciona con el
con
el
presente entendido como la
Est
coordinacin de acciones que
relacionado con las
hace pasar el propsito que
declaraciones en torno
perseguimos.
a las cuales abrimos o
gestionamos, administramos
cerramos
compromisos para generar
futuro.
posibilidades
aunamos
Los
acciones
voluntades.
recursos,
talentos
capacidades
con
dems
posibilidades
vern
y
se
en
Cuando
base
los
los
y
que
contamos. [2]
sumarn, en tanto y en
cuanto,
tengan
la
interpretacin de que
el futuro declarado es
un
futuro
significativo. [2]
El liderazgo, por el contrario,
La gestin se ocupa de hacer
11
se ocupa del cambio. Uno de
frente a la complejidad. Sus
los motivos por los que el
prcticas y procedimientos
liderazgo
son, en gran medida, una
ha
adquirido
importancia en los ltimos
respuesta
aos tiene que ver con que el
acontecimientos
mundo empresarial se ha
importantes del siglo XX: la
hecho ms competitivo y
aparicin
ms voltil. [3]
El liderazgo, para alcanzar la
corporaciones. [3]
La gestin asegura
visin hace falta motivacin
realizacin del plan mediante
el control y la resolucin de
inspiracin
valores
de
uno
de
los
ms
las
grandes
la
humanos bsicos, que tantas
problemas
despus
veces se desaprovechan. [3]
planificando y organizando
para resolver los problemas.
[3]
1.3 ROL DEL LIDERAZGO.-
12
El liderazgo constituye uno de los roles ms importantes asociados a la posicin

del miembro dentro de la estructura grupal. El lder orienta y conduce al grupo
hacia unos objetivos determinados manteniendo al grupo cohesionado.
Cuatro Roles esenciales:
o
o
o
o
Modelar la conciencia.
Encontrar la ruta.
Alinear.
Facultar. [4]
Los 3 primeros son necesarios para que se d el cuarto y entretejidos constituyen la

naturaleza misma de la organizacin. Estos roles se basan en cuatro atributos
bsicos del lder: conciencia, visin, disciplina y pasin. Estos atributos estn
anclados a su vez en aspectos clave del ser humano: espritu, mente, cuerpo y
corazn.
Este ltimo tiene un peso fundamental, ya que considera de vital importancia a la
inteligencia emocional: "Este cociente es ms significativo en muchas profesiones,
que el cociente tradicional. Este es el corazn". [4]
En una reunin el lder tiene que tener un papel de dinamizador:
13
o Produccin: relacionado con el contenido de

las reuniones el animador relacionar los temas
a tratar y recordar los objetivos del grupo, a
su vez sealar el progreso del grupo desde su
inicio hasta su actualidad.
o Facilitacin: el animador debe propiciar un
clima de comunicacin entre los integrantes
del grupo, tiene que resaltar que todas las aportaciones de todas las personas
son importantes para el grupo.
o Regulacin: es una de las funciones ms difciles. El animador tiene que
interpretar los sentimientos y emociones que salen del grupo (principalmente de
los conflictos) para asegurarse la unidad funcional (es decir, conseguir la meta
del grupo).
14
CAPTULO II: ENFOQUES

BSICOS DEL LIDERAZGO
15
2.1 EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL.-
El lder era concebido como un ser superior al resto de los

miembros del grupo, con atributos especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad ante la
comunidad se converta en el lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente

de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos.
Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y

habilidades crear lderes.
2.2 EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN.-
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "
las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada
en trminos de una relacin dinmica."
16
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.

Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus
miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es
confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del
grupo son ms complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen
a un lder.
2.3 EL LIDERAZGO COMO UN PROCESO.[5]El
proceso de liderazgo exitoso implica cinco prcticas las cuales cinco prcticas
las cuales involucran diez compromisos, cada compromiso por su parte, implica
desarrollar algunas actividades por parte de los lderes.
2.3.1
Desafiar el proceso.La principal funcin de los lderes consiste en conducir a sus empleados a
lugares donde nunca han estado, a travs de caminos inexplorados, deben
buscar oportunidades, su labor consiste en alterar el statu quo, crear algo
17
indito, vencer el sistema, buscan oportunidades para hacer lo que nunca se ha

hecho.
Compromiso 1: Salir a la bsqueda de oportunidades que presenten el desafo

de cambiar y crecer, innovar y mejorar.Este compromiso implica tres prcticas:
a) Despertar la motivacin intrnseca.-El desafo despierta la motivacin
intrnseca, sin embargo, el mismo no debe ser tan grande, de tal manera que
resulte desalentador, los lderes deben ser conscientes de que las personas
necesitamos tener el xito ante los desafos.
b) Equilibrar la paradoja de las rutinas: es motivador para los lderes y
poderdantes crear una nueva forma de vida, la rutina puede ser enemiga del
cambio El trabajo rutinario elimina todas las tareas que no son rutinarias y
extingue la planificacin creativa, cualquier cambio fundamental en la
universidad o en cualquier institucin.
c) Mirar alrededor en busca de estmulo e informacin: Las exigencias del
cambio pueden surgir tanto de adentro como de afuera de la empresa, los
lderes deben mirar alrededor, estar sensibles a las realidades externas,
hablar con los poderdantes, clientes y accionistas y permanecer en
contacto.
Compromiso 2: Experimentar y correr riesgos y aprender de los errores que se
producen.
18
Innovar implica correr riesgos, esto es indispensable para la salud y desarrollo

de la organizacin, y que un lder debe incitar a sus seguidores a que se
encaminen hacia lo desconocido, en lugar de apostar por un lugar seguro, a
diferencia de un burcrata, es de este modo que los lderes conocen las
aptitudes y tareas motivadoras de sus poderdantes y establecen metas ms altas
que en los niveles normales, pero no tan altas de tal modo que puedan ser
alcanzadas sin frustracin.
2.3.2
Inspirar una visin compartida.Los lderes deben imaginar el ideal, el futuro es una imagen ideal y original de
cmo sern las cosas en un futuro, los ideales se refieren a nuestras preferencias
en cuanto a valores, prioridades econmicas, tecnolgicas, polticas y sociales,
las metas de nuestra existencia que buscamos obtener a largo plazo, es la
declaracin de los objetivos ideales que buscamos lograr mediante medidas
prcticas.
Compromiso 3. Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.

