ESCA

CYCLE SUPERIEUR AUDIT ET CONROLE DE GESTION 12me Promotion

EVALUATION DU CONTRLE INTERNE DE LA LOGISTIQUE
Animateur : M. Ahmed HEBBAZI

SOMMAIRE
Module I : la logistique 12345678910 Introduction Evolution de la logistique Dfin
ition Chane logistique intgre Objectifs de la logistique Finalits de la logistique M
oyens de la logistique Organisation interne et les interfaces avec dautres foncti
ons Evaluation des performances de la logistique Guide daudit de la logistique
Module II : logistique et audit des achats Module III : logistique et audit de l
a gestion des stocks
ANNEXES
2

1 - INTRODUCTION
La logistique a dmarr il y a fort longtemps, plusieurs milliers dannes avant notre re
, par le biais de la logistique militaire (transport et ravitaillement des troup
es). Depuis que lhomme fait la guerre, la logistique a t une des principales proccup
ations des chefs militaires Les systmes logistiques taient ncessaires pour conqurir
des marchs, des points stratgiques avec des lieux de relais, dentreposage, de stock
age, Il fallait donc avoir une vision organisationnelle des flux, la plus large p
ossible dans un contexte doptimisation des ressources.
3

INTRODUCTION
Dans Le contexte actuel de globalisation des marchs caractris par : La progression
des exigences du client notamment en matire de dlai La complexit du march et de lenvi
ronnement, et lincertitude grandissante en terme de prvision du march Lexplosion des
applications des nouvelles technologies comment les entreprises peuvent-elles sa
dapter pour : Satisfaire les clients ? Rduire les dlais pour faire mieux que la co
ncurrence ? Obtenir un avantage concurrentiel certain et durable ? Rduire les sto
cks tout en matrisant les flux ?
4

INTRODUCTION
Face ces dfis, les organisations classiques avec un dcoupage : par fonction : acha
ts, production, distribution, ventes Par niveau de dcision : stratgique, tactique,
oprationnel, excution Ou bien par segment dactivit : march, clients, produits ne par
aissent plus rpondre correctement ces impratifs
5

INTRODUCTION
Il est recommand dvoluer dune organisation verticale vers une organisation transvers
ale en recomposant lentreprise par flux et processus, intgration des flux internes
et externes, fonctionnement synchrone et intgr tout le long de la chane logistique
: du fournisseur au client La logistique est donc la fonction qui vise matriser
et coordonner la circulation de lensemble des flux de lentreprise : flux physiques
et flux dinformations
6

INTRODUCTION
La logistique prend de plus en plus une importance stratgique. Initialement la lo
gistique soccupait uniquement de distribution physique des produits, savoir : prvi
sion de la demande, traitement des commandes, stockage allocation des produits a
ux zones dentreposage transport et manutention progressivement cette fonction a p
ris en charge lensemble des flux matires traversant les entits de lentreprise aussi
bien en amont quen aval, allant dans certaines entreprises jusquau service aprs ven
te (soutien logistique chez le client).
7

INTRODUCTION
Ce type de management global et intgr favorise une gestion transversal et dcloisonne
des opration et cherche maintenir une logistique dquilibrage entre les flux exista
nts ou provoqus par les entits, principalement : les approvisionnements, la produc
tion et le commercial
Cette vision globale, apparemment simple dans sa logique, savre dtre complexe dans s
a mise en uvre. En effet, dun statut de coordination et de support aux autres fonc
tions, la logistique qui doit grer les interfaces et rguler les systmes, risque de
se trouver devant des problmes complexes et des situations darbitrages conflictuel
s
8

2 - EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE
1970 : Durant les annes 1970, la logistique tant considre comme : un ensemble de mthod
es, doutils et de techniques ayant pour but de grer les flux physiques de lentrepri
se (lobjectif : recherche dune certaine fluidit) 1980 : La logistique est devenue un
e fonction au sein de lentreprise dont le rle est la coordination et lamlioration de
la circulation des flux internes Le logisticien : mdiateur qui doit trouver un c
ompromis entre les diffrentes fonctions
9

EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE
1990 : La logistique privilgie dsormais sa dimension transversale qui lui permet de
mobiliser toutes les ressources internes, mais surtout externes (celles de ses
prestataires), ncessaires la mise en uvre dune chane logistique complexe, faite de m
ultiples acteurs troitement imbriqus et interdpendants les uns des autres Collin 19
96 Cette fonction transgresse 4 frontires : 1.Entre fonctions internes : logistiq
ue interne 2.Entre entreprises partenaires : logistique externe 3.Entre secteurs
dactivit : logistique interprofessionnelle 4.Entre pays qui changent des marchandi
ses : logistique internationale
10

EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE
Dans un systme de production au plus juste, ce sont les commandes des clients qui
dclenchent la quasi-totalit des ordres : de fabrication de manutention dapprovisio
nnement de lentreprise dapprovisionnement des fournisseurs et sous-traitants Il sag
it dun pilotage unique de toute la chane de valeur organis en un ensemble complexe
et dcentralis Le pilotage du flux physique dpend de la vitesse de traitement et dchan
ge dinformations
La dmarche logistique tend placer lentreprise dans un tat permanent doptimalit garant
issant constamment les efficiences techniques, conomiques, organisationnelles et
comportementale
11

