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So Paulo
2007
RURI GIANNINI
rea de concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador:
Prof. Dr. Paulino Graciano Francischini
So Paulo
2007
FICHA CATALOGRFICA
minha me.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer, de corao, a todos aqueles que estiveram comigo e me
apoiaram durante os trs anos de realizao do mestrado, especialmente:
minha me, Elena, que sempre esteve ao meu lado e sempre me apoiou
incondicionalmente;
Ao Osni e Cris, grandes amigos desde a graduao, por sempre estarem dispostos a
ajudar;
Aos meus amigos Celina, Manu e Boulos, que perdoaram todas as ausncias e
sumios durante os ltimos tempos;
Ao Caio, por todo amor, carinho e pacincia. Agradeo a ajuda na reviso no texto,
as discusses sobre os dados e o companheirismo nesse tempo;
Aos meus queridos Bruno Neves (BrunoN), Bruno Freire (BrunoF) e Alexandre
Arajo (BrunoA), que fazem parte de tudo desde a graduao. Sem eles minha vida
no teria tanta graa.
RESUMO
O setor industrial historicamente liderou o setor de servios no desenvolvimento de
solues para melhoria de qualidade e produtividade e reduo de perdas nos
processos. Os conceitos do Pensamento Enxuto, originalmente aplicados em
operaes de manufatura na melhoria de processos, comearam a ser utilizados em
operaes de servios a partir do ano de 2000, visando reduo de perdas tanto
para a empresa como para os clientes. Este trabalho tem por objetivo investigar
como as ferramentas que operacionalizam o Pensamento Enxuto podem ser
adaptadas e aplicadas na reduo de perdas em operaes de servios. Para
resgatar fundamentos tericos ao trabalho, a dissertao se inicia com uma reviso
bibliogrfica sobre conceitos-chave abordados na pesquisa: caractersticas de
operaes de manufatura e servios, papel do cliente em servios, definio de valor
e qualidade e evoluo dos conceitos e da aplicao do Pensamento Enxuto nas
empresas. Traou-se tambm um paralelo entre as sete grandes perdas em
operaes de manufatura (superproduo, transporte, movimento, processo,
produtos defeituosos, tempo de espera e estoque) e perdas em servios, que podem
estar em atividades do front office ou do back office e podem afetar o cliente, a
empresa ou ambos. A questo de pesquisa foi analisada atravs de trs estudos de
caso realizados em hotis, com base em observao direta e entrevistas. Os hotis
estudados pertencem a categorias diferentes (econmica, super econmica e luxo),
onde, portanto, identificaram-se diferentes ferramentas para reduo de perdas. O
presente trabalho apresenta e discute a aplicao de ferramentas do Pensamento
Enxuto em servios, tanto em atividades do back office quanto do front office,
sempre orientadas para a reduo de perdas de clientes ou da empresa.
ABSTRACT
The manufacturing sector has typically led the service sector in developing solutions
for quality and productivity improvement and elimination of waste in the processes.
