Apostila - Elaboração de Projetos

Escola Nacional de Administrao Pblica
Elaborao de
Projetos
Apostila
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Programa Gesto Estratgica
Apostila
ENAP
Elaborao
de Projetos
Braslia - 2013
1
ENAP
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretora de Comunicao e Pesquisa
Marizaura Reis de Souza Cames
Diretora de Gesto Interna
Cassiano de Souza Alves
Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Seroa da Motta Brando
Editora: Marizaura Reis de Souza Cames; Coordenador-Geral de Comunicao e
Editorao: JananaCordeiro de Morais Santos; Reviso: Renata Fernandes Mouro, Roberto
Carlos R. Arajo e Simonne Maria de Amorim Fernandes; Capa: Ana Carla Gualberto
Cardoso; Editoraoeletrnica: Alice Prina
Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP
S676e
Soares, Marcos Antonio Quezado

Elaborao de projetos. _ Braslia: ENAP/CGPROG/DDG, 2013.
65 p.
Curso Elaborao de Projetos do Programa Gesto Estratgica
1. Administrao Pblica Brasil. 2. Gesto de Projetos. I. Ttulo.

CDU 35(81)
ENAP, 2013
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Diretoria de Comunicao e Pesquisa

SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178
Sumrio
ENAP
Apresentao........................................................................................................... 7
1.Introduo ............................................................................................................ 8
2.Conceitos Gerais ................................................................................................... 9
2.1.Projeto ..................................................................................................................... 9
2.1.1.Definio e exemplos .......................................................................................... 9
2.1.2.Caractersticas ....................................................................................................... 10
2.1.3.Plano, Programas e Projetos ................................................................................ 10
2.1.4.Projeto e Desenho ............................................................................................... 11
2.1.5.Projeto e Operao .............................................................................................. 11
2.1.6.Ciclo de Vida do Projeto ....................................................................................... 11
2.1.7.Sistemas Organizacionais ..................................................................................... 13
2.1.8.Interessados (stakeholders) ................................................................................ 14
2.1.9.Sucesso e Fracasso ............................................................................................... 17
2.2.Gerenciamento de Projetos .................................................................................... 18
2.2.1.Definio .............................................................................................................. 18
2.2.2.Ambiente de Projeto ........................................................................................... 19
2.2.3.Institutos e Associaes ....................................................................................... 19
2.2.4.Grupos de Processos ............................................................................................ 20
2.2.5.reas de Conhecimento ....................................................................................... 22
2.3.Seleo de Projetos ................................................................................................. 23
2.3.1.Fatores .................................................................................................................. 23
2.3.2.Gesto de Demandas ........................................................................................... 24
2.3.3.Anlise de Viabilidade ......................................................................................... 25
3
ENAP
3.rea de Conhecimento: Integrao ....................................................................... 26

3.1.Elaborao do Termo de Abertura do Projeto ........................................................ 26
3.1.1.Apresentao........................................................................................................ 26
3.1.2.Termo de Abertura do Projeto TAP .................................................................... 27
3.1.3.Reunio Inicial ...................................................................................................... 27
3.2.Elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto .............................................. 28
3.2.1.Apresentao........................................................................................................ 28
3.2.2.Plano de Gerenciamento do Projeto PGP ......................................................... 29
4.rea de Conhecimento: Escopo ............................................................................. 30
4.1.Levantamento de Requisitos .................................................................................. 31
4.1.1.Apresentao........................................................................................................ 31
4.1.2.Documentao dos Requisitos ............................................................................. 31
4.1.3.Plano de Gerenciamento dos Requisitos ............................................................ 31
4.2.Definio do Escopo ................................................................................................ 32
4.2.1.Apresentao........................................................................................................ 32
4.2.2.Declarao do Escopo do Projeto ......................................................................... 32
4.3.Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto ......................................................... 32
4.3.1.Apresentao........................................................................................................ 32
4.3.2.Estrutura Analtica do Projeto EAP .................................................................... 33
5.rea de Conhecimento: Tempo ............................................................................. 36
5.1.Definio das Atividades......................................................................................... 37
5.1.1.Apresentao........................................................................................................ 37
5.1.2.Lista de Atividades ............................................................................................... 37
5.1.3.Lista de Marcos ..................................................................................................... 37
5.2.Sequenciamento das Atividades ............................................................................ 37
5.2.1.Apresentao........................................................................................................ 38
5.2.2.Mtodo do Diagrama da Precedncia .................................................................. 39
5.2.3.Determinao da Dependncia ........................................................................... 39
5.2.4.Aplicao de Antecipaes e Esperas .................................................................. 39
ENAP
5.3.Estimativa de Recursos das Atividades ................................................................... 40

5.3.1.Apresentao ........................................................................................................ 40
5.3.2.Estrutura Analtica dos Recursos .......................................................................... 40
5.4.Estimativa de Durao das Atividades .................................................................... 41
5.4.1.Apresentao ........................................................................................................ 41
5.4.2.Estimativa dos Trs Pontos ................................................................................... 41
5.5.Elaborao do Cronograma ..................................................................................... 42
5.5.1.Apresentao ........................................................................................................ 42
5.5.2.Anlise da Rede do Cronograma .......................................................................... 42
5.5.3.Mtodo do Caminho Crtico ................................................................................. 43
5.5.4.Diagrama de Gantt ................................................................................................ 45
5.5.5.Nivelamento de Recursos .................................................................................... 46
5.5.6.Compresso do Cronograma ................................................................................ 48
6.rea de Conhecimento: Custos ............................................................................. 49
6.1.Estimativa de Custos ............................................................................................... 50
6.1.1.Apresentao ........................................................................................................ 50
6.2.Elaborao do Oramento ....................................................................................... 50
6.2.1.Apresentao ........................................................................................................ 50
6.2.2.Custos Diretos e Indiretos .................................................................................... 51
6.2.3.Custos Fixos e Variveis ....................................................................................... 51
7.rea de Conhecimento: Comunicaes ................................................................. 52
7.1.Identificao dos Interessados ............................................................................... 52
7.1.1.Apresentao ........................................................................................................ 52
7.1.2.Registro dos Interessados .................................................................................... 53
7.1.3.Estratgia para Gerenciamento dos Interessados ............................................... 53
7.2.Planejamento das Comunicaes ........................................................................... 53
7.2.1.Apresentao ........................................................................................................ 53
5
ENAP
7.2.2.Modelo Emissor Receptor ................................................................................. 54

7.2.3.Plano de Gerenciamento das Comunicaes ...................................................... 55
8.rea de Conhecimento: Riscos .............................................................................. 56
8.1.Planejamento do Gerenciamento de Riscos .......................................................... 57
8.1.1.Apresentao........................................................................................................ 57
8.1.2.Plano de Gerenciamento de Riscos ..................................................................... 57
8.2.Identificao de Riscos ............................................................................................ 58
8.2.1.Apresentao........................................................................................................ 58
8.2.2.Registro de Riscos ................................................................................................. 59
8.3.Anlise Qualitativa de Riscos .................................................................................. 59
8.3.1.Apresentao........................................................................................................ 59
8.3.2.Avaliao de Probabilidade e Impacto dos Riscos .............................................. 59
8.3.3.Atualizao do Registro de Riscos ........................................................................ 59
8.4.Anlise Quantitativa de Riscos ............................................................................... 60
8.4.1.Apresentao........................................................................................................ 60
8.4.2.Atualizao do Registro de Risco ......................................................................... 60
8.5.Planejamento de Respostas aos Riscos .................................................................. 60
8.5.1.Apresentao........................................................................................................ 60
8.5.2.Estratgias para Riscos Negativos ou Ameaas ................................................... 61
8.5.3.Estratgias para Riscos Positivos ou Oportunidades ........................................... 62
8.5.4.Atualizao do registro de riscos ......................................................................... 62
9.rea de Conhecimento: Aquisies ...................................................................... 63
9.1.Regras Bsicas para Contratao de Servios ......................................................... 63
9.2.Jurisprudncia do TCU ............................................................................................. 64
9.3.Modelo de Contratao de Solues de TI ............................................................. 64
9.4.Planejamento do Gerenciamento de Aquisies .................................................. 64
9.4.1.Apresentao........................................................................................................ 64
9.4.2.Plano de Gerenciamento de Aquisies ............................................................. 65
9.5.Planejamento da Contratao ................................................................................ 65
Apresentao
ENAP
Elaborao do Texto Original:

Marcos Antonio Quezado Soares
O Material do Aluno o instrumento didtico complementar s aulas presenciais do curso

que, juntamente s orientaes do professor e s prticas realizadas na sala de aula, possibilita
o aprendizado dos temas apresentados.
Este documento apresenta seguinte estrutura:
Captulo 1 Introduo: apresenta o contexto do curso de Elaborao de Projetos na ENAP.
Captulo 2 Conceitos Gerais: apresenta os conceitos que envolvem a disciplina de projetos.
Captulo 3 rea de Conhecimento: Integrao; inclui os processos de iniciao e
planejamento necessrios para a correta coordenao das demais reas de conhecimento do
gerenciamento de projetos.
Captulo 4 rea de Conhecimento: Escopo; inclui os processos de planejamento dos
trabalhos necessrios ao alcance do sucesso do projeto.
Captulo 5 rea de Conhecimento: Tempo; inclui os processos de planejamento do recurso
que necessita ser melhor administrado em um projeto.
Captulo 6 rea de Conhecimento: Custos; inclui os processos de planejamento do
oramento do projeto.
Captulo 7 rea de Conhecimento: Comunicaes; inclui os processos de iniciao e
planejamento que asseguraro a adequada distribuio de informaes do gerenciamento do
projeto.
Captulo 8 rea de Conhecimento: Riscos; inclui os processos de planejamento dos riscos
e respostas aos riscos em um projeto;
Captulo 9 rea de Conhecimento: Aquisies; inclui os processos de planejamento das
aquisies de bens e servios necessrios para o alcance dos objetivos do projeto.
Este material tambm tem por finalidade servir de instrumento de consulta rpida para
esclarecer eventuais dvidas do aluno na aplicao dos conhecimentos adquiridos no exerccio
de seu trabalho.
ENAP
1.
Introduo
1
A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), fundao pblica federal vinculada ao

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, tem como misso estatutria desenvolver
competncias de servidores para aumentar a capacidade de governo na gesto das polticas
pblicas. A Escola estabeleceu como sua finalidade, entre outras, promover, elaborar e executar
os programas de capacitao de recursos humanos para a administrao pblica, conforme art.
1 do Anexo I ao Decreto n 6.563, de 11 de setembro de 2008, que aprova o estatuto da ENAP.
Mais especificamente, a Diretoria de Desenvolvimento Gerencial (DDG) promove e executa
programas e cursos de desenvolvimento tcnico gerencial, que tm por diretriz o
desenvolvimento e aprimoramento das competncias tcnicas e gerencias dos servidores
pblicos, mantendo foco na melhoria da qualidade dos servios pblicos a serem prestados.
Entre os cursos desenvolvidos para o aprimoramento das competncias tcnicas esto o de
Gerenciamento de Projetos, constante em catlogo de oferta, e Elaborao de Projetos que
foi elaborado e ofertado at o final do ano de 2009. O curso de Gerenciamento de Projetos
vem sendo ofertado em turmas abertas, exclusivas e com instituies parceiras desde 2007,
com foco na oportunidade de compreenso dos conceitos envolvidos na gesto de projetos,
de forma a contribuir para a otimizao no uso e controle dos recursos pblicos e para o
cumprimento adequado dos objetivos da administrao. O curso de Elaborao de Projetos foi
ofertado at o ano de 2009 e tinha como objetivo o desenvolvimento das capacidades para
elaborao de projetos conforme o seu roteiro de atividades de ensino.
Em consonncia com o art. 6 do Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, a ENAP
oferta turmas abertas regularmente para atendimento de servidores pblicos federais. Assim,
a ENAP apresenta em seu Programa de Capacitao em Gesto Estratgica, os seguintes cursos:
Elaborao de Projetos;
Gerenciamento de Projetos;
Gesto da Estratgia com mtodo BSC;
Elaborao de Indicadores para Avaliao do Desempenho Institucional.
Diante disso, em 2013, a Coordenao-Geral de Programas de Capacitao iniciou um trabalho
de reviso e atualizao do curso de Elaborao de Projetos.
Plano de Trabalho EG e EP.
2.
Conceitos Gerais
ENAP
Se estamos estudando projetos, qual a primeira pergunta que nos vem cabea?2
2.1. Projeto
2.1.1. Definio e exemplos
A pergunta :
O que um projeto?
Segundo Turner e Mller (2002), a definio clssica de projeto :
Projeto um empreendimento nico, no qual recursos humanos, materiais e financeiros so
organizados de forma a tratar um escopo nico de trabalho, a partir de uma dada especificao,
com restries de custo e de tempo, para atingir uma mudana benfica definida por meios de
objetivos quantitativos e qualitativos.
Definio segundo o PMI3 (2008):

Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.
Na administrao pblica, segundo o Manual de Gesto de Projetos, do TCU (2006):

PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com:
a. responsabilidade de execuo definida;
b. objetivos determinados;
c. abrangncia (ou escopo) definida;
d. prazo delimitado;
e. recursos especficos.
Alm disso, um projeto caracterizado por criar algo novo, algo que no havia sido feito antes
da mesma maneira.
Assim, so exemplos de projetos:

Engenharia e construo civil;
desenvolvimento de programas de computador;
marketing e publicidade;
2
3
Depois dessa, claro!

Project Management Institute.
ENAP
redao de um livro;
reestruturao de um determinado setor ou departamento da instituio;
lanamento de um novo produto ou servio;
realizao de uma viagem;
plano de capacitao.
Precisamos de projetos porque o ambiente mutvel, seja ele poltico, natural, geogrfico,
mercadolgico, econmico, financeiro. Assim, precisamos de projetos para nos ajudar a mudar
algo e nos adaptarmos ao novo ambiente.
O Plano Plurianual (PPA) 2012-2015, Plano Mais Brasil, indica que precisamos de projetos
na administrao pblica federal (APF) para (...) apoio do Governo Federal, principalmente
aos municpios, quanto capacitao e assessoria para os instrumentos de gesto e elaborao
de projetos (...).
2.1.2. Caractersticas
A Tabela 1 apresenta algumas caractersticas importantes de projetos.
Tabela 1 Caractersticas de projetos.
2.1.3. Plano, Programas e Projetos

O Plano Mais Brasil definido da seguinte maneira:
"O PPA 2012-2015 reflete as polticas pblicas e organiza a atuao governamental por meio
de Programas Temticos e de Gesto, Manuteno e Servios ao Estado, assim definidos:
(...)"
A Lei n 12.593, de 18 de janeiro de 2012, que institui o Plano Mais Brasil, define os seguintes
tipos de programas:
"I - Programa Temtico: que expressa e orienta a ao governamental para a entrega de bens e
servios sociedade; e
II - Programa de Gesto, Manuteno e Servios ao Estado: que expressa e orienta as aes
destinadas ao apoio, gesto e manuteno da atuao governamental."
Finalmente, projeto o mecanismo usado pela administrao pblica para desenvolver os

programas governamentais.
10
ENAP
2.1.4. Projeto e Desenho

muito comum as pessoas confundirem os termos "projeto" e "desenho". Essa confuso
ocorre em algumas disciplinas como a arquitetura e a computao. Nesses casos, usa-se
comumente os termos "projeto de arquitetura" e "projeto de software" para definir, na
verdade, o "desenho de arquitetura" e o "desenho de software", que a forma e especificao
que ter a estrutura que ser construda ou o sistema que ser desenvolvido. Os termos
equivalentes em ingls no provocam essa confuso, como podemos definir:
Projeto (project): qualquer parte do trabalho que realizado.
Desenho (design): o ato de trabalhar a forma de algo.
Ento, o desenho de um projeto representa como esse projeto ser executado.
2.1.5. Projeto e Operao

Em qualquer organizao, tratamos de atividades rotineiras e atividades temporrias. As
atividades rotineiras so definidas nos processos relacionados s operaes correntes, aquelas
definidas para o funcionamento normal da instituio. As atividades temporrias so os projetos.
A Tabela 2 apresenta um comparativo entre as caractersticas de projetos e operao.
Tabela 2 Projeto versus Operao.
2.1.6. Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida do projeto definido por um conjunto de fases, sequenciais ou no, cuja finalidade
facilitar o gerenciamento de suas atividades (Figura 1). As fases de um projeto dependem da
metodologia4 aplicada, que decorre da cultura organizacional para projetos, da natureza do projeto
e de sua rea de aplicao (engenharia, tecnologia da informao, aquisies, polticas pblicas).
Figura 1 - Ciclo de vida do projeto.

