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Peter F. Drucker ha colaborado con muchos

artculos en HBR y es autor de varios libros.
Entre los que se encuentran The Effective
Executive y The Practice of Management.
Este artculo es una refundicin de varios de
los captulos de su nuevo libro. Management :
Tasks, Responsibilities. Practices, publicado
por Harper & Row. Hasta el ao 1972, Mr. Drucker ha sido profesor de Ciencias de la
Direccin en la New York University. Actualmente es profesor de Ciencias Sociales
en la Claremont Graduate School. Claremont. California.

NUEVOS ESQUEMAS APLICABLES A LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

Las estructuras clsicas ya no son adecuadas a causa de la complejidad de las organizaciones de

nuestros das; es necesario proyectarlas de forma diferente para que satisfagan las necesidades de las
mismas
Por Peter F. Drucker
Presentacin
Las empresas actuales son de una complejidad y una variedad crecientes. En este artculo, un conocido
terico de la organizacin describe los nuevos principios organizativos ahora en boga, junto con sus
aplicaciones a las empresas e instituciones de nuestros das. Mantiene la opinin de que los nuevos
principios no slo tienen que lograr que las organizaciones funcionen y funcionan bien, sino que han de
servir a los objetivos ms elevados del esfuerzo humano.
Las estructuras organizativas tienen una vida cada vez ms corta e inestable.
Las clsicas estructuras organizativas de las dcadas de los aos veinte y treinta, las cuales se
utilizan todava como ejemplo en los libros de texto, permanecieron durante muchos aos sin necesitar
ms que alguna correccin ocasional. American Telephone and Telegraph. General Telegraph, General
Motors, Du Pont, Unilever y Sears Roebuck mantuvieron sus conceptos, estructuras y componentes
bsicos organizativos durante varias generaciones de directores, a pesar de los importantes cambios
surgidos en relacin con la dimensin y el mbito de influencia de las empresas. Sin embargo, hoy da, en
cuanto una empresa finaliza una tarea importante de reorganizacin, se encuentra con que tiene que
empezar de nuevo.
Por ejemplo, la General Electric complet en 1960 un gran trabajo de reorganizacin, despus de casi
diez aos de esfuerzos considerables: desde entonces, ha remozado por lo menos dos veces tanto su
estructura como sus estrategias generales. De modo parecido, la Imperial Chemical, en Gran Bretaa,
est reestructurando su plan de organizacin, que escasamente tiene diez aos. La misma inquietud e
inestabilidad afecta a las estructuras y conceptos organizativos de los grandes bancos comerciales de
Estados Unidos, a la IBM ya los organismos gubernamentales norteamericanos. Por ejemplo, el
Departamento de Sanidad y Educacin ha experimentado una reorganizacin definitiva casi cada ao
durante sus veinte aos de existencia.
En cierto modo, esta inestabilidad es el resultado de una excesiva preocupacin por la organizacin. Las
empresas recurren a la reorganizacin como a una especie de medicina milagrosa, en lugar de
diagnosticar sus dolencias. Los asesores de gestin pueden apreciar muchos casos en los que se aplica
errneamente una sustancial, e incluso masiva, ciruga organizativa para curar pequeos problemas de
procedimiento, o, lo que suele ser ms frecuente, para no enfrentarse con decisiones personales.
Tambin es habitual el abuso de la reorganizacin como sustituto de un estudio profundo de objetivos,
estrategias y prioridades. Pocos directivos se dan cuenta de que una estructura organizativa correcta no
produce automticamente un buen resultado, sino que, ms bien, es un requisito previo para poder