3 - DEFINITION La logistique est lintgration de plusieurs activit dans le but de pla

nifier, de mettre en uvre et de contrler un flux efficient de matire premire, produi
t semi finis et produit finis et ce, de leur point dorigine au point de consommat
ion Ces activit peuvent inclure : Le type de service offert aux clients La prvision
de la demande, Les communications lies la distribution Le contrle des stocks La m
anutention Le traitement des commandes Le service aprs vente Le choix des emplace
ments dusines et dentrepts Les achats, lemballage Le traitement des marchandises ret
ournes Lorganisation des transports Le stockage
12

4 - CHANE LOGISTIQUE INTEGREE Fait tomber les frontires internes et externes Va de

s fournisseurs des fournisseurs aux clients des clients Planification unique ten
ant compte des besoins et objectifs de chaque unit pour optimiser tous les proces
sus et obtenir une meilleure allocation des ressources Gestion proactive
13

LA CHANE LOGISTIQUE INTEGREE

Il sagit dans le cadre de ce projet, de mettre en place un certain nombre de mesu
res stratgiques, fonctionnelles et organisationnelles de manire tendre les flux, d
e substituer aux flux physiques actuels peu homognes et souvent incohrents une log
ique de flux dinformations et de flux financiers (unique, cohrent et homogne) perme
ttant de tracer, suivre et contrler (synchronisation des flux) en quasi temps rel
lensemble des mouvements et des stocks physiques de tous produits, de la commande
la rception client
14

5 - OBJECTIFS DE LA LOGISTIQUE
meilleure coordination des flux internes et externes suppression des gaspillages
viter les goulots dtranglement et tout dysfonctionnement meilleur contrle global de
s circuits optimisation des oprations de flux tendre vers les 5 Zros * meilleure r
entabilit, comptitivit satisfaction des clients rduction des cots 3 grands aspects de
la fonction : prvision, gestion, oprations physiques.
(*) 5 zros : 0 stocks, 0 gaspillage, 0 panne, 0 dchet, 0 perte
15

6 - FINALITES DE LA LOGISTIQUE
La finalits de la fonction logistique est de faire en sorte que des biens, servic
es, matires, les hommes, soient disponibles auprs de lutilisateur/client dans les m
eilleures conditions de cot. A long terme Dans une perspective de long terme, la
finalit de la fonction logistique est : de permettre lentreprise de dvelopper sa ca
pacit de traitement de la complexit et de lincertitude rsultant de la multiplication
des couples produits-marchs et de la rduction du dlai de raction aux demandes des c
lients Didentifier limpact que la logistique de lentreprise a sur les cots de ses cl
ients et sur les services quils peuvent eux mmes proposer en aval de sorte que lentr
eprise dispose dun avantage concurrentiel en offrant ses clients le service logis
tique optimal au cot le plus 16 adaptable

LES FINALITES DE LA LOGISTIQUE

Cela conduit parfois la fonction logistique de lentreprise tre associe
produits nouveaux de manire optimiser les flux avant mme leur existence
ventions en aprs-vente ou en maintenance sont influencs par la conception
it, elles jouent un rle particulier dans la notion de soutien logistique
e mme contexte la logistique peut tre la source dun cahier des charges
internes

aux tudes de
(les inter
du produ
intgr); dans
de services

A moyen terme
La finalit de la fonction logistique, envisage dans une perspective dcisionnelle de
moyen terme est de : dfinir les actions qui permettront de minimiser les cots des
services de logistique que l entreprise a choisi de dvelopper, et ainsi d apprhen
der, par exemple, leur incidence sur les flux de production et de stockage que l
on cherche optimiser en utilisant le concept de diffrenciation retarde permettre
notamment aux dirigeants de choisir les oprations (l aprsvente est un exemple clas
sique) qu il est prfrable d assurer soimme et celles que l on peut sous-traiter 17

LES FINALITES DE LA LOGISTIQUE

A court terme
Dans le fonctionnement quotidien, la finalit de la fonction logistique est d opti
miser les flux physiques de l amont l aval, ce qui implique : l exploitation des
prvisions commerciales trs court terme et des carnets de commande, la dfinition de
s programmes d approvisionnement et de production, la programmation des livraiso
ns, la rgulation de l aprs-vente, la distribution des pices de rechange, la continu
it de l exploitation par la mise en place d un plan de maintenance
18

7 - MOYENS DE LA LOGISTIQUE
Les moyens dpendent des tches induites par les finalits et les objectifs. Ces tches
sont habituellement les suivantes: En matire de planification la prvision de la de
mande finale, l ordonnancement des livraisons, la gestion des flux de produits,
la programmation de la fabrication, la programmation des approvisionnements, la
dtermination des sites et infrastructures ncessaires : maintenance, pices dtaches, em
ballage, entrepts, moyens de stockage, aires de stockage, moyens de mesure fiable
s et adapts.
19

En matire de suivi
MOYENS DE LA LOGISTIQUE
l ajustement des prvisions de la demande finale, le traitement des commandes clie
nts, des commandes des magasins locaux aux magasins centraux et entrepts, le suiv
i du service rendu par comparaison au niveau de service dfini, au niveau de servi
ce de la concurrence, au niveau de service souhait par le client, le consommateur
, le contrle des tournes, la tenue des stocks de produits finis, semi-finis, des m
atires et fournitures, le suivi de la production, le suivi des commandes d achat.
20

MOYENS DE LA LOGISTIQUE
Quant aux oprations physiques
la prparation des commandes, le classement des commandes selon leur degr d urgence
, le type de contrat pass avec les fournisseurs, avec les clients, la livraison a
ux entrepts, magasins, usines et ateliers (transferts internes), aux clients, le
rangement et l entretien des articles en magasin, les modes de manutention, l em
ballage et le conditionnement,- les oprations d approvisionnement.
21