The concepts of Lean Thinking, originally applied in manufacturing operations for
processes improvement, was first used in services operations after 2000, aiming at
the reduction of wastes as much for the organization as for the customers. The
objective of this work is to investigate how Lean Thinking tools can be translated and
applied in the reduction of wastes in services operations. In order to rescue
theoretical support, the work initiates with a conceptual background about key
concepts discussed in the research: characteristics of manufacturing operations and
services operations, consumer role in services, definition of value and quality and
evolution of Lean Thinking concepts and application in the organizations. A
comparison among the seven wastes in manufacturing operations (overproduction,
transportation, movement, processing, defects, waiting and inventories) and wastes
in services was drawn, considering that wastes in services may occur in front office
activities or in back office activities and can affect the consumer, the organization or
both. The research question was analyzed through multiple case research in three
hotels, based on direct observations and interviews. These hotels are classified in
different categories (economic, super economic and luxury), where, therefore,
different tools from Lean Thinking had been identified. This work presents and argues
the application of Lean Thinking tools in services, as much in activities of back office
as activities of front office, always guided for the reduction of wastes of consumers
and of the organization.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1
INTRODUO...................................................................................................14
1.1
1.2
1.3
REVISO BIBLIOGRFICA..............................................................................20
2.1
2.2
Operaes de servios........................................................................................ 22
2.2.1
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
METODOLOGIA ................................................................................................63
3.1
3.2
3.3
3.4
ESTUDOS DE CASO.........................................................................................78
4.1
4.1.1
4.2
4.2.1
4.3
4.3.1
4.4
ANLISE DE DADOS........................................................................................93
5.1
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.3
CONCLUSES................................................................................................110
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................118
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
Introduo
1.1
14
INTRODUO
A Pesquisa Nacional de Servios, que se iniciou em 1998, representa a principal fonte de dados sobre a
Introduo
15
Introduo
16
1990;
GIANESI
CORRA,
1994;
DUCLOS
et
al.,
1995;
Introduo
17
Pensamento Enxuto, como tambm a anlise de desperdcios que pode ser feita em
operaes de servios.
1.2
Formulao do problema
A partir das observaes feitas pela autora sobre o surgimento de estudos que
propem aplicao de conceitos do Pensamento Enxuto em sistemas de operaes
de servios, o presente trabalho est orientado para responder a seguinte questo
de pesquisa:
Introduo
18
1.3
Estrutura do trabalho
Captulo 2 Inicialmente apresentada a reviso bibliogrfica sobre conceitoschave utilizados no decorrer do trabalho de pesquisa, tais como: sistema de
operaes de manufatura e sistema de operaes de servios. A autora traz
caractersticas e classificaes dos sistemas de operaes de servio e os compara
com as operaes de manufatura. As perdas em operaes, originalmente
analisadas em operaes de manufatura, so discutidas com relao s operaes
de servios. Este captulo apresenta tambm o Pensamento Enxuto e traz
Call center, em ingls, significa centro de atendimento telefnico. uma estrutura montada para centralizar o
relacionamento com clientes que entram em contanto com a empresa pelo telefone.
E-commerce, em ingls, significa comrcio eletrnico, isto , um sistema comercial montado pela empresa
Introduo
19
Reviso Bibliogrfica
20
REVISO BIBLIOGRFICA
2.1
Sistemas de operaes
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21
Reviso Bibliogrfica
2.2
22
Operaes de servios
Por fim, servios so experincias que o cliente vivencia enquanto que bens so
coisas que podem ser possudas (GIANESI e CORRA, 1994). Bens e servios so
considerados como componentes de um pacote onde um deles predomina.
Reviso Bibliogrfica
23
Sasser et al. (1978), Haynes (1990), Gianesi e Corra (1994), Cuatrecasas (2002) e
Apte e Goh (2004) apresentaram as principais caractersticas das operaes de
servios:
fsica,
que
alguns
servios
podem
acontecer
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24
Reviso Bibliogrfica
25
Algumas dessas caractersticas foram rediscutidas por Corra e Corra (2005), que
trouxeram contribuies importantes para a gesto de operaes ao mostrar que
elas no so exclusivas das operaes de servios.
A perecebilidade dos servios tambm pode ser atribuda a alguns tipos de bens
manufaturados, como sorvetes ou jornais. Esses produtos tambm no podem ser
estocados durante longos perodos, pois possuem prazo de validade curto. Dessa
forma, deve-se tomar cuidado ao afirmar que bens so estocveis e servios, no. A
estocabilidade de um bem est diretamente relacionada ao prazo de validade do
mesmo (CORRA e CORRA, 2005).
Lovelock (1991) define o front office como a parte visvel da operao do servio
para os consumidores e o back office como a parte invisvel, ou seja, as atividades
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27
Houve outros pesquisadores que desenvolveram trabalhos sobre a classificao das operaes de servios.