4
Metodologia o estudo dos mtodos, ou as etapas que devem ser seguidas, de um determinado processo.
A palavra mtodo vem do grego (methodos, met hodos), que significa caminho para chegar a um fim.
11
ENAP
A Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI), do Ministrio do Planejamento,

Oramento e Gesto (MP), rgo central do Sistema de Administrao dos Recursos de
Tecnologia da Informao (SISP) desenvolveu uma metodologia de gerenciamento de projetos
denominada MGP-SISP5 . Essa metodologia um conjunto de boas prticas em gerenciamento
de projetos para os rgos da administrao pblica.
Os produtos de uma fase so insumos das fases posteriores. Cada fase, por sua vez, gera
seus prprios subprodutos. Ao final de cada fase deve-se realizar uma avaliao da situao
para determinar se o projeto precisa de correo e se deve continuar ou no (Figura 2).
As caractersticas bsicas do ciclo de vida do projeto demonstram a seguinte estrutura:
Incio do projeto;
Preparao e planejamento;
Execuo dos trabalhos, conforme as caractersticas e rea de aplicao do projeto;
Encerramento e aceitao dos resultados do projeto.
Figura 2 - Subprodutos da fase do projeto.
Durante as fases iniciais de qualquer projeto, o grau de incerteza e os riscos de que os

resultados no sejam atingidos so muito maiores do que nas fases intermedirias do projeto,
atingindo o valor zero ao seu trmino. Isso ocorre porque, medida que vai sendo executado,
os problemas do projeto vo sendo melhor conhecidos e as falhas de planejamento vo sendo
corrigidas (Figura 3).
Por outro lado, o tamanho da equipe e os custos envolvidos nas fases iniciais so menores,
vo acrescendo na medida em que vai sendo executado at atingir o seu pice quando, ento,
comea a decrescer at atingir o valor zero.
Maiores informaes a respeito da MGP-SISP podem ser obtidas em: http://www.sisp.gov.br/mgpsisp/

wiki/Apresentacao
12
ENAP
Figura 3 - Caractersticas do ciclo de vida do projeto.
2.1.7. Sistemas Organizacionais

Os projetos so influenciados pela organizao e dependem de sua:
Maturidade
Cultura
Estrutura organizacional
Quanto estrutura, existem trs tipos de organizaces: a funcional, a baseada em projetos
e a matricial (Figura 4). As organizaes funcionais so aquelas que apresentam uma clara
diviso das gerncias funcionais por especialidade, por exemplo:
Produo
Marketing
Contabilidade
Recursos Humanos
Compras
As organizaes baseadas em projetos (ou projetizadas) so aquelas cujas operaes
consistem principalmente na realizao de projetos. So organizaes cuja finalidade advm
da execuo de projetos para outras organizaes. Essas organizaes adotaram o
gerenciamento baseado em ou por projetos.
O terceiro tipo de organizao quanto estrutura pode ser caracterizado como um espectro
que parte de uma estrutura funcional para uma estrutura baseada em projetos, com vrias
estruturas matriciais entre elas. A partir da influncia da estrutura funcional, esse tipo de
estrutura pode apresentar uma "ligao" fraca, balanceada ou forte com relao aos projetos.
Figura 4 - Estruturas Organizacionais.
13
ENAP
Cada uma dessas estruturas citadas acima influencia de diferentes formas o desempenho
da organizao para execuo de seus projetos. A Tabela 3 apresenta um comparativo entre
diversas caractersticas de projeto e as estruturas organizacionais:
Tabela 3 - Estrutura Organizacional versus Caractersticas do Projeto.
Podemos citar os seguintes nveis gerenciais:

Gerncia Estratgica: formular, implementar e avaliar a linha de aes.
Gerncia Administrativa: fazer funcionar a estrutura organizacional para que as aes
definidas pela gerncia estratgica obtenham os resultados esperados.
Gerncia Operacional: programar as operaes da organizao.
2.1.8. Interessados (stakeholders)

Interessados, ou stakeholders, so todas as pessoas ou organizaes que atuam ativamente
do projeto, envolvidas de forma direta ou indireta, cujos interesses podem influenciar sua
execuo de maneira positiva ou negativa. So exemplos de stakeholders: patrocinadores,
clientes, gerente do projeto, equipe, fornecedores, sociedade.
O patrocinador do projeto possui a autoridade e a capacidade de influenciar nos destinos
do projeto. sua responsabilidade aprovar o incio, mudanas e entregas do projeto. o
responsvel pela arbitragem de conflitos no dirimidos pelo gerente do projeto.
O gerente do projeto o conduz para que atinja seu objetivo. o responsvel pela
coordenao das atividades da equipe. o gerente que assegura que os recursos necessrios
estejam disponveis no momento certo.
Em qual dessas imagens se enquadra melhor o gerente de projeto?
14
O gerente de projetos um profissional cujo perfil deve possuir:
ENAP
Capacidade de liderana e de integrao da equipe

Capacidade de definir objetivos e metas
Capacidade de negociao e de gerir conflitos
Capacidade de perceber mudanas no ambiente
Conhecimento da cultura da organizao
Capacidade de ouvir e entender o outro
O gerente de projetos precisa dominar a rea de conhecimento do produto?
E a tecnologia empregada?
O conhecimento da rea de conhecimento do produto ou da tecnologia empregada no

desenvolvimento desse produto no fundamental para o bom desempenho do gerente do
projeto no exerccio de suas atividades. No entanto, quanto maior conhecedor desses temas
for o gerente, maior capacidade ele ter para resolver questes do projeto ou tomar decises
acerca desses assuntos.
Segundo o Modelo de Blake e Mouton (Figura 5), os estilos de gerncia so os seguintes:
1.1 empobrecida
1.9 "country club"
9.1 autoridade e obedincia
9.9 de equipe
5.5 organizao e pessoas
Na gerncia "empobrecida", o gerente indiferente aos seus compromissos com a
organizao e com os membros de sua equipe. Os conflitos so raros e no so tratados de
forma adequada. Como conseqncia desse tipo de atitude do gerente, a equipe mostra-se
igualmente desinteressada e descomprometida com os resultados esperados.
15
ENAP
Figura 5 - Estilos de gerncia.
No estilo de gerncia conhecido como "country club", o gerente demonstra demasiada

preocupao para obter a estima dos membros da equipe e pouco, ou nenhum, compromisso
com o trabalho que precisa ser realizado. O ambiente apresenta poucos conflitos, mas os
resultados quase nunca so alcanados.
A gerncia baseada na "autoridade e obedincia" define-se quando o gerente demonstra
bastante preocupao com os resultados almejados pela administrao, em detrimento dos
interesses dos membros da equipe. Nesse tipo de gerncia, o ambiente apresenta baixa
motivao, pouca criatividade e interao da equipe.
A gerncia "de equipe" caracterizada por um gerente que busca o alcance dos resultados
almejados pela administrao tanto quanto o bem-estar pessoal e coletivo de sua equipe.
Nesse estilo, os conflitos so apresentados e discutidos de forma aberta e racional, buscandose, em grupo, as melhores solues. O ambiente criativo e existe uma comunicao plena
entre os envolvidos.
No estilo de gerncia baseado na "organizao e pessoas" busca-se alcanar tanto os
resultados quanto os interesses pessoais e coletivos da equipe. No entanto, no se obstina
aos melhores resultados. Nesse ambiente, os membros se ajustam proporcionando ao gerente
um adequado grau de coordenao.
A equipe de projetos o grupo que possui a finalidade determinada. Os objetivos de cada
um so voltados para o objetivo do projeto. recomendado que seus membros participem
ativamente do planejamento e das decises do projeto. As necessidades e os problemas
individuais devem ser compartilhados com os demais membros da equipe e com o gerente do
projeto para que sejam satisfeitos a contento e resolvidos com a maior brevidade possvel.
Em qual dessas imagens se enquadra melhor sua equipe?
16
A organizao deve buscar alcanar um nvel de maturidade para uma equipe

autogerenciada.
ENAP
Qual o grau de maturidade da sua equipe de projetos?

Qual o grau de maturidade do seu grupo funcional?
Para alcanar um alto grau de motivao da equipe preciso, para cada membro:
Conhecer o objetivo de seu trabalho
Conhecer suas competncias
Conhecer sua posio na equipe
Ter seu trabalho valorizado
Ter suas ideias respeitadas
Ter claro entendimento das decises tomadas
Conflitos ocorrem quando o comportamento de uma parte impede ou dificulta a realizao
dos objetivos de outra. So fontes de conflitos: diferenas culturais, ambio, preguia,
objetivos adversos. Existem trs tipos de conflitos:
Intrapessoal ocorre no mesmo indivduo;
Interpessoal ocorre entre indivduos; e
Intergrupal ocorre entre grupos de indivduos.
2.1.9. Sucesso e Fracasso

bastante comum vermos projetos que fracassam. Isso ocorre, entre outros fatores, porque:
Metas e objetivos so mal estabelecidos;
Metas e objetivos no so compreendidos pela equipe tcnica;
Metas so inatingveis;
A equipe no detm o conhecimento necessrio para realizao de suas atividades; e
Ocorrem eventos inesperados.
Que fatores vocs poderiam apontar para dizer por que (alguns) projetos fracassam
na administrao pblica?
Um projeto bem sucedido aquele que:

entregue no prazo e no oramento previsto;
Apresenta a qualidade esperada; e
Ao final, encontra a satisfao dos interessados.
17
ENAP
Assim, so fatores crticos de sucesso para qualquer projeto:
Figura 6 - Projeto bem sucedido.
2.2. Gerenciamento de Projetos

2.2.1. Definio
A definio de gerenciamento de projetos, dada por Vargas (2002) :
"A formalizao da disciplina se prope a minimizar as surpresas na execuo dos trabalhos,
antecipando situaes desfavorveis, desenvolver diferenciais competitivos, agilizar as decises
e documentar e facilitar as estimativas para projetos futuros."
Precisamos do gerenciamento de projetos porque, no mundo real, no temos recursos

ilimitados para fazer o que precisa ser feito, na qualidade esperada. Assim, gerenciar um
projeto consiste em:
Identificar os requisitos;
Identificar e contemporizar as expectativas e interesses dos diversos interessados;
Balancear as restries de escopo, custo, tempo, qualidade e outras.
Em resumo, a Figura 7 apresenta o que o gerenciamento de projetos.
Figura 7 - Gerenciamento de projetos.
18
Dos benefcios da aplicao da disciplina de gerenciamento de projetos citamos:
ENAP
Evitar surpresas, antecipando situaes desfavorveis;

agilizar decises;
aumentar o controle gerencial;
facilitar as revises;
otimizar a alocao de recursos; e
documentar e realizar estimativas futuras.
2.2.2. Ambiente de Projeto

O ambiente de projeto distingue-se do ambiente funcional. O projeto decorre de uma
proposta que se origina no ambiente funcional. Da mesma forma, o produto decorrente do
projeto ser colocado em produo (Figura 8).
Figura 8 - Ambiente de projeto.
Ambiente de Projeto pode ser um cenrio complexo, pois envolve:

Competitividade;
Terceirizao;
Agncias reguladoras;
Concorrncia;
Padres;
Preservao ambiental;
Globalizao;
Parcerias;
Cidadania;
Funo social e outros.
2.2.3. Institutos e Associaes

So institutos e associaes dedicadas ao gerenciamento de projetos:
Association for Project Management (APM), do Reino Unido;
International Organization for Standardization (ISO), com sua norma ISO 10.006;
Office of Government Commerce (OGC), do Reino Unido, com sua metodologia PRINCE
Projects in Controlled Environments;
19
ENAP
Computing Technology Industry Association (CompTIA), com sua Certificao IT Project+;

Project Management Institute (PMI).
Bastante popularizado no Brasil, o PMI sistematizou os conceitos, tcnicas e melhores
prticas de gerenciamento de projeto. Possui a certificao melhor reconhecida no mercado
nacional, sendo marco de comprovao profissional, denominada Project Management
Professional (PMP). Esse instituto publica um guia de conhecimento em gerenciamento de
projetos denominada PMBOK Guide A Guide to the Project Management Body of Knowlegde.
2.2.4. Grupos de Processos

De modo geral, processo o conjunto de aes e atividades inter-relacionadas para obter um
conjunto pr-especificado de produtos, resultados e servios. Os processos de gerenciamento
de projetos garantem o fluxo de atividades do projeto durante todo o seu ciclo de vida.
Segundo o PMI, os grupos de processos de gerenciamento de projetos so:
Iniciao autorizam o incio de um novo projeto ou de uma nova fase do projeto;
Planejamento definem o escopo do projeto, refinam seus objetivos e determinam as
aes para que sejam atingidos;
Execuo executam os trabalhos definidos durante o planejamento do projeto;
Monitoramento e Controle acompanham, revisam e regulam o desempenho do projeto,
identificando necessidades de mudana; e
Encerramento finalizam as atividades dos demais grupos de processos, encerrando
formalmente um projeto ou uma fase.
A Figura 9 apresenta como se relacionam os grupos de processos do gerenciamento de
projetos.
Figura 9 - Relacionamento entre os grupos de processos do gerenciamento de projetos.
Por ser um curso de elaborao de projetos, este trata detalhadamente dos processos de
iniciao e de planejamento. Os processos de execuo, monitoramento e controle e
encerramento so detalhados no curso de Gerenciamento de Projetos, da ENAP.
A Figura 10 apresenta o mesmo relacionamento entre os grupos de processo de forma mais
atualizada.
20
ENAP
Figura 10 - Relacionamento entre os grupos de processos do gerenciamento de projetos (viso atualizada).
A Figura 11 apresenta como os processos se relacionam quando tratamos das diversas fases
dos projetos. Assim, vemos que, para cada fase, todos os processos ocorrem da mesma forma.
Como vimos anteriormente, os produtos de uma fase "alimentam" a fase seguinte.
Figura 11 - Interao entre os processos.
Os grupos de processos no so eventos distintos entre si, mas ocorrem, de forma geral, ao
mesmo tempo, variando o nvel de atividade (uso de recursos) ao longo do tempo (Figura 12).
O nvel de atividade de cada grupo de processos tambm varia de intensidade em cada fase do
projeto. Assim, nas fases iniciais do projeto, os processos de iniciao e planejamento utilizam
mais recursos que nas demais; nas fases intermedirias, os grupos com maior nvel de atividade
so os de execuo e de monitoramento e controle; e, finalmente, nas fases finais do projeto,
o grupo com maior nvel de atividade o de encerramento.
Figura 12 - Nvel de atividade dos grupos de processos.
21
ENAP
A Figura 13 apresenta o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act6 ) comparando-o com o ciclo de

vida do projeto. O Ciclo PDCA, idealizado por Shewhart e efetivamente aplicado por Deming,
um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. O ciclo se inicia pelo
planejamento, continua com a execuo do conjunto de aes planejadas, verifica-se se o
que foi executado estava de acordo com o planejamento definindo-se aes para eliminar
ou mitigar os efeitos negativos na execuo. Ento, ciclicamente, retorna-se fase de
planejamento e assim por diante. No entanto, a natureza finita do projeto implica em um
incio-meio-fim.
Figura 13 - Ciclo PDCA versus Ciclo de Vida do Projeto.
Para selecionar os processos mais adequados devemos considerar:

Complexidade e tamanho do projeto;
Riscos envolvidos;
Prazo definido;
Conhecimento e experincia da equipe;
Recursos disponveis;
Informaes histricas;
Maturidade da organizao;
Estruturas da organizao; e
rea de aplicao.
2.2.5. reas de Conhecimento

O conjunto de conhecimento do gerenciamento de projetos envolve uma sria de outros
conhecimentos e habilidades que se sobrepem, tais como: habilidades interpessoais,
conhecimentos da rea de aplicao do produto do projeto, conhecimentos de gerenciamento
em geral e entendimento do ambiente no qual o projeto e a organizao esto inseridos
(Figura 14).
22
Planejar-Fazer-Conferir-Agir.
ENAP
Figura 14 - reas de especializao do conhecimento.
Segundo o PMI, existe nove reas de conhecimento, ou disciplinas, do gerenciamento de

projeto, conforme apresentadas na Figura 15.
Figura 15 - reas de conhecimento do gerenciamento de projetos.
No total, o PMI define 42 processos das nove rea de conhecimento, distribudos nos cinco
grupos de processos. No entanto, neste curso de elaborao de projetos, nos dedicaremos aos
grupos de processos de iniciao e planejamento das sete disciplinas marcadas na figura acima.
Sero, no total, 20 processos.
2.3. Seleo de Projetos

2.3.1. Fatores
Segundo o Standish Group, a situao de projetos de Tecnologia da Informao, por exemplo,
que:
31% dos projetos so cancelados antes da concluso;
88% ultrapassam o prazo final, extrapolam o oramento ou ambos;
Para cada 100 incios, h 94 reincios;
A mdia de estouro do oramento de 189%; e
A mdia de estouro do prazo de 222%.
A seleo do projeto, na maioria dos casos, uma etapa anterior ao prprio projeto (Figura
16). Aps a proposta de um projeto, a instituio dever realizar uma anlise de viabilidade.
Aps esse estudo, a instituio, por meio de seus representantes, dever decidir sobre a
realizao ou no do projeto.
23
ENAP
Figura 16 - Seleo de projetos.
Geralmente, o gerente de projetos no envolvido no processo de seleo. No entanto, o

gerente deve apoiar as propostas da instituio e ter uma viso geral das abordagens usadas
para a seleo do projeto.
Assim, podemos citar diversos fatores envolvidos na seleo dos projetos, entre eles:
Adequao estratgia da instituio, devendo considerar o Plano Plurianual (PPA), o
Planejamento Estratgico Institucional (PEI) e demais planos relacionados;
Dimenso de sucesso desejada;
Retorno esperado para o negcio da instituio;
Legislao vigente;
Contratos e convnios;
Responsabilidades das partes envolvidas;
Oramento;
Parcerias;
Segurana e sigilo; e
Sanes e regulamentaes.
Por fim, deve-se responder s seguintes perguntas:
O projeto tem um objetivo claro?
O projeto tem um prazo final razovel?
O patrocinador tem autoridade?
O projeto tem um compromisso financeiro?
Quais os envolvidos?
2.3.2. Gesto de Demandas

Cada organizao tem sua forma prpria de gesto das demandas. De qualquer forma, as
solicitaes de demandas devem ser formais, podendo ser informatizadas ou no. A Instruo
Normativa SLTI/MP 04/2010, que dispe sobre o processo de contratao de solues de
tecnologia da informao pelos rgos integrantes do Sistema de Administrao dos Recursos
de Informao e Informtica (SISP) do Poder Executivo Federal, instituiu o Documento de
Oficializao da Demanda (DOD).
24
A MGP-SISP, apresentada no item 2.1.6 Ciclo de Vida do Projeto, tambm adota o DOD. O
modelo desse documento disponibilizado em www.sisp.gov.br/mgpsisp/wiki/Artefatos. O
DOD contm:
ENAP
Identificao da rea requisitante;

Identificao da demanda;
Justificativa;
Resultados a serem alcanados;
Alinhamento estratgico;
Fonte de recursos; e
Identificao do responsvel pela demanda.
2.3.3. Anlise de Viabilidade

Tambm chamada de ante-projeto ou pr-projeto, a anlise de viabilidade visa a verificar,
de forma prvia, se a demanda por um projeto vivel ou no. A equipe responsvel por sua
elaborao dever analisar diversos aspectos: estratgicos, polticos, legais, econmicos,
financeiros, tcnicos e outros.
Assim, podemos citar diversos fatores envolvidos na seleo dos projetos, entre eles:
Adequao estratgia da instituio, devendo considerar o Plano Plurianual (PPA), o

Planejamento Estratgico Institucional (PEI) e demais planos relacionados;
Dimenso de sucesso desejada;

Retorno esperado para o negcio da instituio;
Legislao vigente;
Contratos e convnios;
Responsabilidades das partes envolvidas;
Oramento;
Parcerias;
Segurana e sigilo; e
Sanes e regulamentaes.
Por fim, deve-se responder s seguintes perguntas:

25
ENAP
3.
rea de Conhecimento: Integrao
A rea de conhecimento Integrao contempla processos dos 05 grupos. Conforme j

sinalizado anteriormente, o curso de "Elaborao de Projetos" apresentar detalhadamente
os processos de Iniciao e de Planejamento.
Assim, estudaremos os seguintes processos:
Tabela 4 - Processos de Gerenciamento da Integrao do Projeto.
3.1. Elaborao do Termo de Abertura do Projeto

3.1.1. Apresentao
O processo de Elaborao do Termo de Abertura do Projeto tem como finalidade
desenvolver o documento que formaliza e autoriza um projeto ou uma fase de um projeto.
Esse processo possui as seguintes entradas e sadas (Tabela 5):
Tabela 5 - Entradas e sadas do processo de Elaborao do Termo de Abertura do Projeto.
Ao final desse processo, dever estar documentado os seguintes itens:

Filosofias e polticas gerenciais;
Objetivos e metas principais;
Autoridade real do gerente de projeto;
Principais marcos do projeto;
Peculiaridades;
Expectativas dos interessados.
A elaborao do termo de abertura faz a conexo entre o projeto e o trabalho em andamento
na organizao.
26
3.1.2. Termo de Abertura do Projeto TAP
ENAP
O Termo de Abertura do Projeto TAP ou Project Charter o documento que reconhece a

existncia de um projeto e autoriza formalmente o seu incio.
O TAP documenta as necessidades de negcios da instituio que o projeto busca atender,
a justificativa do projeto, o entendimento atual do novo produto, servio ou resultado que
deve satisfazer os requisitos previamente definidos pelos requisitantes da demanda e designa
o Gerente do Projeto e lhe concede autoridade.
O TAP deve conter, por exemplo:
Ttulo do projeto;
Justificativa do projeto;
Objetivos;
Declarao de escopo;
Declarao de no-escopo;
Estimativas de tempo e custos;
Indicao da fonte de recursos;
Premissas e restries;
Riscos previamente identificados;
Identificao do patrocinador e do gerente do projeto;
Identificao da equipe e outros interessados;
Necessidades de infraestrutura identificadas; e, principalmente,
Aprovao para incio do projeto.
3.1.3. Reunio Inicial

A reunio inicial advm da necessidade de um evento formal para:
Forar o planejamento no incio do ciclo de vida do projeto;
Ajudar na formao de consenso;
Propiciar o engajamento e a integrao da equipe; e
Quebrar a inrcia no comeo do projeto.
Essa reunio pode ser adotada no incio do projeto ou de cada fase, podendo ser interna
(dentro da equipe) e externa (com o cliente ou requisitante). Trate-se de uma excelente
oportunidade para ajustar ou reajustar os posicionamentos e alinhar ou realinhar as
expectativas. Podem participar da reunio inicial todos os envolvidos ou apenas parte deles,
a critrio do patrocinador, do gerente do projeto, ou da cultura organizacional.
Na reunio inicial, pode-se adotar, por exemplo, a seguinte pauta:
Apresentao dos membros da equipe de projeto e do cliente;
Reviso das metas e dos desafios;
Reviso da expectativa da alta direo ou dos patrocinadores;
Reviso do Plano de Projeto (se j existir) ou da Anlise de Viabilidade do Projeto;
27
ENAP
Esclarecimento de dvidas dos participantes; e

Obteno do comprometimento de todos com o alcance dos resultados esperados.
Deve-se elaborar uma ata dessa e de qualquer reunio, que dever ser inserida no "dirio
do projeto", contemplando, por exemplo:
Dados da reunio como localizao, data e hora de incio e trmino;
Identificao dos participantes;
Pauta;
Relato das discusses ocorridas durante a reunio;
Aes a serem adotadas (descrio, responsvel, data limite);
Dados da prxima reunio; e, novamente,
Aprovao de todos os participantes.
3.2. Elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto

3.2.1. Apresentao
Segundo David Cleland, o processo de Elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto o:
"Processo de anlise e explicitao dos objetivos, metas e estratgias necessrios para que o
projeto, durante seu ciclo de vida, possa alcanar plenamente seus objetivos de custo, cronograma
e desempenho tcnico".
E, principalmente, um projeto alinhado ao planejamento estratgico da instituio.

Tabela 6 - Entradas e sadas do processo de Elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Trata-se de um processo que precede os outros processos de gerenciamento, mas

dinmico, proporcionando atualizaes e revises (Figura 17). No , e nem poderia ser, um
processo que gera um documento esttico, imutvel.
28
Figura 17 - Ciclo de atualizaes do Plano de Gerenciamento do Projeto.
3.2.2. Plano de Gerenciamento do Projeto PGP
ENAP
O Plano de Gerenciamento do Projeto PGP composto dos vrios planos de gerenciamento

especficos para cada uma das disciplinas ou rea de conhecimento do gerenciamento de
projetos (Figura 18). Neste curso de "Elaborao de Projetos", como vimos acima, estudaremos
apenas 07 dessas reas de conhecimento.
Figura 18 - Planos de Gerenciamento do Projeto.
O PGP define como o projeto ser executado, monitorado, controlado e encerrado. So

responsveis pela elaborao e atualizao do PGP:
Gerente de Projeto: principal responsvel;
Equipe de Projeto: contribui;
Alta administrao ou patrocinador: aprova.
Sempre que necessrio, o Gerente de Projeto dever buscar a opinio de especialistas para:
Adequar o processo de gerenciamento;
Identificar detalhes tcnicos do projeto ou da rea de aplicao;
Determinar recursos e habilidades da equipe do projeto; e
Determinar os documentos sujeito ao controle de mudanas.
Segundo o PMBoK, quarta edio, um PGP adequado dever indicar:
Os processos de gerenciamento de projeto selecionados;
O nvel de implementao de cada processo selecionado;
As descries das ferramentas e tcnicas que sero usadas;
Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o projeto;
Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto;
Como as mudanas sero monitoradas e controladas;
Como o gerenciamento de configurao ser realizado;
Como a integridade das linhas de base da medio de desempenho ser mantida e utilizada;
A necessidade e tcnicas de comunicao entre as partes interessadas;
O ciclo de vida do projeto e as fases associadas; e
As principais revises de gerenciamento para facilitar a abordagem de problemas em
aberto e de decises pendentes.
29
ENAP
4.
rea de Conhecimento: Escopo
A rea de conhecimento Escopo contempla processos dos grupos de Planejamento e

Monitoramento e Controle. No entanto, conforme j sinalizado anteriormente, o curso de
"Elaborao de Projetos" apresentar detalhadamente os processos de Planejamento.
Tabela 7 - Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Antes de partimos para o estudo dos processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto,

vamos fazer algumas consideraes.
O que Escopo?
Segundo o dicionrio Michaelis7 , escopo :
"(gr skops) 1 Alvo, mira. 2 Objetivo. 3 Propsito, intuito."
"(ingl scope) A faixa dos valores que podem ser assumidos por uma varivel qualquer."
Para o PMI, escopo a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos como
o resultado de um projeto.
Tambm necessrio fazer uma distino entre:
Escopo de Produto: requisitos funcionais e no funcionais que caracterizam o produto,
servio ou resultado do projeto.
Escopo de Projeto: o trabalho que deve ser executado para entregar o produto, servio
ou resultado com os requisitos funcionais e no funcionais especificados.
Por fim, o Planejamento do Escopo dever incluir todo o trabalho necessrio, e somente
ele, para garantir o trmino do projeto com sucesso. Isto :
O que para fazer...
O que NO para fazer...
Claro que o "no" nesse caso no se refere a tudo que no est includo no conjunto do
"que para fazer", mas est restrito ao Conjunto Universo8 do projeto. Isto , aos requisitos
que esto relacionados ao projeto ou sua rea de aplicao, mas que no lhe fazem parte.
7
8
http://michaelis.uol.com.br.
Conjunto Universo o conjunto ao qual pertencem todos os elementos envolvidos em um determinado

assunto ou estudo, e simbolizado pela letra U.
30
4.1. Levantamento de Requisitos
ENAP
4.1.1. Apresentao
O processo de Levantamento de Requisitos define e documenta os requisitos do projeto e
do produto de modo que todas as expectativas dos stakeholders sejam atendidas. Esse processo
possui as seguintes entradas e sadas (Tabela 8):
Tabela 8 - Entradas e sadas do processo de Levantamento de Requisitos.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Levantamento de Requisitos so:

Entrevistas, questionrios e pesquisas;
Dinmicas de grupos (Brainstorming, Mapas Mentais);
Oficinas interativas;
Tcnicas de tomada de deciso em grupo (unanimidade, maioria, individual);
Prottipos.
4.1.2. Documentao dos requisitos

Trata-se do registro formal dos requisitos do projeto que atendem s necessidades da rea
de negcio requisitante. Esses requisitos devem ser mensurveis e, portanto, que podem ser
monitorados e controlados. Esse documento dever contemplar, no mnimo:
Necessidade do negcio, descrevendo situao atual e situaa desejada;
Objetivos do negcio e do projeto;
Requisitos funcionais ("o qu") e no funcionais (nveis de servio, desempenho,
tecnologia, segurana, leis e regulamentos);
Critrios de aceitao das entregas;
Impacto em outras reas da organizao;
Necessidades de tecnologia, treinamento e outras;
Premissas e restries.
4.1.3. Plano de Gerenciamento dos Requisitos

Trata-se do plano que documenta como os requisitos sero definidos, documentados,
verificados, gerenciados e controlados durante todo o ciclo de vida do projeto. O Plano de
Gerenciamento dos Requisitos dever contemplar, no mnimo:
31
ENAP
Declarao do Escopo detalhada;

Definio do processo que permite a criao, manuteno e aprovao da Estrutura
Analtica do Projeto EAP ou Work Breakdown Structure WBS;
Processo para verificao e aceitao formais das entregas;
Processo para controlar as solicitaes de mudanas da Declarao do Escopo detalhada.
4.2. Definio do Escopo

4.2.1. Apresentao
O processo de Definio do Escopo define uma descrio detalhada do projeto e do produto.
Tabela 9 - Entradas e sadas do processo de Definio do Escopo.

Opinio de especialistas;
Anlise do produto ou resultado do projeto;
Identificao de alternativas;
Oficinas interativas.
4.2.2. Declarao do Escopo do Projeto

Esse documento dever descrever, em detalhes:
Descrio detalhada do escopo do projeto;
Entregas intermedirias e finais;
Trabalho necessrio para criar as entregas;
Entendimento comum do escopo a todos os interessados;
O que no faz parte do projeto;
Restries e premissas do projeto.
A primeira verso desse documento a Linha de Base para avaliar solicitaes de mudanas
ou trabalho adicional.
4.3. Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto

4.3.1. Apresentao
32
O processo de Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto identifica as entregas do projeto

e o trabalho a ser realizado. Esse processo possui as seguintes entradas e sadas (Tabela 10):
ENAP
Tabela 10 - Entradas e sadas do processo de Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto.
A tcnica empregada para a elaborao da EAP chama-se decomposio. Trata-se da

subdiviso das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
O nvel de detalhamento do EAP depende da complexidade e natureza do projeto. O nvel
mais baixo da EAP denominado de "pacote de trabalho" (work package) e o ponto no qual
o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confivel.
4.3.2. Estrutura Analtica do Projeto EAP

Tambm denominado de Work Breakdown Structure WBS, a EAP apresenta graficamente
o trabalho especificado na Declarao de Escopo Detalhada. o resultado do processo de
decomposio apresentando as entregas do trabalho de forma hierrquica.
No existe uma regra ou "receita de bolo" para a construo de um EAP. Ela pode ser estruturada
de diversas formas dependendo da metodologia empregada. No exemplo abaixo temos:
Na Figura 19, o nvel 1 (o menor nvel de decomposio) definido pelos cmodos da
casa, e no nvel 2 (neste caso, o nvel de maior decomposio) definido pelos materiais
empregados na pintura da casa;
Na Figura 20, o nvel 1 definido pelos materiais e o nvel 2 definido pelos cmodos.
Figura 19 - EAP para o projeto "Pintura da Casa" - Cmodos.
33
ENAP
Figura 20 - EAP para o projeto "Pintura da Casa" - Materiais.
Qual a diferena entre um EAP e o outro?

De fato, a diferena entre um EAP e o outro apenas uma deciso metodolgica do gerente
do projeto, ou do costume da organizao. Assim, possvel construir o EAP de diversas
maneiras, como, por exemplo:
No nvel 1 colocar as fases do ciclo de vida do projeto e nos nvel inferiores colocar as
entregas (Figura 21);
No nvel 1 colocar as entregas principais;
No nvel 1 colocar subprojetos desenvolvidos externamente ou por outras equipes de
projeto da organizao. Nesse caso, cada subprojeto dever ter sua prpria EAP (Figura 22).
Ento, para desenvolver uma EAP necessrio realizar as seguintes atividades:
Identificao e anlise das entregas e o trabalho para realiz-las;
Estruturao e organizao da EAP;
Decomposio dos nveis mais altos detalhando os componentes;
Definio do nvel adequado de decomposio do trabalho.
preciso muito cuidado com a decomposio exagerada!
Figura 21 - EAP para "Desenvolvimento de Sistemas" - Fases do Ciclo de Vida.
34
ENAP
Figura 22 - EAP para "Aeronave" - Subprojetos.
Os benefcios da utilizao do modelo EAP no gerenciamento de projetos so:

Prov a equipe de uma compreenso do projeto como um todo e do impacto do trabalho
de cada um;
um facilitador de comunicao entre os envolvidos;
Ajuda a prevenir mudanas;
Base para as estimativas de recursos, custo e tempo;
Incluir todos os elementos constitutivos do projeto;
No confundir EAP com Estrutura Organizacional;
Definir o nmero de nveis conforme as necessidades de controle do projeto;
Envolver a participao dos interessados (stakeholders);
Instrumento de integrao.
A EAP dever ser amplamente divulgada entre os interessados, especialmente entre os
membros da equipe de projetos.
35
ENAP
5.
rea de Conhecimento: Tempo
A rea de conhecimento Tempo contempla processos dos grupos de Planejamento e

Tabela 11 - Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto.
Antes de partimos para o estudo dos processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto,

vamos fazer algumas consideraes.
Tempo um recurso precioso!
So "ladres" de tempo:
Trabalho que precisa ser refeito;
Canais de comunicao ineficazes;
Espera por pessoas;
Falta de informao pronta para ser usada;
Muitos nveis de reviso;
Excesso de reunies;
Objetivos e metas vagas;
Desorganizao de superiores;
Excesso de viagens;
Desejo de perfeio.
Rapidamente, no planejamento do projeto temos:
Figura 23 - Planejamento do projeto escopo e tempo.
36
5.1. Definio das Atividades
ENAP
5.1.1. Apresentao
O processo de Definio das Atividades identifica as atividades necessrias para realizao
das entregas dos pacotes de trabalho, definidos na "Elaborao da EAP". Esse processo possui
as seguintes entradas e sadas (Tabela 12):
Tabela 12 - Entradas e sadas do processo de Definio das Atividades.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Definio das Atividades so:

Decomposio do nvel mais baixo da EAP (pacote de trabalho ou work package) em
atividades;
Planejamento com elaborao progressiva, refinando e detalhando;
Uso de modelos de projetos anteriores e similares;
Opinio de especialistas.
5.1.2. Lista de Atividades

A Lista das Atividades contm todas as atividades do cronograma que sero realizadas no
projeto. Essa lista apresenta um identificador e descrio do escopo do trabalho de cada atividade.
Ao final do planejamento, a Lista de Atividades dever contemplar outros atributos como
relao de dependncia com outras atividades, responsveis, antecipaes, datas impostas,
restries. Os atributos sero definidos de acordo com a rea de aplicao e natureza do projeto.
5.1.3. Lista de Marcos

Os "Marcos" so eventos significativos para o projeto e podem ser obrigatrios ou apenas
recomendados para auxiliar no gerenciamento do projeto. Esses eventos possuem durao
igual a zero, isto , no consomem tempo de projeto.
5.2. Sequenciamento das Atividades

5.2.1. Apresentao
O processo de Sequenciamento das Atividades identifica os relacionamentos entre as
atividades do projeto definidas no processo anterior. Esse processo possui as seguintes entradas
e sadas (Tabela 13):
37
ENAP
Tabela 13 - Entradas e sadas do processo de Sequenciamento das Atividades.

Mtodo do Diagrama de Precedncia;
Determinao de dependncia;
Aplicao de antecipaes e esperas;
Modelo de Diagrama de Rede.
Todas as atividades e marcos do cronograma, com exceo do primeiro e do ltimo, so
ligadas a outras atividades ou marcos predecessoras ou sucessoras
5.2.2. Mtodo do Diagrama da Precedncia

Esse mtodo consiste em organizar as atividades ligando-as entre si conforme as suas
relaes de precedncia. A Figura 24 apresenta o modelo de um Diagrama de Precedncia que
representa as atividades nos ns (Activity On Node - AON).
Figura 24 - Diagrama de Precedncia (atividade-no-n).
A Figura 25 apresenta esse mesmo modelo representando as atividades nas flechas (Activity
On Arrow).
Figura 25 - Diagrama de Precedncia (atividade-na-flecha).
38
O modelo mais comumente empregado o modelo que representa as atividades nos ns.
ENAP
O mtodo do Diagrama de Precedncia utiliza 4 tipos de dependncia ou relaes lgicas:
Tabela 14 - Tipos de precedncia.
O tipo de precedncia "Trmino-para-Incio" o mais comum e empregado quando

aplicamos um encadeamento das atividades. Os tipos "Trmino-para-Termino" e "Incio-paraTrmino" tambm so empregadas, a depender das caractersticas do projeto, mas menos
usuais. J o tipo "Incio-para-Trmino" no comumente encontrada e apresentada para que
completar a lista de possibilidades acima.
5.2.3. Determinao da Dependncia

Existem 3 tipos de dependncia, que so:
Obrigatrias: inerentes natureza do trabalho sendo realizado;
Arbitradas: estabelecidas com base no conhecimento das melhores prticas dentro de
uma rea de aplicao especfica, mesmo existindo outras aceitveis;
Externas: envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as atividades
que no so do projeto.
5.2.4. Aplicao de antecipaes e esperas

Aps as definies de precedncia e a determinao de dependncias, pode-se exigir que
algumas atividades precisem sofrer algum tipo de antecipao ou de espera para definir com
exatido o relacionamento lgico. Assim, uma antecipao permite uma acelerao da atividade
sucessora e uma espera leva a um retardo da atividade sucessora.
5.3. Estimativa de Recursos das Atividades

5.3.1. Apresentao
O processo de Estimativa de Recursos das Atividades estima os tipos e as quantidades de
recursos necessrios para realizar cada atividade do projeto. Recursos so todo material,
39
ENAP
pessoas, equipamentos necessrios para a realizao das atividades. Esse processo possui as
seguintes entradas e sadas (Tabela 15):
Tabela 15 - Entradas e sadas do processo de Estimativa de Recursos das Atividades.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Estimativa de Recursos das Atividades so:

Opinio de especialistas para identificar os recursos necessrios;
Anlise de alternativas;
Informaes de mercado;
Maior detalhamento para identificao dos recursos;
Aplicativos de gerenciamento de projetos (MS-Project9 , GP-WEB10 , LibreProj 11 ,
OpenProj12 ).
5.3.2. Estrutura Analtica dos Recursos

A Estrutura Analtica dos Recursos uma estrutura hierrquica dos recursos identificados e
organizados por categoria e tipo. A Figura 26 abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura
desse tipo para um projeto de desenvolvimento de sistemas.
Figura 26 - Estrutura Analtica de Recursos.