a) Imaginar el ideal: la mente humana no recuerda nmeros sino sensaciones e
imgenes, es por ello que los lderes en el proceso de formacin de su visin
19
deben recurrir al proceso de creacin de imgenes, las visiones son imgenes

mentales, impresiones y representaciones.
b) Intuir el futuro: se refiere a la capacidad de imaginar, los investigadores
que han tomado en cuenta estas actividades afirman que los directivos
superiores afirman haberse dejado llevar por su intuicin en opiniones
importantes.
Compromiso 4: Reunir a otros en torno a una visin comn, apelando a sus
valores, intereses, esperanzas y sueos.
Una visin adecuada fomenta un cambio positivo, ya que concentra la energa

de los empleados y en consecuencia aumenta el compromiso con la empresa.
Para ello comprometerse con este desafo es fundamental en los lderes:
a) Desarrollar un sentido de destino comn: Deben ser efectivos al
comunicar su visin, cuando se hace de manera adecuada, los poderdantes
muestran: satisfaccin laboral, motivacin, compromiso, lealtad, espritu de
equipo, claridad sobre los valores de la organizacin, orgullo en la
organizacin y productividad.
b) Dar vida a una visin: el lder debe tener la capacidad de percibir el
objetivo de los dems, deben ser capaces de expresar las necesidades de sus
poderdantes, desarrollan una profunda comprensin de sus deseos, lo que la
gente valora y suea, implica observar actitudes y sentimientos de los otros
20
as como la comunicacin que se

lleva a cabo.
c) Demostrar conviccin personal: la
falta de conviccin personal es el
principal inhibidor para crear una
visin compartida, no hay manera de que el lder convenza a sus poderdantes
si no est convencido de s mismo, de este modo los poderdantes consideran
que es un engao, el lder debe estar convencido completamente.
2.3.3
Habilitar a otros para hablar.Existe una alta correlacin entre la eficacia en el liderazgo y habilitar a otros
para que acten.
Compromiso 5.- Fomentar la colaboracin mediante la promocin de metas

cooperativas y la generacin de confianza.
La colaboracin mejora el desempeo el desempeo y no la competencia
mejora el desempeo, y la competencia impide el uso ms eficiente de los
recursos, y tiene objetivos opuestos al xito.
Segn los autores para fomentar la cooperacin es indispensable en los lderes:
21
a) Desarrollar metas cooperativas: Los individuos deben reconocer que

necesitan trabajar juntos y que se necesitan unos de otros y que todos deben
cooperar, solo as lograrn realizar el trabajo del mejor modo posible.
b) Buscar soluciones integradoras:Puede solucionar muchos conflictos y que
le permite a la gente desarrollar una perspectiva positiva de trabajar unida,
para ello es necesario que los lderes logren:
Concentrase en los beneficios ms que en las prdidas.
Compartir informacin y recursos la gente colabora ms activamente
cuando puede contribuir al objetivo de formar un todo a partir de sus
piezas.
c) Generar relaciones basadas en la confianza: La cual es indispensable para
fomentar la colaboracin, los poderdantes deben confiar en sus lderes. La
confianza permite que:
Los miembros se muestren ms dispuestos a expresar sentimientos.
Los miembros experimenten mayor claridad respecto de los principales
problemas y objetivos del grupo.

Los miembros busquen ms rumbos alternativos.
Compromiso 6: Fortalecer a las dems personas mediante la cesin de poder,

posibilidad de eleccin, el desarrollo de la competencia y la adjudicacin de
tareas crticas y el ofrecimiento de apoyo.
2.3.4
Servidor de Modelo.-
22
Para los lderes es importante expresar francamente los principios que

defienden y cuidar la coherencia con las aspiraciones de sus poderdantes.
Deben defender valores que representen al conjunto, para ser capaces de
movilizar y unificar a la gente, deben dar el ejemplo y basarse en una visin
compartida de lo que se espera.
Compromiso 7: Dar el ejemplo comportndose en formas coherentes con los

valores compartidos.
La propuesta del lder debe ser la propuesta de la empresa. Afirman que cuando
existe coherencia entre los valores del lder y los valores de la organizacin se
obtienen ganancias significativas. Los valores compartidos:
a)
Fomentan un intenso sentimiento de eficacia personal.

Promueven altos niveles de lealtad hacia la compaa.
Facilitan el consenso sobre los principales objetivos de la organizacin.
Estimulan una conducta tica.
Clarificar los valores: Los seguidores esperan que sus lderes defiendan sus
creencias personales, de lo contrario, son considerados como contradictorios
si cambian de opinin con cada moda, los valores son aquello que indica
cmo actuar en determinadas situaciones, son modelos que influyen en los
dems aspectos de la vida.

b) Unificar a los poderdantes en torno a valores compartidos: Es ms difcil
obtener consenso para lograr que los valores se impongan en una
23
organizacin, se debe involucrar a los empleados a participar activamente en

el proceso, deben coincidir con ellos y tenerlos claros.
c) Prestar atencin: Es importante observar que los empleados si quieren tener
empleados productivos deben darles un buen ejemplo, establecer patrones de
desempeo elevados y practicar lo que predican, de esta manera este tipo de
actos se convierten en actividades cotidianas.
Compromiso 8: Obtener pequeos triunfos que promuevan el progreso firme y
generen compromiso.
a) El gran cambio es un proceso de pequeos triunfos: Los procesos en
pequeos pasos factibles.
b) Conducir el proceso de pequeos triunfos: Los lderes que fijan sus metas
en torno a pequeos triunfos, logran que sus poderdantes se sientan
triunfadores y muestren mayor inters por continuar obteniendo triunfos y
genera un comprimido personal y grupal.
2.3.5
Brindar aliento.Compromiso 9: Reconocer las contribuciones individuales al xito de cualquier

proyecto.
Los lderes que reconocen las contribuciones individuales, logran incrementar
la motivacin interna de cada individuo, reconocer estos aportes se logra
cumpliendo las siguientes pautas:
24
a) Generar confianza propia a travs de las grandes expectativas: los

lderes de xito tienen grandes expectativas, tanto de ellos mismos como de
sus poderdantes.
b) Vincular el desempeo con las recompensas: Los individuos tienden a
repetir las conductas que son recompensadas, evitan las conductas que son
castigadas y tienden a olvidar aquellas que no producen ni uno ni otro
resultado.
c) Utilizar una variedad de recompensas: Es importante que los lderes
utilicen tanto las recompensas extrnsecas que ofrece la organizacin como
recompensas intrnsecas como felicitaciones, pues las organizaciones ofrecen
d)
una limitada gama de recompensas formales.

Ser positivos y optimistas: Existe una diferencia en el desempeo, los
niveles de estrs y salud a largo plazo de acuerdo al tipo de liderazgo. Los
lderes que proporcionan un sentido positivo, estimulan a sus seguidores a
dar lo mejor de s mismos, y los motivan a convertir lo posible en lo
imposible.
Compromiso 10: Celebrar los logros del equipo de forma regular.