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obtenerlo. Una estructura errnea es realmente causa de la mala obtencin de resultados: produce
fricciones y frustraciones, centra la atencin en soluciones incorrectas y hace una montaa de lo trivial.
Pero la organizacin perfecta es como la salud perfecta: la prueba est en las enfermedades que no
tiene y que, por lo tanto, no tiene que curar.
Incluso en el caso de que las operaciones de ciruga organizativa innecesarias no proliferasen tanto en
nuestras instituciones como parece que lo son las operaciones de apendicitis, histerotoma y
amigdalotoma en nuestros hospitales, seguira habiendo crisis de organizacin. Veinte aos atrs
muchos directores todava tenan que aprender que el plan y la estructura de organizacin exigen
atencin, reflexin y una gran dedicacin. Casi todo el mundo lo acepta en nuestros das: en realidad, los
estudios sobre la organizacin han sido una de las verdaderas industrias en expansin de los ltimos
veinte aos. Pero mientras que hace unos aos la teora de la organizacin tena las respuestas, hoy
todo est confuso.
Esta crisis afecta simultneamente a la teora y a la prctica. Paradjicamente, lo que se est poniendo
en prctica no es lo que los tericos de la organizacin como Chris Argyris, Warren Bennis, Douglas
McGregor (y yo mismo) hemos estado prediciendo por lo menos durante diez aos: las presiones para
lograr formas de organizacin mas libres y humanas, que aporten mayores posibilidades para la
realizacin personal, no juegan casi ningn papel en la crisis actual de la organizacin. En su lugar, las
principales causas de inestabilidad son los cambios en el contenido de los objetivos, y en la clase de
empresas y de instituciones que hay que organizar. Esta es la raz de las crisis de las organizaciones
existentes.
La respuesta tradicional de los tericos a la crisis de la organizacin -a saber: una organizacin ms
desarrollada- poco tiene que ver con este nuevo problema. Algunas veces dan la impresin de recetar
viejos remedios para curar una enfermedad de la que nadie ha odo hablar y que adems se ha
adueado de un cuerpo totalmente desconocido. El tipo de empresa y de institucin que debe
organizarse hoy da es una cosa totalmente diferente de lo que era hace veinte aos.
Estos cambios en el contenido de los objetivos han originado unos modos de plantearse la organizacin
que no se adaptan a los conceptos tradicionales de la misma. Y aqu radica la crisis terica, Por otro lado,
los ltimos veinte aos han visto tambin la aparicin de nuevos conocimiento sobre las necesidades de
la organizacin que requieren la mxima atencin, y sobre cmo llevar a cabo la tarea de analizar dichas
necesidades y de disear las estructuras organizativas. Slo cuando tengamos una idea de cmo es este
nuevo cuerpo podremos empezar a tratar sus enfermedades.
A continuacin comparare los viejos modelos con los nuevos principios de diseo. Estos principios se
pueden poner en relacin con las tareas directivas modernas y tambin con las necesidades formales de
todas las organizaciones, independientemente de su finalidad. Al analizar estas relaciones podemos
descubrir una forma de eludir la crisis de la organizacin que afecta a tantas empresas e instituciones.
Los primeros modelos
En la corta historia de la direccin de empresas hemos dado dos veces con la respuesta final los
problemas de la organizacin.
La primera se dio alrededor de 1910, cuando Henri Fayol, industrial francs,
Formul lo que l crea que eran las funciones universalmente vlidas de una empresa industrial. (Utiliz
la palabra funcin en el sentido habitual con que se emplea en relacin con la direccin de empresa, no
en los trminos empleados por Fayol para describir tareas de la gestin.) Naturalmente, en aquella poca
las empresas industriales presentaban el nico problema de organizacin verdaderamente importante.
La siguiente etapa se sita a principios de los .aos 20, cuando Alfred P. Sloan, Jr., organiz la General

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Motors. Encontr la respuesta para la organizacin de una empresa grande y multidivisional. La

solucin de Sloan creaba las divisiones individuales en base a la estructura funcional que Fayol haba
especificado para la empresa industrial, o sea, en base a las funciones de ingeniera, fabricacin, venta,
etc., pero organizaba la empresa segn un criterio de descentralizacin federal, es decir, sobre la base de
una autoridad descentralizada y de un control centralizado. Mediada la dcada de los 40, la estructura de
la GM se haba convertido en modelo para las grandes empresas de todo el mundo.
Los modelos de Fayol y de Sloan son todava excelentes cuando armonizaban con la realidad que se les
presenta a los proyectistas de la organizacin. La organizacin funcional de Fayol sigue siendo la manera
mejor de estructurar una pequea empresa, especialmente una empresa industrial pequea. La
descentralizacin federal de SIoan sigue siendo la mejor estructura para una gran empresa de un solo
producto y de un solo mercado, como la GM. Pero, con una frecuencia cada vez mayor, la realidad
institucional que debe estructurarse y organizarse no encaja en estos modelos. En efecto, los
supuestos bsicos del trabajo de Sloan y del de Fayol no son aplicables a los problemas que plantean las
organizaciones actuales.
El modelo de la GM y la realidad actual
Existen por lo menos seis situaciones en las que la estructura de la GM ya no sirve como solucin para
las necesidades actuales de organizacin.
1. La General Motors es una empresa industrial. Actualmente nos enfrentamos con el reto de tener que
organizar grandes instituciones no industriales. No slo estn grandes empresas financieras y los
grandes detallistas, sino tambin las empresas
internacionales de transportes, de comunicaciones
y de servicio al cliente. Estas ltimas, aunque fabriquen productos, se dedican ms al servicio al cliente
(tal como ocurre en la mayora de las empresas de informtica). Naturalmente, tambin estn todas las
instituciones que no persiguen el lucro: por ejemplo, hospitales, universidades y organismos del Estado.
Estas empresas e instituciones constituyen cada vez ms el verdadero centro de gravedad de cualquier
economa desarrollada. Son las que ms poblacin activa ocupan y las que mayor participacin tienen en
el producto nacional bruto. Y son las que plantean actualmente los problemas fundamentales
organizacin.
2. La General Motors es bsicamente una empresa de un solo producto, una sola tcnica y un solo
mercado. Aun considerando los ingresos procedentes de sus grandes filiales financieras y de seguros, las
cuatro quintas partes de sus ingresos totales siguen siendo las de la industria del automvil. A pesar de
que la Frigidaire y Electromotive son empresas grandes, importantes y lideres en el mercado de aparatos
electrodomsticos y de locomotoras respectivamente, no son ms que una mnima parte de la GM. Realmente la GM es la nica de las grandes empresas que est hoy da mucho menos diversificada que hace
treinta o cuarenta aos. A finales de los aos 30 y principios de los 40, la General Motors tena
importantes inversiones en la industria qumica (Ethyl), aeronaval (North American Aviation) y en la de
equipos de movimiento de tierras (Euclid). Las tres han desaparecido y no se han sustituido por nuevas
actividades diversificadas fuera del campo del automvil.
Los coches que la General Motors fabrica difieren en detalles como el tamao, potencia y precio, pero en
lo esencial constituyen un solo producto. Un hombre que entre a formar parte de la Divisin Pontiac
difcilmente extraar los modelos Chevrolet e incluso los Opel alemanes no tendrn grandes sorpresas
para l.
En cambio, la empresa moderna tpica trabaja con diversidad de productos, tecnologas y mercados.
Puede que no sea una empresa conglomerada, pero est diversificada. Y su problema esencial, la
organizacin de la complejidad y de la diversidad, no lo tuvo la General Motors. Existe adems una
situacin ms difcil en la que no puede aplicarse el modelo de la GMI: la gran empresa con un solo