8 - ORGANISATION INTERNE ET LES INTERFACES AVEC D AUTRES FONCTIONS

La logistique est par sa finalit mme une fonction d interface visant supprimer les
problmes de liaison entre production, approvisionnement, distribution physique,
suivi aprs-vente, ou entre production et marketing. La structure de la fonction l
ogistique traduit le degr de maturit logistique de l entreprise ou l importance st
ratgique qu on lui accorde. Les relations verticales Leur nature dpend de l option
choisie par l entreprise entre la logistique confie aux oprationnelles et celle a
ttribue une entit centrale. Les relations doivent tre intenses lorsque l entreprise
a opt pour des localisations multiples des services logistiques, fonctionnelleme
nt rattachs une unit centrale, mais hirarchiquement aux fonctions spcialises dans les
quelles ils oprent. Elles peuvent tre trs spcifiques quand l entreprise a choisi d e
xternaliser certains aspects de la fonction logistique, entranant des relations nc
essaires avec les entreprises sous-traitantes (transport, services aprs-vente not
amment).
22

organisation interne et les interfaces avec d autres fonctions

Les relations transversales Par dfinition la fonction logistique est en charge de
relations transversales portant sur des flux d information de l aval vers l amo
nt (le "tire") et des flux physiques de l amont vers l aval (le "pousse"). Lorsq
u il n existe pas de fonction logistique centralise, la coordination est essentie
lle, notamment entre le transport (souvent gr par la production), le stockage (com
mercial ou production), les relations transversales doivent porter sur: la prvisi
on des ventes, en principe du ressort de la fonction commerciale; la liaison ave
c le marketing pour la connaissance : des critres d achat et de satisfaction des
clients, de la place qu y tient le service dans ses diffrentes formes : souplesse
d utilisation du produit, formation de l utilisateur, service technique, garant
ie de taux de disponibilit, rapidit d intervention en aprs-vente, de la sensibilit d
e la clientle la notion de cot d usage complet du 23 produit (life cycle cost) par
mi ses critres d achat

organisation interne et les interfaces avec d autres fonctions Les relations tra
nsversales
la connaissance donner la fonction achats des indications prvisionnelles lui perm
ettant de ngocier au mieux avec les fournisseurs la ncessit d informer la productio
n (ordonnancement et planning) des contraintes d approvisionnement poses par cert
ains fournisseurs, telles que: volume minimum d approvisionnement, dlais de livra
ison, dlais de transport, conditions de traitement, et des politiques de stockage
la connaissance de la part de la logistique des spcifications ngocies par les serv
ices achats avec les fournisseurs le besoin d inciter la production tudier les co
nditions optimales de fabrication, compte tenu des temps de lancement, des contr
aintes techniques, du contrle de qualit
24

9 - VALUATION DES PERFORMANCES DE LA LOGISTIQUE

Puisque la logistique est une fonction transversale dont la finalit consiste mini
miser le cot global, sa performance ne peut tre value en considrant le cot de tel ou t
el de ses aspects (transport, manutention, frais administratifs), mais en prenan
t les cots de non qualit que la meilleur organisation logistique permet dviter, tels
que les cots de : gestion des services de production traitement de commande immo
bilisation de stocks retours suite des erreurs de livraison obsolescence des pro
duits et fournitures
25

LVALUATION DES PERFORMANCES DE LA LOGISTIQUE

A long et moyen terme
La performance logistique considre sur le long terme est constitue par la capacit de
service offerte au client et son cot
A court terme
La performance logistique considre est fonction de lutilisation de la capacit de pro
duction, de stockage, de distribution en termes de cot et de service effectif
I
26

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Laudit doit sassurer que :
Les dirigeants de lentreprise et de la logistique ont conscience de latout stratgiq
ue de la fonction logistique; le personnel de la logistique dispose dinformations
:
sur les oprations qui, chez les clients, affectent les produits de lentreprise la
livraison, tels que les installations de rception, sur les attentes des clients :
prfrences pour tel moyen de transport, de conditionnement, de plage horaire de li
vraison
27

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Le systme comptable de lentreprise permet didentifier les cots des oprations logistiq
ues, au nombre desquelles notamment : lapprovisionnement, le conditionnement, le
planning, le transport, Lentreprise connat la nature des prestations logistiques p
roposes par les concurrents et, si cela est possible, leur cot ; Lentreprise dispos
e de ces mmes informations sur les sous traitants capables de se substituer ses p
ropres services.
28

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Laudit doit examiner :
La validit des plans de secours prvus par lentreprise selon les sources dalas envisag
eables, Les procdures dactualisation de ces plans, La qualit des couvertures dassura
nce mises en place, La qualit des systmes dinformation permettant de relier les flu
x physiques de laval lamont.
29

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Laudit doit vrifier :
Lentreprise entretient un systme dinformation interne et externe qui lui permet dide
ntifier les enjeux stratgiques de la fonction logistique et de dterminer des objec
tifs ralistes; Les actions retenues son lies une motivation adquate des responsable
s dont laction influence la qualit de la logistique; Les mesures de lvolution des co
mportements sont adaptes aux changements viss;
30

