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2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
R349
ISBN: 978-85-387-0132-3
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Harduin Reichel
Doutor em Desenvolvimento Local pela Universidad
Complutense de Madrid Espanha (UCM). Mestre em Sociologia pela Universidade Lomas de Zamora Argentina
(ULZ). Especialista em Metodologia do Ensino Superior
pela Universidade do Rio Grande do Sul (URGS). Especialista em Administrao de Empresas pelas Faculdades Unidas
Catlicas do Mato Grosso (FUCMT/INPG). Especialista em
Administrao de Recursos Humanos pelas FUCMT/INPG.
Especialista em Administrao de Marketing e do Comrcio Exterior pela Universidade Catlica Dom Bosco (UCDB/
INPG). Especialista em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais (UCDB/INPG). Graduado em Administrao pela
Faculdade de Administrao e Economia (FAE) Curitiba.
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Apresentao
Este livro tem por proposta apresentar a importncia do setor de treinamento e desenvolvimento de talentos humanos como condio obrigatria para a empresa
manter a competitividade no mercado por meio da inovao constante.
Vivendo em cenrios adversos, em que a concorrncia
e a inovao em todos os segmentos da cincia e da tecnologia afetam a vida diria das organizaes, urgente
estruturar um setor de treinamento e desenvolvimento de
pessoas moderno e gil, que implante uma educao permanente como condio bsica para a equipe adquirir uma
alta capacidade de construir-se positivamente frente s adversidades dos novos tempos.
Nas empresas modernas, o setor treinamento e desenvolvimento visto como um ponto estratgico, pois
em toda implantao de novos produtos, novos processos, novos mercados exige-se um potencial humano competitivo, preparado para o sucesso da empresa.
A empresa competitiva necessita obter conhecimento para perpetuar-se, mas o acmulo por si s no agrega
valor ao que j existe. Somente o conhecimento utilizado
no dia-a-dia produz riquezas. Isto , quanto mais desenvolvido for o empregado, mais novas habilidades e informaes ele adquire. Isso, agregado ao produto ou servio,
d origem a novas solues para a empresa. Assim sendo,
melhores sero os produtos e servios e obviamente o
lucro ser uma consequncia disso.
notrio que atualmente no mais suficiente uma
organizao ter uma equipe que apenas assegure a produtividade e a lucratividade dos produtos e servios, que
correm o risco de ficar obsoletos rapidamente. Vivemos
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num tempo de descontinuidades generalizadas, que acontecem no mundo corporativo em intervalos de tempo cada
vez menores, influenciadas por mudanas econmicas, sociais e pela ao da competio internacional. Grande parte
dessas descontinuidades no pode ser prevista por planejamentos estratgicos, que acabam ficando mais flexveis e
vislumbrando horizontes de tempo mais curtos. cada vez
mais importante, portanto, planejar considerando prazos
menores e saber inovar o tempo todo na rea de treinamento e desenvolvimento em virtude de o quadro de pessoas da empresa ter que enfrentar inmeros desafios.
Podemos afirmar que o treinamento e desenvolvimento de pessoas a mais poderosa das ferramentas da
administrao para transformaes nas organizaes. Vivemos hoje um tempo de mudanas e de mudanas cada
vez mais rpidas. O desfio preparar pessoas para a conduo de uma empresa prspera e competente.
Como bem escreve Chiavenato (2003, p. 19): para
aumentar a eficcia humana nas organizaes, torna-se
necessrio intervir no nvel sistmico por meio de abordagens educacionais.
Os desafios para o setor de treinamento so enormes,
uma rea que necessita renovar-se constantemente, pois
inmeros desafios surgem a cada dia. Novas tecnologias
de treinamento, novas formas de aprendizagem, novas referncias e paradigmas no mundo dos negcios tornam
tudo mais complexo administrao, exigindo muito planejamento e determinao.
Bons estudos!
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Sumrio
Planejamento estratgico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas...............................................11
O impacto das mudanas organizacionais no treinamento......................................................11
Sistema de treinamento e desenvolvimento contnuo...............................................................26
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Gabarito.................................................................................................................. 185
Referncias............................................................................................................ 191
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Treinamento e Desenvolvimento
No podemos nos esquecer de que administrar uma empresa lder significa saber
prever o futuro e se posicionar sempre de maneira antecipada a todas as tendncias. E
isso no envolve nenhum tipo de nova tecnologia ou regras empresariais, mas muita
criatividade, planejamento e determinao. Para essa empresa, o futuro no criado
por profetas, e muito menos por pessoas que possuem bola de cristal, mas sim por
uma alta capacidade de desenvolvimento de pessoas que desafiam a sabedoria tradicional para poderem enxergarem o que poucos so capazes de ver.
O T&D vem justamente para dar apoio estratgico s empresas, servindo como
ferramenta de aperfeioamento do desempenho organizacional por excelncia.
Mas para isso deve enfrentar alguns desafios, como, por exemplo: identificar talentos, treinar e desenvolv-los, patrocinar a criatividade, valorizar a atitude empreendedora e fomentar avaliaes.
Normalmente, quando o setor de treinamento e desenvolvimento de uma empresa d sustentabilidade s aes estratgicas, consegue efetuar nos talentos modifi-
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Hoje necessria uma equipe com alta capacidade, porque a velocidade com que
acontecem os negcios faz com que as empresas necessitem acompanhar o desempenho em todos os setores ao mesmo tempo. Essa nova exigncia cria a necessidade
da construo de capacidades de conquista de ativos intangveis1 necessrios para o
crescimento futuro, sendo fundamental que exista uma perfeita sintonia entre metas
organizacionais e o treinamento e desenvolvimento de pessoas. Assim possvel construir um modelo organizacional competente, isto , uma organizao voltada para a
estratgia.
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servios opinar, sugerir como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. A
fora de trabalho deve agregar valor pelo que esse indivduo sabe e pelas informaes
que pode fornecer.
Quando os objetivos do treinamento e desenvolvimento esto sendo atingidos,
a empresa pode investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionrio.
Assim sendo, a organizao est habilitada a buscar novas iniciativas de melhorias,
bem como: gesto da qualidade, produo e logstica, competio baseada no tempo,
produo enxuta/empresa enxuta, criao de organizaes focalizadas no cliente,
gesto de custos baseada em atividades, empowerment2 dos funcionrios.
Podemos, assim, concluir que o setor de treinamento, quando conectado com o
planejamento estratgico, atinge suas funes bsicas, que envolvem alguns tipos de
mudana de comportamento em seus talentos:
transmisso de informao aumentar os conhecimentos;
desenvolvimento de habilidades melhorar as habilidades e destrezas;
desenvolvimento ou modificao de atitudes melhorar ou modificar
comportamentos;
desenvolvimento de conceito desenvolver ideias para pensar no
estratgico.
Ambiente interno
Conhecimento, habilidades, destrezas,
comportamentos, pensamento estratgico,
liderana, motivao, cultura, valores
Misso
Viso
Planejamento
Estratgia
Desenvolvimento organizacional,
estrutura organizacional, equipes,
centralizao, descentralizao,
infraestrutura, tarefas, comunicao
Gesto
estratgica
eficiente
Potencial humano,
recrutamento, seleo,
promoes, treinamento,
desenvolvimento, regras
Delegao de autoridade.
Desempenho
Produtividade
Competitividade
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Portanto, quando enfatizamos que o treinamento deve estar atrelado ao planejamento, obviamente devemos preparar a fora de trabalho para aquele desejo dos
investidores, para dar um norte para que todo o corpo diretivo saiba criar uma sinergia
para atingir os resultados esperados.
Para conseguir uma autossustentabilidade empresarial, o corpo diretivo deve
aprender a planejar para se aproximar de um padro de excelncia de servio ou de
produto que supere a concorrncia. O corpo social corporativo deve criar e fortalecer as capacidades de sua fora de trabalho.
Os envolvidos com o treinamento e desenvolvimento devem entender que o planejamento estratgico um processo contnuo, ininterrupto e muito srio e no uma
atividade de temporada ou moda que se faz para cumprir uma rotina, ou com cunho
poltico para apenas atender a intenes de grupos chegados ao chefe. Quando isso
ocorre, muitas vezes interpretado como folga para o servio, ou uma tima oportunidade para viagem e lazer.
O planejamento estratgico como instrumento para o desenvolvimento empresarial uma ferramenta de gesto que precisa da unio da totalidade dos empregados da empresa e de uma viso para o futuro da organizao. necessrio explicar
e clarear o cenrio futuro e os princpios que do sentido a situao a que se quer
chegar, bem como definir os planos tticos e operacionais que orientam os esforos
dos gerentes e empregados.
Quando envolvemos o treinamento no planejamento estratgico como um processo do desenvolvimento empresarial, estamos pressupondo que no uma atividade que se esgota na formulao de planos. Os planos devem ser para o corpo diretivo,
um instrumento de trabalho que diz o que vai ser feito, quando, de que forma e por
quem, para alcanar que tipo de resultados e com participao democrtica de toda a
empresa. No pode ser apenas um instrumento tcnico de trabalho, mas uma manifestao de um compromisso, um contrato social, um pacto poltico entre os empregados
e a direo, um projeto coletivo de desenvolvimento que compromete verticalmente e
horizontalmente toda a empresa.
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Em uma organizao, cada departamento possui seu papel na estratgia. O desafio da implementao da estratgia moldar todas as decises e aes da empresa em
um padro coeso. A poderemos verificar onde entra o treinamento como instrumento
de capacitao, atendendo a situaes mais imediatas ou de longo prazo, dependendo se naquele momento necessrio desenvolvimento ou treinamento.
Para melhor compreender o papel do treinamento, analisemos o conceito segundo Chiavenato (2003, p. 29):
Treinamento a educao, institucionalizada ou no, que visa adaptar a pessoa para o exerccio
de determinada funo ou para a execuo de tarefas especficas, em determinada organizao.
Seus objetivos so mais restritos e imediatos, visando dar s pessoas os elementos essenciais para
o exerccio de um presente cargo, preparando-a adequadamente. dado nas organizaes ou em
firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, delegado geralmente ao nvel do chefe
imediato da pessoa com a qual ela est trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece
a um programa preestabelecido e atende a uma ao sistemtica, visando rpida adaptao da
pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os nveis ou setores da organizao.
Assim sendo, o setor educacional da empresa deve dar rumos e ajudar na elaborao
do planejamento estratgico para poder criar talentos e para que estes, por sua vez, proporcionem s empresas alguns componentes bsicos para sobrepor as dificuldades:
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Thompson e Strickland III (2000, p. 13) definiram cinco tarefas de estratgia que os
agentes de mudanas na empresa precisam fazer:
Infundir um sentimento de meta, fornecendo orientao de longo prazo e
estabelecendo uma misso clara a ser cumprida para esse objetivo, todas
as equipes de trabalho atuantes no setor de treinamento e desenvolvimento
criaro suas metas interligadas com toda a empresa, preparando os talentos
necessrios para atingir as metas globais da empresa.
Converter a viso e a misso estratgicas em objetivos mensurveis e objetivos de desempenho converter, neste caso, significa facilitar e difundir
para os empregados a compreenso da viso e misso para melhor agregar
valor.
Elaborar a estratgia para atingir os resultados desejados a elaborao
de estratgia um exerccio de empreendimento e uma maneira de pensar
de fora para dentro. Um bom estabelecimento de estratgias no se separa
de um bom esprito empreendedor. Dessa forma, o gerente de treinamento e
desenvolvimento deve ter um perfil empreendedor e ser um visionrio, para
observar as oportunidades e adaptar o treinamento para essa realidade.
Treinamento e Desenvolvimento
Implementar e elaborar a estratgia escolhida eficientemente e eficazmente neste caso, o setor de treinamento tem uma responsabilidade elevada em virtude de estar lidando com pessoas e mudanas de hbitos, com
formas de pensar e de produzir. Isso leva certo tempo e as pessoas muitas
vezes no reagem no tempo necessrio. Por este motivo, a estratgia de atuao deve ser muito bem dimensionada.
Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o
rumo de longo prazo, os objetivos, a estratgia, ou implementar para incorporar a experincia atual, mudando as condies, novas ideias e oportunidades quem atua no setor de treinamento e desenvolvimento deve
saber que a avaliao um instrumento de medida da eficincia e eficcia do
processo de ensino e aprendizagem. Assim sendo, a avaliao do desempenho das pessoas uma ferramenta importante para avaliar se o processo est
de acordo com o planejado e se est atendendo ao meio produtivo da empresa para que as metas estratgicas sejam atendidas.
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Misso e viso
da empresa
Planejamento Estratgico
Longo prazo
Anlise do ambiente
interno e externo
Plano de metas
operacional
Curto prazo
Estratgias
corporativas
negcios
estrutura
c) execuo do treinamento
d) avaliao dos resultados
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Temos tambm vises de outros ngulos, como, por exemplo, Magalhes et al.
(1997, p. 14), que faz uma referncia ao contedo de um cargo: conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer determinada funo.
Por sua vez, Durand (apud BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 3) construiu seu conceito de competncia embasado em trs dimenses distintas que nos fazem refletir
sobre a importncia da cognio, to apregoada pelos pedagogos. Ele se refere s
competncias como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessrias consecuo de determinado propsito.
Conhecimentos informao, saber o qu e saber o porqu.
Habilidades tcnica, capacidade, saber como.
Atitude querer fazer, identidade, determinao.
Treinamento e Desenvolvimento
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GAP: termo em ingls que significa lacuna, intervalo, vazio, vcuo, diferena. Neste caso, aplicada para demonstrar a diferena entre o que o cargo exige e a
competncia da pessoa, a lacuna que existe deve ser preenchida com treinamento e desenvolvimento para que seja atingido o ideal das exigncias do cargo.
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A empresa, para obter um alto capital financeiro (bens tangveis), deve investir
no capital invisvel. Esse capital ir construir uma empresa com solidez para superar
as instabilidades do mercado. Ao buscar o capital intelectual, a empresa estar se precavendo de instabilidades e tambm aprimorando as competncias. Essa busca deve
ser muito bem compreendida para que exista clareza nos princpios organizacionais
e para que estes sejam facilmente compreendidos pela fora de trabalho. Ornelas
tambm afirma que temos de compreender que competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias das pessoas e o quanto elas adquirem, usam e
compartilham esses conhecimento no seu entorno. Podemos considerar como capital
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humano de uma empresa tudo aquilo que envolve as competncias mais o poder de
inovao, valores, cultura e a filosofia da organizao. Por sua vez, o capital intelectual
envolve o capital humano e o capital estrutural, isto : o conjunto de equipamentos,
softwares, bancos de dados, marcas, patentes, clientes e todo o conhecimento para
administrar a empresa.
Podemos entender, de uma forma resumida, que as competncias operantes
na empresa, de uma forma organizada e sistematizada, constituem-se no capital intelectual de uma organizao.
Treinamento e Desenvolvimento
Nesse momento bom lembrar que quem define a essencialidade de cada fator
o momento e o cenrio em que a empresa est vivendo. O que deve definir isso so os
aspectos determinados no momento de elaborar o planejamento estratgico.
Para uma gesto moderna, essencial que seja efetuado um levantamento e uma
lista de competncias para que a administrao possa gerir um plano completo de treinamento e desenvolvimento.
Gesto por competncias significa, na realidade, gesto de pessoas sob um
ngulo de viso sistmico e, por que no dizer, integrado. A gesto por competncias
a administrao de recursos humanos estratgicos, porm algo em que os concei-
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tos, ideias e o que praticado em termos de gesto esto integrados. Num modelo de
gesto por competncias integrado temos que ver a empresa como um todo e o prprio setor de RH no pode mais estar subdividido em caixinhas de organogramas. No
podemos mais pensar em subdivises e subreas em RH. Temos que atuar pensando
amplamente: integrao do recrutamento e seleo com as demais reas de RH e toda
a empresa. No cabe mais a ideia de que o treinamento seja montado desarticulado
da estratgia. As reas de RH desarticuladas, desintegradas e operando fechadas em si
mesmas no so mais aceitveis nas modernas empresas.
A partir do momento em que a empresa est madura para pensar em administrao da competncia, todo o setor de pessoas passa a mudar e a ter uma viso integrada de gesto. Para isso, necessrio que a empresa invista em alguns fatores bsicos.
Temos que diagnosticar efetivamente antes de qualquer mudana estratgica. Vale
ressaltar que temos que responder a algumas indagaes para avaliar a situao:
A empresa no possui um plano estratgico claro com viso, misso, valores e
estratgias organizacionais?
Qual o tamanho da empresa?
Qual o nvel de integrao gerencial?
Qual o nvel de maturidade da rea de pessoas?
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Identificao e
desenvolvimento de competncias internas
Diagnstico das
competncias essenciais
organizao
Diagnstico das
competncias
humanas
Captao e
desenvolvimento de competncias externas
Definio de objetivos
e indicadores de
desempenho
corporativos
Formulao
dos planos
operacionais
de trabalho e
de gesto
Formulao da estratgia
organizacional
Definio de
indicadores de
desempenho e
de remunerao de equipes
e indivduos
Acompanhamento e avaliao
Sistema de treinamento
e desenvolvimento contnuo
Treinamento e Desenvolvimento
Para uma empresa moderna permanecer no mercado enfrentando todas as adversidades no ambiente em que ela vive, deve preocupar-se em estruturar um sistema
de treinamento e desenvolvimento de pessoas de uma forma contnua, que valorize e
incentive as pessoas a alcanar a excelncia com satisfao e qualidade de vida.
Quando existe uma preocupao com a perenidade da empresa, o aprimoramento dos talentos faz parte da estratgia da organizao. Pois ela, alm de trazer
uma alta produtividade, traz consigo a satisfao e realizao do seu quadro de pessoal, consequentemente aumentando a autoestima e a qualidade de vida dentro e
fora do trabalho.
A contnua preparao das pessoas garante um futuro melhor tanto para a empresa como para o prprio empregado, pois sua capacitao lhe serve para obter e
garantir a empregabilidade dentro ou fora da empresa. Temos que entender que os
programas de treinamento e desenvolvimento so verdadeiros laboratrios de prepa-
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Processo contnuo de
desenvolvimento, criando
um ambiente propcio
para a absoro de
conhecimentos.
Gesto da aquisio
integral de
competncias
necessrias.
Promoo da
responsabilidade e
autonomia, contribuindo
para o processo
de empowerment.