Nesse trabalho, so apresentados apenas aqueles que serviram de base para o trabalho de SILVESTRO et al.
(1992), pois esta tipologia ser base para definio dos estudos de caso, conforme explicado no Captulo 3.
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30
O terceiro ponto colocado por Lovelock (1983) considera duas dimenses para a
questo da personalizao das operaes de servios: o grau de personalizao do
servio e o quanto o contato com o cliente pode vir a alterar as caractersticas do
servio, ou seja, o quanto a empresa consegue analisar o julgamento que o cliente
faz do servio prestado.
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Em ingls, fast significa rpido e food significa comida. Fast food um gnero de comida preparada e servida
com rapidez.
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citados
anteriormente.
As
dimenses
consideradas
nessa
classificao so:
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2.3
No entanto, Chase (1978) afirma que quanto menor o contato que o cliente tiver com
o sistema de operaes do servio, melhor o potencial da empresa para operar com
eficincia, pois a presena do cliente dificulta a racionalizao dos processos.
Fitzsimmons (1985) argumenta, em contrapartida, que h oportunidades de ganhos
em produtividade nas operaes de servios quando a empresa atribui algumas
atividades do processo ao cliente. Observando a colocao de Chase (1978), podese concluir que as atividades de back office apresentam grande potencial para
melhoria de produtividade, pois no contam com o envolvimento do cliente no
processo. Em contrapartida, a participao do cliente nas atividades do front office
pode representar uma oportunidade de aumento de produtividade quando as
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38
2.4
Valor do servio
As empresas iniciaram uma busca para melhorar seus processos internos com
objetivo de oferecer valor a seus clientes, entendendo que so eles que determinam
o valor do servio.
Por valor do servio entende-se a relao entre o que o cliente recebe e o quanto
pagou pelo servio (HESKETT et al., 1997). O valor do servio caracterstico de
cada cliente ou de cada nicho de mercado. Por isso, importante que a empresa
conhea e compreenda seus clientes e suas necessidade e estruture suas
atividades para atend-los.
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39
H outras duas definies que podem ser aplicadas ao conceito de valor do servio
(ZARIFIAN e GADREY, 2002):
Gale (1996) conceitua o valor do servio como a qualidade percebida pelo mercado,
ajustada ao preo do produto. Segundo Gale (1996), o valor tem, ento, dois
componentes: a qualidade percebida pelo cliente (que varia de cliente para cliente) e
o preo do servio. A viso de Porter (1989) complementa esta afirmao, pois ele
afirma que o valor percebido pelo cliente pode aumentar caso a oferta de preos
seja mais baixa ou caso a empresa oferea incrementos no servio que compensem
preos mais elevados. Ou seja, o cliente remunera o servio oferecido que atende
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que ele esperava do servio e o que ele percebeu do servio. importante ressaltar
que valor no equivale a preos baixos, j que o preo apenas um dos elementos
do valor. O valor dos bens e servios oferecidos aos clientes equivale tanto aos
resultados criados para eles quanto qualidade dos processos utilizados para gerlos, tudo com relao ao preo do servio para o cliente e outros custos em que este
incorre ao adquiri-lo (HESKETT et al., 1997)
2.5
Corra e Corra (2005) discutem que os servios dificilmente podem ser avaliados
antes da compra, dando-se a avaliao durante o processo de prestao do servio
ou, em alguns casos, somente depois de conhecer seu resultado. A avaliao que o
cliente faz, durante ou aps o trmino do processo, se d atravs da comparao
entre o que o cliente esperava do servio e o que ele percebeu do servio prestado.
A figura a seguir mostra a avaliao do cliente como funo de suas expectativas e
de sua percepo do servio.
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42
A intangibilidade dos servios faz com que seja difcil definir e medir sua qualidade
(McLAUGHLIN e COFFEY, 1990). Os clientes baseiam sua avaliao da qualidade
do servio prestado em critrios que, normalmente, so mais complexos que os
critrios de avaliao de produtos. A intangibilidade uma caracterstica marcante
nos servios e muitos aspectos intangveis servem como base para avaliao de sua
qualidade. Uma lista com exemplos de alguns destes aspectos encontra-se na
tabela a seguir.
