ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES

A LINTERNATIONAL

Pr.Benmimoun

DOSSIER II

ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES A

LINTERNATIONAL

Master MAC- Semestre III

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UNIVERSITE IBN TOFAIL

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES
KENITRA

Activit de groupe :

Note de cadrage :

Une entre sur le march international ncessite ltude de multiples facteurs.

Lentreprise doit dfinir clairement ses objectifs, et sa stratgie
internationale doit refleter ses intentions et ses valeurs. Avant cela,
lentreprise doit valuer ses forces et ses faiblesses ainsi que les opportunits
et les menaces quoffre son environnement extrieur.

CONSIGNE :
Trouver un nouveau march ltranger
Par quipe dj constitue, choisissez un produit ou un service que vous
envisagerez de commercialiser dans un des pays que vous avez dsign
( en concertation avec les autres quipes).
Chaque groupe doit choisir un march potentiel (selon le pays pour lequel
vous avez opt prcedemment) et produire un compte rendu et une
prsentation orale sur ladquation entre le produit/service et le march
choisis.
Chaque groupe doit recueillir des informations sur le pays de son choix.
Pour ce faire, chacun peut utiliser : tite dexemple, les reportages et
enqutes priodiques par pays ( The Economist), les ministres du
Commerce, de Finances, les sites internet spcialiss des diffrents pays
ou des organisations internationales (ONU, CNUCED, OCDE, FMI,
Banque mondiale..

La prsentation et le compte rendu doivent respecter le plan suivant :

Justifier le choix du pays / march/ service ou produit








Situation politique et conomique globale

Les facteurs de risque
Les donnes gnrales de la production
Lapprciation culturelle, sociale et socitale
Les potentialts du march
Lbauche dune stratgie marketing
Tout autre facteur spcifique au pays

Etudes de cas : L'entreprise internationale et ses

problmatiques interculturelles

I.

Un exemple trinational, en Europe dans l'industrie

lectrique

Il s'agit d'un grand groupe de l'industrie lectrique tudi par Y.F. Livian (1990). L'un des
dpartements de ce groupe conoit, produit et vend des appareils lectriques industriels.
Il a trois usines de production, en Grande-Bretagne, en France et en Italie.
1. Artificialit de l'organigramme gnral ; diffrenciation culturelle des
fonctions
Une recherche de centralisation et d'homognisation s'est impose aprs l'tude d'un
cabinet conseil rvlant de nombreux dysfonctionnements. Le stratgic business unit
avait pourtant comme objectif de permettre l'intgration des fonctions des trois usines.
En effet, sur le papier, on trouve pour chaque usine nationale, des titres semblables dans
l'organigramme gnral. Mais le contenu rel des fonctions est trs diffrent d'un pays
l'autre. Si, d'un pays, on appelle quelqu'un au tlphone dans l'autre pays, on constate
que le partenaire suppos ne s'occupe pas tout fait des mmes choses. L'intgration a
chou devant la triple htrognit. En moins de deux ans, cinq changements sont
intervenus parmi les cadres importants dont trois dparts.
2. Problmes culturels lis la vente et au service aprs-vente
Les difficults rencontres sont nombreuses, en particulier, au plan de la
commercialisation. Le produit a beau avoir une vocation mondiale. Il faut prendre en
compte les modalits de vente qui dpendent des cultures nationales.
En Allemagne, on apprcie que les produits puissent tre exposs pour tre examins
loisir.
En France, le mailing donne de meilleurs rsultats ; les cadeaux de fin d'annes sont
indispensables, en Espagne, en Italie, etc..
Il en va de mme en ce qui concerne le service aprs vente. Par exemple, les Anglais
passent du temps chercher l'origine de la panne. Les Italiens et les Franais changent
rapidement l'lment dfectueux. Cette diffrence culturelle est particulirement
significative. Le choix anglais a l'avantage de permettre la dcouverte des causes des
pannes et donc d'y remdier au niveau de la production. Ce sera bnfique au plan
thorique et sur le long terme. Les choix italien et franais ont des avantages pratiques.
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On satisfait immdiatement le client. Mais ils sont plus coteux et ils ngligent les
remdes fondamentaux.
3.

Diffrences dans les mthodes de travail et dans les horaires

Dans les trois usines, ce sont aussi les mthodes de travail qui sont fort diffrentes. Mais on
hsite beaucoup les voquer. Ainsi les horaires sont loin de concorder et font obstacle
aux communications. En particulier, l'arrt pour le djeuner en France parat norme.
De mme que parat surprenante la disparition systmatique des Anglais aprs 17
heures. L'interculturalit apparat donc clairement dans les entreprises multinationales
comme une problmatique importante, nglige, qui demande tre tudie, pense et
mieux rsolue.
Nous allons le voir travers l'exemple suivant, ds le milieu des annes 80, la question de
l'interculturalit est mme anticipe. On cherche mettre en oeuvre des dispositifs
spcifiques pour sa rsolution. Mais lesquels ? II. Implantation d'une filiale mtallurgique
franaise au Qubec, tudie par J-P. Segal. Peut-on anticiper les problmatiques
interculturelles ?