Promoo da
criatividade e
inovao no
trabalho.
Busca das
competncias
focadas nos objetivos
estratgicos.
Homogeneidade na
capacitao individual
com consequente
reflexo positiva
no desempenho da
equipe.
Comprometimento
individual com os
resultados desejados, melhora do desempenho e
da qualidade do trabalho.
Melhoria da qualidade
das relaes
interpessoais.
Figura 4 Sistema de treinamento e desenvolvimento contnuo que valoriza e incentiva as pessoas a alcanarem a excelncia.
Toda empresa possui um produto ou servio, utiliza uma estratgia e, consequentemente, procura atingir seu mercado. Este, por sua vez, tem por finalidade suprir
necessidades. Diante disso, o treinamento e desenvolvimento tm como finalidade
preparar a organizao com pessoas com capacidade de desempenhar as funes necessrias para atingir as metas estabelecidas. O setor educacional da empresa deve
buscar uma metodologia que prepare uma equipe vencedora, um time que possa ter
uma alta performance. Para atingir esse objetivo, a efetividade do aprendizado, a aplicao dos conhecimentos e as mudanas de atitudes devem ser inseridas no processo
de desenvolvimento contnuo.
Gestores capazes de
analisar e resolver
dificuldades que
se contraponham
com os objetivos
estratgicos.
Preocupao com
treinamento eficaz,
sem desperdcios
de recursos.
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TEXTO COMPLEMENTAR
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[...] Para se compreender as modificaes e a importncia do estudo do treinamento nas organizaes relevante recuperar o pensamento de alguns estudiosos sobre o assunto. Malvezzi considera o treinamento uma ferramenta gerencial
fundamental na gesto empresarial. Segundo ele, Esse papel generalizadamente
reconhecido deve-se correlao entre competncia e otimizao de resultados, j
observada nos primrdios do sistema de fbrica (MALVEZZI, 1994, p. 23). A incapacidade dos trabalhadores em operar nos seus ambientes de produo, segundo o
autor, foi sentida j no sculo XVIII, prenunciando a importncia de investimentos na
capacitao profissional. Estudos histricos esclarecem que o crescimento do trabalho especializado, a partir de 1880, redobrou a ateno para o setor de treinamento,
destacando-o dos demais produtos da rea de recursos humanos nas organizaes.
Tal crescimento favoreceu a sistematizao do treinamento. Essa sistematizao,
no entanto, se restringia formulao de programas de treinamento voltados para
as habilidades especficas na empresa, que, por sua vez, garantia a diminuio dos
erros operacionais decorrentes da sua mo-de-obra, gerando condies para conseguir o perfil ocupacional desejado.
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Com a estruturao do treinamento, a formao profissional passou a ser preocupao no s do sistema empresarial, mas envolveu o sistema social e educacional da poca. Comearam, a partir da, a emergir escolas profissionalizantes, cujo
objetivo era o de enriquecer o treinamento dos trabalhadores. Pode-se afirmar que
o treinamento, a partir dos anos 1920, era uma instituio tradicional, evoluindo
qualitativamente (MALVEZZI, 1994). Complementando, Goss (1965) coloca que o
treinamento recebeu, em 1930, o status de uma ferramenta administrativa, fazendo
parte de um plano estratgico do sistema organizacional, privilegiado como uma
ferramenta operacional.
Pontual (1980) identifica cinco fases na evoluo do treinamento: subdesenvolvimento, em desenvolvimento, em decorrncia do incio industrial, industrializao
avanada e ps-industrializao (mostradas a seguir). O autor explicita que essa evoluo corresponde s necessidades geradas em comum acordo com o processo de
industrializao.
1. Fase: Subdesenvolvimento
Estratgia existente e o futuro do treinamento
1. Plena utilizao da mo-de-obra.
2. Incio do desenvolvimento de mo-de-obra qualificada de acordo com a demanda,
3. Procura de mo-de-obra profissional e tecnolgica.
2. Fase: Em desenvolvimento
Estratgia existente e o futuro do treinamento
1. Estabelecimento de padres de mo-de-obra e de trabalho:
a) estudos de tempos e movimentos;
b) padres de trabalho e avaliao de desempenho.
2. Fortalecimento do treinamento de mo-de-obra:
a) treinamento de instruo;
b) surgimento de instituies de formao profissional.
3. Fortalecimento da estrutura institucional.
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ATIVIDADES
1. Quando uma organizao possuiu ativos intangveis, ela est preparada para:
I. desenvolver relacionamentos com clientes, novos segmentos, nichos de
mercados e para atender a todos com eficcia e eficincia;
II. desenvolver e lanar produtos e servios inovadores;
III. produzir bens e servios customizados e de alta qualidade a preos baixos e
com ciclos de produo mais curtos;
IV. contar com equipes de empregados qualificados e motivados de outras
empresas;
V. utilizar sistemas tecnolgicos de informao atualizados.
Indique a alternativa correta.
a. Somente I, II, III e V esto corretas.
b. Somente I, II e III esto corretas.
c. Somente I, II, III e IV esto corretas.
d. Todas esto corretas.
2. Podemos afirmar que empowerment significa:
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3. A grande maioria das empresas busca a excelncia. Para isso necessrio obter
competncias em todos os nveis. Podemos afirmar sobre competncia:
I. um conjunto de conhecimentos e habilidades;
II. um conjunto de comportamentos e aptides;
III. um conjunto de possibilidades para obteno de sucesso na empresa;
IV. um conjunto de habilidades retroativas.
Indique a alternativa correta:
a. Somente I e II esto corretas.
b. Somente I e III esto corretas.
c. Todas esto corretas.
d. Somente a IV est correta.
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Estratgias de treinamento
e o ciclo de vida dos negcios
Objetivo: Estudar o alinhamento entre a estratgia de treinamento e o estgio
de vida em que a empresa se encontra.
O estudo das estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negcios proporcionam uma viso diferenciada das organizaes e do condies para que o profissional
consiga compreender e identificar fatores como:
compreender o ciclo de vida das organizaes;
identificar em que estgio se encontram as empresas;
avaliar o grau de deteriorao das organizaes;
saber pensar estrategicamente;
conhecer formas para introduzir modificaes no processo organizacional;
saber implantar modelos inovadores de gesto.
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Para a organizao atingir tamanha complexidade ela passa por estgios cclicos,
mas nem sempre so de evoluo. Muitas vezes a empresa fica anos a fio estagnada, s
vezes regride e muitas vezes desaparece.
A preocupao do treinamento e desenvolvimento manter a progresso da empresa por meio da capacitao do seu quadro de pessoal. Portanto, para o estudo dessa
matria, fundamental que se entenda como composto o ciclo de vida da empresa.
Ao analisar as empresas de grande porte que vivem mais do que dcadas,
possvel concluir que so aquelas que investem grande parte dos seus lucros na prpria empresa. So investimentos na melhoria dos processos administrativos, produtivos, de sistemas, de imagem, na identidade, e na qualidade do produto. Em outras
palavras, inovao permanente.
Treinamento e Desenvolvimento
Se uma empresa ficar apenas focada na perspectiva econmica, na viso conservadora, no conseguir vencer o tempo. necessria viso estratgica, compreenso
da lgica de mercado, viso de curto e longo prazo. A empresa tambm deve criar uma
cultura organizacional que a habilite na superao das adversidades imprevisveis do
mundo corporativo.
A criao de uma identidade organizacional, a criao de uma viso e misso consistente capaz de resistir s adversidades, faz com que a empresa crie resistncia para
vencer qualquer concorrncia, estruturando assim uma base para a longevidade.
Entretanto, o que realmente faz uma organizao se perpetuar a construo de
alguns fatores, como, por exemplo, possuir:
um bom planejamento estratgico;
um atuante setor de treinamento e desenvolvimento;
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Ao longo da vida de uma empresa ela passa por muitas atividades, muitos produtos e servios e muitos mercados. Tambm por muitas regies, tudo em funo da
sobrevivncia.
Segundo Daft (1999, p. 220):
As organizaes evoluem de pequenas para grandes transpondo os estgios do ciclo de vida. No ciclo
de vida da organizao, elas seguem padres previsveis atravs de estgios de desenvolvimento
principais que so, em essncia, sequenciais.
1
Frederick Winslow Taylor era um engenheiro americano e veio a desenvolver a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria por meio, inicialmente, da racionalizao do trabalho operrio.
2
Jules Henri Fayol era europeu e veio a desenvolver a chamada Teoria Clssica da Administrao, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio da
sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao em bases cientficas.
3
A escola japonesa veio em paralelo recuperao da economia do Japo aps a II Guerra Mundial. As empresas daquele pas passaram a aplicar novas
prticas de gesto a nova filosofia de qualidade total e satisfao do cliente. Portanto, surgiu um conjunto de tcnicas e prticas diferentes de gesto do que
existia no mundo. Cultura japonesa orientada para o trabalho de grupo e economia de recursos.
Uma empresa como se fosse um corpo humano, cada rgo tem sua vida prpria, mas depende do todo, e, por sua vez, quando um rgo humano, como o fgado,
est debilitado, todo corpo fica doente. O mesmo ocorre com a empresa. O equilbrio
organizacional de suma importncia. E cada rgo possui seu ciclo. Por exemplo, no
incio todas as empresas so muito versteis, com pouco controle. Num mdio tempo
elas aumentam o controle e, por consequncia, perdem a flexibilidade.
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Treinamento e Desenvolvimento
Na meia-idade (ou maturidade) a empresa j pode ser considerada uma vencedora. Segundo o Sebrae, em torno de 8% das empresas conseguem chegar a dois anos de
vida. Nesse estgio, Daft (1999) afirma que a organizao cresceu e alcanou a prosperidade. Aqui j existe burocracia formal, afirma ele, j se pode encontrar diviso de trabalho com polticas e responsabilidades. Regras, descries de funes, so utilizadas
para direcionar as atividades, nasce a preocupao de possuir uma equipe de vencedores. Sistemas de recompensas, oramento e controles j so utilizados. A empresa s
pode passar para outro estgio se conseguir superar a sndrome da descentralizao
do fundador.
Segundo Daft (1999, p. 221), no estgio da maturidade, a organizao grande
e mecanicista, na verdade, a estrutura vertical com frequncia se torna muito forte.
Todos os mecanismos de administrao esto implementados, como: oramento, sistema de controles, regras, polticas, grandes equipes de engenharia, contabilidade, especialistas em todas as reas. Nesse estgio, as empresas facilmente podem estagnar
e iniciar o declnio.
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Nascimento
Juventude
Meia-idade
Maturidade
Dimenso
Pequenas
Mdias
Grandes
Muito grandes
Burocracia
No burocrticas
Pr-burocrticas
Burocrticas
Muito burocrticas
Diviso de
trabalho
Tarefas superpostas
Alguns departamentos
Extensiva,
descrio de
funes por
escrito
Centralizao
Regras de
uma pessoa
Regras de altos
lderes
Descentralizao forada,
alta administrao sobrecarregada
Formalizao
Intensidade
administrativa
Equipes laterais,
fora-tarefa para
coordenao
Poucas regras
Polticas e
manuais de
procedimentos
Secretria, sem
equipe profissional
Aumento de
auxiliares e
manuteno,
pequena equipe
profissional
Aumento de
equipe de
assistncia
profissional
Grandes
profissionais
mltiplos, e
departamentos
de equipes de
auxiliares
Oramento
incipiente e
sistemas de
informaes
Sistema de
controle
implementados
oramentos,
performance,
relatrios operacionais
Extensos
planejamento,
finanas e
acrscimo
de pessoal e
sistemas
Somente altos
lderes
Algum uso de
integradores e
fora-tarefa
Frequente nos
nveis inferiores
de trabalho
para derrubar
barreiras da
burocracia
No existe
Nenhuma
Sistemas internos
(informao,
oramento,
planejamento,
desempenho)
Sem regras
escritas
Extensa, a
maioria das
atividades
coberta
por manuais
escritos
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No livro Teoria e Projeto das Organizaes, Daft (1999, p. 114) efetua uma anlise
mais consistente, em que interpreta os momentos de crise de cada fase e o que se deve
fazer. Nesse livro, ele afirma:
Treinamento e Desenvolvimento
Crescer no fcil. A cada vez que uma organizao entra num novo estgio do
ciclo de vida, ela penetra num universo inteiramente novo, com um novo conjunto
de regras sobre como a organizao deve funcionar internamente e como ela se
relaciona com o ambiente externo.
Nesse livro, o autor apresenta uma nova interpretao do ciclo de vida das organizaes e como ela deve ser administrada. So apresentados quatro estgios: empresarial, coletivo, de formalizao e de elaborao.
O estgio empresarial d-se quando surge a empresa e o foco na criao do produto e sobrevivncia no mercado. O empresrio fica dividido com a produo e com
as vendas. Ela informal e no burocrtica. Normalmente os proprietrios trabalham
longas horas, e o controle baseado na superviso pessoal. Percebemos, no grfico a
seguir, que aps vencer a etapa da criatividade, em que o empresrio lanou o produto
e j possui um crescimento significativo, vem a crise de liderana. O proprietrio passa
por problemas de gerenciamento; se nesse momento ele encontrar algum que possa
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assumir essa posio ou desenvolver algum, a empresa passa para o estgio seguinte. Aqui possvel observar o quanto o treinamento e desenvolvimento importante
para ajudar a empresa a superar cada fase.
No estgio de coletividade, Daft (1999, p. 114) afirma que se a crise de liderana for resolvida obtm-se uma forte liderana e a organizao comea a desenvolver
metas claras. Nessa fase, comeam a surgir os departamentos, hierarquias de autoridades, cargos e atribuies, diviso do trabalho, mas a comunicao ainda informal.
Aqui surge a crise de delegao, surgem constrangimentos da forte liderana, ocorre
uma crise de autonomia. Nessa fase, o importante encontrar mecanismos para controlar e coordenar os departamentos sem a superviso direta da cpula.
No estgio de formalizao, j existem normas e procedimentos escritos e sistemas de controle, as comunicaes so mais formais, j existe a necessidade de um especialista em Recursos Humanos e outras especialidades de produo e de marketing.
No topo da administrao, a preocupao o estratgico e as tarefas mais tcnicas
so assumidas por gerentes; o processo de descentralizao comea a ocorrer. Nesse
momento, a empresa comea a viver a crise de formalidade. O excesso de formalidade
sufoca a organizao e o equilbrio disso a chave para evitar a crise, outro problema
a proliferao de sistemas e programas, tirando a criatividade organizacional. A burocracia toma conta da empresa, surgem ressentimentos entre os gerentes de linha e
as assessorias.
Assim sendo, estudamos alguns aspectos muito importantes do ciclo de vida das
organizaes e neles podemos nos inspirar para criar solues de problemas que ocorrem no dia-a-dia das empresas. O importante que cada um dos leitores possa efetuar um exerccio de imaginao e analisar em que estgio a sua empresa se encontra,
assim mais fcil de diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento
de pessoas. Em cada crise, so as pessoas que superam os problemas, o corpo gerencial, e este deve estar permanentemente atualizado e preparado para poder coordenar
a evoluo da corporao.
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Adio de
sistemas
internos
Alinhamento,
pensamento
de pequena
empresa
Desenvolvimento
do trabalho em
equipe
Empresa
grande
Maturidade
continuada
Fornecimento
de orientaes
claras
Declnio
Crise:
necessidade de
revitalizao
Crise:
necessidade
de lidar com
formalidades
em excesso
Criatividade
Empresa
pequena
1. Estgio
empresarial
Crise:
necessidade
de liderana
Crise:
necessidade
de delegao
com controle
2. Estgio de
coletividade
3. Estgio de
formalizao
4. Estgio de
elaborao
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A economia e o mercado so dinmicos, esto constantemente buscando novidades. Nesse ambiente, as empresas devem viver e conviver absorvendo impactos e considerando as instabilidades como algo normal. O processo de mudana organizacional
comea com o aparecimento de problemas internos ou externos organizao, que
podem ser quanto a mercado, aumento da concorrncia, incapacidade de atendimento da demanda, excesso de reclamaes trabalhistas, de clientes, atrasos e demoras no
atendimento de clientes, na logstica, no infraestrutura, incapacidade de atendimento
da demanda. Esses so alguns problemas que podem surgir, e devem alertar o corpo
diretivo da empresa.
Como bem escreve e nos exemplifica Chiavenato (2003, p. 86):
As organizaes e as pessoas que nelas trabalham esto em constante mudana. Novos objetivos
so estabelecidos, enquanto velhos objetivos so revistos, novos departamentos so criados e os
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Treinamento e Desenvolvimento
Vale ressaltar que quem realmente faz as mudanas organizacionais so as pessoas, e as empresas devem constituir estratgias para criar formas de preparar essas pessoas para conduzir a organizao e ultrapassar as instabilidades por meio das mudanas planejadas. O treinamento, muitas vezes, insuficiente para atingir esses objetivos,
ento faz-se necessrio um desenvolvimento de pessoas a mdio e longo prazo.
Por isso, Chiavenato (2003, p. 86) explica:
O treinamento envolve uma noo microscpica e quase sempre individual. O desenvolvimento
organizacional abrange uma noo macroscpica e sistmica, em termos organizacionais e globais
e no simplesmente individuais; a longo prazo e no a curto ou mdio prazo.
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Mas o que vem a ser uma estrutura sem capacidade de inovao? aquela que
no tem condies de estimular a criatividade para provocar modernizaes nem de
se adaptar a circunstncias de mudana. Normalmente uma organizao sem inovao tem alguns procedimentos que provocam desnimo no meio dos empregados,
deixando de desenvolver atividades proativas, e o corpo social se torna pouco criativo.
Nas empresas sem inovao, podemos observar o seguinte:
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Treinamento e Desenvolvimento
Levantamento de
informaes quantitativas
e qualitativas
Anlise e
interpretao
dos dados.
Planejamento
Estratgico de
interveno
Avaliao contnua do
processo de desenvolvimento organizacional
Figura 2 Processo contnuo de desenvolvimento organizacional.
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importante montar uma boa base de dados, um bom banco de dados. Entre
inmeras tcnicas, temos mtodo de desenvolvimento de equipes, enriquecimento,
ampliao do cargo, treinamento de sensitividade e consultoria de procedimentos.
Mas no podemos esquecer que qualquer que seja a forma escolhida, deve existir o
envolvimento de todos.