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44
um pacote de valor que gere nveis de satisfao que garantam que o cliente seja
fiel.
2.6
Perdas em servios
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46
Perda por tempo de espera: qualquer atraso entre o fim de uma atividade de
processo e o incio da atividade seguinte;
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47
Front office: as perdas que ocorrem no front office devem ser analisadas sob
a perspectiva do cliente, que solicita o servio e acompanha boa parte do
processo. Muitas perdas que acontecem no front office representam perdas
para os prprios clientes.
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49
Observa-se que as perdas que ocorrem no front office fazem parte das operaes de
contato com o mesmo. Os exemplos apresentados na Tabela 4 mostram que grande
parte das perdas que acontecem no front office podem representar perdas para o
cliente, assim como custos extras para a empresa.
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50
A distino entre perdas que ocorrem no back office e no front office e entre perdas
para a empresa e para o cliente ser feita tambm na anlise dos estudos de caso.
2.7
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51
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52
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53
Reduo de acidentes;
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2.8
Uma das principais diferenas entre produo em massa e produo enxuta est em
empurrar ou puxar a produo (MONDEN, 1984). No sistema enxuto, a produo
puxada pelo cliente, de acordo com a demanda existente para cada produto
ofertado para a empresa. O cliente faz parte do negcio, pois suas necessidades
fazem parte da concepo do sistema dentro da empresa. No sistema de produo
em massa, uma das responsabilidades de departamentos de marketing nas
empresas era convencer os clientes a consumir os produtos ofertados, enquanto que
em um sistema de produo puxada, a responsabilidade do departamento de
marketing entender e traduzir a necessidade do consumidor para que ele puxe a
produo. A produo puxada um dos princpios que melhor caracterizam a
operao de um sistema enxuto (MIYAKE, 2002).
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55
atingir
altos
ndices
de
eficincia,
competitividade
flexibilidade
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58
(FITZSIMMONS
FITZSIMMONS,
2000).
Tecnologia
da
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59
Procedimento
de
trabalho
padro:
determinao
de
tarefas
padronizadas para cada processo, para que o tempo de ciclo mdio seja
sempre seguido, assim como a quantidade de material a ser utilizada
(MONDEN, 1984);
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60
de
produtos
que
aguardam
operaes
em
estoques
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61
afirmam que a empresa pode obter ganhos em produtividade se tiver foco nas
atividades realizadas tanto pelos funcionrios quanto pelos seus clientes. A
empresa deve envolver seus clientes na prestao do servio e trein-los
para que possam contribuir para a qualidade do servio (BOWEN e
YOUNGAHL, 1998).
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62
Metodologia
63
METODOLOGIA
3.1
Metodologia
64
Metodologia
65
3.2
Definio do mtodo
Metodologia
66
Metodologia
67
3.3
Metodologia
68
Metodologia
3.4
69
A realizao dos estudos de caso foi feita atravs de duas fontes de evidncias:
observao direta (visitas tcnicas) e entrevistas. A autora fez entrevistas com os
gerentes de marketing e gerentes de operaes dos hotis e visitas tcnicas em
campo, acompanhadas pelos assistentes dos hotis.
Check-out (em ingls) a sada do hspede de um hotel, quando so feitos pagamentos referente ao perodo
de permanncia.
Metodologia
70
Vale ressaltar que o quadro a seguir no tem por objetivo discutir e esgotar todas as
perdas existentes em operaes de um hotel, mas, sim, ser um prembulo para
confeco dos roteiros para os estudos de caso.