9
40
http://www.microsoft.com/project/pt-br/default.aspx
10
http://www.softwarepublico.gov.br/ver-comunidade?community_id=31574974
11
http://www.projectlibre.org/
12
http://sourceforge.net/projects/openproj/
5.4.
Estimativa de Durao das Atividades
ENAP
5.4.1. Apresentao
O processo de Estimativa de Durao das Atividades estima o nmero de perodos de trabalho
que sero necessrios para terminar as atividades individuais do projeto. Essa estimativa
realizada progressivamente ajustando-se a medida que as duraes de outras atividades vo
sendo definidas. Esse processo possui as seguintes entradas e sadas (Tabela 16):
Tabela 16 - Entradas e sadas do processo de Estimativa de Durao das Atividades.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Estimativa de Durao das Atividades so:

Opinio de especialistas (avaliao da equipe);
Consulta a dados histricos: estimativa por analogia (durao, oramento, complexidade)
ou estimativa por parmetros (volume, rea);
Estimativa dos 3 pontos;
Anlise de reserva para contingncias.
5.4.2. Estimativa dos Trs Pontos

A estimativa de durao das atividades deve considerar as incertezas e os riscos para
aprimorar a sua preciso. A tcnica de estimativa dos trs pontos, considera as seguintes
estimativas:
Mais provvel (tmp): durao da atividade, conhecidas as informaes a respeito dos
recursos (produtividade, disponibilidade, dependncias e interrupes), que possui mais
probabilidade de ser realizada;
Otimista (to): durao da atividade estimada para o melhor caso do cenrio apresentado
na estimativa mais provvel;
Pessimista (tp): durao da atividade estimada para o pior caso do cenrio apresentado
na estimativa mais provvel.
O clculo da Durao Estimada (te), realizado por esse mtodo, dado por:
41
ENAP
5.5. Elaborao do Cronograma

5.5.1. Apresentao
O processo de Elaborao do Cronograma analisa os recursos necessrios, as restries de
cronograma, as duraes e sequncias de atividades para a criao do cronograma do projeto.
A Elaborao do Cronograma um processo interativo que pode requerer que os processos
anteriores sejam revistos. Esse processo possui as seguintes entradas e sadas (Tabela 17):
Tabela 17 - Entradas e sadas do processo de Elaborao do Cronograma.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Elaborao do Cronograma so:

Anlise da rede do cronograma;
Mtodo do caminho crtico;
Nivelamento de recursos;
Anlise de possibilidades ("e se");
Aplicao de antecipaes e esperas;
Compresso do cronograma;
Aplicativos para elaborao de cronogramas (MS-Project, GP-WEB, LibreProj, OpenProj).
5.5.2. Anlise da Rede do Cronograma

Esse assunto j foi introduzido no item 5.2.2 Mtodo do Diagrama da Precedncia. Agora
apresentaremos maiores detalhes. A Figura 27 apresenta um exemplo da Rede do Cronograma.
Figura 27 - Rede do Cronograma.
42
A Tabela 18 abaixo apresenta um exemplo de uma Rede de Precedncia de um hipottico

projeto de desenvolvimento de sistemas. Nessa tabela so apresentadas: a descrio da
atividade, a sua durao e a atividade precedente, isto , aquela na qual a atividade possui
alguma relao de dependncia.
ENAP
Tabela 18 Quadro de Atividades.
Assim, a partir do exemplo acima, podemos construir o seguinte Diagrama de Precedncia

(Figura 28). Observamos que, no exemplo abaixo, a durao do projeto ser de 121 dias.
Figura 28 - Diagrama de Precedncia com durao da atividade.
5.5.3. Mtodo do Caminho Crtico

O Mtodo do Caminho Crtico nos permite calcular algumas datas importantes para as
atividades do projeto, conforme se segue:
Primeira Data de Incio (PDI);
Primeira Data de Trmino (PDT);
ltima Data de Incio (UDI); e
ltima Data de Trmino (UDT).
A Figura 29 abaixo apresenta a representao da atividade incluindo a descrio da atividade,
sua durao e as datas planejadas citadas acima (PDI, PDT, UDI e UDT).
Figura 29 - Atividade, durao e datas planejadas.
43
ENAP
Segundo o Mtodo do Caminho Crtico, as primeiras datas de incio e trmino da atividade

(PDI e PDT) so identificadas fazendo o "caminho de ida", isto , seguindo a sequncia natural
do projeto (do incio para o fim). As ltimas datas de incio e trmino (UDI e UDT) so
identificadas fazendo o "caminho de volta", isto , seguindo a sequncia inversa do projeto
(do fim para o incio). O clculo das datas planejadas realizado da seguinte forma13 :
PDI: o PDT da atividade predecessora + 1 dia;
PDT: o PDI da atividade + a durao (inclusive);
UDT: o UDT da atividade sucessora 1 dia;
UDI: o UDT da atividade a durao (inclusive).
No exemplo abaixo (Figura 30), podemos verificar o clculo das datas planejadas para
todas as atividades do projeto.
Figura 30 - Clculo das datas planejadas.
A Folga Total de uma atividade o atraso mximo que essa atividade pode sofrer sem
atrasar o projeto. Assim:
Assim, podemos calcular a Folga Total de cada uma das atividades do projeto (Tabela 19). O
Caminho Crtico ser aquele formado pelas atividades que no possui qualquer folga para sua
execuo. No exemplo acima, o Caminho Crtico aquele formado pelas atividades A-D-G-H.
13
44
Para esse exemplo, consideramos o dia de trabalho como a unidade de tempo.
ENAP
Tabela 19 - Clculo da Folga Total e Identificao do Caminho Crtico.
Em resumo, podemos afirmar que:

Quando FT = 0, temos uma atividade crtica;
Caminho crtico formado pelas atividades crticas; e
Caminho crtico o caminho mais longo numa rede de atividades e determina a primeira
data de trmino do projeto (Figura 31).
Figura 31 - Caminho Crtico o caminho mais longo do projeto.
Deve-se observar que:

Um projeto pode apresentar vrios caminhos crticos.
A evoluo do projeto pode alterar os caminhos crticos.
5.5.4. Diagrama de Gantt

O Diagrama de Gantt foi desenvolvido pelo engenheiro Henry Gantt, em 1917, para
acompanhar o desempenho dos membros de uma equipe de produo. Essa mesma ideia
utilizada para representar as atividades do projeto e suas relaes de dependncia e durao.
Esse diagrama utilizando tanto para ajudar no planejamento do projeto quanto no
gerenciamento de sua execuo, podendo apresentar informaes de tempo, recursos e custos.
A Figura 32 apresenta um exemplo do Diagrama de Gantt, como apresentado na ferramenta
de gerenciamento de projetos MS-Project.
45
ENAP
Figura 32 - Diagrama de Gantt.
O Diagrama de Gantt apresenta as seguintes vantagens:

Fcil entendimento;
Visualizao de atrasos;
Escala de tempo bem definida;
Controle e avaliao de progresso.
E desvantagens:
Muito extenso para grandes projetos;
Dependendo da complexidade de difcil visualizao de dependncias.
5.5.5. Nivelamento de Recursos

O Nivelamento de Recursos utilizado quando, na elaborao da Rede do Cronograma,
identificamos que os recursos disponveis para o projeto esto dispersos demais, quando so
utilizados em duas ou mais atividades ao mesmo tempo ou quando existem restries de
tempo para sua disponibilidade.
Uma ferramenta muito empregada nessa tcnica o Histograma de Recursos. Trata-se do
resultado da associao do Grfico de Gantt distribuio dos recursos ao longo do projeto.
Assim:
Se recurso mquina, deve-se programar alocao no momento certo;
Se recurso financeiro, deve-se buscar o equilbrio no fluxo de caixa;
Se recurso humano, deve-se evitar flutuaes e sobrecargas.
Com o Grfico de Gantt e o Histograma de Recursos, para realizar o nivelamento de recursos,
a equipe de projeto dever:
Alocar recursos escassos nas atividades de Caminho Crtico;
Definir horas extras, alocar mais recursos ociosos, interromper atividades para realocar
recursos.
No exemplo abaixo (Figura 33), a atividade "Programa 1" apresenta sobrecarga de recursos.
O Histograma de Recursos desse projeto demonstra uma sobrecarga do recurso "Sicrano
Desenvolvedor" (Figura 34), pois est previsto que deva realizar duas ou mais atividades no
mesmo perodo.
46
ENAP
Figura 33 - Diagrama de Gantt - sobrecarga de recursos.
Figura 34 - Histograma de Recursos - sobrecarga de recursos.
Efetuando o nivelamento de recursos, a equipe de planejamento do projeto reorganiza os

recursos, conforme demonstrado na Figura 35 abaixo. O resultado uma reorganizao do
cronograma (Figura 36).
Figura 35 - Histograma de Recursos - aps nivelamento de recursos.
47
ENAP
Figura 36 - Diagrama de Gantt - aps o nivelamento de recursos.
Deve-se observar que, frequentemente, o nivelamento de recursos pode alterar o Caminho

Crtico de um projeto e, geralmente, aumenta a durao do cronograma inicial.
5.5.6. Compresso do Cronograma

Essa tcnica possibilita a reduo do cronograma do projeto sem mudar o seu escopo para
atender restries, datas impostas e outros objetivos. Existem duas formas de execuo dessa
tcnica:
Compresso (Crashing): deve-se avaliar os custos de reduo da durao das atividades
e a possibilidade de se transferir recursos das tarefas no crticas ou adicionando recursos
extras;
Sobreposio ou Paralelismo (Fast Tracking): deve-se avaliar a possibilidade de execuo
das atividades em paralelo e o risco de retrabalho.
48
6.
rea de Conhecimento: Custos
ENAP
A rea de conhecimento Custos contempla processos dos grupos de Planejamento e

Tabela 20 - Processos de Gerenciamento dos Custos do Projeto.
O objetivo dos processos de Gerenciamento dos Custos que, ao final, o projeto alcance os
resultados esperados dentro do oramento aprovado. Para isso, deve-se fazer as seguintes
consideraes:
Os interessados podem medir os custos do projeto de diferentes maneiras;
Projetos de menor escopo, a estimativa de custos e oramentao podem ser
consideradas um nico processo;
Informaes histricas so importantes para melhores estimativas;
Existe uma forte conexo entre o gerenciamento de custo e de tempo;
preciso bastante cuidado com mudanas no projeto.
Agregando o planejamento de custos, o planejamento do projeto adota a configurao
mostrada na Figura 37 abaixo:
Figura 37 - Planejamento do projeto escopo, tempo e custos.
49
ENAP
6.1. Estimativa de Custos

6.1.1. Apresentao
O processo de Estimativa de Custos que define a estimativa de custos dos recursos
necessrios para concluir as atividades do projeto. Esse processo possui as seguintes entradas
Tabela 21 - Entradas e sadas do processo de Estimativa de Custos.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Estimativa de Custos so:

Opinio de especialistas (avaliao da equipe);
Consulta a dados histricos: estimativa por analogia (durao, oramento, complexidade)
e estimativa por parmetros (volume, rea);
Estimativa dos 3 pontos;
Anlise de reserva para contingncias;
Estimativa detalhada, do menor nvel ao maior
Custo da qualidade;
Aplicativo para estimativas em gerenciamento de projetos (j citadas);
Anlise de propostas de fornecedores.
Para realizar a estimativa de custos deve-se desenvolver uma aproximao dos custos
considerando possveis causas de variao, tais como os riscos, por exemplo.
Quem tem o risco de custo em um contrato de preo fixo, o comprador ou o fornecedor?
Finalmente, a exatido das estimativas aumenta ao longo do projeto.
6.2. Elaborao do Oramento

6.2.1. Apresentao
O processo de Elaborao do Oramento define a agregao dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos.
50
ENAP
Tabela 22 - Entradas e sadas do processo de Elaborao do Oramento.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Elaborao do Cronograma so:

Agregao de custos;
Anlise das reservas;
Dados histricos;
Reconciliao do limite de recursos financeiros.
6.2.2. Custos Diretos e Indiretos

Os Custos Diretos so aqueles relacionados com a proviso dos aspectos diretos da produo,
incluindo material e mo-de-obra. Podemos citar, por exemplo: custos de recursos humanos,
materiais, contratos, apoio, mquinas e equipamento.
Os Custos Indiretos so aqueles que no so apenas atribuveis a um aspecto da produo,
mas que esto distribudos em muitos deles. Podemos citar, por exemplo: custos com
benefcios adicionais (frias e planos de sade), despesas gerais (aluguel, servio telefnico,
luz e refrigerao) e custos administrativos.
6.2.3. Custos Fixos e Variveis

Os Custos Fixos, tambm chamados de custos gerais, no variam segundo o rendimento ou
volume produzido. Por exemplo, citamos o aluguel de imveis ou de equipamentos.
Os Custos Variveis so custos que mudam segundo o rendimento. Podemos citar, por
exemplo: mo-de-obra, material, gua e eletricidade.
51
ENAP
7.
rea de Conhecimento: Comunicaes
A rea de conhecimento Comunicaes contempla processos dos grupos de Iniciao,

Planejamento, Execuo e Monitoramento e Controle. No entanto, conforme j sinalizado
anteriormente, o curso de "Elaborao de Projetos" apresentar detalhadamente os processos
de Iniciao e Planejamento.
Tabela 23 - Processos de Gerenciamento das Comunicaes do Projeto.
Antes de partimos para o estudo dos processos de Gerenciamento das Comunicaes do

Projeto, vamos fazer algumas consideraes14 :
A comunicao consome 90% do tempo de gerenciamento;
Falta de comunicao uma das maiores causas de problemas nos projetos;
A capacidade de comunicao a habilidade mais importante do Gerente de Projetos;
No possvel controlar toda a comunicao, mas deve-se tentar.
7.1. Identificao dos Interessados

7.1.1. Apresentao
O processo de Identificao dos Interessados define todas as pessoas, grupos ou
organizaes que podem ser afetadas ou afetar o projeto. Esse processo possui as seguintes
entradas e sadas (Tabela 24):
Tabela 24 - Entradas e sadas do processo de Identificao dos Interessados.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Identificao dos Interessados so:

Anlise dos interessados;
14
52
Segundo Rita Mulcahy.
7.1.2. Registro dos Interessados
ENAP
Feita a coleta e anlise de informaes para identificar quais interesses devem ser
considerados durante o projeto, trata-se do registro detalhado de identificao dos
interessados, tais como: nome, cargo ou funo, papel que desempenhar no projeto, contato.
Tambm deve-se registrar quais as principais expectativas, qual a influncia sobre o projeto e
qual momento do ciclo de vida do projeto ser mais atuante. Por fim, dever ser feita uma
classificao dos interessados.
7.1.3. Estratgia para Gerenciamento dos Interessados

Na fase de iniciao dever ser definida uma estratgia para gerenciamento dos
interessados, visando potencializar o apoio ao projeto e minimizar os efeitos negativos sobre
o projeto. Deve-se salientar que algumas dessas avaliaes podero ser confidenciais e caber
ao gerente do projeto avaliar a oportunidade e convenincia de registrar esse tipo de
informao nos documentos do projeto.
7.2. Planejamento das Comunicaes

7.2.1. Apresentao
O processo de Planejamento das Comunicaes define as necessidades de informao dos
interessados e a estratgia de comunicao do projeto. o processo que garante a gerao,
coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes de forma
oportuna e adequada. Esse processo possui as seguintes entradas e sadas (Tabela 25):
Tabela 25 - Entradas e sadas do processo de Planejamento das Comunicaes.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Planejamento das Comunicaes so:

Anlise dos requisitos de comunicao;
Tecnologia das comunicaes;
Modelo de comunicaes.
Com relao ao Planejamento das Comunicaes deve-se considerar que:
Tratam de ligaes entre pessoas e informaes;
Podem consumir um tempo excessivo;
Afetam o projeto como um todo;
53
ENAP
55% de toda a comunicao no-verbal;

Deve-se praticar a "Escuta ativa", isto , o receptor deve confirmar que est escutando,
confirmar o entendimento e pedir mais explicao;
A maioria das pessoas no sabe escutar;
Deve-se ter cuidado com a "preguia do crebro", isso acontece que se considera a
informao encerrada antes de ser concluda;
A responsabilidade de uma comunicao efetiva do emissor.
7.2.2. Modelo Emissor Receptor

A Figura 38 apresenta um modelo bsico de comunicao denominado "Modelo Emissor
Receptor". Desse modelo definimos:
Emissor: pessoa, grupo de pessoas ou organizao que envia a informao;
Receptor: pessoa, grupo de pessoas ou organizao a quem se destina a informao
enviada pelo emissor;
Mensagem: informao que se deseja transmitir;
Meio de comunicao: mtodo usado para transmitir a mensagem;
Rudo: qualquer elemento que interfira no envio ou recebimento da mensagem conforme
idealizada pelo emissor;
Retroalimentao: sinais emitidos pelo receptor informando ao emissor original o seu
grau de entendimento da informao recebida e qual o seu grau de aceitao ao significado da
informao.
Figura 38 - Modelo Emissor - Receptor.
As habilidades de comunicao no so as mesmas do gerenciamento de projetos. Essas

habilidades, tanto do emissor quanto do receptor, dependem, principalmente:
Da histria pessoal;
Do domnio da matria;
Da escolha do meio de comunicao;
Do estilo de comunicao;
Do uso de tcnicas de apresentao;
Do uso de tcnicas de conduo de reunies.
54
7.2.3. Plano de Gerenciamento das Comunicaes
ENAP
O Plano de Gerenciamento das Comunicaes dever contemplar, principalmente:

Requisitos de comunicao das partes interessadas;
Informaes a serem comunicadas;
Formato da comunicao;
Contedo;
Nvel de detalhes;
Responsvel pela comunicao;
Destinatrios;
Mtodos ou tecnologias;
Frequncia.
A Tabela 26 apresenta um exemplo de Matriz de Comunicao que indica os eventos, os
interessados, o meio e a freqncia com que devem ocorrer as informaes do projeto.
Tabela 26 - Matriz de Comunicao.
55
ENAP
8.
rea de Conhecimento: Riscos
A rea de conhecimento Riscos contempla processos do grupo de Planejamento e

Tabela 27 - Processos de Gerenciamento de Riscos do Projeto.
Antes de partimos para o estudo dos processos de Gerenciamento de Riscos do Projeto,

vamos fazer algumas consideraes. Primeiramente, Rita Mucahy afirma que:
Os riscos de um projeto podem ser reduzidos;
Estudos estimam em uma reduo de 90% de problemas em projetos com a utilizao
de um bom gerenciamento de riscos.
Martins, afirma que:
Todo projeto tem no risco um fator que lhe inerente;
A anlise de risco melhor prtica para reduo do fator surpresa;
"O pior risco o risco no identificado".
Mas afinal, o que RISCO?
Segundo Poage, risco , geralmente, um problema em potencial que pode causar um
impacto negativo no custo, prazo, sucesso, qualidade ou moral da equipe de projeto. tambm
uma combinao da probabilidade e das consequncias de um evento indesejvel ocorrer.
De fato, o risco, como evento, pode ser positivo e transformar-se em uma oportunidade, e
no somente negativo e mostrar-se uma ameaa. Na prtica, no entanto, a conotao sempre
negativa.
Enfim, o risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou
negativo sobre, pelo menos, um objetivo do projeto. O risco pode ter uma ou mais causas
identificadas e poder provocar um ou mais impactos, se ocorrer.
O risco uma percepo dos interessados, seja o gerente de projeto, a equipe ou a
organizao. As atitudes em relao ao risco devem ser explicitadas, sempre que possvel e a
comunicao e o tratamento do risco devem ser abertos e transparentes. Ou seja, o risco deve
ter uma abordagem pr-ativa.
56
8.1. Planejamento do Gerenciamento de Riscos
ENAP
8.1.1. Apresentao
O processo de Planejamento do Gerenciamento de Riscos define como abordar, planejar e
executar as atividades de gerenciamento de riscos. Esse processo possui as seguintes entradas
Tabela 28 - Entradas e sadas do processo de Planejamento do Gerenciamento de Riscos.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Planejamento do Gerenciamento

de Riscos so:
Reunies e anlises de planejamento.
8.1.2. Plano de Gerenciamento de Riscos