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Les informations sur les schmas internes, sur les modifications de contraintes in
ternes, sur lvolution des prestations offertes par la concurrence, sont mises jour
de manire satisfaisante; Lentreprise dispose de donnes systmatiques sur les clients
actuels et potentiels, dune bonne connaissance de leurs installations de rception
et de stockage et de leurs contraintes en aval; Les actions retenues sont lies u
ne motivation adquate des responsables dont laction influence la qualit de la logis
tique.
31

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Les responsables de la logistique disposent de donnes fiables et rguliers quant au
degr de satisfaction des clients, Ils peuvent disposer dun suivi des rclamations d
es clients, On en analyse les causes, on y remdie court terme et rapidement tout
en structurant linformation pour permettre les actions correctrices moyen terme;
Les cots logistiques sont suivis et analyss; Les responsables impliqus dans la gest
ion des flux physiques sont soumis une mesure claire et 32 adquate de leurs perfo
rmances dans ce domaine

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Lentreprise procde de manire adquate une mise en concurrence des prestataires, Les c
ontrats qui les lient lentreprise sont conformes sa politique, et prvoient un part
age correct des risques, Leur mise jour suit une procdure et un calendrier satisf
aisants; Les responsabilits sont clairement dlimites dans les contrats de dpt, de tra
nsport, de manutention,
33

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Les assurances utiles sont prises, Des inventaires priodiques son dfinis et effect
us pour tester la validit du systme, La facturation des manquants, des avaries, est
faite conformment aux responsabilits identifies, Il existe des plans de rechange,
des solutions de sparation gographique des moyens pour limiter les risques, Il exi
ste un plan de maintenance des installations
34

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Les sparations de fonction et les circuits dinformation limitent les risques de co
llusion et dincidents; La cohrence des facturations avec les flux (transports, man
utention); Il existe des tudes priodiques sur ladquation des capacits aux besoins; De
telles tudes ont t menes lors de changements important comme une fusion, le lanceme
nt de nouveaux produits, des restructurations, le redcoupage des responsabilits de
production et de distribution;
35

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

La mise en place de procdures dexception, de mise en cause de responsabilit et de t
raitements des incidents vis--vis de lenvironnement Le statut de la logistique est
clairement dfini dans les fonctions oprationnelles; Lentreprise sest assure de la ca
pacit de ses sous traitants dappliquer la qualit de service quelle a dtermin dans sa
olitique logistique;
36

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Laudit doit examiner la manire dont la logistique :
Assure la gestion des conflits, dont la solution dpend en premier lieu des liens
fonctionnels et oprationnels :
fonctionnement fond sur une structure matricielle; logistique intermdiaire entre d
onneurs dordres (commercial) et prestataires de services (production);existence d
e manuels de procdures dont la fonction logistique supervise lapplication, chaque
unit oprationnelle recevant des objectifs de performance logistique valus par la fon
ction logistique ou le contrle de gestion. Cela suppose une culture, une sensibil
isation adquates des personnels concerns;
37

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Informe et est informe dune manire rgulire sur les oprations journalires et hebdomadai
es par le tableau de bord et par une participation aux runions de synthse (comit lo
gistique); Dispose de la remonte dinformations sur la performance :
rclamations des clients, niveau de satisfaction, rapport des commerciaux, rclamati
ons des fournisseurs, niveau de service, capacit ractive des fournisseurs en cas d
e dysfonctionnement ; 38

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Dispose dinformations sur les ractions du client en cas de contre performance. Il
sagit didentifier la distribution de frquence de ses comportements, leur rmanence da
ns le cas ou le client choisit un produit concurrent ou de substitution, et dvalue
r les manques gagner pour lentreprise; Dispose de donnes sur les mesures prises en
cas de contre performance; A valu le cot et les services optimaux; Connat les actio
ns de la concurrence; A mis en place un systme adquat de motivation du personnel Le
xistence de systmes dinformation interne; La qualit des indicateurs externes, leur
frquence de collecte , leur mode dexploitation, et les valuer
39

ESCA MANAGEMENT
CYCLE SUPERIEUR AUDIT ET CONROLE DE GESTION 11me Promotion
LOGISTIQUE ET AUDIT INTERNE DES ACHATS
Animateur : M. Ahmed HEBBAZI
40

PLAN
PROCESSUS ACHAT MISSION DAUDIT DES ACHATS
41

PROCESSUS ACHAT
42

ENTREPRISE INDUSTRIELLE
inputs outputs
VENTES ACHATS STOCK PRODUCTION STOCK
Processus
43

Introduction
Quelques dfinitions : outils de comprhension
Quest ce que lapprovisionnement ? Approvisionner : fournir des provisions ncessaire
s (articles) Quest ce que lachat ? Acheter :acqurir un bien et/ou un service moyenn
ant un prix Liaison entre lachat et le stock Lachat et le stock sont interdpendants
44

LA FONCTION ACHATS
Quest ce que la fonction achats ? La fonction achats est la fonction responsable
de lacquisition des biens ou services ncessaires au fonctionnement de toute entrep
rise. Conditions dexcution de la mission dachats ? La mission de la fonction dachats
doit en gnral sexcuter dans le respect des points suivants : Niveau de qualit exig Li
vraison des quantits souhaites dans les dlais attendus Dans les meilleurs condition
s de service et de scurit dapprovisionnement
45

Rle et responsabilits de la fonction

Rpondre aux demandes exprimes par les utilisateurs Fournir les matires, biens et se
rvices dans les conditions et termes les plus avantageux Etre seule responsable
de tous les contacts extrieurs qui impliquent une dpense en vue dobtenir ces matires
, biens et services.
46