Metodologia
71
O questionrio abaixo foi usado tanto nas entrevistas quanto nas visitas tcnicas,
procurando dar nfase caracterizao da empresa durante as entrevistas e nfase
s operaes durante as visitas tcnicas. Cada pergunta est relacionada
Metodologia
72
Metodologia
73
Metodologia
74
Metodologia
75
O primeiro estudo de caso foi realizado no hotel ECO, atravs de entrevista com a
gerente de operaes (verificao da adequao das perdas s operaes do hotel),
entrevista com a gerente de marketing e visita tcnica ao hotel. Esse primeiro estudo
serviu como pr-teste do roteiro elaborado para o presente trabalho. Aps as
primeiras entrevistas, a definio de perdas foi revisada e foram includas perdas por
estoque no front office, que ocorrem quando funcionrios ficam ociosos, aguardando
solicitao de hspedes (recepcionistas, carregadores, manobristas). A tabela
revisada est reapresentada a seguir:
Metodologia
76
Metodologia
77
Estudos de caso
78
ESTUDOS DE CASO
Este captulo apresenta a descrio dos estudos de caso realizados para responder
questo de pesquisa, bem como um quadro comparativo que demonstra as
principais caractersticas de cada uma das empresas. O objetivo deste captulo
apresentar dados relevantes de cada um dos estudos de caso, a fim de introduzir a
anlise de dados.
4.1
Estudo de caso 1
Aproximadamente 30 m2;
Frigobar;
TV a cabo;
Ar condicionado;
Mensagem eletrnica;
Despertador automtico;
Cofre eletrnico;
Armrio.
Estudos de caso
79
hotel
ECO
oferece
servios
extras
como
restaurante,
lavanderia
Estudos de caso
80
Reservas
Check-in e check-out
Para realizar o check-out do hotel o cliente dirige-se recepo para informar sua
sada e realizar pagamentos de refeies, se houver consumo no perodo. No h
necessidade de verificar o quarto que o cliente ocupou, pois o frigobar abastecido
pelo prprio cliente.
Arrumao e limpeza
Estudos de caso
81
Caf da manh
Restaurante e bar
Estudos de caso
82
refeies rpidas (lanches e pratos rpidos), bebidas e itens para que o cliente
abastea seu frigobar (refrigerantes, gua, cervejas e biscoitos).
Lavanderia
O hotel ECO oferece servio de lavanderia para seus hspedes em uma empresa
terceirizada, que tambm parceira na lavagem de roupa de cama, banho e
uniformes de funcionrios. Os clientes encontram sacolas em seus quartos para que
possam colocar suas roupas e entreg-las na recepo. Posteriormente, devem
retirar, tambm com os recepcionistas, suas roupas lavadas e passadas. O hotel
disponibiliza ainda uma sala para passar roupas, com tbuas e ferros de passar,
caso o prprio hspede deseje passar suas roupas.
Estacionamento
rea de lazer
Por pertencer categoria econmica, que atende hspedes que viajam a trabalho e
se hospedam durante curtos perodos, o hotel ECO no oferece opes de lazer,
como piscina, sauna ou academia.
Estudos de caso
83
4.2
Estudo de caso 2
Aproximadamente 15 m2;
TV a cabo;
Ar condicionado;
Despertador automtico.
A tarifa cobrada nica para um, dois ou trs hspedes e no h camas extras para
crianas. O pblico do hotel jovem (na faixa de 20 a 35 anos) e, em geral,
hospedam-se por apenas uma noite no hotel. Diante dessas caractersticas, o hotel
no oferece servios como lavanderia, restaurante ou rea de lazer, conforme ser
Estudos de caso
84
Reservas
Assim como no hotel ECO, as reservas podem ser feitas pela Internet, telefone ou
na prpria recepo do hotel. O atendimento telefnico do hotel SUP feito atravs
de URA (Unidade de Resposta Audvel). O cliente liga e recebe todas as
informaes necessrias (endereo, tarifas, caractersticas dos apartamentos,
servios oferecidos etc.) por uma gravao. Em seguida, deve digitar os dados para
a reserva (data de chegada, nmero de pessoas, nmero de dirias e dados do
carto de crdito).