Qualquer forma adotada deve proporcionar para a empresa um aumento do nvel
de interao e de confiabilidade entre os membros da empresa; aumento da capacidade de soluo e de confrontao dos problemas organizacionais; criao de ambiente prspero afvel e com base na designao de autoridade por conhecimento e
habilidades; ampla filosofia de comunicao horizontal e vertical, implementao de
mecanismos que elevem o nvel de entusiasmo e satisfao pessoal.
Na sequncia da implantao do DO, ocorre um aumento do nvel de responsabilidade individual e grupal na organizao. Todo o processo de mudanas deve
provocar uma sinergia, isto , a somatria dos esforos devem ser maiores que a
soma das partes.
Para que todas as tcnicas funcionem, imprescindvel a mobilizao generalizada do corpo social da empresa. O setor de desenvolvimento de pessoas deve
preparar de tal forma a fora de trabalho a ponto de fazer com que ela se envolva
nas mudanas, aprenda a conviver com as incertezas, a gerenciar relacionamentos,
a gerenciar seu autodesenvolvimento, sua carreira, agregue valor, atualize-se na tecnologia e nas novas formas de gesto.
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vivem, comem, divertem-se, praticam sua religio etc. Representa as crenas e valores, tradies e hbitos, e no esttica. Ela possui um dinamismo, cria interaes e
relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. Mas as interaes dinmicas so
sensveis s mudanas; logo, manifestam-se de uma forma positiva ou negativa. Cabe
ao administrador saber interpretar as reaes para poder efetuar mudanas. Sempre
oportuno saber usar a cultura e o embalo positivo para induzir as mudanas. Nessa
hora necessria muita habilidade para utilizar a cultura como ponto de apoio s
mudanas. Em virtude dessa dificuldades muitas organizaes permanecem ultrapassadas na sua forma de atuar.
Como Chiavenato (2003, p. 88) muito bem explicou:
Cultura organizacional significa o modo de vida, o sistema de crenas e valores, a forma de interao
e relacionamentos tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo
e humano, com caractersticas prprias, com sua prpria cultura e com um sistema de valores. Todo
esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e interpretado. A cultura
organizacional influencia poderosamente o clima existente na organizao e o comportamento dos
participantes.
Obrigatoriamente, as mudanas organizacionais s ocorrem quando efetivamente houver mudana na cultura organizacional. A cultura composta de valores, crenas
e hbitos. Para mudar algo de errado na empresa deve-se mudar o hbito do que est
sendo feito, e isso mexe com o emocional das pessoas. a que surgem as oposies e
modificaes.
Depois que todos foram conscientizados da necessidade de mudana, possvel
promover o treinamento, a capacitao, enfim, o desenvolvimento de pessoas. A cultura pode servir como um instrumento para conscientizar as pessoas sobre a importncia da construo de talentos.
O estudo da cultura organizacional uma forma de entender como as organizaes podem superar as insuficincias e modificar os paradigmas que motivam e
mobilizam os trabalhadores. uma forma de tomada de todo o corpo social para superar as falhas em relao aos novos paradigmas que levam a organizao ao sucesso
econmico financeiro.
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Toda e qualquer mudana que se pretende efetuar na empresa passa pela mexida
na cultura, pois ela a parte sensvel, em que as pessoas se ressentem ou se libertam,
apoiam-se ou so contra as mudanas.
Para efetivar melhorias na organizao, o diagnstico uma ferramenta til para
uma compreenso e implantao de melhorias. Para isso, necessrio embasar os estudos em indicadores. Os fatores abaixo podem ser uma referncia para iniciar uma
interferncia na empresa.
Segundo Mamede (2008), alguns dos indicadores da cultura organizacional
podem ser:
iniciativa individual nvel de responsabilidade, liberdade e independncia
das pessoas;
tolerncia ao risco nvel de encorajamento da agressividade, inovao e
riscos;
direo clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho;
integrao capacidade das unidades de trabalharem de maneira
coordenada;
contatos gerenciais disposio dos gerentes para fornecer comunicaes
claras, assistncia e apoio aos subordinados;
controle volume de regras e regulamentos e de superviso direta, que se
usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados;
identidade grau de identificao das pessoas com a organizao como um
todo, mais que com o seu grupo imediato ou com os colegas de profisso;
sistema de recompensa associao entre recompensas e desempenho;
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social se volte para aprender. Podemos perceber que mudando a cultura interna podemos provocar a construo de talentos.
Para melhor compreender a relao e a importncia da interpretao da cultura
organizacional, percebemos, por meio da obra de Wagner III e Hollenbeck (1999, p.
367), que ela desempenha funes importantes na corporao.
A cultura organizacional desempenha quatro funes bsicas. Em primeiro lugar, ela d aos membros
uma identidade organizacional. Compartilha normas, valores e percepes, proporciona s pessoas
um sentido de unio que ajuda a promover um sentimento de propsito comum. Em segundo
lugar, ela facilita o compromisso coletivo. O propsito comum que se desenvolve a partir de uma
cultura compartilhada tende a suscitar um slido compromisso em todos aqueles que aceitam a
cultura como a sua prpria. Em terceiro lugar, ela promove a estabilidade organizacional. Ao nutrir
um senso comum de identidade e compromisso, a cultura encoraja a permanente integrao e
cooperao entre os membros de uma organizao. Em quarto lugar, ela molda o comportamento
ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes. A cultura de uma organizao serve como
uma fonte de significados, comuns para explicar porque as coisas acontecem do modo como
acontecem. Funciona como um tipo de cola social que ajuda a reforar comportamentos persistentes
e coordenados no trabalho.
Diante do que foi estudado, pode-se concluir que, para a elaborao de treinamento e desenvolvimento, deve-se levar em considerao a cultura da empresa. Devese, tambm, utilizar a cultura para promover constantemente a evoluo intelectual e
as habilidades das pessoas. Se a cultura da organizao ter pessoas altamente preparadas e isso passa a ser um smbolo organizacional, a cultura passa a servir como
um instrumento, pois todos os integrantes iro querer buscar novos conhecimentos, o
entorno social da corporao vai respirar desenvolvimento.
Mudana
comportamental,
estrutural, tcnica,
mudana
organizacional,
desenvolvimento
organizacional.
Anlise da estrutura
organizacional, organizao
dos cargos, relaes formais,
formas de comunicao,
discernimento pessoal,
subculturas, formas de avaliar
desempenho.
Plano de
treinamento e
desenvolvimento.
Analisar o modo
como os empregados
percebem a si prprios,
seu trabalho e
a organizao.
Levantamento de dados
sobre o corpo social da organizao: normas, procedimentos, valores
culturais, relacionamentos, formas
de tomada de decises
e repreenses.
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TEXTO COMPLEMENTAR
Mudanas organizacionais
(DIRECTION RH, 2004)
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Compreenso mais clara dos estilos individuais de trabalho e das motivaes do grupo.
Ambiente melhor e mais unido da equipe de trabalho.
A anlise pr-fuso/aquisio frequentemente concentra-se nos benefcios estratgicos e financeiros e minimiza os sutis aspectos das diferenas culturais. O planejamento ps-fuso/aquisio presume que o pessoal aja racionalmente, porm a
realidade que o conflito cultural muitas vezes desafia a lgica.
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ATIVIDADES
1. Em qual etapa da vida de uma empresa ela se torna refm da disfuno administrativa e h a necessidade de implantar uma mudana generalizada?
a. Nascimento, diviso do trabalho.
b. Juventude, sistemas internos.
c. Meia-idade, centralizao.
d. Maturidade, burocracia.
2. Qual(is) (so) o(s) maior(es) desafio(s) no estudo do ciclo de vida das organizaes no estgio de elaborao?
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Recursos e metodologias
que facilitam o aprendizado
Partindo do princpio da pedagogia, somos todos aprendizes. O processo de adquirir sabedoria nunca para ao longo da vida, porm devemos prestar ateno no fato
de que, para sermos excelentes aprendizes, temos que manter viva a curiosidade, a
vontade, a motivao, a busca constante de novos conhecimentos. Caso contrrio,
tornamo-nos refns da ignorncia e da falta de informao.
No mundo contemporneo, o que faz a diferena para atingirmos o sucesso so as
informaes que possumos. Para obt-las, necessria a busca constante e a aquisio
de dados e informaes que podem virar conhecimento. Esse conhecimento se consegue
por meio da aprendizagem e do estudo. Sendo assim, a soluo gostar de aprender.
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Segundo Carvalho (2001, p. 48): A aprendizagem o processo de aquisio da capacidade de usar o conhecimento, que ocorre como resultado da prtica e da experincia crtica e que produz uma mudana relativamente permanente no comportamento.
Esse conceito da teoria de aprendizagem nos indica com clareza que a empresa
deve investir no desenvolvimento da capacidade de o empregado usar os conhecimentos por meio da experincia, e assim poder reverter numa mudana estrutural do
indivduo. Isso tambm pode ser visto em Carvalho (2001, p. 48): [...] a aprendizagem
a mudana relativamente permanente no conhecimento ou no comportamento de
uma pessoa por causa da experincia.
Em outras palavras, quando o conhecimento entra no nosso ser, quando gostamos de aprender, ocorre uma mudana interior. As pessoas tornam-se melhores, mais
felizes, trabalham melhor, auto-realizam-se e produzem mais nas empresas. Por meio
da aprendizagem, recriamos a nossa competncia, tornamo-nos capazes de fazer algo
que nunca fomos capazes de fazer, percebemos novamente o mundo em que trabalhamos e nossa relao com ele, ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte
do processo gerativo de empregos, produtos e servios, e assim, de colaborar com o
sucesso da empresa e de nossa empregabilidade.
O ser humano tem uma capacidade enorme de aprender, em termos de velocidade e de quantidade de conhecimentos, s depende de quanto ele est motivado para
isso acontecer. A chave que abre a aprendizagem denomina-se motivao.
Treinamento e Desenvolvimento
Toda aprendizagem possui um propsito e para que este seja atingido importante que cada um conhea a si mesmo, que busque uma interpretao interior de
onde vem e para onde vai. Psicologicamente, quando sabemos o que queremos, a
aprendizagem ocorre de uma forma ampla e com alta performance. Por este motivo,
os processos de treinamento e desenvolvimento devem estar calcados sobre anlises
psicolgicas. Quando a empresa possui um sistema eficiente, so criados passos ou
etapas por que os empregados devem passar para adquirir um autoconhecimento por
meio da interpretao de sua identidade. Com base nessa etapa, eles efetivamente
partem para o desenvolvimento profissional, para a ampliao da inteligncia, dos conhecimentos e das habilidades.
Todos ns nascemos, vivenciamos, relacionamo-nos. Ao longo da vida, adquirimos conhecimentos e habilidades e isso se constitui na capacidade de uma pessoa.
As empresas so constitudas de pessoas e, por sua vez, de capacidades. Logo, a
qualidade e a quantidade de capacidade de cada empregado vai se traduzir em produtividade para a empresa. Pode-se dizer que nossa capacidade constituda de percepo, pensar, escolher, agir e falar, relacionar e desenvolver habilidades.
Pode-se dizer que a percepo a capacidade de perceber o mundo, de perceber
o que ocorre na empresa, para onde ela quer ir, saber interpretar o momento da empresa e do mercado.
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A memorizao a capacidade de reter informaes para transform-la em produtividade. O ato de pensar a capacidade de organizar nossa vida profissional e da
empresa, a capacidade de adquirir conhecimentos, criar formas de ver novos mercados e produtos.
J a opo de escolher a capacidade de saber tomar decises, enquanto gesto
significa saber decidir corretamente em relao lucratividade da empresa. Por sua
vez, agir e falar so as capacidades de comunicao e nelas se consolida o conhecimento. Depois de perceber, memorizar, pensar e escolher, agora a hora de se comunicar. Esta capacidade est diretamente relacionada com sucesso e motivao, pois
por ela que pode ser expressa a valorizao de cada empregado.
A capacidade de relacionar as emoes e sentimentos se transverte em inteligncia emocional. Ela importante, pois define nossas prioridades. O no-domnio dessa
capacidade pode acarretar em decises erradas para a organizao.
A capacidade de desenvolver habilidades forma a competncia, e a melhor forma
de instal-las em nossa mente o habito, pois, com a repetio sistemtica, aprendemos qualquer habilidade. Por este motivo, muitos mtodos de ensino/aprendizagem
so embasados na repetio, sendo muito comum em treinamentos operacionais.
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Aprendizagem, dentro do conceito corporativo, aquilo que nos ajuda a modificar nossa vida empresarial, funcional e operacional. algo vital para o sucesso do
cargo ocupado. Por este motivo, uma srie de informaes que um treinando ouve do
instrutor que no tenha repercusso na vida prtica profissional no representa aprendizagem, e sim aquisio e transmisso reprodutiva que pouco ficar retida na mente
do treinando.
Normalmente, quando estudamos os conceitos e as formas de aprendizagem,
todos os estudos so voltados para crianas, mas, no mundo corporativo, encontramos
somente adultos e a lgica de aprendizagem completamente diferente. embasada
em outros parmetros. O estudo da aprendizagem sobre adultos denominado de
andragogia1.
ndice de reteno
do conhecimento
5%
10%
Treinamento e Desenvolvimento
Foco das
atividades
20%
30%
Demonstrao/uso imediato
50%
75%
85%
(WITTE, 2008)
A partir das pesquisas de andragogia, os estudiosos chegaram a muitas concluses interessantes, como o caso de Edgar Dale2, que explica a quantidade de conhecimentos retidos num processo de ensino aprendizagem. Isso de suma importncia
para os profissionais da rea de treinamento e desenvolvimento para elaborar estratgias e formas diferenciadas para que os treinandos possam ter melhor aproveitamento
e a empresa, por sua vez, economize, evitando os custos de uma repetio constante
do processo de capacitao, como pode ser visualizado no quadro a seguir.
Discusses em grupo
Praticando o conhecimento
Ensinando aos outros
Em 1926, E. C. Linderman, iniciou pesquisas das melhores formas de educar adultos para a American Association for Adult Education. Infelizmente, suas
pesquisas ficaram esquecidas durante muito tempo. Em 1970, Malcom Knowles retomou as ideias plantadas por Linderman. Publicou vrias obras, entre elas,
The Adult Learner a neglected species (O Adulto Aprendiz uma espcie esquecida/renegada), de 1973, e introduziu o termo andragogia a arte e cincia de
orientar adultos a aprender. Disponvel em: <http://www.robertowitte.com.br/roberto.htm>.
2
Edgar Dale nasceu em 17 de abril em 1900, em Minnesota (EUA). Foi professor e deu uma grande contribuio no que tange estudos referentes comunicao educacional. Esteve sempre envolvido com a produo de filmes e foi consultor no departamento de produo de filmes de treinamento e conselheiro
tcnico na primeira unidade de Hollywood para o filme Mtodos de Instruo nas Foras Armadas dos EUA. Escreveu uma srie de livros, entre eles, Techniques
for Teaching (Tcnicas para Ensinar), Building a Learning Environment (Construindo um Ambiente para o Aprendizado), Audio Visual Methods in Teaching (Mtodos
Audiovisuais para o Ensino). Desenvolveu o Cone of Learning Pirmide do Aprendizado. (CAVALCANTI, 1999; GOEKS, 2007).
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Andragogia
Relao professor/aluno
Razes da aprendizagem
Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendizagem para a aplicao prtica na vida diria).
Experincia do aluno
A experincia rica fonte de aprendizagem, por meio da discusso e da soluo de problemas em grupo.
Orientao da aprendizagem
Caractersticas da
aprendizagem
(WITTE, 2008)
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cada novo tema deve estar vinculado com a vida prtica e os conhecimentos
devem ser todos justificados;
projetar a aula de tal forma que o aluno se sinta na responsabilidade do sucesso do evento;
descobrir mecanismos motivacionais a cada unidade de ensino, vinculando a
uma dinmica que os motive;
o dimensionamento do tempo do curso, levando em conta a fadiga mental,
muito importante para o sucesso da aprendizagem.
Sob o ponto de vista do ensino, desenvolver pessoas , na realidade, uma tcnica de estimular, conduzir e orientar pessoas para adquirirem mais conhecimentos,
habilidades e competncias. Ocorrem muitas discusses e posies antagnicas ao
elaborarmos a seguinte questo: algum pode ser ensinado ou pode aprender? Na
realidade, no so os mtodos e as tcnicas de ensino que iro melhorar o processo, e
sim a motivao e o esforo do estudante.
Na anlise de todo processo de ensino, partimos do princpio de que o aluno efetivamente vai passar por alguns passos que podem ser definidos da seguinte forma:
Fase inicial
avaliar a necessidade de treinamento;
analisar o que necessrio o aluno aprender;
estruturar o contedo programtico do curso;
estudar as formas de envolvimento das experincias passadas dos alunos.
cognitiva (conhecimento);
afetiva (emocional);
psicomotora (equilbrio e prtica).
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Objetivos educacionais
transmisso de informaes aumento do conhecimento das pessoas;
desenvolvimento de habilidades melhora as habilidades e destrezas;
desenvolvimento ou modificao de atitudes desenvolve ou modifica comportamentos (CHIAVENATO, 2003, p. 32).
Entendendo as fases
A empresa deve fazer o levantamento das necessidades de treinamento. Nesse levantamento, estruturado um banco de dados em que esto situadas as descries dos
cargos e suas respectivas necessidades. A seguir, feita uma comparao com o que o
empregado j possui de bagagem necessria para exercer o cargo e as necessidades requeridas pela empresa. A diferena o que se constitui na necessidade de treinamento.
Depois, ao elaborar o contedo do que efetivamente far parte do processo de
ensino, ele construdo levando em considerao as experincias anteriores de cada
treinando.
Na fase da escolha dos mtodos de aprendizagem, muito importante que se observe o tipo de contedo e para quem ser repassado. Para melhor compreender essa
fase, necessrio compreender que aprendizagem cognitiva significa conhecimento,
que resulta no armazenamento organizado de informaes na mente do indivduo
que aprende. Essa aprendizagem se ocupa da atribuio de significados, compreenso, transformao, armazenamento e uso da informao. algo concreto.