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producto y una sola tecnologa que, contrariamente a la GM, no puede subdividirse en partes distintas y a
la vez comparables. El caso tpico es el de las empresas que fabrican materias bsicas, como el acero o
el aluminio. Tambin podemos incluir aqu a los grandes bancos comerciales y a las grandes empresas
de transporte, como los ferrocarriles y las lneas areas. Estas empresas son demasiado grandes para
admitir una estructura funcional, pues sta, en lugar de constituir el esqueleto de la organizacin, hara el
papel de una camisa de fuerza. Tampoco pueden estar verdaderamente descentralizadas, ni ninguna de
sus partes puede constituir una empresa. A medida que nos vamos trasladando desde la tecnologa
mecnica a la tecnologa de procesos, y desde la fabricacin de artculos a la produccin de
conocimientos y servicios, las empresas grandes y complejas, pero a la vez integradas, se van haciendo
ms importantes que las empresas multidivisionales de los aos veinte y treinta
3. La General Motors todava considera sus actividades internacionales como algo independiente y
externo, desde el punto de vista de la organizacin. Durante cincuenta aos ha estado fabricando y
vendiendo en el extranjero, y aproximadamente una cuarta parte de sus ventas se producen actualmente
fuera de Norteamrica. Pero en la estructura de su organizacin en las relaciones jerrquicas y, sobre
todo, en el sistema de promocin y ascensos, la GM es una empresa norteamericana con filiales en el
extranjero. En lugar de inclinarse hacia un planteamiento internacional o multinacional la direccin de la
GM est fundamentalmente centrada en el mercado, la economa, el movimiento obrero, el gobierno. etc.
de los Estados Unidos. Esta estructura y este punto de vista tradicionales de la alta direccin de la GM
puede explicar en gran medida el hecho de que la GM no haya sabido beneficiarse de la rpida
expansin y crecimiento de los mercados del automvil no americanos, como el de Europa, donde la
participacin de la General Motors est decreciendo, y el del Brasil, donde la GM no logr anticiparse al
rpido crecimiento del mercado automovilstico.
Por el contrario, durante los ltimos veinte aos muchas otras empresas se han hecho multinacionales.
Para ellas, las dems culturas, pases, mercados y gobiernos tienen la misma importancia o por lo
menos, una importancia grande.
4. Al ser la GM una empresa de un solo producto y un solo pas, el tema de la informacin no constituye
un problema importante de organizacin, por lo tanto no preocupa mayormente. En la GM todos hablan el
mismo idioma: el idioma de la industria automovilstica y el ingls norteamericano. Todos comprenden
perfectamente lo que el otro hace o debera hacer, porque con toda probabilidad han hecho antes un
trabajo parecido. Por esto, la GM puede organizarse segn la lgica del mercado, de la autoridad y de la
decisin. En su organizacin no tiene necesidad de interesarse demasiado por la lgica y el flujo de la
informacin.
En cambio, las empresas multinacionales con mltiples productos y tecnologas tienen que concebir la
estructura de su organizacin de forma que puedan utilizar un importante flujo de informacin. Como
mnimo tienen que asegurarse de que su estructura organizativa no viola la lgica de Ia informacin. Y
para esta tarea, la GM no puede ofrecer ninguna orientacin puesto que no tu que afrontar tal problema.
5. Cuatro de cada cinco trabajadores de la GM son obreros o administrativos ocupados en tareas
rutinarias. En otras palabras, la GM utiliza ms bien una mano de obra de ayer que una mano de obra
actual.
Hoy da el problema bsico de la organizacin refiere al trabajo de pensamiento y a los trabajadores
intelectuales puesto que en todas las empresas constituye el elemento que esta creciendo mas
rpidamente: en las instituciones de servicio son el ncleo principal de empleados
6. Finalmente la General Motors ha sido mas bien una empresa con mentalidad directiva que
emprendedora. La validez de la perspectiva de Sloan radica en su capacidad para dirigir -y dirigir