Approche de la fonction achats

Les ressources support -la stratgie de lentreprise -la cohrence de la politique dach
at -les systmes dinformation -le positionnement et lorganisation Les fonctions expe
rts Les ressources ddies.
47

Les modalits de suivi et de mesure de lefficience de la fonction

La drive achat (ou drive conomique) Prvisions de rsultat des actions de ngociations Pr
isions de gains drivs des effets volumes Prvisions damoindrissement des cots par un l
issage sur une priode dfinie Prise en compte des variations de taux Prise en compt
e des fluctuations des cours des MP etc.
48

LA FONCTION ACHATS
La mission de base de la fonction achats doit tre adapte en fonction : des types d
e produits achets des enjeux stratgiques de limportance et des caractristiques des m
archs fournisseurs
Pour rpondre ces principales questions :
POURQUOI ACHETER ? QUOI ACHETER ? QUAND ACHETER ? COMMENT ACHETER ?
49

LA FONCTION ACHATS
Pour que les rponses ces questions puissent engendrer des actions stratgie cohrente
s, il est ncessaire quune dapprovisionnement soit exprime, en harmonie avec la stratg
ie gnrale, de telle sorte quelle serve ensuite de guide toutes les actions engages p
lus court terme au niveau oprationnelle
Sorties dargent Entreprise
entres dargent
Achats Autres charges
Ventes Autres produits
Les achats reprsentent souvent un pourcentage du cot direct des produits bien supri
eur 50% des cots dobtention des produits industriels Toute action permettant de ga
gner un certain pourcentage du poste approvisionnements est potentiellement plus
rentable, ce qui contribue directement laugmentation du rsultat dexploitation50

LA FONCTION ACHATS
Exemple
Une entreprise ayant la structure des cots suivante : - Chiffre daffaires : 100 Achats - Autres charges - Bnfice : 50 : 45 : 5
Deux propositions pour lexercice (n+1) : Une baisse de 2 % du prix dachat Une augm
entation de 1 % du prix de vente La question pose est de savoir sur quoi investir
: sur lamont ou sur laval ?
Quelle dcision prendrez vous ?
51

LA FONCTION ACHATS
Sur laval Une hausse des prix profiteront toute la profession (les concurrents po
urraient mme investir) Si la hausse passe mal, il faut faire marche arrire avec un
impact ngatif sur limage de marque de lentreprise Sur lamont Une baisse des prix dac
hat profiteront lentreprise seule Une baisse des prix mme future obtenue nentrane au
cun dommage
Une conomie de 1 sur les achats (soit 2%) va gnrer une augmentation du bnfice de 1 gal
ement, soit une croissance de 20%
52

LA FONCTION ACHATS
Stratgie dapprovisionnement : niveaux de maturit de la fonction achats
Stade I Passivit Pas de stratgie / simple rponse aux demandes dapprovisionnement Sta
de II Autonomie Techniques et pratiques / optimisation
Performance = rduction/efficience Routine administrative informatisation des oprat
ions Performance = efficience courantes Pas de communication interfonctionnelle
Coordination achats/secteurs Slection des fournisseurs : techniques disponibilit /
prix Reconnaissance contribution profit
Typologie observe des stratgies achats 53

LA FONCTION ACHATS

Stratgie dapprovisionnement : niveaux de maturit de la fonction achats

Stade III Contribution Soutien de la stratgie gnrale liaison achats / marketing ana
lyse produits / marchs fournisseurs Systme dinformation intgr Performance : efficien
e / efficacit Professionnalisme acheteurs/structure Stade IV Intgration
Contribution active la stratgie et management au niveau filire professionnelle

Liens / systme dinformation inter-fonctions dveloppement dun partenariat fourni. pe

formance = contribution stratgique choix structurels / profils des hommes
Typologie observe des stratgies acha 54

PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GESTION DE LA COMMANDE

A lexamen dun processus type passation de la commande, on peut dfinir un certain no
mbre dtapes dans ce processus : Emission du besoin Vrification du besoin Evaluation
et slection des fournisseurs Passation de la commande Suivi de la commande Rcepti
on de la livraison Contrle qualitative et quantitative Vrification de la facture e
t rglement Archivage de la commande
55
Manuel de procdure des achats

Le manuel de
La cohrence
connaissent
lisation des
56

procdures des achats

est ncessaire au sein de lentreprise Document unique Tous les acheteurs
le comment faire Instruction dfinissant le jusquo ils peuvent faire Ut
mmes documents officiels Modifications communiques tous.

PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Emission du besoin
Tout achat trouve son origine dans lmission dun besoin provenant dune certaine sourc
e dans lorganisation.
Articles de consommation irrgulire Articles consommation rgulire
Typologie des besoins
Besoin imprvisibles ou non rptitifs Cas des commandes urgentes
57

PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Articles de consommation irrgulire
Les besoins en composants sont dtermins logiquement partir des programmes de produ
ction, ce qui consiste clater les programmes de production par utilisation des nome
nclatures et prise en compte des divers dlais dobtention tous les niveaux.
Laboutissement est une liste de programmes dapprovisionnement des composants dtaills
, priode par priode, sur un certain horizon. Certains cas, le service achats reoit
les documents sous une forme directement exploitable des utilisateurs en product
ion ou en informatique Dans dautres cas, il est de sa responsabilit lclatement puisq
uil ne reoit que des programmes bruts de production
Ce systme aboutit par ailleurs tenir des stocks minima pour de tels composants do
nt le stockage est souvent risqu : le besoin ne provient donc pas logiquement du
magasin.
58

PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Articles courants consommation rgulire

Ces articles sont tenus en stock et grs par un des systmes : le besoin est initiali
s par le dclenchement dun point de commande, ou latteinte dune date pr-dtermine de co
nde. Dans ce cas, cest le suivi dune fiche manuelle de stock, ou dun tat informatiqu
e, et la mise en oeuvre des rgles rgissant le systme de rapprovisionnement qui dclenc
hent le besoin. Pratiquement, il ny aura pas de DA proprement dite, mais une procd
ure particulire. Parfois, en systme manuel, ce seront les fiches de stock qui serv
iront de DA et transiteront par le service achats. Elles comportent en effet dan
s leur partie suprieure une description de larticle, et permettent par ailleurs din
scrire dans la colonne commandes la quantit souhaite par le magasin. Tous les rensei
gnements ncessaires au service achats y figurent donc bien, pour passer ensuite u
ne commande effective aux fournisseurs. On trouve enfin le systme de DA, o le maga
sinier porte rgulirement les besoins en approvisionnements.
59

PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Besoins imprvisibles ou non rptitifs

Les services demandeurs utilisent la procdure classique de demande dachat DA . Cett

e demande dachat comporte en gnral les informations suivantes: description dtaille du
besoin numro de code (sil existe) quantit souhaite dlai sous lequel lutilisateur
aite la mise disposition. Il est ncessaire que les DA soient approuves par un resp
onsable ou toute autre personne habilite le faire. Dans ce cas le service achat d
ispose de la liste des signatures autorises, ainsi ventuellement du montant maximum de
s dpenses autorises par signataire.
60

PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Cas des commandes urgentes
Dans la trs grande majorit des cas, il est ncessaire de prvoir une procdure de comman
de urgente.
Rupture de stock Erreurs dans le programme de production Mauvaise prvisions des b
esoins Changements frquents et inorganiss des nomenclatures Manque de confiance da
ns la capacit du service achats dlivrer les marchandises dans les dlais
61
Sources de commande urgente.

PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Vrification du besoin
le service achats reoit une Demande dAchat., il est de sa responsabilit de vrifier q
ue le besoin a t parfaitement dfini, et quil correspond pour lentreprise une dcision
nomique. Questions types poser pour vrifier une DA : La DA concerne-t-elle un pro
duit actuellement en pnurie sur le march ? Nexiste-t-il pas en stock une fourniture
qui pourrait lui tre substituable ? Cette DA , porte une petite quantit pour une
certaine fourniture. Cette dcision est-elle bien conomique pour lentreprise, et ne
vaut-il pas mieux sassurer auprs des utilisateurs de lintrt ventuel de passer une comm
ande de taille plus importante ?
62

PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Evaluation et slection des fournisseurs une fois la D.A est vrifie, il y a lieu d e
ffectuer une valuation des fournisseurs potentiels et de slectionner parmi eux. Ce
tte slection se droulera en plusieurs tapes : premire classification des fournisseur
s possibles, envoi dun appel d offres ou dune consultation auprs de ces divers four
nisseurs ouverture des plis et ngociation. valuation de ces fournisseurs. slection
finale dun ou de plusieurs fournisseurs.
63

PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Passation de la commande
La commande a juridiquement valeur dun contrat liant les deux parties. Il faut qu
e cette commande exprime clairement les intentions des deux parties, et quelle so
it bien sr valable devant la loi.
La commande comporte gnralement : nom et adresse de lentreprise qui commande, n de c
ommande et sa date, description et quantits des articles commands, prix des articl
es, instructions gnrales, instructions dexpdition, date de livraison, conditions de
paiement,... Ces renseignements propres lachat concern sont complts par les conditio
ns gnrales dachat (gnralement inscrites au dos du bon de commande
Dans certains cas, on voit des acheteurs passer commande par tlphone. Il faut insi
ster sur limportance dune confirmation crite ,
64

Introduction
Les cots lis la commande
Passer une commande cre des charges : certaines sont directes , dautres plus indir
ectes et difficiles cerner comme le suivi de commandes aux spcifications particul
ires. Il faut galement rceptionner ces commandes, vrifier les quantits et contrler la
qualit. Ces tches prsentent des aspects techniques mais aussi administratifs : crati
on et circulation de documents internes comme les bons de rception et de qualit, m
ise jour des fiches de stocks Lensemble de ces charges forment le cot dobtention de
s commandes et ce cot est fonction du nombre de commandes.
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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Suivi de la commande
La rgle 2O/80 doit sappliquer, il nest rentable deffectuer un suivi que pour les com
mandes importantes en quantit et/ou en valeur. Mais l acheteur doit prendre consci
ence que, stant engag sur le prix, il reste responsable vis--vis de lutilisateur du r
espect des dlais, des quantits livres ainsi que de la mise disposition en lieu et p
lace appropris.
1re tape : bien sassurer que le fournisseur a renvoy laccus de rception
Mthode de suivi de la commande
2me tape : organiser une relance prventive qui dpend de lapprciation sur la nature de
la commande Une trace crite doit tre conserve de tous les contacts pris avec le fou
rnisseur et entrer ensuite dans le systme dvaluation utilis
Dans certains cas, lutilisation du tlphone et de lautomaticit saccommode fort bien pou
r le suivi des commandes et leur relance 66

PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Rception de la livraison
Cette tape gnralement assume par un service rception est tellement vitale et troitemen
t lie lachat quen gnral ce service est hirarchiquement dpendant des achats (70 % des
s). Contrle quantitatif : sur la base des bons de rception qui prcise lidentit du fou
rnisseur, la quantit reue, la quantit rejete ventuellement
Rception de la livraison
Contrle qualitatif : test priodique sur un chantillon, contrle visuel pour les march
andises standard
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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Rception de la livraison Rception de la livraison
Contrle quantitatif et qualitatif
Non
oui
Informer les achats et la comptabilit
Commande non solde
Les achats retournent au fournisseur les marchandises dfectueuses
Commande solde
Les achats peuvent garder la marchandise et faisant jouer une clause de pnalit vis
--vis du fournisseur
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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Vrification de la facture
La facture parvient, soit au service achats soit au service comptabilit directeme
nt. Ds les deux contrles effectus, il convient den administrer le rglement selon les
conditions de paiement prvues. Il se pose un problme classique sur lequel beaucoup
dacheteur se questionnent : qui doit effectuer le contrle de facturation, service
achats ou comptabilit ? Il semble quil sagisse dun faux problme, puisque limportant r
este que les factures des fournisseurs soient contrles. Dans certains cas, tout ce
qui concerne les prix et conditions est vrifi par la comptabilit (comparaison Fact
ure avec bon de rception et Bon de commande). Un autre problme se pose assez frquem
ment la facture parvient lentreprise avant les marchandises et le fournisseur sou
haite tre pay. Retenir le paiement jusqu ce que la commande ait t solde
69

PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Archivage de la facture/commande
La dernire phase du processus concerne larchivage de la facture, une fois que tout
a t sold. Le dossier complet doit tre reconstitu au service achats et conserv, Il y a
pour cela des raisons internes de gestion et des justifications lgales. Sur le p
lan lgal, il sagit de conserver essentiellement les commandes et les factures, pou
r des raisons de recours ultrieurs possibles lis aux conditions de garantie, et po
ur des raisons fiscales Quant la gestion interne, il sagit denrichir le fichier fo
urnisseurs, et en particulier de mettre jour ses performances en vue dun processu
s de slection ultrieur.
70

MISSION DAUDIT INTERNE DES ACHATS : CAS OCP

71

Introduction La fonction achats est lune des fonctions les plus difficiles valuer.
En raison : - Du manque de dfinitions acceptes par tous : performance, efficacit,
efficience, - Du manque dobjectifs formaliss, - Du manque de normes reconnues dfini
ssant la performance, - Des difficults dune mesure prcise : relation causes effets,
caractre immatriel du rsultat des diffrentes activits, - Des diffrences importantes d
ans ltendue de la fonction qui va de lachat lapprovisionnement.
72

MISSION DAUDIT INTERNE DES ACHATS

Intrt de laudit des
Les achats constituent
t de lentreprise sans
IL LUI SUFFIT DE MIEUX

achats
probablement la seule fonction pouvoir augmenter le profi
ncessiter dinvestissement supplmentaire.
ACHETER

Lamlioration continue des achats peut se faire travers : une organisation plus eff
icace une rponse mieux ajuste aux besoins des utilisateurs un contrle interne adquat
Ncessit dvaluation Audit priodique
73

Les axes dintervention de lauditeur

Dfinir les enjeux et le poids de chaque catgorie dachats Etablir une cartographie d
es achats classs par nature Identification des risques
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
Ordre mission
Runion douverture
Liste des risques
QCI
TFfA
RdO
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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

Ralisation dune mission daudit des achats
Procdure dvaluation des achats
la dmarche dvaluation
Lvaluation porte sur les lments mesurables quantit / qualit .
la dfinition des critres gnraux de mesure Ratio defficacit = performance atteinte / pe
rformance prvue Ratio defficience = cot effectif / cot prvue
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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

Ralisation dune mission daudit des achats
les composantes de lvaluation
approche prix / cot dachat : Contrle des prix Rductions des cots ( recherche de nouve
aux fournisseurs, matire de substitution approche qualit des achats approche logist
ique dachat : traitement des demandes de prix, dlai, fiabilit, relance fournisseurs
, contrle . approche organisation des achats : ressources mis en uvre afin de ralis
er lobjectif personnels, procdures, matriels, systme dinformation,
77

Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
la mise en uvre de lvaluation
Laudit des achats ne saurait se limiter la direction des achats seulement. Il doi
t englober tous les centres de dcision qui interviennent dans le domaine achet . l
e niveau quantitatif de performance Il nexiste pas dindicateur incontestable qui m
esure les gains sur achats; aussi le meilleur moyen de mesurer les performances
cest dtablir des ratios.
78

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

Ralisation dune mission daudit des achats
Principaux ratios dachats
- Montant des achats / chiffre des ventes - Crdit fournisseur / montant mensuel d
es achats - Montant rel des achats / montant budgt - Valeur du stock / montant mens
uel des achats - Cot total du service achats / montant des achats - Cot de la fonc
tion achats / nombre de commandes - Effectifs du service achats / effectif de len
treprise - Nombre de consultations / nombre de commandes
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
- % de fournisseurs nouveaux depuis 6 mois - % de commandes suprieurs une certain
e valeur - % de demandes des utilisateurs non satisfaites - % de livraisons refu
ses - % de dlais de livraison non respects par les fournisseurs - % de commande pas
ses en urgence
Dlai moyen de traitement dune DA Nombre de dossiers litigieux Comptes fournisseurs
dbiteurs
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
Le niveau qualitatif des performances
Lanalyse quantitative travers les ratios doit tre complte pour une analyse qualitati
ve : - Qualit des relations avec les autres fonctions, - Pratique des rgles dthique
professionnelle, - La promotion de limage de lentreprise lextrieur
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