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necessidade
de treinamento
experincias
anteriores
treinamento e
desenvolvimento
novas aes
de T&D
avaliao de
desempenho
melhora na
qualidade e
produtividade
aprendizagem
cognitivo
afetivo
psicomotor
transformao
nos hbitos,
comportamento,
aquisio de
habilidades e
conhecimentos
Dentro dos objetivos educacionais, podemos considerar como a alma do treinamento o contedo programtico3. Ele deve ser muito bem delineado e estar em sintonia com o planejamento estratgico da empresa. O contedo deve conter todas as
informaes sobre a empresa, misso, viso e plano de metas. Alm disso, um resumo
do planejamento estratgico da empresa como contedo introdutrio para que cada
um dos participantes do treinamento saiba exatamente o que a empresa, quais so
suas metas, programas, aes etc. Assim cada um pode se situar onde est inserido e
onde poder contribuir. S depois desse contedo que devero ser repassadas informaes mais especficas do treinamento propriamente dito.
No desenvolvimento de habilidades, os contedos a serem ensinados devem
estar relacionados com o contedo do cargo, exigncias tcnicas e operacionais, inovaes, novas tecnologias e assim por diante. So contedos especficos, que tm por
objetivo aprimorar tecnicamente o treinando.
Treinamento e Desenvolvimento
J no contedo programtico do desenvolvimento ou modificao de atitudes geralmente estruturado um conjunto de aes cognitivas e comportamentais para que o
trabalhador adquira automotivao, modifique atitudes negativas, estando mais voltado
para aumentar a sensibilidade dos supervisores e gerentes quanto a reaes das pessoas, aumentando a compreenso e a interao entre o corpo social da empresa.
Contedo programtico so os contedos a serem ensinados. So tambm reflexes e anlises da (sobre a) prtica pedaggica e educativa a partir das experincias
e vivncias de cada participante do curso enquanto docente da Educao Profissional, da Educao Bsica e da Educao de Jovens e Adultos. Dos saberes necessrios prtica educativa: implicaes do ato formativo na ao pedaggica, o pensar sobre a relao entre o ensinar e o aprender. J a reflexo sobre ser educador
da tomada de conscincia do fazer pedaggico, visando qualificao da ao docente.
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Atitudes iniciativa, autonomia, dedicao, agilidade de raciocnio, criatividade, raciocnio lgico, versatilidade, determinao, viso estratgica, interesse,
disponibilidade, persistncia e comprometimento.
Habilidades comunicao interpessoal, tomada de deciso, negociao, capacidade de realizao, de trabalhar em equipes, raciocnio estratgico, orientao para resultados, delegao, sintetizao, interao pessoal, persuaso
racional, saber ouvir, trabalhar em equipe, desenvolver pessoas, habilidade
em motivar pessoas, implementao de processo de qualidade, raciocnio
holstico, raciocnio analtico, fortalecimento dos padres, ateno a detalhes,
otimizao de recursos.
Conhecimentos noes de planejamento, conhecer a rea de atuao, tcnicas de comunicao, tcnicas de mediao, empreendedorismo, conhecimento do cliente.
Recursos instrucionais
De posse das provveis atitudes, habilidades e conhecimentos, podemos agora
analisar como o treinamento pode ocorrer, ou seja, que recurso(s) instrucional(is)
poder(o) ser utilizado(os).
O treinamento ser no cargo ou fora dele, dependendo muito da verdadeira inteno e da rapidez de respostas que a empresa espera do treinando. O treinamento
no local exige um esforo maior em virtude de se estar ocupando de muitas coisas ao
mesmo tempo. O dia-a-dia dificulta um maior aproveitamento, enquanto a imerso
afastada fora a concentrao no objetivo do treinamento.
Treinamento e Desenvolvimento
Quanto aos cursos e programas de curta durao, com aula expositiva, de oito,
vinte ou at quarenta horas-aulas, pode-se dizer que a forma mais indicada para ensinar um conjunto restrito e especfico de conhecimentos.
Leitura programada e instrues individuais so formas programadas de ensino
em que o professor organiza e monitora, por meio de anlises peridicas, o estudo de
textos escolhidos que oferecem os conhecimentos que devem ser aprendidos. Essa
forma de ensino eficaz quando o estudo puder ser feito sozinho, porm o aluno deve
possuir uma alta capacidade de autoaprendizagem. Pode ser considerada como vantagem sua flexibilidade em termos de tempo, alm de seu custo baixo.
Na discusso em grupos, o professor estimula, planeja e monitora grupos de
debate, em que cada treinando troca conhecimentos adquiridos. Esse processo muitas
vezes adotado em conjunto com um programa de leitura programada. No pode-
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mos, nesse momento, esquecer que habilidades se aprendem por meio de exerccios
prticos. Isto pode ser considerado tanto para as habilidades motoras, como digitar um
texto, quanto para as cognitivas, como aprender tcnicas de atendimento ao cliente.
As demonstraes, exemplos, simulaes e jogos so processos de ensino-aprendizagem que simulam situaes da vida real, em que as habilidades a serem aprendidas
so exercitadas de uma forma programada. Nesses casos, os professores desenvolvem
vivncias e constroem casos prticos em que o aluno pode ser sensibilizado com mais
intensidade e habilidade
As conferncias normalmente so utilizadas para dar nfase ao que j se sabe. So
tcnicas utilizadas para reforo e esto muito mais voltadas para o exerccio de alguma
habilidade do para aquisio de um conhecimento.
importante alertar que hoje vivemos um mundo tecnolgico muito avanado
e que a informtica e as telecomunicaes esto presentes em todos os processos de
ensino-aprendizagem. Modernamente falando, os recursos instrucionais tm evoludo
muito, desde equipamentos que simulam situaes verdicas (como o exemplo de
treinamento de pilotos de avies de grande porte nas escolas de aviao) at modernos recursos audiovisuais (teleconferncias, correios eletrnicos, salas de bate-papo e
toda tecnologia multimdia).
Abstrato
Concreto
Exposio verbal
(CHIAVENATO, 2003, p. 8)
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Treinamento e Desenvolvimento
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vido com base nas metas e diretrizes com interligao com o planejamento estratgico.
O desempenho, quando avaliado, deve ser estruturado por meio de um instrumento e
poder ser executado semestralmente. Geralmente, so definidos os critrios de avaliao, a negociao de metas, levantamento de carncias do avaliado e indicao de
treinamentos a serem realizados para melhorar o desempenho futuro.
O treinando deve ser acompanhado periodicamente nos meses subsequentes realizao do treinamento, em itens especficos que avaliem a evoluo do
aprendizado:
O que foi estudado foi colocado em prtica para a melhoria dos processos?
Houve mudana de postura ao agregar novos conhecimentos?
As informaes e ferramentas apresentadas foram disseminadas para o grupo do qual faz parte?
A qualidade ou rentabilidade dos processos sob sua conduo apresentaram ganho?
A avaliao um verdadeiro instrumento da estrutura organizacional para aumentar sua eficincia e eficcia. Podemos traduzir isso em forma de melhoria da imagem da
empresa, do clima e do relacionamento empregado-empresa.
Segundo Chiavenato (2003, p. 74), a avaliao tambm pode produzir resultados
na rea de Recurso Humanos:
reduo da rotao de pessoal;
reduo do absentesmo;
aumento da eficincia individual;
aumento das habilidades;
elevao do conhecimento;
mudana de atitudes e de comportamentos.
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Fase 1
Fase 2
levantamento das
necessidades especficas
de treinamento
aplicao dos
princpios de
aprendizagem
Fase 3
escolha de mtodos
adequados
instruo
Fase 4
coleta de material
e dados para
a instruo
Fase 9
Fase 5
relatrio de
treinamento
Treinamento e Desenvolvimento
Fase 8
avaliao e controle
dos resultados
elaborao do
programa de
treinamento
Fase 7
execuo do
treinamento
Fase 6
treinamento dos
instrutores
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TEXTO COMPLEMENTAR
Andragogia (do grego: andros adulto e gogos educar) um caminho educacional que busca compreender o adulto. A andragogia significa ensino para adultos.
Andragogia a arte de ensinar aos adultos, que no so aprendizes sem experincia,
pois o conhecimento vem da realidade (escola da vida). O aprendizado factvel
e aplicvel. Esse aluno busca desafios e solues de problemas que faro diferena em sua vida. Busca na realidade acadmica a realizao tanto profissional como
pessoal e aprende melhor quando o assunto de valor imediato. O aluno adulto
aprende com seus prprios erros e acertos e tem imediata conscincia do que no
sabe e o quanto a falta de conhecimento o prejudica. Precisamos ter a capacidade
de compreender que, na educao dos adultos, o currculo deve ser estabelecido
em funo da necessidade dos estudantes, pois so indivduos independentes e
autodirecionados.
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Treinamento e Desenvolvimento
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ATIVIDADES
1. Todo sistema de Treinamento e Desenvolvimento est intimamente relacionado com o processo de ensino. Conceitue, com suas prprias palavras, o que
aprendizagem.
Treinamento e Desenvolvimento
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3. Qual a importncia da memorizao e do ato de pensar das pessoas sob o enfoque profissional?
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A anlise e estudo do papel do gestor de T&D habilita o administrador a compreender sua misso na conduo de pessoas e em suas respectivas carreiras. Assim
sendo, importante que se compreenda os seguintes fatores da gesto do ensino
corporativo:
estudar a importncia da descrio do cargo e as competncias necessrias
para exerc-lo;
compreender o conceito de habilidades e competncias;
conhecer a educao corporativa;
estudar a organizao do evento de treinamento.
Funo e competncias
para atuaes bem-sucedidas
Independentemente da estrutura e da tecnologia que a empresa detenha, se
no houver pessoas para definir estratgias, traar objetivos de marketing, administrar os recursos humanos, fsicos, financeiros, cuidar de aspectos jurdicos etc., de
nada ela valer.
So as pessoas que fazem o negcio. So elas que do vida, inteligncia, inovao
e ao para a empresa. Gerir as pessoas uma das tarefas mais importantes dentro das
organizaes, principalmente porque cada pessoa nica, pois tem sua personalidade, sua histria e suas experincias, assim como objetivos pessoais, habilidades etc.
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Fonte
Competncia...
Dicionrio
a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, significa capacidade, habilidade, aptido e idoneidade.
Gustavo Boog
o conjunto de caractersticas por ns desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem nos relacionamos.
saber agir de maneira responsvel (...) implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, habilidades, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Treinamento e Desenvolvimento
Todo gestor (independente da rea de atuao) necessita de competncias e habilidades para desenvolver pessoas e construir uma equipe que consiga atingir metas.
Assim sendo, pode-se concluir que as competncias bsicas do gestor englobam conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes. So as caractersticas particulares,
como interesses e valores, que se tornam fundamentais para o desempenho das atividades. As competncias individuais so:
conhecimento formado por meio do aprendizado. o saber. Constitui-se
no aprender contnuo, com o intuito de crescer individualmente e sucessivamente. o modo pelo qual armazenamos, organizamos, estruturamos e utilizamos informaes a respeito de um determinado assunto/rea;
habilidade o saber fazer. O conhecimento precisa ser aplicado por meio da
ao, transformando-se em um resultado concreto;
julgamento saber analisar. De nada vale o conhecimento e a habilidade
se no soubermos utiliz-los de forma adequada. o senso, o discernimento e
o sentido oportuno para decidir determinadas aes. Condiz com raciocnio,
intuio, viso e saber lidar com a incerteza;
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atitude saber fazer acontecer. o comportamento ativo, proativo, decidido, que enfrenta desafios, obstculos, dificuldades e consegue os resultados
pelo seu conhecimento, habilidade e julgamento.
Chiavenato nos d uma viso complementar das competncias individuais:
Conhecimento
Habilidade
Julgamento
Avaliar a situao, obter dados e informao, ter esprito crtico, definir prioridades, ponderar com equilbrio e julgar os fatos.
Atitude
Numa organizao moderna, a equipe gerencial deve possuir uma viso de futuro,
e ter as seguintes competncias comportamentais:
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ter motivao;
saber administrar conflitos;
ter persuaso.
O importante que o gestor de T&D deve estar permanentemente planejando
a construo de equipes.
O papel do gestor do setor de T&D reunir todos os esforos para construir equipes competitivas para que a organizao possa atingir seus resultados. Nem sempre
uma pessoa rene todas as caractersticas que marcam o perfil de um gestor de treinamento e/ou de um lder, porm possvel desenvolv-las com formao, educao e
reflexo. Essas habilidades podem ser desenvolvidas, afinal, todos ns temos algumas
dessas caractersticas. Pode-se, inclusive, observar que algumas caractersticas se destacam mais que outras em cada pessoa.
Uma competncia desenvolvida pelo fluxo constante entre aprendizagem e prtica. Ela se estabelece quando a aprendizagem transformada em comportamento.
A evoluo de Treinamento
e Desenvolvimento nas organizaes
Gesto de pessoas um tema de suma importncia, comeando pela reavaliao
do uso do nome Recursos Humanos, que ainda amplamente usado, e alter-lo para
Gesto de Pessoas. As pessoas precisam ser tratadas como indivduos e no mais como
recursos, pois tal denominao denota um ar de utilitrio/mecnico.
Treinamento e Desenvolvimento
Pelo fato de as pessoas serem consideradas como recursos especiais, elas precisam de
cuidados especficos para que produzam e ajam conforme as expectativas da empresa.
Se as empresas querem alcanar competitividade em um bom nvel, elas precisam de produtividade e resultados, caso contrrio no subsistem. E os responsveis
por operar as mquinas, conduzir a empresa, efetivamente criar as estratgias, no so
os recursos humanos, e sim as pessoas.
Essas pessoas devem ser valorizadas e por isso que as empresas devem elaborar planos estratgicos de treinamento e desenvolvimento, como tambm para que
as pessoas saibam interpretar o momento da empresa, a situao, o ambiente etc.
Quando elas esto bem preparadas, podem conduzir as empresas pelas incertezas
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Paradigma mecanicista
Paradigma holstico
Impessoal e burocrtica.
Estamos sempre abertos a rever nossos produtos, servios e forma de agir. Se voc no fizer
nada, seu concorrente far.
(BOOG, 1999, p. 4)
Existem muitas classificaes de paradigmas. Abordando os conceitos de paradigmas mecanicista e holstico, podemos dizer que a mentalidade mecanicista vem
da poca da Revoluo Industrial, em que as pessoas eram tratadas como um equipamento, um fator econmico, um nmero. Era a mecanizao de todos os processos
produtivos, em que a pessoa era apenas um recurso. Enquanto que a viso holstica
comeou a surgir na poca em que a influncia dos psiclogos na administrao foi
grande, e surgiu a teoria das relaes humanas no trabalho, em que se valorizavam as
habilidades humanas.
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O paradigma holstico nos mostra com clareza aspectos mais sutis, que passam a
ser fundamentais e que normalmente so ignorados no paradigma mecanicista.
A era da informao coloca o conhecimento como o recurso organizacional mais
importante, o que desencadeou situaes inesperadas, como, por exemplo, a crescente importncia do capital intelectual como riqueza organizacional. As empresas no
valem apenas por seu patrimnio fsico e tecnolgico, mas sim pelo valor que seus
funcionrios so capazes de agregar ao negcio.
As empresas bem-sucedidas investem e reciclam o conhecimento de seus funcionrios. Elas os treinam, desenvolvem e preparam para que saibam lidar com a mudana
e a inovao, proporcionando valor empresa e ao cliente. As pessoas tm capacidade
para adquirir novos conhecimentos, aprender habilidades, modificar comportamentos
e atitudes, assim como tambm desenvolver novos conceitos e quebrar paradigmas.
Tudo isso pode e deve ser desenvolvido.
Existe uma essncia de personalidade em cada pessoa, passando por diversos estados de esprito (tristes, alegres, deprimidos, animados, entre outros). As organizaes
tambm tm seu estado de esprito, que caracteriza sua forma de atuar em determinados momentos. Temos que entender que as empresas so, na realidade, um conjunto
de pessoas. Assim sendo, uma organizao um conjunto de emoes, de inteligncias, de cultura. Portanto, quanto mais for investido no equilbrio emocional dos empregados, maior ser a maturidade organizacional. A reside a importncia do investimento em sensibilizao e desenvolvimento emocional dos gestores da empresa.
Treinamento e Desenvolvimento
A empresa deve aprender a interpretar as necessidades de sua equipe. No momento em que ela aprende a conhecer e identificar os valores de cada um, mais fcil
estruturar formas de desenvolvimento de pessoas. Existem inmeras variedades de
meios disponveis de que as organizaes podem usufruir para estruturar o treinamento e desenvolvimento de pessoas nos seus campos tcnicos e emocionais.
Programas e atividades que contribuam para a produtividade, qualidade, competncias e inovao devem ser considerados como relevantes investimentos de contribuio ao sucesso. Infelizmente, muitas vezes o departamento de T&D ainda considerado dispensvel, porm as empresas s podero alcanar um bom patamar competitivo
quando tiverem conscincia de que necessrio preparar as pessoas para a excelncia.
Quando ocorre uma mudana na tecnologia utilizada por uma empresa, ocorrem, por consequncia, mudanas de operaes. imprescindvel que os funcionrios estejam preparados para trabalhar com essa nova ferramenta, e caso as pessoas
no tenham experincia, existe a necessidade de trein-las. Essa ao to estratgica
quanto a aquisio do novo equipamento. O treinamento deve se adequar estratgia
da empresa, considerando que ela fundamental para o desempenho das operaes.
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Fast
Veloz
Focused
Focada
Flexible
Flexvel
Friend
Amigvel
Fun
Divertida
(CHIAVENATO, 2006,
p. 92)
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blemas. Isso deve partir delas: analisar situaes, questionar, esclarecer o que
no sabe e sugerir melhorias. Devemos dar a soluo. Afinal, as pessoas tm
capacidade de raciocinar e esse potencial deve ser explorado. Somente assim
os indivduos deixaro de ser tratados como recurso utilitrio;
conhecimento tecnolgico independentemente do ramo de atuao, do
segmento de mercado a atingir ou da formao que se tem, em todos os lugares e a toda hora, a tecnologia vem tomando espaos e modificando formas de
produzir, pensar e de ganhar dinheiro. Ela est presente em todos os produtos
e influenciando nossa forma de viver. Podemos citar o exemplo do cdigo de
barras, que facilitou em muito o atendimento em todos os supermercados,
bancos e em pagamentos de boletos. As filas e o atendimento pessoal transformaram-se em autoatendimento, e por trs de tudo isso existe o computador, que a principal plataforma de trabalho das empresas. A tecnologia
deve ser usada no apenas para realizar atividades rotineiras de trabalho, e
sim explorada, compartilhando informaes e melhorias com a disseminao
de tecnologias nas organizaes;
conhecimento global dos negcios as pessoas devem aprender novas
habilidades e tcnicas que levem em conta o ambiente competitivo global.