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excelentemente- lo ya existente y conocido.

Pero el organizador actual se enfrenta con la necesidad creciente de estimular la creatividad y la
innovacin. Y, para este empeo, el modelo de, General Motors no sirve de orientacin.
Nuevos principios de diseo
No se sabe an cmo manejar estas nuevas realidades de la organizacin o cmo satisfacer sus
necesidades de estructuracin. Sin embargo, los profesionales de la organizacin no han esperado a
saberlo. Con el fin de afrontar las nuevas realidades, hemos improvisado en los ltimos veinte aos
proyectos ad hoc para suplir los modelos de Fayol y de Sloan. Como consecuencia, el arquitecto de la
organizacin puede disponer actualmente de cinco principios de diseo, es decir, cinco estructuras
organizativas diferentes. Las dos ms tradicionales, que ya hemos mencionado anteriormente, se
conocen desde hace muchos aos como principios de diseo de la organizacin:

La estructura funcional de Henri Fayol.

La descentralizacin federal de Alfred P. Sloan.

Las otras tres son nuevas, incluso tanto que todava no son generalmente conocidas -y menos an
reconocidas- como principios de diseo:

Organizacin por equipos.

Descentralizacin simulada.
Estructura de sistemas.

En la organizacin por equipos se encomienda a cada grupo, generalmente bastante pequeo, la

realizacin de una tarea especfica, no una determinada especialidad o fase del proceso de trabajo. En
los ltimos veinte aos hemos aprendido que si bien la organizacin por equipos se consideraba
tradicionalmente aplicable slo a tareas de corta duracin, transitorias y de naturaleza excepcional,
tambin se poda aplicar a algunas necesidades permanentes, especialmente en las tareas de la alta
direccin y de innovacin.
En una organizacin que sea a la vez demasiado grande para seguir estructurada funcionalmente y
demasiado integrada para estar autnticamente descentralizada, la solucin suele ser la
descentralizacin simulada. Consiste en configurar cada funcin, cada etapa del proceso o cada sector
como si fuera una empresa en s, con una responsabilidad especfica sobre los beneficios y las prdidas.
Trata las ficciones contables, los precios de transferencia y las imputaciones de gastos generales como si
fueran realidades dadas por el mercado. A pesar de todas sus dificultades y fricciones, la
descentralizacin simulada es probablemente el modelo organizativo de crecimiento ms rpido en estos
das. Es el nico que se ajusta, aunque no del todo, a las empresas de materias bsicas, informtica,
productos qumicos y farmacuticos, as como tambin a los grandes bancos: a la vez es el nico
adecuado para las grandes universidades, hospitales u organismos de! Estado.
Finalmente, la organizacin en equipos y la descentralizacin simulada se combinan en la estructura de
sistemas. El prototipo para este principio de proyecto fue el programa espacial de la NASA, en el que gran
nmero de unidades autnomas -grandes organismos pblicos, investigadores individuales, empresas de
fines lucrativos y grandes universidades- trabajaban conjuntamente, organizadas y modeladas segn las
necesidades de la situacin, no segn la lgica, y unidas por un objetivo y un equipo directivo que eran
comunes. La gran empresa multinacional, que es una mezcla de diferentes culturas, gobiernos, empresas
y mercados, es la personificacin actual de la organizacin basada en el concepto de los sistemas.

