Caso Cunard Ltd

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Cunard Line Ltd

Gestionando las la comunicacin integral en marketing
Uno de nuestros retos ms grandes en la situacin econmica
actual es equlibrar las necesidades estratgicas y los recursos para
construir imagen de nuestros barcos (y para la marca Cunard) con
las necesidades tcticas necesarias para seguir consiguiendo
pasajeros para los cada viaje y cada barco
A mitad de 1992, Eleanor Leslie, vicepresidente de comunicacin
corporativa y de marketing para Cunard Ltd, ensea con orgullo a los
resultados de marketing y financieros de la compaa en todos sus 150 aos de
existencia, incluyendo los ltimos aos. Sin embargo, ella expres vagamente
algunas preocupaciones que tena a propsito de la compaa entrando en los
prximos aos, a la mitad de los 90. Leslie pensaba que una parte del xito de
la compaa en los ltimos aos era el alto grado de reconocimiento y la
imagen de elegancia que Cunard tena. Pero, en los ltimos aos, debido a
razones de competitividad, y las condiciones econmicas y tambin la
organizacin de la estructura de Cunard, una parte creciente de inversin
estaba siendo aplicada a los presupuestos de marketing de cada barco
individualmente (ms que al presupuesto global del grupo Cunard). Adems,
una porcin cada vez mayor estaba siendo dedicada a acciones tcticas de
marketing. As, cada vez haba menos y menos sobras para apoyar la marca
Cunard. Ella pens adems, que las perspectivas de cambios organizativos
podran hacer estos problemas ms acuciantes.

La Compaa y sus Barcos

Cunard Line Ltd. Era una subsidiaria propiedad del grupo Trafalgar
House, una gran conglomerado con base en Londres. Llevaba en el negocio de
los cruceros y de carga desde su fundacin en 1840. Era considerada como la
ltima gran compaa de fletes, y se haba adaptado con xito a los mercados
modernos.
Antes de que llegasen los viajes en vuelos a reaccin, la compaa haba
sido un importante proveedor de servicios de viajes, particularmente entra
Norte Amrica y Europa. El crecimiento de los servicios areos en las rutas
internacionales cambi la naturaleza de su negocio. Cunard ahora estaba en el
negocio de las vacaciones de lujo. Mientras que los destinos eran parte del
servicio que prestaban, en especial en el Caribe, era el servicio abordo y el
entretenimiento lo que constitua el atractivo de la clientela de Cunard. Los

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clientes tenan a su disposicin una amplia oferta de actividades,

entretenimiento y comida excelente mientras que estaban navegando. El
atractivo para el usuario era experimentar el lujo y la diversin mientras
navegaban de un puerto a otro.
Cunard ofreca cruceros en siete barcos. Cinco de ellos eran de la categora
gran lujo (5 estrellas) y los otros dos eran de lujo (4 estrellas). Cada uno tena
su posicionamiento y su imagen diferenciada:
a) El Queen Elizabeth 2 (QE2) era considerado por la mayora como el
barco de ms lujo del mundo. Tena habitaciones de super lujo y un
servicio exquisito. Se venda como el no va ms en cruceros. Adems
de hacer viajes entre Europa y Nueva York, se usaba tambin en viajes
en el Caribe y en su viaje alrededor del mundo una vez al ao. El QE2
tena capacidad para 1.850 pasajeros.
b) Los ultra lujosos Sagaford y Vistafjord eran de 5 estrellas. Tenan un
posicionamiento como super lujo y ofrecan servicios a un nivel similar
del QE2 . En 1992 el Sagafjord estaba destinado a puertos americanos
para hacer las rutas del Caribe, Alaska y el Pacfico sur. El Vistafjord
estaba en Europa y se usaba en esta rea. La capacidad de estos barcos
era de 550 y 750 pasajeros respectivamente.
c) El Cunard Countess y el Cunard Princess eran cruceros menos formales y
menos caros. Estaban considerados como 4 estrellas. Ambos tenan un
posicionamiento ms informal y la venta estaba ms orientada hacia los
destinos. En 1992, el Cunard Countess se us para navegar entre los
puertos ms conocidos del Caribe. El Princess estaba en Europa y el
Mediterrneo. Cada uno tena una capacidad de 800 pasajeros.
d) El Sea Goddess I y el Sea Goddess II eran como hacer cruceros en
yates, ms ntimos pero siempre de ultra lujo. Cada uno slo tena
capacidad para 58 parejas. Se intentaba que el ambiente fuese como
estar en un yate de una persona con dinero. Haba que vestirse de
etiqueta para cenar cada noche y se intentaba que hubiese una
atmsfera de convivencia entre los pasajeros. Haba entretenimiento
abordo comparado con el QE2. El Sea Goddess I navegaba seis meses
en le Caribe y seis meses en Europa. El Sea Goddess II estaba seis
meses en oriente y los mares del Sur y otros seis meses en el
Mediterrneo. Estos cruceros tenan un precio de unos US$ 800 por
persona por da. Estaba en el mismo nivel de precio que el QE2 y como
el doble del Sagafjord y el Vistafjord.
Los cruceros de Cunard zarpaban desde puertos en todo el mundo. Cerca de un
40% de los pasajeros zarpaban de Europa, 55% desde Norte Amrica y 5%
desde otros sitios. Sin embargo, 60% del negocio de la compaa se haca con
los pasajeros americanos. Cuando se zarpaba desde un puerto que no estuviese

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en EE UU, los pasajeros viajaban en avin desde EE UU hasta el puerto de

destino. Casi un 95% de las reservas venan a travs de las agencias de viajes.
El mercado y el segmento de Cunard
Todo el mercado de los cruceros consista en unos 4 millones de
embarques al ao aproximadamente. El segmento de 5 estrellas supona un 8%
del total. En ese segmento los ejecutivos de Cunard estimaban que tenan una
cuota de mercado del 50%.
La categora de los barcos de lujo era todava relativamente pequea,
consintiendo de slo 10 barcos en total. Adems de los barcos de Cunard,
Seaborne tena dos Royal Viking II y el Cristal --. Pero las cabinas de ms lujo
en los barcos de 4 estrellas unos 30 de entre 5 a 40 camarotes por barco
eran frecuentemente del nivel 5 estrellas en precio y calidad. Estos camarotes
normalmente estaban ocupados por viajeros de 5 estrellas que queran ir a un
puerto que los barcos de super lujo no iban en esa temporada. En una crucero
5 estrellas, la mesa estaba reservada para todos los das del crucero ms que
por comida o cena. Los cruceros de 5 estrellas tenan un servicio ms
personalizado que los de 4 estrellas.
Los cruceros de lujo eran caros. Por ejemplo, en temporada alta, los precios por
camarote en el QE2 variaban entre US$ 3,000 a US$ 15,000 por persona para
una crucero de 13 das. En temporada baja, el abanico era de US$ 2,400 a US$
12.000 por persona por el mismo tiempo. En los cruceros de 4 estrellas el
Cunard Countess y el Cunard Princess, los precios en temporada alta iban de
US$ 1,700 a US$ 6,500.
Unos 20 aos antes del 1991, el segmento de lujo del mercado de los cruceros
creci una media compuesta de 10% al ao. Esta parte del sector se crea que
se mova por la oferta. Cuantos ms cruceros entraban en servicio, haba un
flujo de pasajeros dispuestos a comprar.
En 1990, como en el ao anterior, los cruceros de Cunard consiguieron
mantener un 90% de ocupacin. Adems, de todos lo pasajeros, ms de un
65% pag el precio completo. La actuacin de Cunard en estos dos ratios se
consideraba como alta para el segmento y era significativo del xito que la
compaa estaba teniendo.
Al final de 1991, estaba empezando a ser evidente que la capacidad del
segmento estaba por encima de la demanda. Con el agravante de la guerra del
Golfo, la industria del turismo en el Mediterrneo y en toda Europa se vieron
seriamente afectados. Como consecuencia, los descuentos y las promociones
en precio que se estilaban en otros mercados, se usaron para llenar los
camarotes vacos de super lujo y lujo.

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El marketing y las comunicaciones de marketing de Cunard

De acuerdo con los ejecutivos de la compaa, en el corazn del xito de
Cunard estaba la cultura corporativa que defina la forma en la que, tanto los
barcos como su planes de marketing, estaban diseados e implementados. En
la compaa se comparta la creencia que la excelencia y la elegancia debera
determinar todas sus acciones. Como un ejecutivo dijo: Todo lo que hacemos
es muy britnico y muy, muy autntico. En la parte de operaciones esto se
traduca como la excelencia en el servicio y la eliminacin de todo lo que
supusiese mal gusto. Para las comunicaciones de marketing significaba que
usaban aproximaciones para vender las excelencias de los cruceros y para
llenar cada barco al 100% de ocupacin, o tanto como se pudiese.
Alrededor de la mitad del presupuesto de las acciones de comunicacin de
Cunard unos US$ 20 millones -- se consideraban estratgicas (destinadas a
construir la marca Cunard o para desarrollar la imagen de cada barco) Lo
restante consideraba como tctico (dirigido a estimular las reservas en unos
determinados barcos) Sin embargo, haba bastantes discusiones dentro de los
niveles ejecutivos sobre si haba que destinar ms inversin en estimular las
ventas y en promociones. Toda la industria, incluidos los barcos de super lujo y
sobre todo los de lujo, empezaba una tendencia a hacer ms actividades de
marketing promocional.
Las acciones de comunicacin de marketing se presupuestaban por barco. En
todos los barcos de la compaa, el desglose de las acciones ms importantes
era aproximadamente como sigue:
Mailings 25%
Publicidad Mass media en revistas y peridicos 35% (se deca que el 70% era
para acciones estratgicas y el 30% para tcticas, pero en 1991-92 la
proporcin era casi del 50%)
Folletos y publicidad mancomunada con agencias de viajes 35%
Relaciones pblicas y actividades promocionales 5%
Los pblicos objetivos
Los pblicos objetivos variaban entre barcos. Para los 5 estrellas era para
personas de ms de 55 aos en escaln ms alto (en el 3-5% de la escala de
ingresos). Para los de 4 estrellas, el pblico objetivo era de 45 aos y entre el
20 y el 25% de la escala de ingresos. Eran, en general, personas muy bien
educadas, casadas y lectores asiduos de revistas.

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Los medios y el mensaje

El objetivo de la publicidad en revistas de cruceros era para crear el
look, touch & feel1 de navegar en estos barcos. Esto se haca por pginas en
color en el que se vea el barco, su comida, sus actividades y/o clientes
satisfechos. Las fotografas eran explicitas y los textos llenos de superlativos.
Leslie consideraba esta publicidad como estratgica y para ser orientada a
mantener y construir la imagen de los barcos a largo plazo y su identidad
Cunard.
Las acciones de correo directo se usaban cuando la fecha de cierre de las
reservas se aproximaba. Estos mailings tenan la intencin de ayudar al cierre
de reservas y, por lo tanto, tcticos.
Los folletos se usaban con dos propsitos: 1) educar al cliente potencial sobre
los diferentes barcos, y 2) crear la imagen deseada de cada barco.
La publicidad en peridicos se usaba principalmente como acciones tcticas.
Mientras que se mantena la misma lnea y el tono elitista del mensaje, los
objetivos eran crear inmediata o casi inmediata respuesta y ventas para barcos
especficos.
Mailings
Cada vez con ms frecuencia, las acciones de marketing directo y la
gestin de las bases de datos se estaban convirtiendo en factores importantes
en el plan de marketing y las acciones de Cunard. la gestin de las bases de
datos es ahora una parte vital de nuestro proceso de enfocar nuestros clientes
potenciales para nuestros cruceros dijo Ronald Santangelo, el vicepresidente
senior de marketing y ventas. Y contribuy: en el corazn de la base de datos
estn los clientes de Cunard. Por los cuestionarios hechos abordo tenemos su
perfil demogrfico y algunos elementos psicogrficos. Tambin tenemos sus
nombres de otras fuentes, como los que piden folletos, gente recomendando
cruceros a otras personas y dems. A travs del estudio analtico podemos
hacer un perfil de nuestro consumidor actual de nuestros barcos y en general.
Estos perfiles demogrficos y psicogrficos pueden cruzarse con las listas de
censo (por cdigos postales) y con los listados privados de, por ejemplo,
suscripciones a revistas. Esto le permite a Cunard focalizar en su objetivo
dentro de nuestras audiencias primarias con unos ingresos de USA 250.000
ao. Y la gente que vive en las ciudades con puerto son clientes potenciales
mejores que la media.

Se ha dejado la expresin por falta de una expresin exacta en castellano (Nota del

Traductor)

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Cunard tambin inverta en tener las bases de datos actualizadas. Todo

se mandaba por correo urgente con sobres de respuesta con franqueo gratuito
que ayudaban a tener los datos frescos y tenan contratada una compaa que
monitorizaba los cambios de domicilio.
Santangelo destac que la buena respuesta de los envos estaba
influenciada sin duda por la elegancia y buen gusto de los materiales enviados,
la carta, el folleto, la caja. l dijo que los programas de mailing parecan ser
ms eficientes en los clientes potenciales de los barcos de 5 estrellas que los de
cuatro. Para los barcos 5 estrellas, el presupuesto de mailing era casi tan alto
como el de publicidad en medios.
Presupuestacin
El proceso de presupuestacin era de abajo arriba2. Cada director de
marketing de cada barco montaba su propio presupuesto en el que incluan los
objetivos de ingresos y los detalles de los gastos. Despus de ser revisados por
los todos managers, se mandaban a la alta direccin para ms revisin y
anlisis. Los presupuestos aprobados se devolvan por canales internos de la
organizacin a los diferentes directores de planificacin de marketing de cada
barco. Leslie tena un papel de consejera clave en estas deliberaciones y era la
ltima responsable de que los gastos descritos en los presupuestos de
comunicacin de marketing aprobados para cada barco fuesen usados
correctamente.
Adems de estos presupuestos por barco, haba una pequea cantidad al
ao (unos US$ 500.000) para acciones de marca corporativa Curnard.
Los ejecutivos senior en Cunard pensaban importante que la compaa
llegase a tener un sistema de comunicacin de marketing integrado en varias
dimensiones.
En primer lugar, pensaban que tena que haber una lnea creativa comn
en todas las actividades promocionales de Cunard. De hecho, esto representaba
la creacin y el desarrollo de una marca paraguas Cunard. Independientemente
de qu barco se estuviese promocionando, se consideraba deseable que
tuviesen un impacto visual comn.
En segundo lugar, exista la necesidad de llegar a tener una imagen y
unos mensajes entre todas las acciones de comunicacin de marketing
estratgicas y tcticas. Mientras que todos los directivos estaban de acuerdo
que la elegancia debera ser el concepto adecuado en revistas y folletos, la
presin estaba centrada para crear publicidad y promociones ms orientada a
ventas, en particular aquella publicidad dirigida a peridicos y mailings. Esto era
2

Bottom up en ingles (N del T)

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especialmente verdad al principio de los 90 por que la crisis mundial adems de

los esfuerzos ms agresivos de la competencia. Haba una presin importante
en los directores de los cruceros para llenar los barcos; en consecuencia, tenan
tentaciones de hacer comunicacin de precio.
En general, la mayora de los directivos apoyaban a Leslie en su
propuesta de que integrar todas las acciones de comunicacin de marketing era
importante para mantener el xito continuado de Cunard. Sin embargo, al
hacer esta propuesta era ms fcil que conseguir que se respetase. Sin dudas,
llegar a un equilibrio entre los mensajes estratgicos y tcticos era un reto,
tanto cmo se debera implementarse las acciones tcticas. La cita al principio
del caso refleja estos temas.
Para intentar llagar a la integracin, Leslie haba instaurado algunos
mecanismos y formas. Uno de los primeros pasos haba sido crear unos lay-outs
comunes. Para hacer esto, el grupo de Leslie haba publicado un manual que
detallaba cmo la marca Cunard se debera aplicar, adems de definir los
diferentes usos del logo Cunard en los barcos. Incluido dentro del manual haba
ejemplos de una amplia variedad de materiales de comunicacin, que inclua
papelera, etiquetas de maletas, mens en blanco, y logotipos para los anuncios
impresos. Este manual se imprimi para que coincidiese con la celebracin del
150 aniversario (1990) y para las celebraciones. Este manual corporativo, desde
su punto de vista, haba llegado lejos hacia conseguir establecer unos lay-outs y
textos comunes.
Leslie se haba asegurado, tambin, el apoyo del Presidente de Cunard
en el esfuerzo que ella hizo para promover comunicacin y grficos
consistentes. Su oficina, no solo cre todos los materiales de comunicacin pero
tambin se gan el respeto de la organizacin por su criterio en estos asuntos.
Separadamente, y con la asistencia de las agencias de publicidad de
Cunard (Margeotes, Fertitta and Weiss) Leslie haba desarrollado una forma
novedosa de lay-out para revistas, el medio ms usado por Cunard. Cunard
haba decidido usar una pginas ms una columna para su comunicacin en
revistas. En la pgina entera, la compaa segua usando fotos mates elegantes
a todo color. Para todos los barcos sin importar el objetivo de los textos, se
usaba el mismo visual y grficos. As, el mensaje corporativo, los logos, y la
imagen se mantena, y cada barco tena un prrafo hecho a medida. En la
columna que sobraba haba espacio para poner los mensajes que ms
apropiados pareciesen. Esta rea se usaba para poner informacin sobre los
destinos, las caractersticas de un determinado barco o programas de precios
especiales. En el plan de medios, se rotaban diferentes barcos para que en un
mes saliesen todos.

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Preocupaciones actuales
Para la mitad de 1992 pareca que la mayora de los medios ya haban
sido integrados para tener una imagen consistente y que la imagen de Cunard
proyectaba estaba razonablemente bien integrada. Esto se produjo en gran
medida por los esfuerzos de coordinacin de la oficina de Leslie y por el apoyo
que le estaban dando los ejecutivos de la compaa.
A pesar de estos logros, todava quedaban preocupaciones con respecto
a las promociones tcticas. Segua habiendo fuertes presiones para hacer
esfuerzos promocionales ms fuertes para generar ventas a corto plazo. A esto
tambin se le unan las tentaciones de irse de la imagen clasista que la
comunicacin en revistas haba creado para estar ms orientado a la venta.
Para afrontar estos retos, Cunard decidi dedicar alrededor de un 25%
de su presupuesto de comunicacin de marketing a los mailings para cerrar la
venta. Como se ha descrito antes, estos mailings se disearon para crear
sensacin de oferta entre los clientes potenciales mientras que se mantena la
imagen de Cunard.
Se hicieron otros esfuerzos de usar la comunicacin integral para
conseguir resultados tcticos. Como ejemplo, en la primavera del 92 se hizo un
da de rebajas. El 26 de febrero un telegrama promoviendo crucero al sol se
envi a las agencias de viajes ms importantes de las ciudades fras:
Minneaplolis, Chicago, Albany, Bfalo, Rochester, Nueva York. Esta
comunicacin adverta a las agencias de viajes que se iba a hacer una
notificacin importante en el peridico del prximo domingo. El 1 de marzo,
Cunard public anuncios con un precio especial si se responda inmediatamente
(para el mircoles). Cunard tambin haba estado trabajando con las secciones
de viajes de los peridicos de estas cinco ciudades para que hablasen de esta
accin. Se publicaron artculos sobre esta accin ese mismo domingo. Ese
mismo lunes se dio la noticia en televisin de la promocin especial de un da
de Cunard (es importante resaltar que la publicity tambin era un instrumento
de imagen de Cunard)
Como resultado de este esfuerzo coordinado, la promocin de especial
de un da se consider como un gran xito. El retorno de esta accin se estim
como diez veces ms que el coste. A pesar del entusiasmo generado por este
xito, los ejecutivos se preguntaban si podra ser repetido y si el uso de estas
promociones podra daar la imagen que Cunard tan cuidadosamente haba
creado.
El reto que segua teniendo Leslie y su equipo era como crear la
sensacin de urgencia y la persuasin creada por la oferta promocional de
precio sin quitarle impacto a las acciones de imagen que se haba creado en las
revistas. Porque haba siempre apostado por la imagen de elegancia, los
ejecutivos de Cunard pensaban que sera Cunard quien tena ms que perder

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por acciones agresivas en precio que las otras lneas de cruceros. Leslie
pensaba que el precio se deba mencionar pero de una forma menos notoria.
Un ejemplo de esto fue la insercin del 27 de mayo del 1992 porque
comunicaba una rebaja de la mitad de precio. Este anuncio estaba concebido
con gusto, Leslie se preguntaba si deberan o no usar instrumentos agresivos
de venta. Ella tambin era consciente que Cunard no era inmune a las
presiones competitivas ofertadas por las empresas de cruceros ms masivas.
Por ejemplo, estimaron que Carnival Cruise Line invirti US$ 40 millones para
promocionar sus fun cruises en el 92., pero este segmento era ms proclive a
hacer descuentos en precio que el segmento alto. Como dijo un ejecutivo de la
competencia: vendemos coches de US$ 10,000 a US$ 5,000

Los cambios organizativos pendientes

Leslie se preguntaba el impacto que tendra en la comunicacin integral
las reformas que se iban a hacer en la compaa. En los ltimos aos, cada
barco tena su planificador de marketing. Esta persona tena responsabilidades
como un product manager. Por ejemplo, el planificador de marketing del QE2
tena la responsabilidad por los ingresos de ese barco, los precios de venta, los
esfuerzos de marketing y el margen bruto. Mientras que esta persona era el
responsable, el desarrollo y la ejecucin de los programas de publicidad y de
otras actividades de comunicacin de marketing como las relaciones pblicas y
el desarrollo de los folletos corresponda a los equipos que dependan de Leslie.
Se estaban barajando un esquema organizativo diferente. Se pensaba
que los barcos deberan ser agrupados por el tipo crucero o por tipo de servicio
prestado. Los cuatro grupos seran:

Elegante, 5 estrellas el QE2

Cruceros de Super lujo 5 estrellas Sagadfjord y Vistafjord
Cruceros menos formales y menos caro - el Cunard Princess y
Cunard Coutess
Cruceros en yate 5 estrellas Sea GoddessI y Sea Goddess II

Cada uno de estas categoras estaran orientadas aun mercado en

particular y tendran atractivos diferentes. Dentro de estos grupos habra un
ejecutivo responsable de la planificacin del marketing estratgico y el tctico
para los barcos del grupo. Las actividades de comunicacin de todos los grupos
seguiran estando bajo la responsabilidad de Leslie.
La argumentacin detrs de esta organizacin estaba en que cada grupo
podra centrar sus recursos en sus mercados con sus mensajes. As tambin se
ayudara a las agencias de viajes a diferenciar cada barco o grupo --. Una de
las preocupaciones de Leslie era que esta nueva organizacin diluira todava
ms la marca Cunard. Ella se imaginaba que con esta nueva organizacin se

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destinaran los recursos a desarrollar el conocimiento y las actitudes del

consumidor de hacia productos individuales ms que hacia Cunard. Adems,
centrando la responsabilidad de los benficos en estos grupos, seguro que
habra menos control central sobre las acciones de comunicacin de marketing.
Y la comunicacin integral entre los grupos y los diferentes medios sera ms
difcil de mantener. En los ltimos aos ella haba conseguido que hubiese un
alto grado de integracin en los programas de comunicacin de los productos
de la compaa, como se ha descrito. Estos cambios podran crear presiones
para debilitar la comunicacin integral.
El dilema de Leslie
As, el verdadero reto que tena Leslie era conseguir mantener la
efectividad, la integracin y la coordinacin de los programas de comunicacin
de Cunard. Era especialmente difcil porque cada barco tena diferentes
atractivos dentro de las clases con ms ingresos. De la misma manera, la
presin para conseguir resultados a corto plazo implicaba que las promociones
deberan estar orientas ms a precio y que dominaran los planes de medios.
Esto era especialmente ms serio para los barcos menos conocidos que el QE2.
Incluso para el QE2, se generaron ofertas para el perodo de crisis econmica
del 92. Por ejemplo, se formaron paquetes del Hotel Ritz de Londres con un
vuelo de ida y vuelta en el Concorde por US$ 299 al que unieron un crucero en
el QE2.
Otro asunto que no se terminaba eran los presupuestos para la
comunicacin de marca Cunard. Leslie era de la opinin que era importante
formar una frmula racional y defendible para vender varios barcos juntos,
promocionando la marca Cunard como paraguas, bsicamente porque cada
barco pagaba parte del presupuesto corporativo sobre su volumen de ventas.
Su filosofa era que este presupuesto tena que soportar anuncios a pgina para
crear y mantener el sentimiento corporativo en su publicidad y crear uno
especfico para cada barco. A cada barco se le cobrara por la columna extra en
la pgina opuesta.
Mientras que le daba vueltas a estos temas, Leslie vio que en su gaveta
le haban puesto un anuncio. Lo publicaba Holland America Line y deca en el
titular US$ 1,000 menos en todos los cruceros de 4 estrellas en Bermuda y en
el Caribe.

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