A tendncia essa. Nesse ambiente, a capacidade de previso e a viso sistmica da empresa tornam-se essenciais para agregar continuamente valor
organizao;
Treinamento e Desenvolvimento
liderana atingir resultados por meio das pessoas, a influncia que exercemos, que tem como essncia o bom relacionamento. Sendo assim, o lder
deve ter um bom carter, para que suas condutas sejam plenas e sirvam de
espelho. H um grande foco de desenvolvimento de liderana nas empresas: a
identificao e o desenvolvimento dessas pessoas so de suma importncia.
Tendncias estratgicas externas esto impactando a administrao, principalmente na rea de T&D. Esse impasse obriga as empresas a reagirem, quebrando paradigmas tradicionais e decidindo ter a responsabilidade de cuidar da educao e do
aprendizado de seus funcionrios, procurando sanar e suprir algumas deficincias do
ensino tradicional. A preocupao para que o treinamento e desenvolvimento seja
um processo contnuo e no um simples evento que acontece esporadicamente est
levando algumas empresas a adotarem o conceito da universidade corporativa. Essa
interao acontece relativamente a distncia, por meio da tecnologia da informao.
Boog (1999, p. 97) nos dita algumas regras de ouro para a implantao de uma
universidade corporativa:
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tecnologia a logstica do ensino a distncia, propiciado pelo avano da tecnologia, dever ser ferramenta permanente da gesto;
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Ao estudar treinamento e desenvolvimento, percebemos que as empresas necessitam de equipes vencedoras. As universidades oficiais no conseguem atender s
necessidades de treinamento dentro dos padres de cada organizao devido velocidade que o mercado exige. Muitas grandes organizaes criam sua prpria escola e
constroem currculos, contedos, formas e tcnicas de ensino e vivncias pedaggicas
que sejam mais adequadas s necessidades competitivas da corporao.
Por esse motivo, muitas empresas adotam uma escola prpria, criando uma
universidade corporativa para ensinar exatamente o que ela necessita. Os exemplos
abaixo so de algumas empresas que adotaram a construo de sua prpria escola de
ensino corporativo:
Arthur D. Little School of Management;
Disney Institute;
General Eletrics, John F. Welch Leadership Center of Crotonville;
General Motors;
Hamburger University;
Harley-Davidson University;
Institute of Textile Technology;
Motorola University;
National Semiconductor University;
Oracle University;
RAND Graduate Institute;
SBS Center of Learning;
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UCH Academy;
UNISYS;
Verifone University;
Volvo University;
Xerox Management Institute.
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Identificao das
necessidades, o que
podemos fazer para
melhorar e evitar
problemas.
Analisar outras
alternativas de soluo
e priorizar.
O sistema de T&D de pessoal iniciado pela anlise e interao de algumas variveis, como objetivos, misso, viso, valores e metas. O envolvimento dos funcionrios
e superiores necessrio para atingir o objetivo, sendo essa interao de grande valia,
pois dessa forma ser possvel alavancar as competncias organizacionais e humanas e
levantar os problemas e dificuldades com maior preciso. Depois essas competncias
devem ser desdobradas por reas, grupos e, por fim, individualmente.
A necessidade real do treinamento est entre a diferena do nvel de competncia
atual e o nvel de competncia desejada, o que engloba conhecimentos, habilidades e
atitudes, essa necessidade deve basear-se em informaes tais como:
observaes;
entrevistas com supervisores e colaboradores;
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reunies interdepartamentais;
avaliao de desempenho;
movimentao de funcionrios (demisso, licena, frias, faltas);
baixa produtividade, erros;
reclamaes de clientes;
problemas de comunicao e cooperao;
relatrios peridicos da empresa;
experincias anteriores, estratgias e resultados obtidos;
definio do mtodo de levantamento de informaes (observaes diretas,
entrevistas, questionrios).
O contato telefnico ou pessoal para o levantamento das informaes contribui
para o comprometimento dos participantes e para o melhor entendimento das questes. possvel usar tcnicas e instrumentos para coleta de dados, de acordo com o
cargo especfico.
Cargo
Instrumentos
Superviso
Entrevistas individuais
Tcnicos
Entrevistas e questionrios
Administrativos
Questionrios
Operacionais
Questionrios, observaes diretas, entrevistas por amostragem, entrevista individual (quando necessrio)
Treinamento e Desenvolvimento
A coleta e tabulao dos dados gerar informaes capazes de responder s seguintes questes:
Qual a necessidade?
Ocorre em outras reas? Qual a causa?
Qual o nmero de pessoas?
Resolv-la separadamente ou com outras reas?
Qual a prioridade?
O que, quem, quando, onde, como ser resolvido?
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TEXTO COMPLEMENTAR
Neste sculo XXI, em que predomina uma viso econmica global, essas oportunidades podem vir de onde menos se espera.A todo momento as empresas esto
sendo observadas por investidores, inclusive internacionais. Pesquisas recentes
mostram que o Brasil j visto como um dos cinco pases do mundo que mais devero receber investimentos diretos a curto e mdio prazo.
Com todo este potencial, porm, o otimismo do empresariado vem apresentando uma queda constante. Aproximadamente 48% dos empreendimentos brasileiros acabam encerrando suas atividades nos trs primeiros anos de atividade.
Quase 97% das falncias acontecem principalmente pelo desconhecimento dos
nmeros reais da empresa, carga tributria excessiva e falta de entendimento da
legislao. Resta, ento, a pergunta: o que fazer para manter a empresa viva e com
sucesso sustentvel?
Em primeiro lugar, preciso educar-se para ser global e acompanhar o cenrio
mundial; pensar e aprender internacionalmente; agir, competir e liderar localmen-
Qual empresrio ou profissional no se sente confuso com a rapidez das mudanas do mundo, com a concorrncia cada vez mais global e acirrada, as informaes se multiplicando numa velocidade assustadora? As ameaas esto por toda
parte, mas possvel enxergar uma luz no fim do tnel, se soubermos transformar
as ameaas em oportunidades.
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Treinamento e Desenvolvimento
Para enfrentar esse desafio, deve-se pensar bem sobre os vrios fatores que
envolvem o negcio, ou seja, um planejamento bem detalhado essencial antes
de atividades corporativas. Foque o negcio central num nicho que cresce e que a
empresa domina, que agregue mais valor do que o concorrente quer ou pode, que
venda solues, no apenas produtos. Assuma riscos, mas oferea treinamento intenso. Assim, sua empresa estar num processo contnuo de melhoria e inovao.
As caractersticas de um empreendedor de sucesso, em qualquer ramo de
atividade, incluem saber transformar ideias boas em negcio bom, sob presso,
conseguindo escolher com foco e responsabilidade a melhor das alternativas. O
empreendedor conhece profundamente o que faz e aprende continuamente o
que lhe falta. Nunca desiste; ao contrrio, persiste at que as coisas comecem a
funcionar adequadamente.
Ele acredita na sua prpria capacidade de arriscar, ousar e resolver. Ao imaginar-se sempre vencedor, enxerga os fracassos como oportunidades de aprendizagem, mesmo frente a ameaas e obstculos. O empreendedor tem uma viso
que chamo de helicptero, sempre visionando vrios cenrios alternativos: pior,
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Em resumo, os sete valores que transformama frmula da excelncia em educao corporativa so:
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+
inovao, erro e aprendizado compartilhado
+
desempenho evidenciado por diligncia, dedicao e disciplina
= Excelncia em Educao Corporativa.
Adote as quatro faces da pirmide empreendedora:
Capital Humano + Capital Gerencial + Capital Mercadolgico = Capital Econmico.
ATIVIDADES
1. Qual o nico nome abaixo que seria o mais adequado para substituir pelo
termo Gesto de Recursos Humanos?
a. Gesto de Recursos Humansticos.
b. Gesto do Potencial Humano.
c. Gesto de Pessoas.
d. Gesto do Departamento de Pessoal.
Treinamento e Desenvolvimento
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Mecanismos de avaliao
e validao do treinamento
Objetivo: Estudar e apresentar mtodos de avaliao e acompanhamento do
treinamento e do treinando.
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Treinamento e Desenvolvimento
Deve existir uma preocupao com a chegada dos participantes, pois a orientao
nesse momento importante. Independente de o participante vir de outras cidades
ou no, ele deve sentir-se acolhido. de bom grado providenciar um pacote de boasvindas, com orientaes, material para leitura e de uso durante o curso.
Avaliar a participao muito importante. Deve ser controlada e avaliada a presena, a pontualidade e as atitudes dos participantes. No encerramento, os participantes e instrutores devem preencher um formulrio de avaliao, conforme o exemplo a
seguir. Esse instrumento deve fazer parte de uma estratgia de treinamento, pois cada
tipo de avaliao deve dar respostas para verificao da mudana de atitudes comportamentais e intelectuais.
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Instrutor
Curso
Data de incio
Trmino
Local
a) Quanto ao contedo
Itens
Introduo
Clareza facilidade de assimiliao
Cobertura do tema
Exerccios prticos
Obteno/consolidao de conhecimentos
Aplicao na prtica
Ruim
Regular
Bom
Muito bom
Ruim
Regular
Bom
Muito bom
Ruim
Regular
Bom
Muito bom
Ruim
Regular
Bom
Muito bom
Bom
Muito bom
Treinando
b) Quanto ao material
Itens
Livro
Apostilas
Telas
Programas de computador
c) Quanto ao instrutor
Itens
Conhecimento
Didtica
Ateno
Itens
Preparo pr-estudo e requisitos
Participao/interao
Aproveitamento
Hbitos pessoais
Ruim
Regular
Data da emisso
Assinaturas
Treinando
Instrutor
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Treinamento e Desenvolvimento
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Melhora no clima organizacional as atitudes no padro de comportamento no ambiente interno da empresa melhoraram?
Melhora na imagem da empresa a empresa passou a ser vista com outros
olhos, o conceito aumentou, passou a ter outro valor?
No resistncia a mudanas e inovao os funcionrios passaram a entender os benefcios das mudanas e se interessaram pela inovao?
Melhor relacionamento entre a empresa e funcionrios o ambiente relacional da empresa mudou? Todos os colaboradores passaram a ser mais solcitos, gerando uma equipe proativa?
aumento de produtividade;
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Relevncia
Transferibilidade
Desenvolve habilidades re- Refere-se ao grau em que habilevantes condizentes com o lidades e comportamentos adcargo/funo.
quiridos em treinamento podem
ser aplicados ao trabalho.
Alinhamento sistmico
Refere-se ao grau em que as
habilidades e comportamentos
adquiridos podem ser aplicados
em outra rea.
(CHIAVENATO,
2006, p. 85)
Em termos pedaggicos, a avaliao faz parte do processo de ensino e aprendizagem, pois por ela podemos medir a eficcia do trabalho do instrutor, da capacidade
do treinando de reter e manipular as informaes recebidas ou tambm as habilidades
adquiridas. O formulrio a seguir nos demonstra como o treinando estava antes e depois
do treinamento. Avaliaes no para punir, mas para averiguar e melhorar o treinamento
e a produtividade da equipe. Podemos observar que existem fatores objetivos de fcil
observao, mas tambm esto inclusos detalhes subjetivos que devem ser muito bem
observados em virtude de envolver a propria capacidade do avaliador em entender esses
detalhes e estar preparado para responder s questes da avaliao. Caso contrrio, esse
documento pode virar um instrumento capaz de prejudicar um empregado.
Itens
Objetivos
Produtividade (exemplos)
Vendas (peas produzidas)
Antes do
treinamento
Depois do
treinamento
Variao
+/
Margem (refugo)
Pedidos versus propostas (horas produtivas)
ndice de satisfao clientes internos
ndice de satisfao clientes externos
Conhecimentos
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Produtos
Uso de ferramentas
Contribuies tecnolgicas
Atualidade
Habilidades
Liderana
Criatividade
Rapidez de raciocnio
Habilidades motoras
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Antes do
treinamento
Itens
Depois do
treinamento
Variao
+/
Subjetivos
Atitudes
Entusiasmo
Solidariedade/colaborao
Responsabilidade
Iniciativa (proatividade)
Ateno
Equilbrio emocional
Funcionrio
Unidades
Cargo atual
Desde
Cargo anterior
Desde
Cargo inicial
Admisso
Data
Evento
Data
Notas
indispensvel a avaliao de desempenho individual, independente da metodologia utilizada. Ela deve ser integrada ao planejamento, vinculada com os objetivos pessoais e profissionais, criando condies para o desenvolvimento e envolvimento integral.
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A avaliao do desempenho uma das principais etapas. Precisamos saber se atuamos de forma correta, se o treinamento realmente foi proveitoso e absorvido pelos
aprendizes. A finalidade aumentar a produtividade, motivar, melhorar atitudes, desenvolver habilidades, enfim, preparar o funcionrio para progredir em uma carreira.
Resultados
Mudana de
comportamento
Treinamento e Desenvolvimento
Aprendizagem
Reao ou satisfao
Figura 3 Instrumento de avaliao do treinamento.
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Treinamento e Desenvolvimento
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TEXTO COMPLEMENTAR
Assim, nenhum nvel deve ser menosprezado, mesmo que o responsvel pelo
treinamento o considere de menor importncia.
Para ns, brasileiros, interessante notar na metodologia de Kirkpatrick a diferenciao que feita entre os nveis 2 (aprendizagem) e 3 (comportamento). J
que o nvel 1 (reao) bastante utilizado nas empresas nacionais e o nvel 4 (resultados), apesar de ser a meta de vrias empresas, perde-se em seu objetivo por no
haver ateno apropriada aos nveis 2 e 3. Veja as descries a seguir.
De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro nveis em avaliao de treinamento que, se aplicados em sequncia, so a nica forma eficaz de avaliao de
resultados. Para o autor, cada nvel tem sua importncia apesar de que, medida
que se passa de um nvel para o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta tambm o dispndio de tempo, mas em compensao prov informaes cada vez mais valiosas.
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Nvel 1: reao
Nesse primeiro nvel, mensura-se a reao dos participantes ao programa de
treinamento. Kirkpatrick descreve esse nvel como a medida de satisfao do cliente
e justifica:
Por muitos anos, conduzi seminrios, cursos institucionais e conferncias na
University of Wisconsin Management Institute. As empresas pagam uma taxa para
encaminhar seu pessoal para estes programas e fica bvio que a reao dos participantes a mensurao imediata da satisfao dos clientes. Tambm bvio que
a reao precisa ser favorvel se quisermos permanecer no negcio, atrair novos
alunos e ter o retorno dos antigos para futuros programas.
Nos programas internos das empresas a necessidade de medir a satisfao do
cliente j no parece to bvia, pois muitas vezes os funcionrios so convocados
a participar quer queiram quer no. De qualquer forma, eles continuam sendo os
clientes, mesmo que no paguem pelo treinamento, e a reao deles pode levar
ao sucesso ou ao fracasso do programa, pois os comentrios que fazem junto aos
seus chefes chegar aos ouvidos da alta direo, que quem toma a deciso sobre
a continuidade dos programas.
Portanto, a reao positiva ao treinamento importante tanto para os instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas abertos ao pblico, pois o futuro do programa depende dessa reao. Alm disso, se
os participantes no reagem de forma favorvel, provavelmente no estaro motivados a aprender. Reao positiva e satisfao podem no assegurar o aprendizado, mas reao negativa e insatisfao certamente reduziro a possibilidade de
aprendizado.
Treinamento e Desenvolvimento
Nvel 2: aprendizado
Kirkpatrick define aprendizado como:
mudana na forma de perceber a realidade e/ou
aumento de conhecimentos e/ou
aumento de habilidades em consequncia de o indivduo ter participado do
curso.
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interessante notar que alguns textos relativos ao assunto: avaliao de resultado de treinamento, inspirados ou traduzidos de autores ingleses ou americanos,
tem confundido o termo attitude com o que denominamos atitude em portugus.
Attitude, apesar da semelhana grfica, para o ingls, compreende somente
uma mudana de ponto de vista, no incluindo necessariamente uma mudana
comportamental. Enquanto que, em portugus, quando se diz que, por exemplo,
Joo mudou de atitude em relao a Maria, estamos exprimindo a opinio de que
ele mudou efetivamente seu comportamento em relao a Maria.
Em relao definio do nvel 2 aprendizagem Kirkpatrick explica: Programas que lidam com tpicos como a diversidade de personalidades necessria para
que uma equipe cumpra sua funo objetivam primariamente a mudana da forma
de se encarar a realidade. Programas tcnicos objetivam a capacitao em novas
habilidades. Programas que lidam com assuntos como liderana, comunicao e
motivao podem atender a todos os trs objetivos. A fim de avaliar o aprendizado
,os objetivos especficos precisam estar bem determinados.
Alguns instrutores dizem que no h aprendizado a no ser que a mudana
de comportamento ocorra, mas de acordo com Kirkpatrick, a aprendizagem ocorre
quando um ou mais dos seguintes pontos aconteceu: alterao da forma de perceber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. No prximo
nvel que iremos tratar de mudana de comportamento.
Nvel 3: comportamento
Kirkpatrick define esse nvel como a extenso da mudana de conduta e de procedimento que ocorre porque a pessoa participou do treinamento. Alm de que, em
sua justificativa, explica: Alguns instrutores querem eliminar a avaliao de reao
(nvel 1) e a avaliao de aprendizado (nvel 2), a fim de mensurar mais rapidamente
as mudanas de comportamento. Mas isto um erro, pois supondo que no haja
mudana de comportamento, a concluso bvia seria que o programa foi ineficiente e que deve ser descontinuado. Esta pode ou no ser uma concluso acertada, pois
a reao pode ter sido favorvel e os objetivos de aprendizagem podem ter sido
cumpridos, mas, para que a mudana de comportamento (nvel 3) e o alcance dos
resultados financeiros ocorram, algumas condies precisam estar presentes.