Las celebraciones son procesos en donde se gratifica a las personas y se
comparte la emocin de su xito. Es importante que ellas existan estos cuatro
elementos:
25
a) Enunciar los logros con alegra: Es indispensable aclarar qu ocasiones se

celebrarn, por otra parte, estas celebraciones deben implicar verdaderos
xitos que estn acordes con los valores de la organizacin, de tal manera
que los empleados se sientan estimulados a intentar lograrlos, este factor es
indispensable para mantener la credibilidad.
b) Hacer pblicas las ceremonias: segn los autores, las ceremonias pblicas,
otorgan visibilidad a los actos, y por lo tanto generan mayor responsabilidad,
por otra parte, refuerzan el compromiso con los valores principales y dan a
demostrar que el lder es serio acerca de la
importancia de cumplir con los principios.
c) Participar en forma personal: Los
lderes tienen muchas oportunidades para
celebrar, las celebraciones hacen que se
centre la atencin en los principales
valores,
que
los
lderes
se
unan
personalmente a las celebraciones genera

solidaridad y compromiso en la cual el
poder ante se siente respaldado y que est trabajando en equipo ante los
retos.
d) Crear redes de apoyo social: Los autores afirman, que mediante las
celebraciones, los lderes crean redes de apoyo social, pues renen a
personas en torno a un fin comn y cuando se logra que los miembros del
26
equipo interacten en niveles ms all de lo profesional, comienzan a

preocuparse unos por otros, es as como celebrar los logros permite que se
fortalezca el inters y todos se sientan incluidos en el equipo, y ms an
creen que pertenecen a algo mayor y ms significativo.
2.4 FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS HABILIDADES DELLIDERAZGO.
La gentica y la primera infancia.- Las experiencias de los primeros aos tiene
mucha influencia: El xito y el fracaso, el estmulo, la crtica, etc.

La educacin.- Para aprender a liderar se necesita de una adecuada educacin.
Tener clara la diferencia entre formacin y educacin.

La experiencia.- Un lder necesita experimentar el liderazgo al inicio de su
carrera. Experiencia para arriesgar y aprender de los triunfos y los fracasos.

Los fracasos.- Absolutamente necesarios para llegar a ser un lder. Lderes
afirman que cuando ms aprendieron fue cuando estuvieron deprimidos y
afectados.
Formacin objetiva.- La formacin objetiva ayuda a pulir el liderazgo, se debe
ser objetivos al seleccionar la formacin, tener presente los lmites reales acordes
con nuestras habilidades y el tiempo que se requiere para formarse.
27
CAPTULO III: GESTIN DE

LIDERAZGO
28
Una metodologa fundamentada para gestionar el liderazgo, ser la que integre las
diferentes recomendaciones hechas por las normas y estndares comentados.
El modelo EFQM y, tambin Kotter focalizan el liderazgo en dos mbitos:
La direccin del cambio, comporta amplios conocimientos en Estrategia y Gestin del
Cambio.
La movilizacin e inspiracin, comporta un solo perfil del liderazgo, concretamente
demostrando comportamientos competencias- adecuados.
Lder es aquella persona que posee confiabilidad, tanto profesional como humana. La
profesional se obtiene dando cumplimiento a las partes de 1a, 1b y 1e; la humana se
obtienen dando cumplimiento a las partes de criterio 1c y 1d.
Obteniendo los conocimientos y aplicndolos adecuadamente, se puede llegar a ser un lder.
FASES:
3.1 PERFIL DE LIDERAZGO.
Que sea competitivo, innovador, flexible y visionario.

Que acte con honestidad, tica y transparencia.
Que fomente la cultura de informar.
Que use eficientemente los recursos disponibles.
Que fomente el trabajo en equipo, delegando responsabilidad y faculta miento,
reconociendo logros obtenidos.

Que promueva el desarrollo de los conocimientos, actitudes y valores.
29
Que impulse el espritu de servicio en la comunidad tecnolgica orientada al

cliente.
3.2 FORMACIN DEL LIDERAZGO.Formar el liderazgo es un proceso ms cualitativo que cuantitativo. No se trata de
memorizar dilogos o recetas; cada directivo tiene que desarrollar su propio estilo de
liderazgo. El directivo tiene que aprender, descubrir y descubrirse tomando en cuenta
sus circunstancias y capacidades.
Formar el liderazgo es un reto que las empresas asumen en mayor o menor grado,
pero es un proceso que se inicia en la organizacin misma, tal vez de forma
circunstancial, improvisada, tomando como referencia la observacin de los
resultados que ha obtenido el candidato en su actividad operativa. Al pasar a la
posicin directiva la materia a aprobar es el liderazgo personal, nada ms alejado de
los conocimientos tcnicos.
3.3 IMPLANTACIN DEL LIDERAZGO.
Excelencia en las actividades bsicas del da a da:
30
Acta apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, sus valores en

pequeos actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia,
lealtad humildad).
Excelencia en relaciones personales:
El liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el ttulo, el liderazgo se
demuestra con las relaciones interpersonales. Cumple promesas, escucha
atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de confianza
duradera y genuina
Adaptacin al cambio:
Herclito dijo Lo nico constante en el universo es el cambio, y eso es lo que
pasa en el mundo de los negocios hoy. Los lderes no dirigen personas, sino que
tienen actitudes que inspiran a las personas de su entorno y las mueven para actuar.
Eficacia personal:
Se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, para la pelota, tiene
momentos de reflexin solo o sola.
Creatividad e innovacin:
Las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos, pero no
son ms que eso, materia prima. Despus de la creatividad e innovacin falta la
ejecucin. Se debe crear e innovar pensando en la ejecucin desde un principio.

Ser el entrenador del equipo:
Aconseja, observa cosas que se pueden mejorar, comparte experiencias pasadas
generosamente. Cmo te das cuenta que eres un buen coach? Si un miembro de tu
equipo te pide que presencies una de sus presentaciones al cliente para que le digas
qu cosas se pueden mejorar, te est pidiendo que seas su coach.

Conciencia social:
31
El proyecto contribuye a la organizacin, la organizacin contribuye a la sociedad.