O Plano de Gerenciamento de Riscos dever contemplar:
Metodologia empregada, incluindo abordagens, ferramentas e fontes de dados;
Funes e responsabilidades;
Oramento;
Prazos;
Categorias de risco, citando se interno ou externo, se relativo ao processo ou rea de
conhecimento;
Matriz de Probabilidade e Impacto.
A Matriz de Probabilidade e Impacto dever listar os riscos conforme a Tabela 29 abaixo.
Tabela 29 - Matriz de Probabilidade e Impacto.
57
ENAP
8.2. Identificao de Riscos

8.2.1. Apresentao
O processo de Identificao de Riscos determina os riscos que podem afetar o projeto. Esse
processo possui as seguintes entradas e sadas (Tabela 30):
Tabela 30 - Entradas e sadas do processo de Identificao de Riscos.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Identificao de Riscos so:

Revises da documentao;
Tcnicas de coleta de informaes (Brainstorming, entrevistas);
Anlise de listas de verificao;
Anlise de premissas;
Tcnicas de diagramas;
Anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (SWOT15);
Tcnica Delphi (consenso e imparcialidade);
Participam da coleta de informaes e identificao dos riscos:
Gerente de projetos;
Membros da equipe;
Especialistas;
Cliente;
Usurios finais.
um processo iterativo.
15
58
Da sigla em ingls: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
8.2.2. Registro de Riscos
ENAP
O registro de riscos apresenta:

Lista de riscos identificados, descrito o mais detalhadamente possvel podendo-se usar
uma indicao simples do tipo "evento"/"impacto".
Lista de respostas potenciais, caso possam ser identificadas nessa fase de identificao
dos riscos, podero ser listadas as respostas para alimentarem o processo de Planejamento de
Respostas aos Riscos (item 8.5).
8.3. Anlise Qualitativa de Riscos

8.3.1. Apresentao
O processo de Anlise Qualitativa de Riscos determina a priorizao dos riscos para anlise
ou ao adicional subsequente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de
ocorrncia e impacto. Esse processo possui as seguintes entradas e sadas (Tabela 31):
Tabela 31 - Entradas e sadas do processo de Anlise Qualitativa de Riscos.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Anlise Qualitativa de Riscos so:

Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos;
Matriz de probabilidade e impacto;
Avaliao da qualidade dos dados sobre riscos;
Categorizao de riscos;
Avaliao da urgncia dos riscos;
8.3.2. Avaliao de Probabilidade e Impacto dos Riscos

A avaliao de probabilidade indica a probabilidade de cada risco ocorrer e a avaliao de
impacto aponta o efeito da ocorrncia do evento atrelado ao risco.
a maneira mais rpida e econmica de estabelecer prioridades para o planejamento de
respostas. Se for necessrio, deve-se analisar quantitativamente, ou estabelecer as respostas
diretamente.
8.3.3. Atualizao do Registro de Riscos

A atualizao do registro de riscos dever contemplar:
Classificao relativa ou lista de prioridades;
59
ENAP
Riscos agrupados por categoria;

Riscos que exigem resposta a curto prazo;
Riscos para anlise e resposta adicionais;
Tendncias.
8.4. Anlise Quantitativa de Riscos

8.4.1. Apresentao
O processo de Anlise Quantitativa de Riscos determina a anlise numrica do efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto. Ele possui as seguintes entradas e sadas (Tabela 32):
Tabela 32 Entradas e sadas do processo de Anlise Quantitativa de Riscos.
As ferramentas e tcnicas empregadas no processo de Anlise Quantitativa de Riscos so:

Tcnicas de coleta e apresentao de dados;
Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa de riscos;
Esse processo visa:
Quantificar os possveis resultados.
Avaliar as probabilidades.
Determinar a melhor deciso.
Posteriormente, determinar se o risco total do projeto diminuiu de forma satisfatria.
8.4.2. Atualizao do registro de risco

A atualizao do registro de riscos dever contemplar agora:
Anlise probabilstica do projeto;
Probabilidade de realizao dos objetivos de custos e tempo;
Lista priorizada de riscos quantificados;
Tendncias.
8.5. Planejamento de Respostas aos Riscos

8.5.1. Apresentao
O processo de Planejamento de Respostas aos Riscos desenvolve as opes e aes para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Esse processo
possui as seguintes entradas e sadas (Tabela 33):
60
ENAP
Tabela 33 Entradas e sadas do processo de Planejamento de Respostas aos Riscos.

Estratgias para riscos negativos ou ameaas;
Estratgias para riscos positivos ou oportunidades;
Estratgias de respostas de contigncia;
Esse processo visa:
Identificar os "proprietrios" das respostas;
Inserir recursos e atividades no oramento, cronograma e no Plano de Gerenciamento
do Projeto;
Respostas econmicas, rpidas, realistas e acordadas com as partes envolvidas.
8.5.2. Estratgias para Riscos Negativos ou Ameaas

A Tabela 34 abaixo apresenta as estratgias para respostas aos riscos negativos ou ameaas.
Tabela 34 - Estratgias para Riscos Negativos ou Ameaas.
A Tabela 35 abaixo apresenta sugestes gerais para que seja adotada uma estratgia
especfica para cada grau de perda decorrente do risco.
Tabela 35 - Sugestes de estratgias para riscos negativos ou ameaas.
61
ENAP
A Tabela 36 apresenta alguns exemplos de aes que podem ser adotadas para tratar riscos
negativos ou ameaas conforme a estratgia definida.
Tabela 36 - Aes para tratar riscos negativos ou ameaas.
8.5.3. Estratgias para Riscos Positivos ou Oportunidades

A Tabela 34 abaixo apresenta as estratgias para respostas aos riscos negativos ou ameaas.
Tabela 37 - Estratgias para Riscos Positivos ou Oportunidades.
8.5.4. Atualizao do registro de riscos

Aps o planejamento de respostas aos riscos, a atualizao do registro de riscos dever
contemplar:
Proprietrios e responsabilidades;
Estratgias de resposta acordadas;
Aes especficas;
Sintomas, alertas, gatilhos;
Oramento;
Reservas para contingncias custo e tempo;
Planos de contingncia e alternativos;
Riscos residuais e secundrios.
62
9.
rea de Conhecimento: Aquisies
ENAP
A rea de conhecimento Aquisies contempla processos do grupo de Planejamento,

Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento. No entanto, conforme j sinalizado
anteriormente, o curso de "Elaborao de Projetos" apresentar detalhadamente os processos
de Planejamento.
Assim, estudaremos o seguinte processo:
Tabela 38 - Processos de Gerenciamento de aquisies do Projeto.
Antes de partimos para o estudo desse processo de Gerenciamento de Aquisies do Projeto,

vamos fazer algumas consideraes. Primeiramente, a lista a seguir contempla a legislao de
aquisies na Administrao Pblica Federal:
Constituio Federal 1988
Lei 8.666 de 1993 (atualizada em 2010 pela 12.349/2010) Normas Gerais sobre Licitaes
e Contratos
Lei 10.180 de 2001- Sistema de Planejamento e Oramento Federal
Lei 10.520 de 2002 Prego
LC 123 de 2006 Micro Empresa e Empresa de Pequeno Porte
Decreto DL 200 de 1967 Organizao da APF
Decreto 93.872 de 1986 Unificao dos Recursos de Caixa do Tesouro Nacional
Decreto 2.271 de 1997 Servios
Decreto 3.555 de 2000 Prego
Decreto 3.931 de 2001 Sistema de Registro de Preos
Decreto 5.450 de 2005 Prego Eletrnico
IN SLTI/MP 2 de 2008 Terceirizao
9.1. Regras Bsicas para Contratao de Servios
Figura 39 - Contratao de servios.
63
ENAP
9.2. Jurisprudncia do TCU

9.3. Modelo de Contratao de Solues de TI
A IN SLTI/MP 04/2010 define:
Art. 8 As contrataes de Solues de Tecnologia da Informao devero seguir trs fases:
I Planejamento da Contratao;
II Seleo de Fornecedores;
III Gerenciamento do Contrato.
9.4. Planejamento do Gerenciamento de Aquisies

9.4.1. Apresentao
O processo de Planejamento do Gerenciamento de Aquisies identifica necessidades de
aquisies de bens e servios para o projeto e define critrios de seleo de fornecedores.
Tabela 39 Entradas e sadas do processo de Planejamento do Gerenciamento de Aquisies.
64
ENAP
Anlise "Fazer" ou "Comprar";

Tipos de contratos - Preo fixo, custos reembolsveis, tempo e materiais.
9.4.2. Plano de Gerenciamento de Aquisies

O Plano de Gerenciamento de Aquisies dever contemplar:
Tipos de contrato;
Questes de gerenciamento de riscos;
Documentos para aquisies;
Datas crticas para as aquisies;
Identificar requisitos das aquisies;
Mtricas para aquisio e recebimento.
9.5. Planejamento da Contratao

Conforme definido pela IN 04/2010.
65
Slides
Elaborao de Projetos
Participantes
Nome e cargo
Funo e rgo/departamento onde
trabalha
Experincia anterior com projetos
Expectativas para o curso
Outras paixes alm de projetos e dos
estudos...
Curso Programa ENAP
Programa Gesto Estratgica
Gerenciamento de Projetos
Gesto da Estratgia com mtodo BSC
Elaborao de Indicadores de Desempenho
Institucional
Curso
Metodologia de Ensino
Aulas expositivas com recursos de projeo

Discusso em sala
Reviso da matria apresentada
Prtica em sala
Plano de Aula
Horrio
Manh: de 08h00 s 12h00
Tarde: de 14h00 s 18h00
Intervalos
20 min em cada turno
Perguntas
A qualquer momento
Objetivos
Discutir os aspectos relacionados a Projetos

Projetos.
Discutir problemas e situaes encontradas na

elaborao de projetos, na Administrao Pblica
Federal APF.
Capacitar o participante na elaborao de um

Plano de Projeto.
Acordo de Convivncia
Respeito ao horrio das aulas

Pontualidade e assiduidade
Co-administrao do tempo
No uso do celular
Compromisso e comprometimento
Alegria e sinergia
Respeito s ideias
Foco e objetividade
Teste Diagnstico Inicial
Diagnstico do grau de conhecimento inicial do

participante a respeito da elaborao de projetos.
Ao final do curso ser realizado diagnstico para

possibilitar uma avaliao do grau de
aprendizagem.
Agenda Dia 01
Conceitos Gerais
CONCEITOS GERAIS
Conceitos Gerais
Voc poderia citar um exemplo de projeto?

Engenharia e construo civil
Desenvolvimento de programas de computador
Marketing e publicidade
Redao de um livro
Reestruturao de um determinado setor ou
departamento da instituio
Lanamento de um novo produto ou servio
Realizao de uma viagem
Plano de capacitao
Conceitos Gerais
Definio Clssica de Projeto

"Projeto um empreendimento nico, no qual recursos
humanos, materiais e financeiros so organizados de
forma a tratar um escopo nico de trabalho, a partir de
uma dada especificao, com restries de custo e de
tempo,
p p
para atingir
g uma mudana
benfica definida p
por
meio de objetivos quantitativos e qualitativos." (TURNER e
MLLER, 2002)
Conceitos Gerais
Professor, o que
PMI?
Definio segundo o PMI:

"Projeto um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo." (PMBoK, 2008)
Conceitos Gerais
Na Administrao Pblica:
"PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas para
serem executadas com:
a. responsabilidade de execuo definida;
b. objetivos determinados;
c. abrangncia (ou escopo) definida;
d prazo delimitado;
d.
d li it d
e. recursos especficos.
Alm disso, um projeto caracterizado por criar algo novo, algo que
no havia sido feito antes da mesma maneira." (Manual de Gesto de Projetos TCU, 2006)
14
Conceitos Gerais
Por que precisamos de projetos?

O ambiente mutvel, seja ele poltico, natural,
geogrfico, mercadolgico, econmico, financeiro.
Logo, precisamos mudar para nos adaptarmos a ele.
Ento, professor,
sempre precisamos de
algo novo?
15
Conceitos Gerais
Por que precisamos de projetos na APF?

"(...) apoio do Governo Federal, principalmente aos
municpios, quanto capacitao e assessoria para os
instrumentos de gesto e elaborao de projetos; (..)".
(Plano Mais Brasil PPA 2012-2015)
16
Conceitos Gerais
Caractersticas do Projeto
"Algo novo"
Atividades com
acompanhamento
e controle
Empreendimento no repetitivo
Metas e
Sequncia clara e lgica de eventos
resultados
"Ciclo de vida"
Incio, meio e fim
estabelecidos
Objetivo claro e definido
Alguma
dvida?
Conduzido por pessoas
Humanos,
Projetos utilizam recursos
materiais,
Parmetros predefinidos
financeiros
Referncias
Conceitos Gerais
Plano Programas e Projetos.

Plano,
Projetos
"O PPA 2012-2015 reflete as polticas pblicas e organiza
a atuao governamental por meio de Programas
Temticos e de Gesto, Manuteno e Servios ao
Estado, assim definidos:
(...)
(...)"
Conceitos Gerais

Plano,
Projetos
"I - Programa Temtico: que expressa e orienta a ao
governamental para a entrega de bens e servios
sociedade; e
II - Programa de Gesto, Manuteno e Servios ao
Estado: que expressa e orienta as aes destinadas ao
apoio, gesto e manuteno da atuao
governamental."
(LEI N 12.593, de 18 de janeiro de 2012, institui o Plano Plurianual da Unio para o perodo de
2012 a 2015.)
Conceitos Gerais

Plano,
Projetos
Projeto, ento, o mecanismo usado pela administrao
pblica para desenvolver os programas governamentais.
Professor, ento Plano

formado por Programas e
Programa formado por
Projetos, n?
Conceitos Gerais
Projeto versus Desenho:

Projeto (project): qualquer parte do trabalho que
realizado.
Desenho (design): o ato de trabalhar a forma de algo.
Ento, o desenho de um projeto representa como esse projeto
ser executado.
d
Ento um projeto de
arquitetura no um
projeto, um desenho?
Conceitos Gerais
Projeto versus Operao

Projeto
Operao
Temporrio
Permanente
Original
Repetitivo
Multifuncional
Funcional
Resultado incerto
Resultado previsvel
Conceitos Gerais
Ciclo de vida do projeto
Fase 1
Conjunto de fases
Fase 2
Fase 3
Conceitos Gerais
Ciclo de vida do projeto
Subprodutos da
fase anterior
Conjunto de fases
Fase
Subprodutos
Corrigir ?
Continuar ?
Falaremos mais sobre

isso...
Conceitos Gerais
Caractersticas do ciclo de vida do projeto
Risco e
incerteza
Fase
inicial
Fases intermedirias
Fase
final
Equipe
Custo
Tempo
Conceitos Gerais
Sistemas organizacionais
Os projetos so influenciados pela organizao.
Maturidade
Cultura
Estrutura organizacional
Conceitos Gerais
As organizaes funcionais so aquelas que
apresentam uma clara diviso das gerncias funcionais
por especialidade
Produo
Marketing
C t bilid d
Contabilidade
Recursos Humanos
Compras
...
Conceitos Gerais
As organizaes baseadas em projetos (ou
projetizadas) so aquelas cujas operaes consistem
principalmente na realizao de projetos
Organizaes cuja finalidade advm da execuo de projetos
para outras organizaes
Organizaes que adotaram o gerenciamento baseado em ou
por projetos
Como minha
instituio
funciona?
Conceitos Gerais
Estrutura da
Organizao
Caractersticas
do projeto
Matricial
Funcional
Projetizada
Fraca
Balanceada
Forte
Autoridade do gerente de
projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
Alta a
a alta
quase total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
Alta a
a alta
quase total
Quem controla o oramento do

projeto
j t
Gerente
ffuncional
i
l
Gerente
ffuncional
i
l
Misto
Gerente de Gerente de
projetos
j t
projetos
j t
Funo do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa do
gerenciamento de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Fonte: PMBOK 2008
Conceitos Gerais
Nveis Gerenciais
Gerncia Estratgica: formular, implementar e avaliar
a linha de aes.
Gerncia Administrativa: fazer funcionar a estrutura
organizacional para que as aes definidas pela
gerncia estratgica obtenham os resultados
esperados.
d
Gerncia Operacional: programar as operaes da
organizao.
Conceitos Gerais
Interessados (stakeholders)
Pessoas ou organizaes que atuam ativamente no
projeto, envolvidas de forma direta ou indireta, cujos
interesses podem influenciar sua execuo de maneira
positiva ou negativamente.
Exemplos: patrocinadores, clientes, gerente do
projeto, equipe, fornecedores, sociedade.
Conceitos Gerais
Patrocinador do projeto
Possui autoridade e capacidade de influenciar nos
destinos do projeto
Aprova iniciao, mudanas e entregas do projeto
Faz arbitragem de conflitos no dirimidos pelo gerente
do projeto
Conceitos Gerais
Gerente do Projeto
Conduz o projeto para que atinja seu objetivo
Coordena as atividades da equipe
Assegura que os recursos necessrios estejam
disponveis no momento certo
Qual a imagem que melhor
se enquadra como gerente
de projeto?
Conceitos Gerais
Gerente do Projeto
Sei no, hein,

professor! Ser
que no assim?
Conceitos Gerais
Qual o perfil do gerente de projetos?
Capacidade de liderana e de integrao da equipe

Capacidade de definir objetivos e metas
Capacidade de negociao e de gerir conflitos
Capacidade de perceber mudanas no ambiente
Conhecimento da cultura da organizao
Capacidade de ouvir e entender o outro
Conceitos Gerais
Acho que
sim!
O gerente de projetos precisa dominar a rea

de conhecimento do produto?
Acho que
no!
E a tecnologia empregada?
Acho que no
sei! O que voc
acha, professor?
Conceitos gerais
Como poderia
definir meu
chefe?
Estilos de Gerncia
Modelo de Blake e Mouton
1.1 empobrecida
1.9 "country club"
9.1 autoridade e obedincia
9.9 de equipe
5.5 organizao
g
ep
pessoas
Conceitos Gerais
Equipe de projetos
Grupo com finalidade determinada, time
Os objetivos de cada um voltados para o objetivo do
projeto
Os membros participam do planejamento e das
decises
problemas individuais compartilhados
p
Necessidades e p
Busca da equipe autogerenciada
Conceitos Gerais
Qual o grau de maturidade da sua equipe

de projetos?
Qual o grau de maturidade do seu grupo

funcional?
Ih, professor!!!
Conceitos Gerais
Motivao da equipe
Conhecer o objetivo de seu trabalho

Conhecer suas competncias
Conhecer sua posio na equipe
$$$,
Ter seu trabalho valorizado
professor?
Ter suas ideias respeitadas
Ter claro entendimento das decises tomadas
Conceitos Gerais
Administrao de Conflitos
Comportamento de uma parte que impede ou dificulta
a realizao dos objetivos de outra.
Fontes: diferenas culturais, ambio, preguia,
objetivos adversos
Tipos:
Intrapessoal no mesmo indivduo
Interpessoal entre indivduos
Intergrupal entre grupos de indivduos
Conceitos Gerais
Por que (alguns) projetos fracassam?
Metas e objetivos mal estabelecidos

Metas e objetivos no compreendidos pela equipe tcnica
Metas inatingveis
Equipe sem o conhecimento necessrio
Eventos inesperados
... o que mais?
Conceitos Gerais
Que fatores vocs poderiam apontar para

dizer por que (alguns) projetos fracassam na
administrao pblica?
Conceitos Gerais
Critrios de Sucesso
"O projeto bem sucedido aquele que:
entregue no prazo e dentro do oramento previsto;
Apresenta a qualidade esperada;
Ao final, encontra a satisfao do cliente, da
organizao
i executora
t
ed
da equipe
i envolvida"
l id " (Martins,
2002)
Conceitos Gerais
Selecionar os processos adequados...
Adaptar os planos e especificaes...
Satisfazer as necessidades, desejos e expectativas...
Equilibrar escopo, tempo, custo e qualidade...
PROJETO BEM-SUCEDIDO !!!