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Nvel 4: resultados
Kirkpatrick define este nvel como: os resultados alcanados devido aos funcionrios participarem do treinamento. Resultados incluem aumento de produo,
melhoria da qualidade, reduo de custo, reduo de acidentes, aumento de vendas,
reduo de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimento. importante reconhecer que resultados como esses so a razo de ser dos programas de treinamento. De qualquer forma, o objetivo final do treinamento deve ser
estabelecido nestes termos.
Treinamento e Desenvolvimento
Concluso
Assim, conclumos que, nos casos de treinamento comportamental, podemos
estabelecer e mensurar um comportamento desejado, mas o resultado final tem de
ser medido em termos de nvel de satisfao dos funcionrios ou outros por meio de
outros indicadores no financeiros.
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ATIVIDADES
1. Dentro de inmeras informaes sobre capacitao, o que podemos deduzir
no relacionamento treinador e treinando?
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A importncia do treinamento
tcnico e comportamental
A globalizao trouxe para as empresas muitas transformaes, gerando a necessidade contnua de aperfeioamento e adaptao, como, por exemplo, na rea
tecnolgica. O ambiente competitivo precisa de funcionrios com um perfil mais dinmico e ativo. Mas no basta que o funcionrio tenha apenas jogo de cintura, se
no souber o que est fazendo. Estamos falando de treinamento comportamental e
treinamento tcnico.
As empresas precisam de pessoas bem preparadas para realizar corretamente
suas atividades, a fim de repetir as operaes dentro dos padres estabelecidos para
obter seus produtos com a qualidade desejada. Dessa forma, elas precisam de treinamento tcnico.
O treinamento tcnico no pode ser subestimado e ser considerado como dispensvel, pois ele est voltado produtividade, qualidade da produo e/ou aos servios prestados. Mas, por sua vez, a parte comportamental tem sua importncia, pois
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Treinamento tcnico
A estratgia de treinamento e desenvolvimento de pessoas da empresa definida a partir das necessidades e deve estar concentrada nos esforos das pessoas. O
foco das atividades, tanto do treinamento tcnico quanto do treinamento comportamental, deve ser nas habilidades que a equipe deve ter para executar as prioridades da
empresa. Em determinadas ocasies, mais importante saber se relacionar, superar os
limites sociais, do que absorver conhecimentos tcnicos.
Depois de compreendida a estratgia, hora de identificar as competncias necessrias para desenvolver as atividades.
Podemos desmembrar as competncias em trs distines:
competncias de negcio relacionadas ao conhecimento e compreenso
do negcio. Devem ter bem claros seus objetivos com todo o ambiente (mercado, clientes, concorrentes);
competncias tcnico-profissionais so competncias particulares de determinada atividade ou operao. A reciclagem (atualizao) deve ser constante e esses conhecimentos devem ser aproveitados de alguma forma nas
atividades exercidas;
competncias sociais necessrias para interagir com as pessoas. So exemplos dessas competncias a boa comunicao, saber expressar-se, o trabalho
em equipe, o bom relacionamento interpessoal.
H algumas informaes que chamam a ateno quanto necessidade de treinamento tcnico:
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Algumas necessidades no podem ser sanadas com cursos internos de aperfeioamento, mas sim com cursos de longa durao, em instituies especializadas. A
gesto de pessoas deve preencher o quadro de pessoal com profissionais que atendam aos requisitos mnimos para ocupar determinados cargos ou aproveitar os funcionrios contratados que atendam a esses requisitos e desloc-los para esses cargos.
O correto seria a empresa investir em treinamento tcnico para adaptar o funcionrio a novas tecnologias, operaes, padres de qualidade, enfim, adapt-lo a melhorias, e no consumir o tempo para ensinar o bsico do cargo, pois o profissional j deveria possuir esse requisito. E tempo para treinar a essncia do cargo custa dinheiro.
Mas, s vezes, perde-se tempo treinando pessoas sem base tcnica suficiente
para absorver e manter o treinamento recebido. Sendo que o objetivo do treinamento proporcionar avano no conhecimento, o que aumentaria a produtividade com
menor custo e mais segurana. Quanto mais formao tcnica o funcionrio tem, mais
rpido ele aprende.
Alguns cuidados bsicos nos ajudam a manter a qualidade tcnica:
diminuir a rotatividade, principalmente em tarefas especficas;
retreinar sempre que ocorrem mudanas nas operaes e processos;
acompanhar os funcionrios aptos para os cargos disponveis, considerando
que tenham escolaridade suficiente para rpido aprendizado e com potencial
desenvolvimento;
treinar nas admisses e transferncias de atividades.
Treinamento comportamental
J nos deparamos muitas vezes com telefonistas mecnicas, que aplicam o gerndio em todas as frases e so totalmente impessoais como um rob, ou, ao contrrio,
com telefonistas que falam com total intimidade. Pode ser que algumas dessas situaes
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no aconteam por mal. Talvez esses profissionais acreditem que esto agindo de forma
correta, ou pior, pode ser que eles tenham sido treinados para atuar dessa forma.
Existem inmeros outros exemplos desses casos em que os funcionrios tm
contato com o pblico. E, em algumas situaes, talvez as empresas no tenham mais
tempo de contornar essas situaes. Os profissionais devem ser orientados para trabalhar com o cliente e o treinamento comportamental muito bem-vindo.
Deve haver uma reflexo quanto ao papel do treinamento comportamental em
sua atuao e na formao dos funcionrios. O treinamento comportamental visa a
desenvolver nas pessoas a capacidade de acrescentar emoo aos produtos e servios,
tudo dentro do bom senso.
O treinamento comportamental mais difcil que o tcnico, pois o comportamento que determina os resultados de um profissional. O ideal seria haver uma boa
mescla, dosar os dois treinamentos. As empresas treinam para ter uma equipe com
um nvel melhor. Atualmente, normal o surgimento de novas funes e o desaparecimento de outras, o que obriga todos a se atualizar.em Os bons profissionais gostam
de aprender, vendo a oportunidade de evoluir. Sendo assim, uma empresa que no
investe em treinamento, pode afastar os bons profissionais.
Treinamento e Desenvolvimento
Habilidades tcnicas a compreenso e o domnio de determinada atividade. Representa o conhecimento especfico de tcnicas e de mtodos para a realizao de uma funo. Essa habilidade adquirida por meio de experincias,
da educao e da instruo, como o conhecimento de mtodos e operaes,
de produo, de contabilidade, de logstica etc.
Habilidades humanas representam a habilidade no trato com as pessoas,
na capacidade e no discernimento para trabalhar com elas. So as aptides
necessrias para trabalhar com pessoas e conseguir resultados por intermdio
delas. Essas pessoas precisam estar motivadas e serem valorizadas como seres
humanos. umas das principais caractersticas dos lderes, pois os resultados
so obtidos pelo trabalho e esforo das pessoas que eles coordenam.
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Habilidades conceituais consiste na habilidade de compreender a organizao e de ter a viso como um todo, de ter a conscincia de que vrias
funes so interdependentes e que mudanas em uma parte podem afetar
os demais. Essas habilidades so necessrias aos proprietrios, presidentes,
executivos de uma organizao.
Nveis administrativos
Habilidades necessrias
Conceituais
Humanas
Intermedirio Gerncia
Operacionais Superviso
Tcnicas
A capacidade de trabalhar com outras pessoas (as habilidades humanas) considerada fundamental em todos os nveis, principalmente naqueles em que h maior
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Treinamento e Desenvolvimento
resoluo de conflitos a habilidade de administrar conflitos muito importante, quando se tem conflitos interpessoais ou de opinio. Quando existe
conflito de opinies, o ambiente pode ficar mais criativo, pois vo surgindo
alternativas e, mesmo que os colegas no concordem com as opinies, a deciso do responsvel deve ser respeitada e voltada para atingir os objetivos da
empresa;
processamento de informaes informaes so dados trabalhados.
necessrio ser capaz de colher dados, transform-los em informao e saber
como usar essa informao. Estamos na era do conhecimento, em que a informao muito valiosa. A informao essencial para a tomada de deciso;
tomar decises a tomada de deciso constante. As informaes so ferramentas que contribuem muito, sendo necessrio avaliar os fatores relacionados, os riscos e as consequncias em virtude de determinadas decises;
comunicao necessrio expor ideias com clareza, dialogar e saber apresentar-se em pblico;
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Devemos reconhecer essas emoes nas outras pessoas, mas s seremos capazes de reconhecer essas emoes nos outros, quando formos capazes de reconhecer
nossas prprias emoes. A comunicao entre as pessoas no apenas verbal. Nas
entrelinhas, dizemos muita coisa; s vezes, mais do que gostaramos de expor. Entretanto, se formos sensveis a esses sinais, saberemos com mais clareza do que as pessoas necessitam, estaremos desenvolvendo nossas habilidades humanas. Seguem as
reas dessa habilidade no comportamento humano:
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Caractersticas da aprendizagem
Aprendizagem o processo pelo qual as pessoas adquirem novas habilidades e
conhecimentos. a mudana das pessoas por meio de experincias aprendidas e experincias pessoais, hbitos, crenas, valores etc. Essas experincias adquiridas podem
acontecer em seu meio ambiente inconscientemente e conscientemente, quando nos
interessamos por determinados assuntos e procuramos o conhecimento, quando, por
exemplo, nos matriculamos em um curso.
Treinamento e Desenvolvimento
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rer o contrrio, no ser possvel reter a ateno da pessoa, pois ela precisa perceber
que o novo comportamento ser recompensado.
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TEXTO COMPLEMENTAR
Uma das jornalistas mais conhecidas do pas tinha um grande medo: fobia de
avio. No ano passado, Ftima Bernardes admitiu que precisou passar por um trabalho com abordagem comportamental para superar o pnico, adquirido quando engravidou de seus trs filhos. Este foi um tpico caso de limitao pessoal que chegou
a atrapalhar a vida profissional da jornalista: como no conseguia voar, suas tarefas
de apurao de notcias frente do Jornal Nacional ficaram comprometidas. Somente em 2002 ela viajou pela primeira vez curada da fobia, ao cobrir a Copa do Japo.
Treinamento e Desenvolvimento
O caso da jornalista ilustra uma das benesses da chamada abordagem comportamental. Introduzida em 1947 nos Estados Unidos, a teoria admite que os aspectos
comportamentais influenciam a capacidade motivacional dos colaboradores. Logo
a seguir, comearam a surgir treinamentos voltados para essa realidade que se propunham a melhorar caractersticas de comportamento para que a motivao para
o trabalho crescesse. No caso da jornalista, apesar de no ter passado exatamente
por um treinamento, foi esse estilo de abordagem que melhorou uma limitao que
atrapalhava seu trabalho. O mesmo vale para executivos que precisam desenvolver
caractersticas como autoestima, comunicao, timidez etc.
Mas, a aplicao de tcnicas e treinamentos comportamentais no deve nem
pode substituir abordagens mais tradicionais, a exemplo dos eventos de atualizao
tcnica. Na Yamaha, por exemplo, os dois andaram juntos por um perodo de nove
meses, quando a empresa descobriu que seus funcionrios precisavam se conhecer
melhor. De acordo com o CEO da consultoria Thomas International, Victor Martinez,
responsvel pela conduo do processo, com o passar do tempo, medida que as
devolutivas dos colaboradores sobre o curso comportamental eram coletadas, pde-se perceber que havia algumas carncias de atualizao tcnica que podiam ser
melhoradas a partir de mudanas de conduta. E vice-versa.
Na verdade, em muitas ocasies mais importante para um executivo saber se
relacionar ou superar limitaes sociais que propriamente absorver muitos conhecimentos tcnicos sobre um determinado assunto. Quando voc vai avanando na
hierarquia da empresa, precisa dominar com mais intensidade os aspectos comportamentais, diz o CEO. assim que executivos conseguem mudar de cargos gerenciais
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entre companhias de segmentos diferentes sem prejuzo da funo. Martinez acredita que os aspectos tcnicos costumam ser aprendidos com mais facilidade, porm
muito mais complicado fazer um tmido aprender a ser extrovertido, por exemplo.
Habilidades
Foi dessa forma que, durante o treinamento aplicado pela Yamaha, os consultores trabalharam no sentido de identificar outras necessidades alm do autoconhecimento. A empresa, ento, se deu conta de que havia demandas de carter tcnico
que precisavam ser supridas em conjunto com as habilidades emocionais. O que era
um treinamento de poucas semanas se estendeu para os nove meses, sendo que a
Yamaha optou por aplicar tanto uma atualizao tcnica quanto comportamental.
Empresas como a Klabin, por exemplo, j de sada, aplicam os dois tipos de treinamento em conjunto e continuamente com funcionrios recm-admitidos, principalmente nos processos de contratao de trainees.
O treinamento comportamental vem sendo amplamente utilizado em casos
como esses, tentando desenvolver habilidades que esto latentes em cada executivo. Mas, no deve ser visto como milagroso nem completamente relegado a segundo plano. Dessa forma, o ideal dosar e equilibrar a aplicao dos dois tipos de
abordagem (tcnica e comportamental) at porque, na verdade, uma pode apontar
deficincias que seriam resolvidas pela outra. Um facilitador tem condies de perceber, durante um workshop de atualizao profissional, que os colaboradores tm
problemas para se comunicar uns com os outros e sugerir um trabalho para melhorar essa habilidade.
Estmulo na prtica
David Carlessi, consultor do instituto de treinamento Idort/SP, explica que a
abordagem comportamental, por si s, j um grande catalisador de mudanas
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ATIVIDADES
Treinamento e Desenvolvimento
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d. competncias de negcio.
3. Pode-se dizer que a aprendizagem pode surgir por meio de:
a. somente experincias vividas.
b. um estmulo.
c. pura indiferena.
d. descaso.
c. competncias sociais.
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Formas de aplicao
de T&D e seus benefcios
Objetivo: Estudar as melhores formas de aplicao do Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para atender s necessidades da empresa.
O desenvolvimento do estudo das formas de aplicao de T&D e os seus benefcios para as pessoas e organizaes so estratgicos para a gesto do setor de treinamento e desenvolvimento de pessoas. importante para uma gesto moderna e eficaz
que as pessoas sejam desenvolvidas dentro de tcnicas da pedagogia atualizadas, a
fim de atender a demanda existente no mercado, que de pessoas altamente capazes,
em menor tempo e com maior aproveitamento dos contedos na vida prtica da empresa. Portanto, importante a anlise dos seguintes fatores:
estudar a importncia da programao de treinamento;
compreender a importncia e a eficcia do planejamento do treinamento;
conhecer os instrumentos da tecnologia educacional do treinamento.
Programao de treinamento
A programao do treinamento baseia-se em aspectos analisados durante o levantamento das necessidades de treinamento. Ela deve responder a certas perguntas,
como demonstrado na figura a seguir:
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Treinandos
Quem vai
treinar
Treinador ou
Instrutor
Em que
treinar
Assunto ou
contedo do
treinamento
Onde
treinar
Local fsico
orgo ou
recursos
necessrios
Como
treinar
Mtodos de
treinamento
e/ou recursos
necessrios
Quando
treinar
Agenda do
treinamento e
horrio
Quanto
treinar
Volume,
durao ou
intensidade
Treinamento e Desenvolvimento
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Carga horria:
Entidade:
Populao:
Nome do curso:
Objetivo:
Contedo programtico:
Recurso didtico:
Anal. treinamento
Sup. treinamento
Sup. fabricao
O nome do curso deve ser escolhido de acordo com as necessidades do treinamento e de forma a identificar as carncias a serem supridas.
A carga horria o nmero de horas que engloba o treinamento, o perodo em
que os participantes estaro em aula. Esse tempo deve ser determinado a partir das
necessidades e caractersticas dos treinandos, assim como pela importncia do tema
a ser abordado. A carga horria deve ser bem analisada, pois o mau planejamento do
tempo pode causar perda de informaes fundamentais no treinamento.
A entidade representa quem e onde (interna/externamente) fornecer o treinamento. O treinamento pode ser dado por profissionais internos da empresa, se eles
estiverem habilitados para transferir o conhecimento. Como pode ser oferecido por
entidades externas empresa, quando h cursos j estruturados. vlido lembrar que
se j existe o curso estruturado em uma instituio, no vale a pena elabor-lo internamente, pois esse processo demanda tempo e custos, entre outros fatores que devem
ser adequados empresa. Tambm importante verificar se a instituio escolhida
sria e especializada na rea do conhecimento que a empresa busca.
A populao definida pelo o nmero de pessoas que faro o treinamento.
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dades. Deve existir um foco e o treinamento deve ser feito de acordo com o nvel do conhecimento dos participantes. Se existirem nveis diferentes, a turma pode ser dividida
em duas, com contedos programticos diferentes, mas com o mesmo objetivo.
Os recursos didticos devem ser escolhidos de acordo com a metodologia de
ensino, utilizando materiais e equipamentos que facilitem o ensino e o aprendizado.
Podem ser utilizadas apostilas, quadro negro, cartazes, flip-chart, computador, retroprojetor, aparelho de som etc.
H programas de treinamento que permitem o raciocnio lgico, preciso, no qual
as informaes no podem variar, porque o resultado esperado j est determinado.
Isso ocorre nos treinamentos tcnicos. Em outros tipos de treinamento, preciso estimular a criatividade, reflexo, posturas, crticas que resultam de diferentes formas.
Antes de elaborar a programao, importante conversar com os responsveis
dos departamentos que tero funcionrios participando do programa sobre a real
necessidade do treinamento de cada funcionrio. Deve ser analisado se outras mudanas, sem o treinamento, dariam resultados, como: reviso dos procedimentos de
trabalho, mudana da estrutura da rea, transferncia de colaboradores para outros
setores, contratao de novos funcionrios etc.
Planejamento do treinamento
O planejamento do treinamento consiste em suprir as necessidades j definidas e
envolve as etapas descritas a seguir:
Quantificar o treinamento necessrio: a relao entre o nmero de pessoas a serem treinadas e a necessidade de treinamento de cada um deles.
Treinamento e Desenvolvimento
Definir a data para o treinamento: determinar o momento em que cada necessidade de treinamento deve ser suprida. necessrio seguir critrios econmicos e avaliar a prioridade para tornar cada funcionrio mais produtivo, no menor
tempo possvel e com a melhor relao de retorno sobre o investimento.
Classificar as necessidades quanto ao contedo: devem ser analisadas de
acordo com os conhecimentos, habilidades e atitudes, os gerentes devem colaborar com essas informaes para uma maior preciso.