Si esos tres elementos (proyecto, organizacin, sociedad) no estn alineados, para
qu trabajas? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que interacta
con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad, dentro de un contexto del
que es parte. Si tu proyecto no tiene valores que exceden al mbito comercial, le
falta algo. Es un orgullo generar proyectos exitosos, pero mucho ms satisfactorio
es poder compartirlos con la comunidad.
En virtud de ello, te invito a que medites y contestes en tu interior tratando de evaluar
desde la ptica y perspectiva de la gente que tienes a tu cargo. Usa la escala que
desees, porque es importante que calcules tu calificacin real respecto de la mxima
posible.
3.4 EVALUACINDEL LIDERAZGO.En virtud de ello, te invito a que medites y contestes en tu interior tratando de evaluar
desde la ptica y perspectiva de la gente que tienes a tu cargo. Usa la escala que
desees, porque es importante que calcules tu calificacin real respecto de la mxima
posible.
o Me dedico a fomentar un entorno de ganadores, no solo de buenos resultados.
32
o Junto con mi equipo, me gusta analizar opciones, negociar y ponernos de acuerdo

o
o
o
o
en cuanto al desempeo que espero de ellos.

En muy pocas ocasiones ordeno a mi gente las tareas que deben realizar.
Con mucha frecuencia solicito al personal me retroalimenten con sus ideas.
Las charlas dentro o fuera del negocio, se centran principalmente en mi gente.
Me identifico como un gerente lder que facilita la comunicacin en ambos
sentido.
o Aunque importante, el resultado final no es la prioridad nmero uno en mi cabeza.
o Me dedico a comunicar sugerencias, permitiendo que mi gente decida qu hacer,
en vez de dictarles rdenes.
o La gente que me reporta no me ve como alguien exigente (que se la pasa
exigiendo), sino como alguien solcito (que solicita).
o 1Ms all de crecer y obtener mejores premios individuales en mi persona, me
preocupa en gran manera la manera en que trabaja y se desarrolla la gente a mi
cargo.
3.5 MEJORANDO EL LIDERAZGO. Desarrolle una poderosa fuerza de voluntad.

Busque potenciar las fortalezas y subsanar los defectos.
Festeje sus triunfos y aprenda de sus errores.
Conviva con la incertidumbre.
Aprenda a ver oportunidades en momentos de crisis.
Confe en s mismo, y no dude de sus posibilidades y aptitudes.
Tenga un fuerte espritu comercial.
Sea una persona organizada.
Orintese a la concrecin de objetivos debidamente cuantificados.
No trabaje en exceso, sino eficientemente.
Aprenda y mejore a travs de la formacin continua.
Posea una visin optimista de las cosas.
3.6 CUALIDADES DE UN LDER.-
33
Segn Miguel ngel Cornejo en su libro Liderazgo de excelencia menciona 8

cualidades que todo lder asertivo de excelencia debera tener.
Tiene gran capacidad de cambio y adaptacin.

Acepta y desafa sus limitaciones.
Hace que las cosas sucedan, no espera.
Domina su neurosis.
Se conquista y decide ser l mismo.
Expresa adecuadamente sus emociones.
Tiene capacidad de solicitar lo que desea.
Se caracteriza por lograr en forma omnidireccional la intimidad.
Se estima y se autorrespeta.
Es un ser en bsqueda permanente de su realizacin.
3.7 ESTILOS DE LIDERAZGO.El lder decide cual es el estilo de liderazgo ms adecuado mediante las directrices
generales de cada estilo a continuacin:
Estilo directivo.Gran estructura, en este caso el liderazgo directivo es preferible que vaya de la
mano con un lder con autoridad
que posea un locus de control externo. Este
estilo de liderazgo es conveniente cuando el trabajo es complejo y

Estilo de apoyo.-
laborioso.
34
Este estilo se da cuando los seguidores no desean un lder autocrtico, poseen un

locus de control interno y poseen una alta capacidad. En este estilo son siempre
tareas, trabajos sencillos los cuales prevalece el trabajo en grupo.
Estilo participativo.En este caso es cuando el lder acepta las ideas y aportaciones del seguidor y lo
incluye, este estilo se da cuando el seguidor quiere formar parte de las decisiones
ya que poseen un locus de control interno y alta capacidad.
Estilo orientado al logro.Es cuando el lder se propone metas u objetivos difciles, pero alcanzables ya para
que los seguidores se esfuercen en conseguir esa meta y a cambio los recompensa.
Para esto los seguidores as como cualquier lder tienen que estar abierto y
dispuesto al cambio, a seguir avanzando.
3.8 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO. El liderazgo hoy en da no le toman mucha importancia, algunas personas
desconocen para que sirve y en donde se ejerce.
El liderazgo es el ncleo de cada organizacin ya que con esta, gracias a sus
lderes siguen adelante, y promueven el liderazgo.
35
El liderazgo es una habilidad del lder que consiste en influir en otros con el
propsito de lograr objetivos o metas en comn.
Esto te sirve para todo ya que t puedes ejercer el liderazgo en diferentes lugares
desde con tu pareja, familia, en lo laboral y lo social. Lo cual te sirve tambin para
aprender a comunicarte en distintos lugares como los mencionados.
El liderazgo sin darte cuenta un momento puede ser que lo ests ejerciendo en el
colegio o en tu centro de estudios o trabajo.
3.9 OBJETIVOS DEL LIDERAZGO. Reflexionar acerca del rol de lder, estilos de liderazgo, problemas y ventajas
asociadas al rol.
Identificar las claves del xito en la gestin de equipos.
Identificar mejoras individuales concretas en el desarrollo del rol de lder y en la
gestin de equipos.
36
CAPTULO IV: MODELOS DE

LIDERAZGO
4.1 TIPOS DE LDERES.La tipologa de lderes est estrechamente ligada a los enfoques tericos que veremos
ms adelante. Ahora pretendemos aclarar los trminos y denominaciones ms usuales
que aparecen en la bibliografa. La mayora de las clasificaciones plantean dos
grandes categoras y, a menudo, usan distintas denominaciones para referirse a lo
mismo.
37
Una de ellas, la ms clsica, y que ya hemos mencionado antes, se centra en el origen

del poder detentado por el lder. El lder formal o institucional ostenta un poder
segregado del poder oficial, legtimo dentro de una estructura organizacional,
apoyndose normalmente sobre los cargos. Es impuesto por la lnea jerrquica en una
organizacin y el control de su actuacin depende de quin lo ha nombrado. El lder
informal o social ejerce un poder que deviene del grupo. Elegido por l, su poder est
cedido y controlado por aquellos que le eligieron.
Atendiendo a otra dimensin, relacionada con la orientacin de las funciones del
lder, se distingue entre: lder de tarea, que produce ideas, conduce al grupo a la
realizacin de un trabajo (recibe buena valoracin en iniciativa, informacin y gua,
pero no tiene por qu tener siempre buena aceptacin afectiva); y lder
socioemocional, que ayuda a aumentar la moral del grupo y a eliminar tensiones en
los momentos difciles o conflictivos (suele contar con la aceptacin por parte del
grupo).
4.2 ENFOQUES TERICOS SOBRE EL LIDERAZGO EN LA GESTION.4.2.1
Liderazgo como rasgo de personalidad.Es la ms antigua y, quizs, la ms extendida concepcin del liderazgo. El lder
se describe como una persona con cualidades innatas (el lder nace) que le
permitan lograr una posicin de dominio. El liderazgo es un conjunto de rasgos
ms presente en unos individuos que en otros, y parece fcil de medir: basta con
38
ver quin es buen lder y quin no, medir sus rasgos y cualidades personales, e
identificar aquellas que son esenciales para el buen desempeo como lder.
Algunos de los rasgos mencionados ms frecuentemente son:

Inteligencia, extroversin, confianza en s mismo, ambicin, ajuste, dominancia
y empata. En general son caractersticos de ciertos tipos de lderes en
condiciones especficas pero, ms que algo generalizable, lo nico que puede
decirse es que parece que estas cualidades influyen en el logro y mantenimiento
de la posicin del lder, y que ste las posee en alguna medida mayor al resto de
los miembros del grupo.
La investigacin psicolgica apenas ha apoyado estas propuestas tericas y

parece que no existe un conjunto universal de rasgos que distingan a los buenos
de los malos lderes. Blue y Taylor (1981), por ejemplo, en cuatro estudios de
revisin de trabajos sobre liderazgo, comprueban que, de 106 listas de rasgos
contrastados, slo existen coincidencias en el 5% de ellos, mientras que el 95%
restante o no coincide o no aparece siquiera, pese a los listados de cualidades
propuestas, no se han encontrado caractersticas que discriminen con seguridad
entre lderes efectivos y no efectivos en todo tipo de situaciones. Un lder puede
ser eficaz en una situacin y no serlo en otra. Las habilidades de liderazgo no
39
son un conjunto predecible de rasgos individuales; parece que el tipo de

situacin en la que se dirige, as como las caractersticas y necesidades de los
subordinados, desempean un papel fundamental.
Pascual (1987) concluye lo siguiente respecto a la teora de los rasgos de

personalidad del lder:
Faltan pruebas cientficas para poder edificar una teora del liderazgo basada
exclusivamente en la personalidad, bien sea en aspectos intelectuales o
fsicos.
No existe el perfil de personalidad del lder ideal.
No se ha llegado a determinar con suficiente fiabilidad la relacin entre
determinados rasgos y la eficacia o xito del liderazgo.
No se ha podido distinguir, con suficiente validez, a los lderes de los
que
no lo son, teniendo en cuenta exclusivamente los rasgos de personalidad.

No existen rasgos de personalidad universalmente vlidos para todas las
situaciones.
Por todo esto, se ha abandonado casi totalmente el estudio del liderazgo
basado exclusivamente en los postulados de esta escuela.
No hay acuerdo suficiente entre los investigadores sobre qu rasgos hay que
estudiar y cules abandonar.
Ahora bien, todo lo dicho no significa que ciertos rasgos no sean convenientes
o deseables en los lderes, y que la personalidad de quien dirige consistira en
40
pensar que con las cualidades personales del lder se puede explicar todo ese
proceso.
4.2.2
El liderazgo como conducta.En lugar de intentar identificar los rasgos de las personas que son buenos
lderes, se pueden observar los estilos de conducta que son ms efectivos para el
liderazgo; es decir, los patrones de conducta de los lderes efectivos, y que
habrn de caracterizar el liderazgo eficaz. Este cambio de enfoque, desde lo que
el lder es a lo que el lder hace, es el punto de partida bsico de las teoras que
se desarrollan a partir de los aos 50.
El conocimiento de estos estilos de conducta permitira entrenar a los lderes

para desarrollar conductas efectivas y para eliminar las inefectivas, es decir, no
se trata de seleccionar a la persona idnea (como si sta poseyera ya todas las
capacidades y habilidades necesarias para dirigir tal y como propona el
enfoque anterior), sino de identificar cules son las conductas crticas que una
persona debe aprender y dominar para llegar a ser un lder eficaz.
Sobre estilos de liderazgo existen tambin diferentes clasificaciones, la ms

bsica es la iniciada por los trabajos de Lewis, Lippit y White (1939), de la cual
41
han surgido despus sus clasificaciones y aadidos. La distincin entre los

diferentes estilos (autocrtico, democrtico y concesivo-liberal o laissezfaire) se basa principalmente en el uso del poder, en la forma de
comportamiento del lder al dirigir al grupo.
En el estilo autocrtico o autoritario, el lder concentra en s todo el poder,

asume toda la responsabilidad del grupo, tiene habitualmente una conducta de
mando orientada hacia la tarea o trabajo, los aspectos relacionados con la
convivencia son postergados por una prioridad en la disciplina y la eficacia, se
impone al grupo y lo trata como un objeto. A veces, puede desarrollar una
conducta de mando de tipo personalista, discriminativa, en funcin de las
implicaciones personales que para l tienen los actos de los subordinados
(interpretados como adulacin, ofensa, lealtad, etc.). En cuanto a los miembros
dirigidos se observa que no asumen responsabilidad en el rendimiento y se
limitan a cumplir con lo que se les ordena. La calidad en el rendimiento
depende de la presencia o ausencia del mando.
El estilo democrtico o participativo se caracteriza por que el lder comparte el

poder, la responsabilidad reside en el grupo; su liderazgo est caracterizado por
la apertura a las iniciativas y sugerencias de los subordinados y por un inters
42
por la promocin humana (no slo por criterios de eficacia en las relaciones con
los empleados). Trata de ser objeto o de basarse en hechos a la hora de
alabanzas y crticas, intenta ser uno ms del grupo aunque sin renunciar a su
poder y responsabilidad, no asume demasiado trabajo dentro del quehacer de
equipo.
El estilo concesivo-liberal es semejante al democrtico, pero se caracteriza por

no usar el poder, por una ausencia de conducta de mando, dejando libertad de
actuacin y distribuyendo la responsabilidad entre los componentes del grupo.
Trata de no influir en los dems, abandona toda autoridad, lo que no significa
que desaparezca todo poder organizativo, ni los objetivos ni el trabajo, sino que
el lder otorga el control de los mismos al grupo.
Se han realizado diferentes estudios del enfoque del liderazgo como conducta,
pero tienen un substrato bastante similar. A continuacin exponemos el ms
destacado, la rejilla gerencial de Blake y Mouton (1964).
Estos autores afirman que existen ciertas constantes que estn presentes en
cualquier tipo de organizacin: objetivos, personas (miembros) y jerarqua.
43
Dichos elementos se hallan interconectados por la preocupacin por la