Check-in e check-out
Estudos de caso
85
Arrumao e limpeza
Assim como no hotel ECO, no hotel SUP h duas rotinas para organizao dos
apartamentos: limpeza e arrumao. Cada arrumadeira responsvel por trinta
apartamentos e realizam a arrumao em doze a quinze minutos e a limpeza em
dezoito a vinte minutos. A decorao do hotel SUP extremamente funcional (h
mesa suspensa e banheiro modular que facilitam a limpeza e os apartamento so
pequenos). A troca de lenis feita a cada dois dias e, assim como no hotel ECO,
as toalhas so trocadas de acordo com a necessidade do cliente: nos banheiros
tambm h um lembrete para que os hspedes deixem as toalhas usadas sobre a
pia caso desejem que sejam trocadas. A cama de casal arrumada pelas
arrumadeiras. Quando um apartamento ocupado por trs pessoas, os lenis da
cama suspensa so entregues durante o check-in, para que o prprio hspede a
arrume. O procedimento de trabalho das arrumadeiras padronizado, para todas
realizem as mesmas atividades no mesmo intervalo de tempo, seja na arrumao ou
na limpeza.
Caf da manh
Restaurante e bar
O hotel no possui restaurante, apenas um coffee shop que funciona 24 horas, onde
hspedes podem comprar bebidas, lanches, bolachas e pratos congelados, que so
preparados em um forno eltrico. Todos os itens de consumo do coffee shop devem
Estudos de caso
86
ser pagos no momento da compra. Dessa forma, durante a estadia, o cliente no fica
em dbito com o hotel.
Estacionamento
Lavanderia
rea de lazer
Pelo mesmo motivo citado acima, o hotel no oferece opes de lazer, como piscina,
sauna ou academia.
4.3
Estudo de caso 3
Estudos de caso
87
acomodaes, sendo que 114 delas possuem banheira e varanda com vista para um
grande parque. As tarifas do hotel LUX so pelo menos seis vezes mais caras que
as tarifas do hotel ECO.
Ar condicionado;
Cofre eletrnico;
TV a cabo;
Armrios.
Camas king size medem 1,58m por 1,98m, enquanto que as camas de casal tradicionais medem 1,38m por
1,88m.
Estudos de caso
88
vezes
acompanhados
pela
esposa.
hotel
LUX
conta
com
Diferentemente dos
as arrumadeiras seguem um
padro para realizao de seus atividades, tanto para arrumao quanto para
limpeza.
Reservas
Assim como os demais hotis, as reservas podem ser feitas pela Internet, telefone
ou na prpria recepo do hotel.
Check-in e check-out
O balco da recepo do hotel LUX diferente dos primeiros dois hotis visitados:
ao contrrio dos balces altos dos hotis ECO e SUP, o balco baixo e os
hspedes realizam o check-in sentados em poltronas. Durante o check-in,
O concirge responsvel por resolver todo tipo de problema do hspede de um hotel, desde sugerir
Estudos de caso
89
preenchem o cadastro e conhecem todo o servio que ser oferecido pelo hotel. O
pagamento da estadia feito somente no check-out, quando so cobrados as
dirias, o consumo do frigobar e as refeies feitas no hotel. Os clientes que optam
pelo servio personalizado realizam check-in e check-out no prprio apartamento.
Instalaes
Arrumao e limpeza
Caf da manh
Estudos de caso
90
Restaurantes e bares
O hotel LUX possui dois restaurantes, sendo que um aberto apenas para o jantar.
Possui dois coffee shops, um bar beira da piscina e um bar interno onde clientes
podem tomar caf da manh, fazer refeies rpidas no almoo ou tomar drinques
no final do dia.
Lavanderia
Estacionamento
rea de lazer
Estudos de caso
91
Outros servios
O hotel LUX ainda oferece servios como heliporto, salo de beleza, floricultura,
lojas de convenincia e servio de bab para crianas.