Eleger a metodologia para cada necessidade de T&D: definir o melhor
mtodo ou combinaes de mtodos sob a relao custo x benefcio:
alguns mtodos: treinamento a distncia, treinamento em sala de aula, via
internet e no local de trabalho;
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A elaborao de um cronograma junto com os gerentes contribui muito para escolher uma data ou um melhor perodo que no prejudique as atividades do departamento. Dessa forma, os gerentes assumem o compromisso de executar o programa de
treinamento. J escutamos, algumas vezes, o absurdo de que tais departamentos no
fazem treinamento porque os funcionrios no so liberados pelo gerente. Os responsveis pelo treinamento devem esclarecer que a necessidade do treinamento no de
quem o organiza, mas sim de quem precisa dele. Esse treinamento s vir a beneficiar
o departamento e, consequentemente, colaborar com o objetivo global da empresa,
e no apenas com os resultados desse departamento.
Dessa forma, ficam assumidos o nmero de treinamentos, as datas e os locais necessrios dos treinamentos a serem realizados. Claro que alteraes podem ocorrer
e elas precisam ser acertadas com as partes envolvidas para que no haja nenhum
contratempo e no se perca de vista os resultados a serem alcanados nos objetivos.
muito importante que o treinamento tenha o apoio da gerncia.
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Orientadas para o processo: so tcnicas destinadas a mudar atitudes, a provocar reflexo e a desenvolver habilidades interpessoais. So processos utilizados para desenvolver a criatividade e a intuio. Tm a finalidade de mudar
comportamentos e desenvolver relaes humanas, como a dramatizao, o
treinamento da sensitividade e o treinamento em grupo.
Mistas: nessa tcnica se transmite informao e busca-se a mudana de atitudes e comportamentos. So as conferncias, os estudos de caso, os jogos e as
simulaes.
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Aulas expositivas
a modalidade mais utilizada, em que o instrutor passa a informao ao grupo de
aprendizes, que so ouvintes passivos, mas permite que eles esclaream suas dvidas
por meio de perguntas. Sempre que possvel, essas aulas devem ser complementadas
com outras tcnicas, para que envolvam mais os aprendizes.
Estudos de caso
Treinamento e Desenvolvimento
Discusso em grupo
Deve ser utilizada quando o intuito criar e modificar atitudes. A comunicao
nos dois sentidos faz com que os treinandos sejam capazes de ouvir as ideias dos
demais, alm das prprias.
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Dramatizao
uma tcnica em que os participantes assumem papis em situaes reais de trabalho, e normalmente dramatizam atividades que envolvem contatos com o pblico.
Simulao
uma tcnica utilizada no treinamento de pessoas em que se operam equipamentos. O jogo de empresas uma ferramenta de simulao de atividades voltada
para o mundo dos negcios.
Palestras e conferncias
As palestras so dadas por pessoas escolhidas com notrio conhecimento nas
reas cobertas pelo evento. Ajudam as pessoas a se atualizarem, acompanhando o que
est ocorrendo no ambiente. Normalmente, essa tcnica utilizada para repasse de
conhecimentos em eventos de curta durao (normalmente de uma a duas horas).
Recomendado para a necessidade de ensino de contedos especficos. J as conferncias tm seu foco em um pblico mais especializado no assunto e que j tem mais
familiaridade com ele.
Seminrios e workshops
Reunies tcnicas
So reunies conduzidas por pessoas experientes para repassar conhecimentos
tcnicos de aplicao prtica e concreta.
Os seminrios so divididos em trs etapas, a saber: exposio (normalmente realizada por um nome forte na rea do conhecimento), discusso (em que os participantes fazem perguntas e debatem sobre o tema) e concluso. O workshop um evento
que tem o objetivo de detalhar o tema exposto de forma a atingir objetivos prticos e
tcnicos. Tambm existe a figura do expositor (que, no caso dos workshops, pode at
ser mais de um) mais um moderador. O pblico poder discutir, indagar, trocar ideias,
como um grande grupo.
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Ensino a distncia
A internet e a tecnologia da informao vm contribuindo para o ensino a distncia. As empresas e universidades esto intensificando essa tcnica, que torna os cursos
mais acessveis. Existem cursos on-line, MBAs e treinamentos virtuais.
Coaching
um tipo de relacionamento no qual o coach1 se compromete a ajudar e a apoiar
o aprendiz, para que este, por sua vez, possa atingir determinado resultado. No
apenas um compromisso com a obteno de resultados, mas sim com a pessoa em
si, com seu desenvolvimento profissional e a realizao pessoal. um relacionamento
que, no mnimo, envolve duas pessoas, o coach e o aprendiz, e esse relacionamento
produz novas competncias para ambos. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, e o aprendiz
aproveita o impulso e a direo para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que j
sabe e aumentar seu desempenho.
Mentoring
Treinamento e Desenvolvimento
Coaching
Mentoring
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Enquanto coaching est quase sempre ligado orientao especfica que o superior oferece ao subordinado em seu dia-a-dia, o mentoring est ligado orientao
mais ampla no desenvolvimento da carreira do colaborador. O coach est mais focado
nos resultados e o mentor mais focado na pessoa. Qualquer pessoa com adequada capacitao profissional ou status organizacional pode ser um coach. So as pessoas que
querem compartir seu conhecimento, possuem uma forte paixo pelo aprendizado e
crescimento e influenciam as pessoas a melhorar os nveis de desempenho.
O mentoring requer confiana e respeito mtuo do menor, e essa relao deve ser
voluntria por ambas as partes. Essas relaes no so necessariamente permanentes,
as amizades permanecem, mas a intensidade da relao deve durar apenas o necessrio. As pessoas podem ter mais de um mentor ao longo de sua carreira, e tambm
simultaneamente, desde que no haja conflito entre eles.
Coaching e mentoring so mtodos de apoio e encorajamento para mudanas,
fornecem apoio para desenvolver, encarar mudanas. Eles constroem talentos.
TEXTO COMPLEMENTAR
O Brasil foi um dos pases que mais ganhos de produtividade tiveram na ltima dcada
Lus Perez.
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Treinamento e Desenvolvimento
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competio estrangeira. O grupo Coteminas, do vice-presidente eleito Jos Alencar, decidiu investir para sobreviver. Apenas nos ltimos cinco anos foram 500 milhes de dlares na construo de novas fbricas e na compra de teares e mquinas
para fiao de ltima gerao. Ao enfrentar a competio com os estrangeiros aqui
dentro, a Coteminas se gabaritou para ganhar mercados l fora. Entre 1997 e 2001,
aumentou as exportaes de camisetas, lenis e toalhas 36 vezes e chegou a 190
milhes de dlares.
Para operar mquinas cada vez mais avanadas tecnologicamente, os trabalhadores brasileiros tiveram de estudar e treinar mais. A siderrgica gacha Aos
Finos Piratini, do grupo Gerdau, investiu pesado em capacitao. Em cinco anos, o
nmero de horas gastas em treinamento por funcionrio pulou de 84 para 339 ao
ano. Depois de uma dcada de esforos, a siderrgica Belgo-Mineira conseguiu seu
objetivo. Hoje, todos os funcionrios tm o diploma do ensino mdio. Apesar do
aumento de produtividade, o Brasil ainda no se encontra entre os pases mais competitivos do mundo. A indstria brasileira era muito atrasada e s agora chega aos
patamares internacionais em alguns setores, diz Reinaldo Dias Ferraz, coordenador
de poltica tecnolgica industrial do Ministrio da Cincia e Tecnologia. O Brasil
responsvel por apenas 1% do total de exportaes mundiais. Apesar dos progressos da ltima dcada, o Brasil est atrs de pases como Mxico e China na corrida
do comrcio internacional. Se a produtividade continuar a crescer, o impacto na exportao ser positivo.
Salto de
produtividade
Automvel
Agora* cada
operrio produz...
10 unidades
21 unidades
Ao
220 toneladas
438 tonelada
Papel
102 toneladas
180 toneladas
Computador
360 unidades
1 080 unidades
Acar
43 000 toneladas
90 000 toneladas
Chocolate
30 000 toneladas
43 000 toneladas
Biscoito
24 000 toneladas
39 000 toneladas
* 2001
Cerveja
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ATIVIDADES
Treinamento e Desenvolvimento
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Instrutor
Estar motivado.
Treinamento e Desenvolvimento
Mesmo que o treinamento se repita muitas vezes, cada turma nova reage de
forma muito especfica, exigindo diferentes adaptaes do programa.
Aprendiz
Instrutor
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Aprendiz
Instrutor
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Treinamento e Desenvolvimento
Uma das responsabilidades como mediador criar condies para que os participantes do treinamento estabeleam ligaes, faam conexes entre o que eles j
conhecem previamente e as aprendizagens.
Grande parte da tarefa de um instrutor ser mediar as relaes entre integrantes
do grupo de aprendizagem. Nesse estabelecer de elos, uma tarefa fundamental ser
possibilitar a troca do conhecimento j existente entre eles e motiv-los na busca coletiva da superao.
Aprender a mediar um desses processos de desenvolvimento que nunca tem
porto de chegada. No horizonte, sempre h mais alm.
A complexa competncia de mediar a aprendizagem envolve algumas competncias constituintes. As mais importantes podem ser anunciadas em termos de tarefas fundamentais da mediao, tais como as relacionadas a seguir:
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Fatores do autodesenvolvimento
Para galgarmos carreiras e espaos nas empresas, preciso todo o esforo para
vencer os obstculos e a concorrncia. Por isso, importante o constante aprimoramento independentemente de programas vinculados empresa. Quem sai na frente e
busca adquirir novas informaes tem as melhores oportunidades para subir degraus
mais altos da hierarquia das organizaes. Conhecer a si mesmo um processo que
nunca termina. O famoso jargo cada um tem que gerenciar sua prpria carreira
uma realidade, afinal, ns somos responsveis por nossa carreira. O autoconhecimento fortalece a pessoa, deixando-a mais segura, alm de fazer com que reconhea que
sozinha consegue suprir suas necessidades de conhecimento, agilidade e inovao,
exigidas pelo novo modelo da economia mundial.
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Treinamento e Desenvolvimento
Ser difcil para as empresas, sozinhas, provocarem e direcionarem os processos de aprendizagem e desaprendizagem necessrios ao crescimento das empresas.
O processo de crescimento das equipes de trabalho no descarta a necessidade de
mudanas individuais, muito pelo contrrio, so essenciais. preciso incentivar aes
individuais de desenvolvimento, ao rumo pessoal de crescimento, direo da prpria
carreira e escolhas.
Podemos considerar o processo de desaprendizagem o momento em que os empregados se acostumam no seu posto de trabalho e nada mais aprendem, ficam estagnados. Com isso, surge a desatualizao, que provoca prejuzos para a empresa.
Boog (1999, p. 430) nos fornece algumas ideias para estimular uma cultura de
autodesenvolvimento.
1
Dentro de uma linguagem moderna, os clientes internos so todos os empregados da empresa. Dentro dessa concepo, a gesto de pessoas uma prestadora de servios para os empregados. Nota do autor.
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uma viso clara do que se deseja alcanar, tanto num prazo mais longo como para os prximos
dois anos;
saber quais conhecimentos e experincias so necessrios, ou seja, o como alcanar a viso de
futuro;
investir para adquirir esses conhecimentos e experincias: ter a disposio de abrir mo de algumas coisas imediatas para poder construir um futuro melhor;
ter a motivao interior, a dedicao e a persistncia necessrias;
ter a coragem e a fora de superar os obstculos que surgiro;
a presena e apoio de um lder estimulador, que pode ser o prprio chefe, um colega ou uma
pessoa que se disponha a ser nosso guia pelos caminhos do desenvolvimento.
A ausncia ou enfraquecimento desses fatores prejudica o desenvolvimento. Mas, esse um
processo que pode ser retomado a qualquer momento.
TEXTO COMPLEMENTAR
(MUSSKOPF, 2005)
Snteses. Eis 20 frases-snteses que nos oferecem mais subsdios para o entendimento do autodidatismo:
auto assim como s existe autocura, tambm s existe a autoeducao;
professor o melhor professor o autodidata: aquele que d um bom
exemplo aos seus alunos;
aluno o melhor aluno o autodidata: aquele que aprende mesmo sem a
presena do professor;
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aula a melhor aula aquela que ensina como ser uma pessoa autodidata
de assuntos prioritrios;
autonomia o autodidata o sujeito que tirou nota 10 no teste de admisso da autonomia intelectual;
fobias para ser autodidata preciso vencer pelo menos estes 3 medos:
bibliofobia, grafofobia e neofobia;
obstculos os dois maiores obstculos para o autodidatismo so: preguia mental e desorganizao;
manias o autodidata tem pelo menos trs manias saudveis: mania de
perguntar, de ler e de anotar;
sade o autodidatismo mantm o crebro em forma, contribui para a flexibilidade mental e deixa a memria em dia;
investimento para ser autodidata preciso investir tempo, dinheiro, espao e sobretudo energia;
mtodo com o passar do tempo, a pessoa autodidata ir desenvolver um
mtodo prprio para estudar;
aproveitamento o universitrio-autodidata aproveita muito mais o curso
do que o estudante tradicional;
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Treinamento e Desenvolvimento
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A exigncia de diplomas faz com que o autodidata, hoje, canalize seu interesse para um hobby, ao contrrio dos antigos, que desenvolviam o seu conhecimento sozinhos e no precisavam de um diploma para filosofar ou criar suas teorias. O
hobby traz a vantagem de ser uma pesquisa descompromissada, em que o ritmo
de estudo e a sua profundidade dada pela disponibilidade de tempo da prpria
pessoa. Em consequncia, eles costumam saber do seu hobby at mais do que da
prpria profisso.
Outros comeam a estudar pela necessidade de complementar a sua formao acadmica fora da sala de aula, diz o professor Alpio Casali, da PUC-SP. Fora da
academia, criam seus prprios mtodos de estudo (ser metdico um trao da personalidade dos autodidatas) e no abandonam mais a busca pelo autoconhecimento. Alguns acabam se tornando generalistas, daqueles que sabem um pouco sobre
tudo. Mas so uma exceo, acredita Jos Eduardo Soares de Castro, bibliotecrio
e coordenador do Colgio So Paulo. A maioria de conhecedores profundos dos
assuntos que gostam, afirma.
Como algum se torna autodidata? Um bom comeo no abandonar a curiosidade infantil, na opinio do professor Srgio Antnio da Silva Leite, da Universidade de Campinas (Unicamp). Ele acredita que os autodidatas tiveram, entre a infncia
e a adolescncia, uma relao afetiva, com um professor, parente ou amigo, que lhes
motivou o gosto pelo conhecimento.
ATIVIDADES
Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento
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Ferramentas de controle
e a normatizao do treinamento
As ferramentas da administrao auxiliam a efetivar o controle intrnseco ao conceito de gesto. Entretanto, para controlar e avaliar, necessrio construir parmetros
e objetivos quantificveis para saber se estamos indo no rumo certo. Este raciocnio
o que deve estar presente quando avaliamos de um modo global o treinamento.
importante estabelecer um sistema de controle e avaliao do treinamento para servir
como suporte tomada de decises.
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O que possvel quantificar possvel de ser avaliado e consequentemente gerenciado. As aes gerenciveis possibilitam o estabelecimento de metas, as quais
devem dirigir nossas aes dentro da empresa. Uma organizao moderna trabalha
com metas e estas, por sua vez, so transformadas em nmeros para serem avaliadas.
Assim possvel medir os resultados e saber se a equipe produtiva ou no.
Partindo desse princpio, todo e qualquer treinamento deve ser avaliado para que
o grau de eficcia e eficincia possa ser medido.
A melhor forma de encontrar uma relao entre treinamento e resultados para
a empresa construir um sistema de avaliao que possa monitorar o tempo, o contedo e a efetividade na prtica do que foi ensinado e do quanto o empregado vai
retornar para a empresa.
A grande dvida de um empresrio saber se o que foi investido e aplicado no
treinamento da equipe ir retornar satisfatoriamente para empresa. Esse retorno pode
ser um trabalho mais eficiente, em termos de produtos ou servios mais competitivos,
ou at retornos financeiros imediatos.
As grandes questes que sempre aparecem na cabea dos dirigentes:
Como quantificar os benefcios do treinamento?
Como a empresa pode obter o retorno dos investimentos feitos no capital
humano?
Treinamento e Desenvolvimento
Como uma empresa pode confiar numa equipe, pois, depois de treinada,
torna-se presa fcil da concorrncia?
A problemtica ao se estudar a questo do controle e benefcios do treinamento
consiste na mentalidade empresarial, pois os gastos com treinamento e desenvolvimento (T&D) no so analisados adequadamente. Muitas vezes, no treinamento nada
considerado investimento e, na realidade, ele que ir ampliar a capacidade da empresa de competir e inovar. O ideal que os empresrios possam compreender que
sua fora de trabalho so seus ativos intangveis mais importantes.
Atualmente, a mentalidade est mudando e muitas empresas esto buscando valorizar o treinamento e estudando ferramentas para medir o retorno do investimento
no desenvolvimento do seu quadro de funcionrios.
Quando as empresas praticam conscientemente a moderna gesto de administrao de pessoas e se tornam bem-sucedidas, aprenderam a importncia do
treinamento e desenvolvimento. Mas, para terem chegado a esse ponto, buscaram
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importantes ferramentas para avaliar o retorno das aes de capacitao. Modernamente muitas empresas buscam quantificar sua estrutura estratgica por meio
de ndices e assim passam a poder avaliar melhor os resultados. Em outras palavras,
implantam a tecnologia administrativa do BSC: Balanced Scorecard, gesto de competncias e a ISO 10015.
Os autores efetivamente pregam que importante e eficaz transformar a estratgia em tarefa diria de todos, e isso feito por meio de tcnicas de treinamento
e desenvolvimento. As tarefas dirias esto situadas dentro das tarefas semanais e
estas, por sua vez, dentro das mensais, e assim por diante, at termos tarefas anuais
e de curto e mdio prazo (como trs, cinco anos). Assim se constri um planejamento
estratgico.
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Treinamento e Desenvolvimento
Agora imagine esse procedimento ocorrendo com todas as atividades interligadas numa empresa e todos procurando atingir as metas. Na somatria, a empresa atingir uma grande efetividade e produtividade.