produccin que se manifiesta a distintos niveles (desde el superior: tipo de
poltica y forma de abordar problemas importantes en la organizacin, etc.; al
inferior: nmero de unidades, objetos, servicios producidos, etc.) y en la
preocupacin de y por la gente que se manifiesta en la entrega e inters personal
en la correccin del trabajo del que se est encargado, responsabilidad
entendida como confianza (no obediencia), estructura equitativa de salarios, etc.
Por ello, la eficacia del lder se describe entonces en relacin con la posicin
ocupada en los dos tipos de variables estilos de conducta- que seran
independientes: inters del lder por la persona y el inters por la produccin.
Representando estos estilos como ejes de coordenadas aparece el sistema o
cuadrcula directa donde se pueden clasificar diferentes formas de ejercer la
direccin
Para Blake y Mouton (1964), el modelo ms recomendable de liderazgo implica

un alto nivel en ambas dimensiones o tipos de inters (es el 9.9), aunque
reconocen que lo normal es que los lderes se decanten por una u otra variable
(8.2 o 3.7) o por una posicin intermedia (5.5).
44
No obstante, pese a su insistencia explcita en la independencia de las

dimensiones personas/produccin, este modelo no hubiera alcanzado un alto
nivel de difusin y popularidad si no fuera porque plantean que, conseguir un
tipo de direccin as, implica el desarrollo y perfeccionamiento sistemtico de
toda la organizacin (Blake y Mouton, 1969.). Para ello sugieren un programa
de desarrollo y entrenamiento en dos etapas:
El entrenamiento y desarrollo del comportamiento dirigente de una forma
controlada
El desarrollo organizativo y la eliminacin de determinados enfoques y su
sustitucin por otros dentro de la organizacin, (sustituir la direccin
tradicional por una mayor entrega y creatividad individual, las actitudes que
obstaculizan por actitudes positivas y resolutivas, la mala comunicacin
entre individuos y grupos por una mayor sinceridad, las prcticas rutinarias
por normas y valores para la innovacin, etc.).
Pese a ser muy conocido y empleado, apenas existen investigaciones empricas

para la verificacin del modelo. Su mayor atractivo desde el punto de vista
aplicado est en el sistema de formacin y transformacin, y en la posibilidad
de diagnosticar cambios de eficacia directiva con relativa facilidad.
4.3 MODELOS SITUACIONALES DE LIDERAZGO.-
45
En general, todos estos modelos se caracterizan por incidir en que no es posible

analizar la eficacia del liderazgo ni recomendar un estilo u otro, sin atender a diversas
variables relevantes de la situacin especfica. La flexibilidad de estos enfoques
permite una mejor adaptacin a los diferentes contextos organizacionales pero, por el
contrario, afrontan el problema de identificar correctamente y limitar el nmero de
condiciones situacionales que es necesario manejar para entender y adecuar el
liderazgo.
4.3.1
Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.Este modelo parte de la idea de que el estilo directivo no se puede describir de
modo lineal, sino ms bien de una forma curvilnea. La estructura de la
situacin se apoya en un modelo tridimensional basado en la interaccin entre:
o La conducta centrada en la tarea que afecta a la capacidad de guiar y dirigir
del lder
o La conducta centrada en las relaciones que se refiere a la capacidad del lder
de dar soporte socioemocional
o La madurez y receptividad de los colaboradores.
El liderazgo situacional hace hincapi en la conducta del mando en relacin a
sus colaboradores tratando de fijar el estilo adecuado para cada circunstancia,
aunque reconozca la incidencia de otras variables. El aspecto determinante es la
46
madurez de los subordinados, entendida a la vez como madurez para la tarea y

como madurez psicolgica, y que se plasma en la responsabilidad de dirigir el
propio comportamiento en relacin con una tarea especfica por desempear.
Tal propiedad no se da en el individuo o grupo de una forma absoluta, por tanto
habr que adaptarse al grado concreto de madurez en esta o aquella dimensin
de los subordinados.
En consecuencia, no existe una frmula maestra para ejercer la influencia
directiva, sino que se establecen cuatro estilos directivos sobre la base de las
combinaciones de la conducta de tareas y la relacional:
Ordenar.- Este estilo se aplica en el caso de ndices bajos de madurez,

ausencia de responsabilidades, empleados inseguros o incompetentes, el
lder debe decir, indicar todo lo que se ha de hacer con precisin y claridad,
detallando las rdenes.

Persuadir.- Es aplicable a personas de una madurez moderadamente baja,
incapaces, pero con voluntad. Supone un apoyo compensatorio de la falta de
habilidades y trata de reforzar la voluntad y el entusiasmo del colaborador.
La accin del jefe es vender y estimular las conductas deseadas mediante
la ayuda y la direccin
Participar.- Es apropiado para un alto o moderado nivel de madurez
respecto a la tarea, pero con menor decisin a nivel personal. Existe
capacidad pero puede existir inseguridad, falta de confianza, o es necesario
47
mantener el estmulo. Se hace pertinente apoyar, escuchar y fomentar los
esfuerzos de los subordinados y colaboradores.

Delegar.- Se puede ejercer cuando se da una alta madurez, en los contextos
en los que se cuenta con buena capacidad y disposicin a las
responsabilidades, se necesita poca direccin y ayuda. El directivo participa
en tareas cruciales pero los colaboradores son responsables de casi todo el
proceso.
Hersey y Blanchard (1982) encuentran una analoga entre su propuesta y el

ciclo vital que permite asimilar la evolucin de las relaciones lderes-seguidores
con las de padres e hijos: conforme se produce un aumento de la madurez,
responsabilidad y capacidades de los hijos, aumentan el grado de autonoma y
vara el control en la forma de tratarlos.
Su representacin del lder se realiza en trminos de conducta, por lo que se

supone la posibilidad de entrenar a los directivos en la evaluacin y
estimulacin de la madurez de sus subordinados, a la vez que se va adaptando
el estilo de direccin que se desarrolla respecto a ellos. No obstante, este
enfoque carece de investigaciones que lo corroboren, y algunos (autores como
Vroom y Jago) critican cierta simplicidad en la caracterizacin de las
situaciones, as como el hecho de que no reconoce los diversos niveles de
48
madurez que caben en un grupo laboral (dependientes de tipos de tarea,