La mthodologie dvaluation doit sappliquer notamment : - lenregistrement des donnes nalyse de ces donnes en cherchant des relations entre but et moyens, efficacit et
efficience . - ltude o llaboration des normes Ltablissement des normes ltablisse
normes doit tenir compte des contraintes externes et internes de lentreprise (org
anisation, responsabilit, centres de dcision dachats,)
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
Cette valuation sinsre dans le cadre de la constitution et de lanalyse du volume et
types de transactions :
Objectifs : Quantifier les achats pour : - situer les enjeux - comprendre lorgani
sation - relativiser les masses - clairer le fonctionnement - DETECTER LES ANOMAL
IES Ides directrices - comparer (dans lespace et le temps les achats) - corrler ( l
ien de dpendance logique) - reprer : * les variations anormales * les diffrences si
gnificatives * les volutions illogiques - expliquer
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
IDENTIFICATION DES RISQUES Risques lis linefficacit
Organisation imprcise, mal adapte inexistence de stratgie achats Objectifs inexista
nts, mal dfinis Environnement ou pilotage du CI dfaillants Non sparation des tches,
inefficacit ou inexistence de rgles et normes Faiblesse des fonctions contrlantes B
enchmarkings non effectus Mconnaissance ou non recours aux fonctions expertes
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
IDENTIFICATION DES RISQUES Risques lis linefficacit (suite)

Externalisation ou outsourcing injustifis Intgration non contrles (dcentralisation) R
uptures dapprovisionnements e de stocks Arrts de production Pices et services non c
onformes Non matrise de cots et prix de revient Opacit des prix Intragroupe
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
IDENTIFICATION DES RISQUES Risques de non respect des rgles

Expression du besoin mal formule Absence de la DA sur les projets Ressources ache
tes non justifies Non prise en compte des effets volume Dlgations de pouvoirs non re
spectes Fournisseurs non homologus Non mise en concurrence
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
IDENTIFICATION DES RISQUES
Risques inscurit des transactions, organisation

Non rotation des acheteurs Cumul de fonctions Technicit insuffisante des acheteur
s Protection des panels inadquate
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
IDENTIFICATION DES RISQUES

Risques inscurit des transactions, dontologie Permissivit des systmes : vols, dtourne
ents, enrichissement personnel Collusion entre acheteurs et fournisseurs liens f
amiliaux ou autres Absence de dontologie chez les prestataires Entente entre les
fournisseurs
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
IDENTIFICATION DES RISQUES

Risques sur linformation, qualit et intgrit

Construction budgtaire inadapte, Image non fidle, Confusion st
bilisations, Manque dexigence de techniques de contrle, Drives mal suivies ou non m
atrises, Dettes fournisseurs inexactes, Avances aux fournisseurs non rcupres. Doubles
paiements non dtects Non respect des engagements Inexactitude des dettes en devis
es Erreurs de valorisation Outillages en dpts non suivis Sous estimation des cots d
e garantie Non obtention des avoirs ou recours fournisseurs.
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
IDENTIFICATION DES RISQUES

Risques lgaux, fiscaux

Non respect de la rglementation sur les matires Dclarations fiscales (TVA) erron
ontrats, avenants imprcis ou mal protgs Risques de dlit de marchandage sur sous-trai
tance Gestion de fait, confusion de fonds de commerce
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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
Dcouper en stades chronologiques :
expression et justification du besoin slection du fournisseur passation de la com
mande rception de la marchandise, y compris son entre en stock, ou de la prestatio
n rception de la facture et comptabilisation du paiement archivage du dossier ach
at
Dcomposition en objets auditables
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Ralisation dune mission daudit des achats OBJECTIFS SPECIFIQUES ET RISQUES OPERATIO
N Expression du besoin OBJECTIFS SPECIFIQUES Tout achat doit correspondre un bes
oin rel de lentreprise RISQUES Achat non ncessaire (exemple : commande personnelle)
ou impossible (pas de budget, pas de trsorerie) Achat non-conforme aux principes
de la socit (luxe, dstandardisation) Achat pas assez dfini et risquant de ne pas co
rrespondre aux besoins
I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE
MODALITES DE FONCTIONNEMENT PRATIQUES DORGANISATION COMMUNEMENT ADAPTEES POCA Une DA
est systmatiquement mise par un responsable autoris du service demandeur (liste des
destinataires autoriss disponible, en particulier au service achat) la DA est va
lorise et fait rfrence un budget ou une autorisation de dpense (signature du gestion
naire) la DA comporte un cahier des charges du produit demand pour certains types
dachats, ou laval (signature) de coordinateurs spcialiss pour certains types dachats
(informatique, bureautique,..) les DA sont classes en attente de rception et un s
uivi est effectu, voire une comptabilit des engagements tenue
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Ralisation dune mission daudit des achats

PHASE TRAVAUX TERRAIN
PdeV 1 2
FRAP 1
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Ralisation dune mission daudit des achats

PHASE CONCLUSIONS
Projet de rapport
Validation
Rapport dfinitif
Synthse
Suivi des recommandations
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