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ISO: Organizao Internacional de Normalizao. O ISO/TC 176 um comit tcnico organizado dentro da ISO, encarregado do sistema de qualidade.
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Se resumirmos a ISO 10015 e a ordenarmos numa lgica operacional para estruturar um processo contnuo de avaliao e construir mecanismos de controle, podemos dizer que ficaria da seguinte forma:
Norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento
Treinamento e Desenvolvimento
Figura 1 Fluxo contnuo da estrutura do treinamento de uma empresa segundo a ISO 10015.
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A grande importncia da ISO 10015 que ela tem um foco muito interessante,
pois enfatiza a avaliao de resultados. Na realidade, essa norma pretende implementar a avaliao de treinamento de tal forma que seja possvel monitorar os resultados e
tornar os eventos eficazes.
Toda empresa moderna deve ser orientada pelos talentos e no pelo capital. Portanto, o investimento em treinamento deixa a empresa com uma equipe com um alto
grau de desenvolvimento de competncia. Dentro do mundo corporativo, a competncia essencial ou core competence (conforme Gary Hamel e o indiano C. K. Prahalad,
1990) o que realmente a empresa necessita para atuar estrategicamente e vencer
a concorrncia. Alm de ter uma equipe preparada para criar valor percebido pelos
clientes, conseguir uma diferenciao entre concorrentes e ainda conseguir capacidade para expanso de seus negcios.
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preparada para as incertezas do mercado. Assim, automaticamente a gesto de competncias passa a ser uma ferramenta de controle do desenvolvimento de pessoas.
Grenn (1999), em seu livro Desenvolvendo Competncias Consistentes seguindo a
analogia dos autores, d uma ideia dos fatores que devem ser trabalhados no treinamento e desenvolvimento de pessoas que possam enaltecer as competncias de cada
colaborador na empresa e demonstra como a empresa pode criar um plano de treinamento embasado nas competncias.
Assim sendo, a empresa, para desenvolver sua equipe, deve mapear todas as
competncias, as capacidades, os valores individuais, as prioridades e as habilidades.
Ao fazer isso, automaticamente estar planejando e controlando todo o processo de
treinamento. Para estruturar esse mapa, importante que, na construo, sejam efetuadas entrevistas baseadas em comportamento, que as avaliaes sejam embasadas
em tarefas e que o treinamento seja embasado em objetivos.
Treinamento e Desenvolvimento
Segundo Boog (1999, p. 305), o gestor de T&D deve documentar todos os passos do
processo, arquivando formulrios, atas de reunies, teipes de vdeo e udio, bem como
os demais meios que sero acionados, de modo que possam ser recuperados e estudados quando houver uma necessidade de checagem ou na ocasio de auditoria interna.
Torna-se indispensvel realizar um relatrio referente ao treinamento. Sem ele,
dificilmente a direo da empresa, pouco habituada no que tange interpretao e
compreenso dos fenmenos humanos, conseguir mensurar as contribuies do treinamento e desenvolvimento empresa.
Conforme Boog (1999, p. 305), esse relatrio deve ter a seguinte construo:
ser objetivo, possuir informaes em justa medida;
escrito em linguagem clara e simples, nada de empregar jarges de gesto de
pessoas;
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TEXTO COMPLEMENTAR
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Treinamento e Desenvolvimento
A anlise crtica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas. De acordo com 4.2.4
da Norma ISO 10015, os mtodos usados para essa anlise crtica devem incluir os
itens a seguir:
Entrevista/questionrios dirigidos
a empregados, supervisores e gerentes
A entrevista permite o levantamento de informaes e dados bem prximos
da realidade. Possibilita, tambm, a obteno de informaes mais complexas sem
exigir que o respondente tenha que escrever.
O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar, consegue analisar, com grande preciso, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo.
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Um formulrio apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista.
O uso de questionrios um procedimento rpido e de fcil tabulao. As
perguntas devem ser curtas e objetivas.
Observaes
o procedimento que garante maior confiabilidade s informaes obtidas. A
observao, como mtodo de anlise crtica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.
Discusses em grupo
um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obteno de
dados em profundidade, num curto espao de tempo.
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bom deixar bem claro que existem muitas outras solues para eliminar as lacunas de competncia. O treinamento apenas uma delas. Desenvolver programas
de treinamento, muitas vezes, a pior alternativa.
ATIVIDADES
Treinamento e Desenvolvimento
1. Por que existe uma grande dvida para os empresrios em relao aos investimentos em treinamento e desenvolvimento?
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3. Por que, algumas vezes, a mentalidade empresarial pode atrapalhar o planejamento do treinamento e desenvolvimento?
Processo de controle do treinamento e seus benefcios para a empresa
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Treinamento e Desenvolvimento
Instrutor
Se externo dividir a remunerao do instrutor pelo nmero de horas mensais e
multiplicar pelo nmero de horas envolvidas com o programa de treinamento avaliado. Considerar no apenas as horas de treinamento, mas tambm as horas empregadas no planejamento e no desenvolvimento do curso (normalmente para cada hora
apresentada, so gastas quatro horas no planejamento, em mdia).
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Ambiente fsico
Se existente na empresa o custo relativamente nulo. Podem-se incluir ou no
custos relativos ao uso da sala, como iluminao, uma vez que muitas vezes ele irrelevante. H determinados tipos de treinamento em que o custo de no retirar o participante de dentro da empresa pode ser maior do que o treinamento realizado em sala
externa quando o funcionrio no se desliga do trabalho, no consegue se concentrar e no aprende o que foi ensinado.
Se externo empresa, incluir o custo do ambiente pelo perodo do treinamento.
Quando realizado em hotis onde os participantes tambm esto se hospedando, o
aluguel da sala muitas vezes negociado como bnus; o custo, nesse caso, zero.
Hospedagem e transporte
Se houver necessidade de enviar o instrutor ou os participantes para outros locais,
incluir custos de hotel, avio, carro, txi, trem, nibus e at o reembolso da gasolina se
o participante utilizar veculo prprio para chegar at o local do treinamento. H determinados temas em treinamentos que podem ser ministrados parcial ou totalmente
a distncia, zerando ou diminuindo essa categoria de custos.
Alimentao
Nessa categoria, incluem-se os custos com o coffee breaks realizados nos intervalos do curso, almoo e outros eventos para integrao dos participantes, como coquetel ou caf da manh de boas-vindas. Nela tambm alocado o custo com caf e gua
dentro da sala de aula, para bem-estar dos participantes e do instrutor.
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Patrocnio corporativo
O patrocnio uma forma de investimento recebido na organizao, que diminui
os custos e forma uma relao comercial. Uma parceria que foca a promoo da marca
patrocinadora, em que ambos se ajudam.
Para Harazim (2008):
O dinheiro no cresce em rvores e todo programa de treinamento dever no apenas
especificar o investimento mas tambm, na medida do possvel, uma expectativa de retorno
deste investimento. Patrocinador: todo programa de treinamento precisa de algum que se
responsabilize por ele, que esteja comprometido com o sucesso do programa. Esta figura do
patrocinador, como algumas empresas o chamam, tem se mostrado de vital importncia para o
sucesso e a continuidade do programa.
Treinamento e Desenvolvimento
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Segundo Chiavenato (2006, p. 77), novas tcnicas de treinamento esto se impondo s tcnicas tradicionais. Conforme Boog (1999, p. 244), so apresentados, a seguir,
alguns mtodos de apresentao e mtodos de distribuio em meios eletrnicos.
Mtodos de apresentao
a forma como a informao apresentada aos treinandos. Tais mtodos incluem:
texto eletrnico disseminao de texto via meio-eletrnico (e-mail);
Treinamento Baseado em Computador (TBC) um termo geral utilizado para descrever qualquer atividade de instruo que utilize o computador
como mtodo primrio de apresentao da informao;
multimdia aplicaes que utilizem texto, figuras, udio, animaes e/ou
vdeo no computador. A multimdia interativa permite ao usurio o controle
de vrios aspectos do autotreinamento, como, por exemplo, o sequenciamento do contedo;
teleconferncia interao em tempo real, utilizando-se udio, vdeo ou texto,
entre duas ou mais pessoas localizadas em ambientes fisicamente distintos;
ajuda on-line aplicativos em computador que fornecem ajuda e dicas para
os colaboradores;
groupware so aplicativos que possibilitam o trabalho em grupo por meio
do compartilhamento de informaes, tais como agendas, cronogramas de
projetos, preparao de documentos multidepartamentais, correio eletrnico,
entre outros;
realidade virtual aplicaes de tecnologia que propiciam interatividade em
forma de imerso em ambientes tridimensionais com modelos realistas dos
sistemas;
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Mtodos de distribuio
a forma como a informao distribuda aos treinandos. Tais mtodos incluem:
CD-ROM um formato e um sistema de gravao, armazenagem e reproduo de informaes eletrnicas em discos compactos que so interpretados
via dispositivo de leitura ptica;
correio eletrnico (e-mail) troca de mensagens por meio de computadores;
extranet rede interativa que utiliza a tecnologia da internet para conectar
uma organizao com seus clientes, parceiros e fornecedores;
internet rede mundial de computadores que se conectam por meio de
vrios protocolos e redes primrias de distribuio;
intranet um termo geral que designa a rede interna de uma organizao
que utiliza protocolos e tecnologia da internet;
rede local (LAN: Local rea Network) rede de computadores que compartilham recursos dentro de uma pequena rea geogrfica;
simulador um dispositivo ou um sistema que copia ou imita o sistema
real;
teia digital (world wide web) o conjunto de recursos da internet que utilizam uma certa linguagem padro (http: hypertext transfer protocol) para transmitir arquivos, sejam eles textos, figuras, udio, animaes ou vdeo;
TV a cabo transmisso de sinais de televiso via tecnologia de cabo;
Treinamento e Desenvolvimento
Recursos visuais
Elementos ou cdigos
Recursos auditivos
Elementos ou cdigos
Linguagem oral
Fotografia ou projeo
Msica
Rudos
Materiais tridimensionais
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Recursos visuais
Materiais ou veculos
Recursos auditivos
Materiais ou veculos
Quadro de giz
Rdio, TV ou TV interativa
lbum seriado
Recursos audiovisuais
Quadro de flanela
Disco, CD ou CD-ROM
Mural didtico
Videoconferncia
Quadro imantado
Teleconferncia
Exposio
Comunicaes eletrnicas
Quadros
Correio eletrnico
Grficos
Tecnologia de multimdia
Cartaz
Internet
Diagramas
Gravura
Mapas
Modelos
Objetos
Espcimes
Cinema mudo
Dispositivos
Transparncias
Filmes
Fotografias ou slide
Projetveis
Dramatizao
Excurso
Visita tcnica
Transparncias, multimdia
Recursos audiovisuais
No projetveis
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No mercado atual, o bom funcionrio aquele que, alm de atender s demandas, supera exigncias. Investir em treinamento e capacitao profissional o caminho
das grandes instituies para garantir o sucesso no mundo dos negcios. Capacitar
equipes de trabalho representa engajamento em polticas da empresa e consequente
elevao da qualidade dos servios. O desenvolvimento de habilidades a mola propulsora para transformar potencialidades em ao. Dessa forma, o treinamento no
despesa, mas sim investimento necessrio cujo retorno pode ser altamente compensador para a organizao.
Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem-sucedidas considerado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competncias essenciais.
O conceito de treinamento e desenvolvimento est caminhando por uma nova
fase de pensamento e ao, em que existe a possibilidade de mensurao de seus resultados. Nesse sentido, a empresa deve contribuir para o desenvolvimento do seu
funcionrio, e estes, por sua vez, contribuir para alcanar os objetivos estratgicos. As
empresas tero sucesso se investirem nas pessoas.
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TEXTO COMPLEMENTAR
A pergunta seguinte eu j escuto h muitos anos, desde que mergulhei no maravilhoso campo dos recursos humanos, ou melhor, talentos humanos: treinamento
investimento ou custo?
Se a organizao trata o treinamento da mesma forma que a msica dedicada
ao craque de futebol Romrio cantada pelo humorista cearense Tom Cavalcante,
treinar pra qu ? Treinar pra qu ? Treinar pra qu, se eu j sei o que fazer ,
lgico que nessa situao treinamento ser sempre custo, pois todos esto prontos
e isso indica que no h qualquer compromisso e necessidade de melhoria do desempenho pessoal e profissional.
importante tambm lembrar que no adianta ter dez Romrios na rea se
nenhum faz gol (essa frase eu j ouvi em algum lugar!). Os baixos resultados e o insuficiente desempenho podem ser causados por falta de treinamento.
Mas se a empresa percebe e comprova que o treinamento um poderoso instrumento de alavancagem de negcios e resultados, um diferencial competitivo e
uma necessidade constante para aperfeioamento e reciclagem dos seus colaboradores, com certeza ela vai tratar as aes de treinamento com mais seriedade e
como um investimento estratgico e prioritrio, principalmente se est em processo
de mudana organizacional ou se deseja expandir o seu negcio.
Marcos Antonio Martins Lima mestre em administrao de empresas, economista, consultor interno de Recursos Humanos no Banco do Nordeste,
facilitador de treinamentos e professor de cursos de ps-graduao.
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Assim, nesse outro enfoque, o treinamento no mais despesa, mas investimento necessrio, cujo retorno pode ser altamente compensador para a organizao.
Teoria e prtica de sucesso em treinamento existem aos montes nos livros e
em inmeros casos de empresas bem-sucedidas no Brasil e no mundo globalizado. Mesmo assim, as empresas que sofrem da anomalia tradicional do treinamento
como custo no conseguem perceber que esto desfalcadas das estratgias necessrias ao crescimento no seu mercado e no seu negcio. Elas precisam enxergar, com
maior nitidez, a importncia e a seriedade do treinamento. Precisam sair da viso de
treinamento como adestramento, ou seja, somente ensinar a pessoa como fazer o
trabalho, sem se preocupar com o por qu e o para qu fazer. E isso s um comeo,
na verdade, precisam internalizar outros conceitos que j fazem parte da linguagem
dinmica do mercado: educao continuada, learning organization, gesto do conhecimento, universidade corporativa, educao a distncia e on-line etc.
, o que para uns ser futuro, para outros j passado. Esse o movimento do
processo permanente de mudana mundial nas organizaes. Em treinamento, algumas empresas ainda esto na idade da pedra; outras j despontam como propagadoras de experincias altamente satisfatrias, avanando e antecipando o futuro.
Treinamento e Desenvolvimento
Mas qual , afinal, a sada para as empresas que ainda no despertaram para a
importncia do treinamento? Um grande comeo ter uma rea ou a funo descentralizada de recursos humanos realmente implementada. Depois reconhecer
a importncia e o potencial de seu principal patrimnio: as pessoas. A partir da,
ter um processo de T&D bem definido abrangendo os seguintes pontos: ter fontes
de informaes que apresentem a real necessidade de investimento em treinamento, como avaliao de desempenho baseada em resultados e competncias; ter um
diagnstico permanente de necessidades de T&D; e tornar a gesto do T&D continuamente integrada s estratgias da organizao e s demais aes da gesto total
de recursos humanos.
O passo seguinte elaborar e executar um plano de T&D anual ou semestral. A aplicao do plano deve levar em conta aspectos como oramento, objetivos e estratgias, prioridades organizacionais e o desejo de desenvolvimento dos
colaboradores.
O treinamento deve ser visto como um processo e no como um evento, por
isso a sensibilizao das pessoas e de seus superiores da necessidade de retorno do
treinamento para a empresa, traduzido em melhores resultados, deve ser uma premissa bsica no processo de treinamento.
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Isso vai contribuir na definitiva conquista do merecido espao do T&D enquanto processo estratgico e que tambm vai agregar valor.
Como registrou o ilustre Padre Manuel Bernardes: No h modo de mandar, ou ensinar, mais forte e suave do que o exemplo; persuade sem retrica, reduz sem porfia, convence sem debate, todas as dvidas desata, e corta caladamente todas as desculpas.
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Corte de custos
Segundo Francisco Antnio Soeltl, membro do comit de criao do Conarh
(Congresso Nacional sobre Gesto de Pessoas) e presidente do Portal E-Learning
Brasil, desde 1999, o investimento acumulado em treinamento a distncia nas empresas est em R$ 1 bilho.
Treinamento e Desenvolvimento
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Mas isso no significa que se deve parar de fazer o curso presencial, pondera
Fernando Cardoso, scio-diretor da Integrao Escola de Negcios.
Para ele, os treinamentos presenciais devem ser usados em momentos considerados estratgicos. J com o e-learning, aponta, ganha-se produtividade e ampliase o alcance das aes educacionais.
ATIVIDADES
1. Que itens podem ser considerados como custos de um treinamento?
Custo e investimento em treinamento
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Treinamento e Desenvolvimento
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Gabarito
Planejamento estratgico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas
1. A
2. B
3. C
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Gabarito
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Processo de controle do
treinamento e seus benefcios para a empresa
1. A grande dvida de um empresrio saber se o que foi investido e aplicado no
treinamento da equipe ir retornar satisfatoriamente para empresa. Esse retorno pode ser um trabalho mais eficiente, seja em termos de produtos ou servios mais competitivos, ou at retornos financeiros imediatos.
2. Modernamente muitas empresas buscam quantificar sua estrutura estratgica
por meio de ndices e assim passam a poder avaliar melhor os resultados. As
trs emelhores tecnologias para avaliao de resultados so: BSC: Balanced Scorecard, gesto de competncias e a ISO 10015.
3. O empresrio considera o treinamento um gasto e no um investimento, mas na
realidade ele que ir ampliar a capacidade da empresa de competir e inovar.
Treinamento e Desenvolvimento
1. Honorrios do instrutor (independentemente de ter sido contratado especificamente para aquele treinamento ou de ser funcionrio da empresa), ambiente
fsico no qual ser realizado o treinamento, hospedagem de participantes e/ou
instrutores (quando necessrio), material didtico, equipamentos e tecnologia,
alimentao e salrio de outros envolvidos no treinamento.
2. O treinamento um recurso que as empresas dispem para uma alavancagem
geral em suas atividades. Atualmente, ele no serve apenas como um informativo, em que os funcionrios aprendem, pontualmente, o que devem fazer
em suas atividades dirias, mas sim para potencializar seu capital intelectual,
fazendo com que eles possam intervir e melhorar a organizao e o processo
produtivo.
3. A
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