informacin disponible, e incluso caractersticas de los empleados) y desde los
cuales habra que compatibilizar diferentes estilos directivos para conducirlo.
4.3.2
Modelo de liderazgo participativo.-
Propuesto por Vroom y Yetton y mejorado aos ms tarde por Vroom y Jago, es
el modelo situacional ms reciente. Al igual que Hersey y Blanchard, el inters
principal se centra en los comportamientos del lder ms que en sus prioridades
motivacionales. La propuesta de Vroom y colaboradores pretende cubrir todo el
49
abanico de conductas del lder e intenta relacionar explcitamente el estilo de

liderazgo con la participacin en la toma de decisiones, y con la forma en la que
los directivos comparten su poder y reciben la influencia de quienes trabajan
con ellos. En este modelo la situacin se entiende como un problema de
decisin para el lder. Cada situacin debe ser tenida en cuenta por el directivo a
la hora de optar por un determinado estilo para su aplicacin en ella.
El modelo, que es de tipo normativo, pretende establecer reglas sobre cmo ser
la forma y grado de participacin en las decisiones segn los diferentes tipos de
situaciones grupales (el modelo tambin especifica otras para las situaciones
individuales). Son las siguientes:
Autoritarias I: Los administradores solucionan el problema o toman la
decisin por s mismos, usando la informacin disponible en ese momento.
Autoritarias II: Los administradores obtienen la informacin necesaria de
los subordinados, luego deciden por s mismos sobre la solucin al
problema. Pueden explicar o no a sus subordinados cual es el problema
cuando solicitan informacin. El papel que juegan los subordinados, en la
toma de decisiones es claramente proporcionar informacin a los
administradores ms que generar o evaluar soluciones alternativas.
50
Consultativas I: Los administradores comparten el problema con

subordinados relevantes en forma individual, escuchando sus ideas y
sugerencias sin considerarlos como un grupo. Luego los administradores
toman la decisin, la cual puede o no reflejar la influencia de los
subordinados.
Consultativas II: Los administradores comparten el problema con los
subordinados como un grupo y obtienen colectivamente sus ideas y
sugerencias. Luego toman la decisin, la cual puede reflejar o no la
influencia de los subordinados.
Participativa II: Los administradores comparten un problema con los
subordinados como un grupo. Los administradores y subordinados, juntos,
generan y evalan las alternativas e intentan llegar a un acuerdo (consenso)
sobre una solucin. Los administradores no tratan de influenciar al grupo
para que adopte la solucin que ellos prefieren y aceptan e implantan
cualquier solucin que tiene el apoyo del grupo en su totalidad.
El principal condicionante situacional est en el anlisis del problema de
decisin que se configura con una serie de variables que afectan principalmente
al tiempo, la calidad de la decisin o el grado de compromiso con la decisin.
Tal y como se resume en el modelo renovado de 1988, es factible una
evaluacin del sistema adoptado en relacin con la eficacia de la direccin.
51
Segn Vroom y Jago, la eficacia de la decisin (Edec) que se adopta es igual a

las calidad de la decisin (Cdc) a la que se suma el grado de compromiso
con la decisin adoptada (CPdec) con sta, menos la penalizacin por el
tiempo consumido en la toma de la decisin (Ptdec) en la adopcin de las
decisiones. Las variables de este modelo aparecen en la siguiente ecuacin:
Edec = Cdec + CPdec Ptdec

La dicotoma entre la importancia de los condicionantes de tiempo frente al
nivel de compromiso de los subordinados con la decisin llevara, segn los
autores del modelo, a los dos polos extremos en la adopcin de decisiones: uno
representa la forma ms autocrtica donde para cada flujo de anlisis del
problema se opta por el nivel ms independiente de decisiones del lder; otro, el
ms participativo, trata de incluir al mximo el parecer de los seguidores a la
hora de decidir. Parece que los lderes usan mtodos participativos cuando:
La calidad de la decisin es importante.

Es crucial que los subordinados acepten la decisin.
Es improbable que lo anterior ocurra si no se les deja participar en la
decisin.
Es posible suponer que los subordinados presentarn prioridad a los
objetivos del grupo por encima de sus preferencias particulares.
52
4.4 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.En los aos 80, se produce entre los cientficos sociales un renovado inters por el
liderazgo, dando lugar a diferentes teoras que poseen aspectos centrales comunes.
Estas nuevas teoras han sido denominadas como nuevos liderazgos, siendo el ms
importante el liderazgo transformacional.
Las teoras del liderazgo transformacional han estado muy influidas por James
McGregorBurn (1978), que escribi un gran xito de ventas sobre el liderazgo
poltico. Burns contrast el lder transformador con el liderazgo transaccional. El
liderazgo transformacional apela a los valores morales de los seguidores en un intento
de aumentar su concienciacin sobre cuestiones ticas y de movilizar energas y
recursos para reformar las instituciones. El liderazgo transaccional motiva a los
seguidores apelando a sus intereses egostas e intercambiando beneficios.
53
Con el liderazgo transformacional, los seguidores tienen confianza, admiracin,

lealtad y respeto por lder, y estn motivados para hacer ms de lo que se espera
inicialmente de ellos. Segn Bass, el lder transformacional motiva a los seguidores
(1) haciendo que sean ms conscientes de la importancia de resultados de las tareas,
(2) inducindolos a ir ms all de su inters egosta por el bien de la organizacin o el
equipo, y (3) activando sus necesidades de orden superior. Por el contrario, el
liderazgo transaccional implica un proceso de intercambio que puede dar lugar al
cumplimiento del seguidor de peticiones del lder, pero no es probable que genere
entusiasmo y compromiso con los objetivos de tareas.
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), los lderes transformacionales logran estos
resultados de la siguiente manera: son carismticos a los ojos de sus subordinados y
son una fuente de inspiracin para ellos, intentan satisfacer las necesidades de sus
subordinados individualmente y los estimulan intelectualmente. A continuacin, se
describen ms detalladamente las conductas del liderazgo transformacional:
o La influencia idealizada es una conducta que estimula fuertes emociones de los

seguidores y la identificacin con el lder.
o La estimulacin intelectual es una conducta que aumenta la concienciacin que
tienen los seguidores de los problemas e influye sobre ellos para que vean los
problemas desde una nueva perspectiva.
54
o La consideracin individualizada incluye la proporcin de apoyo, nimo y

asesoramiento a los seguidores.
o La motivacin inspiradora incluye la comunicacin de una visin atractiva,
utilizando smbolos para centrarse en el esfuerzo de los subordinados, y ejerciendo
de modelo de las conductas adecuadas.
4.5 UN MODELO DE SNTESIS?