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Ninguno de los nuevos principios de diseo est exento de problemas y dificultades. Comparados con
los tradicionales funcionalismo, descentralizacin federal - resultan verdaderamente tan difciles,
complejos y vulnerables que segn muchos tericos de la organizacin no pueden denominarse
principios, sino aberraciones. Y no hay duda de que all donde puedan aplicarse los principios
tradicionales es mejor hacerlo, pues son infinitamente ms fciles de aplicar. Sin embargo, estos
principios tradicionales son de alcance mucho ms limitado que los nuevos, y cuando se aplican errneamente pueden originar incluso problemas muchos mayores.
Los principios de diseo y su lgica
Cada uno de los cinco principios de organizacin expresa o incorpora una lgica que hace que ese
principio sea el nico adecuado cuando una determinada tarea directiva requiere una estructuracin.
En este anlisis podemos identificar tres, o, tal vez, cuatro lgicas sobre las que se basan los cinco
principios enunciados, por ejemplo, aunque lo hacen de diferente manera, los principios de diseo por
funciones y por equipos responde a la consideracin del trabajo y de las tareas, por lo que deben tenerse
en cuenta al enfrentarse con problemas de gestin inspirados en el trabajo en las tareas.
Estos dos principios de proyecto se han considerado histricamente como antitticos, pero realmente son
complementarios. En la estructura organizada funcionalmente, las diversas especialidades funcionales fabricacin, contabilidad, etc- se organizan con una concepcin esttica; es el trabajo el que se mueve de
una fase a otra. En la estructura por equipos, el trabajo se concibe estticamente, y son los especialistas
los que se mueven para cubrir las necesidades de la tarea. Por su naturaleza complementaria, estos dos
principios son las dos nicas formas posibles de organizar la estructura del conocimiento. Ya que si se
necesita la realizacin de una determinada tarea y parece que una labor de equipo sera lo mejor,
entonces son necesarias unas funciones estticas como base de referencia para trasladar a las personas
capaces y formar un equipo.
Tambin se pueden definir otras dos lgicas de diseo relacionadas con el trabajo y las tareas. La
descentralizacin simulada y la descentralizacin federal de Sloan se refieren a los resultados y al
rendimiento. Son proyectos centrados en los resultados. Sin embargo, contrariamente a las estructuras
funcional y por equipos, no son complementarias ni tampoco opciones alternativas. La descentralizacin
federal es un ptimo, mientras que la descentralizacin simulada es un mal menor, que slo debe
utilizarse cuando no se pueden cubrir las rigurosas exigencias de la descentralizacin federal.
El ltimo de los principios de diseo hoy disponibles, el de sistemas, se centra en las relaciones, que
constituyen otra de las dimensiones de la direccin de empresas. Como, inevitablemente, las relaciones
son ms numerosas y menos susceptibles de definirse con claridad que el trabajo, las tareas o los
resultados, una estructura basada en las relaciones presentar mayores dificultades que otra enfocada
hacia el trabajo o hacia los resultados. Sin embargo, existen problemas de organizacin, como en las
verdaderas empresas multinacionales, en los que la gran complejidad de las relaciones hace que una
estructuracin basada en los sistemas sea el nico principio adecuado
Esta clasificacin, muy general, indica que como mnima debera desarrollarse un principio ms de
diseo. La toma de decisiones es tambin una dimensin directiva, del mismo modo que lo son el trabajo
y las tareas, los resultados y el rendimiento, y las relaciones. Hasta el momento, no conocemos ningn
principio de estructura organizativa basado en la toma de decisiones, pero si alguno se hubiese
desarrollado, tendra seguramente una extensa aplicacin.
Desde un punto de vista ideal, una organizacin debera tener mltiples ejes, es decir, estar estructurada
segn el trabajo y las tareas, segn los resultados y el rendimiento, conforme a las relaciones y las

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decisiones. Debera funcionar como un organismo biolgico: como el cuerpo humano con esqueleto y
msculos, con varios sistemas nerviosos, y con sistemas circulatorio, digestivo, respiratorio e
inmunolgico, todos autnomos aunque interdependientes. Pero en las estructuras sociales nos
encontramos todava limitados por diseos que slo expresan una dimensin principal. Por esto, al
proyectar una organizacin tenemos que elegir entre estructuras diferentes, cada una destacando
fundamentalmente una dimensin distinta y, por lo tanto, con distintos costos, con exigencias especficas
y bastantes rigurosas, y con verdaderas limitaciones. No existe una estructura organizativa exenta de
riesgos: una que sea mejor solucin para un determinado tipo de trabajo, ser slo una de entre otras
alternativas mediocres para otro tipo de trabajo, y absolutamente inadecuada para un tercero.
Tareas directivas ms importantes
Otra forma de enfocar las relaciones entre la base lgica y los principios de organizacin consiste
identificar las principales tareas directivas que dichos principios pueden estructurar. En un anlisis muy
general, hemos visto que el diseo de la organizacin debera estructurar e integrar simultneamente
tres tipos distintos de trabajo:
(1) Las tareas operativas o de explotacin, cuya misin es producir resultados con las actuales
actividades;
(2) Las tareas innovadoras, que crean el futuro de la empresa;
(3) Las tareas de alta direccin, consistentes en gobernar, orientar y fijar la ruta de la empresa para el
presente y el futuro. Ningn proyecto de organizacin resulta adecuado a la vez para estos tres tipos de
trabajo; cada empresa necesitar utilizar varios principios a la vez.
Adems, cada estructura de organizacin tiene determinadas especificaciones formales que no tienen
nada que ver con el objetivo de la estructura, sino que son partes integrantes de ella. As como puede
decirse que el cuerpo humano tiene determinadas caractersticas, independientemente del trabajo que
realice la persona individual, lo mismo ocurre con la estructura organizativa. El cuerpo humano tiene
brazos y piernas, manos y pies, todos relacionados unos con otros: de modo parecido, las organizaciones
estn estructuradas para satisfacer la necesidad de:

Claridad, por oposicin a simplicidad. (La catedral gtica no tiene un diseo simple, pero nuestra
situacin en su interior es clara: sabemos dnde estamos y adnde vamos. Un moderno edificio
de oficinas tiene un diseo excesivamente simple, pero no claro: es muy fcil perderse en su
interior.

Economa de esfuerzos precisos para mantener el control y minimizar los roces.

Enfoque dirigido hacia el producto ms que hacia el proceso, al resultado ms que al esfuerzo.

Comprensin por parte de cada individuo de su propia tarea y tambin de la organizacin como
un todo.

Toma de decisiones basada en planteamientos adecuados, dirigida a la accin y radicada en los

niveles jerrquicos ms bajos posible.

Estabilidad, por oposicin a rigidez, para sobrevivir a los cambios bruscos y adaptabilidad para
asimilarlos.

Perpetuacin y autor renovacin, que exigen de la organizacin capacidad para crear en su

seno, los lderes del futuro, ayudando a cada persona a desarrollarse continuamente; la
estructura tambin debe estar abierta a las nuevas ideas.

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A pesar de que toda institucin -y especialmente toda empresa- est estructurada en cierta manera
alrededor de todas las dimensiones directivas, ningn principio de organizacin resulta adecuado para
todas sus exigencias y necesidades. Ni, tampoco, ninguno de los cinco principios descritos satisface
adecuadamente todas las especificaciones formales. El principio funcional, por ejemplo, posee gran
claridad, una elevada economa y facilita la comprensin de la propia tarea. Pero, incluso en las
pequeas empresas, tiende a basarse en los esfuerzos y no en los resultados, a oscurecer los objetivos
de la organizacin y a suboptimizar las decisiones. Tiene gran estabilidad pero escasa adaptabilidad.
Tiende a perpetuar y desarrollar las capacidades tcnicas y funcionales (o sea las correspondientes a la
direccin a nivel medio), pero se resiste a las nuevas ideas e inhibe el desarrollo y la visin de la alta
direccin. De igual modo, cada uno de los otros cuatro principios se ajusta bien a algunas
especificaciones formales de la organizacin, pero no encaja en otras.
Podemos deducir de este examen que las estructuras organizativas pueden ser o puras o eficaces, pero
difcilmente ambas cosas a la vez. Efectivamente, incluso la estructura ms pura que conocemos, la de la
Genera Motors de Alfred Sloan era en realidad una mezcla. No se compona nicamente de divisiones
descentralizadas, sino de una organizacin funcional dentro de las divisiones. Tambin conllevaba desde
el principio y en proporcin considerable la descentralizacin simulada. Por ejemplo, Fisher Body tena la
responsabilidad de toda la mano de obra pero no del producto final. Y la alta direccin estaba claramente
estructurada como equipo. o. ms bien como varios equipos entrelazados.
Esto no significa que la estructura de una organizacin tenga que ser necesariamente poco gil o que
tenga que ser una mezcolanza. La extraordinaria vitalidad de algunas estructuras antiguas -Sears
Roebuck y GM, por ejemplo- demuestra que se puede alcanzar un equilibrio dinmico. Sin embargo, una
consecuencia evidente es que la estructura pura acabar probablemente siendo hbrida. (Esta tendencia
puede explicar las dificultades que han experimentado tanto la GM como la Imperial Chemicals, que han
adoptado la descentralizacin pura.) Por encima de todo, nuestras observaciones nos llevan a la
conclusin de que el diseo de la organizacin supone una serie de decisiones que implican sus
correspondientes riesgos, en lugar de una bsqueda de la mejor alternativa. Y, en conjunto, los
tericos y prcticos de la organizacin tienen que aceptarlo as.
Creacin de la nueva estructura
Varias lecciones importantes pueden deducirse del anlisis anterior y de las experiencias de los ltimos
veinte aos. Algunas se refieren a nuevas ideas o conclusiones que no habamos reconocido anteriormente, mientras que otras implican un replanteamiento de viejos conceptos y relaciones que
pensbamos que haban quedado ya desfasados aos atrs.
La primera conclusin es que Fayol y Sloan tenan razn: no se llega a unas buenas estructuras
organizativas por evolucin espontnea. Lo nico que se desarrolla espontneamente en una
organizacin es el desorden, los roces, el mal rendimiento. Tampoco la estructura ptima -ni siquiera la
estructura simplemente viable- es cosa intuitiva, como no lo fueron los templos griegos ni las catedrales
gticas. Las tradiciones pueden indicar dnde estn los problemas y disfunciones, pero ofrecen muy poca
ayuda para encontrar las soluciones. El diseo y la estructura de la organizacin requieren reflexin, anlisis y un enfoque sistemtico.
En segundo lugar, hemos aprendido que el diseo de la estructura organizativa no es el primer paso que
hay que dar, sino el ltimo. El primer paso es identificar y organizar los sillares de la organizacin, es
decir las tareas clave que se tendrn que incluir en la estructura final y que a su vez, llevaran la carga
estructural de todo el edificio. Naturalmente, esto es lo que Fayol hizo con las funciones en una empresa
de fabricacin, cuando las proyecto de acuerdo con el trabajo que se haba de realizar.

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Ahora sabemos que los sillares estn determinados por la clase de aportacin que realizan. Tambin
sabemos que la clasificacin tradicional de tales aportaciones -por ejemplo, el concepto de lnea y staff de
la teora convencional norteamericana de la organizacin-, es ms un obstculo que una ayuda para
comprenderlas.
Proyectar los sillares o tareas bsicas constituye, diramos, la fase de ingeniera del diseo de la
organizacin. Suministra los materiales bsicos. Y, como todos los materiales, estos sillares tienen sus
caractersticas especficas. Pertenecen a lugares diferentes y encajan entre s de distintas maneras.
Tambin hemos aprendido que la estructura sigue a la estrategia. La organizacin no es mecnica, no
puede ser un simple montaje ni puede prefabricarse. La organizacin es orgnica y nica para cada
empresa o institucin. Ahora nos damos cuenta de que la estructura es un medio para alcanzar los
objetivos y fines de una institucin. Y para que la estructura sea adecuada y eficaz, debemos empezar
por los objetivos y la estrategia.
Esta es quiz la perspectiva nueva ms fructfera que tenemos en el campo de la organizacin. Puede
parecer obvia y en realidad lo es. Pero las peores equivocaciones en la creacin de una organizacin se
han cometido cuando se ha querido imponer un modelo mecnico de organizacin ideal a una empresa
dinmica. La estrategia, o sea, la respuesta a las preguntas:. Qu es nuestra empresa? Qu debera
ser? Qu ser? determina la finalidad de la estructura. Determina las tareas o actividades clave de la
empresa o institucin de servicio de que se trate. La estructura eficaz es aqulla que hace que estas
actividades clave funcionen y produzcan resultados. A su vez, las actividades clave son los pilares de una
estructura en funcionamiento. El proyecto de organizacin debera ocuparse principalmente de las actividades clave: todo lo dems es secundario. Las nuevas perspectivas sobre la organizacin exigen por
nuestra parte que olvidemos viejas ideas. Algunas de las batallas ms largas y tediosas en torno a la
teora y la prctica de la organizacin son pura ficcin. Plantean una dicotoma (o esto o lo otro), cuando
la solucin correcta es ambas cosas, pero en distintas proporciones.
La primera de estas falsas batallas que sera mejor olvidar es la que se produce entre el enfoque centrado en las tareas y el centrado en las personas. La estructura organizativa y la configuracin de las
tareas deben centrarse en estas ltimas. Pero la asignacin de las mismas ha de ajustarse tanto a las
personas que van a desempearlas como a las necesidades de la situacin. No hay posibilidad de
confundir ambas cosas, aunque en la vieja y aburrida discusin de este no-problema se insista en
hacerlo. El trabajo es siempre objetivo e impersonal la tarea, como contenido de un puesto de trabajo,
siempre es realizada por una persona.
Relacionada en cierto modo con esta vieja controversia nos encontramos con la alternativa entre
organizacin jerrquica y organizacin libre.
La teora tradicional de la organizacin slo conoce una clase de estructura, aplicable de igual modo a los
elementos constructivos y a la construccin completa. Es la llamada organizacin escalar, constituida por
la pirmide jerrquica de superiores y subordinados,
Actualmente se est poniendo de moda otra teora igualmente doctrinaria. Sostiene que la configuracin y
la estructura son como nosotros queremos que sean; es decir, son, o deberan ser, informales. La forma,
el tamao, incluso las tareas: todo deriva de las relaciones Interpersonales. Ms an se afirma que
realmente la finalidad de toda estructura es dar la posibilidad a cada persona de hacer lo que desea.
Sin embargo, es falso que uno de estos modelos represente una reglamentacin total y el otro una total
libertad. La dosis de disciplina exigida en ambos es la misma, slo que se distribuye de modo diferente.