Conceitos Gerais
Gerenciamento de projetos:
"A formalizao da disciplina se prope a minimizar as
surpresas na execuo dos trabalhos, antecipando
situaes desfavorveis, desenvolver diferenciais
competitivos, agilizar as decises e documentar e
para p
projetos
j
futuros." (VARGAS, 2003)
facilitar as estimativas p
Conceitos Gerais
Por que precisamos do gerenciamento de

projetos?
Porque, no mundo real, no temos
recursos ilimitados p
para fazer o que
q
precisa ser feito, na qualidade esperada.
Conceitos Gerais
Em que consiste gerenciar um projeto?

Identificar os requisitos
Identificar e contemporizar as expectativas e
interesses dos diversos interessados
Balancear as restries de escopo, custo, tempo,
qualidade e outras
outras.
Conceitos Gerais
Em resumo
resumo, gerenciamento de projetos so:
Conhecimentos
Habilidades
Ferramentas e
Tcnicas
aplicados para
atingir...
Requisitos do Projeto
Conceitos Gerais
Benefcios do Gerenciamento de Projetos
Evitar surpresas, antecipando situaes desfavorveis

Agilizar decises
Aumentar o controle gerencial
Facilitar as revises
Otimizar a alocao de recursos
Documentar e realizar estimativas futuras
Conceitos Gerais
Ambiente de Projeto
Ambiente Funcional
Proposta
Produo
Ambiente de Projeto
Projeto
Conceitos Gerais
Ambiente de Projeto pode ser um cenrio

complexo
Competitividade
Terceirizao
Agncias reguladoras
Concorrncia
Padres
Preservao
ambiental
b
l
Globalizao
Parcerias
Cidadania
Funo social...
Conceitos Gerais
Institutos e associaes dedicadas ao

gerenciamento de projetos:
Association for Project Management (APM)

International Organization for Standardization (ISO)
Office of Government Commerce (OGC)
Computing Technology Industry Association (CompTIA
)
Conceitos Gerais
Institutos e associaes
dedicadas ao
gerenciamento de projetos:
PMI Project Management Institute
Bastante popularizado no Brasil
Project Management Professional (PMP)
Guide to the Project Management Body of Knowlegde (PMBOK)
A base terica do
nosso curso a 4
Edio desse guia.
Conceitos Gerais
O que Processo?
o conjunto de aes e atividades inter-relacionadas
para obter um conjunto pr-especificado de produtos,
resultados e servios.
Conceitos Gerais
Grupos de Processos de Gerenciamento de

Projetos
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
Conceitos Gerais
Iniciao
Iniciao
Planejamento
Planejamento
Monitoramento
e Controle
Execuo
Encerramento
Conceitos Gerais
Apresentando de um
jeito mais... moderno.
Conceitos Gerais
Interao entre fases dos grupos de

processos
Fase n
Fase n + 1
Iniciao
Fase
n+2
Planejamento
Iniciao
Controle
Fase
n-1
Execuo
Encerramento
Planejamento
Controle
Execuo
Encerramento
Tambm no so
fases de um
projeto...
Conceitos Gerais
Os processos no so eventos distintos

S atividades
So
i id d que se sobrepem,
b
com iintensidade
id d
diferente em cada fase do projeto
Execuo
Nvel
de
Atividade
Planejamento
Iniciao
Embora tambm
possam ser...
Entenderam?
Encerramento
C t l
Controle
Incio
Trmino
Conceitos Gerais
Mas devido ao aspecto

finito do projeto...
Ciclo PDCA*
PDCA de Shewhart e Deming
Planejamento
Planejar
Execuo
Fazer
Encerramento
Iniciao
*Plan-do-check-act
Agir ControleVerificar
Conceitos Gerais
Para selecionar os p
processos mais adequados
q
devemos considerar:
Complexidade e tamanho do projeto
Riscos envolvidos
Prazo definido
Conhecimento e experincia da equipe
Recursos disponveis
Informaes histricas
Maturidade da organizao
Estruturas da organizao
rea de aplicao
Conceitos Gerais
reas de Conhecimento ou de Especializao

Conjunto de conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos
Habilidades
interpessoais
Gerenciamento
geral
rea de
aplicao
Entendimento
do ambiente
Conceitos Gerais
So 9 disciplinas do gerenciamento de projetos
S 7 de 9,
professor?
Conceitos Gerais
So 42 processos das 9 reas de

conhecimento, distribudos nos 5 grupos de
processos.
Calma!, estudaremos apenas
algumas delas... As demais
sero vistas em outros
cursos da ENAP.
Conceitos Gerais
Gerenciamento da Integrao do Projeto
Grupo
Processos
Iniciao
Desenvolvimento do Termo de Abertura
Planejamento
Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto
Conceitos Gerais
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Grupo
Processos
Planejamento
Levantamento de requisitos
Definio do escopo
Elaborao da EAP (WBS)
Conceitos Gerais
Gerenciamento do Tempo do Projeto
Grupo
Processos
Planejamento
Definio das atividades

Sequenciamento das atividades
Estimativa de recursos das atividades
Estimativa de durao das atividades
Desenvolvimento do cronograma
Conceitos Gerais
Gerenciamento do Custo do Projeto
Grupo
Processos
Planejamento
Estimativa de custos
Desenvolvimento do oramento
Conceitos Gerais
Gerenciamento da Comunicao do Projeto
Grupo
Processos
Iniciao
Identificao dos interessados (stakeholders)
Planejamento
Planejamento das comunicaes
Conceitos Gerais
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Grupo
Processos
Planejamento
Planejamento do gerenciamento de riscos

Identificao dos riscos
Anlise qualitativa dos riscos
Anlise quantitativa dos riscos
Planejamento da resposta aos riscos
Conceitos Gerais
Gerenciamento das Aquisies do Projeto
Grupo
Processos
Planejamento
Planejamento das aquisies
20 processos de
42, professor?
Fcil, no?
Avaliao do Dia
O que acharam?
Agenda Dia 02
Seleo de Projetos
reas de Conhecimento:
Integrao
Escopo (1 parte)
SELEO
DE PROJETOS
Seleo de Projetos
"Antes
Antes eu era assim...
assim "
31% dos projetos so cancelados antes da concluso.
88% ultrapassam o prazo final, extrapolam o oramento
ou ambos.
Para cada 100 incios, h 94 reincios.
A mdia de estouro do oramento de 189%.
A mdia de estouro do prazo de 222%.
Fonte: Standish Group (rea de TI)
Seleo de Projetos
Essa etapa,
etapa na grande maioria dos casos,
casos
anterior ao projeto.
Proposta de Projeto
Projeto !!!
Avaliao tcnica e
de viabilidade
Sim
No
Seleo de Projetos
Geralmente, o gerente de projetos no

Geralmente
envolvido no processo de seleo.
Mas...
Deve apoiar as propostas da instituio
Deve ter uma viso geral das abordagens usadas para a
seleo
l d
do projeto
j
Seleo de Projetos
Quais os fatores envolvidos na seleo dos

projetos?
Adequao estratgica
Dimenso de sucesso desejado
Retorno esperado para o negcio da instituio
Legislao vigente
C t t e convnios
Contratos
i
Oramento
Parcerias
Seleo de Projetos
Outras consideraes...

Gesto de Demandas
Cada organizao tem sua forma prpria

Deve ser formal, podendo ser informatizada ou no.
A IN SLTI/MP 04/2010 institui, para aquisies de solues
de TI, o "Documento de Oficializao da Demanda
DOD".
A MGP-SISP adota o DOD, disponibilizado em
www.sisp.gov.br/mgpsisp/wiki/Artefatos
i
b/
i / iki/A t f t
O que
SLTI?
O que MGP-SISP?
Documento de Oficializao da
Demanda
O DOD contm:
Identificao da rea requisitante

Identificao da demanda
Justificativa
Resultados a serem alcanados
Alinhamento estratgico
Fonte de recursos
Identificao do responsvel
Veremos na
prtica.
ti
Anlise de Viabilidade do Projeto
Tambm chamado de anteprojeto ou pr-projeto

pr projeto
Visa a verificar, de forma prvia, se a demanda
por um projeto vivel ou no
Deve considerar o Plano Plurianual (PPA), o
Planejamento Estratgico Institucional (PEI) e
demais planos relacionados.
relacionados
rea de Conhecimento
INTEGRAO
Processo de Iniciao
Elaborao do Termo de Abertura do Projeto
Entradas:
Documento de Oficializao da Demanda
Anlise de viabilidade do projeto
Planejamento institucional
Contratos, normas e leis
Planilha de lies aprendidas
Sadas:
Termo de Abertura do Projeto TAP
Elaborao do Termo de
Abertura do Projeto
Deve responder:
Filosofias e polticas gerenciais?

Objetivos e metas principais?
Autoridade real do gerente de projeto?
Principais marcos do projeto?
Peculiaridades?
Expectativas?
Termo de Abertura do Projeto
Elaborao do Termo de
Abertura do Projeto
A elaborao do termo de abertura liga o projeto

ao trabalho em andamento da organizao
O Termo de Abertura do Projeto TAP ou Project
Charter o documento que reconhece a
existncia de um projeto e autoriza formalmente
o seu incio.
Termo de Abertura
Trata da documentao das necessidades de

negcios, da justificativa do projeto, do
entendimento atual das necessidades do cliente e
do novo produto, servio ou resultado que deve
satisfazer esses requisitos.
Tambm designa
g o gerente
g
do projeto
p j
e lhe concede
autoridade.
Termo de Abertura
Deve conter,
conter por exemplo:
Ttulo do projeto
Justificativa do projeto
Objetivos
Declarao de escopo
Declarao de no-escopo
Estimativas de tempo e custos
Indicao da fonte de recursos
Premissas e restries
Termo de Abertura
Tambm veremos na
prtica.
E
E...
Riscos previamente identificados

Identificao do patrocinador e do gerente do projeto
Identificao da equipe e outros interessados
Necessidades de infraestrutura identificadas e
Aprovao!
Prtica
A atividade ser realizada na sala de laboratrio

Os participantes devem organizar 4 grupos de
trabalho e selecionar:
Um dos participantes para o papel do patrocinador
Outro para o papel do gerente de projeto
O demais sero os outros membros da equipe
Mesmo com essa estrutura, todos os participantes devero opinar sobre o
desempenho de todos os papis envolvidos
Prtica continuao
Escolher um projeto relacionado sua instituio

Pode ser um projeto do PPA, a realizao de um evento, a reestruturao
de uma rea ou processo, a abertura de uma nova unidade, o
desenvolvimento de um sistema, um projeto de aquisio, um plano de
auditoria.
Elaborar o Documento de Oficializao da

Demanda (DOD) e o Termo de Abertura do
Projeto (TAP), a partir do modelo fornecido pelo
professor.
Reunio Inicial
Necessidade de um evento formal

Forar o planejamento no incio do ciclo de vida do
projeto
Ajudar na formao de consenso
Propiciar o engajamento e a integrao da equipe
Quebrar a inrcia no comeo do projeto
Reunio Inicial
Incio do projeto ou de cada fase

Pode ser interna (dentro da equipe) e externa
(com o cliente).
Posicionar/Reposicionar e alinhar/realinhar as
expectativas.
T d (?) os envolvidos.
Todos
l id
Iniciar o "dirio do projeto".
Reunio Inicial
Exemplo de Pauta
Pauta
Apresentar os membros e o cliente
Rever as metas e os desafios
Rever a expectativa da alta direo ou dos
patrocinadores
Rever o Plano ((se jj existir))
Esclarecer dvidas
Obter o comprometimento de todos
Reunio Inicial
Dever ser elaborada uma ata contendo,

contendo
por exemplo:
Dados da reunio
Identificao dos participantes
Pauta
Relato da reunio
Aes (descrio, responsvel, data limite)
Dados da prxima reunio
Aprovao!
Prtica
A partir do projeto escolhido

escolhido, elaborar a Ata da
Reunio Inicial usando do modelo fornecido pelo
professor.
Processo de Planejamento
Elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto
Entradas:
Sadas dos demais processos de planejamento
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (diretrizes, instrues de trabalho, critrios
de avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Plano de Gerenciamento do Projeto PGP
Elaborao do Plano de
Gerenciamento do Projeto
"Processo
Processo de anlise e explicitao dos objetivos,
metas e estratgias necessrios para que o projeto,
durante seu ciclo de vida, possa alcanar
plenamente seus objetivos de custo, cronograma e
desempenho tcnico".
(Cleland, David. Gerncia de Projetos)
...e alinhado ao planejamento estratgico !!!
Elaborao do Plano de
Gerenciamento do Projeto
Precede os outros processos de gerenciamento... mas

dinmico, proporcionando atualizaes e revises
Planejamento
Revises
Ao
Avaliao e
Resultados
Mensurao
Plano de Gerenciamento do
Veremos em que
Projeto
consiste cada um
desses planos
Projeto
Define como o projeto ser executado

executado,
monitorado, controlado e encerrado.
Responsveis:
Gerente de Projeto: principal...
Equipe de Projeto: contribui
Alta administrao ou patrocinador: aprova
Projeto
Deve se buscar,
Deve-se
buscar sempre que necessrio,
necessrio a opinio
de especialistas para:
Adequar o processo de gerenciamento

Identificar detalhes tcnicos
Determinar recursos e habilidades da equipe
Determinar os documentos sujeito
j
ao controle de
mudanas
Projeto
Indica:
Os processos selecionados de gerenciamento de
projetos.
O nvel de implementao de cada processo
selecionado.
As descries das ferramentas e tcnicas que sero
usadas.
Como os processos selecionados sero usados para
gerenciar o projeto.

Projeto
Indica:
Como o trabalho ser executado para realizar os
objetivos do projeto.
Como as mudanas sero monitoradas e controladas.
Como o gerenciamento de configurao ser realizado.
...
Projeto
Indica:
Como a integridade das linhas de base da medio de
desempenho ser mantida e utilizada.
Necessidade e tcnicas de comunicao entre as
partes interessadas.
O ciclo de vida do projeto e as fases associadas.

Projeto
Indica:
As principais revises de gerenciamento para facilitar a
abordagem de problemas em aberto e de decises
pendentes.
PMBok, 4rd.Edition
rea de Conhecimento
ESCOPO
Planejamento do Escopo
O que Escopo?
"(gr skops) 1 Alvo, mira. 2 Objetivo. 3 Propsito,
intuito."
"(ingl scope) A faixa dos valores que podem ser
assumidos por uma varivel qualquer
qualquer."
(http://michaelis.uol.com.br)
Para o PMI a soma dos produtos,

produtos servios
e resultados a serem fornecidos como o
resultado de um projeto.
Conceitos Gerais
Escopo de Produto:
Requisitos funcionais e no funcionais que
caracterizam o produto, servio ou resultado do
projeto.
Escopo de Projeto:
Falaremos mais
sobre isso depois...
tambm.
O trabalho que deve ser executado para entregar o

produto, servio ou resultado.
Escopo de Produto:
Requisitos funcionais e no funcionais que
caracterizam o produto, servio ou resultado do
projeto.
Escopo de Projeto:
O trabalho que deve ser executado para entregar o
produto, servio ou resultado com os requisitos
funcionais e no funcionais especificados.
O Planejamento do escopo dever incluir

todo o trabalho necessrio, e somente ele,
para garantir o trmino do projeto com
sucesso. Isto :
O que para fazer...
O que NO para fazer...
So 3 processos:
Definio do escopo
Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto
Processos de Planejamento
Entradas:
Registros dos interessados (stakeholders)
Sadas:
Documentao dos requisitos
Plano de Gerenciamento dos Requisitos
Matriz de rastreabilidade de requisitos
Definio do escopo
Entradas:
Ativos dos processos organizacionais (diretrizes, instrues de trabalho, critrios
de avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Declarao do escopo do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto
Levantamento e Definio de
Requisitos
Ferramentas e tcnicas
Entrevistas, questionrios e pesquisa
Dinmicas de grupos (Brainstorming, mapas mentais)
Oficinas
Tcnicas de tomada de deciso (unanimidade, maioria,
individual))
Prottipos
Opinio de especialistas...
Plano de Gerenciamento dos

Requisitos
Orientao sobre como o escopo ser

definido, documentado, verificado,
gerenciado e controlado.
Plano de Gerenciamento dos

Requisitos
Componentes
Declarao do Escopo detalhada
Processo que permite a criao, manuteno e aprovao
da EAP (WBS)
Processo para verificao e aceitao formais das entregas
Processo para controlar as solicitaes de mudanas da
Declarao do Escopo detalhada
Declarao de Escopo
Descrever em detalhes:
Entregas
Trabalho necessrio para criar as entregas
Entendimento comum do escopo a todos

os interessados
Principais objetivos do projeto
Declarao de Escopo
Permite planejamento mais detalhado

