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DUPUY, FRANÇOIS,
INTRODUÇÃO
Mal-estar dos executivos1
A posição de executivo carrega uma ambigüidade fundamental:
Assalariados como os outros e diferentes dos outros porque representam os
interesses dos proprietários que eles devem fazer respeitar por aqueles que
eles lideram.
O exercício da autoridade aparece como o componente mais delicado de
sua função.
Mudanças de organização
Além das condições de trabalho, são as condições do trabalho que pioram,
entre elas:
As proteções tradicionais adquiridas ou conquistas pelos assalariados
As relações que unem as pessoas entre si no seu trabalho
As situações de autonomia ou de dependência, os confrontos e o modo de
regulá-los.
Lógica Taylorista
Oferecia uma proteção contra a pressão do ambiente, a dos colegas e dos
clientes.
Pela divisão do trabalho, a lógica taylorista resolvia o problema da
dependência e da exposição direta aos outros, a suas demandas, as suas
cobranças e a suas impaciências.
Hoje...
Os outros estão de volta!
O cliente, ídolo do management atual, é um jugo permanente para as
organizações e seus membros.
Os colegas, com os quais precisa trabalhar constantemente em equipe e
cooperar são uma fonte de estresse e de pressão.
É esse duplo confronto, com “estruturas matriciais” e “trabalhos em
projetos”, que é imposto hoje aos membros das organizações. E os
executivos estão na vanguarda da coordenação desse processo que torna o
trabalho cada vez mais precário.
Dois complicadores
O individualismo tradicional dos executivos: o que os faz existir é seu
talento individual, seu “valor agregado”, o que justifica uma aposta quase
total sobre a ação individual e a pouca capacidade em elaborar respostas
coletivas.
Inversão da finalidade da empresa: passamos da escassez dos produtos
para a escassez de clientes. Portanto, são os clientes e os acionistas que
dominam por demandas crescentes de qualidade e de redução de custos.
Mudanças na organização do trabalho...
A segmentação sequencial das organizações tradicionais gerava custos
altos e baixos níveis de qualidade.
É preciso substituir seqüenciamento por simultaneidade, clareza por fluidez
da estrutura, transmissão burocrática das tarefas por cooperação imediata.
1
DUPUY, François, la fatigue des élites, le capitalisme et ses cadres, Paris, La République des
idées,Seuil, 2005
Cada um torna-se responsável pelo tudo além das partes das quais é
diretamente encarregado.
O cliente invade a organização e, encorajado pelo acionista, impõe suas
exigências de custo e de qualidade a cada nível da cadeia de valor.
Os executivos estão submetidos a tensões diversas e contraditórias que
eles devem sofrer e aprovar porque são considerados capazes de entender
os imperativos do mercado e de explicá-las aos outros!
Dois tipos de conseqüências...
Micro sociais: tentativas individuais e dispersas dos executivos de re-criar
zonas de paz individual, utilizando as contradições dos sistema (por
exemplo, avaliação de desempenho individual de curto prazo e a exigência
de cooperação); eles criam burocracias locais e clandestinas que
substituem as tradicionais.
Macro sociais: a grande empresa cessa de ser um lugar de integração
porque oferece chavões cada vez mais afastados da vida concreta e
oferece cada vez menos a possibilidade de realização de um trabalho
normal e equilibrado.
CAPÍTULO PRIMEIRO
BAIXA TENDENCIAL DA TAXA DE MOTIVAÇÃO
Lei do mercado desfavorável
Os assalariados não-executivos têm práticas coletivas, reivindicadoras para
expressar o descontentamento.
Para os executivos, o individualismo precedeu e acompanhou a
individualização; existia um acordo tácito para que os executivos fossem
administrados fora de regras coletivas.
Esses mecanismos não prepararam o terreno para uma expressão
organizada dos problemas enfrentados pelos executivos: permaneceram no
não-dito.
Ninguém quer reconhecer que a condição dos executivos mudou e que sua
condição está cada vez mais próxima da dos outros assalariados, aliás pior
por causa do tamanho da pressão.
Métodos de gestão e relação com a direção da organização 1
Dois modelos de organização se opõem:
Um primeiro modelo com estruturas pouco elaboradas e informais, e com
o papel carismático do líder incontestado.
Esta forma de organização recompensa a performance social, ou seja a
capacidade de mover-se em redes não institucionalizadas. Do ponto de
vista dos executivos, era um sistema humano que permitia que cada um
colocasse em valor suas qualidades e no qual a relação com os outros era
mediada pelo líder.
Os confrontos eram raramente diretos e as tensões eram moderadas. Era
um modelo clássico no qual o paternalismo substituía uma verdadeira
delegação de responsabilidades por contatos inter-pessoais freqüentes e
discretos.
Métodos de gestão e relação com a direção da organização 2
Dois modelos de organização se opõem:
Um segundo modelo apresenta características diferentes. Ditados pelas
necessidades econômicas, os esforços de descentralização se traduzem
por uma autonomia mais forte com fixação de objetivos anuais.
Este modelo de funcionamento é criticado pelos executivos porque favorece
a estanqueidade dos serviços, a distância em relação aos centros de
decisão e o fato que, com a responsabilização das unidades, os canais
tradicionais de comunicação, formais ou informais, foram cortados sem ser
substituídos por novas práticas. Quando estas existiam, era através de
processos impessoais e lentos.
Esta descentralização tirava a possibilidade de considerar sua atividade no
quadro global da empresa; viviam inteiramente voltados para objetivos
específicos, cortados de uma visão mais global que contribuía muito para
sua motivação.
3 fases do relacionamento dos executivos com sua empresa
Informalidade: eles viviam a lógica do empreendedor na qual podiam
expressar seu papel de intermediação e minimizar os riscos por causa do
papel preponderante do tomador de decisão único (o chefe).
Descentralização e racionalização da gestão: o executivo se encontra
sozinho frente à própria responsabilidade que ele não pode mais diluir no
coletivo. Entra numa relação de pressão direta. É a transformação da
autonomia em individualização.
A vitória do cliente e do acionista com o que ela implica de confrontações
múltiplas.
Questionamento da identidade
Quatro dimensões, antes alicerces da identidade do executivo, vão ser
questionadas:
A proximidade com a alta direção da empresa
O envolvimento na empresa
O status
A reserva em relação a uma ação coletiva.
CAPÍTULO 2
A FALTA DE PROTEÇÃO (DESPROTEÇÃO) DOS EXECUTIVOS
Proteção organizacional
Trata-se da proteção ligada às organizações que definem as condições do
trabalho, quer dizer o grau de dependência e de limitações que o ambiente
da atividade faz pesar sobre o assalariado.
Nesse ponto, os executivos tinham uma autonomia que eles perderam
praticamente.
Insegurança ligada à relação com os outros no ambiente de trabalho
Nada é dito sobre a transformação da relação com os outros no trabalho
cotidiano:
A que liga aos subordinados e aos superiores
Principalmente a que liga aos pares e aos colegas:
é a mais problemática e portadora de tensão
revoluciona as condições efetivas do trabalho.
Organogramas...e realidade!
Por trás dos organogramas, das regras e dos procedimentos, existe uma
realidade, constituída pelo modo com o qual as pessoas trabalham,
decidem e resolvem os problemas.
É o que os sociólogos chamam de modos de funcionamento que
constituem a realidade das organizações.
Revoluções organizacionais
A primeira revolução foi da produção em massa (Taylor, Fayolle etc.)
A segunda revolução é da globalização que se traduz pela inversão da
escassez entre produtos e clientes.
Modelo tradicional
Enquanto a demanda foi superior à oferta, os produtores se organizaram
levando em consideração os próprios problemas e as próprias limitações,
construindo as organizações para si e não para quem eles deviam servir. A
palavra chave era fornecer.
As tarefas eram desenhadas de um modo seqüencial.
Para quem trabalha nelas, estas organizações são claras e legíveis. Elas
protegem! E elas protegem contra a coisa mais difícil de realizar: a
cooperação!
Ela permitia uma transmissão mecânica das tarefas sem que fosse
necessário criar verdadeiras dependências entre os atores, por causa dos
procedimentos precisos e conhecidos por todos.
Dificuldades da cooperação
Por que a cooperação é tão constrangedora e pouco natural? Ela coloca em
situação de dependência quando privilegiamos a autonomia.
Ela cria uma nova forma de relação com os outros, caracterizada pela
impossibilidade de agir sozinhos e pela necessidade de compor, de
negociar e de enfrentar.
Ela obriga a integrar, na ação, várias lógicas, normalmente antagonistas.
O paradoxo é que o taylorismo, tão criticado, fornecia uma proteção contra
a dureza das relações com os outros: daí as famosas resistências às
mudanças!
A organização
A organização é um conjunto de modos de trabalhar.
Gerir o humano, organizá-lo, é construir a organização no seu conjunto,
quer dizer tornar possível o cumprimento das tarefas para as quais ela foi
criada.
A escolha de uma organização é política no sentido de que ela expressa
para quais atores a prioridade foi dada, quais são aqueles cuja lógica e os
interesses vão se sobressair nas modalidades de funcionamento cotidiano.
A burocracia protetora
Não existe contradição entre a percepção da burocracia na sua definição
comum e a definição dada por Weber: a primeira representa o ponto de
vista de quem agüenta e a segunda de quem aproveita!
Afirmar com Weber que a burocracia é o caminho mais eficaz de produzir
regras gerais e impessoais e de fazer que sejam aplicadas, é estabelecer a
indiferenciação em princípio no modo de tratar seus interlocutores e no
modo com o qual se gerencia os membros da organização, fornecendo para
eles o anonimato e a irresponsabilidade individual.
Vantagens da burocracia..?
Oferece uma proteção contra os acasos da vida pela duração
indeterminada dos contratos oferecidos aos seus membros.
Propõe uma proteção face aos clientes, eliminando a responsabilidade em
relação ao resultado final do trabalho.
Institucionaliza a proteção face aos outros, principalmente aos pares.
A única resposta achada pela burocracia aos efeitos danosos da
segmentação foi multiplicar as funções de coordenação.
Coordenação? Cooperação?
A coordenação é uma visão desbotada mas protetora da cooperação! Ela
sacramenta o fato que duas ou mais partes não trabalham nem juntas nem
ao mesmo tempo.
Dilui as responsabilidades e dispensa cada um de preocupar-se com a
lógica e os limites dos outros.
A coordenação é evitar enquanto a cooperação é confrontar.
Enquanto as organizações puderam, privilegiaram a hierarquia, mais
confortável e transformaram os executivos em custos de transação.
A forma burocrática do trabalho protege contra as situações de
dependência mas implica uma autonomia que implica uma relativa
abundância de meios.
Os executivos são diretamente responsáveis pelos resultados: perderam
autonomia e ganharam individualização de sua condição, o que os coloca
numa situação de grande vulnerabilidade difícil de ser suportada
principalmente vis a vis dos seus pares e dos seus superiores.
Inversão da escassez
A inversão da relação de poder entre fornecedores e clientes conduzirá
estes últimos a recusar a externalização dos custos, condição e resultado
dos antigos confortos organizacionais.
De uma situação de dominadores, os membros da organização passaram
para uma situação de dominados.
O investidor que fazia pagar o cliente em prol de uma paz social, se voltou
contra os assalariados.
A organização, os modos de trabalhar tornaram-se a variável de ajuste que
permitiu resolver as contradições aparentemente insolúveis entre a
necessidade de oferecer cada vez mais e melhor por cada vez menos.
É a invasão da organização pelo cliente.
Os executivos tiveram que inventar a desestruturação de suas proteções.
CAPÍTULO 3
OS ERROS DO MANAGEMENT
Do trabalho para o valor trabalho
Se o trabalho for considerado, é a responsabilidade de quem o organiza
que é avaliada.
Se considerar o valor trabalho, tem a ver com os indivíduos que são
envolvidos.
Dissertar sobre a deterioração do valor trabalho é considerar que são os
homens que mudaram e não o contexto no qual eles evoluem.
Atribuir aos que trabalham a responsabilidade é coerente com a atitude das
empresas que esquivaram a dimensão coletiva desses problemas.
A medicalização da questão do bem estar ou do sofrimento a recoloca no
campo do que deve ser tratado individualmente. É um plano diferente da
gestão da organização, que é responsabilidade dos executivos da empresa.
Esterilização das ciências sociais
Principalmente nos Estados Unidos, as ciências sociais tornaram-se
principalmente quantitativas e modeladoras.
Em vez de procurar entender a complexidade crescente dos fenômenos
coletivos ligados à multiplicação das interações, tentaram reduzir essa
complexidade medindo ou categorizando.
Procurando descrever e classificar em modelos cada vez mais sofisticados
e cada vez mais afastados da experiência vivida, abandonaram sua
vocação a elaborar ferramentas próprias para elaborar conhecimento.
A abordagem quantitativa abstrata venceu definitivamente o raciocínio.
Disciplinas ligadas ao management
Em vez de dar aos executivos capacidades de compreensão e de ação,
propuseram modelos de comportamento, de organização e de management
que acabaram seguindo modismos gerenciais. Daí duas conseqüências:
Os executivos ficaram presos em lógicas onde cada um repete o que é
politicamente correto dizer ou fazer sem acreditar muito no que diz. É o
managerialmente correto!
A própria credibilidade do management foi afetada.
A formação permanente acabou virando normativa, mais interessada no
que “é preciso fazer” em vez do “como entender”. Existe uma tendência
consumista da educação executiva.