Aunque estrictamente no puede plantearse un modelo semejante, cabe proponer un
enfoque sinttico que recoge las aportaciones de todos los dems, especialmente en
que el estilo de comportamiento del lder se adapte a las particularidades de los
colaboradores (de un modo distinto y ms diversificado al planteado en el enfoque
situacional).
Aunque tales diferencias son evidentes y comprensibles, no siempre se produce una

adaptacin de los estilos de mando, y adems hay que tener en cuenta toda la
complejidad implcita en la diversidad de situaciones donde estas diferencias
personales de los empleados se ubican (p. ej. Una determinada caracterstica, cualidad
o defecto de un empleado puede tener repercusiones radicalmente distintas segn el
puesto que ocupe, el nivel de desarrollo organizativo en el diseo de tareas,
55
procedimientos o estructuras, etc., y esto influir en la actitud y tratamiento que el

mando pueda hacer de esta peculiaridad).
La propuesta es, en definitiva, estructurar el estilo de mando de acuerdo con las

necesidades y capacidades que los colaboradores y subordinados tienen dentro de la
empresa, distinguiendo entre la direccin del grupo y el trato individual.
56
CONCLUSIONES
Finalizando con este trabajo monogrfico sobre el liderazgo, me ha permitido conocer e
indagar ms en este tema tan importante en estos das ya que faltan lideres para que este
pas salga adelante, todo el esfuerzo entregado en este trabajo monogrfico vali la pena,
me siento contento por todo el proceso que he pasado y por el trabajo que he elaborado.
En el primer captulo, sobre el liderazgo desde el punto de vista general, describiendo su
definicin, dando sus caractersticas, su misma importancia en si en la sociedad, explicando
los elementos que son necesarios para que un liderazgo funcione de la manera indicada.
Dando a conocer los diferentes tipos de liderazgo y cul es el ms indicado "el liderazgo
transformador", sabiendo que uno puede ejercer el liderazgo en cualquier mbito social y
ser un lder si uno lo decide.
En el segundo captulo de mi monografa me enfoc ms en el lder quien es un lder,
respondiendo a la gran pregunta si se nace siendo lder o se hace uno lder, los mismos
rasgos que un lder lleva, la comparacin entre el jefe y el lder, lo cual la mayora
confunden estos dos diferentes trminos y terminando este captulo los dos lderes opuestos
el lder positivo y el negativo con dos ejemplos bien claros que marcaron la poca a su
manera.
Para terminar, los complementos que tiene el liderazgo como la comunicacin, la
motivacin, y el coaching ayudan a construir un mejor liderazgo.
57
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
(1) WOLMAN, Benjamin B. Diccionario de Ciencias de la Conducta. Editorial Trillas
S. A., Mxico, 1984.
(2) BUCKINGHAM, Marcus. Lo nico que debe saber. Grupo Editorial Norma, 2006
(3) KOTTER, John. Lo que de verdad hacen los lderes . Harvard Business Review,
Boston, 1990.
(4) COVEY, Stephen. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Simn
&Schuster, 1989.
(5) KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. Student Leadership Practices Inventory.
San Francisco, 1998.
BLAKE, R. R. y MOUTON, J. S. El nuevo grid gerencial. Editorial Diana, Mxico

1980.
BOHLANDER, G., SNELL, S., SHERMAN, A. y MASCAR Sacristn, P.

Administracin de recursos humanos. Editorial International Thomson, Mxico,
1999.
58
FERNNDEZ ROS, M. y SNCHEZ, J. C.Eficacia organizacionalconcepto,

desarrollo y evaluacin.Madrid, 1997.
ROBBINS, S. P.Comportamiento organizacional. Mxico, 2004.
59

Liderazgo en La Gestión

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UNIVERSIDAD NACIONAL

JORGE BASADRE GROHMANN

Lic. JESS E. CHOQUE CHAMBILLA

KARINA TINTAYA AROCUTIPA

Rol del liderazgo...............................................................................................14

CAPTULO II: ENFOQUES BSICOS.........................................................................16

El liderazgo como cualidad personal......................................................17

El liderazgo como funcin dentro de la organizacin................................17

El liderazgo como un proceso...............................................................18

Factores que influyen en las habilidades del liderazgo...............................29

CAPTULO III: GESTIN DEL LIDERAZGO.............................................................30

Perfil del liderazgo............................................................................................31

Formacin del liderazgo.......................................................................32

Implantacin del liderazgo....................................................................33

Evaluacin del liderazgo......................................................................35

Importancia del liderazgo.....................................................................39

Objetivos del liderazgo........................................................................39

CAPTULO IV: MODELOS DE LIDERAZGO.............................................................40

Enfoques tericos sobre el liderazgo en la gestion....................................42

Modelos situacionales de liderazgo........................................................49

1.1 DEFINICIN DE LIDERAZGO.El liderazgo es el conjunto de capacidades que una

El liderazgo como las cualidades de capacidad y personalidad que permiten que

Por ello lo fundamental para convertirse en un lder es Conocerse a S Mismo,

tecnologa cambiante, y ampliamente competido.

Saber cmo fijar lmites entre cuestiones personales y profesionales con

Diferencia entre el lder y el gerente.LDER

Ambos conceptos, es decir, gestin y liderazgo deben de estar presente en toda

Diferencia entre Liderazgo y Gestin.LIDERAZGO

presente entendido como la

coordinacin de acciones que

relacionado con las

hace pasar el propsito que

a las cuales abrimos o

compromisos para generar

La gestin se ocupa de hacer

se ocupa del cambio. Uno de

frente a la complejidad. Sus

los motivos por los que el

son, en gran medida, una

importancia en los ltimos

aos tiene que ver con que el

importantes del siglo XX: la

visin hace falta motivacin

realizacin del plan mediante

humanos bsicos, que tantas

veces se desaprovechan. [3]

1.3 ROL DEL LIDERAZGO.-

El liderazgo constituye uno de los roles ms importantes asociados a la posicin

Los 3 primeros son necesarios para que se d el cuarto y entretejidos constituyen la

En una reunin el lder tiene que tener un papel de dinamizador:

o Produccin: relacionado con el contenido de

CAPTULO II: ENFOQUES

2.1 EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL.-

El lder era concebido como un ser superior al resto de los

Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente

Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y

2.2 EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN.-

Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.

2.3 EL LIDERAZGO COMO UN PROCESO.[5]El

indito, vencer el sistema, buscan oportunidades para hacer lo que nunca se ha

Compromiso 1: Salir a la bsqueda de oportunidades que presenten el desafo

Innovar implica correr riesgos, esto es indispensable para la salud y desarrollo

Compromiso 3. Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.

deben recurrir al proceso de creacin de imgenes, las visiones son imgenes