Caso Ducati.

Introduccin:
Para poder guiar a una persona o una empresa hacia un objetivo, es necesario
conocer sus fortalezas y sus reas de oportunidad, pero Cmo podemos
identificarlas? Y mas importante an Cmo podemos convertir las reas de
oportunidad en herramientas potencializadoras?, en el siguiente trabajo,
analizaremos a una empresa de alto renombre, Ducati, y observaremos cono
una persona puede influir para bien o para mal dentro de una organizacin.

Marco terico:
Coaching: Mtodo que consiste en acompaar, guiar o entrenar a una o ms
personas para alcanzar una meta.
Valores: Convicciones y creencias profundas que regulan y determinan la forma
de ser y de comportarse de una o ms personas.
Creencias limitantes: (juicios de facticidad ), Percepcin de la realidad que
impide el desarrollo y avance de una o ms personas.
Creencias potencializadoras: (juicios de posibilidad) Percepcin de la realidad
que permite alcanzar nuevos objetivos.

Desarrollo caso Ducati:

Creencias limitantes:
En el caso Ducati encontramos 5 creencias limitantes que culminaron en una
crisis econmica para la empresa y posteriormente en su venta.
1. Pensamiento conservador en la alta direccin: Las bases donde se
cimienta una empresa son importantes ya que representan su esencia,
sin embargo el pensamiento conservador en un nivel muy alto, puede
dificultar la adaptacin al cambio, recordemos que el mercado cambia
de manera constante y las empresas que se mantienen estticas tienden
a morir.
2. Miedo a competir en otros segmentos de motocicleta: Harley Davidson
an en nuestros das continua dominando el mercado de las motos tipo
crucero, competir en ese mercado es luchar contra una ideologa y un
estilo de vida, el libro El arte de la Guerra de Sun Tzu, nos ensea a
luchar realizando Benchmarking es decir aprendiendo del enemigo y
utilizando sus recursos tanto fsicos, como ideas y procesos.
3. Miedo a la expansin: De la mano con el pensamiento conservador, en
Ducati observamos algo muy peculiar y es que en su fbrica en Italia
ellos realizaban todo el proceso, cuando otras empresas subcontrataban,
de esta forma el proceso se volva ms rentable.

4. Falta de Visin: Cuando los directivos deciden regresar a producir los

aparatos electrnicos, que fue la primera operacin de Ducati, es un
reflejo de que perdieron la visin y la confianza en el mercado de las
motocicletas.
5. Exceso de talento pero poco aprovechado: El simple talento no es
suficiente para triunfar, Ducati tena excelentes ingenieros sin embargo
la direccin de la empresa no era capaz de explotar ese talento y
convertirlo en beneficios econmicos, se enfocaban ms en vencer a sus
rivales en el circuito que se se olvidaron de la verdadera esencia de una
empresa que es generar beneficios econmicos.

Creencias potencializadoras:
Con la llegada de Minoli a la direccin de la empresa, las creencias limitantes
se convirtieron en las fortalezas de la empresa:
1. Bases conservadoras enfocadas a la exclusividad: Minoli sigui los pasos
de Harley Davidson, tener una Ducati representaba un estilo de vida y
un diferenciador, estatus y reputacin es lo que ofrece la marca, el
sistema conservador ahora solo conserva la calidad en los productos
pero es abierto a los cambios del mercado.
2. Competencia en otros segmentos: Ducati ofrece algunas de las mejores
motocicletas en cada segmento con diseos inconfundibles que de
inmediato hacen referencia a la marca.
3. Expansin de sus productos: Motocicletas, artculos relacionados con las
motocicletas como lo son cascos y botas, ropa y accesorios, para usarse
de forma casual, convirtiendo a la marca en una experiencia total, el
simple logotipo de Ducati se relaciona con marcas como Ferrari, por si
solas ofrecen estatus a sus portadores.
4. Visin: Un lider con visin guiar a su equipo de trabajo y a su compaa
al xito, contagiar ese entusiasmo por conseguir los objetivos, Minoli
saba que la empresa pasaba por un mal momento ya que realmente los
trabajadores no tenan un objetivo claro, haba que replantear la
estrategia y comunicarla.
5. Exceso de talento, bien aprovechado: Al igual que las marcas de
automviles que compiten en diversos circuitos, gastan mucho en
Innovacin y desarrollo, sin embargo no todos los que tenemos un
vehculo o una moto somos aficionados a ese tipo de eventos, la mejor
forma de aprovechar esas innovaciones es incluirlas en los vehculos que
se venden al pblico en general, Ducati es lider en innovacin, sabes
que al comprar una moto de esa marca, estas adquiriendo lo mejor en
tecnologa.

Valores de la compaa Ducati:

La esencia de la marca contina siendo conservadora y podemos identificar 3
valores que desde mi punto de vista la representan perfectamente.
1. Compromiso: Un compromiso con la calidad en sus productos, los
mejores materiales, las agencias de venta son impresionantes.
2. Lealtad: Con sus clientes, empresas como KTM cuya marca es reconocida
por su calidad, decepcion a sus clientes al subcontratar sus procesos en
pases como India y China, Ducati es ejemplo de que continua haciendo
sus motos como a sus clientes les gustan.
3. Paciencia: Una moto Ducati al igual que un Ferrari se fabrican casi de
manera artesanal, sus plantas son de alta tecnologa pero su produccin
no es en serie como en las motos de trabajo, horas de trabajo se
invierten en cada motocicleta.
Preguntas para identificar creencias limitantes:
1. Cmo te visualizas en 1, 5 o 10 aos?
2. Qu opinas de los procesos de la competencia y crees que pueden
aplicar en tu empresa?
3. Cmo mejoraras tus procesos para optimizarlos?
Por lo regular las personas y las empresas que tienen niveles muy elevados de
creencias limitantes, se visualizan haciendo exactamente lo mismo en el
futuro, no evalan los procesos de la competencia, lo ven como una amenaza
pero no saben por qu y lo ms importante son cerrados en sus ideas es decir
le temen al cambio y no lo aceptan.

Conclusiones:
Las creencias limitantes pueden convertirse en potencializadoras cuando las
analizamos y enfocamos para convertirlas en ventajas y diferenciadores.
Las polticas y valores de una empresa en s, son limitantes, marcan el camino
y los lmites en que una empresa o persa puede operar, sin embargo estos
lmites son necesarios para no incurrir en actos que vulneren a los dems.
Bibliografa:
Harvard Business School, 2002, Caso Ducati, archivo recuperado el 15/01/17
de:
http://aulavirtual.utel.edu.mx/repository/coursefilearea/file.php/1/maestrias_ute
l_012016/admon_educ/administracion/pdf/FPC/caso1.pdf
Bayn, F., Cubeiro, J. (2012) Coaching realmente. Mxico, Pearson Educacin.
Pgs. 5 a 42 y 63 a 100.