O quadro a seguir resume as principais caractersticas do hotel LUX que o difere dos
demais hotis estudados:
4.4
ramo,
as
empresas
estudadas
possuem
caractersticas
distintas,
Estudos de caso
92
Anlise de dados
93
ANLISE DE DADOS
Este captulo apresenta a anlise dos dados recolhidos durante a realizao de cada
estudo de caso. As anlises esto estruturadas da seguinte maneira:
5.1
Anlise de dados
94
Anlise de dados
95
10
Amenities so cortesias que os hotis oferecem para os hspedes, geralmente produtos de higiene pessoal.
Anlise de dados
96
11
A Ficha Nacional de Registro de Hspedes um documento exigido pela EMBRATUR (Empresa Brasileira de
Anlise de dados
97
processo no back office dos hotis (perdas para a empresa). Nos hotis ECO
e SUP, quando recebem recados para clientes, os funcionrios anotam o
nmero do apartamento em um mural, que fica posicionado na recepo de
forma que o prprio hspede possa verificar se h recados, minimizando
falhas nas entregas de recados (perda para o cliente);
Poka-Yoke para clientes: Nos hotis ECO e SUP, as chaves dos quartos
so magnticas e funcionam somente at o vencimento da ltima diria paga
pelo hspede. A partir desse momento, o cliente no tem mais acesso s
instalaes e precisa dirigir-se recepo para efetuar um novo pagamento,
caso deseje continuar hospedado. Alm do mais, nos hotis ECO e LUX, as
chaves tambm ajudam no controle de energia dos apartamentos: a energia
eltrica s funciona ao conectar a chave magntica em um interruptor e,
portanto, evita que hspedes deixem luzes ou ar condicionado ligados ao
sarem dos quartos. Neste ltimo caso, o poka-yoke para clientes ajuda a
reduzir perdas para a empresa (gastos com energia eltrica) e para o cliente
(perda por processo, j que o cliente precisaria apagar luzes se no houvesse
o controle de energia). Um terceiro exemplo de poka-yoke aplicado nos trs
hotis nas reservas pela Internet: o site identifica os campos de
preenchimento obrigatrio, formato dos campos (campos pr-formatados para
CPF, e-mail, nmero do carto de crdito etc.) e no conclui a reserva
enquanto todos no estiverem completos, reduzindo perdas por processo,
tanto para a empresa, que entraria em contato com o cliente para obter os
dados, quanto para o cliente, que precisaria entrar novamente no site para
enviar as informaes;
Anlise de dados
98
Anlise de dados
99
Anlise de dados
100
Tanto nos hotis ECO e SUP, foram identificadas aproximadamente duas vezes
mais ferramentas no front office que no back office, ao contrrio do que ocorre no
hotel LUX, onde o nmero de ferramentas do Pensamento Enxuto em atividades do
back office maior que no front office. Comparando-se a relao entre ferramentas
no front office e no back office com o grau de contato pessoal com o cliente,
observa-se que no hotel onde h um grau maior de operaes de alto contato, a
relao entre ferramentas no front office e no back office menor.
Anlise de dados
5.2
101
5.2.1 Hiptese 1
A tabela a seguir apresenta, em linhas gerais, as perdas associadas a cada uma das
ferramentas, onde possvel comprovar a Hiptese 1:
Anlise de dados
102
Anlise de dados
103
Observa-se que cada uma das ferramentas est associada reduo de pelo menos
uma perda no sistema de operaes do hotel, confirmando a Hiptese 1.
5.2.2 Hiptese 2
Anlise de dados
104
Anlise de dados
105
5.2.3 Hiptese 3
Para responder a essa hiptese, observou-se se cada uma das vinte e trs
diferentes ferramentas identificadas reduz perdas para a empresa, para o cliente ou,
em alguns casos, para ambos.
Anlise de dados
106
Anlise de dados
107
5.2.4 Hiptese 4
A quarta e ltima hiptese testada com o trabalho est relacionada com o fato de
ferramentas aplicadas no front office serem percebidas e analisadas pelo cliente.
Dessa forma, buscou-se observar se existe um nmero menor de ferramentas do
Pensamento Enxuto aplicadas em operaes onde o contato com o cliente e o grau
de personalizao de atividades alto.
No entanto, entre as seis ferramentas identificadas no front office desse hotel, trs
so aplicadas em operaes onde h elevado grau de contato com o cliente,
apresentadas no quadro a seguir, orientadas para reduo de perdas para o cliente.
Portanto, mesmo em operaes onde o contato com o cliente alto, existem
Anlise de dados
108
5.3
Anlise de dados
109
Trs ferramentas esto presentes nos hotis SUP, ECO e LUX: a Tecnologia da
Informao, aplicada nas operaes de atendimento pela Internet e nos Sistemas de
Informao utilizados pelos funcionrios, setup rpido (preparao de material para
limpeza e arrumao dos apartamentos) e procedimento de trabalho padro nas
operaes de limpeza e arrumao. As ferramentas identificadas nos trs hotis
esto no back office ou em operaes de baixo contato pessoal. Existem aplicaes
de ferramentas que so semelhantes nos hotis ECO e SUP (treinamento do cliente,
operador polivalente, kanban e poka-yoke para funcionrios) e nos hotis ECO e
LUX (autonomao e poka-yoke para clientes), mas no h ferramentas comuns
apenas nos hotis SUP e LUX, pois as caractersticas dos clientes e servios
oferecidos por cada um desses hotis so bem diferentes.
Concluses
110
CONCLUSES
Aps a realizao de cada estudo de caso, foi feita uma anlise de dados, onde, a
partir dos dados coletados durante visitas e entrevistas, foi possvel identificar
ferramentas do Pensamento Enxuto dentre as operaes, tanto no back office
quanto no front office, e comparar a aplicao de ferramentas nos trs hotis. A
discusso acerca da aplicao de ferramentas e orientao para perdas foi
apresentada no Captulo 5. Nesse captulo, principais concluses tiradas com a
realizao do trabalho sero apresentadas e discutidas.
6.1
Concluses
111
Por fim, os estudos de caso foram realizados em trs hotis que oferecem nveis de
servios diferentes, apesar de pertencerem ao mesmo ramo: um hotel da categoria
econmica (hotel ECO), um hotel da categoria super econmica (hotel SUP) e um
hotel da categoria luxo (hotel LUX). Dessa forma, foi possvel estudar a aplicao de
ferramentas
do
Pensamento
Enxuto
em
diferentes
ambientes,
onde
as
6.2
Concluses
112
para
que
assim
anomalias
como,
em
sejam
servios,
detectadas
a
solucionadas
manuteno
pode
ser
Setup rpido: identificou-se a aplicao do setup rpido nos trs hotis para
reduzir o tempo necessrio para realizar atividades que precedem o contato
com o cliente (arrumao e limpeza dos apartamentos), de forma que ele
possa utilizar as acomodaes o mais rpido possvel;
Concluses
113
produtos em
Concluses
114
6.3
Antes do incio dos estudos de caso, elaboraram-se quatro hipteses que buscariam
respostas para a questo de pesquisa:
Concluses
115
Por fim, os dados do estudo de caso realizado no hotel LUX foram comparados com
os dados dos hotis ECO e SUP para comprovar a Hiptese 4, pois, no hotel LUX, o
nmero de ferramentas identificadas no front office menor que no back office, ao
passo que nos demais hotis estudados, essa relao aproximadamente o dobro.
Portanto, em operaes onde o grau de contato pessoal com o cliente alto, como
o caso das operaes do front office do hotel LUX, h um nmero menor de
ferramentas do Pensamento Enxuto.
6.4
Ferramentas no identificadas
Concluses
116
hspedes
em
alta
temporada
grande
muitos
procuram
processos
que
visam
uniformizao
da
demanda
e,
6.5
Trabalhos futuros
Concluses
117
Referncias Bibliogrficas
118
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