Orienta o trabalho durante a execuo
Linha de base para avaliar solicitaes de
mudanas ou trabalho adicional
Declarao de Escopo
Objetivos do projeto
Descrio do escopo do produto
Requisitos do projeto
Limites do projeto
Entregas do projeto
Critrios de aceitao de produtos
Restries do projeto
Prtica
A partir do projeto escolhido,

escolhido iniciar a elaborao
do Plano de Gerenciamento do Projeto, at
Declarao do Escopo, usando do modelo
fornecido pelo professor.
Avaliao do Dia
O que acharam?
Agenda Dia 03
Escopo (continuao)
Tempo
rea de Conhecimento
ESCOPO CONTINUAO
Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto EAP
Entradas:
Documentao de requisitos
Ativos dos processos organizacionais (diretrizes, instrues de
trabalho, critrios de avaliao e de desempenho, dados
histricos)
Sadas:
Estrutura Analtica do Projeto EAP
Dicionrio da EAP
Linha de Base do escopo
Estrutura Analtica do Projeto
WBS Work Breakdown Structure

Decomposio hierrquica orientada entrega do
trabalho (deliverables) a ser executado, para atingir os
objetivos do projeto.
Organizar e definir o escopo total do projeto.
Representa o trabalho especificado na Declarao de
Escopo detalhada.
Decomposio
a subdiviso das entregas do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
O nvel de pacote de trabalho (work package) o nvel
mais baixo da EAP. E o ponto no qual o custo e o
cronograma do trabalho podem ser estimados de
f
forma
confivel.
f l
Atividades
Identificao e anlise das entregas e o trabalho para
realiz-las
Estruturao e organizao da EAP
Decomposio dos nveis mais altos detalhando os
componentes
Definio
do nvel adequado
q
de decomposio
p do
trabalho
Cuidado com a
decomposio
exagerada, ok?
EAP Fases do Ciclo de Vida do

Projeto
Observem que depende da

metodologia de
gerenciamento de projeto da
instituio.
EAP Principais Entregas e

Subprojetos
Neste caso, depende da

natureza do projeto.
Benefcios:
Prov a equipe de uma compreenso do projeto como
um todo e do impacto do trabalho de cada um
um facilitador de comunicao entre os envolvidos
Ajuda a prevenir mudanas
Base p
para as estimativas de recursos,, custo e tempo
p
Estrutura Analtica do Projetos
e mais...
mais
Incluir todos os elementos constitutivos do projeto
No confundir EAP com Estrutura Organizacional
Definir o nmero de nveis conforme as necessidades de
controle do projeto
Envolver a participao dos interessados (stakeholders)
Instrumento de integrao
Deve ser amplamente
divulgada.
Prtica
Ser utilizada a ferramenta X-Mind

X Mind
Disponvel em http://www.xmind.net/
Orientaes do professor usar as estruturas Org (down) e Tree
(right), conforme o nvel.
A partir do projeto escolhido, iniciar a elaborao

da Estrutura Analtica do Projeto - EAP.
rea de Conhecimento
TEMPO
Planejamento de Tempo
Tempo: recurso precioso !

"Ladres" de tempo:
Trabalho que precisa ser refeito

Canais de comunicao ineficazes
Espera por pessoas
Falta de informao pronta para ser usada
Muitos nveis de reviso
Excesso de reunies
Objetivos e metas vagas
Desorganizao de superiores
Excesso de viagens
Desejo de perfeio
Significa
Significa...
Incluir os processos necessrios para concluir o projeto
com xito e no prazo.
Planejamento
do Escopo
Seqncia de
Atividades
Definio de
Atividades
Cronograma
Estimativa de
Durao das
Atividades
Detalhamento
do Escopo
Planejamento
de Recursos
PLANO DE
PROJETO
Definio das atividades
Entradas:
Linha de base do escopo
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho, critrios de
avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Lista das atividades
Atributos das atividades
Lista de marcos
Definio das Atividades
Identificao das atividades necessrias

para realizao das entregas dos pacotes
de trabalho, definidos na elaborao da
EAP.
Ferramentas e tcnicas:
Decomposio do nvel mais baixo da EAP (pacote
de trabalho ou work package) em atividades.
Planejamento com elaborao progressiva,
refinando e detalhando
Uso de modelos de projetos anteriores e similares
Opinio de especialistas
Lista das Atividades

Contm todas as atividades do cronograma que sero
realizadas no projeto
Apresenta um identificador e descrio do escopo do
trabalho de cada atividade
Ao final do planejamento
planejamento, dever contemplar outros
atributos como relao de dependncia com outras
atividades, antecipaes, datas impostas, restries.
Marcos
So eventos significantes para o projeto e podem ser
obrigatrios ou apenas recomendados para auxiliar no
gerenciamento do projeto
Possuem durao igual a zero
Sequenciamento das atividades
Entradas:
Lista de marcos
avaliao e de desempenho,
desempenho dados histricos)
Sadas:
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Sequenciamento das Atividades
Identificao e documentao das

dependncias entre as atividades do
cronograma
Todas as atividades e marcos do
cronograma, com exceo do primeiro e do
ltimo, so ligados a outras atividades ou
marcos predecessores ou sucessores
Mtodo do diagrama de precedncia

Determinao de dependncia
Aplicao de antecipaes e esperas
Modelo de diagrama de rede
Modelo do diagrama de precedncia: atividade-no-n (AON)


B
C
A
D
Incio
Trmino
G
F
Modelo do diagrama da precendncia: atividade-na-flecha (AOA)

Tipo 1: Trmino para incio
Tarefa 1
Tarefa 2

Tipo 2: Trmino para trmino
Tarefa 1
Tarefa 2

Tipo 3: Incio para incio
Tarefa 1
Tarefa 2

Tipo 4: Incio para trmino
Tarefa 1
Tarefa 2
Determinao da dependncia
Obrigatrias: inerentes natureza do trabalho sendo
realizado
Arbitradas: estabelecidas com base no conhecimento
das melhores prticas dentro de uma rea de aplicao
especfica, mesmo existindo outras aceitveis.
Externas: envolvem um relacionamento entre as
atividades do projeto e as atividades que no so do
projeto.
Antecipaes e esperas
As dependncias podem exigir uma antecipao ou um atraso
para definir com exatido o relacionamento lgico.
Uma antecipao permite uma acelerao da atividade sucessora.
Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.
Estimativa dos recursos das atividades
Entradas:
Lista de atividades
Calendrio de recursos
Sadas:
Requisitos do recurso da atividade
Estrutura Analtica dos Recursos EAR
Estimativa dos recursos das

atividades
Estimativa do tipo e das quantidades de

recursos necessrios para realizar cada
atividade do cronograma
Recursos so todo material, pessoas, equipamentos
necessrios para a realizao das atividades
Estimativa dos recursos das

atividades
Opinio de especialistas para identificar os recursos
necessrios
Anlise de alternativas
Informaes de mercado
Maior detalhamento para identificao dos recursos
Aplicativos
A li ti
d
de gerenciamento
i
t d
de projetos
j t (MS
(MS-Project,
P j t
GP-WEB, LibreProj, OpenProj)
Estimativa de durao das atividades
Entradas:
Requisitos dos recursos das atividades
Calendrio dos recursos
Declarao de escopo do projeto
Sadas:
Estimativas da durao das atividades
Estimativa de Durao das

Atividades
Estimativa do nmero de perodos de

trabalho que sero necessrios para
terminar as atividades individuais do
cronograma
feita progressivamente medida do

andamento do projeto

Atividades
Opinio de especialistas (avaliao da equipe)
Consulta a dados histricos
Estimativa por analogia (durao, oramento,
complexidade)
Estimativa por parmetros (volume, rea)
Estimativa
E ti ti d
dos ttrs
pontos
t
Anlise de reserva para contingncias

Atividades
Estimativa dos trs pontos

Mais provvel: durao da atividade quando fornecidos os
recursos com mais probabilidade de serem atribudos, sua
produtividade, as expectativas realistas de disponibilidade, as
dependncias e as interrupes.
Otimista: cenrio para o melhor caso descrito na estimativa mais
provvel.
Pessimista: cenrio para o pior caso descrito na estimativa mais
provvel.
te =
Avaliao do Dia
O que acharam?
to + 4 tmp + tp
6
Agenda Dia 04
Tempo (continuao)
Custo
Comunicaes
rea de Conhecimento
TEMPO CONTINUAO
Elaborao
do cronograma
g
Entradas:
Lista e atributos das atividades
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Requisitos dos recursos das atividades
Calendrio dos recursos
Estimativas da durao da atividades

Sadas:
...
Elaborao do cronograma
Entradas:
...
Sadas:
Cronograma do projeto
Linha de base do cronograma
Elaborao do Cronograma
Anlise dos recursos necessrios,

necessrios restries
do cronograma, duraes e sequncias de
atividades para criar o cronograma do
projeto
um processo interativo que pode requerer que os
processos anteriores sejam revistos
Anlise da rede do cronograma

Mtodo do caminho crtico
Nivelamento de recursos
Anlise de possibilidades ("e se")
p de antecipaes
p
e esperas
p
Aplicao
Compresso do cronograma
Aplicativos para elaborao de cronogramas (MSProject, GP-WEB, LibreProj, OpenProj)
Diagrama
g
ou rede do cronograma
g
Ativ. 1
Dur.
Incio
Fim
Ativ. 2
Dur.
Incio
Fim
Ativ 3
Ativ.
Dur
Dur.
Incio
Fim
ATIVIDADE
OU SERVIO
CONECTOR ou EVENTO DE LIGAO
Montagem da rede de precedncia

IMPLANTAO PROJETO ABC
ATIVIDADE
1 Aquisio Equipamento
DURAO
DEPENDNCIA
30 dias
---
2 Entrega dos Lotes
60 dias
3 Desenvolv. Sistema
60 dias
---
4 Teste/Homolog.
/
l
Sistema
i
30 dias
di
5 Treinamento
30 dias
2e4
6 Inaugurao
1 dia
Montagem da rede de precedncia
IMPLANTAO PROJETO ABC

ATIVIDADE
Aquis.
Equip.
30
dias
Entrega
dos
Lotes
60
dias
TreinaTreinamento
Desenv.
Sistema
60
dias
DURAO DEPENDNCIA
1 Aquisio Equipamento
Testes e
30
Homolog. dias
30 dias
60 dias
3 Desenvolv. Sistema
60 dias
---
4 Teste/Homolog. Sistema
30 dias
5 Treinamento
30 dias
2e4
6 Inaugurao
1 dia
30
dias
InauguInaugurao
DURAO TOTAL =
PDI Primeira Data de Incio

PDT Primeira Data de Trmino
UDI ltima Data de Incio
UDT ltima Data de Trmino
Atividade Durao
1
dia
121 dias
---
2 Entrega dos Lotes
PDI
PDT
UDI
UDT

ATIVIDADE
DEPENDNCIA
DURAO
---
---
12
17
B e C
10
B, C e G
20
Passo frente
E
INI
0
0
0
0
B
PDI
PDT
UDI
UDT
23
25
41
10
20
11
12
21
22
41
11
12
21
22
41
FIM
Atividade Durao
17
13
15
21
12
12
10
21
14
19
36
41
Passo atrs
41
41
41
41
Passo frente
E 17
A
23
25
41
G 10
H 20
11
12
21
22
41
11
12
21
22
41
INI
13
15
21
FIM
41
41
41
41
B 12
Atividade Durao
PDT
PDI
UDI
12
10
21
UDT
14
19
36
41
Passo atrs
PDI
PDT
UDI
0
0
11
11
13
15
21
UDT
Folga total Atraso mximo de uma

atividade sem atrasar o projeto
FOLGA TOTAL = UDI - PDI
= UDT - PDT
Folga livre - Maior atraso de uma atividade sem afetar o

incio mais cedo (PDI) das suas sucessoras
FOLGA LIVRE
= PDI (Sucessora) PDT 1

E 17
A
FT = 0
FL = 0
11
11
INI
13
15
21
23
25
41
FT = 18
FL = 18
G 10
FT = 0
FL = 0
12
21
12
21
H 20
FT = 0
FL = 0
22
41
22
41
FT = 0
FL = 0
FT = 8
FL = 0
B 12
1
12
10
21
FT = 9
FL = 1
14
19
36
41
FT = 22
FL = 22

ATIV.
DEPEND.
Dur.
PDI
PDT
UDI
UDT
FOLGA
TOTAL
---
---
12
12
21
13
14
21
11
11
17
23
24
41
18
B e C
13
19
35
41
22
10
11
21
11
21
B, C e G
20
21
41
21
41
FIM
41
41
41
41
E 17
INI
23
25
41
G 10
H 20
11
12
21
22
41
11
12
21
22
41
13
15
21
B 12
1
12
10
21
13
19
36
41

Quando FT = 0: atividade crtica
Caminho crtico formado pelas atividades crticas
Caminho crtico o caminho mais longo numa rede de atividades
e determina
d t
i a primeira
i i d
data
t d
de t
trmino
i do
d projeto
j t
FIM
41
41
41
41
Um projeto pode apresentar vrios caminhos crticos;

A evoluo do projeto pode alterar os caminhos crticos.
Diagrama de Gantt
Diagrama de Gantt
Vantagens
Fcil entendimento
Visualizao de atrasos
Escala de tempo bem definida
Controle e avaliao de progresso
Desvantagens
Grandes projetos
Difcil visualizao de dependncias
Histograma de recursos
Resultado da associao do grfico de Gantt
distribuio dos recursos ao longo do projeto
Se recurso mquina programar alocao no
momento certo
Se recurso financeiro buscar equilbrio no fluxo de
caixa
Se recurso humano evitar flutuaes e
sobrecargas
Nivelamento dos Recursos

Sobrecarga no "Programa 1"
Nivelamento de recursos
Com o grfico de Gantt e o histograma de recursos
"alocar recursos escassos nas atividades de caminho
crtico"
Horas extras, alocar mais recursos ociosos,
interromper atividades para realocar recursos, etc..
Geralmente, aumenta a durao do cronograma inicial
Nivelamento de Recursos
Aps nivelamento
nivelamento, o problema encontrado no "Programa
Programa 1
1",
demonstrado na baseline, deixou de ocorrer.
Tcnicas de compresso do cronograma

Reduz o cronograma do projeto sem mudar o escopo
do projeto para atender restries, datas impostas e
outros objetivos.
Adotam-se duas tcnicas:
Compresso (crashing)
Paralelismo (fast tracking)
Em resumo
Rede de
Atividades
Clculo das datas
do Projeto
Identificao do
Caminho Crtico
Montagem do
Grfico de Gantt
Histograma de
Recursos
Nivelamento de
Recursos
Gantt final
Baseline do
Projeto
Prtica
Ser utilizada a ferramenta LibreProj

Disponvel em http://www.projectlibre.org/
Orientaes do professor
A partir do projeto escolhido, iniciar a elaborao

do Cronograma.
g
Processos do Monitoramento e
Controle
Controle do cronograma
Entradas:
Plano de Gerenciamento do Projeto PGP
Informaes sobre o desempenho do trabalho
Sadas:
Medio
M di d
do d
desempenho
h do
d ttrabalho
b lh
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Solicitaes de mudana
Atualizaes do PGP
rea de Conhecimento
CUSTOS
Planejamento de Custos
Inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, definio do
oramento e controle dos custos, de modo
que seja possvel terminar o projeto dentro
do oramento aprovado.
Consideraes:
Custo para terminar as atividades do cronograma ou...
...viso mais ampla sobre o resultado do projeto.
Interessados podem medir os custos do projeto de diferentes
maneiras.
Em projetos de menor escopo, a estimativa de custos e

oramentao podem ser consideradas um nico
processo.
Consideraes:
Informaes histricas so importantes para melhores
estimativas.
Existe uma forte conexo entre o gerenciamento de
custo e de tempo.
Cuidado com mudanas no projeto !!!
(Rita Mulcahy)
Planejamento
Pl
j
t
do Escopo
Seqncia
S
i de
d
Atividades
Definio de
Atividades
Cronograma
Estimativa de
Durao das
Atividades
Detalhamento
do Escopo
Planejamento
de Recursos
Oramento
(Custo)
Estimativa
E
ti ti
de Custos
PLANO DE
PROJETO
Estimativa de custos
Entradas:
Plano de recursos humanos
Registro dos riscos
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho
trabalho, critrios de
Sadas:
Estimativa de custos das atividades
Bases de estimativas
Estimativas de Custos
Desenvolvimento de uma estimativa de

custos dos recursos necessrios para
concluir as atividades do projeto.
Opinio de especialistas (avaliao da equipe)
Consulta a dados histricos
Estimativa por analogia (durao, oramento,
complexidade)
Estimativa p
por p
parmetros ((volume,, rea))
Estimativa dos trs pontos
Anlise de reserva para contingncias
Estimativa detalhada, do menor nvel ao maior
Custo da qualidade
Aplicativo para estimativas em gerenciamento de
projetos (j citadas)
Anlise de p
propostas
p
de fornecedores
Consideraes
Desenvolver uma aproximao dos custos
considerando possveis causas de variao, como
riscos.
Quem tem o risco de custo em um contrato de
preo fixo, o comprador ou o fornecedor?
A exatido das estimativas aumenta ao longo do
projeto.
Elaborao do oramento
Entradas:
Estimativa de custos das atividades
Bases de estimativas
Calendrio de recursos
Contratos
Sadas:
Linha de base de custos
Requisitos dos recursos financeiros do projeto
Atualizaes nos documentos do projeto
Elaborao do Oramento
Agregao dos custos estimados de

atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de
base de custos.
Agregao de custos
Anlise das reservas
Dados histricos
Reconciliao do limite de recursos financeiros
Custos Diretos
Relacionados com a proviso dos aspectos diretos da produo,
incluindo material e mo de obra.
Exemplos: custos de recursos humanos, materiais, contratos, apoio,
mquinas e equipamento.
Custos Indiretos
No so apenas atribuveis a um aspecto da produo, mas esto
di t ib d em muitos
distribudos
it d
deles.
l
Exemplos: custos com benefcios adicionais (frias e planos de
sade), despesas gerais (aluguel, servio telefnico, luz e
refrigerao) e custos administrativos.
Custos Fixos
Tambm chamados de custos gerais. No variam segundo o
rendimento ou volume produzido.
Exemplo: aluguel.
Custos Variveis
Custos que mudam segundo o rendimento.
Exemplos: mo de obra, material, gua e eletricidade.
Prtica

escolhido, completar o Plano
de Gerenciamento do Projeto com as
informaes do oramento.
rea de Conhecimento
COMUNICAES
Planejamento de Comunicaes
A comunicao
consome 90% do tempo
p de
gerenciamento
Falta de comunicao uma das maiores causas de
problemas nos projetos.
A capacidade de comunicao a habilidade mais
importante do Gerente de Projetos.
No possvel controlar toda a comunicao, mas deve-se
tentar.
Rita Mulcahy
Garante a gerao,
gerao coleta,
coleta distribuio,
distribuio
armazenamento, recuperao e destinao final
das informaes de forma oportuna e adequada.
Ligaes entre pessoas e informaes.
Podem consumir um tempo excessivo.
Afetam
Af t o projeto
j t como um ttodo.
d
Processo de Iniciao
Identificao dos interessados (stakeholders)
Entradas:
Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Documentos de aquisio
Sadas:
Registro dos interessados
Estratgia para gerenciamento dos interessados
Processo de Planejamento
Entradas:
Registros dos interessados
Estratgia para gerenciamento dos interessados
Sadas:
Plano de gerenciamento das comunicaes
Atualizaes nos documentos do projeto
Anlise dos requisitos de comunicao
Tecnologia das comunicaes
Modelo de comunicaes
As habilidades de comunicao no so as
mesmas do gerenciamento de projetos.
Histria pessoal
Domnio da matria
Escolha do meio de comunicao
Estilo de comunicao
Uso de tcnicas de apresentao