II. Deux perspectives : franaise, plus technique ;

qubcoise, plus sociale.
Cette situation d'anticipation nous est clairement prsente par J. Pierre Segal (1990).
Une grande multinationale franaise va implanter une filiale au Qubec. Il s'agit d'une
usine d'lectromtallurgie ultramoderne. Les partenaires sont la fois qubcois et
amricains. La partie franaise assure la responsabilit conomique, humaine et
technique de la construction et du dmarrage de l'usine. Elle assure, en mme temps, la
formation technique du personnel qubcois. Les deux oprations s'talent sur quatre
annes.
Ds le dpart, deux perspectives, l'une plus oprationnelle et technique, l'autre plus
sociale et conviviale, toutes deux ncessaires, vont apparatre sur la base de diffrences
culturelles franaises et qubcoises. Les responsables franais considrent surtout la
perspective op- rationnelle. Il faut qu'elle soit mene de faon efficace. Les cadres, les
ingnieurs, les techniciens franais reprsentent une cinquantaine d'expatris et le cot
de leur sjour est lev.

1. La recherche d'une parade aux problmatiques interculturelles : les dyades

franco-qubcoises
La direction de cette multinationale franaise n'en est pas sa premire implantation de
filiales l'tranger. D'autres implantations ont dj eu lieu aux Pays-Bas, en Grce, en
Yougoslavie, aux tats-Unis et en Australie. Les checs antrieurs ont servi de leon. Les
difficults interculturelles vont donc tre anticipes et un dispositif sera mis en place pour
les viter. On fait venir le personnel qubcois pour un stage en France. A cette occasion,
on constitue des dyades, en couplant avec un Qubcois chacun des Franais qui vont
constituer l'quipe des expatris au Qubec. Davantage, cette dyade du Franais
responsable et de l'adjoint qubcois en formation bnficie de l'assistance d'un
intervenant extrieur qui aide la dyade contractualiser le partage toujours dlicat des
comptences et des responsabilits, selon des mthodes d'inspiration nord-amricaine.
En plus, une tude est commande pour analyser l'volution et les rsultats de tout le
processus d'implantation de la filiale et de formation du futur personnel qubcois. Tout
est donc mis en place pour viter les conflits interculturels. Dans de telles conditions
prcautionneuses, la manifestation des conflits sera d'abord enraye. Ce sera au prix
d'une sgrgation culturelle qui se maintiendra en dessous des couplages artificiels grce
de nombreuses conduites de patience diplomatique.
2. Le souci franais : une acclration dans la prouesse technique. Le souci
qubcois : le temps du consensus organisationnel
En ralit, les conceptions organisationnelles sont fort diffrentes. J.P. Segal cite ici AmadoFaucheux et Laurent : Alors que les Amricains conoivent en premier lieu l'entreprise
comme un systme de rles organiss, selon une hirarchie fonctionnelle de tches
accomplir, la responsabilit tant assigne des agents en fonction de leurs comptences,
les Franais voient d'abord l'entreprise comme un systme de personnes organis
hirarchiquement selon un principe de distribution verticale de l'autorit qui devrait
amener chaque acteur fournir les contributions requises.
Pour russir le dmarrage, les Franais s'appuient sur des hommes clefs capables de
rsoudre les problmes ds qu'ils se pr- sentent. Les difficults nouvelles rencontres
sont vcues comme une occasion supplmentaire de mettre au dfi les expriences
antrieures et les comptences acquises.
De leur ct, les cadres techniques qubcois prfrent aller plus lentement mais plus
srement dans une mise en place de rgles gnrales et de procdures particulires

partir desquelles un consensus sera le plus possible assur permettant ainsi d'viter
l'expression ouverte des conflits qui est mal vue dans la tradition qubcoise.
Ainsi les Franais ont plutt le souci de russir une nouvelle prouesse : un dmarrage
encore plus rapide et plus performant que les prcdents. Ils se soucient beaucoup moins
de leur rle de formateur des Qubcois. Ou du moins, ils pensent que la meilleure
formation pour ceux-ci, c'est le spectacle de leurs performances techniques.
3. Les Qubcois soucieux d'une communication rciproque et de la politique
sociale de l'entreprise
Quant aux Qubcois, recruts aprs une slection trs svre, ils attendent des Franais
moins de prtentions et plus de communications. Ils leur ont mme propos des stages de
formation sur le Qubec. Ils souhaitent par ailleurs les rencontrer dans des circonstances
de communication informelle, ce qu'une partie des Fran- ais vite plutt.
Sur l'aspect organisationnel de l'entreprise, les Qubcois sont aussi soucieux de la politique
sociale que de l'organisation technique. Dans une situation o les propritaires cherchent
viter la syndicalisation, pour une gestion sociale participative, les cadres qubcois
trouvent l leur blason propre face aux Franais. D'autant plus que rallis aux modes de
management nord-amricain, ils mettent en place de rigoureuses dfinitions de postes,
des modalits de recrutement et d'accueil prcises. Tout cela est accompagn d'un rel
effort de communication.