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Tal y como alegan los crticos, la jerarqua no convierte en ms poderoso al que est en la cima de la
pirmide. Al contrario, el primer efecto de la organizacin jerrquica es el de proteger a los subordinados
contra la autoridad arbitraria de los superiores. Y esto lo hace definiendo una esfera de actividad dentro
de la cual el subordinado tiene autoridad, y en la que el superior no puede intervenir. Protege al
subordinado dndole la posibilidad de decir: Este es el trabajo que se me ha asignado. La proteccin al
subordinado tambin queda reforzada por el principio jerrquico de que una persona slo puede tener un
superior. De otro modo, el subordinado se encontrara probablemente preso de un conjunto de
exigencias, rdenes, intereses y fidelidades conflictivos. Hay una gran verdad en el viejo proverbio:
Mejor un amo mala que dos buenos.
Al mismo tiempo, la organizacin jerrquica da la mxima libertad individual. En tanto en cuanto el
responsable realice los cometidos propios de su funcin, cumple con su trabajo. No tiene ms responsabilidad que esa.
En estos tiempos se oye hablar mucho del derecho del individuo a hacer lo que desea. Pero en la nica
estructura organizativa en la que esto es ligeramente posible es en la jerrquica. Esta es la que exige del
individuo lo mnimo para someterse a los objetivos de la organizacin o para armonizar sus actividades
con las necesidades y exigencias de los dems.
En cambio, el trabajo en equipos implica, sobre todo, una gran autodisciplina de todos sus miembros.
Cada cual tiene que hacer lo que exige el equipo y responsabilizarse del trabajo y de los resultados del
mismo. Lo nico que uno no puede lograr en un equipo es hacer lo que desea.
Los tcnicos (e incluso los tericos) de la organizacin tendrn que aprender que una buena estructura
organizativa necesita:
(a) estructura jerrquica de autoridad, y
(b) capacidad para organizar grupos de trabajo, equipos e individuos que operen bien
permanentemente, bien temporalmente.
El mito de la solucin nica
La teora y la prctica de la organizacin suponen todava que hay una sola respuesta final, al menos
cuando se trata de una empresa o institucin determinada. Esta suposicin es, por s sola, responsable
en buena parte de la crisis actual de la organizacin. Conduce a estructuras doctrinarias que imponen un
nico modelo a todos y a todo: a los departamentos operativos y a los de investigacin; a las unidades
de fabricacin y a las de servicio; a las empresas de un solo producto y a las de mltiples mercados. Y si
alguna persona o proceso, por insignificante que sea, parece estar fuera de lugar, tiene que hacerse una
total reorganizacin de arriba abajo para darle acomodo.
Tal vez exista una nica solucin adecuada, pero, s es as, todava no hemos dado con ella. Es ms,
para determinadas empresas e instituciones, como las grandes compaas areas o los organismos del
Estado, no slo no contamos con una nica solucin, sino que, aunque la tuviramos, sera mediocre:
todo lo que hay es una multitud de enfoques igualmente insatisfactorios. Pero, como se seal
anteriormente, la labor de organizar no esperar; continuar siendo necesariamente una preocupacin
esencial de los directivos. Por lo tanto, tendran que comprender mejor los principios organizativos que ya
tenemos. Tambin tienen que conocer las reglas formales de la organizacin, y las relaciones entre las
actividades que una empresa tiene que realizar y las estructuras posibles.
Sin embargo, la verdadera leccin de la crisis de la organizacin es otra: el tradicional empeo por
encontrar una nica solucin ptima empeo verdaderamente sincero tanto por parte de los nuevos
herejes de la organizacin libre como por parte de los clsicos ms ortodoxos- persigue un objetivo

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Tomado del libro: Gestin de Equipos Eficaces

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errneo. Concibe equivocadamente a la organizacin como algo en s mismo y no como un medio para
conseguir un fin. Pero actualmente podemos ver que su finalidad es la liberacin y movilizacin de las
energas humanas, no el logro de una simetra, armona o coherencia. El rendimiento del hombre: he aqu
el objetivo y la piedra de toque de la organizacin.

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