Uso de tcnicas de conduo de reunies
Modelo Emissor
Emissor-Receptor
Receptor
Consideraes:
55% de toda a comunicao no-verbal
Deve-se praticar a "Escuta ativa" - o receptor confirma que est
escutando, confirma o entendimento, pede mais explicao
A maioria no sabe escutar
Cuidado com a "preguia do crebro" - considera a informao
encerrada
d antecipadamente
t i d
t
A responsabilidade de uma comunicao efetiva do emissor
O Plano de Gerenciamento das Comunicaes

dever contemplar:
Os requisitos de comunicao das partes interessadas
Informaes a serem comunicadas
Formato
Contedo
Nvel de detalhes
Responsvel pela comunicao

Destinatrios
Mtodos ou tecnologias
Frequncia...
Matriz de Comunicao (exemplo)

Eventos / Partes Interessadas
1. Conflitos diversos
2. Reunies de
acompanhamento do projeto
3. Demandas de mudanas no
projeto
4. Entregas de produtos
5 Relatrios de desempenho
5.
Gerente Patrocinado Projeto

dor
Cliente
Diretor
Executivo
Equipe
R, SD
R, SD
E, SD
R, S
R, M
R, M
R, M
E, S
O, SD
O, SD
O, SD
O, SD
R, SD
R, SD
R, M
R, SD
R, M
E, SD
R S
R,
R M
R,
R M
R,
R M
R,
R S
R,
Meio:
Freqncia:
R - Relatrio
O - Ofcio
E - E-mail
S - Semanal
M - Mensal
SD - Sob Demanda
Prtica

de Gerenciamento do Projeto com o Quadro de
Eventos de Comunicao.
Avaliao do Dia
O que acharam?
Agenda Dia 05
Riscos
Aquisies
rea de Conhecimento
RISCOS
Planejamento de Riscos
Consideraes
Os riscos de um projeto podem ser reduzidos.
Estudos estimam uma reduo de 90% de problemas
em projetos com a utilizao de um bom
gerenciamento de riscos.
(Rita Mulcahy)
Consideraes
Todo projeto tem no risco um fator que lhe inerente
Melhor prtica para reduo do fator surpresa
"O pior risco o risco no identificado" (Martins, 2002)
O que Risco?
Possibilidade?
Evento?
Consequncia?
O que Risco?
Geralmente, um problema em potencial que pode
causar um impacto negativo no custo, prazo, sucesso,
qualidade ou moral da equipe de projeto.
Uma combinao da probabilidade e das
consequncias de um evento indesejvel ocorrer.
(Poage, 2000)
O que Risco?
O risco, como evento, pode ser positivo e transformar-se
em uma oportunidade, ao invs de uma ameaa.
Na prtica, a conotao sempre negativa!!!
O que Risco?
O risco um evento ou condio incerta que, se
ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre,
pelo menos, um objetivo do projeto.
Pode ter uma ou mais causas.
Pode ter um ou mais impactos,
impactos se ocorrer.
ocorrer
O que Risco?
Risco uma percepo gerente de projeto, equipe,
organizao.
Atitudes em relao ao risco devem ser explicitadas,
sempre que possvel.
Comunicao e tratamento do risco devem ser abertos
e transparentes.
t
t
Abortagem pr-ativa!!!
Planejamento do gerenciamento de riscos
Entradas:
Planos de gerenciamento dos custos, do cronograma, das comunicaes
Sadas:
Plano de gerenciamento de riscos
Planejamento do Gerenciamento
de riscos
Decidir como abordar,

abordar planejar e executar
as atividades de gerenciamento de riscos.
de riscos
Reunies e anlises de planejamento
de Riscos
O Plano de Gerenciamento de Riscos dever

contemplar:
Metodologia - abordagens, ferramentas e fontes de dados
Funes e responsabilidades
Oramento
Prazos
Categorias de risco - interno,
interno externo
externo, processo
processo, rea de
conhecimento
Matriz de probabilidade e impacto
de Riscos
Matriz de Probabilidade x Impacto

Perda Esperada
Impacto
Probabilidade
Baixa
Mdia
Alta
Alto
Mdia
Alta
Alta
Mdio
Baixa
Mdia
Alta
Baixo
Baixa
Baixa
Mdia
Identificao de riscos
Entradas:
Estimativas de custos e de durao das atividades
Registro dos interessados
Planos de gerenciamento dos custos, do cronograma, da qualidade e
documentos do projeto
Sadas:
Registro de riscos
Identificao de Riscos
Determinao dos riscos que podem afetar

o projeto e documentao de suas
caractersticas
Revises da documentao
Tcnicas de coleta de informaes (Brainstorming, entrevistas)
Anlise de listas de verificao
Anlise de premissas
Tcnicas de diagramas
Anlise das foras,
foras fraquezas,
fraquezas oportunidades e ameaas (SWOT)
Tcnica Delphi (consenso e imparcialidade)
Participam:
Gerente de projetos
Membros da equipe
Especialistas
Cliente
Usurios finais...
finais
Processo iterativo
Registro de riscos
Lista de riscos identificados
Lista de respostas possveis
Anlise qualitativa de riscos
Entradas:
Registro dos riscos
Sadas:
Atualizaes do registro de riscos
Anlise Qualitativa de Riscos
Priorizao dos riscos para anlise ou ao

adicional subsequente atravs de avaliao
e combinao de sua probabilidade de
ocorrncia e impacto
Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos

Matriz de probabilidade e impacto
Avaliao da qualidade dos dados sobre riscos
Categorizao de riscos
Avaliao da urgncia dos riscos
Maneira rpida e econmica de estabelecer

prioridades para o planejamento de
respostas.
Se for necessrio,, analisar

quantitativamente, ou estabelecer as
respostas diretamente.
Atualizao do registro de risco
Classificao relativa ou lista de prioridades

Riscos agrupados por categoria
Riscos que exigem resposta a curto prazo
Riscos para anlise e resposta adicionais
Tendncias
Anlise quantitativa de riscos
Entradas:
Registro dos riscos
Plano de gerenciamento de custos
Plano de gerenciamento de cronograma
Sadas:
Anlise Quantitativa de Riscos
Anlise numrica do efeito dos riscos

identificados nos objetivos gerais do
projeto.
Quantificar os possveis resultados.

Avaliar as probabilidades.
D t
Determinar
i
a melhor
lh d
deciso.
i
Posteriormente, determinar se o risco total do projeto
diminuiu de forma satisfatria.
Tcnicas de coleta e apresentao de dados
Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa de
riscos
Atualizao do registro de risco

Anlise probabilstica do projeto
Probabilidade de realizao dos objetivos de custos e
tempo
Lista priorizada de riscos quantificados
Tendncias
T d i
Planejamento de respostas a riscos
Entradas:
Registro dos riscos
Sadas:
Decises contratuais relacionadas a riscos
Atualizaes do PGP
Planejamento de Respostas a
Riscos
Desenvolvimento de opes e aes para

aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaas aos objetivos do projeto
Identificar os "proprietrios" das respostas.
Inserir recursos e atividades no oramento, cronograma e no
Plano de Gerenciamento do Projeto.
Respostas econmicas,
econmicas rpidas
rpidas, realistas e acordadas com as
partes envolvidas.
Riscos
Estratgias para riscos negativos ou ameaas

Preveno implica em alterao no PGP para remover a ameaa
Transferncia da probabilidade de ocorrncia, o impacto e a
resposta a riscos para terceiro, em todo ou em parte.
Mitigao adotar ao preventiva para reduzir a probabilidade
ou impacto de riscos.
Aceitao quando no possvel eliminar as ameaas ao projeto
Riscos
Estratgias para riscos negativos ou

ameaa
Perda esperada
Estratgia
Baixa
Aceitao
Mdi
Mdia
Miti
Mitigao
Alta
Transferncia ou Eliminao
Riscos

ameaa
Descrio
Estratgia
Retirar uma atividade do projeto
Eliminao
Determinar que um membro da equipe visite e

inspecione um fornecedor
Mitigao
Notificar os superiores que haver um aumento de

custos se um determinado risco ocorrer, uma vez
que nenhuma ao preventiva pode ser adotada
Aceitao
Terceirizar
Transferncia
Riscos

ameaa
Descrio
Estratgia
Retirar um recurso problemtico do projeto
Eliminao
Promover treinamento aos membros da equipe

menos experientes
Mitigao
Treinar a equipe nas estratgias de resoluo de

conflitos
Mitigao
Construir um prottipo
Mitigao
Riscos
Estratgias para riscos positivos ou oportunidades

Explorao eliminar a incerteza associada ao risco para que
acontea
Compartilhamento alocao total ou parcial para terceiro que
tenha maior capacidade para explor-lo
Melhoramento adotar ao preventiva para aumentar a
probabilidade ou impacto de oportunidades
Aceitao quando desejado que acontea, mas no se pode
persegui-lo ativamente
Riscos
Atualizao do registro de riscos
Proprietrios e responsabilidades
Estratgias de resposta acordadas
Aes especficas
Sintomas, alertas, gatilhos
Oramento
R
Reservas
para contingncias
ti i custo
t e tempo
t
Planos de contingncia e alternativos
Riscos residuais e secundrios
Prtica

Riscos.
rea de Conhecimento
AQUISIES
Planejamento de Aquisies
Legislao de aquisies na administrao pblica

federal
Constituio Federal de 1988
Lei 8.666 de 1993 (atualizada em 2010 pela
12.349/2010) Normas Gerais sobre Licitaes e
Contratos
Lei 10.180 de 2001- Sistema de Planejamento e
Oramento Federal

federal
Lei 10.520 de 2002 Prego
LC 123 de 2006 ME e EPP
Decreto DL 200 de 1967 Organizao da APF
D
Decreto
t 93
93.872
872 de
d 1986 Unificao
U ifi d
dos R
Recursos d
de
Caixa do Tesouro Nacional
Decreto 2.271 de 1997 Servios

federal
Decreto 3.555 de 2000 Prego

Decreto 3.931 de 2001 Sistema de Registro de Preos
Decreto 5.450 de 2005 Prego Eletrnico
IN SLTI/MP 2 de
d 2008 Terceirizao
T
ii
Decreto-Lei
Decreto
Lei 200/67: Princpio Fundamental
Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero
aos seguintes princpios fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenao
III - Descentralizao
IV - Delegao de Competncia
V - Controle
Regras bsicas para contratao de servios
Jurisprudncia TCU
Acrdo 2.471/ 2008
9.4.7. em ateno ao Princpio constitucional da Eficincia e s

disposies contidas no Decreto-Lei n 200/1967, art. 6, I, implante no
Ministrio um processo de planejamento institucional que organize as
estratgias, as aes, os prazos e os recursos financeiros, humanos e
materiais, alm de definir os resultados a alcanar, a fim de minimizar
a possibilidade de desperdcio de recursos pblicos e de prejuzo ao
cumprimento dos objetivos
b
institucionais do Ministrio,
em especiall s
funes decorrentes de ser o rgo central do Sisg e do Sisp. Devem ser

observadas as prticas contidas no critrio 2 - Estratgias e Planos do
Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
(Gespblica);
Jurisprudncia TCU
Acrdo 1.521/ 2003
...levantamento prvio de necessidades, realizado

em harmonia com o planejamento estratgico da
instituio e seu plano diretor de informtica...
...planejamento do processo de informatizao (...) requisito

indispensvel para que a administrao pblica possa
contratar bens e servios de forma satisfatria...
IN SLTI/MP 04/2010
Art. 8 As contrataes de solues de Tecnologia da
Informao devero seguir trs fases:
Entradas:
Acordos de cooperao
Registro dos riscos
Decises contratuais relacionadas a riscos
Requisitos
R
i it d
de recursos d
das atividades
ti id d
Estimativas de custos das atividades
Linha de base do desempenho de custos
...
Entradas:
...
Sadas:
Plano de gerenciamento de aquisies
do trabalho de aquisies
q
Declarao
Decises de "Fazer" ou "Comprar"
Documentos de aquisies e critrios para seleo de fornecedores
Solicitaes de mudana
Planejamento das Aquisies
Identifica necessidades de aquisies de

bens e servios para o projeto, define
critrios de seleo de fornecedores.
Planejamento das Aquisies
Anlise "Fazer" ou "Comprar"
Tipos de contratos
Preo fixo
Custos reembolsveis
Tempo e materiais
O Plano de Gerenciamento de Aquisies dever

contemplar:
Tipos de contrato
Questes de gerenciamento de riscos
Documentos para aquisies
Datas crticas p
para as aquisies
q
Identificar requisitos das aquisies
Mtricas para aquisio e recebimento
Planejamento da Contratao IN SLTI/MP 04/2010

Anlise de
viabilidade
contratao
ETAPA I ANLISE VIABILIDADE DA CONTRATAO

CAP II
P
R
O
C
E
S
S
O
C
O
N
T
R
A
T
A
SEO
I
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
C
O
N
T
R
A
T
A
A
O
Especificao
requisitos
Identificao
Solues TI
Anlise de
custos
Escolha e
justificativa
Adequao
ambiente
rgo
Plano de
Sustentao
ETAPA II PLANO DE SUSTENTAO

Recursos
materiais e
humanos
Plano de
continuidade
Transio
Contratual
Transferncia
conhecimento
Propriedade
intelectual
Estratgia
da
Contratao
ETAPA III ESTRATGIA DA CONTRATAO

Indicao
da Soluo
Termos
Contratuais
Oramento
detalhado
Fonte de
recursos
Critrios
Tcnicos
Julgamento
Planejamento da Contratao IN SLTI/MP 04/2010
CAP II
Estratgia
Da
Contratao
SEO
I
-
P
R
O
C
E
S
S
O
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
C
O
N
T
R
A
T
A
ETAPA IV ANLISE DE RISCOS

Riscos de
Contratao
Riscos dos
Servios
Probabilidades
e
danos
Aes de
mitigao e
contingncia
Responsveis
Anlise de
Riscos
C
O
N
T
R
A
T.
Elaborar Projeto Bsico ou

Termo de Referncia
Projeto Bsico
Termo Referncia
Consulta / Audincia
Pblica
Prtica

Aquisies.
Teste Diagnstico Final
Diagnstico do grau de aprendizagem do

participante a respeito da elaborao de projetos.
Fim...
Obrigado e bons projetos!
Escola Nacional de Administrao Pblica

SAIS - rea 2A 70610-900
Braslia, DF Brasil
Telefone: (61) 2020 3000
Portal: www.enap.gov.br

Apostila - Elaboração de Projetos

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Escola Nacional de Administrao Pblica

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Soares, Marcos Antonio Quezado

1. Administrao Pblica Brasil. 2. Gesto de Projetos. I. Ttulo.

Diretoria de Comunicao e Pesquisa

3.rea de Conhecimento: Integrao ....................................................................... 26

5.2.4.Aplicao de Antecipaes e Esperas .................................................................. 39

5.3.Estimativa de Recursos das Atividades ................................................................... 40

7.2.2.Modelo Emissor Receptor ................................................................................. 54

Elaborao do Texto Original:

O Material do Aluno o instrumento didtico complementar s aulas presenciais do curso

A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), fundao pblica federal vinculada ao

Plano de Trabalho EG e EP.

Definio segundo o PMI3 (2008):

Na administrao pblica, segundo o Manual de Gesto de Projetos, do TCU (2006):

Assim, so exemplos de projetos:

Depois dessa, claro!

Tabela 1 Caractersticas de projetos.

2.1.3. Plano, Programas e Projetos

Finalmente, projeto o mecanismo usado pela administrao pblica para desenvolver os

2.1.4. Projeto e Desenho

2.1.5. Projeto e Operao

Tabela 2 Projeto versus Operao.

2.1.6. Ciclo de Vida do Projeto

Figura 1 - Ciclo de vida do projeto.

A Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI), do Ministrio do Planejamento,

Figura 2 - Subprodutos da fase do projeto.

Durante as fases iniciais de qualquer projeto, o grau de incerteza e os riscos de que os

Maiores informaes a respeito da MGP-SISP podem ser obtidas em: http://www.sisp.gov.br/mgpsisp/

Figura 3 - Caractersticas do ciclo de vida do projeto.

2.1.7. Sistemas Organizacionais

Figura 4 - Estruturas Organizacionais.

Tabela 3 - Estrutura Organizacional versus Caractersticas do Projeto.

Podemos citar os seguintes nveis gerenciais:

2.1.8. Interessados (stakeholders)

O gerente de projetos um profissional cujo perfil deve possuir:

Capacidade de liderana e de integrao da equipe

O conhecimento da rea de conhecimento do produto ou da tecnologia empregada no

Figura 5 - Estilos de gerncia.

No estilo de gerncia conhecido como "country club", o gerente demonstra demasiada

A organizao deve buscar alcanar um nvel de maturidade para uma equipe

Qual o grau de maturidade da sua equipe de projetos?

2.1.9. Sucesso e Fracasso

Um projeto bem sucedido aquele que:

Assim, so fatores crticos de sucesso para qualquer projeto:

Figura 6 - Projeto bem sucedido.

2.2. Gerenciamento de Projetos

Precisamos do gerenciamento de projetos porque, no mundo real, no temos recursos

Figura 7 - Gerenciamento de projetos.

Dos benefcios da aplicao da disciplina de gerenciamento de projetos citamos:

Evitar surpresas, antecipando situaes desfavorveis;

2.2.2. Ambiente de Projeto

Figura 8 - Ambiente de projeto.

Ambiente de Projeto pode ser um cenrio complexo, pois envolve:

2.2.3. Institutos e Associaes

Computing Technology Industry Association (CompTIA), com sua Certificao IT Project+;

2.2.4. Grupos de Processos

Figura 9 - Relacionamento entre os grupos de processos do gerenciamento de projetos.

Figura 10 - Relacionamento entre os grupos de processos do gerenciamento de projetos (viso atualizada).

Figura 11 - Interao entre os processos.

Figura 12 - Nvel de atividade dos grupos de processos.

A Figura 13 apresenta o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act6 ) comparando-o com o ciclo de

Figura 13 - Ciclo PDCA versus Ciclo de Vida do Projeto.

Para selecionar os processos mais adequados devemos considerar: