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Comunicacin
organizacional
Book August 2010
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1 author:
Ana Mara de Guadalupe Arras-Vota
Autonomous University of Chihuahua
47 PUBLICATIONS 55 CITATIONS
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COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
1a. edicin: UACH, 1990.

2a. edicin: UACH, 1999.
2a. edicin, 1a. reimpresin: UACH, 2002.
3a. edicin: UACH-Doble Hlice, 2010.
Editorial. Direccin de Extensin y Difusin Cultural.

Director: Alonso Gonzlez Nz.
Jefe Editorial: Heriberto Ramrez Lujn.
Produccin: Jess Chvez Marn, Martha Estela Torres Torres.
Reservados todos los derechos, en contenidos y en caractersticas. Ni la totalidad ni parte de

este libro puede reproducirse o transmitirse por ningn procedimiento electrnico o mecnico, incluidos fotocopia, grabacin magntica, grabacin electrnica o cualquier sistema de
almacenamiento de informacin o de recuperacin sin permiso por escrito de los autores y
de la editorial, so pena de hacerse acreedor a las sanciones legales aplicables, inclusive
crcel.
Derechos reservados para esta 3a. edicin, 2010:
Ana Mara de Guadalupe Arras Vota.
Martn Reyes Gonzlez
Doble Hlice Ediciones
Allende 109-4, Centro,
Chihuahua, Chih., Mxico. CP 31000
www.doblehelice.com.mx.
Universidad Autnoma de Chihuahua.
Campus Universitario Antiguo s/nm., Altavista
Chihuahua, Chih., Mxico. CP 31178
ISBN 978-607-7691-35-8 UACH

ISBN 978-607-00-2210-4 MARTN REYES GONZLEZ
IMPRESO EN MXICO
PRINTED IN MEXICO
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
Ana Mara Arras Vota
COLECCIN TEXTOS UNIVERSITARIOS
Universidad Autnoma de Chihuahua
Chihuahua, Mxico, 2010
Universidad Autnoma de Chihuahua

C.P. RAL ARTURO CHVEZ ESPINOZA
Rector
ING. HERIBERTO ALTS MEDINA

Secretario General
LIC. ALONSO GONZLEZ NEZ

Director de Extensin y Difusin Cultural
DR. ALFREDO DE LA TORRE ARANDA

Director Acadmico
DR. ARMANDO SEGOVIA LERMA

Director de Investigacin y Posgrado
C.P. MANUEL MENDOZA GARCA

Director de Planeacin y Desarrollo Institucional
C.P. ROBERTO ZUECK SANTOS

Director Administrativo
Sindicato del Personal Acadmico

de la Universidad Autnoma de Chihuahua
Comit Ejecutivo
M.A. LUIS RAL ESCRCEGA PRECIADO
Secretario General
LIC. FRANCISCO NGEL CHVEZ GONZLEZ

Secretario de Organizacin
C.P. HORTENCIA RUBIO ACOSTA

Secretario de Finanzas
LIC. LUIS CARLOS DELGADO MONTES

Secretario de Asuntos Culturales
Este libro, producto de la interaccin humana,

ha decidido seguir con vida, vida que surge de
la necesidad de estar al da y mirar la realidad
con un espritu renovado para salir al
encuentro de ese otro con quien se compartir,
a travs de la palabra escrita, la perspectiva
actual de quien lo escribe y pone en comn
con quien elija su lectura. Tanto el escritor
como el lector contribuyen en el proceso
creativo, pues este ltimo, al estar en la mente
del emisor y ser parte activa al utilizarlo,
apoya a conservar en un continuum el
proceso de la comunicacin.
En el curso de la creacin de este texto existe
un gran nmero de seres cuyas vidas han
signado positivamente mi recorrido por la
existencia, y que de alguna manera apoyaron
la gestacin y transformacin de este
documento, y a todos ellos se los agradezco.
Mi gratitud y reconocimiento para con Dios,
la vida y la fuerza creativa por darme esta
oportunidad.
Para con mi persona, por perseverar hasta
lograr el objetivo: una nueva edicin.
A Juan, mi amado esposo, y a mis hijas

Fabiola, Karina, Sophia y Mara, quienes en
un tiempo habitaron mi cuerpo y nos une el
lazo del amor, por su apoyo y amor
incondicional, por su paciencia, por compartir
el proceso creativo y sus vidas conmigo.
A Rebeca y Juan Cristbal, mis nietos, por
traer la frescura y alegra de una nueva vida y
por estar aqu en el gozo.
A mis padres, por esta oportunidad de vida y
aprendizaje.
A Luz Ernestina Fierro, mi querida amiga,
quien comparti parte de s misma y de su
gran conocimiento al apoyarme en las
acciones acadmicas que emprendo.
A los estudiantes con quienes aprendo algo
nuevo cada da.
A la Facultad de Ciencias Agrotecnolgicas y
a la Facultad de Contadura y
Administracin de la Universidad Autnoma
de Chihuahua, espacios en los que he servido
y participado activamente gran parte de mi
vida.
NDICE
ndice
Prlogo a la primera edicin ...................................................................... 15

Prlogo a la segunda edicin ..................................................................... 17
Prlogo a la tercera edicin ........................................................................ 21
Introduccin .................................................................................................. 23
Captulo 1
Proceso de la comunicacin
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
Objetivo especfico ................................................................................ 27

Introduccin .......................................................................................... 27
Definicin del concepto de comunicacin ........................................ 29
Por qu la comunicacin es un proceso? ........................................ 30
Elementos del proceso de la comunicacin ...................................... 32
1.5.1. Fuente o emisor ........................................................................... 32
1.5.2. Codificacin ................................................................................. 32
1.5.3. Mensaje ........................................................................................ 33
1.5.4. Canal ............................................................................................. 38
1.5.5. Decodificacin ............................................................................. 39
1.5.6. Receptor ....................................................................................... 39
1.5.7. Retroalimentacin ...................................................................... 40
1.6. Modelo del proceso de comunicacin ............................................... 40
1.7. Patologa o interferencia en la comunicacin .................................. 41
1.8. Ejemplo de un proceso de comunicacin ......................................... 45
1.9. Clasificacin de las comunicaciones .................................................. 46
1.9.1. De acuerdo con el lenguaje utilizado ...................................... 46
1.9.2. Segn el fin que persigue el mensaje ...................................... 47
1.9.3. De acuerdo con el ncleo humano en el cual se
gesta el proceso de comunicacin ............................................ 49
1.10. Preguntas de comprensin ................................................................ 51
9
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
1.11. Actividades sugeridas ........................................................................ 52

1.11.1. Dinmica de comunicacin ..................................................... 52
1.11.2. Ejercicio de introduccin ......................................................... 53
1.11.3. Ejercicio de los significados .................................................... 53
1.11.4. Elaboracin de una ficha ......................................................... 54
Captulo 2
Niveles de interdependencia y factores que determinan
la efectividad en el proceso de la comunicacin
2.1. Objetivo especfico ................................................................................ 55
2.2. Niveles de interdependencia .............................................................. 55
2.2.1. Interdependencia fsica por definicin ................................... 56
2.2.2. Interdependencia de accin-reaccin ...................................... 56
2.2.3. Interdependencia de las expectativas o empata ................... 58
2.2.4. Interdependencia por interaccin ............................................ 61
2.3. Factores que determinan la efectividad de la comunicacin ......... 62
2.3.1. Factores intrnsecos .................................................................... 62
2.3.2. Factores extrnsecos .................................................................... 67
2.4. Modelos que apoyan la efectividad en la comunicacin ............... 80
2.4.1. La programacin neurolingstica (PNL) .............................. 80
2.4.2. Comunicacin efectiva y patrones de personalidad ............. 92
2.5. Disonancia cognoscitiva .................................................................... 101
2.5.1. Concepto de disonancia cognoscitiva ................................... 101
2.5.2. La publicidad como reductora de disonancia ..................... 103
2.7. Actividades sugeridas ........................................................................ 106
2.7.1. Descubre cmo te comunicas ................................................. 106
2.7.2. Comunicacin intrapersonal .................................................. 110
Captulo 3
La organizacin como sistema
3.1. Objetivo especfico .............................................................................. 111
3.2. La organizacin como un sistema poltico y cultural complejo .. 111
3.3. La organizacin y la teora general de sistemas ............................ 116
3.3.1. Concepto de sistema ................................................................ 116
3.3.2. Caractersticas de un sistema ................................................. 117
3.3.3. Mecanismos de los sistemas ................................................... 118
3.3.4. Elementos que integran un sistema ....................................... 120
3.3.5. Tipos de sistemas ...................................................................... 122
3.3.6. Funcin de la comunicacin en los sistemas ....................... 123
10
NDICE
3.4. La organizacin y el medio ambiente ............................................. 123

3.4.1. Macroambiente ......................................................................... 124
3.4.2. Microambiente .......................................................................... 130
3.4.3. Influencia de las organizaciones en el medio ambiente ..... 133
3.4.4. Responsabilidad social de la organizacin .......................... 135
3.5. Estructura organizacional ................................................................. 138
3.5.1. Concepto .................................................................................... 139
3.5.2. Tipos de estructura ................................................................... 140
3.5.3. Estructura mecnica y orgnica ............................................. 143
3.6. La organizacin y sus contextos ....................................................... 143
3.6.1. Contexto internacional ............................................................ 143
3.6.2. Contexto nacional ..................................................................... 145
3.6.3. Contexto regional ..................................................................... 145
3.6.4. Contexto institucional y corporativo ..................................... 146
3.6.5. Contexto intraorganizacional ................................................. 149
Captulo 4
La comunicacin en la organizacin
4.2. Las escuelas de la administracin y la comunicacin
organizacional ..................................................................................... 151
4.2.1. Escuela de la administracin cientfica ................................. 151
4.2.2. Escuela de relaciones humanas .............................................. 153
4.2.3. Escuela cuantitativa ................................................................. 154
4.2.4. Escuela de procesos .................................................................. 155
4.2.5. Enfoque de sistemas ................................................................. 155
4.2.6. Enfoque de la teora de la complejidad ................................ 156
4.3. Tipos de comunicacin en la organizacin .................................... 157
4.3.1. Comunicaciones externas e internas ..................................... 157
4.3.2. Comunicaciones formales ....................................................... 158
4.3.3. Comunicaciones informales ................................................... 161
4.4. Problemas de comunicacin en la organizacin ........................... 164
4.4.1. Sobrecarga ................................................................................. 165
4.4.2. Distorsin ................................................................................... 165
4.4.3. Omisin ...................................................................................... 168
4.4.4. Escasez de informacin ........................................................... 168
4.5. Formas de solucionar los problemas de comunicacin ................ 169
4.5.1. Redundancia ............................................................................. 169
4.5.2. Verificacin ................................................................................ 169
11
COMUNICACIN
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
4.5.3. Salvar conductos ....................................................................... 169

4.5.4. Enviar mensajes por escrito .................................................... 169
Comunicacin y manejo de conflictos ............................................. 170
4.6.1. Concepto de conflicto .............................................................. 170
4.6.2. Enfoques sobre el conflicto ..................................................... 171
4.6.3. Efectos del conflicto ................................................................. 171
4.6.4. Estrategias para el manejo del conflicto ............................... 172
4.6.5. Conducta asertiva ..................................................................... 173
Preguntas de comprensin ................................................................ 175
Casos por resolver .............................................................................. 176
4.8.1. Caso 1: Caballito de Mar, SA .................................................. 176
4.8.2. Caso 2: El Espectculo, SA ...................................................... 176
4.8.3. Caso 3: La Libertad, SA de CV ............................................... 177
Actividades sugeridas ........................................................................ 181
4.9.1. Verificacin ................................................................................ 181
4.9.2. Problemas en la transmisin serial ........................................ 182
Captulo 5
Redes de comunicacin
5.2. Importancia del anlisis de las redes de comunicacin ............... 183
5.3. Tcnica de la sociometra .................................................................. 185
5.3.1. Desarrollo y aplicacin de la cdula sociomtrica .............. 186
5.3.2. La sociomatriz ........................................................................... 186
5.3.3. Sociograma ................................................................................ 188
5.4. Concepto de red .................................................................................. 190
5.5. Red del sistema total .......................................................................... 191
5.5.1. Tipos de red del sistema total ................................................. 191
5.5.2. Estructura interna de la red del sistema total ...................... 193
5.6. Estructuras de comunicacin en las redes ...................................... 195
5.6.1. Diada .......................................................................................... 195
5.6.2. Triada ......................................................................................... 196
5.6.3. Rueda .......................................................................................... 196
5.6.4. En Y ......................................................................................... 197
5.6.5. Cadena ........................................................................................ 197
5.6.6. Crculo ........................................................................................ 197
5.6.7. Estrella o todos los canales ..................................................... 197
5.7. Funciones individuales de comunicacin en la
estructura informal ............................................................................. 199
5.7.1. Cosmopolita .............................................................................. 200
5.7.2. Portero ........................................................................................ 201
12
NDICE
5.7.3. Intermediario ............................................................................ 201

5.7.4. Puente ......................................................................................... 201
5.7.5. Lder de opinin ....................................................................... 201
5.7.6. Solitario ...................................................................................... 202
5.7.7. Aislado ....................................................................................... 202
5.8. Anlisis de cohesin a nivel camarilla ............................................ 202
Anexos
Anexo A. Caso resuelto: Selene, SA
A.1. Objetivos de la investigacin ............................................................ 205
A.2. Problema .............................................................................................. 205
A.3. Hiptesis .............................................................................................. 205
A.3.1. Hiptesis central o rectora ..................................................... 206
A.3.2. Hiptesis especficas ............................................................... 206
A.4. Tcnicas utilizadas .............................................................................. 207
A.5. Anlisis de los resultados del aspecto informal,
laboral y afectivo ................................................................................. 207
A.5.1. Anlisis de la red del sistema total laboral ......................... 207
A.5.2. Redes personales ..................................................................... 210
A.5.3. Funciones individuales de comunicacin ........................... 212
A.5.4. Estructuras de comunicacin en red del sistema
total laboral ................................................................................ 212
A.5.5. Anlisis de la red del sistema total afectiva ........................ 212
A.5.6. Funciones individuales de comunicacin ........................... 212
A.5.7. Redes personales ..................................................................... 214
A.5.8. Estructuras de comunicacin en red del sistema
total afectivo .............................................................................. 216
A.5.9. Capacidad de conexin e ndice de cohesin ..................... 216
A.5.10. Anlisis de apertura de la camarilla ................................... 216
A.5.11. Elementos importantes de analizar al observar
ambas redes del sistema total ................................................. 217
A.5.12. Sobreimposicin de la estructura informal en la formal 217
A.6. Anlisis de los resultados del cuestionario de
comunicacin formal .......................................................................... 219
A.7. Conclusiones ....................................................................................... 226
A.8. Recomendaciones ............................................................................... 228
Anexo B. Caso por resolver: El Queso, SA

B.1. Historia de la empresa ....................................................................... 231
B.2. Resultados de la encuesta aplicada ................................................. 232
13
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
B.3. Resultados del cuestionario informal .............................................. 234

B.4. Anlisis a realizar ............................................................................... 234
Bibliografa... ............................................................................................... 237
14
PRLOGO
Prlogo a la primera edicin

Lo que caracteriza al hombre de ciencia no es la posesin del
conocimiento o de verdades irrefutables, sino la investigacin
desinteresada e incesante de la verdad.
Karl Popper
LA COMUNICACIN, POR SER el punto nodal de encuentro del hombre consigo mismo y con los dems, requiere de una atencin y
un estudio especial dentro del marco de la preparacin intelectual de todo profesionista. Muchos de estos descuidan tal estudio por ser la comunicacin algo tan natural, de carcter social
y, por ende, arbitrario. Sin embargo, el analizarla nos lleva a
una nueva dimensin vasta en posibilidades.
El estudio de la comunicacin, como disciplina dentro de
la organizacin, es algo que data prcticamente del siglo XX, y
son variados los enfoques que se le han dado segn la escuela
organizacional que impere. Existe bastante teora al respecto
de la comunicacin organizacional, algunos libros sobre dinmicas, pero son pocos los que establecen el enfoque tericoprctico de la dimensin comunicacional en la empresa.
Este libro, escrito por la licenciada Ana Mara Arras, es fruto de una investigacin de casi doce aos y tiene el mrito de
presentar, en primer lugar, un marco conceptual de carcter
general sobre el fenmeno de la comunicacin como tal, para
luego centrarse en el contexto de la organizacin como sistema. A partir de ah analiza la comunicacin tanto en la estructura formal como informal de la empresa. Establece la metodologa y las tcnicas que de forma ideal deben seguirse para llegar a un estudio completo del equilibrio que guardan ambos
tipos de comunicaciones, para lo cual presenta un caso prctico resuelto.
El enfoque en el que se fundamenta este estudio es actual y
moderno en cuanto a su aplicacin: combina la parte institucional-organizacional con la parte heterodoxa-humana que no
debe ser soslayada en un contexto social en que el hombre de15
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
manda una actuacin ms activa y dinmica en su quehacer

cotidiano y laboral.
Podemos afirmar que la comunicacin es el hombre, y viceversa; por ende, aquello determina la vida no solo cuantitativa, sino cualitativa de una organizacin; por ello se demanda
un estudio ms serio y completo por quienes piensan interactuar con este tipo de sistemas.
La licenciada Arras ha sido catedrtica de la Facultad de
Contadura y Administracin de la UACH durante trece aos
y ha impartido la materia de comunicacin organizacional por
el mismo tiempo. Cuando inici esta investigacin no tena la
intencin de llevarla a la publicacin; solo buscaba perfeccionar el estudio de este universo considerando todas las variables posibles y seleccionando las tcnicas ms adecuadas,
prcticas y accesibles para quien por primera vez se acerca a
este tipo de investigacin.
El lenguaje con que presenta su material es de fcil comprensin, aun para quienes no cursan este tipo de estudios.
Por otra parte, el ordenamiento del texto ha sido probado durante varios aos por los distintos maestros y alumnos de la facultad. As, pues, lo que aqu se muestra ha sido sometido previamente a su praxis; ergo, ha sido analizado y comprobado.
Durante el estudio de la maestra en administracin, en la misma facultad, la licenciada Arras se aboc a revisar el contenido
del texto, y hoy, a solicitud de la misma Universidad Autnoma de Chihuahua, se publica.
Si partimos del principio de que el conocimiento solo es
vlido cuando se comunica, se comparte, se hace asequible a
los dems mediante la informacin estructurada y lgica, este
libro pretende facilitar el proceso de enseanza-aprendizaje
no solo para los alumnos, sino tambin para los maestros, sin
olvidar que la utilidad de un libro no solo est en funcin de
quien lo escribe, sino tambin y quizs an ms en funcin
de quien lo lee.
Luz Ernestina Fierro Murga
Chihuahua, mayo de 1990
16
PRLOGO
Prlogo a la segunda edicin

Si se sabe jugar al yo y t, nos-otros se torna realidad, se cobra
conciencia de la otredad en la nostridad, en infinita relacin necesaria
de convivencia y compromiso de compartir una misma verdad, una
igual esencia: la humana, solo posible cuando el lenguaje se vive a
profundidad.
LA COMUNICACIN, POR SER una posibilidad humana de innato

potencial, suele recibir escasa o, en ocasiones, ninguna atencin de nuestra parte. Dotados como estamos para producir
sonidos, capaces como somos de imitar lenguajes y de refrescarlos y darles vida, poco, verdaderamente poco, reflexionamos en torno a la magia de poder jugar y trastocar la resonancia en una alquimia ideal que eleva las palabras a nivel de
smbolos, permitindonos aprehender el mundo y lograr la
comprensin del dilogo humano a travs del sentido del otro
y del sentido propio.
Afirmaba Ernst Cassirer que el hombre no puede encontrarse a s mismo, ni percatarse de su individualidad si no es a
travs del medio de la vida social;* solo que el vehculo para
llegar a ese grado de autoconocimiento y autodiferenciacin es
a travs del lenguaje, quien maneja el lenguaje y ms an es
capaz de comunicarse, trasciende su propia realidad para lograr comprenderla.
Casi inconcebible es pensar en un egresado universitario
que carece del ms vital sentido de la aplicacin e importancia
del lenguaje y de la comunicacin. Ya la sombra del nuevo siglo se cierne sobre nosotros; y es un siglo que ciertos estamos habr de descollar, ostensiblemente, en el abundante
manejo de sistemas de informacin e impensables medios
electrnicos de comunicacin; no obstante, preocupa que sea
la tcnica, en ausencia del mtodo, la que restrinja y limite la
posibilidad del uso integral de tales creaciones humanas.
* Ernst Cassirer: Antropologa filosfica, Mxico, FCE, 8a. reimp., 1977, p. 327.
17
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
Reaprender lo aprendido es la exigencia sine qua non de la

comunicacin. Pues quien cree que sabe comunicarse es el primer obligado a cuestionarse si en realidad lo sabe...
Reflexionar sobre la imperiosa necesidad de reaprender a
comunicamos efectiva y eficientemente es tarea cotidiana. Cada encuentro conmigo mismo, cada encuentro con otro, es
una nueva posibilidad de aprendizaje. Jugar la otredad para
transformarla en nosotros. Como estableciera Ortega y Gasset:
Conforme convivimos y somos la realidad nosotros yo y l,
esto es, el otro nos vamos conociendo [...] Dentro del mbito
de convivencia que abre la relacin nosotros es donde me
aparece el t, o individuo humano nico. T y yo, yo y t, actuamos uno sobre el otro en frecuente interaccin de individuo
a individuo, nicos ambos recprocamente. Una de las cosas
que hacemos y que es la ms tpica reciprocidad y nostridad es
hablar [...].* Pero para hablar se necesita romper el hilo del
lenguaje aprendido mimticamente.
La informacin da poder, pero el saber comunicarse otorga
responsabilidad. El binomio inseparable de poder-responsabilidad ser lo que habr de darle valor agregado a nuestros inmediatos profesionistas. Pero para ello debemos lograr que el
valor del aprendizaje no obnubile el ego y que la humildad sea
la eterna compaera del sempiterno viaje del inagotable conocimiento.
Por todo esto, y ms, los universitarios maestros y alumnos, estoy cierta, habrn de recibir con placer y orgullo, y de
leer con mayor inters, esta segunda edicin del libro de la
maestra Ana Mara Arras Vota, Comunicacin organizacional,
pues en ella la autora enriquece la unin de las dos caras de la
comunicacin: humana y organizacional.
En esta segunda edicin, la maestra incluye tanto comunicacin asertiva como los principios generales de la programacin neurolingstica, en aras de profundizar y ampliar conocimiento y reflexin de todo aquel estudiante y profesional
que, hasta hoy, no ha tenido oportunidad de cursar estudios
vinculados directamente con el origen, proceso y tcnicas comunicacionales.
Por otra parte, Ana Mara Arras, al abordar el anlisis de la
comunicacin organizacional bajo un enfoque sistmico y con
* Jos Ortega y Gasset: El hombre y la gente, Espaa, Espasa-Calpe, col. Austral,
1972, p. 95.
18
PRLOGO
una clara visin holstica de la organizacin moderna, acrecienta el valor de esta nueva edicin, pues explica el empleo de
las tcnicas sociomtricas para analizar la comunicacin informal, lo que le da un valor agregado para aquellos profesionistas y estudiantes que las desconocen.
En un lenguaje claro, directo y muy didctico, la autora expone la importancia en su deseo por despertar la conciencia
sobre el uso de la comunicacin humana dentro del mundo organizacional, a la vez que establece los principios para investigarla, detectar aciertos y fallas y, por ende, para lograr su optimizacin.
A la maestra Ana Mara Arras la distingue una virtud: su
amor a la disciplina, al estudio, y su gran profesionalismo como catedrtica, siempre deseosa de compartir.
Ella es, pues, un vvido reflejo de lo que escribe, pues al hacerlo asume la plena responsabilidad de aprender y ensear al
mismo tiempo.
Esta segunda edicin del libro Comunicacin organizacional
habr de refrescar la conciencia de los profesionistas y abrir la
de los actuales y futuros estudiantes universitarios, pues su
contenido, su estructura y su lenguaje nos acercan a lo que
afirmara Flaubert: No leo para aprender, sino para vivir.
Chihuahua, Chih.
Primavera de 1999
19
PRLOGO
Prlogo a la tercera edicin

Para llegar al punto que no conoces, debes tomar el camino que no
conoces.
San Juan de la Cruz
HAY QUIENES CREEN SABER y, en consecuencia, omiten reaprender. El reaprendizaje es una virtud de quien aborda la informacin como un elemento sorpresa, pues ello le permitir
abrir las puertas hacia lo desconocido y, como afirmara San
Juan de la Cruz, optar por el camino que no se conoce.
Generalmente porque nos comunicamos, porque este proceso forma parte de nuestro ser tanto interior como social,
creemos conocer la comunicacin, sin darnos cuenta de que esta, por ser dinmica, cambiante, un fenmeno circular y complejo, que lo mismo cambia que vuelve incambiables nuestras
maneras de percibir el mundo, puede estar distante de nuestra
total comprensin.
El libro Comunicacin organizacional tiene la bondad de
ofrecer, en primera instancia, el modelo de la comunicacin, el
cual muchos afirman conocer conceptualmente, pero no lo
practican en consecuencia, de ah que la autora profundice en
el anlisis de factores que, siendo de carcter psicolgico y social, afectan el acto de comunicar-se y de comunicar-nos. Una vez
que expone un marco general, nos conduce al seno mismo de
la organizacin para exponer lo que implica comunicar-se-nos
para llegar a la conformacin de una sociedad que entiende lo
que habla y comparte.
De la primera a esta tercera edicin, Ana Mara Arras Vota,
consistente con lo que significa el fenmeno de la comunicacin, ha enriquecido, modificado y ampliado los conceptos de
la comunicacin. Comprometida con el estudio de esta disciplina, la autora evidencia que este fenmeno humano nunca
est agotado en las perspectivas de su entendimiento; ella nos
demuestra que se puede, en teora, identificar el sistema como
21
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
tal, pero que en la praxis no se agota la necesidad de su constante reflexin.

Es, precisamente, en esa reflexin, en ese buscar asir el dominio sobre el fenmeno que no solo establece el intercambio
humano sino que refiere lo humano que la autora logra despertar el inters hacia las vastas dimensiones que ofrece su estudio.
La intervencin de la emocin y de la razn en un binomio
imperfecto, asimtrico y voluble, que compone, ordena y dispone la forma en que se da el enlace comunicativo, enfatiza la
paradoja de conocer el cmo sin nunca llegar a entender todos
los porqus de esa cotidianidad que se nos escapa en su inmediatez.
Tanto alumnos de licenciatura como de posgrado, al igual
que los interesados en el estudio de la comunicacin, encontrarn aqu explicaciones al cmo se da el cmo y al porqu se
dan algunos porqus; no obstante, las explicaciones no son
concluyentes sino que refieren la necesidad de profundizar en
su estudio.
Esta tercera edicin habla de un libro que ha madurado, un
texto que se ha repensado, una obra que brota del estudio
constante, un escrito que ha encontrado eco en sus lectores; de
palabras que han ayudado a formar no solo aprendizaje sino a
estimular la investigacin, y de una autora que vive el pacto
con esa otredad que espera una gua para transitar con mayor
seguridad por las vas del intercambio y del quehacer humano
en las organizaciones.
Somos comunicacin, nos vestimos de comunicacin, la
comunicacin nos modela y moldea, luego es un imperativo
entenderla. La obra que tiene en sus manos le comunica con
claridad cmo, por qu y para qu abundar en su estudio, y le
ofrece los caminos como si fuesen siempre nuevos y distintos.
Invierno de 2009
22
INTRODUCCIN
Introduccin
UNA DE LAS ACTIVIDADES en las que el hombre ocupa gran parte

de su tiempo es la comunicacin. En todos los niveles y los
grupos donde interviene el individuo la familia, la escuela,
los amigos, las asociaciones, entre otras se requiere lo que denominamos comunicacin.
Cualquier persona, como afirmaba Aristteles, es un ser
social por naturaleza, y por esto necesita entrar en contacto
con otros seres. De all que digamos que la comunicacin es
parte del hombre mismo.
La comunicacin es un proceso intencionado que involucra intercambio de informacin e interaccin entre dos o ms
personas por medio de convergencias simblicas, lo que presupone una relacin dialgica, y con ella la respuesta o retroalimentacin. A simple vista se percibe como algo muy sencillo
y fcil de lograr; sin embargo, cada persona otorga diversos
significados a los hechos y a las palabras debido a sus creencias y experiencias. Por ese motivo la comunicacin no es tan
simple.
Con frecuencia nos encontramos con el hecho de que en
muchas ocasiones el emisor y el receptor atribuyen diferente
significado al mensaje, ya que cada individuo tiene una forma
de interpretar los mensajes de acuerdo con sus valores, sus
creencias, al grupo al que pertenece, la educacin y el medio
ambiente en el que se desenvuelve. Por eso se dice que el significado est en las personas, no en las palabras.
Tomemos como ejemplo la siguiente situacin: el gerente
de una empresa solicit a un empleado dirigirse a la agencia
donde recin haba comprado su computadora a cambiar el teclado, pues el que le entregaron no funcionaba adecuadamen23
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
te. Cuando el empleado fue a recogerlo, nadie saba de qu hablaba; les peda a diferentes personas, les comentaba que la
persona a quien representaba ya haba llamado y le haban
asegurado tener listo el teclado: nadie saba nada. No fue sino
hasta que una de las empleadas le dijo que hablara a la otra sucursal para verificar si all haban realizado la compra. En efecto, el teclado estaba all, listo para su intercambio. El gerente
haba pensado en una sucursal y el empleado en otra.
Sucesos como este se presentan todos los das porque, por
lo general, asumimos que el mensaje tiene el mismo significado para todos, sin verificar que en realidad sea as, para que de
esta forma nuestras comunicaciones sean ms efectivas.
El emisor o persona que enva el mensaje asume que aquel
a quien est destinado (o receptor intencional) ya conoce parte
del mensaje, que le dar el mismo significado que l a lo que
est diciendo, que tiene el mismo inters por el tema o que le
escucha. Es por ello que cobra importancia el prestar la debida
atencin al intercambio de mensajes con el fin de lograr la
comprensin y establecer buenas relaciones con nuestros semejantes.
Si a nivel de las relaciones interpersonales ajenas a la actividad organizada la comunicacin es algo importante, imaginemos la magnitud que cobra dentro de esta, donde los individuos con objetivos en comn se han unido con el fin de lograrlos por medio de la actividad organizada.
Rogers y Rogers, en La comunicacin en la organizacin
(1980, p. 52), comentan: La funcin primordial de sta es la de
integrar y mantener unidos los diferentes departamentos de la
organizacin.
As, se hace necesario el estudio de las comunicaciones que
surgen en el seno de la organizacin para saber si cumplen con
su funcin bsica.
La mayor parte de los mensajes que se transmiten en una
organizacin se dan a nivel interpersonal, de cara a cara; sin
embargo, pueden ser formales o informales, dependiendo de
su contendido y de la estructura en la cual se han gestado. Debido a esto, el anlisis comunicacional dentro de las organizaciones se fundamenta en la representacin grfica de ambas y
en el efecto y contenido de los mensajes que surgen dentro de
la organizacin.
24
INTRODUCCIN
La estructura formal contiene los flujos de comunicacin

esperados; es decir, lo que se denomina el deber ser, quin se
debe relacionar con quin, quin debe recibir rdenes de
quin, a quin se le deben reportar resultados, entre otros. Esta
estructura est representada en el organigrama de las entidades.
La estructura informal contiene las relaciones espontneas, lo que se refiere al ser, con quin se relaciona en realidad
la persona. Esta estructura no se encuentra establecida, sino
que con fundamento en un anlisis sociomtrico se determinan las redes de comunicacin en las cuales encontramos representada la estructura informal de manera grfica.
En el presente texto se plantea, en el captulo uno, el concepto de comunicacin, por qu sta es un proceso, sus componentes, patologas y clasificacin. Posteriormente, en el captulo dos, se presentan los niveles de interdependencia y factores que determinan la efectividad en el proceso de la
comunicacin, los modelos que apoyan la efectividad en la comunicacin y el concepto de disonancia cognoscitiva.
El captulo tres se dedica al planteamiento de la organizacin como sistema poltico y cultural complejo, inserto en diversos contextos; este apartado se aborda a partir de los conceptos de organizacin, sistema, responsabilidad social y estructura, al tiempo que plantea la funcin de la comunicacin
en la organizacin y presenta los factores del medio ambiente
y su relacin con la organizacin.
En el captulo cuatro se presentan las escuelas de la administracin y la visin de estas con respecto a la comunicacin,
al tiempo que se plantean los tipos de comunicacin, problemas y formas de solucionarlos.
En el captulo cinco se pone de manifiesto el proceso por
medio del cual se realiza el anlisis de redes de comunicacin
intraorganizacionales, as como los resultados obtenidos de
una investigacin llevada a cabo en una empresa de esta ciudad. Se incluye un caso para poner en prctica la teora y el
procedimiento establecido.
25
CAP. 1. PROCESO DE LA COMUNICACIN
Captulo 1
Proceso de la comunicacin
1.1. Objetivo especfico

A TRAVS DE ESTE captulo se analizar el proceso de la comunicacin, los elementos que lo integran, las barreras o interferencias que impiden su fidelidad, as como algunas de las clasificaciones de las comunicaciones. Todo esto como fundamento
general aplicable al estudio de la comunicacin en las organizaciones.
1.2. Introduccin
El ser del hombre es ser en comunicacin. Ser consigo, con el
otro y con el entorno, por ello no se puede separar a la comunicacin de la accin del ser humano, ya que a travs de aquella
se expresa en el mundo, se pone en contacto consigo mismo y
con el otro. La comunicacin es un proceso a travs del cual los
seres humanos ponen en comn su ser, actitudes, perspectivas
y vivencias. Esto implica hacer partcipe al otro u otra de todo
lo que se expresa a travs de la accin de lenguajes con los cuales las personas construyen, describen, explican y comparten,
o modifican, de acuerdo con la subjetividad de cada uno, el
significado del mundo. Por ser el vnculo que une al hombre
con otros hombres a travs de convergencias simblicas, la comunicacin es el fundamento de la vida social, aquello que
permite la accin conjunta y, por medio de ella, se construyen
lazos que generan las organizaciones y las redes de relaciones
humanas (dentro de las cuales se pueden analizar el contenido
de los mensajes, as como las formas de relacin que existen en
y entre los grupos).
La comunicacin es un proceso que se genera a partir de la
accin social que se da entre los seres humanos, quienes para
27
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
todo comunican, pues como dicen Watzlawick, Helmick y

Jackson (pud Arras, 2008, p. 1): No se puede no comunicar.
Entonces, la respuesta tcita o explcita es el mensaje que tiene
significado en la medida en que refleja las formas significativas aceptadas por el grupo social que comparten los individuos.
Luego, los mensajes se transmiten a travs de las actitudes,
del silencio, de las inacciones y de las acciones, ya que saludar,
escribir un mensaje, leer el peridico, ver la televisin y escribir un correo electrnico son actos de comunicacin. Quizs el
hecho de que la comunicacin sea un fenmeno en el que el ser
humano se desenvuelve y en el que participa cotidianamente,
como un proceso automtico en su vida, lleve a cuestionarse:
para qu estudiarla?
Sin embargo, la comunicacin, por ser precisamente lo que
define nuestra relacin con nosotros mismos, con los dems y
con nuestro entorno, es un fenmeno complejo que debe ser
estudiado por todo aquel que aspire a relacionarse mejor.
Para internarse en el estudio de la comunicacin, primero
es necesario comprender que esta es un proceso, y se define como tal porque:
a) Involucra una serie de elementos necesarios para que se
lleve a cabo.
b) Es dinmica y se encuentra en constante evolucin.
Existen diversas circunstancias que impiden que el proceso se lleve a cabo con fidelidad. Esto es, que el mensaje tenga el
mismo significado para quien lo enva y para quien lo recibe;
por ejemplo, que una persona no escuche parte del mensaje,
que est pensando en otra cosa o que no comprenda el significado de algunas palabras y no lo diga.
Tambin puede suceder que quien enva el mensaje (emisor) suponga que quien lo recibe (receptor) conoce parte de la
informacin o tiene experiencias similares a las de l, que sabe
escuchar y tiene inters en el mensaje. Como esto no necesariamente ocurre cuando nos comunicamos, podemos apreciar
que existen mltiples factores que impiden la efectividad en la
comunicacin. Por ello se requiere prestar la debida atencin
al intercambio de mensajes con el fin de buscar mejores condiciones para la comunicacin.
La comunicacin, por el nivel de atencin, disposicin y
compromiso que implica por parte de quienes participan, as
28
como por la diversidad interpretativa que supone, requiere de

un conocimiento profundo del ser humano; esto es lo que hace
de la comunicacin un proceso complejo.
1.3. Definicin del concepto de comunicacin
La palabra comunicacin proviene del vocablo latino comunicare, que significa poner en comn, hacer al otro partcipe de
nuestras experiencias y aprendizajes; es compartir, crear y
conferirle significado a nuestro quehacer con el otro en el mundo.
Existe un corpus terico donde se plantea que la comunicacin es un proceso que involucra un intercambio de informacin o de mensajes (Aranguren, 1967; Rogers y Rogers,
1980; Flores y Orozco, 1980) entre un emisor y un receptor, con
la intencin de influir en su comportamiento (Rogers y Rogers,
1980; Bertoglio, 1975) o de lograr una equivalencia significativa (Fleur, 1970).
La comunicacin, de acuerdo con Kreps (1995, p. 13), es
una actividad simblica en la que se comprometen las personas para ayudarse a interpretar e influir en sus mundos sociales. Es la accin dialgica a travs de la cual se busca hacer
partcipe al otro de las experiencias de vida, utilizando el conocimiento que tienen en comn para construir consensos, aunque sea en un sentido preponderante, que tanto emisor como
receptor entiendan (Paoli, 1994).
Esta accin involucra:
a) Transferencia o intercambio de informacin o de mensajes
constituidos a partir de lenguajes.
b) La relacin entre emisor y receptor.
c) Un propsito.
d) Una respuesta.
e) Interaccin entre sus elementos.
f) Equivalencia significativa; esto se refiere a que se tenga por
lo menos un significado comn para los actores que intervienen en el proceso.
Todo ello permite sugerir que la comunicacin es un proceso intencionado que involucra intercambio de informacin e
interaccin entre dos o ms personas, a travs de convergencias simblicas, lo que presupone una relacin dialgica, y con
ella la respuesta o retroalimentacin.
29
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1.4. Por qu la comunicacin es un proceso?

Proceso es cualquier fenmeno que presenta una continua modificacin a travs del tiempo. Al definir algo como un proceso, se hace referencia a que este se caracteriza por un cambio
continuo, que se modifica, que no es esttico.
Berlo (1969, p. 19), al describir lo que es un proceso, comenta lo siguiente:
Quinientos aos antes de Cristo, Herclito seal la importancia
del concepto cuando afirm que un hombre no puede baarse
dos veces en el mismo ro, pues de una a otra vez han cambiado
tanto el uno como el otro.
Si aceptamos este concepto del proceso, consideramos los
acontecimientos y las relaciones como dinmicas, en un constante devenir, eternamente cambiantes y continuos, y tambin estamos significando que este algo carece de principio, de fin o de
una secuela fija de acontecimientos, que no es esttico, que se halla en movimiento.
Los componentes de un proceso interaccionan, es decir, cada uno de ellos influye sobre los dems.
Una de las caractersticas del proceso es que sus elementos son

interdependientes; esto es, que se requiere de la presencia de cada uno de ellos para que se lleve a cabo. Como ejemplo se puede pensar en el proceso de produccin, el cual no es posible
realizar si falta cualquiera de sus elementos, como la materia
prima, la mano de obra, la herramienta, la maquinaria o la
energa, por citar algunos.
O bien, se puede uno situar en el lugar de una persona que
quiere transmitir un mensaje, pero no tiene frente a ella a ningn otro individuo que lo reciba; digamos que se encuentra en
la carretera trasladndose de una ciudad a otra sin un telfono
celular, radio u otro medio que le permita relacionarse con el
otro, de manera que se requiere la presencia de un receptor para que la comunicacin se efecte, por lo que sus elementos
son interdependientes. Esta caracterstica se observa en los elementos que componen el proceso de la comunicacin.
Otro aspecto importante es que la comunicacin se gesta
en el hombre, un ser cambiante, tal como lo percibi Herclito
al establecer que si regresaba a baarse al mismo ro, ya no era
el mismo, haba cambiado, sus experiencias eran diferentes, su
30
tiempo de vida era otro; por lo tanto, su percepcin y actitudes

podran haber variado. Si el hombre en s es un ser cambiante,
en proceso, y la comunicacin es un acto intrnseco al ser humano, un medio a travs del cual se socializa, conoce el mundo
que le rodea, entra en contacto con sus semejantes, se identifica
y puede lograr a travs de esta experiencia la autorrealizacin,
entonces la comunicacin, por lo tanto, est en continuo movimiento, en constante cambio.
Por lo antes mencionado, se puede situar a la comunicacin como un acto del ser humano hacia el exterior, a travs del
cual satisface sus necesidades sociales. De manera simultnea,
tambin se observa que el ser humano tiene una relacin consigo mismo por medio de la cual se conoce y construye su autoconcepto (imagen que tiene de s mismo, la cual entraa pensamiento y sentimiento).
Esta relacin con el yo interno, es de vital importancia y
determina, en gran medida, los mensajes que el ser humano
enva al exterior. Por ejemplo, la seguridad que se proyecta al
enviar un mensaje a su interlocutor est fundamentada en la
imagen que se tiene de s mismo.
Existe otro elemento por considerar, y es el de que a travs
de la comunicacin intrapersonal consigo mismo el hombre
logra establecer cules son sus fortalezas y debilidades, puede
aceptarse y establecer de una manera clara quin es, cul es su
misin (propsito) y objetivos (aspectos medibles a alcanzar
para lograr el propsito) en la vida y qu tipo de acciones puede tomar para lograrlos. Este aspecto es de vital importancia,
ya que es la base del proyecto de vida personal, el cual le imprime un significado propio al darle direccin.
Tener propsitos, objetivos y direccin claros proporciona
al ser humano claridad en sus comunicaciones hacia el exterior, lo que le permite estar seguro de s mismo y de lo que pretende, as como planear el enfoque que van a tener sus mensajes al entrar en relacin con otros seres humanos y lograr mayor efectividad al comunicarse.
El hombre existe y acta en el presente; en l vive, es el
ahora. Dicho presente es el momento en el cual se puede ejecutar la accin, no en el pasado ni el futuro; y ese presente, ese
ahora, cambia, ya que la circunstancia tiempo continuamente
lo modifica y el ser humano se transforma segundo a segundo,
es un ser en proceso. Entonces, se puede decir que la comuni31
COMUNICACIN
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cacin est presente de manera intrnseca y extrnseca en el

hombre como ser en devenir.
Por lo tanto, existen tres aspectos que fundamentan la aseveracin de que la comunicacin es un proceso, los cuales son:
1. Sus elementos son interdependientes.
2. Es algo que se encuentra en constante cambio.
3. Se da en el hombre, un ser en proceso.
Ahora bien, al tomar a la comunicacin como proceso y
realizar un anlisis, se debe tomar en cuenta que al separar los
componentes se est deteniendo su dinmica, lo cual es necesario para conocer cada una de las partes que integran ese todo
que es la comunicacin, y lograr que las relaciones consigo
mismo y con los dems sean ms efectivas.
1.5. Elementos del proceso de la comunicacin
En el proceso de la comunicacin existen diversos elementos
interdependientes, como se ha visto con anterioridad. La importancia de su anlisis estriba en el hecho de que se le puede
dar seguimiento a un proceso de comunicacin y establecer
con claridad dnde se gener aquel. Tambin sirve como herramienta para planear los mensajes que se habrn de enviar y
obtener un mejor resultado en las comunicaciones personales.
1.5.1. Fuente o emisor
Al primer elemento del proceso de la comunicacin se le denomina fuente o emisor y es la persona o grupo de personas que
inicia el acto de la comunicacin. Es quien enva un mensaje y
espera obtener una respuesta o una conducta determinada en
el receptor.
Para Berlo (1969, p. 24), fuente es alguna persona o grupo
de personas con un objetivo y una razn para ponerse en comunicacin. Para Bertoglio (1975, p. 86) es la que comunica
para influir o para afectar intencionalmente en la conducta de
la persona a quien va dirigido el mensaje y su propsito es obtener una respuesta positiva.
1.5.2. Codificacin
La codificacin es la traduccin que hace la fuente de su pensamiento a un cdigo comprensible para el receptor. Por ejemplo, cuando una persona observa a un compaero de trabajo
actuar de manera que le molesta y no le dice nada, no le co32
menta el sentimiento que provoca esa conducta. El otro con

quien trabaja no se da cuenta de lo que provoca tal comportamiento debido a que su compaero piensa y siente, mas no comunica lo que ocurre; no hay respuesta ni modificacin de
conducta debido a que no codifica su mensaje, ya que de su
mente no se ha traducido a la palabra hablada.
En la definicin se establece que el cdigo sea comprensible para el receptor con el fin de que la comunicacin sea efectiva, ya que si se codifica en ingls o en francs para un auditorio o un receptor de habla hispana, el mensaje no podr ser
descifrado.
1.5.3. Mensaje
El mensaje es todo aquello que se comunica. Moles y Rohmer
(1991, p. 40) definen mensaje como una combinacin ms o
menos nueva de elementos ya conocidos, y su valor informativo se debe al arreglo que representa en el patrn de ensamblaje
y en la novedad de la combinacin. El mensaje est compuesto por signos, los cuales tienen la propiedad de informar o comunicar algo. Los signos se dividen en naturales y artificiales.
Los naturales son aquellos que indican o son sntoma de
algo, como por ejemplo, si se observa humo, se infiere que hay
fuego. Y artificiales o convencionales son aquellos signos cuya
expresin es derivativa, se les asigna un significado de manera
arbitraria y son utilizados por el ser humano para comunicarse. Dentro de esta tipologa se encuentran ubicados los diversos tipos de lenguaje, as como las seales y los smbolos; por
ejemplo, el hecho de aceptacin universal de las seales de un
semforo en el cual el color verde se interpreta como siga y el
rojo alto, es un significado establecido de manera arbitraria, al
igual que las palabras que forman el lenguaje, las cuales son
abstracciones de la realidad.
En referencia al signo, Adam Schaff (1966, p. 180) comenta
lo siguiente:
Todo objeto material, o la propiedad de ese objeto o un acontecimiento material, se convierte en signo cuando en el proceso de la
comunicacin sirve, dentro de la estructura de un lenguaje adoptado por las personas que se comunican, al propsito de transmitir ciertos pensamientos concernientes a la realidad, esto es, concernientes al mundo exterior o concernientes a experiencias in-
33
COMUNICACIN
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ternas (emocionales, estticas, volitivas, etctera) de cualquiera

de los copartcipes del proceso de la comunicacin.
La teora del signo lingstico fue desarrollada por Saussure,

quien lo describi como la relacin entre un significado al que
concibi como una imagen mental y un significante, el cual
equivale a la imagen acstica que se evoca.
Ogden y Richards explican esta conformacin que del signo desarrolla Saussure de una manera esquemtica, mediante
la figura de un tringulo como se muestra a continuacin:
La presencia tanto del significante como del significado es

indispensable para la existencia del signo.
Ahora bien, en el lenguaje hablado, el significante evoca al
objeto, y es por medio de esa imagen evocada que se concretiza el signo, mientras que en la obra de arte (pintura, fotografa y cine, entre otros) el significante es ms tangible. Y es por
eso que al considerar todos los fenmenos de la comunicacin,
las categoras de la lingstica se expanden hasta abarcar todo
tipo de lenguajes, por lo que habr de considerarse al signo
como:
Un compuesto de significante y significado.
El significante es la materia o el objeto por medio del cual se
concretiza el significado; es el vehculo del significado, como por ejemplo la cantera o el mrmol que utiliza el escultor para realizar su obra. Para Antonio Paoli (1994, p. 11),
el significante podr recibirse por cualquiera de los sentidos y evocar un concepto. Y contina: El significante
podr ser una palabra, un gesto, un sabor, un olor, algo
suave o spero.
El significado es lo que se quiere decir, lo que se expresa a
travs de la materia, lo que evoca aquello que fue percibido
por los sentidos o lo que representa, para cada uno, aquella
expresin. De hecho, Schaff (1966, p. 179), en la cita que se
34
anexa, describe estos componentes como aspectos, de tal

manera que el aspecto material viene a ser el significante,
mientras que el semntico es el significado: [...] el signo
forma un todo que se descompone en partes y aspectos, tales como el aspecto material y el aspecto semntico.
Ahora bien, a travs del proceso mental que relaciona los
estados internos de los individuos en los niveles tanto fsico,
emocional, cognitivo y de autorrealizacin con el signo que se
percibe, se produce la significacin, la cual es el sentido y la importancia que se le asigna a dicho signo, con las experiencias
intrnsecas y extrnsecas tanto del emisor como del receptor.
Para que la comunicacin se pueda llevar a cabo, el receptor y el emisor deben tener cierto nivel de significados compartidos, debido a que el significado no reside en el signo sino en
las personas que lo interpretan, sobre todo cuando se trata de
acepciones de carcter social; es decir, cuando los signos se
transforman en smbolos.
1.5.3.1. Dimensiones del significado
Los significados tienen diversas dimensiones; esto es, la manera en que el significado se unifica para poder codificarlo dentro de un sistema que permita la comunicacin. Berlo denomina a esto la dimensin pblica del significado (ver fig. 1.1);
dentro de esta se establece una tipologa de la que se derivan
los distintos tipos de significados, los cuales pueden ser denotativos, connotativos, estructurales y contextuales.
Denotativos
Se puede decir que si todas las comunicaciones estuvieran enmarcadas dentro de este tipo, no se generaran tantos malos
entendidos. Este tipo de significado es muy general; de hecho,
Schramm (1973, p. 18) lo define como el significado comn o
de diccionario, que ser aproximadamente el mismo para todas las personas que usen el mismo diccionario o vayan a la
misma escuela.
Otra manera de describir los significados denotativos es la
relacin que tienen las personas para con un objeto y el signo
que lo representa; por ejemplo, al decir pelota, cada persona se
imagina un objeto que es representado por la palabra. Por ello
para Berlo (1969, p. 146) el significado denotativo o referencial
consiste en una relacin entre el signo-palabra y objeto.
35
COMUNICACIN
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Connotativos
Este tipo de significados entraa un grado mayor de complejidad, ya que el hombre les atribuye ciertos valores a los signos
de acuerdo con su experiencia, a su sentir y a los valores culturales. Es, en este punto, en donde las comunicaciones se com-
Figura 1.1. Composicin del signo.

36
plican, ya que como dice el adagio: Cada quien habla de la feria como le fue en ella.
Para Schramm (1973, p. 18) es el significado emocional o
evaluativo: qu bueno, qu poderoso, qu activo y qu peligroso es algo. Esto vara por completo entre los individuos y
aun con el tiempo para cada individuo. Un ejemplo puede ser
lo que representa para los ciudadanos de un pas determinado
su bandera, la cual simboliza la patria.
Berlo (1969, p. 158) lo define como una relacin entre signo, un objeto y una persona. Es el ms estrechamente relacionado con la experiencia personal. De hecho, se dice que no est
comprometido con la realidad fsica o formal, sino con la realidad social. Proviene de la experiencia personal de la gente que
utiliza la palabra y est ntimamente vinculado con las caractersticas que conforman al usuario.
Estructurales
Estos significados surgen al unir unos signos con otros. De hecho, Berlo (1969, p. 153) dice: [...] est basado en una relacin
entre unos signos y otros, es decir, entre la relacin formal que
existe entre las palabras. He aqu un ejemplo de este tipo de
significados:
El supervisor dijo: el conserje es un flojo.
El supervisor dijo el conserje es un flojo.
Se puede ver que aun cuando se utilicen las mismas palabras y
el mismo orden, cada una de las oraciones tiene un significado
diferente; esto se logra por el cambio de puntuacin utilizada.
En la primera opcin, el supervisor es el sujeto y en la segunda
es el conserje.
Contextuales
Estos significados son aquellos que se extraen del contexto o
del medio en que se encuentra inmersa la palabra. En los ejemplos gustas una cuba?, psame la cuba, voy a trapear,
voy a Cuba, se puede apreciar que la misma palabra, en diferente contexto, tiene un significado distinto.
Para la elaboracin del mensaje es muy importante tener
en cuenta los diversos tipos de significado que existen, ya que
si el objetivo de la comunicacin es lograr que el receptor inter37
COMUNICACIN
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prete el mensaje con el mismo significado que el emisor, es necesario que este ltimo elija adecuadamente los signos que le
propiciarn esa experiencia, tomando en consideracin que el
significado se encuentra en el individuo, en cmo asocia aquel
mensaje con su experiencia con aquello que refleja o representa sus estados internos.
Berlo (1969, pp. 45-59) seala que existen tres factores que
deben tomarse en cuenta para desarrollar un mensaje:
Cdigo: grupo de smbolos que pueden estructurarse de
modo que posean un significado para alguien.
Contenido: material del mensaje que fue seleccionado por la
fuente para expresar su propsito.
Tratamiento: decisiones que toma la fuente al seleccionar y
estructurar los cdigos y el contenido, adems del tipo de
persuasin que imprime al mensaje.
1.5.4. Canal
El canal es el vehculo o el medio a travs del cual viaja o se recibe el mensaje. En ocasiones, como en el caso de la palabra hablada, no es tangible o visible, ya que fluye a travs de las ondas sonoras, las cuales son captadas por el odo; en ese caso
tanto las ondas sonoras como el odo son canales de comunicacin. En el caso de la palabra impresa, el canal es el papel en el
que se plasman los signos.
Al trmino canal se le atribuyen diversos significados, de
manera que al hablar de este nos referimos:
a) A un aparato emisor y un aparato receptor, los cuales son, en
el ser humano, los sentidos.
b) A un vehculo que transporta al mensaje, como lo son las
ondas sonoras.
c) A un conductor o un vehculo de transporte, como el aire, en
el cual se sostienen las ondas sonoras.
En ese sentido se cita a Berlo (1969, p. 54), quien dice: Podemos considerar los canales, por lo menos, en tres formas: como mecanismos de unin, como vehculos o como medio de
transporte para el vehculo. Digamos, por ejemplo, que la secretaria del gerente de la compaa La Estrella envi una carta
a su principal proveedor para solicitar la copia de un recibo.
Esta carta tiene un primer canal, que son los impulsos elctricos internos que traducen lo que se quiere decir en forma de
mensaje tangible; el segundo canal es el papel, el cual es el ve38
hculo; pero adems viaja en otro medio, que es el que la transporta, que puede ser el fax, Internet o cualquier otro vehculo.
Despus, al leer el documento, entra en escena el sentido de la
vista, que en este caso ser el mecanismo de unin.
En la actualidad existen mltiples medios o canales a travs de los cuales viajan los mensajes de una parte a otra del
planeta de manera instantnea, lo que le permite al ser humano ser testigo de cuanto ocurre en este.
1.5.5. Decodificacin
Se le denomina decodificacin a la traduccin que el receptor
hace del mensaje, por medio de la cual descifra, reordena, interpreta y toma la decisin de responder, de manera que la decodificacin es el inverso de la codificacin.
1.5.6. Receptor
A la persona o grupo de personas que recibe el mensaje se les
denomina receptores. Es el elemento del proceso de comunicacin que decodifica, interpreta y comprende el mensaje, lo que
lo posibilita para dar una respuesta. Este elemento es muy importante, ya que si el mensaje no llega a su destinatario, el proceso se trunca y queda solo lo que se denomina informacin,
palabra que proviene de la voz latina informare, que significa
poner en forma o darle forma al mensaje.
As, el emisor o fuente elabora su mensaje y lo enva, pero
si este no es decodificado, interpretado por el receptor a quien
se le enva, el proceso de comunicacin no se lleva a cabo.
En relacin con esto, Pasquali (1990, p. 51) comenta: El
trmino comunicacin incluye la elaboracin y comprensin
mental del mensaje, el cual fluye al comienzo y al final del circuito. Y contina: La informacin es igualmente un proceso
de emisin de mensajes, pero guarda ms bien afinidad con la
categora relacional de la causalidad; ciertas relaciones humanas virtualmente comunicacionales degeneran en relacin
informativa o epitctica, por dificultades de retorno de mensaje.
Los receptores pueden ser:
Intencionales. Son aquellos a quienes va dirigido el mensaje.
No intencionales. Vienen a ser aquellos a quienes les llega
el mensaje, aun y cuando no estuviera destinado para
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COMUNICACIN
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ellos. Es importante sealar que la efectividad de la comunicacin se mide con base en la respuesta de los receptores
intencionales.
Otro aspecto muy importante en el que se profundizar
ms adelante,* y necesario de mencionar en relacin con el receptor, es lo que el estudio de la neurolingstica ha puesto de
manifiesto al analizar la forma o los canales a travs de los cuales las personas procesan la informacin, esto con el fin de que
el emisor enve un mensaje que pueda ser decodificado con
mayor facilidad.
1.5.7. Retroalimentacin
Para algunos autores, este elemento no forma parte del proceso; sin embargo, de acuerdo con la definicin que se ha manejado en este texto, se estableci que un objetivo de la comunicacin es obtener una respuesta o resultado por parte del receptor, por medio de la retroalimentacin.
La retroalimentacin es la respuesta que el receptor da al
mensaje, por medio de la cual este se convierte en emisor y la
fuente en receptor.
Para Schramm (1973, p. 22), retroalimentacin es la informacin que proviene, en retroceso, del receptor al transmisor,
y le indica a ste cmo se desarrolla su mensaje.
Si en la respuesta del receptor la fuente se da cuenta de que
su mensaje no fue interpretado adecuadamente, tomar la decisin de modificar sus mensajes futuros.
La retroalimentacin puede ser:
Positiva, cuando a travs de la respuesta del receptor, el
emisor se da cuenta de que su mensaje logr el efecto esperado.
Negativa, cuando a travs de la respuesta del receptor, el
emisor se da cuenta de que su mensaje no logr el efecto
deseado.
1.6. Modelo del proceso de comunicacin
Un modelo representa de manera esquemtica la realidad, lo
que permite conocer un todo de manera rpida y concreta. El
modelo del proceso de la comunicacin viene a ser un marco
estructural que proporciona una visin global de los componentes de dicho proceso.
* Ver el apartado 2.4.1 ms adelante en este trabajo.
40
Para elaborar este modelo, se tomarn en cuenta todos

aquellos elementos que con anterioridad fueron definidos como parte integral del proceso de comunicacin (ver figura 1.2).
En este esquema se considerar el elemento ruido, que
aunque en el proceso ideal de comunicacin no tiene cabida,
en la realidad como se ver en el siguiente apartado se encuentra en todo acto comunicacional y por lo cual se debe buscar la forma de evitarlo.
1.7. Patologa o interferencia en la comunicacin
Un proceso de comunicacin ideal es aquel que se da cuando
la fuente y el receptor comparten los mismos significados para
el mensaje que fue enviado. Sin embargo, se pueden presentar
diversas circunstancias que impiden que el proceso se lleve a
cabo con alta fidelidad; esto es, que el mensaje tenga el mismo
significado para quien lo enva como para quien lo recibe. Por
ejemplo, el que una persona no escuche parte del mensaje, est
pensando en otra cosa o que no comprenda el significado de
algunas palabras y no lo exteriorice, entre otros. Tambin puede suceder que quien enva el mensaje (emisor) asume que
quien lo recibe (receptor) conoce parte de la informacin o posee experiencias similares a las de l, que sabe escuchar y tiene
inters en el mensaje.
Como esto no necesariamente ocurre, se observa que existen mltiples factores que impiden la efectividad en la comunicacin. Por esto, se requiere de un anlisis para establecer
cules son las mejores condiciones que permitirn lograr una
comunicacin con un alto nivel de fidelidad.
En la realidad es muy difcil que ocurra, y por eso se introducir el concepto de ruido en la comunicacin, el cual se define como cualquier interferencia que se presenta durante el
proceso de la comunicacin. Al respecto, Melvin de Fleur
(1979, p. 141) dice:
Como es lgico, raras veces se logra una correspondencia perfecta entre cada uno de los elementos de las respuestas significativas denotativas y connotativas de la fuente y el destino, ya que la
comunicacin humana casi siempre presenta cierto grado de imperfeccin. A ello concurren varias razones, psicolgicas, culturales o simplemente mecnicas. Pero cualquiera que sea la fuente
de esa falta de isomorfismo de los significados, a la distancia que
41
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Fig. 1.2. Modelo del proceso de comunicacin.
COMUNICACIN
42
separa a stos, elemento por elemento, de la identidad perfecta,

le daremos el nombre de ruido. Este puede ser una caracterstica
indeseable del sistema de comunicacin, pero no por ello deja de
estar casi siempre presente. Por tal causa, el ruido debe ser reconocido como componente adicional del sistema terico del acto
comunicativo. Su funcin (consecuencia) es la de reducir en cierto grado la correspondencia entre la pauta de elementos de respuesta que constituyen el significado de la fuente y su contrapartida del destino.
Una de las formas por medio de la cual se reduce el ruido es la

redundancia. Esta se define como la repeticin de todo o una
parte del mensaje a travs de diversos canales. La redundancia
tambin puede ser un complemento que reafirme el mensaje.
Por ejemplo, cuando una persona habla, el mensaje no verbal
puede reforzar o ser complementario del lenguaje verbal; o en
un audiovisual, el lenguaje hablado y la imagen son complementarios: un mensaje refuerza al otro.
En relacin con esto, Fernando Poyatos (1994, p. 83) comenta: Este nuevo concepto de redundancia-complementariedad enlaza con la diferenciacin muy necesaria tambin entre sistemas (o mensajes) primarios y sistemas (o mensajes) secundarios. El trmino opuesto al ruido es la fidelidad, que se
genera cuando el comunicador logra lo que desea. En este caso, el emisor expresa en forma perfecta el significado, y el receptor lo interpreta con una precisin absoluta.
Para Cherry Coln (1969, pp. 42-43 y 298), el ruido se refiere a cualquier disturbio o interferencia aparte de las seales o
mensajes que se han querido seleccionar y se han transmitido.
En cualquier tipo de comunicacin, estos factores de interferencia se presentan en cierto grado y estn generalmente ms
all del control del transmisor y del receptor.
La interferencia toma distintas formas en los canales. Por
ejemplo, cuando al hablar por telfono se interceptan las lneas
y se escuchan terceras voces; tambin al estar en una fiesta con
la msica muy alta, es muy difcil platicar debido a la fuente de
ruido que no permite escuchar con claridad el mensaje.
Coln (1968, p. 201) comenta:
La fuente de ruido aumenta la duda del receptor y podemos decir que posee cierto grado de destruccin de informacin. Cuan-
43
COMUNICACIN
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do el ruido perturba las seales, estas no representan completamente el mensaje de la fuente, solo constituyen evidencia de esos
mensajes. El receptor puede, en el mejor de los casos, medir o pesar la evidencia en la luz del conocimiento pasado que posee (a
priori) y dar su veredicto.
Su veredicto o decisin ser su adivinanza, lo que cree que
es mejor acerca del mensaje. Y como cualquier veredicto basado
en evidencia limitada, esta respuesta puede ser equvoca.
Desde el punto de vista de las comunicaciones, el concepto ruido no implica solamente el ruido fsico, que puede producir un
radio mal sintonizado o una mquina barrenadora, sino que
tambin es ruido un rengln borrado en la pgina de un libro,
o el que se produce cuando tanto emisor como receptor no poseen los mismos significados para los signos empleados en el
mensaje; este ltimo caso sera un ruido semntico. Existen autores, como Garca Baca, que sealan al tiempo histrico como
una fuente de ruido, que impide o dificulta interpretar y decodificar un hecho histrico que refleja una cultura con valores,
gustos y preferencias del pasado.
De manera que el ruido es todo aquello que impide la concordancia entre el mensaje, tal y como es concebido y codificado por el emisor, y la interpretacin del receptor.
F. de Gortari y O. Gutirrez (1990, p. 47) denominan el ruido con el trmino de barrera y lo catalogan de la siguiente
manera:
Barreras semnticas. Cuando el origen de los problemas de
la comunicacin radica en el sentido, la significacin o
acepciones del lenguaje, en general los smbolos que se utilizan y su decodificacin.
Barreras fsicas. Son fallas, deficiencias o seleccin inadecuada de la fuente de los medios utilizados para transportar el mensaje.
Barreras fisiolgicas. Se ocasionan por malformaciones,
disfunciones y otras limitantes funcionales de las personas
que intervienen en el proceso.
Barreras psicolgicas. Parte de la forma individual que cada persona posee para percibir y comprender el mundo
que le rodea, sus prejuicios y la necesidad de satisfacer requerimientos emotivos.
44
Barreras administrativas. La estructura y el funcionamiento de la organizacin, as como el proceso administrativo

en accin, dan lugar a problemas de comunicacin.
La clasificacin puede variar, pero lo importante y fundamental es encontrar la fuente de ruido para poder apegarse
ms al objetivo de la comunicacin: si se es emisor, ser interpretado en forma correcta, y al ser receptores, poder captar el
mensaje que se les comunica.
1.8. Ejemplo de un proceso de comunicacin
En el ejemplo siguiente se van a analizar y separar cada una de
las partes del proceso de comunicacin, aunque se sabe que
cuando este se produce, se da como una unidad en movimiento, por la naturaleza misma del proceso.
Imagnese un saln de clases donde un administrador se
encuentra impartiendo la ctedra de administracin estratgica a un grupo de estudiantes.
La fuente o emisor es el maestro, quien codifica al poner en
palabras su pensamiento. El mensaje para esta ocasin es la
definicin de misin y su importancia para las organizaciones. El canal son las ondas sonoras que llevan o conducen el
mensaje. Los alumnos son los receptores que decodifican al interpretar el mensaje.
Cuando el maestro considera que todos los alumnos comprendieron que misin es una declaracin que establece el
negocio en el cual est la empresa, su propsito, su razn de
ser, y que en la misin se incluyen nueve elementos (clientes,
productos o servicios, mercados, tecnologa, objetivos econmicos, filosofa, concepto de s misma, responsabilidad social e
inters por los empleados), pregunta a los alumnos si entendieron. Responden de manera afirmativa. En ese momento se
genera la retroalimentacin. El maestro, para estar ms seguro, solicitar a un alumno que explique con sus palabras en qu
consiste la misin de una empresa; adems pedir que desarrollen una misin para una empresa determinada o la misin
que tienen ellos para su vida, la cual se entregar al terminar la
clase y podr discutirse en otra sesin. Al revisar el trabajo de
los alumnos, el maestro obtiene otro tipo de resultados que le
permiten saber si su mensaje produjo lo que esperaba: la comprensin y aplicacin del concepto de misin en un rea determinada, lo cual es otra forma de obtener retroalimentacin.
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Si algunos alumnos no comprendieron el mensaje y solicitan al maestro que les explique de nuevo, se obtiene una retroalimentacin negativa, que traer como consecuencia que el
mensaje se repita de manera diferente para que todos los
alumnos comprendan correctamente lo que es una misin,
desde el punto de vista de la administracin estratgica.
1.9. Clasificacin de las comunicaciones
Las comunicaciones se han clasificado de diversas formas. Aqu
se analizarn de acuerdo con el lenguaje utilizado, el fin que
persigue el mensaje y el ncleo humano en el que se gestan.
1.9.1. De acuerdo con el lenguaje utilizado
1.9.1.1. Comunicacin verbal
Este tipo de comunicacin utiliza la palabra hablada para codificar el mensaje. Al respecto, Jos Luis Aranguren (1967, p.
88), en su libro La comunicacin humana, comenta: El lenguaje
hablado es la forma plenaria de comunicacin a la que, en mayor o menor medida, se incorporan todas las dems.
El lenguaje hablado es una forma simblica por medio del
cual los individuos sostienen una relacin social con la que intercambian la conceptualizacin de su realidad fsica, mental,
emocional y subconsciente, con la finalidad de poner en comn su esencia y lograr una unidad comunicativa, que les permite pensar y actuar en sociedad.
Es en este sentido que Felipe N. Lpez (1989, p. 89) comenta: [...] la produccin del sentido objetivo, su representacin y
expresin verbal, se convierte en actividad concreta por la cual
los sujetos no solo ensanchan sus modos de relacin, sino tambin a travs de ella condicionan su modo de aprehender el
mundo, de pensar y actuar en conjunto, socialmente.
1.9.1.2. Comunicacin no verbal
En este tipo de comunicacin se utiliza el lenguaje del cuerpo
expresin natural del hombre, el cual refleja los estados internos de la persona que se comunica, as como patrones culturales aprendidos por medio de la socializacin. A travs de este
lenguaje se enfatiza el mensaje hablado o se refleja una disonancia entre lo hablado y lo expresado, ya que es ms espontneo que el verbal. Esta forma de comunicacin complementa
al mensaje verbal.
46
1.9.1.3. Comunicacin escrita

Este tipo de comunicacin utiliza la palabra escrita como medio de expresin, a travs del cual se codifican los mensajes. Si
la comparamos con la comunicacin verbal, tiene diferencias,
tales como la fuerza expresiva, que se sustituye por medio de
los signos ortogrficos. Esta forma de comunicacin tiene ms
permanencia, y en las organizaciones se sugiere enviar rdenes y mensajes importantes por escrito para evitar la distorsin y la omisin.
1.9.2. Segn el fin que persigue el mensaje
Este tipo de comunicaciones se relaciona directamente con la
intencin para la cual fue creado el mensaje y la respuesta que
se espera -si es el caso- del receptor. Con base en esta intencionalidad se ha derivado la siguiente tipologa:
Comunicacin ftica o impersonal
Esta ocurre cuando la persona que enva el mensaje lo hace con
el nico propsito de establecer un contacto con el receptor.
Por ejemplo, cuando dos personas se encuentran esperando el
autobs, no se conocen, pero una le dice a la otra: Cmo tarda el camin!; la otra responde: S, tarda mucho.
Otro de los lugares donde con frecuencia se encuentran
ejemplos de este tipo de comunicacin es en los consultorios
mdicos o en lugares donde las personas se encuentran sujetas
a estar en contacto una con otra en una situacin que les es comn.
G. Peninou (1976, p. 83) comenta al respecto: Se consideran fticos y en la acepcin antropolgica del trmino los mensajes basados en la acentuacin del contacto, que pueden
dar lugar a un intercambio de frmulas y hasta dilogos enteros, cuyo nico efecto es el de prolongar la conversacin. Entran en esta definicin las conversaciones rituales de bienvenida, las conversaciones de cctel [...].
Este tipo de comunicacin, en la cual se le revela al receptor la presencia del emisor y tambin el acatamiento de la presencia del otro, no est encaminada a lograr un efecto de antemano, sino que surge de la circunstancia que es compartida
por un emisor y un receptor, la cual no estaba prevista; sin
embargo, ser decisin de ambos ir ms all de un contacto
impersonal y entablar una relacin ms personal.
47
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Comunicacin expresiva
En esta, el emisor genera un mensaje con la finalidad de expresarse. No tiene como objetivo el que otro lo interprete y logren
el isomorfismo del significado; es decir, el emisor se expresa a
travs de un mensaje que no busca una reaccin determinada
del receptor, sino que el fin primario es su expresin. Este tipo
de comunicacin se genera sobre todo en el rea artstica.
Aranguren (1967, p. 70) lo comenta de la siguiente manera:
En la comunicacin artstica, la funcin denotativa desaparece o
cede ante una semntica puramente presentacional de lo que en
realidad es indecible.
En la comunicacin artstico-literaria, segn una escala descendente msica-artes plsticas-poesa-literatura, el receptor
conserva una gran libertad respecto del emisor, en cuanto a la
decodificacin del mensaje; o como dijimos anteriormente, lo comunicado es la comunicacin misma, lo emitido es la recepcin y
nada ms. Dicho con otras palabras: la obra de arte no existe sino
en cuanto es recibida, y por lo mismo es susceptible de decodificaciones e interpretaciones totalmente diferentes.
Y en relacin con la intencionalidad del emisor en la comunicacin expresiva, Aranguren (1967, p. 111) comenta: [...] se
trata simplemente de una necesidad psquica de la expresin
de la propias emociones. Esta comunicacin nace de personas
de alta sensibilidad que pueden expresarse de una manera esttica.
Comunicacin funcional o instrumental
La comunicacin funcional tiene un nivel de intencionalidad
muy marcado; su objetivo es influir en la conducta del receptor. Los mensajes que se manejan tienden a ayudar al individuo a adaptarse a su medio. De hecho, la manera en la cual el
individuo se entera de cmo puede obrar o funcionar adecuadamente dentro de su cultura es por medio de la comunicacin
funcional. Aranguren (1967, p. 111) nos dice: El emisor que
comunica instrumentalmente est interesado en que el mensaje produzca el efecto para el cual est destinado, es decir, la
respuesta del receptor.
Este tipo de comunicacin es prctica; en ella se integra todo aquello que est programado a largo plazo, como por ejem48
plo la publicidad, las licencias, las guas, manuales de procedimientos, normas, reglamentos y programas, entre otros.
Comunicacin retroalimentativa
Este tipo de comunicacin tiene un nivel de intencionalidad
ms profundo: no busca la adaptacin pasiva del individuo,
sino que mueve al cambio y al desarrollo; busca que interprete
y analice los mensajes como un ser capaz de convertirse en
creador, con la posibilidad de que, al pronunciar su respuesta
creativa, se convierta en un emisor capaz de actuar y enriquecer el mensaje que ha recibido. Aranguren (1967, p. 19) comenta: [...] la emisin no da lugar siempre y necesariamente a una
simple recepcin quieta o pasiva del mensaje, sino que, con
frecuencia, suscita una respuesta activa; y que, por lo mismo,
esta respuesta puede hallarse en oposicin y no en conformidad con la emisin.
La comunicacin retroalimentativa representa un mayor
grado de accin, y al ejercitarla es cuando, por medio de esta,
se habilita al individuo para analizar y transformar, lo cual
trasciende la adaptacin, lo que le permite manejar el medio
ambiente; es por esto que se ha encontrado una relacin estrecha entre la comunicacin retroalimentativa y la transformacin o el desarrollo.
Cada una de estas formas de comunicacin sirve para un
propsito determinado. El uso adecuado de cada una de ellas,
en el momento propicio, permitir que los individuos desarrollen comunicaciones ms efectivas entre s.
1.9.3. De acuerdo con el ncleo humano en el cual se gesta
el proceso de comunicacin
El proceso de comunicacin se ha clasificado tambin de
acuerdo con el ncleo humano en donde se genera. Clasificarlo de esta forma permite, en muchos casos, contextualizar y
aclarar el anlisis de los mensajes.
Comunicacin intrapersonal
Este tipo de comunicacin se genera cuando tanto el emisor
como el receptor son la misma persona; es decir, cuando la comunicacin es con uno mismo. Este tipo de comunicacin es
fundamental para el equilibrio del ser humano y de sus relaciones con los dems (ser humano en sociedad), ya que por
49
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medio del contacto con el yo interno, el individuo se conoce y

descubre sus potencialidades y habilidades para acrecentarlas, lo cual es determinante para el desarrollo del autoconcepto, as como de la misin personal y los objetivos para lograrla.
Al tener esta claridad se establece un rumbo y una dinmica,
as como los mecanismos de control para detectar en qu momento se obstaculiza el logro de las metas y en consecuencia
retomar la direccin que se ha trazado.
La claridad que se tenga en la comunicacin intrapersonal
est estrechamente relacionada con la efectividad de la comunicacin con los dems.
Comunicacin interpersonal
Esta comunicacin es personal y directa. Se genera cuando dos
personas intercambian un mensaje. Por lo comn, se le denomina comunicacin cara a cara. Comunicacin en la que tanto
emisor como receptor comparten su compromiso en una relacin libre, bidireccional, no irreversible sino susceptible de respuesta.
El dilogo es una comunicacin que se asienta en un esquema de relaciones simtricas, en una paridad de condiciones entre emisor y receptor, por medio de las cuales se atraviesa el muro de la distancia que se interpone entre los seres humanos; se crea un espacio que proporciona la oportunidad
para escucharse uno a otro, para prestarse odos, como una posibilidad mutua para entenderse.
Comunicacin grupal
Esta comunicacin surge cuando el emisor enva un mensaje a
un grupo de personas que forman lo que se denomina un microgrupo. Este conjunto de individuos tiene la posibilidad de
comunicarse con todas las personas que componen el grupo.
Existe este tipo de comunicacin en diversos conjuntos de individuos.
Un ejemplo de ellos puede ser los grupos de amigos, dentro de los cuales se genera una estructura informal en la que
uno de los miembros asume el liderazgo, en especial cuando
controla la informacin que fluye por los canales de comunicacin.
En la actualidad, las formas de comunicacin han variado,
de tal suerte que puede haber grupos que toman decisiones
50
por medio de una red de informacin, la cual utiliza como

medio a las computadoras.
Comunicacin masiva
La comunicacin masiva tiene como caracterstica principal el
que sus receptores son heterogneos, aunque tienen algn inters en comn. Se divide en:
a) Comunicacin a macrogrupos por medio de canales naturales. Un ejemplo de esta es un mitin poltico, donde se sustituye la relacin cara-a-cara, que se encuentra en la comunicacin interpersonal, por la relacin hombro-a-hombro.
Hoy en da, en Mxico se pueden apreciar las manifestaciones tanto partidistas como de personas que en grupo
buscan lograr soluciones a diferentes problemticas sociales, como, por ejemplo, las personas que se organizaron y
se colocaron un moo blanco en protesta por la violencia
que se vive en los ltimos tiempos. En este tipo de comunicaciones se generan comportamientos masivos, donde se
pueden exaltar los nimos y las personas pueden actuar de
manera diferente a como se conduciran en particular.
b) Comunicacin a travs de canales artificiales. La comunicacin
masiva tambin utiliza como medios a la prensa, la radio y
la televisin, catalogados todos ellos como medios de comunicacin masiva, a travs de los cuales el emisor penetra en el espacio familiar o ntimo del receptor con la posibilidad que tiene este ltimo de elegir si recibe o no el mensaje. De estos medios, especialmente la televisin, permite
al receptor ser testigo ocular de lo que ocurre en cualquier
parte del planeta, lo que hace recordar a Marshal McLuhan
quien en la dcada de los sesenta asever que a travs de
los medios masivos de comunicacin se redujo al mundo
al tamao de una aldea. Se puede ir ms all y comentar
que en la actualidad, por medio de Internet y del correo
electrnico, el mundo se est reduciendo al tamao de una
vecindad, ya que por estos medios se puede decir que
ningn lugar est lejos, pues lo nico que se requiere es
establecer la conexin e ingresar en este modelo nuevo de
interaccin global.
1.10. Preguntas de comprensin
1. Qu es la comunicacin?
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2. Enumere y explique las caractersticas de un proceso.

3. Explique por qu la comunicacin es un proceso.
4. Enuncie y explique cada uno de los elementos del proceso
de la comunicacin.
5. Cul es la funcin del significante y del significado?
6. Los significados pueden ser:
a) ________________________, b) ____________________,
c) ________________________, d) ____________________.
7. Para desarrollar un mensaje, los factores que deben tomarse en cuenta son:
a) ________________________, b) __________________ y
c) ________________________.
8. En qu consiste la interferencia en la comunicacin?
9. Enuncie y explique cada una de las barreras que causan
ruido en la comunicacin.
10. Explique brevemente las clasificaciones de la comunicacin en cuanto a:
Lenguaje utilizado.
El fin que persigue el mensaje.
El ncleo humano en el cual se gesta.
1.11. Actividades sugeridas
1.11.1. Dinmica de comunicacin
Objetivo: que las personas que integran el grupo se conozcan entre s y que el facilitador conozca las expectativas del
grupo con respecto al curso.
Materiales: seguritos o alfileres, hojas blancas tamao carta cortadas a la mitad, una pluma por participante.
Nmero de personas: ilimitado.
Duracin: 60 minutos, aproximadamente; depende del tamao del grupo. Se calcula a partir de que todas las personas lleguen a tener contacto entre s, incluido el facilitador.
Disposicin del grupo: un espacio donde puedan moverse
como si estuvieran en un cctel.
Instrucciones:
1. Se entrega el material.
2. Se les indica que escriban:
a) Nombre.
b) Pasatiempo favorito.
c) Personaje histrico con el cual se identifican.
d) Qu expectativas tienen del curso?
52
3. Indicarles que se lo prendan al lado izquierdo, a la altura

del corazn.
4. Se les explica que van a pasear de un lado al otro del saln,
leyendo la presentacin de cada uno de los participantes.
5. Al finalizar el punto anterior, se comenta el ejercicio con el
grupo.
a) Qu les pareci el ejercicio?
b) Hubo algo que llamara su atencin?
c) Comentar las expectativas.
1.11.2. Ejercicio de introduccin
Puede elegirse entre este y el anterior.
Objetivo: conocer a los participantes y que estos se conozcan entre s; fomentar la atencin en la comunicacin.
Materiales: libre (pueden tomar nota).
Nmero de personas: entre 30 y 40.
Duracin: 60 minutos.
Instrucciones:
1. Elija un compaero o compaera, de preferencia al que
menos conozca del grupo.
2. Establezca quin es compaero A y quin B.
3. El compaero B le pregunta a A:
a) Nombre.
b) A qu se dedica?
c) Cul es su pasatiempo favorito?
d) Qu espera del curso?
4. Ahora A le pregunta a B los cuestionamientos establecidos
en el punto anterior.
5. Se rene el grupo en mesa redonda; B presenta a A y A presenta a B ante el grupo, dando a conocer el resultado de las
preguntas que se han hecho entre s.
1.11.3. Ejercicio de los significados
Objetivo: observar cmo se otorga diferente significado a
las palabras.
Materiales: papel y lpiz.
Instrucciones:
1. El facilitador le dice al grupo en general una palabra y cada
uno de los participantes escribe en el papel el significado
53
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que para l tiene esta; posteriormente, a manera de muestreo, el instructor preguntar el significado de la palabra a
15 individuos, o a todos, si es posible. El resultado a observar ser la diversidad de significados que el ser humano le
atribuye a cada palabra.
2. Se puede analizar cundo el significado es denotativo y
cundo connotativo.
3. Las palabras pueden ser: padre, madre, amor, profesionista, pelota deportiva, etctera.
1.11.4. Elaboracin de una ficha
Actividad que se sugiere para todos los temas.
Despus de ledo el documento haga lo siguiente:
1. Sntesis del tema. En esta parte, el alumno deber expresar
con sus propias palabras: a qu se refiere, qu dice, qu
aborda el autor en la parte de la obra que se ha analizado.
2. Opinin y comentarios. El alumno desarrollar su opinin
personal y los comentarios que le surjan en relacin con los
diversos aspectos que el autor aborda, a la metodologa de
exposicin, a las aportaciones originales o novedosas que
surjan en el tema que se analiza. Es conveniente sustentarlo con apoyos bibliogrficos.
3. Conceptos centrales. El alumno extraer los conceptos que
el autor maneja en el tema tratado. Se recomienda que para
una mayor precisin de aquellos, se investiguen en otra
fuente las definiciones de dichos trminos.
4. Ideas principales. Se enlistarn las principales ideas que el
autor aporta sobre el tema tratado en el documento objeto
de estudio.
5. Cuestionamientos. Elaborar una lista de todas las preguntas que surjan sobre los distintos aspectos del tema en anlisis. Se recomienda buscar las respuestas a sus cuestionamientos, interrogando a su instructor y consultando otras
fuentes.
6. Trminos nuevos. Hacer una lista de los vocablos que para
el alumno resultaron desconocidos y se recomienda que
busque su significado en las fuentes idneas para cada trmino.
7. Conclusiones. En esta parte se expresar la propuesta final
sobre el tema y obra en anlisis; esto es, el argumento personal para dar por terminado el asunto.
54
CAP. 2. NIVELES DE INTERDEPENDENCIA Y FACTORES QUE DETERMINAN LA EFECTIVIDAD EN EL...
Captulo 2
Niveles de interdependencia y
factores que determinan la
efectividad en el proceso de la
comunicacin
EN EL CAPTULO ANTERIOR se estudiaron los elementos que componen el proceso de la comunicacin y la relacin que guardan
entre s, as como las barreras a las que se enfrentan aquellos
que desean comunicarse y los diversos tipos de comunicacin.
En el desarrollo de este captulo se analizarn los niveles
de efectividad de la comunicacin, con el objetivo de conocerlos y aplicarlos en beneficio de las relaciones humanas, tanto
en la vida privada como en las organizaciones.
2.2. Niveles de interdependencia
Se considera a la comunicacin en un marco de interdependencia (que se define como una dependencia mutua entre dos factores), porque siempre que los individuos se comunican se
crea una dependencia entre ellos. Esta puede darse a distintos
niveles de acuerdo con la integracin que se genere entre el
emisor y el receptor al compartir el significado del mensaje.
Mientras que en el captulo 1 se coment la interdependencia de los elementos del proceso de la comunicacin, en este se
analizarn con mayor detalle cada uno de los niveles de interdependencia que surgen entre el emisor y el receptor al generarse una comunicacin. Dichos niveles se clasifican de acuerdo con la relacin que se establece, de menor a mayor grado de
profundidad.
Es importante sealar que para lograr la interaccin se tiene que contar, forzosamente, con la presencia de un receptor,
55
COMUNICACIN
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de quien se busca obtener una reaccin en el proceso de la comunicacin (ver figura 2.1).
2.2.1. Interdependencia fsica por definicin
Al elaborar un mensaje, el emisor supone la existencia de un
receptor, por lo que el primer nivel de interdependencia es fsico; al generar la informacin, el emisor considera la presencia
de un receptor. En este nivel no se espera una respuesta, por lo
que el proceso de comunicacin no se completa por necesidad.
En cualquier comunicacin, el primer nivel de interdependencia es fsico entre el emisor y el receptor al cual va destinado su
mensaje.
Como ejemplo de este tipo de interdependencia se describe una situacin de la vida en la que se presenta este nivel en
su totalidad. Recuerde alguna situacin en la que ha observado a dos personas hablando, al mismo tiempo, de temas diferentes, sin prestarse atencin entre ambos. Veamos el siguiente dilogo:
[Sofa:] Dijo la maestra que el lunes habr examen de revisin bimestral.
[Juan:] Entonces..., vamos o no a la fiesta!
[Sofa:] Debemos estudiar los captulos nueve, diez y del
veinte al treinta.
[Juan:] Paso a recogerte en tu casa a las diez.
[Sofa:] Debemos estudiar desde hoy.
De hecho, quien se percata de la situacin, dir: cada loco con
su tema. En este caso, tanto uno como otro necesitan la presencia de un receptor para enviar su mensaje, aunque no se logre captar la atencin. En ocasiones se presenta como un monlogo: el receptor solo est fsicamente, mas no escucha. La
prueba se da cuando usted le pregunta al supuesto receptor
qu le dijeron; o bien, qu acaba de leer en el peridico o qu
escuch en la radio, y aquel responde: nada.
2.2.2. Interdependencia de accin-reaccin
Este tipo de interdependencia se hace patente cuando ante un
mensaje del emisor se da una respuesta por parte del receptor.
El nivel de profundidad en la relacin se incrementa debido a
que existe atencin por parte de quien recibe el mensaje. En es56
Fig. 2.1. Niveles de interdependencia.
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te tipo de interdependencia hay retroalimentacin, y al encontrarse todos los elementos que lo componen, el proceso de comunicacin se completa. Un ejemplo de este nivel ocurre
cuando en una organizacin un jefe solicita a su secretaria que
elabore un memorndum (accin) y la secretaria lo elabora (reaccin). En este caso la retroalimentacin es positiva. En una
organizacin, el dar una orden o solicitar algo es la accin y el
que se acate o no es la reaccin; ser retroalimentacin positiva
si se acata y negativa si no.
2.2.3. Interdependencia de las expectativas o empata
Cuando uno se comunica, por lo general trata de predecir la
forma en que va a reaccionar la otra persona al recibir el mensaje que se le ha enviado. A tal prediccin o proyeccin del
comportamiento de los dems se le denomina empata.
Berlo (1969, p. 92) define empata de la siguiente manera:
Es el proceso a travs del cual llegamos a las expectativas, a
las anticipaciones de los estados psicolgicos del hombre, la
facultad de proyectarnos en la personalidad de otros.
El ser humano predice las conductas o los estados internos de
los dems mediante diferentes recursos, y para explicar dicho fenmeno surgieron las teoras que explicaremos enseguida.
2.2.3.1. Teora de la empata basada en inferencia
Este tipo de empata se presenta en dos formas:
1. El individuo interpreta sus estados internos y las reacciones que tiene hacia determinados mensajes o hechos; si
observa dichas reacciones o conductas en los dems, supone que estos tendrn el mismo significado para otros que
para l.
2. Un individuo, por el hecho de conocer a quien va dirigido
el mensaje, puede predecir cul va a ser su reaccin hacia
este. En ambos casos, la prediccin ser o no acertada, ya
que no siempre se puede predecir con exactitud cmo reaccionarn los individuos porque no todos los seres humanos reaccionan de la misma manera ante los hechos o los
mensajes a que se enfrentan en su vida. Adems, aun y
cuando se conozca a una persona, su respuesta puede variar ante mensajes similares en diferentes ocasiones.
Una manera de utilizar la empata para lograr mayor efectividad en la comunicacin es iniciar con una declaracin en la
58
cual el emisor establece que comprende lo que le pasa a la otra

persona. Por ejemplo: S que en este momento ests muy molesto porque tuviste un mal da en el trabajo; sin embargo,
quiero que me prestes atencin [...].
2.2.3.2. Teora de la empata basada en la asuncin del rol
Un rol es la conducta que va unida a una posicin determinada, de tal manera que una persona situada socialmente en un
estatus especfico realizar ciertos roles. Es importante sealar
que los roles se aprenden a travs de la comunicacin, y que
entre ms contextos se conocen y se comparten, ms roles incorpora el individuo a su conocimiento; por ende, su potencial
emptico, si es buen observador, se incrementa y enriquece, de
manera que se aprende a jugar el otro yo, o el yo simblico. As se amplan las posibilidades para lograr una mejor comunicacin.
El conocimiento de los roles permite hacer empata o predecir la conducta de los dems, independientemente de la persona que ocupe el puesto; es decir, por el puesto que tiene la
persona se puede predecir cmo va a actuar. Por ejemplo, en
los padres, por el hecho de ocupar ese estatus, su conducta es
similar: se puede predecir que los padres llamarn la atencin
a su hijo o hija si llegan a casa a las tres de la maana, sin haber
avisado o haber pedido permiso para hacerlo.
En el caso de una organizacin, un gerente independientemente de su persona ejecutar ciertos roles que son comunes a quienes ocupan un puesto similar, por lo que se pueden
predecir sus respuestas ante determinados mensajes o situaciones. Por ejemplo, si un trabajador se ausenta tres das de
manera injustificada, es fcil predecir que el gerente lo despedir. Tambin puede predecirse que el jefe le llamar la atencin a un empleado por acumular varios retardos en una quincena.
En sntesis, la conducta de una persona que ocupa un
puesto determinado se puede predecir, porque sus acciones
estn sujetas a un patrn de conducta preestablecido.
Berlo (1969, p. 97) hace la siguiente diferenciacin entre estas teoras:
La teora de la inferencia supone un concepto de s mismo y sugiere que empatizamos al utilizar el concepto de s mismo para
59
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hacer inferencias sobre los estados internos de los dems. La teora de la asuncin de rol sostiene lo contrario. Sugiere que el concepto de s mismo no genera empata. Ms bien que la comunicacin produce el concepto de s mismo y que el desempeo
del rol permite la empata.
Esto es, por medio de la comunicacin se aprenden las conductas relacionadas con determinadas posiciones en la vida, y por
medio de esta socializacin, que adquiere el individuo, podr
predecir la conducta de los dems de acuerdo con los roles que
desempean y al estatus en que se siten en los grupos a los
que pertenezcan.
2.2.3.3. Empata basada en la cultura
Si se entiende por cultura el sistema de valores, creencias y formas de vida ampliamente compartidas que le permiten al individuo actuar adecuadamente dentro del grupo social al que
pertenece, se puede establecer que, al conocer la cultura a la
cual pertenece el emisor o el receptor, es posible predecir las
respuestas o probables respuestas de dichos individuos ante
un mensaje determinado.
Con respecto a la empata por cultura, Kluckhohn (1971, p.
28) comenta lo siguiente: Una buena parte de la conducta humana puede comprenderse, y en realidad predecirse, si conocemos los modos de vida de un pueblo.
De hecho, se puede predecir la resistencia que habr por
parte del elemento masculino de una empresa de nuestro medio cuando el gerente les presente a una mujer, la cual ser su
jefe, de quien dependern y recibirn rdenes y a quien habrn
de reportarle resultados.
En los tiempos actuales, en un mundo de globalizacin
econmica con intercambios comerciales, resulta vital la identificacin y conocimiento de las diversas culturas, pues ello
permitir lograr la empata adecuada y una comunicacin pertinente a los intereses organizacionales o personales tanto en el
ambiente laboral como en el social.
Una persona fsica o moral que pretende establecer un intercambio con mercados extranjeros para obtener o vender licencias (franquicias), coinvertir o realizar cualquier otra alianza estratgica (un tcnico o profesional que busque expandir
sus fronteras), habr de tomar en consideracin los valores y
60
las creencias que existen en dichos lugares y, por ende, en sus

mercados.
En todos estos casos, conocer el idioma nunca ser suficiente, y no pasar de abrir puertas si ante todo no se conoce la
diversidad cultural a la que se enfrentan las personas y organizaciones que pretendan ampliar sus fronteras. Y no solo prevalece el conocimiento de la personalidad colectiva de las culturas a nivel internacional; un requisito es conocer las diferencias culturales incluso a nivel local, regional y nacional.
2.2.4. Interdependencia por interaccin
Este nivel el ms profundo implica la participacin activa tanto del emisor como del receptor en el proceso de la comunicacin para lograr la efectividad. Es por la interdependencia de
los elementos del proceso de la comunicacin que se produce
la interaccin. Se sabe que para que pueda darse esta, el emisor
y el receptor van apareados siempre y el emisor hace predicciones de la conducta del receptor; es decir, de sus posibles reacciones ante un mensaje determinado. Este nivel se da cuando tanto el emisor como el receptor asumen los roles del otro e
interpretan sus conductas por medio de la inferencia mutua.
La interaccin es esencial en la comunicacin para lograr lo
que se denomina isomorfismo de los significados. Por medio de la
comunicacin, los dos elementos emisor y receptor se integran en un mismo proceso donde sus actitudes son propicias
para lograr la fidelidad en la comunicacin.
Berlo (1969, pp. 99-100) define la interaccin de la siguiente
manera: El trmino interaccin designa el proceso de la asuncin recproca del rol. Y contina: El proceso de interaccin
es primordial para una comprensin del concepto de proceso
en la comunicacin. La comunicacin representa el intento de
unificar dos organismos, de llenar la brecha entre dos individuos por medio de la emisin y recepcin de mensajes que tengan un significado para ambos. En el mejor de los casos, sta es
una tarea imposible. La comunicacin interactiva se acerca a
este ideal.
La interaccin es esencial para la comunicacin humana
porque, por medio de esta empata recproca, el concepto de
fuente y receptor se hacen uno para formar parte integral del
proceso de la comunicacin; es decir, son dos elementos que se
unifican para lograr la fidelidad en la comunicacin.
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2.3. Factores que determinan la efectividad de la

comunicacin
Una comunicacin efectiva de alta fidelidad, que busca obtener la igualdad de significados para el mensaje tanto por
parte del emisor como del receptor, posee por lo menos cuatro
factores que contribuyen a su efectividad, los cuales conforman un marco general donde se desenvuelven tanto el emisor
como el receptor.
Algunos autores los han dividido en intrnsecos, donde se
ubican las actitudes y el nivel de conocimientos, y extrnsecos,
donde se encuentran las habilidades comunicacionales y el sistema sociocultural. El anlisis que realizamos seguir ese esquema (ver figura 2.2).
2.3.1. Factores intrnsecos
Aplicar el trmino intrnseco a ciertos factores que influyen en
el resultado de la comunicacin se hace considerando el significado que tiene la palabra al referirse a algo interno. Se establece, por lo tanto, que los factores intrnsecos son procesos
que se generan al interior del individuo y se expresan en el
mundo externo a travs de los factores extrnsecos. Estos factores se componen por las actitudes y el nivel de conocimiento del
mensaje.
2.3.1.1. Actitudes
Bsicamente, una actitud es una posicin o una postura hacia
algo; en este caso ser hacia el proceso de comunicacin. Son
tres las formas generales en que la actitud de la fuente y del receptor puede afectar a la comunicacin.
Actitud hacia s mismo
Tanto el emisor como el receptor tienen un autoconcepto, que
es la imagen que tienen de s mismos, la percepcin de su persona. Steinfatt (1983, pp. 152 y 153) define el autoconcepto como:
Una actitud compuesta de todas las cosas que una persona cree
conscientemente que son ciertas de ella misma. Es una teora
que cada persona tiene sobre lo que es. Cada persona hace esfuerzos por descubrir a qu se parece en realidad. Las creencias que esa persona desarrolla, con base en esos esfuerzos por
62
Fig. 2.2. Factores determinantes en la efectividad de la

comunicacin.
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descubrirse, son el autoconcepto. Como cada una de las creencias que forman el autoconcepto tiene contenido y sentimiento
sobre ese contenido, el autoconcepto est formado por dos partes
o componentes altamente relacionados.
La autoimagen describe cmo la persona se ve a s misma. La

autoestima es la parte emocional, cmo siente la persona sobre
la forma en la que se ve ella misma. El autoconcepto es la autoimagen en conjunto con la autoestimacin.
La forma en que se codifica un mensaje y se enva, el resultado que se espera de l y la manera de interpretarlo, as como
la respuesta, dependen en gran medida de la forma en que tanto el emisor como el receptor se perciban a s mismos. El que
una persona tenga seguridad en s misma, se sienta capaz y reconozca la posibilidad que tiene de lograr un resultado positivo, ya sea al enviar o al recibir un mensaje, le facilitarn el xito
en la comunicacin.
Una persona con estas caractersticas puede lograr obtener
el trabajo que desea o el incremento de sueldo que busca por la
forma en que expresa la actitud que tiene hacia su persona. En
el rea de actitudes hacia s mismo y hacia el otro es importante sealar el respeto como un factor determinante en la buena
comunicacin. El respeto significa considerarse a s mismo y al
otro como un ser humano digno y valioso, un ser cuya esencia
es cualidad.
Por ejemplo, reconocer que el factor error es parte de la vida del hombre y que puede utilizarse como un escaln para ascender en el aprendizaje y no como un motivo para autodestruirse o para utilizarse como un elemento de burla hacia el
otro. Es por ello que al equivocarse es importante encontrar la
enseanza que trae consigo el error cometido. Otro ejemplo sera cuando solicitamos a alguien que nos preste un libro; l o
ella pueden decir que no y eso est bien. El que una persona se
niegue, no representa una agresin, sino que ejerce un derecho
sobre aquello que le pertenece; por ello es importante respetar
su decisin sin sentirse agredido. Eso es parte del respeto.
Actitud hacia el mensaje
Una persona sin inters en el contenido del mensaje que enva
transmite ese desinters y no logra captar la atencin de su interlocutor. O si el emisor no est convencido de lo que dice, no
64
logra influir en la conducta del receptor. Por ejemplo, a un

vendedor que no cree en los beneficios que genera el producto
que vende le resultar difcil realizar la venta. Quien trabaja en
una organizacin, y no comparte la cultura de esta, se siente
insatisfecho con los valores de la empresa o no cree en ellos, difcilmente podr transmitirlos.
Un receptor que tiene una actitud negativa hacia el mensaje no le prestar atencin a este y por ende no lograr establecer una verdadera comunicacin de significados compartidos.
Otro contexto en el que pueden analizarse las actitudes del
emisor y del receptor es en un saln de clases. El maestro, que
es el emisor, si no est convencido del valor del tema, no podr
transmitir una comunicacin efectiva sobre este; lo mismo pasa con el alumno: si no cree en el valor del tema o de la materia,
no tendr la disposicin o la apertura necesaria para recibir el
mensaje.
Al respecto, Berlo (1969, p. 38) comenta: La actitud hacia
s mismo no es la nica que afecta la conducta del emisor o del
receptor; el segundo factor lo constituye su actitud hacia el
asunto de que trata.
Actitud por parte del emisor hacia el receptor y hacia el
emisor por parte del receptor
Es muy importante que el emisor tenga una actitud positiva
hacia el receptor, ya que esta determinar, en un grado elevado, su respuesta al mensaje y por ende afectar la efectividad
que se logre de la comunicacin. De igual importancia es, para
la comunicacin, la actitud del receptor hacia el emisor, ya que
si es positiva prestar mayor atencin al mensaje sin importar
que est o no de acuerdo con el contenido, lo cual facilitar su
aceptacin.
Al respecto, Berlo (1969, p. 38) dice que este tipo de actitud negativa hacia el receptor afecta el mensaje emitido por la
fuente y afecta la forma en que la gente habr de responder a
dicho mensaje. Cuando los lectores o auditores se dan cuenta
de que el escritor o el orador realmente los aprecia, se muestran mucho menos crticos de sus mensajes.
De hecho, es importante sealar que este aspecto de actitudes hacia el otro se encuentra relacionado muy de cerca con el
autoconcepto que tanto emisor como receptor tienen de s mismos. Si una persona tiene un concepto positivo de s mismo,
65
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con mayor facilidad podr reconocer en el otro caractersticas

positivas, cualidades y capacidades, entre otras. Todo esto
traer como consecuencia una actitud positiva hacia el otro, de
tal suerte que la actitud positiva hacia s mismo est estrechamente relacionada con la actitud positiva hacia el otro.
Al tomar de nuevo el ejemplo de un saln de clases, se puede observar que cuando el maestro tiene un concepto positivo
de sus alumnos, los considera capaces y enva un mensaje con
esa actitud, la respuesta ser ms positiva que si tuviera un
concepto negativo de ellos. Por otra parte, si los alumnos tienen una actitud positiva hacia el maestro, en este caso el emisor, el resultado que se produce ser ms efectivo, ya que se
contar con mayor atencin e inters y redundar en una mejor comunicacin.
2.3.1.2. Nivel de conocimientos
Visualice el caso del jefe de un departamento a quien le elaboraron el informe que va a presentar en la junta del consejo de la
empresa y no ha tenido tiempo de leerlo: podr explicarlo si
no conoce lo que va a decir? Es obvio que no. Entonces, se puede observar que es muy importante que el emisor conozca el
mensaje que va a enviar, ya que no se puede comunicar lo que
no se sabe; o si se conoce en forma parcial, no se lograr comunicar con efectividad. A su vez, si el receptor no tiene los conocimientos previos requeridos para que comprenda el mensaje,
no podr entenderlo en su totalidad, o si no conoce el cdigo
empleado no podr interpretarlo.
En el rea de ventas, por ejemplo, si el vendedor sabe las
caractersticas, atributos y ventajas competitivas del producto
que promueve, y si est convencido de la manera en que satisface las necesidades de un mercado, se dice que conoce ese
producto, por lo que la probabilidad de que logre venderlo es
alta.
As, para lograr efectividad en la comunicacin en cualquier rea, es de vital importancia el nivel de conocimiento del
mensaje.
Otros aspectos importantes son:
a) El conocimiento de los medios que se pueden utilizar para
enviar el mensaje.
b) El receptor a quien va dirigido el mensaje.
c) La cultura en la que se ubica el mensaje.
66
d) Las caractersticas propias del emisor.

En ocasiones, cuando el emisor es una persona con un alto
grado de especializacin, subestima la capacidad de comprensin de su receptor y le da tantas vueltas al mensaje que al final
termina por enredarlo. De manera que es muy importante conocer la mejor forma de expresar con mayor claridad el contenido de su mensaje, aspecto que se analizar en los factores extrnsecos, los cuales comprenden las habilidades comunicacionales.
2.3.2. Factores extrnsecos
Estos factores son externos. A travs de ellos el individuo se
pone en contacto con lo que le rodea, exterioriza su yo interno
y recibe e interpreta su realidad. Adems, se ubica en un contexto del que adquiere informacin sobre cmo habr de comportarse dentro de la cultura en que se encuentra.
2.3.2.1. Habilidades comunicacionales
Estas habilidades se consideran extrnsecas, ya que por medio
de ellas el individuo exterioriza sus conocimientos y actitudes,
as como tambin recibe e interpreta los mensajes que le llegan
del exterior. Estas se dividen en habilidades codificadoras, que
son hablar y escribir, y en habilidades decodificadoras, leer y escuchar.
Las habilidades citadas determinan la efectividad y fidelidad que se puede lograr en la comunicacin. El emisor debe
poder organizar la informacin de manera significativa para
que le sea clara al receptor, quien se ve influenciado, en gran
medida, por la forma de codificar los mensajes. Por parte del
receptor, el que pueda interpretar y lograr interactuar con el
emisor se ver afectado, en gran parte, por su capacidad como
lector y escucha, as como por su capacidad de pensamiento.
Habilidades codificadoras
Dentro de estas habilidades se analizarn el discurso y la escritura, porque por medio de estas el emisor traduce su pensamiento a un cdigo que va a contener su mensaje. Se sabe que
el discurso y la escritura no son las nicas formas de codificacin, ya que el artista, al expresarse a nivel no verbal o a travs
de la msica, codifica un mensaje. En cuanto a ellas, Berlo
(1969, p. 34) comenta:
67
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Como fuentes encodificadoras nuestros niveles de habilidad comunicativa determinan de dos maneras la fidelidad de nuestra
comunicacin. En primer trmino, afectan nuestra capacidad
analtica en lo que respecta a nuestros propsitos e intenciones,
nuestra capacidad para poder decir algo cuando nos comunicamos. Y en segundo lugar, afectan nuestra capacidad para encodificar mensajes que expresen nuestra intencin.
Es muy importante mencionar que el manejo que se tenga del

lenguaje repercute directamente en la efectividad que se puede lograr en la comunicacin, en cuanto a la organizacin de
las ideas y su expresin clara y sencilla. Esta habilidad se nutre
con el uso de modelos como la programacin neurolingstica,
que apoya la organizacin significativa del lenguaje en trminos de un mensaje, tomando en cuenta las caractersticas de
percepcin del receptor.
DISCURSO
Se analizar el discurso como una forma de codificacin oral, a
travs del cual se puede persuadir al receptor. Tambin explicaremos las partes que lo componen.
Antes, es necesario establecer que aun y cuando existen individuos con habilidades innatas que les facilitan la expresin,
es posible adquirirlas a travs de la prctica y preparacin de
los mensajes si seguimos ciertos lineamientos.
El discurso es un mensaje que se pronuncia ante un pblico y tiene como finalidad influir en la conducta de quien lo recibe. Fernndez Sosa (1979, p. 188) comenta al respecto lo siguiente:
El discurso es el efecto de discurrir. Discurrir es la facultad racional por la cual se infieren unas cosas de otras. El discurso es la
oracin, la obra de la elocuencia pronunciada en pblico. Por esto se dice que quien pronuncia un discurso es un orador. La oratoria es el arte de persuadir porque el objeto o fin principal es influir sobre la conducta.
La elocuencia es la facultad de conmover los nimos por medio de la palabra. El arte que cultiva esta facultad, que hace apta
la palabra en la actuacin oral, se llama oratoria. Por esta se manifiestan, dada su amplitud, las seis funciones del lenguaje ante
un auditorio. Pero, adems, se requiere ejercer dominio de los
68
complementos de la palabra: voz, semblanza, gestos, movimientos corporales, para que parezcan un todo en la elocucin.
La elocuencia reside, asimismo, en el nexo espiritual entre orador y auditorio. El auditorio no es una masa annima que no
puede conocerse por el orador. Antes bien, es para l un grupo
diferenciado, pues ha estudiado su composicin con debida antelacin.
Existen dos elementos en el discurso: la palabra hablada y la

expresin corporal. Para captar la atencin de los escuchas se
tendr que adornar aquel con la entonacin y los cambios pertinentes en la voz, ya que si el mensaje se transmite en un solo
tono, perder la atencin del receptor; adems, a travs del tono se da nfasis a las ideas principales. En cuanto a la expresin corporal, que viene a ser el lenguaje no verbal, debe reafirmar o confirmar el mensaje hablado; por ello debe guardar
equilibrio para no ser factor de distraccin.
Es importante sealar que ningn orador debe comenzar
un discurso sin tener bien claro cul es su propsito, adems
de contar con un plan para lograrlo. Del propsito depender
el tipo de discurso que desarrolle.
Existen diferentes esquemas de presentacin para los discursos. En este texto se maneja la integracin en tres partes: introduccin o exordio, cuerpo y conclusin.
1. Introduccin o exordio. Se puede iniciar el discurso con
una frase clebre o una cita que contenga la esencia del
mensaje; tambin puede ser una breve descripcin del contenido del discurso en el que da a conocer una visin global del todo. Fernndez Sosa (1979, p. 189) comenta: [...]
en la fase inicial se traza el esqueleto del discurso. Se enuncia el objeto del discurso con las divisiones del caso, como
corresponde a toda obra metdicamente ordenada. Esta
formulacin traza un camino al entendimiento del auditorio, da seguridad al raciocinio y hace visibles los mtodos
empleados. Permite tambin mirar el conjunto de los componentes del discurso en su mutua relacin: la del todo con
sus partes.
2. Cuerpo del discurso. Aqu se desarrolla el mensaje en su
totalidad: se analizan cada una de las partes enunciadas en
la introduccin. Es donde el emisor desglosa cada uno de
los elementos que conforman el todo; mediante la lgica
69
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los analiza (proceso en el que utiliza razonamientos inductivos o deductivos) e involucra al receptor para que este lo
comprenda, se identifique con el mensaje y est preparado
para involucrarse en la accin que hace que el propsito
del discurso se lleve a cabo.
3. Conclusin del discurso. Aqu, de una manera contundente, el orador (emisor) retoma las ideas principales e invita a
los receptores a la accin, la cual puede ser un cambio de
actitud, de conducta o de forma de vida. Segn el propsito que busque el emisor con su mensaje, la conclusin puede realizarse por medio de un resumen o de una exhortacin en favor de la causa establecida. En esta parte del discurso debe quedar muy claro el propsito del mensaje y lo
que se espera del receptor. Adems, el final debe ser contundente, sin que exista duda en relacin a que all termina
el mensaje.
En cuanto a la conclusin, Fernndez Sosa (1979, p. 190)
comenta: En esta parte recapitulas el contenido del discurso.
Aqu usars los recursos ms contundentes para dejar en el
nimo de los escuchas la impresin duradera ms favorable.
Despus de haber convencido y de haber impresionado al auditorio, tienes que moverlo a actuar.
ESCRITURA
Otro aspecto de vital importancia para la codificacin de los
mensajes es la escritura. Algunos aspectos importantes que esta debe reunir son:
1. Expresin clara de ideas. Un objetivo de la redaccin es
que el mensaje sea comprendido y que exprese lo que se
desea de manera directa. Dentro de lo posible, es importante, como emisor, tener la certeza de que el mensaje exprese lo que se quiere decir.
2. Unidad. Se desarrolla un tema buscando que cada una de
las partes en que este se desglosa estn integradas.
3. Coherencia. Se refiere al nivel de congruencia y lgica que
guardan entre s las partes de un todo. En relacin con el
aspecto de la lgica, Huscar (1980, p. 87) comenta: Observe si todas las oraciones se ajustan al rigor lgico y si tienen ilacin entre s. Por otra parte, estudie si el ordenamiento de cada oracin ocupa el lugar que le corresponde
70
4.
5.
6.
7.
8.
en el proceso lgico. Existe un nivel de organizacin de

las ideas, un desarrollo ordenado, as como medios de
transicin que permiten lograr coherencia en la redaccin.
Los medios de transicin ms usuales son:
a) Por secuencia de argumentacin: por lo tanto, de
igual manera, de donde.
b) Por secuencia de tiempo: antes, finalmente, primero.
c) Para indicar oposicin: desde otro punto de vista,
mas, sin embargo.
nfasis; este aspecto consiste en destacar la importancia de
las ideas principales.
Desarrollo ordenado de las partes. El mensaje se integra
por medio de una secuencia lgica, para lo cual se recomienda elaborar un esquema previo en el cual se establece
el tema y el desglose de cada uno de los subtemas o argumentos que se utilizarn al desarrollarlo.
Estructura. Este aspecto se refiere al uso adecuado de la
sintaxis y de los principios bsicos de la redaccin. La estructura est relacionada en forma estrecha con el significado estructural, que viene a ser la unin de los signos a
travs de la puntuacin, los signos que enlazan a unas palabras con las otras y la ubicacin misma de los smbolos.
Riqueza de vocabulario. Este punto se refiere al uso de sinnimos a travs de los cuales se enriquece el lxico y se
evita la redundancia.
Concisin. Que en el mensaje se utilicen solo las palabras
que se requieran para su comprensin. Esto es, expresarlo
en el menor nmero de palabras, de manera completa; elimine rebuscamiento y complejidad; exprese sus ideas en
forma sencilla y clara.
Habilidades decodificadoras
Una vez analizadas las dos habilidades codificadoras, se aborda lo concerniente a las decodificadoras, que son las habilidades que el receptor debe desarrollar para recibir e interpretar
los mensajes. De entrada, diremos que se efectan en un sentido inverso a la codificacin. Las habilidades decodificadoras
corresponden al complemento del proceso comunicacional, y
son: escuchar y leer.
71
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ESCUCHAR
Es muy comn utilizar la palabra or y escuchar como un sinnimo; sin embargo, significan algo diferente, ya que el acto de
or se refiere exclusivamente a la percepcin del sonido por
medio del sentido del odo, mientras que escuchar implica poner atencin al sonido que se percibe.
Escuchar proviene del latn auscultare, que significa prestar
atencin a lo que se oye, por lo que esta accin implica disposicin y apertura para recibir el mensaje que el emisor enva. Decir no oigo significa que existe una interferencia en el canal
que impide escuchar, mientras que decir no escucho equivale a la expresin no estoy poniendo atencin al mensaje.
Cuntas veces ha sostenido una conversacin con otra
persona, o discutiendo, y en lugar de escuchar lo que le dice,
est pensando en lo que le va a contestar para contrarrestar la
primera idea que aquella expres, sin escuchar todo el mensaje
y realmente sin esforzarse por comprender su punto de vista?
O por ejemplo, cuando estamos haciendo una cosa y seguimos
en nuestro asunto mientras que el otro nos est hablando, y ni
siquiera le miramos, solo omos lo que dice, y si nos cuestiona
por no poner atencin decimos s, te escucho, cuando en realidad no es as.
En otras ocasiones nos hemos enfrentado a una situacin
en la que compartimos algo que es muy significativo con
otra persona y esta empieza a ver el reloj; asumimos que no le
interesa lo que le comunicamos y percibimos que no nos escucha.
Recordemos cuando nos han enviado un mensaje y estamos pensando en otra cosa: no estamos presentes, no sabemos
lo que se nos dijo.
Ms an, si extendemos la accin de escuchar a la percepcin e interpretacin de todos los elementos que integran los
mensajes (el tono de voz, el lenguaje no verbal y la palabra hablada) nos encontramos con una realidad que nos seala lo poco que en verdad nos comunicamos, ya que la captacin de los
mensajes depende un 7% de la palabra hablada, un 55% del
lenguaje no verbal y un 38% de la entonacin. Con esta informacin nos adentramos a un escuchar que va ms all de estar
atento al sonido, ya que se le incorporan acciones como la de
poner atencin a la expresin corporal, as como a la forma en
que se nos dice aquello que se dice.
72
En su sentido amplio, escuchar requiere:

a) Poner atencin al lenguaje hablado, al lenguaje no verbal y
a la entonacin. Podemos hacer memoria y recordar alguna ocasin en la cual la respuesta verbal a una peticin por
parte nuestra fue s; sin embargo, de acuerdo con la entonacin y con el lenguaje no verbal supimos que era no. Y
el tiempo nos lo confirm, al no haber obtenido aquello
que solicitamos. Y podemos traer a la memoria un sinnmero de situaciones en nuestra vida donde se manifiesta la
importancia que tiene integrar a la escucha el anlisis del tono con que se expres la persona, cada movimiento de su
cuerpo, cada manifestacin a travs de las manos, los ojos,
la boca y la postura, entre otros.
b) Estar presente, aqu y ahora, accin que representa un gran
reto, ya que tenemos la tendencia de irnos mentalmente
hacia el pasado o hacia el futuro, aun y cuando es en realidad en el presente donde podemos actuar. Una de las acciones ms importantes para nuestras relaciones es escuchar.
c) Desear realmente captar el mensaje; esto significa tener
apertura y disposicin, un acto de voluntad que apoya a
las personas para estar en el aqu y ahora del proceso de
comunicacin.
d) Tener una actitud positiva, libre de prejuicios con respecto
al mensaje y al emisor. Esto es un elemento complejo, ya
que implica tener un autoconcepto positivo. El autoconcepto est compuesto por la autoimagen, que es la imagen
mental que tenemos de nosotros mismos, y por la autoestima, que es la parte emocional, es cmo me siento por cmo
me veo. Al tener una imagen y un sentimiento positivo sobre nuestro ser, podremos tener una imagen positiva del
otro, as como del contenido del mensaje enviado por
aquella persona a quien valoramos.
e) Poner a disposicin de la comunicacin los cinco sentidos.
f) Hacer empata; esto implica salirnos del yo para encontrar
al t y generar un espacio en el cual el nosotros se convierta
en una unidad.
Estas acciones, al conjugarse, permiten compartir el mensaje y lograr significados comunes, lo cual dar como resultado mejores relaciones entre las personas, ya sea en el entorno
afectivo o en el laboral.
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Debido a la complejidad de elementos que influyen para

que se pueda lograr efectividad al escuchar, se puede apreciar
el reto que representa; sin embargo, se podr enfrentar con xito cuando nos decidamos a compartir nuestro tiempo y nuestro ser con el otro y con el mundo.
LEER
En lo que respecta a la habilidad de leer, se parte de la raz latina legere, que significa pasar la vista por lo escrito o impreso y
hacerse cargo del valor y significado de los caracteres empleados. En este aspecto existe la necesidad de la atencin y de la
empata por parte del lector al hacerse cargo del significado
del mensaje, el cual comparte a travs de haberse puesto en
contacto con el emisor por medio de la lectura y quien, al responsabilizarse de la interpretacin del mensaje, lo hace suyo,
lo que significa que supo escuchar al emisor. En relacin con
la lectura, Guillermo Michel (1985, p. 35) dice:
En efecto, leer un peridico, una revista, un libro, es entrar en un
dilogo mudo con un interlocutor ausente: el reportero, el columnista, el escritor.
Y dialogar significa, en primer trmino, escuchar; y en segundo trmino, asentir, disentir, interpretar, aceptar, complementar,
deslindar lo importante o fundamental de lo secundario. Todo
ello conscientemente, libremente, racionalmente.
El acto de leer permite entrar en contacto con otros por medio

de la palabra escrita. Tanto leer como escuchar son habilidades
que el estudiante debe desarrollar, ya que su potencial para el
estudio y la retencin y comprensin de los temas dependern
en gran medida de la atencin que ponga en clase y de su participacin al plantear cuestionamientos para resolver sus dudas en relacin con el tema. Es importante que al leer lo haga
de una manera consciente y total para captar el significado real
de lo que est escrito y que desarrolle una lectura dinmica en
la cual logre realmente entrar en dilogo con su interlocutor.
Lectura efectiva. Para leer efectivamente se sugiere lo siguiente:
1. Que se hojee el libro, se lean las solapas si cuenta con
ellas y la contraportada, as como el ndice, pues de esta
manera se tendr una idea global del contenido.
74
2. Que se formulen cuestionamientos y expectativas, a priori,

relacionados con el contenido del libro.
3. Que se lea con la intencin de resolver esos cuestionamientos, se subrayen las ideas principales, se busque en realidad entrar en dilogo con el emisor ausente (en cuanto a
presencia fsica), se establezca en qu puntos se est de
acuerdo o en desacuerdo y en cmo complementar las
ideas que el autor plasma a lo largo del libro.
4. Que exprese, de manera verbal o escrita, una sntesis de lo
que se ley. Puede utilizarse un esquema para observar cmo se relaciona el tema principal con cada una de sus partes.
2.3.2.2. Cultura
Desde el punto de vista de la sociologa, cultura es el sistema
de expectativas (pensamientos, creencias, opiniones, concepciones, especulaciones, etctera) y objetivos (intereses, motivos, gustos, orientaciones, etctera) ampliamente compartidos
dentro de la sociedad (Phillips, 1981, p. 33).
Es muy importante establecer que a travs de la comunicacin se transmite la cultura expectativas y objetivos a las
personas que forman un grupo o una sociedad. Tambin es necesario considerar que la cultura tiene una influencia definitiva sobre las comunicaciones o los mensajes que se generan en
un grupo social determinado.
Es as que la transmisin de la cultura est subordinada a
las comunicaciones, y estas, a su vez, dependen de la cultura
en la cual se gestan, por lo que se puede decir que:
1. Las comunicaciones estn determinadas por la cultura en
la cual se generan.
2. Las comunicaciones contribuyen como apoyo en la transmisin de los valores culturales, por lo que prestan un servicio para la sociedad.
3. La prctica de la comunicacin y la cultura de una sociedad son interdependientes.
Para ampliar el concepto de cultura, se incluye el punto de
vista antropolgico, desde el cual Kluckhohn (1971, pp. 32-39)
dice:
Una manera de pensar, sentir, creer. La constituyen los conocimientos del grupo almacenados (en la memoria de los hombres,
75
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en libros y objetos) para su uso futuro. Es una abstraccin que se

crea y transmite por las personas. Son regularidades en la conducta de un grupo que se ha apegado a una tradicin comn. Se
refiere a los modos distintos de vida de un grupo de personas. La
prctica cultural contribuye a la supervivencia de la sociedad o a
la adaptacin del individuo.
A travs de la comunicacin el hombre obtiene su cultura y adquiere los conocimientos del grupo social al cual pertenece, as
como las formas de pensar y actuar que se consideran adecuadas en dicho grupo. Es por esto que para enviar o interpretar
mensajes dentro de cualquier grupo social es importante considerar el o los contextos culturales, pues ello redundar en
una mayor eficacia de la comunicacin.
En el contexto de la organizacin que es un sistema social se cita la definicin que proporciona Robbins (1987, p. 45)
sobre el concepto de cultura organizacional:
[...] es una percepcin relativamente uniforme mantenida por la
organizacin; es un concepto descriptivo; y tiene caractersticas
comunes y estables que permiten distinguir una organizacin de
otra. La cultura incluye supuestos y normas que gobiernan los
valores, las actividades y las metas; y al hacer esto, dice a los empleados cmo deben hacerse las cosas y qu es importante.
La cultura, como abstraccin, representa:

Una imagen de lo que es la organizacin.
Las conductas aceptadas por esta.
Las formas de hacer las cosas; establece las limitantes conductuales y las actitudes que se requieren para funcionar
en forma adecuada en ese sistema social, a travs de normas, que es el comportamiento no formalmente establecido, pero que se mantiene por medio de la presin del grupo.
Desde el punto de vista antropolgico, se dice que la cultura est constituida por los conocimientos que el grupo tiene,
como son la tradicin, las formas de hacer las cosas y sus
creencias, entre otras, para ser utilizados en acciones futuras.
Estos conocimientos que el grupo guarda son parte de su historia y en ella se puede encontrar en un futuro la direccin e
76
informacin necesarias que establecen el cmo y el porqu se

realizan las cosas dentro de este.
La organizacin que es un grupo no se exime de todo lo
que representan las caractersticas de una cultura: historia,
creencias, valores, tradiciones, costumbres y formas de desempeo.
Ahora bien, si la cultura organizacional es fuerte, dar elementos a sus integrantes para que sus acciones se realicen sin
incertidumbre, ya que travs de aquella se proporciona informacin relacionada con la organizacin, estructura, estndares y valores a los individuos que la conforman, todos ellos
factores que definen la vida organizacional.
Mientras que las organizaciones con cultura dbil no influyen en forma determinante en la conducta de sus miembros,
tampoco los apoyan para reducir la incertidumbre que se genera al no tener claridad en relacin con la forma en que se deben comportar y manejar las situaciones que se presentan en el
desempeo de su trabajo. De manera que un individuo, al ingresar a trabajar en una organizacin, debe conocer su cultura
para funcionar en forma correcta dentro de aquella, tener claridad y seguridad en sus acciones y, como resultado de ello, sentirse parte integral del contexto, copartcipe, y a la vez lograr la
aceptacin de los otros miembros.
Al ubicar el proceso de comunicacin en una organizacin,
se ve que tanto el emisor como el receptor estn influenciados
por valores, costumbres, tradiciones y formas de hacer las cosas en esta, lo cual influye definitivamente en la manera de
percibir los mensajes y el tipo de significado que se les atribuir. Por lo tanto, si el emisor pertenece a una organizacin y el
receptor a otra, habr que conocer la cultura de esta ltima para poder predecir el resultado del mensaje y establecer cules
son los medios adecuados para lograr la fidelidad en la comunicacin.
La cultura de un grupo social en este caso de una organizacin determina el tipo de palabras, su significado, los valores que son aceptados, las creencias y formas de hacer las cosas. En cuanto al receptor, al tener un conocimiento de la cultura organizacional del emisor, podr recibir el mensaje con
mayor apertura y una actitud positiva, lo cual le permitir hacer empata y lograr la interaccin.
77
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Un elemento indispensable para la comunicacin, que se

incorpora en este apartado, es la reflexin o el pensamiento, intrnseco al ser humano, a travs del cual se estructura, organiza, interpreta y se comprende el mundo exterior, para que con
base en dicha interpretacin se generen los mensajes.
PENSAMIENTO
Un proceso bsico en el cual se desarrollan los factores que determinan la efectividad de la comunicacin es el pensamiento,
accin que caracteriza al ser humano y a travs del cual genera
ideas, juicios y raciocinios que se exteriorizan por medio de los
factores intrnsecos y extrnsecos del proceso de la comunicacin. Adems, es a travs del pensamiento que se generan,
analizan e interpretan los mensajes.
La relacin entre lenguaje y pensamiento es de interdependencia. Son inseparables porque uno es esencial para que se
genere el otro. Cuando pensamos, lo hacemos determinados
por las estructuras del lenguaje, utilizando los signos. Y el lenguaje, que es una abstraccin de la realidad, tiene como base el
pensamiento, puesto que se requiere de l para elaborar estructuras significativas.
Con respecto a la relacin entre lenguaje y pensamiento,
Schaff (1966, pp. 274-276) establece:
[...] el signo (sobre todo el signo verbal) est conectado en un nivel social con procesos de pensamiento. El significado se moldea
en el proceso de reflexin de la realidad objetiva en la mente humana. Pero tampoco aqu se trata de una relacin simple en una
sola direccin, porque en un sentido el significado es un producto de un proceso cognitivo del reflejo en la mente humana del objeto a que se refiere el signo. Pero al mismo tiempo es un elemento, y hasta un instrumento de ese proceso, puesto que sin el signo
no solo no hay comunicacin, sino que tampoco hay pensar, ni
cognicin en general (en particular, porque sin el signo, y especialmente sin el signo verbal, es imposible llegar al nivel de generalizacin y abstraccin necesario para pensar con ideas).
Ahora bien, la comprensin se logra a travs del proceso cognitivo, del cual el significado es un producto y un elemento e
instrumento del proceso de pensamiento. No es posible separar al pensamiento del lenguaje. A travs del pensamiento se
78
comprenden e interpretan los significados de los signos, por lo

que procederemos a analizar lo que es la interpretacin, proceso a travs del cual le damos un significado a los signos.
El trmino interpretar proviene del latn interpretare, que
significa explicar o declarar el sentido de una cosa. A travs de
darle un sentido a algo es que se establece cul es su significado. En la comunicacin, como se ha visto, existen diferentes tipos de significados que surgen de acuerdo con las relaciones
establecidas entre los signos, el objeto y el sujeto, quien interpreta, y a partir de lo cual dar un significado al mensaje al tomar en cuenta las experiencias que tiene y que estn relacionadas con aquel.
El significado, como se explic antes, depende de la interpretacin de cada persona y vara de acuerdo con las vivencias, a los valores y a la cultura que, relacionados con un signo
o un mensaje, posee cada una de ellas.
A ello se debe el hecho de que en la comunicacin se den
dos interpretaciones: la del emisor, que elabora el mensaje y lo
dota de su propio significado, y la del receptor, quien lo interpreta de acuerdo con su estructura cognoscitiva.
Lo que se pretende lograr en la comunicacin es que ambas interpretaciones coincidan, que haya isomorfismo en cuanto
al sentido que se le atribuye al mensaje; es decir, cuando el
emisor y el receptor interactan hacen empata mutua, el
objetivo para ambos es el de compartir, en forma real, los significados. Esto implica una conjuncin de actitudes positivas
en relacin a s mismos, al mensaje y al otro que participa en la
comunicacin, as como un conocimiento previo para que la
interpretacin de ambos pueda coincidir, y un desarrollo de
sus habilidades comunicativas que les permitan, como emisores, elaborar en forma correcta el mensaje, y como receptores,
recibirlo en su totalidad.
En relacin con la interpretacin, Luis Fernndez Sosa
(1979, pp. 50, 51) comenta:
Cuando interpretamos, queremos decir que le atribuimos un significado a algo. Inmediatamente surge la pregunta, por qu diferimos tanto en la atribucin de significados, incluso cuando
usamos las mismas palabras, sea en el plano de emisores sea en
el de receptores de una comunicacin? Se ha dicho que ello se debe a la diferente experiencia de cada ser humano, a su configura-
79
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cin mental, a su inters individual. Parece ineludible, por tanto,

que intentemos la coincidencia de nuestra experiencia e inters
con las de nuestros semejantes para que se produzca la comunicacin. Porque sin significados compartidos no hay comunicacin.
Surge el imperativo de estudiar y conocer cmo son aquellos

que van a recibir o quienes han enviado el mensaje, cules son
sus actitudes, su nivel de conocimientos, as como sus valores
culturales, para saber qu interpretacin van a darle al mensaje o qu significado le han dado quienes lo enviaron. En relacin con esto, Fernndez Sosa (1979, p. 51) complementa: [...]
en la funcin interpretativa, necesitamos sumergirnos en el yo
ajeno. Debemos colocarnos en su lugar con simpata. Salir de
nosotros mismos, de nuestra piel, con imaginacin. No puede
prescindirse, pues, del concurso de todas las facultades mentales que componen la mente humana.
2.4. Modelos que apoyan la efectividad en la comunicacin
La comunicacin no es un proceso ajeno al aprendizaje ni a la
posibilidad de repetir una conducta esperando un resultado
determinado; es decir, que a travs de determinada forma de
comunicacin el ser humano logra una meta.
El ser humano experimenta, y esta es una manera por la
cual aprende. Si por medio de una forma de hacer las cosas se
logra el xito, esto es, si funciona, el individuo aprende y puede repetir dicha forma una y otra vez, mientras que surta el
efecto esperado.
Hay estudiosos del comportamiento humano que han desarrollado diversos modelos por medio de los cuales se logra
mayor efectividad en la comunicacin; dos de estos se van a
comentar con la finalidad de que el lector los pueda tomar en
consideracin para lograr mayor efectividad al comunicarse
con los dems.
2.4.1. La programacin neurolingstica (PNL)
La programacin neurolingstica es una herramienta desarrollada en 1976 por Bandler y Grinder. A travs de esta se estudian los procesos lingsticos del individuo y los patrones
que sigue para darle significado a su mundo y para moverse
en l. Se refiere a los procesos mentales que surgen en el indivi80
duo al captar el mundo, a travs de los sentidos, e interpretarlo; dicha interpretacin se da por medio del lenguaje y se expresa en el exterior a travs de comportamientos de comunicacin, los cuales, a su vez, tienen como fundamento el lenguaje.
El trmino programacin est relacionado con la manera
en que se organizan los procesos para que, al tener xito en las
acciones, se puedan repetir y lograr el mismo resultado.
Seymour y OConnor (1992, p. 30) comentan en relacin
con la PNL lo siguiente:
[...] trata de la estructura de la experiencia humana subjetiva; cmo organizamos lo que vemos, omos y sentimos, y cmo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos.
Tambin explora cmo lo describimos con el lenguaje y cmo
reaccionamos, tanto intencionadamente como no, para producir
resultados.
Como se puede observar, a travs de la PNL se relacionan

nuestro lenguaje, nuestros procesos mentales, nuestras conductas y nuestros objetivos. De modo que la PNL est compuesta por:
Programacin. Conjunto de procedimientos que se requieren para desarrollar un proceso, el cual tiene un objetivo
que cubrir. A travs de la programacin se facilita la obtencin del resultado una y otra vez.
Neuro. Se refiere a los procesos mentales que se generan en
el individuo como producto de la interaccin consigo mismo y con el exterior.
Lingstica. Hace referencia al uso del lenguaje al relacionarse el individuo consigo mismo, con los otros y a la manera en que interpreta su entorno.
Un aspecto que cabe sealar es que la PNL se considera un
metamodelo, lo cual significa que sirve para obtener los modelos que influyen en el comportamiento exitoso de las personas.
A travs de la PNL se utiliza de manera positiva la experiencia
del ser humano.
2.4.1.1. Mapas y filtros
El ser humano utiliza sus sentidos para conectarse con el mundo exterior, el cual es vasto y complejo, por lo que el individuo
puede relacionarse con una pequea porcin de este. Esta per81
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cepcin se encuentra definida por su experiencia, sus valores,

creencias, cultura, lenguaje, intereses y formas de relacionarse,
entre otros. A esta percepcin, que se da a travs de su cristal
nico, se le denomina filtracin y el cristal es el filtro.
El mapa es una representacin de la realidad que vive el individuo, un modelo, por lo que en la PNL se hace mucho nfasis en que el mapa no es el territorio que representa, pues cada individuo desarrolla un mapa de acuerdo con sus filtros y a
sus objetivos, razn por la cual el ser humano, a travs del
aprendizaje que se da por medio de la experiencia, puede modificar sus filtros y sus mapas. Para OConnor y Seymour
(1992, p. 31):
Hacer mapas es una buena analoga para lo que hacemos; es la
manera como damos significado al mundo. Los mapas son selectivos, dejan de lado informacin al mismo tiempo que nos la
brindan, y son de valor incalculable para explorar el territorio. El
mundo es siempre ms rico que las ideas que tenemos sobre l.
Los filtros que ponemos en nuestras percepciones determinan en
qu clase de mundo vivimos.
Y qu representa esto? La posibilidad de aprender a percibir e

interpretar el mundo y las relaciones que se tienen en l de manera diferente, con mayor riqueza, al darse la oportunidad de
modificar en primera instancia los filtros para crear nuevos
mapas.
2.4.1.2. Aprender, desaprender y reaprender
El consciente del ser humano capta una parte muy pequea de
informacin; sin embargo, sin darse cuenta, a nivel inconsciente recibe a travs de los sentidos y da respuesta a mucha ms
informacin.
George Miller (en Seymour y OConnor, 1992, p. 33) considera que nuestra parte consciente es muy limitada y parece
ser capaz de seguir un mximo de siete variables o trozos de
informacin al mismo tiempo.
Los pedazos de informacin no poseen una dimensin
determinada. En el aprendizaje, el comportamiento total se divide en pequeos trozos que se van dominando; estos, al combinarse en cadenas, se convierten en hbitos, los cuales se tra82
ducen en una respuesta inconsciente ante un estmulo determinado.

Lo que la PNL propone es depurar las habilidades del individuo, generar ms opciones y mayor flexibilidad para usarlas
a travs de la reconstruccin del proceso del comportamiento
o la construccin de modelos nuevos con los cuales se lograr
un mejor desempeo.
Desde un punto de vista tradicional, se considera que el
aprendizaje atraviesa cuatro etapas, las cuales son:
1. Incompetencia inconsciente.
2. Incompetencia consciente.
3. Competencia consciente.
4. Competencia inconsciente.
Desaprender es ir del 4 al 2, mientras que reaprender es ir
del 2 al 4 con ms opciones. En la etapa de incompetencia inconsciente, adems de ignorar lo que se habr de hacer, no se
tiene una experiencia de aquello. Durante la etapa de la incompetencia consciente se inicia la experiencia y se presentan problemas que deben resolverse, por lo que se requiere de la atencin total del sujeto del aprendizaje. En esta etapa se presenta
incomodidad e insatisfaccin, lo cual puede desalentar a quien
se encuentra en esta parte del proceso, por esto es importante
hacerle saber que tanto la incomodidad como la insatisfaccin
son elementos del proceso y que en este momento es cuando
ms se aprende.
OConnor y Seymour (1996, pp. 39) establecen: Si la etapa
de la incompetencia inconsciente se hace demasiado larga o
demasiado incmoda, los alumnos pueden desalentarse, y por
eso es importante dividir la habilidad en fragmentos manejables.
En la competencia consciente, la persona ya es capaz de
hacer lo que se ha planteado como objetivo del aprendizaje; sin
embargo, an no lo domina en su totalidad, por lo que todava
requiere de atencin y concentracin.
Por ltimo, en la etapa de la competencia inconsciente, la
habilidad se convierte en una serie de hbitos automticos: se
ha desarrollado un sistema de respuesta inconsciente; en este
momento del aprendizaje se libera al consciente, lo que le permite concentrar su atencin en otras cosas.
Es importante sealar que para transformar la manera de
percibir al mundo y de conducirse en la vida es decir, para
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modificar los filtros a travs de los cuales se mira y por ende

los mapas donde se representa aquello que se mira se necesita desaprender lo aprendido y reaprender, para lo cual se requiere:
Un objetivo claro. Saber qu se quiere lograr en cada situacin.
Agudeza. Significa poner atencin a lo que ocurre, estar
presente y tener abiertos los sentidos a su percepcin.
Flexibilidad. Es la capacidad de cambio continuo que permite modificar los cursos de accin o evitar aquellas etapas
que no vayan directo al objetivo.
Una persona rgida seguir haciendo las cosas igual que
antes con los mismos resultados.
2.4.1.3. Importancia de los objetivos en la programacin
neurolingstica
Una persona que no tiene objetivos claros, tampoco sabe lo
que quiere o desea, ni hacia donde va; por lo tanto, esa persona
es como una nave sin rumbo. Lewis Carrol, en su libro Alicia en
el pas de las maravillas, da un ejemplo claro de esta situacin.
Cuando Alicia se encuentra en una encrucijada, no sabe qu
camino tomar y le pregunta al gato:
Cul camino he de seguir?
El camino que debes tomar depende del lugar a donde quieras
llegar responde el gato.
Y ella no sabe, as que el gato vuelve a decir:
Entonces no importa qu camino tomes, se te llevar a algn
lado.
En este ejemplo se puede ver la importancia de tener objetivos

claros en la vida, ya que mientras ms claridad tenga en sus
metas, tendr mayor probabilidad de alcanzarlas con xito.
Criterios que propone la PNL para elaborar los objetivos
Para pensar en que sus objetivos cubran los criterios que establece la PNL, recuerde la expresin popeert:
1. Po-sitivo. Considere lo que en realidad desea lograr o tener.
2. P-arte propia. Piense que lo que usted quiere hacer para lograr su objetivo est bajo su control y que la disponibilidad
84
3.
4.
5.
6.
7.
y la voluntad para hacer lo que se requiere genera la habilidad para lograrlo.

E-specifcidad. Resuelva las preguntas: quin, cundo, qu
y cmo.
E-videncia. Cmo sabr a travs de mis sentidos que he
conseguido el objetivo propuesto?
R-ecursos. Qu se requiere para lograrlo?
T-amao. Si el objetivo es muy grande se puede dividir en
pasos pequeos y alcanzables.
Marco ecolgico. Analice las consecuencias que tendr el
logro del objetivo para usted y en sus relaciones.
De un estado actual a un estado futuro

Al establecer objetivos por lograr, se habla de un estado actual
y de un estado futuro. Entonces, se inicia un proceso de planeacin que incluye la integracin del pensamiento, la accin y
la emocin para lograr el resultado deseado.
Esto implica involucrarse en forma activa en las acciones
que se requieren para obtener aquello; los recursos son la motivacin, las habilidades y las tcnicas, dentro de las cuales se
encuentran las de la PNL como una herramienta de apoyo para vencer los obstculos que impiden el logro de los objetivos.
Es importante sealar que lo que el individuo quiere, lo que
realmente quiere, es aquello que se manifiesta activamente en la
vida, aquello que se hace real por medio de la accin. De manera que si se desea llegar a un estado futuro planeado se requiere de un compromiso consigo mismo para lograr alcanzarlo.
2.4.1.4. La comunicacin
La comunicacin se describe como un crculo o un ciclo que se
realiza al menos entre dos personas, y de acuerdo con el mensaje se producen determinados procesos internos que determinan una respuesta por parte de quien recibe el mensaje: esa
respuesta es el significado de la comunicacin.
La comunicacin se refiere al proceso integral que conjuga
las palabras con el tono de voz y el cuerpo, de manera que todo
en el ser humano comunica: no es posible no comunicar.
Seymour y OConnor (1992, pp. 46-47) plantean que las palabras representan alrededor del 7 por ciento del contenido de
una presentacin, mientras que el lenguaje del cuerpo un 55
85
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por ciento y el tono de voz el 38 por ciento, lo cual se representa con la siguiente grfica:
Seymour y OConnor (1992, p. 48) tambin establecen que:

La PNL es la capacidad de responder de forma afectiva a los dems y comprender y respetar su modelo del mundo. La comunicacin es un crculo: lo que usted hace influye en otras personas y
lo que ellas hagan influye en usted; no puede ser de otra manera.
Usted puede hacerse responsable por su parte en el crculo. Usted ya ha influido en otras personas, la nica opcin es la de ser o
no consciente de los efectos que usted crea.
Habilidades comunicacionales propuestas por la PNL

Objetivo. En este aspecto significa tener claro lo que se pretende alcanzar con la comunicacin.
Agudeza. Estar atento a la manera en que las personas responden a sus mensajes.
Flexibilidad. Significa tener la soltura que se requiere para
ir modificando lo que hace o dice hasta obtener el resultado deseado en la comunicacin.
Sintona
La sintona, o empata, de acuerdo con la PNL en OConnor y
Seymour (1992, p. 315), es el proceso por el que se establece y
mantiene una relacin de confianza mutua y comprensin entre dos o ms personas; capacidad para generar respuestas de
otra persona.
Para lograr entrar en el crculo de comunicacin del otro,
es necesario respetar su espacio, el cual est integrado por su
sistema de valores y creencias, reflejados en los filtros y mapas. Con esto se genera un estado de confianza y armona en el
86
cual es posible la comunicacin integral, la que engloba los aspectos de lenguaje, voz y expresin corporal.
Debido a la integracin que se genera cuando se est en
sintona, el lenguaje corporal, las palabras, el tono de voz y el
volumen suelen ser similares en el emisor y en el receptor, por
lo que si se observa a dos personas en sintona, sus cuerpos y
posturas fluyen de manera armnica. Si se logra la sintona se
puede compartir establecer un puente hacia la otra persona
y dirigir que en PNL significa cambiar su conducta para que
aquel con quien comparte la comunicacin le siga.
Para mantener la sintona es importante sustituir palabras
como pero por y, ya que el pero cancela lo que se ha dicho. Mantenga el contacto con el otro y permita que su rostro
se transforme en espejo del otro. La PNL es considerada por
OConnor y Seymour (1992, p. 55) como el arte marcial de la
comunicacin: elegante, agradable y muy efectiva.
2.4.1.5. Sistemas representativos
La manera en que OConnor y Seymour (1992, p. 315) definen
al sistema representativo es: Manera como codificamos informacin en nuestra mente mediante uno o ms de los cinco sistemas sensoriales: visual, auditivo, sinestsico, olfativo y gustativo.
A travs de los sentidos es como el ser humano percibe al
mundo y segn la historia de aprendizaje de cada persona, esta utiliza uno o ms canales de percepcin. Ahora bien, lo que
se percibe est filtrado por el sistema de valores y creencias de
cada persona, quien a su vez crea un mapa que lo representa;
mientras ms agudeza se tenga en los sentidos, mayor enriquecimiento se tendr en la vida. El desarrollo de una mayor
sensibilidad en los sentidos es una meta explcita de la PNL.
La comunicacin inicia con el pensamiento, el cual se traduce en palabras, tono y lenguaje corporal al codificar el mensaje que se transmite al otro, quien a su vez decodifica para interpretar dicho mensaje y dar una respuesta.
De acuerdo con la PNL, cuando se piensa se utilizan los
sentidos internamente, ya que se recrea lo visto, odo o sentido;
es decir, se reexperimenta la informacin en la forma en que se
vio, oy o sinti la primera vez. De manera que los sistemas representativos se usan en forma interna o externa e implican el
uso de los distintos canales perceptuales.
87
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Una parte importante es estar atento a la respuesta para interpretar el proceso interno del otro y crear la sintona al reconocer el sistema representativo que el receptor utiliza principalmente para representar su experiencia.
Los sistemas representativos primarios se clasifican en:
Visual.
Auditivo.
Sinestsico (tacto-sentimiento, adems de que a menudo se
incluyen en esta clasificacin el gusto y el olfato). Aun y
cuando no se est consciente de ello, seguido se utilizan los
tres sistemas primarios con la tendencia a favorecer ms el
uso de uno de ellos.
2.4.1.6. Lenguaje y sistemas representativos
Es a travs del lenguaje que se expresan los pensamientos, por
lo que no es extrao que la forma en que cada persona se comunica refleje la manera en que se piensa. De manera que por
la eleccin de palabras del interlocutor se podr deducir el sistema representativo que emplea, lo cual es posible observar a
travs de los indicadores que se mencionan a continuacin.
Predicados
En PNL se definen los predicados como las palabras (adjetivos, verbos, adverbios) fundamentadas en los sentidos que indican el uso de un sistema representativo determinado, como
por ejemplo:
a) Construcciones visuales:
Mira qu tontera.
Su punto de vista es claro.
Lo veo y no lo creo.
Un negro panorama.
No veo claro.
b) Construcciones auditivas:
No oigo bien.
Cuando el ro suena, agua lleva.
Oigo pasos en la azotea.
Esto suena bien.
A palabras necias, odos sordos.
c) Construcciones sinestsicas:
Siento el aire muy pesado.
Se me puso la piel de gallina.
88
d)
Anda en la Luna.
Se me cort la respiracin.
Construcciones olfativas y gustativas:
Me encanta el sabor de la noche.
Esto huele mal.
Tan dulce como la miel.
Como agua para chocolate.
Desde el enfoque de la PNL, para lograr una buena comunicacin es importante sintonizarse con la otra persona por
medio de la concordancia de los predicados.
Sistema director
Cada individuo tiene una forma por medio de la cual elige un
sistema representativo preferencial para evocar el recuerdo de
una situacin determinada. Para OConnor y Seymour (1992,
p. 315), el sistema director es un sistema representativo que
encuentra informacin para entrarla a la conciencia.
El sistema director es un programa que rige las funciones
de entrada y salida de mensajes, el cual no es por necesidad el
mismo que el primario, ya que puede tener un sistema director
diferente para diversos tipos de experiencia; por ejemplo: emplear el sensorial en la reconstruccin de experiencias agradables y el visual para las dolorosas. Si su sistema director es auditivo y el preferido es visual, recordar a una persona por el
tono de su voz y luego evocar su imagen. Entonces, se puede
captar informacin mediante un sentido, pero por dentro lo representa por medio de otro.
Sinestesia
La sinestesia es una relacin inmediata e inconsciente entre los sentidos; el sistema preferido ser su modelo sinestsico simple. Las
sinestesias se producen de manera automtica y estn ligadas
al cerebro desde que el individuo nace.
2.4.1.7. Claves de acceso ocular
El movimiento lateral de los ojos es una seal visual que refleja
la manera en que la gente accede a la informacin. A travs de
estos movimientos denominados claves de acceso ocular se
pueden descubrir los sistemas representativos por medio de
los cuales las personas captan la informacin (ver figura 2.3).
89
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Es as que se puede saber por medio de los movimientos

oculares si la persona realiza las siguientes acciones:
a) Visualiza, cuando mira hacia adelante.
b) Recuerda experiencias pasadas (visual): los ojos suelen mirar hacia arriba y a la izquierda.
c) Construye imgenes (visual): los ojos suelen mirar hacia
arriba y a la derecha.
Fig. 2.3. Accesos oculares.

90
d) Al recordar sonidos (auditivo), el movimiento ocular es

horizontal hacia la izquierda.
e) Al construir sonidos (auditivo), el movimiento es horizontal hacia la derecha.
f) Al traer sensaciones (sinestsico) se mueven los ojos hacia
abajo y a la derecha.
g) Al hablar consigo mismo, el movimiento ocular es hacia
abajo y a la izquierda.
Para las personas zurdas, el modelo del movimiento ocular es inverso.
J. OConnor y J. Seymour (1992, p. 76) plantean otras pistas
de exploracin que proporcionan informacin sobre los canales a travs de los cuales las personas acceden a la informacin,
ya sea el auditivo, el visual o el sinestsico. Dichas claves se
establecen a continuacin:
1. Quien piensa mediante imgenes.
Respiracin: estar ms arriba en el pecho y ser ms superficial.
Posicin de la cabeza: la cabeza estar erguida y la cara
ms plida de lo normal.
Tono de voz: ms alto.
Forma de hablar: con rapidez; esto se debe a que las imgenes se suceden con rapidez en el cerebro y hay que hablar
con rapidez para seguirlas.
Reaccin muscular: se incrementa la tensin, en particular
en los hombros.
2. Quien piensa mediante sonidos.
Respiracin: homognea por todo el pecho.
Posicin de la cabeza: equilibrada o ligeramente cada,
como si escuchara algo.
Tono de voz: claro, expresivo y resonante.
Reaccin muscular: produce movimientos rtmicos con
todo el cuerpo.
3. Quien se habla a s mismo.
Posicin de la cabeza: inclinada hacia un lado y se apoya
en su mano o puo; esto se conoce como posicin telfono, debido a que parece que hablara por un telfono invisible.
Voz: algunos repiten en voz baja lo que han escuchado; incluso, en ocasiones, usted podr observar el movimiento
de sus labios.
91
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4. Acceso sinestsico.
Respiracin: profunda, que arranca desde el estmago, en
ocasiones acompaada por una relajacin muscular.
Posicin de la cabeza: gacha.
Tono de voz: profundo.
Forma de hablar: lenta y con pausas largas.
5. Lenguaje no verbal. Los movimientos y, gestos tambin, le
dirn cmo piensa una persona. Hay quienes sealan el rgano del sentido que estn utilizando en su interior, por
ejemplo:
Sus orejas cuando oigan sonidos dentro de s.
Los ojos cuando visualizan imgenes.
El abdomen si sienten algo con fuerza.
Si se es buen observador y se aplican las herramientas bsicas de la PNL, se puede detectar con facilidad cul es el sistema representativo de una persona, analizar sus mapas y filtros
y hacer empata para lograr mayor efectividad en la comunicacin.
Lo que se ha comentado sobre la PNL no pretende ser exhaustivo; se trata solo de una pequea introduccin a un modelo que al ser utilizado produce mayor xito en lo que se emprende.
2.4.2. Comunicacin efectiva y patrones de personalidad
La personalidad se define como un conjunto de caractersticas
que distinguen a un individuo de otro. Dentro de tales caractersticas se puede encontrar su manera de hacer las cosas: su
comportamiento, habilidades fsicas, intelectuales, intereses,
valores, formas de expresin y actitudes. Adems, es importante sealar que la personalidad le da un carcter de unicidad
a cada individuo, lo que permite afirmar que cada ser humano
es nico, irrepetible e insustituible. Haller (1974, p. 65) define
la personalidad como la persona total, su apariencia externa y
su conducta, la conciencia interna de su yo y su modelo nico
de rasgos mensurables que son relativamente permanentes.
En tanto, para Robbins (1986, p. 54), personalidad es la suma
total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e
interacta con ellos. Y esto se describe por lo regular a partir de
los rasgos medibles de la personalidad que muestra alguien.
sta se considera integrada por factores hereditarios y ambientales moderados por circunstancias situacionales.
92
Entonces, la personalidad del individuo representa:

A la persona total, integrada por la conciencia de su yo, los
factores hereditarios, ambientales y situacionales.
La forma en que reacciona.
La manera en que interacta consigo mismo, con los dems y con su ambiente.
Lo anterior significa que cada individuo tiene una forma
muy personal de relacionarse intrapersonalmente, con los dems y con el mundo.
Existen diversas teoras de la personalidad, como la psicoanaltica, del aprendizaje, de los tipos, cognitiva y de los rasgos, y de acuerdo con la definicin que se ha dado de personalidad se considera que cada una de ellas ha contribuido de
manera definitiva para el estudio del ser humano y su comportamiento; por esto, sin dejar a un lado que el factor gentico, la
socializacin y el aprendizaje son aspectos que determinan la
personalidad, se utilizarn ciertos tipos y rasgos para establecer patrones de comportamiento relacionados con ciertas personalidades de acuerdo con la forma de responder e interactuar con el entorno.
Hay personas activas y las hay pasivas; adems, hay quienes siendo activos o pasivos se involucran o no con los dems
o participan muy definitivamente en un grupo. De acuerdo
con la teora de los patrones de personalidad que maneja Taibi
Kahler, la mayora de las personas pueden encontrarse en uno
de los seis patrones de personalidad que l maneja:
1. El reactor: persona activa que se involucra y expresa sus
emociones.
2. El adicto al trabajo, que se caracteriza como una persona
activa, racional y que difcilmente se involucra.
3. El persistente, cuya caracterstica fundamental es que su
principal motivacin es su sistema de valores y creencias.
4. El soador, quien se expresa de manera pasiva y no se involucra.
5. El rebelde, se caracteriza por su creatividad; es pasivo y a
diferencia del soador se involucra.
6. El promotor es una persona que se adapta con facilidad a
las situaciones y se involucra con las personas.
Es importante sealar que las diferentes personalidades
pueden componerse de algunos de estos patrones; sin embargo, uno de ellos predomina y es por medio de este que la per93
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sona tiene sus preferencias, una forma ms efectiva de comunicarse, un tipo de comportamiento determinado por el cual
quien se comunica con l puede observar que ha entrado en
reas de comunicacin y se ha establecido rapport o incomunicacin.
2.4.2.1. Aspectos de la personalidad
Por la importancia de los aspectos que intervienen en los patrones de personalidad que maneja Kahler, con los cuales nos
podemos sintonizar para lograr una mejor comunicacin, es
que los analizaremos con ms detalle en los siguientes prrafos.
El protector es un aspecto de la personalidad que tiene relacin con una posicin de neutralidad, que le permite a la persona dar rdenes dirigidas hacia los sentidos sin estar involucrada emocionalmente. Una persona manifiesta el aspecto del
protector cuando no juzga y se encuentra relajada y aceptante.
Kahler (1980, p. 5), en relacin con el protector, comenta:
Para sintonizarte con tu parte protectora, lo que tienes que hacer
es dar una orden de manera imperativa o directiva, dirigindote
hacia tus sentidos o hacia los sentidos de otra persona. Por ejemplo, decir: toma una respiracin profunda, escucha mi voz,
mrame, etctera. Todas estas expresiones estn fundamentadas en el aspecto del protector, siempre y cuando no est involucrado ataque, amenaza, o enojo.
El director, a diferencia del protector, enva sus rdenes hacia la

parte pensante de la persona hacia la cual se dirige. En este aspecto de la personalidad tambin se encuentra la neutralidad
como parte fundamental. En relacin con los mensajes que se
envan cuando el aspecto de director est expresndose, Kahler (1980, p. 6) establece: Dime, cules son tus responsabilidades?, Firma en la lnea punteada, Entrganos tu propuesta. Todos estos mensajes son imperativos y se dirigen hacia el pensamiento de la otra persona.
El computador es el aspecto de la personalidad que se relaciona con la parte inquisitiva del ser humano. En este no se involucran las emociones ni las opiniones; en realidad est relacionado con los cuestionamientos. La computadora de una
persona se relaciona con la computadora de la otra. Por ejem94
plo, en una entrevista de trabajo, la pregunta cul fue su ltimo empleo?. Para Kahler, este aspecto de la personalidad es
uno de los ms importantes.
El confortador es la parte de la personalidad que representa
al padre amoroso que hay en cada persona, clido, cuida a los
dems y se interesa por ellos. Esta rea se relaciona con las
emociones. Ejemplos: comprendo que ests tan cansado; puedes compartir conmigo tus sentimientos, eres una persona
muy valiosa; me da gusto que ests trabajando con nosotros.
El emotivo es el aspecto de la personalidad que le da chispa
a la vida; es la parte juguetona, espontnea, la que nos hace ser
como nios; el rea donde se disfruta todo o se expresan las cosas como se ven y se sienten, sin negatividad, aun y cuando se
exprese dolor. Esta parte es flexible, abierta y aceptante.
2.4.2.2. Canales de comunicacin desarrollados por Kahler
Encontrar el aspecto a travs del cual las personas con un
patrn de personalidad determinado prefieren comunicarse es
esencial para lograr una efectividad en dicho proceso; para
ello es importante sintonizarse en el mismo canal. Kahler ha
establecido los canales de comunicacin frecuencias en las
cuales las personas se sintonizan que considera son los adecuados:
1. Interventivo. Este canal, de acuerdo con Kahler, interrumpe
uno de los grados de incomunicacin, los cuales son: busca
agradar, busca obtener el control, aparenta ser fuerte, se
cierra, depresin y culpa, entre otros. La oferta del canal interventivo viene del protector, que da rdenes dirigidas
hacia los sentidos (tacto, olfato, gusto, odo, vista) del otro.
La aceptacin se da por parte del sensor de la otra persona
o de esa parte de la personalidad que experimenta los sentidos bsicos. El canal interventivo es muy til cuando las
personas se salen de control. Cuando los temperamentos se exaltan, una oferta por parte del protector es una
muy buena intervencin para ayudar a que las personas
recobren la compostura.
2. El directivo. Este canal relaciona al aspecto directivo de la
personalidad de quien enva el mensaje con el aspecto de
computador de quien recibe el mensaje, ya que genera rdenes dirigidas hacia la parte de nosotros que piensa y
puede actuar en consecuencia.
95
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3. El informativo. Es un canal que relaciona las partes de la

personalidad de computadora que tienen tanto el emisor
como el receptor. En este hay un intercambio de informacin clara y precisa.
4. El afectivo. Es el canal que relaciona la parte de confortador
que tiene la personalidad a travs de la cual enva calidez,
cuidado, afecto, cario, amor, a la parte emotiva del receptor.
5. El emotivo. Es el canal a travs del cual se comparten los
sentimientos. Cada persona se sintoniza en el aspecto emotivo de la personalidad y se permite enviar y recibir afecto.
Con el esquema mostrado en la figura 2.4 se representan
los patrones de personalidad desarrollados por Kahler; ms
delante se analizarn los canales personales que son ms efectivos para entrar en contacto con cada uno de ellos.
2.4.2.3. Patrones de personalidad
Los patrones de personalidad permiten hacer una clasificacin
de los comportamientos las formas en que las personas responden, ya sea a travs de emociones, pensamientos o acciones, a determinados mensajes de acuerdo con su personalidad
o al aspecto que se tiene ms desarrollado dentro de esta. Dichos patrones se analizan a continuacin.
Fig. 2.4. Patrones de personalidad de Kahler.

96
Reactor
Este patrn se refiere a una persona activa que se involucra;
sus comunicaciones iniciarn con mensajes emotivos y para
entablar una comunicacin efectiva con ella, aquel que le enva
un mensaje deber incluir en este sus emociones.
En otras palabras, se debe utilizar, en primer lugar, el canal
afectivo y el emotivo, ya que este tipo de persona primero siente
y luego piensa, de tal manera que al comunicarse con ella o con
l se puede iniciar el mensaje dicindole: Qu agradable est
su oficina!. Una vez resuelta su necesidad emotiva, se abre al
siguiente canal de comunicacin, que es el informativo, en donde est dispuesto a recibir e interpretar informacin, esto es en
el rea del razonamiento. En este momento se utiliza el aspecto
de computadora, para despus pasar al directivo, a las acciones. El reactor, despus de atravesar las emociones y los pensamientos, est abierto a la parte que se relaciona con las rdenes que estn vinculadas con el rea mental del ser humano.
Este tipo de persona, por lo general, busca que el ambiente
en el cual se desarrolla sea agradable y acogedor; su forma de
vestir es adecuada a la moda.
Taibi Kahler (1980, p. 32) considera que el reactor tiene como nivel bsico de necesidad lo siguiente: [...] quiere ser apreciado por s mismo (a) como persona. Desea ser nutrido por un
supervisor clido y compasivo, que le proporcione atencin
incondicional, le deje saber que es importante y escuche sus
sentimientos. A este tipo de personas les gusta desenvolverse
en grupos, su necesidad de pertenencia es muy fuerte y les place iniciar las conversaciones para demostrar sus emociones;
ejemplos: Me encanta estar aqu!, Qu hermoso lugar!.
Cuando estas personas no satisfacen sus necesidades de
expresin, entran en un patrn de incomunicacin que se refleja en el comportamiento que busca: agradar a otros, al cual
le sigue confusin y preocupacin, para despus sentirse rechazados.
Adicto al trabajo
Quien refleja muy fuerte este patrn de personalidad es una
persona activa y ms difcilmente se involucrar en lo afectivo,
por lo que sus comunicaciones iniciarn con razonamientos.
Es el tipo de persona que pide que los mensajes vayan al grano, ya que primero piensa y luego siente, por lo que al comu97
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nicarse es importante ser directo. Por ejemplo, Por qu le interesa este trabajo?, Cul fue su ltimo empleo?.
De esta manera, quien desee tener una comunicacin efectiva con aquella persona que se expresa sobre todo en este patrn de personalidad, ser importante dirigirse hacia su canal
informativo; esto es, sintonizarse para tener acceso a la parte de
la personalidad que es inquisitiva y responde como una computadora. Una vez que se encuentra abierto a la comunicacin,
se puede pasar a las emociones a travs del canal afectivo y emotivo, despus al directivo, el cual se relaciona con la accin.
Este tipo de persona busca que el ambiente en el cual se desarrolla est ordenado y pulcro y su forma de vestir es conservadora; se desenvuelve bien en grupo, aunque prefiere sostener conversaciones con una sola persona.
Para Kahler (1980, p. 34), el nivel bsico de necesidad del
adicto al trabajo es: [...] ser reconocido(a) por sus habilidades
de pensamiento y sus logros. Quiere saber que se est consciente
de lo duro que trabaja y qu tan responsable es! La necesidad
de logro es un factor que lo motiva de manera decisiva.
Cuando estas personas no encuentran satisfechas sus necesidades entran en un patrn de incomunicacin que se refleja
en los siguientes comportamientos: ser perfecto, a lo que le sigue rigidez, ataque y coraje (pretenden tener todo bajo su control); cuando sienten que dicho control se va de sus manos se
sienten desvalorizados y rechazados.
El persistente
Patrn de personalidad muy parecido al anterior; sin embargo, para este, su sistema de valores y creencias es el elemento
que lo mueve: es dogmtico, menos activo que el adicto al trabajo y tampoco se involucra.
Este tipo de persona tambin tiene como fortaleza el pensamiento, y la manera ms adecuada para que est abierto a recibir los mensajes es cuando estos le llegan en primer trmino
a travs del canal informativo, dirigidos a la mente; despus a
los sentimientos por medio del canal afectivo y el emotivo y
luego a las acciones, a travs del canal directivo.
El persistente prefiere estar solo, ocupado con su tarea, o
sostener una conversacin interpersonal directa. De acuerdo
con Kahler (1980, p. 36), los persistentes quieren que sus su98
pervisores admiren y respeten su sistema de creencias. Adems, es importante que escuchen sus opiniones y reconozcan
sus logros.
Cuando estas personas no encuentran satisfechas sus necesidades entran en un patrn de incomunicacin que se refleja
en el comportamiento que representa para ellos: ser fuerte,
ser perfecto; despus pasan a un estado de rigidez y se vuelven extremadamente crticos; consideran que su opinin es la
nica correcta, por lo que inician una cruzada para defenderla.
Por otra parte, se sienten culpables y tienen celos de aquellos a
los que se les prest atencin. Al sentir que no son escuchados
se deprimen y se sienten arrinconados y en soledad.
El soador
El soador es un patrn de personalidad que se muestra por la
pasividad y el no involucrarse. Es una persona que espera que
se le den rdenes para ejecutarlas, y no es muy eficiente para
retener ms de una orden debido a que se encuentra involucrado en sus procesos internos ms que en su relacin con el
exterior. Por esto, ellos no inician una conversacin, sino que
solo dan respuesta a lo que se les pregunte.
Su primer nivel es inactivo, por lo que necesitan recibir rdenes concretas, lo cual requiere utilizar el canal directivo para
despus pasar a la parte mental, usando lo que requiere el canal informativo, y luego a las emociones, por lo que es necesario sintonizarse en el canal emotivo y el afectivo.
Este tipo de personas no estn preocupadas por su forma
de vestir: buscan estar cmodos aun y cuando no estn a la
moda o bien coordinados.
Taibi Kahler (1980, p. 38) considera que las necesidades del
soador son de direccin y estructura de tiempo. Adems
que se les permita tener su lugar en el cual no se espere que interacten con otras personas. Cuando estas personas no encuentran satisfechas sus necesidades, entran en un patrn de
incomunicacin que se refleja con el comportamiento que expresa: ser fuerte, luego se retraen ms, no terminan lo que inician, se sienten avergonzados, con miedo, dolidos y en confusin. Posteriormente entran en un patrn de desesperacin y
soledad que les impide ser ellos mismos y comunicarse.
99
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El rebelde
El rebelde es un patrn de personalidad pasivo que se involucra (espera una accin para generar la reaccin). Las personas
que se expresan con mayor fuerza en este patrn de personalidad son creativas y con frecuencia esperan que otros inicien
una accin y luego dan una respuesta e inician el intercambio
de mensajes.
Significa que aun y cuando no demuestran sus emociones
o sus pensamientos, ellos reaccionan con emociones y con acciones. De tal manera que en primer lugar reacciona, por lo
que se requiere utilizar primero el canal emotivo, despus el
afectivo.
Debido a que en este esquema de comportamiento luego se
muestran los pensamientos, entonces se pueden sintonizar
con l por medio del canal informativo y del directivo.
El nivel de necesidad que plantea Kahler (1980, p. 40) para
los rebeldes es el siguiente: [...] quieren atencin y requieren
ser activos. Los supervisores deben ser juguetones y tener contacto frecuente con ellos. Los rebeldes quieren que su creatividad sea apreciada.
Cuando las personas que se expresan en este patrn de
personalidad no encuentran satisfechas sus necesidades, entran en un comportamiento de incomunicacin que se manifiesta al exigirse, en primer lugar, esforzarse (por ejemplo, dicen que no pueden hacer las cosas, cuando en realidad s, o
dicen que no saben, cuando no es as). Despus se culpan a s
mismos, a otros o a la situacin y por ltimo se sabotean, se
sienten deprimidos, no amados, arrinconados y en soledad.
El promotor
El promotor es una personalidad pasiva que se involucra con
los dems por medio de sus reacciones. Ellos tienen la habilidad de moverse hacia las personas; se adaptan con facilidad a
las situaciones que se les presentan. Para este tipo de individuos, el primer nivel de comunicacin se sustenta en un comportamiento de accin, seguido de las emociones y por ltimo
del pensamiento, por lo que aquel que le enva un mensaje a la
persona que se expresa en un patrn de personalidad del promotor requiere utilizar el canal directivo, despus el emotivo y
el afectivo y por ltimo el informativo.
100
En relacin con el nivel de necesidades del promotor, Taibi

Kahler (1980, p. 42) comenta lo siguiente: [...] es muy importante que tenga una supervisin consistente, con direcciones
especficas. Cuando las personas que se expresan en este modelo de comportamiento no encuentran satisfechas sus necesidades entran en un patrn de incomunicacin que se representa por medio de comportamientos; los primeros son: complacer, ser fuertes o esforzarse; despus miente, puede romper
reglas o las ignora y siempre tiene argumentos para justificarse; por ltimo, se deprime, se desespera y se siente atrapado.
2.5. Disonancia cognoscitiva
La mayor parte de los seres humanos experimentamos una incomodidad al pensar de una manera y actuar de otra, en ocasiones presionados por circunstancias ajenas a nuestro control.
Por ejemplo, si el jefe da una orden a alguien y este no est de
acuerdo, pero la tiene que acatar, en su interior se produce una
incomodidad: por un lado, si no ejecuta la orden, puede ser
despedido; y por el otro, al estar en desacuerdo, se siente incmodo, no est conforme consigo mismo.
A esta incomodidad se le denomina disonancia cognoscitiva. La disonancia tambin se puede dar cuando el individuo
tiene que elegir entre varias alternativas que considera atractivas o, en el caso de una decisin organizacional, cuando todas
las alternativas se observan como factibles para el logro del objetivo planteado.
Por ejemplo, al seleccionar a uno de entre tres individuos,
altamente capacitados y con la experiencia requerida para
ocupar un puesto clave en la empresa, el director general se
cuestionar si su eleccin fue correcta. Quiz verifique de nuevo cada uno de los expedientes para comprobar que su eleccin fue la mejor y al darle vueltas al asunto se sentir incmodo, hasta que en el desarrollo de su trabajo, quien fue seleccionado se desempee adecuadamente.
2.5.1. Concepto de disonancia cognoscitiva
La disonancia cognoscitiva es la incomodidad intrnseca que
se produce en el individuo cuando:
1. Piensa de una manera y acta de otra.
2. Elige una entre varias alternativas igual de atractivas y se
cuestiona sobre el resultado de su eleccin.
101
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Una respuesta del individuo ante la presencia de la disonancia es la de eliminarla o reducirla, para lo cual se comportar de una o varias formas, las cuales se enuncian a continuacin:
a) La justificacin de su conducta. El individuo buscar comprobar que no tena otra alternativa, que lo hecho era lo correcto.
b) Un cambio de opinin. El individuo modificar su punto
de vista para lograr una armona entre su pensar y su actuar.
c) Buscar mensajes que vayan de acuerdo con la accin o la
decisin que tom. Estos mensajes pueden tener resultados muy positivos cuando ayudan a disminuir la disonancia, ya que el individuo estar muy atento y sensible a recibir el contenido que se intercambia.
Len Festinger (en Scramm, 1973, pp. 29-35) establece lo siguiente:
[...] tericamente, se dice que existe disonancia entre alguna informacin y una accin dada si, considerando esta informacin
por s misma, conducira a una persona a no ejecutar la accin correspondiente. Esta informacin u opinin es entonces disonante
con el hecho de haber tomado la accin.
Cuando existe esta disonancia, la persona tratar de reducirla
cambiando sus acciones o cambiando sus creencias y opiniones.
Si no puede cambiar la accin, el cambio de opinin sobreviene
inmediatamente. Si existe una disonancia dada y si una persona
trata de reducir la disonancia cambiando alguna opinin que tiene, entonces esa persona ser muy sensible a comunicaciones
que tengan por objeto influir sobre sus ideas en esa direccin.
Las comunicaciones persuasivas son muy eficaces cuando reducen la disonancia y bastante ineficaces si al dejarse llevar por
la influencia aumenta simplemente la disonancia. La persona
buscar otros puntos de vista que opinen en consecuencia con
sus acciones para adquirir suficiente apoyo social de manera que
l mismo podra ahora aceptar la opinin como correcta y reducir as la disonancia entre sus creencias y su comportamiento.
Se puede citar el ejemplo de un funcionario de alto nivel jerrquico en una organizacin, al cual llama su jefe inmediato superior y lo cita para una junta que se llevar a cabo el viernes a
102
las 20:00 horas, en la que se tratarn asuntos muy importantes

relacionados con la empresa. El funcionario toma su agenda y
observa que el viernes a esa hora tiene una cena para la cual se
comprometi hace tiempo; lo comenta con su jefe y este le responde que requiere de su presencia en dicha reunin. El funcionario est muy incmodo: por un lado est su compromiso
adquirido con anterioridad y le molesta ser informal, y por
otro tiene su trabajo. Es necesario tomar una decisin y asiste a
la cena aun y cuando sabe que su trabajo es importante, por lo
que se siente incmodo. Tambin piensa que la reunin no es
en horas de trabajo y as inicia su justificacin para reducir la
incomodidad o disonancia. Puede tambin comentarlo con su
mejor amigo para que lo apoye y evitar comunicarse con
cualquier persona que considere le cuestionar su eleccin,
pues le podra decir que su primera obligacin es el trabajo y
que poda haber cancelado el compromiso.
Steinfatt (1983, p. 202) dice que existen dos formas de eliminar la disonancia, las cuales son: 1) eliminando o cambiando las creencias o conductas que dan por resultado una disonancia y 2) agregando nuevas creencias que estn conformes
con la conducta, aumentando de esta forma la importancia de
las consecuencias positivas de la conducta.
Se va a tomar como ejemplo a un director de personal que
no se lleva nada bien con el sobrino del dueo de la empresa.
Un buen da, el jefe le da la noticia de que el sobrino entrar a
trabajar como su subalterno.
l piensa que esa decisin es incorrecta, ya que el joven no
tiene la experiencia necesaria ni los antecedentes que el puesto
requiere; sin embargo, no puede negarse a aceptar como subordinado al sobrino del dueo.
En este caso, la forma en que puede reducir la disonancia
que le produce tal imposicin es cambiar sus actitudes con respecto al sobrino y empezar a buscar en l sus fortalezas, ms
que sus debilidades.
2.5.2. La publicidad como reductora de disonancia
Hemos comentado que los mensajes pueden ayudar a disminuir la disonancia cuando su contenido refuerza la accin que
se tom. Este es el caso de la publicidad, ya que adems de dar
a conocer un producto y sus atributos, contribuye a reafirmar
en el individuo la conviccin de haber efectuado la mejor com103
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pra y, de esta manera, en caso de que hubiera algn indicio de

disonancia, provocar un efecto opuesto, el cual es la consonancia.
Festinger (en Schramm, 1973, p. 31), en relacin con las acciones posteriores a la compra de un automvil, comenta lo siguiente:
[...] en el proceso de reducir la disonancia, estaran ansiosos de
ver o escuchar informacin en el sentido de que el automvil que
han comprado recientemente es en realidad un magnfico coche.
Puesto que esto es precisamente lo que los anuncios dicen, era de
esperar que las personas que haban comprado recientemente un
automvil nuevo mostraran una fuerte tendencia a leer material
de anuncio del automvil que acababan de comprar.
Las personas buscan aquello que los apoya a comprobar que

su compra ha sido la mejor y lo encuentran en los mensajes publicitarios, los cuales tienden a reafirmar todas las bondades
del producto publicitado. Por ejemplo, un individuo que siempre ha deseado comprar un automvil mediano y cuando tiene el dinero suficiente para hacerlo, se le presentan los gastos
de su boda, ha de decidirse por un auto ms pequeo o por
romper su compromiso. El joven escoge contraer nupcias, se
compra un automvil pequeo, ms barato y justifica su accin con el siguiente mensaje: Me da el mismo servicio que un
auto grande; adems, tengo coche y me puedo casar; vale la
pena.
Cuando visita a su prometida comentan el asunto y confirma que hizo lo mejor; adems, busca anuncios publicitarios de
dicho producto, los cuales le dicen que su auto es econmico,
que gasta menos combustible que otros, que es espacioso y de
buena ingeniera, etctera.
Cada vez se siente ms seguro por la decisin tomada; de
hecho, se llega a convencer de que realiz la mejor compra.
Mas si se encuentra con sus amigos, y uno de estos le dice que
no estuvo bien, que ese automvil no es tan bueno como dicen,
que mejor se hubiera casado despus, entonces l se retirar de
ese grupo y buscar la compaa de quienes lo apoyen en la accin que ha realizado.
104

1. En qu consiste la interdependencia?
2. Cul es la interdependencia fsica?
3. Explique la interdependencia de accin-reaccin.
4. Proporcione una definicin de empata.
5. Haga un anlisis comparativo entre lo que es empata para
Berlo y el concepto de empata que se maneja en PNL.
6. Explique la empata por:
a) Inferencia.
b) Basada en la asuncin de rol.
c) Basada en la cultura.
7. Explique en qu consiste la interdependencia por interaccin.
8. Qu es actitud?
9. Describa y explique cules son las actitudes que tienen influencia en la eficacia de la comunicacin.
10. Qu es el autoconcepto?
11. Qu importancia tiene el nivel de conocimientos para incrementar la eficacia en la comunicacin?
12. Qu diferencia existe entre escuchar y or?
13. Cmo se define el discurso?
14. Qu aspectos son importantes para la escritura de un
mensaje?
15. Qu papel juega el pensamiento en el proceso de la comunicacin?
16. En qu consiste la cultura?
17. Qu importancia tiene la cultura para incrementar la eficacia en la comunicacin?
18. Qu es la PNL?
19. De qu manera se puede utilizar la PNL para lograr mayor eficacia en las comunicaciones?
20. Defina personalidad y explique los aspectos que de ella
maneja Kahler.
21. De qu manera se pueden utilizar los patrones de personalidad que maneja Kahler para lograr una mejor comunicacin con los dems?
22. Explique en qu consiste la disonancia cognoscitiva.
23. Proporcione un ejemplo de disonancia cognoscitiva.
24. Cul es el papel de la publicidad como reductora de disonancia?
105
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2.7.1. Descubre cmo te comunicas
Objetivo: hacer un autoanlisis para detectar las fortalezas
y las debilidades que se tienen al participar en el proceso
de la comunicacin.
Materiales: cuestionario, pluma.
Disposicin del grupo: sentados en una mesa redonda o en
saln para conferencias; se requiere mesa o escritorio.
Instrucciones: lea con mucho cuidado cada una de las preguntas y contstelas con honestidad; marque la respuesta
que ms se acerque a la realidad.
Recuerde que el resultado es til solo para que usted pueda analizar su participacin en el proceso de la comunicacin
y modificar sus hbitos para lograr mejores resultados.
Cuestionario
1. Cuando alguien conversa contigo, si el tema te interesa, le
prestas atencin?
a) Con mucha frecuencia.
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
2. Cuando una persona te comenta un hecho, le respondes
con otro tema?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
d) Con mucha frecuencia.
3. En una conversacin, miras a tu interlocutor a los ojos?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
4. En una conversacin, observas el movimiento ocular de
tu interlocutor para determinar cul es su sistema representativo?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
106
d) Nunca.
5. Cuando alguien conversa contigo, pones atencin en lo
que te dice?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
6. Cuando alguien te habla, dejas de hacer otra actividad
(como arreglar algo, mirar a otra parte, tararear una meloda) para escucharlo?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
7. Cuando alguien platica contigo, si el tema no te interesa,
prestas atencin?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
8. En una conversacin, te sientas de tal manera que la persona que habla perciba tu inters?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
9. Si consideras que tu interlocutor es un mentiroso, ignoras
lo que dice?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
10. Procuras interesarte por lo que se te dice, aun y cuando el
tema te parezca aburrido?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
11. Si tienes un problema, lo dejas a un lado para poder escuchar bien?
107
COMUNICACIN
12.
13.
14.
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18.
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ANA MARA ARRAS VOTA
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
Pones palabras en la boca del emisor?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
Cuando discutes, quieres imponer tu punto de vista?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
Te tomas un tiempo para ordenar tus ideas antes de responder?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
Le haces saber al emisor cmo entendiste el mensaje?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
Piensas las cosas antes de decirlas?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
Cuando discutes, piensas en lo que vas a responder en lugar de poner atencin en lo que se dice?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
Elaboras tu mensaje de manera que se entienda?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
108
19. Piensas lo que sentir el que te escucha cuando le comuniques tu mensaje?

b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
20. Al elaborar tus mensajes, utilizas los trminos ms elevados que encuentras?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
21. Cuando discutes, ests dispuesto a aceptar el otro punto
de vista?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
22. Cuando envas un mensaje, piensas en la posible reaccin
de tu receptor?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
23. Cuando envas un mensaje, procuras que el tono de tu
voz sea cordial?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
24. Elaboras tu mensaje con un lenguaje comprensible para el
receptor?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
Resultados
Dar valor a cada una de las respuestas de la siguiente manera:
Las a) valen 4 puntos.
Las b) valen 3 puntos.
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COMUNICACIN
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Las c) valen dos puntos.

Las d) valen un punto.
Si al sumar se obtienen 46 puntos o menos, es importante
que analices tu participacin en la comunicacin para mejorarla, ya que requiere de tu atencin para incrementar la efectividad en tus relaciones interpersonales.
Si el resultado queda entre 70 y 96, puedes considerarte
con buenos hbitos de comunicacin; sin embargo, analiza las
preguntas en las que tu puntuacin fue baja y observa cmo
puedes superarte en esa rea para mejorar an ms tus relaciones interpersonales.
2.7.2. Comunicacin intrapersonal
Inventario de cualidades
Objetivos: Desarrollar actitudes positivas hacia s mismo.
Que las personas se conozcan y mejoren su autoestima.
Materiales: pluma, papel, saln iluminado.
Disposicin del grupo. En diadas.
Instrucciones:
1. Se les explica que se pongan en contacto consigo mismos.
2. Se les indica que escriban como mnimo cinco cualidades
que ellos posean.
3. Se les recuerda que todo ser humano posee cualidades,
que reconocerlas y aceptarlas no los hace mejores que los
dems, solo les apoya en cuanto a la seguridad en s mismos.
4. Se solicita que en la diada uno se identifique como compaero A y el otro como compaero B.
5. El compaero A: Yo soy... (dice su nombre). Y soy...
(dice sus cualidades).
6. El compaero B escucha. Una vez que A termine su proceso, B comparte sus cualidades.
7. Al finalizar el ejercicio se les pide que comenten con los
participantes sobre sus experiencias durante el proceso. Invtelos a que lo sigan haciendo en su vida diaria; es importante tomar un poco de tiempo para apoyarse uno mismo.
110
CAP. 3. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
Captulo 3
La organizacin como sistema

ANALIZAR LA IMPORTANCIA DE la comunicacin y su flujo dentro
del contexto organizacional para considerarlo bajo un enfoque
sistmico. Para cumplir este propsito ser necesario comprender lo que es la organizacin como un sistema poltico y
cultural complejo, lo que es un sistema, sus caractersticas y
mecanismos; adems, se presentan los elementos y tipos de
sistemas, as como la funcin de la comunicacin en aquellos.
Posteriormente se plantea a la organizacin en su relacin con
el medio ambiente en sus aspectos macro y micro y los factores
que los conforman. Asimismo, se analizan, hacia el interior de
la organizacin, sus elementos y caractersticas, as como su
dinmica interna y externa, todo lo cual sirve de base para presentar una visin que permite cerrar este captulo de manera
circular, al presentar un modelo que permite dimensionar a la
organizacin desde la perspectiva de la complejidad.
3.2. La organizacin como un sistema poltico y cultural
complejo
Realizar un estudio de las organizaciones implica dimensionarlas bajo un enfoque sistmico, el cual las considera como
conjuntos de elementos en interaccin que se distinguen de su
ambiente por medio de una frontera identificable, a travs de
la cual se relacionan con el entorno (Bertalanffy, 2001; Kast y
Rosenzweig, 1979; Kreps, 1995; Scott, 2003).*
* Descrito por Bertalanffy (1951) como teora general de la totalidad, la cual considera a las entidades como sistemas, o sea conjuntos de elementos en interaccin. Este autor genera un nuevo paradigma al cual se unen Kast y Rosenzweig
(1979), Rogers y Rogers (1980), Kreps (1995) y Scott (2003), entre otros, para analizar e interpretar la realidad y las organizaciones.
111
COMUNICACIN
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A este enfoque se incorpora el aspecto de complejidad,

considerado por Grobman (2005), como una extensin de la
teora de sistemas. De acuerdo con este enfoque, los sistemas
complejos se caracterizan por su dinamismo, por estar integrados por un gran nmero de agentes, por las interconexiones
entre ellos, por que se definen entre s y por la influencia que
reciben de fuerzas externas (Begun, Zimmerman y Dooley,
2003). Adems, se piensa que las condiciones dinmicas a que
estn expuestos dichos sistemas generan formas superiores de
complejidad (Morl, 2005).
Esto significa que las organizaciones no son entes aislados,
sino que estn inmersas en contextos dinmicos que las modelan y que estn dados por su ubicacin geogrfica, como son la
regin y el pas, a lo que se agrega, en algunos casos, el contexto institucional, todos estos, por ejercer influencia en las organizaciones, son importantes para el anlisis de los procesos
que se viven hacia el interior de aquellas.
Por ser las organizaciones sistemas complejos, se considera pertinente, cuando se van a estudiar, hacerlo de manera holstica (Checkland, 1990). Para este efecto, es necesario tomar
en consideracin las mltiples interacciones y los procesos
tanto en la dimensin interna como en la externa.*
Otro aspecto muy importante, al concebir a las organizaciones, es, de acuerdo con Smircich (1983), su esencia simblica, es decir cultural, la cual entraa el significado que se atribuye a la accin conjunta. Se puede decir que las organizaciones son sistemas de significados, sistemas culturales a travs
de los cuales se dota de sentido al mundo laboral y a las acciones del ser del hombre, en aquel, a travs de la constitucin de
redes de significado que implican conectividad y convergencia simblica, por lo menos en una dimensin interpretativa.
En ese sentido, Pacanowsky y ODonnel-Trujillo (1983) consideran que la cultura organizacional no es otra pieza del rompecabezas, sino el rompecabezas; es por eso que se puede considerar a las organizaciones como culturas.
Asimismo, al hablar de procesos internos a la organizacin
se hace referencia a estas como espacios en donde se gestan juegos de poder que estn ntimamente relacionados con los pro* Checkland se refiere a los sistemas de actividades humanas como holsticos, ya que
renen las caractersticas de un todo de acuerdo con el pensamiento sistmico.
112
cesos simblicos de cada una de las organizaciones, y de estas

con sus contextos. Por eso son consideradas como sistemas polticos, como sistemas de gobierno en donde la dominacin se
ejerce segn diferentes formas de legitimacin de autoridad.
Esta metfora ayuda a superar la idea de que las organizaciones son sistemas funcionalmente integrados, pues seala las
tensiones vinculadas con los diversos tipos de intereses sobre
los cuales se construye una organizacin (Cabello, 2000, p. 57).
A esta concepcin se aade la visin eclctica planteada
por Martin (2002), que concibe la presencia de las dimensiones
de integracin, diferenciacin y fragmentacin. La primera supone interpretaciones consistentes, homogneas, para la mayor parte de las personas. En cuanto a la perspectiva de diferenciacin, el enfoque se da en las interpretaciones inconsistentes, mientras que la fragmentacin considera la presencia
de la ambigedad interpretativa, lo que remite a la manifestacin de la complejidad en las organizaciones.
De tal forma que se pueden integrar los siguientes aspectos
que describen a las organizaciones:
Sistemas (Bertalanffy, 2001; Kast y Rosenzweig, 1979;
Kreps, 1995; Scott, 2003) complejos inmersos en diversos
contextos (Begun, Zimmerman y Dooley, 2003).
Culturas, por su esencia simblica (Smircich, 1983; Pacanowsky y ODonnel-Trujillo, 1983).
Espacios polticos (Cabello, 2000), en donde residen diversas dimensiones interpretativas de acuerdo con los intereses sobre los cuales aquellas se construyen (Martin, 2002).
Al unir estos elementos caractersticos de las organizaciones, se puede decir que estas conforman sistemas polticos y
culturales complejos, cuyas dimensiones interpretativas varan de acuerdo con los intereses, conflictos y juegos de poder
implcitos en las interacciones intraorganizacionales e intercontextuales.
Estos factores constitutivos de las organizaciones, que permiten visualizarlas como sistemas polticos y culturales complejos, implican:
1. Una dimensin interpretativa de integracin, donde convergen los significados, en especfico en el aspecto de la
orientacin hacia objetivos que plantean Kast y Rosenzweig (1979, p. 7), pues aun y cuando son diversos los intereses que motivan la incorporacin a grupos y organiza113
COMUNICACIN
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ciones, quienes las integran buscan que aquellas permanezcan, aspecto que se logra al cubrir objetivos de eficiencia, eficacia, calidad y retorno sobre la inversin. En otras
palabras, se puede decir que el propsito principal de las
organizaciones es cumplir con los objetivos para los cuales
fueron creadas, a travs del trabajo, de la actividad conjunta de quienes conforman este proceso interactivo en el cual
se encuentran por un lado las personas o instituciones que
poseen recursos econmicos, conocimiento, experiencia y
la necesidad de lograr aquello que se han propuesto y, por
otro, estn aquellos que tienen el conocimiento, la fuerza
laboral y requieren obtener recursos para resolver sus necesidades bsicas y de desarrollo profesional.
2. La presencia de personas que utilizan sus conocimientos y
sus tcnicas, al tiempo que trabajan conjuntamente en grupos y cuyas funciones obedecen a una estructura. Se puede
decir que estas caractersticas dan cuenta de tres de los elementos presentados por Kast y Rosenzweig (1979) como
propios de las organizaciones y que, para propsitos de este texto, se denominarn: sistemas psicosociales y tecnolgicos sustentados en una estructura.
Entonces, se puede decir que las organizaciones, como sistemas polticos y culturales complejos, estn compuestas por:
1. Conjunto de individuos. Este es un grupo de personas heterogneas que comparte una actividad organizada y estructurada. Los individuos se han unido con una finalidad que
implica una relacin entre ellos, la cual puede ser:
a) Formal: si est fundamentada de manera directa en el aspecto laboral. En esta rea se encuentra enmarcada la faceta normativa de las relaciones organizacionales; dicho de
otra forma, es lo que determina el deber ser de las relaciones,
por lo que comprende los patrones de comunicacin establecidos, las lneas de autoridad, la poltica, las normas y
los reglamentos.
b) Informal: son relaciones ms personales, separadas del aspecto laboral; surgen de manera espontnea entre los miembros de un grupo de acuerdo con sus afinidades. Aqu se encuentra enmarcado el aspecto descriptivo de las relaciones
organizacionales; es lo que describe el ser de las relaciones en
una organizacin determinada. Son las que permiten que se
genere un clima organizacional acogedor o no.
114
2. Objetivos en comn. La razn por la cual se han unido los individuos es porque comparten un fin, tienen un propsito
que los impulsa para actuar en una direccin y de manera
organizada. Este es el espacio donde se da la convergencia
de significados, aun y cuando en el seno de la organizacin
existan tambin las dimensiones de diferenciacin y fragmentacin, planteadas por Martin (2002), y que responden
a la diversidad de intereses sobre los cuales se construyen
las organizaciones (Cabello, 2000).
3. Acciones orientadas hacia el logro de objetivos. Para lograr los
objetivos se establecen programas en los cuales se encuentran el cmo, cundo, cunto, dnde y por qu de cada una
de las actividades, as como el personal y los recursos materiales que se requieren para desarrollar cada una de las
acciones.
4. Diferencias individuales. Este elemento est enfocado hacia
las habilidades, actitudes, gustos, formacin, conocimientos y tcnicas que aporta cada uno de los integrantes de la
organizacin para lograr los objetivos.
5. Estructura. Se establece una estructura de autoridad a travs de la cual se ejerce la dominacin, donde se establece
quin va a realizar qu actividad y cmo es que dicha actividad contribuye al logro de los objetivos generales, y se
plantea la divisin de trabajo; esta ltima se realiza de
acuerdo con las diferencias individuales de las personas
que componen la organizacin, as como al sistema sociotcnico, el cual involucra el flujo de trabajo establecido y
las relaciones que se generan cuando las personas interactan entre s para realizarlo.
6. Ubicacin en un espacio determinado. Una organizacin tiene
fronteras identificables que fijan el alcance de las actividades de aquella. Unas pueden ser obvias, como los lmites
fsicos, y otras no son tan fciles de identificar, como el alcance de sus funciones y actividades.
7. Interacciones intercontextuales. En la actualidad, por la explosin de las tecnologas de informacin y comunicacin,
las organizaciones reciben influencia de mltiples contextos: internacional, nacional, regional e intraorganizacional
y, si pertenece a una institucin o a una corporacin, este es
otro contexto que ha de considerar en la toma de decisiones, en su estructura, prcticas, filosofa, polticas y formas
115
COMUNICACIN
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de administrar, entre otros. Esta red de conexiones hace

que se visualice a las organizaciones desde una perspectiva no lineal, de all que se les considere como sistemas
complejos. Cabe sealar que Kauffman (pud Beslin y
Reddin, 2004, p. 5) afirma que hay una marcada preferencia de los sistemas complejos a organizarse espontneamente en patrones persistentes de actividad que funcionan. La dinmica compleja del propio sistema, la riqueza
de las interacciones, parece producir espontneamente patrones de estabilidad y organizacin.
3.3. La organizacin y la teora general de sistemas
La teora general de sistemas fue enunciada por Ludwing von
Bertalanffy, quien describe un total de doce sistemas y da lugar a la organizacin como uno de ellos; sin embargo, no es sino hasta la dcada de los sesenta del pasado siglo XX que se empieza a estudiar a los grupos humanos organizados con base
en esta teora. Bajo esta ptica se visualiza a la organizacin
como un todo que interacta con el exterior, as como la dinamicidad que existe entre los elementos internos que la conforman.
Adems, se puede decir, de acuerdo con Grobman (2005),
que la teora de la complejidad es una extensin de la teora general de sistemas, solo que ahora se define como un sistema de
adaptacin dinmico y en evolucin que contiene mltiples
partes que interactan entre s y con el medio ambiente. (Morel
y Ramanujam, pud Grobman, 2005, p. 358).
Como se ha planteado en este captulo, las organizaciones
se consideran sistemas polticos y culturales complejos. Para
profundizar en la perspectiva sistmica, se plantear el concepto de sistema y sus caractersticas relacionadas con los aspectos que conforman la organizacin; luego se presentarn
los mecanismos, elementos y tipos de sistemas que existen, as
como la funcin de la comunicacin en aquellos.
3.3.1. Concepto de sistema
Un sistema es un todo organizado, integrado por dos o ms
partes denominadas subsistemas que guardan una relacin de
interdependencia e interaccin entre s, se distinguen de su
ambiente por medio de una frontera identificable y estn inmersos en diversos contextos con los que interacta.
116
El elemento integrador de las partes o subsistemas es la comunicacin, por lo que se le considera indispensable para la
subsistencia del sistema.
3.3.2. Caractersticas de un sistema
En el concepto de sistema se encuentran las siguientes caractersticas:
Un todo organizado compuesto por dos o ms partes o subsistemas. En un sistema existen diversos grupos pequeos o entidades que se encuentran interrelacionados y cumplen o desempean una parte de la funcin total del sistema. Estas partes estn inmersas en un orden, el cual responde a una estructura
cuya funcin es la de lograr los objetivos del sistema, de manera que el sistema tiene estructura y funcionalidad. Caracterstica
presente en las organizaciones al tener departamentos o reas
interdependientes, en las que se realiza una parte de la tarea
global.
La estructura la adquiere a partir de la conformacin de sus
partes y la posicin de cada una de estas con respecto al todo.
En ella se puede determinar la ubicacin de cada uno de los
subsistemas y las relaciones que guardan entre s. De manera
que la estructura se forma de componentes y relaciones. Los primeros son las partes que lo integran, mientras que las relaciones son los vnculos que unen a cada una de las partes a travs
de la comunicacin. En la organizacin se puede apreciar el
trabajo organizado en forma de departamentos o subsistemas,
con una ubicacin definida en la lnea de autoridad, as como
la relacin entre cada una de las partes que componen el todo,
lo cual es reflejo de la estructura.
En este sentido, Abraham Nosnik (1991, p. 165) comenta:
La estructura est integrada por un nmero finito de partes y por
un nmero (potencialmente) infinito de relaciones [...] Aqu, cabe sealar que el nmero y el tipo de relaciones que establecen
las partes de un sistema entre s, son finitas; sin embargo, de ninguna manera se puede estimar en su totalidad antes o despus
de sucedidas, es en este sentido en el que se usa el trmino infinito.
La funcionalidad es la accin o conjunto de acciones ejecutadas

por el sistema y se determina en relacin con la orientacin que el
117
COMUNICACIN
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sistema tiene hacia el logro de objetivos o metas propuestas,

aspecto presente en la constitucin de las organizaciones.
Sus elementos son interdependientes. Al hablar de interdependencia se considera que para lograr la funcin global del
sistema cada parte depende de otra. Esto es, si un subsistema
no cumple con su funcin especfica, la funcin del sistema no
se puede lograr. Esto representa un principio de interaccin o
influencia mutua que se refleja en el resultado global del logro
de las metas del sistema. Para lograr los objetivos de la organizacin se realiza una divisin del trabajo en la que cada parte
desempea una porcin de la actividad total, por lo que la consecucin de los objetivos depende de que cada elemento o subsistema desempee lo que le corresponde. De no ser as, no se
puede cumplir con el propsito final de la organizacin.
El sistema se distingue del ambiente por medio de una frontera
identificable. Tiene un lmite o frontera que lo enmarca y diferencia del entorno en el cual se encuentra inmerso. Tal frontera
puede ser muy definida, y a la vez permeable, ya que a travs
de ella fluyen los insumos que el sistema recibe del ambiente y
los productos que con l intercambia. Las fronteras son los lmites que diferencian a una organizacin del medio ambiente,
a la vez que actan como barreras para filtrar los insumos y
productos, toda vez que aplican los criterios de seleccin establecidos; cabe sealar que actualmente estas fronteras se permean fcilmente gracias a la creacin de espacios virtuales.
Inmerso en diversos contextos con los que interacta e inciden en
el sistema, de all su caracterstica de complejidad. Esto significa,
para Grobman (2005), que todos los agentes estn conectados
por ciclos de retroalimentacin y su comportamiento se determina por la informacin que recibe de aquellos con quienes est conectado. Se puede decir que las organizaciones estn insertan en los contextos: internacional, nacional, institucional o
corporativo y regional, al tiempo que tienen vida intraorganizacional. Con todos se generan mltiples relaciones y ciclos de
retroalimentacin a travs de los cuales recibe informacin
que influye en su hacer.
3.3.3. Mecanismos de los sistemas
Es importante conocer los rasgos o particularidades de los mecanismos o procesos internos que se generan dentro de los sistemas.
118
Entropa
Al analizar el comportamiento de los sistemas, los tericos establecieron que tienen una tendencia natural hacia la degradacin o desorganizacin, misma que los lleva a desaparecer. A
esta tendencia se le denomina entropa.
En relacin con esto, Gibbs (en Wiener, 1973, p. 20) dijo:
Los sistemas cerrados en el universo tienden a deteriorarse y
perder caractersticas propias, se mueven de un estado de organizacin y diferenciacin a un estado de caos y degradacin.
Para Norbert Wiener (1973, p. 31), padre de la ciberntica,
la entropa es una medida de desorganizacin. Entropa =
esttico. Dinmica versus entropa.*
Informacin
La informacin es el mecanismo que se opone a la entropa. Por
lo tanto, puede decirse que es una medida de organizacin y se
define como el contenido del intercambio con el exterior, con el
ambiente del sistema que le permite a este ltimo adaptarse al
cambio y permanecer.
De manera que por medio de la informacin se contrarresta la tendencia que tienen los sistemas hacia la degradacin de
lo organizado y a la destruccin de lo significativo; es decir, se
detiene el incremento de la entropa y se busca reducirla. Wiener (1973, p. 26) define a la informacin como el contenido
que es objeto de intercambio con el mundo externo mientras
nos adaptamos a l y hacemos que se acomode a nosotros.
La informacin oportuna permite que el sistema maneje de
forma pertinente los cambios que se generan en el medio ambiente, de tal suerte que aquel pueda evolucionar con dinamismo y tomar las decisiones adecuadas para manejar el cambio
requerido por el nuevo contexto mediante la adaptacin de su
estructura y su funcionalidad y transformar as el cambio en
oportunidad para evolucionar.
Homeostasis
La homeostasis se define como un estado de equilibrio que
proporciona estabilidad al sistema. Aquella se genera como resultado del encuentro de dos fuerzas en oposicin, que son: la
* Paul Caaeserman: Entropa y hombres; entropa y sociedad.
119
COMUNICACIN
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informacin (medida de organizacin) contra la entropa (medida de desorganizacin).

Este estado de equilibrio denominado homeostasis se encuentra apoyado en gran medida en la retroalimentacin. La
retroalimentacin se produce cuando el sistema capta el resultado de su accin pasada para saber cmo proceder o actuar en
el futuro.
Sinergia
Existe sinergia cuando la capacidad de actuacin del sistema es
mayor que la suma de sus recursos. En el contexto de los sistemas sociales se considera la sinergia como un resultado del
trabajo en equipo que combina creatividad, eficacia (logro de
objetivos ) y eficiencia (logro de objetivos con el mnimo de recursos). Con respecto a la sinergia, Del Pozo Navarro (1994, p.
51) comenta: [...] los sistemas como conjuntos de accin combinada de componentes diversos, ponen en juego cualidades
diferentes que estructuradas de acuerdo se combinan y dan
como resultado la sinergia o el efecto de ampliacin de la capacidad individual.
La sinergia se produce cuando el resultado es mayor a lo
esperado, como consecuencia de unir en perfecta coordinacin trabajo y recursos.
Simbiosis
La simbiosis se genera cuando los organismos, al unirse y poner
sus esfuerzos y recursos en comn, obtienen mayores beneficios que los que se lograran por aislado. La simbiosis es el producto de la accin comunitaria, de la interaccin de los elementos internos entre s, as como del sistema con los factores
externos.
3.3.4. Elementos que integran un sistema
Una vez establecido lo que es el sistema, sus caractersticas y
mecanismos, se estudiar cada uno de los elementos que lo integran (ver figura 3.1).
Ambiente
Los sistemas se encuentran inmersos en un ambiente, el cual se
define como los factores externos a la frontera del sistema que
influyen de manera directa en la toma de decisiones. Existe un
120
influjo mutuo por parte del ambiente del sistema y del sistema
hacia el ambiente. Robbins (1996, p. 28) define al ambiente del
sistema como las instituciones o a las fuerzas que son externas a la organizacin y que afectan el desempeo de la misma.
Clima
Dentro de los sistemas se encuentra el clima, que es la estructura psicolgica de aquellos. Es un elemento difcil de cuantificar; sin embargo, se percibe de una manera real.
Para Andrew du Brin (1978, p. 331), el clima es el sentimiento, la personalidad o el carcter del medio interno de la
organizacin. Rogers (1980, p. 79) lo concibe como el estado
de la naturaleza interna del sistema, segn lo perciben los
miembros.
Entonces, se puede decir que el clima es el medio interno
del sistema que incluye el producto intangible de las relaciones sociales tanto formales como informales. Por lo tanto, es
una energa que se percibe e influye en el comportamiento de
los individuos que integran el sistema. Un clima positivo genera una moral elevada, la que se define como el nivel de satisfaccin en el empleo dentro del grupo.
Insumos y producto
El sistema recibe del medio ambiente, entre otros aspectos, informacin, materia, energa, valores culturales, leyes, pedidos,
necesidades del consumidor, cambios de tecnologa e informacin sobre la competencia, a los que se denominan insumos. Es-
Figura. 3.1. Sistema.

121
COMUNICACIN
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tos son procesados y transformados por medio de los recursos

humanos, tecnolgicos y materiales en el caso de un sistema
social y enviados de nuevo al ambiente del sistema en forma
de producto.
De manera que producto es la materia, energa e informacin que el sistema enva al ambiente como resultado de sus
procesos internos. Tanto los insumos como los productos son
elementos que mantienen unido al sistema con su ambiente, lo
que le permite recibir la informacin oportuna para adaptarse
a los cambios que se generan en este e influir con su producto
en el ambiente.
3.3.5. Tipos de sistemas
Se ha observado la importancia que tiene el hecho de que un
sistema reciba informacin del medio ambiente para que pueda adaptarse y manejar como oportunidad o enfrentar como amenaza los cambios que se registran en el entorno, para
as sobrevivir. La clasificacin de los sistemas se relaciona de
manera directa con el grado en que recibe o deja de recibir informacin de su ambiente, y es esto lo que los define como sistemas abiertos o sistemas cerrados.
Sistemas abiertos
Los sistemas abiertos son aquellos que reciben informacin del
exterior. El que un sistema sea abierto implica que, en un ambiente cambiante, procesar la transformacin adecuada para
adaptarse a los cambios dentro de s, lo cual le permitir manejar de forma oportuna y sistemtica las situaciones nuevas
que se presenten en el ambiente. En ellos funciona el mecanismo de informacin el cual puede tomar la forma de anlisis
estratgico que es antientrpico.
Sistemas cerrados
Los sistemas cerrados son aquellos que se encuentran aislados
por completo de su ambiente externo. Estos sistemas no tienen
mecanismos de recoleccin de informacin del exterior, por lo
que tienden a desaparecer al no contar con una retroalimentacin que les d informacin sobre el resultado de sus acciones
pasadas y as ejecutar con acierto las futuras.
En este tipo de sistemas, la entropa no se contrarresta, por
lo que la tendencia natural a la degradacin y desorganizacin
122
se prolonga, y al no adaptarse en forma continua a los cambios

externos, fenece.
3.3.6. Funcin de la comunicacin en los sistemas
Es muy importante sealar que la comunicacin, al ser factor
que integra las partes del sistema, es esencial y determinante
para su desarrollo.
Se estableci, con antelacin, que una caracterstica del sistema es la interdependencia de los subsistemas que lo integran
y tomamos en consideracin que la estructura se compone de
partes y de relaciones, por lo que dichas partes se integran a
travs de relaciones de constante comunicacin, pues a travs
de ella se definen, establecen, comparten y retroalimentan la
misin, visin, valores, programas, planes y proyectos, estrategias, objetivos, polticas, normas, reglas, actividades y resultados. Ello permite establecer acciones para lograr los objetivos compartidos, as como el reconocimiento de las brechas de
desempeo.
La comunicacin es el eslabn que integra y da sentido a
las partes del sistema, de manera que la unidad, armona y secuencia de las actividades organizadas en un sistema se logran
gracias a la comunicacin, por lo que los tericos la consideran
como el elemento esencial en un sistema que une las partes o
subsistemas para facilitar su interdependencia (Rogers y Rogers, 1980, p. 52). Por todo ello, Rogers y Rogers (1980, p. 7) la
ubican como el fluido vital de una organizacin.
La comunicacin se considera esencial para los sistemas,
debido a que sin esta la actividad organizada de aquellos no
podra llevarse a cabo. Mediante ella se cohesionan las funciones administrativas, las actividades como la seleccin de personal, adems de que la funcin efectiva del liderazgo depende de una buena comunicacin, porque es por esta va que se
crea un ambiente adecuado y se incentiva al personal para el
logro de los objetivos. Por otra parte, son las comunicaciones
externas las que mantienen unido al sistema con el medio ambiente del suprasistema.
3.4. La organizacin y el medio ambiente
Cada uno de los factores, tanto del medio ambiente externo como de las partes que componen a la organizacin en su interior, constituyen, en s mismos, sistemas o subsistemas de uno
123
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
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mayor, por lo que se puede considerar a la organizacin como

un conjunto de sistemas multidimensionales que interactan
uno con otro, inmersos en un ambiente compuesto, a su vez,
por otro conjunto de sistemas ms complejo cuyas interacciones atraviesan como ejes transversales al sistema organizacional en su totalidad; tal es el caso del sistema de comunicacin
interno y externo.
Con el propsito de estudiar a la organizacin como sistema, y sin dejar de lado el aspecto multidimensional y la complejidad que se han comentado, se presenta un modelo de la
organizacin y su ambiente en el cual se encuentran mencionados cada uno de los factores que influyen en las organizaciones (ver figura 3.2). Posteriormente se presentar un modelo
que da cuenta de las mltiples interconexiones que se gestan
en los contextos en que se encuentra inmerso dicho sistema.
Hablar del ambiente organizacional es referirse a los factores fsicos y sociales externos a la frontera de una organizacin.
El anlisis de estos es de vital importancia para implementar
las estrategias que le permiten a la organizacin aprovechar
las oportunidades y enfrentar las amenazas con xito, para lo
cual utilizamos las fortalezas internas de aquella. Estos factores se dividen en cuanto al grado en que afectan la tarea especfica de la organizacin, por lo que se clasifican en macroambiente y microambiente.
3.4.1. Macroambiente
El macroambiente se encuentra integrado por los factores generales que influyen en todas las organizaciones de una sociedad determinada. Estos, a su vez, tienen una influencia recproca. En los siguientes apartados analizaremos dichos factores con mayor detalle.
3.4.1.1. La tecnologa
Se entiende como la aplicacin del mtodo cientfico a los procedimientos, tanto para la fabricacin de productos como para
el desarrollo de los procesos administrativos de las empresas.
La tecnologa cuenta con dos caractersticas generales: la integracin y el cambio. Mientras ms compleja sea la tecnologa,
mayor conocimiento requiere por parte de los individuos y
tambin mayor adaptacin por parte de las organizaciones en
cuanto a procesos y estructuras.
124
La tecnologa influye en los avances tecnolgicos y cientficos con que cuenta la sociedad. Adems, el desarrollo tecnolgico induce cambios en las condiciones de trabajo, lo que repercute en las habilidades y conocimiento que deben tener los
egresados de las instituciones educativas para tener oportunidades de colocacin en el mercado de trabajo.
Hoy, el cambio tecnolgico que es rpido produce una
transformacin social, la cual se produce a un ritmo ms lento,
ya que la tecnologa genera problemas sociales que se resuelven en forma lenta, como por ejemplo la contaminacin. En el
pasado se contamin de modo sistemtico con deshechos de
las industrias y con productos resultantes de la tecnologa y el
progreso, ello hasta que el ser humano se percat de los desequilibrios que caus e inici entonces una cultura y una educacin ecolgica que busca conservar el medio ambiente.
Fig. 3.2. La organizacin y el medio ambiente.

125
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
3.4.1.2. La poltica
La poltica es el arte, doctrina u opinin referente a la forma de
gobierno en el Estado; es el conjunto de instituciones (ideas,
creencias, usos y prcticas sociales) relacionadas con la administracin de los asuntos pblicos y con el poder; se refiere a
los gobernantes y su autoridad, y a las relaciones de estos con
los gobernados.
El Estado se compone de diversos elementos. Con respecto
a las organizaciones, es parte del ambiente general donde se
encuentran todo tipo de empresas e instituciones.
El Estado debe conocer el nmero y posibles combinaciones de
las diversas formas polticas, as como el estudio de las leyes. La
Constitucin del Estado tiene por objeto la organizacin de las
magistraturas, la distribucin de los poderes, las atribuciones de
la soberana, en una palabra, la determinacin del fin especial de
cada asociacin poltica; las leyes, son la regla a la que ha de atenerse el magistrado en el ejercicio del poder (Aristteles, 1969,
pp. 167-168).
Este factor se relaciona, en forma directa, con el clima poltico,

la estabilidad o inestabilidad de este, as como el poder que tienen las instituciones en un ambiente determinado. En relacin
con los factores polticos, Rowe (1985, p. 105) los describe como: Aqullos relacionados al uso o ubicacin del poder entre
las personas, incluyendo el trato con los gobiernos.
Por su parte, Certo y Peter (1996, p. 36) comentan:
El componente poltico del ambiente general tiene que ver con
las actitudes del gobierno respecto a las diversas industrias, a las
presiones ejercidas por grupos de inters, al clima regulador, a
los programas de partidos polticos y (algunas veces) a las predisposiciones de los candidatos a cargos pblicos.
Cabe sealar la diferencia entre la poltica externa a la organizacin, que es la que prevalece por el grupo o grupos que ejercen el poder en una sociedad y que determina las diversas posturas hacia las organizaciones que conforman la sociedad y la
relacin que sostienen con dichas organizaciones. Por su parte,
la poltica interna define las lneas de accin que se utilizan para manejar situaciones determinadas; por medio de ellas se es126
tablecen las directrices, los lineamientos, las reglas y los procedimientos para lograr los objetivos de la organizacin.
3.4.1.3. El factor legal
ntimamente relacionado con el aspecto poltico, el factor legal
reglamenta las consideraciones de carcter constitucional que
afectan o influyen en las formas bsicas y derechos de propiedad, de organizacin, relaciones contractuales y laborales,
proteccin ambiental, seguridad industrial y social y legislacin fiscal, entre otras. A travs de este factor se reglamentan
las relaciones interinstitucionales y el uso del poder. Adems
de que la organizacin debe conocer las leyes contempladas en
la legislacin de su pas, en la actualidad, con la globalizacin
y la apertura de mercados es importante que las empresas analicen las legislaciones de los pases con los que la empresa tiene
o pudiera llegar a tener negociaciones.
3.4.1.4. Factores sociales
El factor social describe las caractersticas de la sociedad en la
que las organizaciones realizan sus funciones. Este factor incluye la forma en que se organizan las instituciones sociales: la
importancia que se les atribuye a estas, as como el estatus y
los roles que se establecen en dichas instituciones; tambin
contempla las caractersticas demogrficas, los niveles de
educacin, as como los valores familiares, creencias, costumbres, actitudes hacia el trabajo y hacia los negocios que prevalecen en una sociedad, los cuales son reflejo de su cultura.
Con respecto a los factores sociales, Rowe (1985, p. 105) comenta: Son aquellos que afectan la forma en que las personas
viven, incluyendo lo que ellos valorizan.
3.4.1.5. La educacin
Este factor est relacionado con los niveles de educacin promedio que se tienen en una sociedad determinada. Se integran
desde el analfabetismo hasta los grados de educacin recibidos, as como por la actualizacin y el desarrollo de los sistemas educativos.
La interaccin entre educacin y desarrollo tecnolgico es
definitiva, ya que entre ms sofisticada sea la tecnologa, el
mercado laboral exigir personas con mayor capacitacin.
Vctor Arredondo (1992, p. 19) comenta al respecto:
127
COMUNICACIN
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La sociedad capacita a sus miembros para el desempeo del trabajo productivo, fundamentalmente a travs de sus instituciones
educativas. Estas han adoptado modelos de organizacin y de
transferencia de conocimientos que tuvieron que adecuarse a las
exigencias de la estrategia de desarrollo del proyecto de industrializacin.
Hay empleos que requieren de mano de obra capacitada para

la realizacin de un trabajo operativo, por medio del cual se
transforma la materia prima en producto y es aquello que le
proporciona valor agregado a la organizacin y a la sociedad,
lo cual requiere, en ocasiones, que se solicite a las personas tener una educacin secundaria o de bachiller; sin embargo,
mientras ms compleja sea la tarea y requiera de tomar decisiones, de diseo de procesos y de generacin de productos alternativos, exigir mayor profundidad de conocimientos y habilidades administrativas, las que se adquieren con la educacin profesional y de posgrado.
En relacin con este factor en Mxico, el mismo Arredondo
(1992, p. 20) comenta:
La nueva fase de desarrollo econmico que se pretende impulsar
requiere de recursos humanos capaces de apoyar una estrategia
de desarrollo cientfico y tecnolgico, que se sustente en la iniciativa y creatividad cientfica de los profesionales mexicanos, a fin
de coadyuvar de esta manera a superar la pasiva aceptacin de
innovaciones y cambios impuestos por el exterior, para lograr un
autntico intercambio tecnolgico con otros pases.
La preocupacin fundamental en este contexto es la necesidad
de analizar las condiciones en que este objetivo puede lograrse.
De aqu que sea preciso considerar, en primera instancia, que la
preparacin de los recursos humanos es uno de los principales
aspectos que debe planearse, proyectarse y atenderse.
3.4.1.6. La cultura
Como ya se ha comentado con anterioridad (ver punto 2.3.3.2),
la cultura se integra por el sistema de valores, creencias, ideologas, expectativas y objetivos compartidos por una sociedad.
De manera que la cultura influye en las organizaciones a travs de las personas que la integran por medio de las instituciones con las que tienen contacto. Existen dos tipos de cultura:
128
a) Cultura externa. Sistema de valores y creencias compartidos por la sociedad en general; por ejemplo, el pueblo mexicano es de rituales y de fiestas, como dice Octavio Paz
(1972, p. 47): [...] la fiesta es un hecho social basado en la
activa participacin de los asistentes. Gracias a las fiestas el
mexicano se abre, participa, comulga con sus semejantes y
con los valores que dan sentido a su existencia religiosa o
poltica. Otro ejemplo es la celebracin de la muerte, que
se convierte en un festejo de colorido, escritura de calaveras, altares, flores y comida. Octavio Paz (1972, p. 52) dice
con respecto a esta visin sobre la muerte: El mexicano,
en cambio, la frecuenta, la burla, la acaricia, duerme con
ella, la festeja, es uno de sus juguetes favoritos y su amor
ms permanente. Estos valores unifican a todas las personas que conforman la sociedad, y es a travs de ellos que
quienes forman parte de aquella se identifican y pueden
interactuar en un contexto que comparten, lo que les permite comunicarse con fidelidad.
b) Cultura interna: este tipo de cultura es creada por la organizacin y los individuos que la componen. Contiene los
elementos emocionales, mentales y espirituales compartidos por el grupo que se concretizan a travs de las formas
de expresin, de la realizacin del trabajo per se, as como
el tipo y la forma que toman las comunicaciones dentro de
la organizacin.
3.4.1.7. La demografa
Definida por Pollard (en Cunningham, 1991, p. 37) como una
ciencia social que se dedica al estudio de las caractersticas de
las poblaciones humanas, el estudio de estos factores abarca
el anlisis de la problemtica que se genera por los ndices de
crecimiento de la poblacin, las zonas de concentracin urbana, la emigracin del campo hacia las ciudades, las diferencias
individuales en cuanto a la edad, sexo, gustos y preferencias,
entre otros.
Existen centros de poblacin que han desaparecido, debido a la movilidad de sus miembros en busca de mejores condiciones de vida; este ha sido el caso de comunidades rurales en
las cuales los hombres emigran, ya sea a la ciudad o al extranjero, porque la sequa los ha dejado sin cultivos, pero, a la postre, las mujeres y los hijos los siguen y se da lo que se denomi129
COMUNICACIN
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na muerte sbita de una comunidad, ocasionada por el cambio

en la demografa, el cual es, a su vez, influenciado por el factor
econmico.
3.4.1.8. Los factores econmicos
La salud de la economa nacional determina, en gran medida,
la supervivencia y rentabilidad de las organizaciones. Este factor se encuentra definido por la situacin econmica en general, la cual abarca desde el poder adquisitivo de los posibles
consumidores, ndices inflacionarios, el sistema econmico,
las polticas fiscales, niveles de inversin, valor del dinero en el
mercado, comportamiento del mercado en cuanto a oferta y
demanda de bienes y servicios, ingreso per cpita y producto
nacional bruto (PNB, que es el valor total en el mercado de todos los servicios y artculos finales producidos por una economa en un periodo determinado).
En conclusin, debido a que la organizacin no est aislada y
requiere permanencia, as como lograr sus objetivos en un medio ambiente dado, las caractersticas o factores que se han
mencionado antes, deben identificarse y comprenderse, si lo
que se pretende es integrar a la organizacin a su contexto para garantizar su adecuada operacin. De hecho, una de las tcnicas de la planeacin estratgica establece los elementos para
analizar el medio ambiente externo y detectar las oportunidades que la organizacin puede aprovechar, as como las amenazas que va a enfrentar para manejarlas de tal forma que funcione mejor, utilice sus fortalezas de manera favorable y adapte sus estrategias para lograr un mejor desempeo.
3.4.2. Microambiente
Los factores externos a la frontera, que influyen en las organizaciones, forman parte del microambiente, en particular aquellos que estn relacionados de manera especfica con los procesos de transformacin de la organizacin.
Dill (en Katz y Rosenzweig, 1987, p. 144) define el microambiente como: Las fuerzas ms especficas que son importantes en el proceso de transformacin y toma de decisiones de
la organizacin individual. Podemos decir que el microambiente lo conforman los factores del entorno que afectan la actividad de la organizacin y son los que analizaremos enseguida.
130
3.4.2.1. Proveedores
Considerados tambin como actores del microambiente del
sistema, son aquellos cuya funcin constituye el proporcionar
los insumos que requiere el sistema para elaborar el bien o
prestar el servicio, as como la fuerza laboral que esto implica.
Para toda organizacin es importante contar con varios
proveedores, lo que le evitara una dependencia tal que, en caso de que un proveedor falle, existan otras posibilidades como
fuente de insumo. Es muy importante enfatizar el hecho de
que la relacin con el proveedor es de vital importancia para
las organizaciones, debido a que, con base en la calidad, el precio, entrega oportuna y crdito, las operaciones y el desarrollo
de la empresa o del sistema tendrn una base slida para lograr un desempeo eficaz y eficiente, porque en la cadena de
produccin el proveedor es un eslabn indispensable.
3.4.2.2. Consumidores
Este factor abarca a las personas que reciben o pueden recibir
el bien o servicio que produce la organizacin, as como a los
distribuidores de los bienes y servicios que ofrece dicha organizacin. Estos ltimos, desde el punto de vista de la mercadotecnia, son considerados intermediarios, los cuales pueden ser
agentes, corredores y representantes de fbrica o comerciantes
intermediarios, que son los mayoristas, detallistas y revendedores.
Existen diversos tipos de mercados donde se encuentran
ubicados los clientes o consumidores de los productos que
ofrece la organizacin, los cuales son: mercados de consumidores, revendedores, industriales, gubernamentales e internacionales.
Es importante sealar que cada mercado posee caractersticas especficas, por lo que se requiere conocerlos a fondo; para ello es necesario realizar un anlisis con el fin de que la organizacin sea capaz de satisfacer las necesidades de esos mercados, las cuales, a su vez, se traducen en la demanda de bienes
y/o servicios, de tal manera que la organizacin ofrezca lo que
el mercado demanda.
3.4.2.3. Competencia
En este factor se incluyen las organizaciones que se encuentran
en el mercado y ofrecen el mismo bien o servicio que produce
131
COMUNICACIN
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la organizacin o uno de tipo genrico, el cual es otro producto

que puede satisfacer la misma necesidad. La empresa habr de
tener en mente que se tiene un sinnmero de competidores a
los cuales, para sobrevivir de mejor manera, debe identificar,
vigilar y superar en cuanto a la forma en que habr de ofrecer
nuevas formas de satisfacer las necesidades del mercado. Al
generar mejores alternativas, se enfatizan las ventajas competitivas de los productos que ofrece la empresa y le dar diferenciacin con respecto a los otros oferentes.
3.4.2.4. Leyes
En este apartado se enmarcan aquellas leyes o procedimientos
legislados que estn relacionados en lnea con la actividad de
la misma organizacin y que de alguna manera influyen en el
proceso de la tarea especfica de aquella.
3.4.2.5. Tecnologa
Tecnologa, segn Rosenberg (1995, p. 406), significa:
Ciencia industrial, en especial cuando se refiere a la sustitucin
del trabajo por un equipo avanzado, aplicada al conocimiento
cientfico que se utiliza en la resolucin de cuestiones y problemas prcticos, en la evolucin de nuevos productos y nuevos
procesos de fabricacin y en la introduccin de cambios importantes en las tcnicas de distribucin fsica.
En un ambiente de constante cambio tecnolgico, como el que

se vive en la actualidad, es necesario tener reas de investigacin y diseo de productos nuevos o de mejoras al producto
que vayan a la par con los descubrimientos o los avances tecnolgicos que se desarrollan, con la finalidad de que los productos y la tecnologa permanezcan dentro de la competitividad que se requiere para confrontar el desarrollo de la competencia.
Se incluye tambin la modernizacin y actualizacin de la
maquinaria con la cual se producen los bienes que ofrece la organizacin al mercado, as como los procesos y metodologas
organizacionales.
El microambiente tiene impacto directo en la cultura, la estructura, la tecnologa, en las relaciones humanas tanto formales como informales, el clima organizacional, los programas y
132
los procesos administrativos que incluyen la planeacin, la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control
de los procesos de la organizacin, as como en el establecimiento de polticas y estrategias que pueden determinar las
formas para manejar y controlar de una manera ms favorable
estos factores ambientales.
Para lograr el equilibrio, o la homeostasis, las organizaciones, como sistemas, establecern fronteras que permanecern
permeables, ya que de esta manera podrn recibir la informacin necesaria de su ambiente para poder adaptarse a los cambios que se producen en este y as subsistir.
3.4.3. Influencia de las organizaciones en el medio ambiente
As como el ambiente influye en las organizaciones, estas, a su
vez, tienen una influencia directa en el ambiente. Lo hacen a
travs de los productos que envan al ambiente, as como por
medio de los mensajes publicitarios que transmiten con la finalidad de inducir el comportamiento de compra de los posibles
consumidores. Es importante sealar que el contenido de los
mensajes publicitarios posee una ideologa que entraa formas de vida, actitudes hacia esta, criterios de relacin social,
as como de apoyo al statu quo.
De la misma forma, las organizaciones desarrollan estrategias para confrontar la competencia y manejar de alguna forma el medio ambiente para lograr su propsito y permanencia.
En relacin con la influencia mutua entre estos dos factores, Kast y Rosenzweig (1979, pp. 138-139) comentan:
Este proceso de influencia mutua entre el medio ambiente
y la organizacin es evidente en muchas situaciones. La firma
de un negocio determina un nicho en el mercado para sus productos o servicios. Puede diversificarse estableciendo nuevos
productos en el mercado o extenderse hacia nuevas regiones
geogrficas.
Ms an, una vez establecida la organizacin, trata de manipular a su medio ambiente para lograr sus objetivos. Un
ejemplo de esta influencia se puede observar en el contexto de
las ciudades en donde se ha desarrollado la industria maquiladora. En esta se han modificado aspectos que van desde el factor ecolgico, hasta la edad en la que se inician las tareas labo133
COMUNICACIN
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rales, as como el sexo que predomina entre los trabajadores,

adems de experimentar un cambio en el sector econmico de
las principales funciones que se llevan a cabo. Por ejemplo, antes, en el estado de Chihuahua, las actividades se ubicaban,
por lo general, en el sector primario de la economa; en la actualidad se han orientado ms al sector secundario, en el que
se inserta la industria maquiladora. En este sector econmico,
la mayor parte de la mano de obra, a nivel operativo, es femenina, lo que representa un cambio en la estructura social y en la
cultura de trabajo de la entidad.
El factor demogrfico tambin se ha visto afectado, ya que
el nmero de habitantes ha variado en los centros de poblacin
donde se han instalado este tipo de empresas. La inmigracin
a estos centros se ha incrementado, debido a situaciones en las
cuales las personas buscan trabajo y mejores condiciones de
vida y la necesidad que tiene la industria de contratar personal
especializado que no existe en el lugar y los lleva a residir a las
ciudades en las que se ubican las maquiladoras.
Otro aspecto, que va aparejado con el crecimiento demogrfico, es el mayor ndice de delincuencia, producto de una
poblacin flotante.
Este tipo de organizaciones (las maquiladoras) ha contribuido tambin a modificar el factor educativo de su entorno,
ya que se ha incrementado la demanda de profesionistas, tcnicos y, en general, mano de obra especializada para ciertos
puestos en los departamentos de produccin, control de calidad, administracin, recursos humanos, supervisin, finanzas, aduanas, entre otros, lo cual provoca cambios educativos.
La industria maquiladora tambin produjo cambios en la
tecnologa y el desarrollo, ya que en la entidad abri nuevas
posibilidades para la creacin de pequeas industrias, proveedoras de materia prima o servicios que requieren las empresas.
Pero tambin el factor ecolgico se ha visto afectado por la
mayor contaminacin ambiental producto de las industrias,
hasta el aumento del consumo de agua debido al crecimiento
acelerado de la poblacin y a los requerimientos de la industria. Sin embargo, ante la necesidad de mayor calidad de vida,
se ha iniciado un cambio en la conciencia por conservar el ambiente, lo cual influye en la cultura de las personas que forman
la comunidad.
134
Otro aspecto importante es que se han abierto mayores posibilidades de empleo y fuentes de trabajo, lo que influye en el
desarrollo econmico, el cual tambin repercute en el incremento del ingreso per cpita y en el nivel de vida de la entidad.
El influjo mutuo que se observa entre las organizaciones y
su entorno se da a travs de la comunicacin externa, la cual se
define como la informacin que se intercambia entre una organizacin y su medio ambiente en un doble sentido de entrada
y salida. Por medio de estas comunicaciones, el sistema permanece conectado al ambiente y le es posible plantear las estrategias necesarias para manejar el cambio y contrarrestar, de
esta manera, su tendencia a la entropa.
3.4.4. Responsabilidad social de la organizacin
Las organizaciones, a travs de sus procesos de produccin de
bienes y servicios, aplican los adelantos cientficos y tecnolgicos. Tambin buscan, por medio de la innovacin y la investigacin, formas ms eficientes y econmicas de produccin que
redunden en beneficio del desarrollo econmico y tecnolgico
de su comunidad.
Adems, las organizaciones generan cambios sociales al
producir bienes y servicios tiles en el aspecto econmico, influyen en la cultura por medio de la introduccin de valores
que envan a travs de las comunicaciones externas y en el nivel de educacin de la sociedad mediante los requerimientos
de capacitacin que exige el cambio tecnolgico.
Tienen, asimismo, un impacto muy fuerte en especial las
organizaciones de produccin industrial sobre la ecologa del
planeta, lo que ha generado cambios en las legislaciones sobre
el uso de los recursos naturales y estudio de procesos anticontaminantes.
Al observar la influencia que tienen las organizaciones en
el medio ambiente del suprasistema y los beneficios que de l
obtienen, se comprende que debe existir un nivel de responsabilidad de aquellas para con este. Y, como es lgico, el primer
nivel de responsabilidad se inicia dentro del sistema hasta llegar al macroambiente de la organizacin.
Crculos de responsabilidad social para las organizaciones
Estos niveles quedan definidos en tres grandes crculos de responsabilidad social. La responsabilidad social se refiere a lo
135
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
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que la sociedad espera de las organizaciones, adems del logro

de sus objetivos, los cuales son:
a) Crculo interno. En este crculo se enmarca la responsabilidad econmica que tienen las organizaciones de producir
bienes y servicios de una manera eficiente y con calidad,
adems de generar fuentes de trabajo y apoyar el crecimiento econmico de su entidad. Este crculo est relacionado con la tarea misma de la organizacin e incluye la
creacin de condiciones adecuadas de trabajo, as como los
beneficios y proteccin que requieren los empleados. Para
Kast y Rosenzweig (1979, p. 141) incluye las responsabilidades bsicas para la ejecucin eficiente de la funcin econmica.
b) Crculo intermedio. La responsabilidad en este crculo es
especfica al igual que en el interno, ya que est relacionada en forma directa con los proveedores de los insumos
de la organizacin, con los recursos materiales y humanos,
as como con los consumidores de sus productos. Este crculo est relacionado con el microambiente: aqu se centra
la responsabilidad de la organizacin para con los consumidores, de ofrecerles trato justo y satisfacer sus expectativas a travs del producto. Adems, incluye la conexin con
los proveedores, en cuanto a la exigencia de calidad en la
materia prima y el establecimiento de pagos oportunos.
Tambin se integra, en este apartado, la contratacin del
personal, as como el proporcionar calidad en los bienes y
servicios que la organizacin produce. Otro aspecto importante de responsabilidad es el relacionado con los mensajes, tanto publicitarios como de otra ndole, que la organizacin enva a su ambiente. Kast y Rosenzweig (1979, p.
141) citan que el crculo intermedio cubre la responsabilidad de ejercitar la funcin econmica, sensibilizada a los
cambios sociales y prioridades. Como se puede observar,
este crculo est conectado con el primer nivel externo del
ambiente y es a travs de este que se unen los niveles interno y el externo.
c) Crculo externo. Este crculo de responsabilidad es ms general, por lo que con frecuencia se dificulta el hecho de que
la organizacin lo acepte como rea de responsabilidad.
Abarca aspectos que tienen que ver con el medio ambiente
ecolgico y social, los cuales no estn relacionados en for136
ma directa con la tarea misma de la organizacin, sino que

se ubican en el macroambiente, por lo que las organizaciones tienden a prestarles menor importancia de la que entraan. Sin embargo, la sociedad espera que las organizaciones contribuyan a contrarrestar los problemas sociales
importantes, tales como la pobreza, el problema de la vivienda, conservacin de los recursos naturales, entre otros.
En relacin con este ltimo crculo, Kast y Rosenzweig
(1979, pp. 141-142) comentan:
La mayor parte de las empresas estn preparadas para aceptar
su responsabilidad en los dos primeros crculos, pero al tocar los
problemas sociales ms amplios lo hacen de una manera limitada, ya que no pueden solucionar todos los problemas sociales;
pero la pregunta es: de cules se podrn responsabilizar? No
hay una respuesta fcil; sin embargo, las guas son amplias, ya
que muchas empresas, al crear problemas sociales como la contaminacin del agua y del aire, deben participar con otras dependencias en la bsqueda de formas que minimicen el efecto daino que provocan. No es responsabilidad directa de una organizacin solucionar problemas tales como la conservacin de la
energa, el mejoramiento del medio ambiente y la renovacin urbana; sin embargo, no se pueden cerrar los ojos ante estos problemas y dejar la responsabilidad a otros del cambio social, sino que
se debe cooperar en la solucin de los problemas sociales como
responsabilidad conjunta.
Al hablar de la problemtica social como una responsabilidad

conjunta a resolver por parte de todos los integrantes del sistema social, se han establecido mecanismos cuya finalidad es la
de preservar los recursos naturales y tambin nuevos lineamientos y legislaciones para utilizar dichos recursos de una manera racional.
El hombre es cada vez ms consciente de que la naturaleza
no se reproduce con la celeridad con la que se consume, por lo
que sus actitudes hacia el medio ambiente se han modificado.
Ya no utiliza los recursos de ese modo indiscriminado y existe
una preocupacin por la contaminacin ambiental, el uso de
materiales radiactivos, la derrama de petrleo, el envenenamiento de humanos, animales y plantas, as como sobre los recursos, materias y elementos que se extinguen.
137
COMUNICACIN
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ANA MARA ARRAS VOTA
3.5. Estructura organizacional

Se ha analizado el ambiente exterior de la organizacin. Ahora
el enfoque se llevar hacia la parte interna, donde se observar
cmo est integrada, qu tipos de estructura tiene y cmo se
representan, as como la importancia y ventajas que significa
tener una estructura definida.
Es importante sealar que la cohesin e integracin de los
individuos dentro de las organizaciones se logra por medio de
las comunicaciones internas, que son todos los mensajes que se
intercambian dentro del sistema; tambin, por medio de aquellas, se produce el clima adecuado a travs del cual se genera el
equilibrio interior.
Un clima favorable permite a los individuos sentirse a gusto en su trabajo, percibir su presencia como parte integral de la
organizacin. Al propiciarse esta situacin, el funcionamiento
del ser humano se ver influenciado de manera positiva, porque genera sentimientos de satisfaccin, motivacin y autorrealizacin que, al conjugarse con el ambiente fsico que proporciona los medios para lograr de manera eficiente los objetivos incrementarn la efectividad y la efic1iencia en el trabajo.
El clima no se puede separar de la cultura organizacional,
ya que a travs de esta se determina la personalidad de una organizacin y se considera como un sistema de valores y creencias compartido por todos sus miembros. La cultura determina la manera en que se acta (hbitos, actitudes, normas) y se
ejecuta el trabajo en su interior e incluye el equipo y la tecnologa que se emplean para llevarlo a cabo, as como la imagen
que se tiene de la empresa.
La forma en que se transmite la cultura es por medio de la
socializacin, definida por Romero (1996, p. 60) como un proceso de influjo mutuo entre la persona y sus semejantes, que
consiste en transmitir patrones de comportamiento y ajustarse
a ellos. La cultura se adquiere por medio de la comunicacin,
la cual toma diversas formas dentro de las organizaciones; los
individuos la adquieren y comparten para permanecer integrados al sistema, ya que es a travs de ella que se representa
la personalidad de la organizacin y se caracteriza de tal manera que es una directriz para el comportamiento y la toma de
decisiones dentro del grupo.
En la cultura se contemplan aspectos como la orientacin
hacia las personas, el trabajo en equipo, el nivel de tolerancia
138
hacia el riesgo y su influencia en la toma de decisiones, la integracin e interdependencia entre los diversos departamentos
para determinar su grado de centralizacin o descentralizacin, el enfoque estratgico y de apertura hacia el ambiente externo, la tolerancia hacia el conflicto y las diversas formas de
confrontarlo, el control del comportamiento y el enfoque de
organizacin mecnica u orgnica, entre otros.
3.5.1. Concepto
La estructura viene a ser el esqueleto de la organizacin: por
medio de aquella uno se puede dar cuenta de la ubicacin de
cada una de las partes que la integran. En la estructura se pueden observar cules son las relaciones que ocurren entre los
miembros de una organizacin, el estatus, el poder, as como su
grado de complejidad.
La estructura es un patrn de relaciones establecidas entre
las partes que integran la organizacin. Se puede decir que en
una estructura se encuentran los elementos y las relaciones
que existen entre ellos. Kast y Rosenzweig (1979, p. 198) definen la estructura como los patrones de relacin establecidos
entre los componentes o partes de la organizacin.
Por su parte, Rogers (1980, p. 82) ampla el concepto anterior al definirlo como el arreglo de los componentes y subsistemas dentro de un sistema. Se refiere a los patrones de las relaciones entre las unidades de un sistema social, relaciones que
pueden ser expresadas en funcin de poder, jerarqua o de
otras variables.
La estructura formal se genera en la etapa de organizacin
del proceso administrativo, al establecerse de acuerdo con lo
planeado qu tareas se desempearn, quin habr de desempearlas, dnde se desempearn, cmo y a quin se reportarn resultados, as como de quin recibir rdenes quienes
ocupen una posicin determinada. De ello se deriva el tipo de
relacin, estatus y jerarqua de cada puesto colocado en el organigrama, donde se aprecia de manera global el todo, sus
partes y relaciones.
Rogers (1980, p. 85) comenta que la estructura, en cierto
sentido, permite la ausencia de la calidad aleatoria y la presencia de un patrn en las relaciones entre las unidades de un sistema.
139
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3.5.2. Tipos de estructura

Existen dos tipos de estructura: la formal y la informal. Ambas
son necesarias para el buen funcionamiento de la organizacin. El ejemplo que da Rogers (1980, p. 86) con respecto a los
dos tipos de estructura se considera muy acertado.
Rogers dice: Tanto los sistemas formales como los informales son necesarios para la actividad de grupo, en la misma
forma en qu dos hojas [de metal] son esenciales para hacer
que funcionen las tijeras.
3.5.2.1. Estructura formal
La estructura formal se refiere a los patrones de comportamiento y relacin establecidos en una organizacin; est constituida por los patrones de las relaciones y obligaciones formales, por la descripcin de puestos, las reglas formales, las polticas de operacin, procedimientos de trabajo, compensaciones, gratificaciones, entre otros.
La estructura formal se establece y representa el carcter
normativo o el deber ser de las relaciones de una organizacin.
Su representacin grfica es el organigrama. Para Kast y Rosenzweig (1979, p. 199), la estructura formal establece un
marco de referencia general y delinea ciertas funciones y responsabilidades prescritas, as como las relaciones entre estas
actividades.
Aun y cuando las personas que integran la organizacin
varen, tener una estructura formal definida permite que las
directrices y funciones, as como las relaciones formales, permanezcan. Al respecto, Rogers (1980, p. 85) comenta: Uno de
los propsitos de la estructura es proporcionar a la organizacin estabilidad, regularidad y pronosticabilidad.
Este aspecto se puede relacionar con la empata por asuncin de rol, que se coment con anterioridad (ver seccin
2.2.3.2), ya que por el hecho de que un individuo posea un
puesto determinado en la estructura organizacional se pueden
predecir sus reacciones en forma de comportamiento ante determinados mensajes relacionados con su trabajo.
As, en el organigrama las lneas que unen las cajas muestran la comunicacin formal que existe entre los puestos. El nivel
en que se encuentran ubicados seala el grado de autoridad del
puesto, por lo que se puede deducir de quin recibe rdenes,
quin ocupa determinado puesto y a quin reporta resultados.
140
Rogers (1980, p. 83) opina que el organigrama no solo expresa los patrones esperados de la comunicacin formal, sino
que tambin acta como un postulado que se autocumple para
guiar dichos patrones en la direccin que ordena.
El hecho de que en la estructura formal se expresan de manera abstracta solo los patrones de comunicacin esperados
tiene sus limitaciones, ya que lo ideal sera tomar en cuenta los
patrones de la comunicacin informal, la cual representa el
comportamiento de las personas que no es posible predecir en
sus totalidad, motivo por el cual se torna imposible graficar
dicho comportamiento como algo esttico y permanente.
La burocracia es un ejemplo de organizacin con alto grado de formalizacin, altamente mecnica y poco flexible. El tipo ideal de burocracia que desarroll Weber se puede caracterizar de la siguiente manera:
1. Jerarqua de autoridad. Al ampliar este concepto se puede
decir que existen niveles de autoridad establecidos con formalidad, a los cuales se les asigna poder para influir en la
conducta de las personas que se encuentran en un nivel jerrquico inferior.
2. Divisin del trabajo. Se estructura el trabajo a travs de un
flujo al separarse en los pequeos tramos en que se ha segmentado la actividad o el procedimiento global, para lograr mayor eficiencia y eficacia en el desempeo de este.
3. Establecimiento formal de reglas y procedimientos. El aspecto normativo de las conductas y formas de realizacin
de las actividades est perfectamente definido, lo cual sirve a nivel ejecutivo para marcar directrices en la toma de
decisiones y a nivel operativo para conocer con claridad la
forma de realizar las cosas. Las reglas y procedimientos se
encuentran codificados por escrito y se dan a conocer al
personal por medio de reglamentos y manuales en el proceso de induccin.
4. Contactos impersonales. Se considera a estos como la relacin entre las personas solo en el aspecto formal, sin tomar
en cuenta el informal.
5. Selecciones y promociones fundamentadas en los mritos
personales. Este aspecto se puede definir como el proceso
sustentado en la evolucin y desarrollo de una persona
dentro de la empresa, por medio del cual esta tiene la posibilidad de hacer carrera dentro de la organizacin. En el ti141
COMUNICACIN
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ANA MARA ARRAS VOTA
po de burocracia ideal, una persona tiene la posibilidad de

hacer una carrera ascendente en la organizacin con base
en su desempeo.
3.5.2.2. Estructura informal
La estructura informal surge de forma espontnea y representa el carcter descriptivo, el cmo es la organizacin; su representacin grfica es la red sociomtrica. En esta se observan las
relaciones interpersonales que surgen a partir del trato diario y
continuo de los individuos de una organizacin. La estructura
informal, a diferencia de la formal, se detecta por medio del
anlisis sociomtrico, del cual derivan las redes de comunicacin. En dicha estructura se encuentran establecidos los centros de poder informal y se observan las funciones que desempean los individuos en aquella, tales como los intermediarios, lderes, cosmopolitas, porteros, puentes, solitarios y los
aislados.
Las relaciones informales pueden suavizar las formales o
crear tensin, pues influyen de manera directa en el clima organizacional, el cual a su vez influye en la motivacin y, por lo
tanto, en el desempeo global de los integrantes de la organizacin.
La estructura informal cambia de acuerdo con la movilidad que tengan las relaciones afectivas de los miembros de la
organizacin, y su representacin grfica vara de acuerdo con
la dinmica que se presente en dichas relaciones.
Para Bertoglio (1975, p. 75), la estructura informal es:
Un conjunto de contactos personales, lnea de comunicacin o
relaciones interpersonales. Es justamente este sistema el que
dinamiza y suaviza las operaciones del sistema social y logra la
mayora de los trabajos. No importa cun elaborado sea un sistema de comunicacin formal, este sistema siempre se encontrar
complementado por los canales informales de comunicacin. stos se construyen alrededor de la organizacin social de los participantes del sistema social.
De esta manera, tanto la estructura formal como la informal se

encuentran ntimamente ligadas en las organizaciones: cada
una representa los distintos tipos de comportamiento que surgen en los sistemas sociales. Al unirse ambas estructuras per142
miten que la organizacin funcione de manera armnica, pues

mientras que la estructura informal ayuda a cohesionar las relaciones, la formal establece las directrices y funciones especficas de los participantes, para lograr, de una manera eficiente
y efectiva, los objetivos o razn de ser de aquella.
3.5.3. Estructura mecnica y orgnica
Es importante sealar que en el ambiente cambiante en que viven las organizaciones, el mejor enfoque de diseo organizacional es aquel que permite a los administradores enfrentar
con xito las condiciones variables. Por ello, en un ambiente
estable, una organizacin mecnica (burocracia) es la ms favorable, mientras que la organizacin orgnica (adhocracia),
por ser ms flexible debido a que su estructura es baja en complejidad, formalizacin y centralizacin del poder, se adapta
mejor a situaciones dinmicas e inciertas.
3.6. La organizacin y sus contextos
Una vez que se ha realizado el anlisis de cada uno de los elementos que integran un sistema, sus mecanismos y tipologa,
la funcin de la comunicacin en aquellos, as como la estructura, aspecto intrnseco a las organizaciones, adems de los
factores extrnsecos que integran el micro y macro ambiente de
las organizaciones (donde se incorporan los contextos internacional, nacional, institucional o corporativo y regional) con los
que interacta, se proceder a mostrar una imagen que permite visualizar a la organizacin como un sistema social complejo inserto en diversos contextos (ver figura 3.3).
3.6.1. Contexto internacional
El plano internacional incluye factores que se consideran globales, especialmente para pases miembros de organizaciones
como la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE). Dichas naciones son evaluadas de acuerdo
con los estndares y normatividad establecidos en torno a los
sectores o las reas de educacin, salud, cuidado del ambiente,
calidad de vida, equidad en el trato a las personas, todo lo cual
implica la calidad en los servicios que en esas reas se ofrecen,
lo que involucra modificar procesos de servicio, inclusin de
tecnologas y mayor capacitacin del personal con el fin de
mejorar el desempeo.
143
COMUNICACIN
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Los pases que forman parte de la OCDE, como Mxico,

son evaluados de acuerdo con la normatividad de dicha organizacin y los resultados que se obtienen se publican y se comparan con los estndares establecidos y con los resultados de
otros miembros. De tal suerte que existe un compromiso, por
parte de los gobiernos, de cumplir con las pautas establecidas
en dicha organizacin (OCDE, 2006).
Otro aspecto muy importante que se ubica en el contexto
internacional es la presencia de diversos mercados, los que se
pueden convertir en meta de una organizacin con fines lucrativos. De ser as, se ha de investigar sus caractersticas y necesi-
Figura 3.3. La organizacin y sus contextos.

144
dades para satisfacerlas y, por supuesto, que incidir en los

productos o servicios que se ofrecen.
3.6.2. Contexto nacional
El contexto nacional incluye los factores polticos, sociales,
econmicos, legales, culturales, tecnolgicos y educativos que
inciden en todos los contextos de una nacin.
En cuanto a la cultura, Hofstede (1991, p. 262) considera
que la cultura nacional es la programacin colectiva de la mente adquirida por el hecho de haber nacido en un pas determinado. Esto refleja las interpretaciones en comn que tienen las
personas con respecto a determinados puntos. Adems, existen aspectos trazados en los planes nacionales de desarrollo en
los cuales se establecen polticas y programas que definen estrategias para las organizaciones que pertenecen a un sector
determinado, as como cierto tipo de exigencias y permisos para realizar una actividad definida, que puede estar relacionada
con la salud y la educacin, entre otros.
3.6.3. Contexto regional
El contexto regional se encuentra compuesto por la comunidad que integra la regin, de la cual forman parte los usuarios
y prestatarios de bienes y servicios, as como por los organismos de la sociedad civil. Tambin existen factores legales, educativos, culturales, conocimientos y los competidores que inciden en las prcticas de las organizaciones que realizan sus actividades en la regin.
Con el fin de comprender los aspectos culturales particulares que influyen en las respuestas de los actores ante los procesos y el cambio laboral, es necesario conocer el significado de
la cultura regional, la cual define Chvez (2003, p. 77) como la
que permite a quienes se identifican con ella, distinguirse de
otros habitantes de la repblica, por haber construido y recreado una serie de smbolos distinguibles de los considerados nacional-mexicanos.
La conjuncin de la cultura nacional con la regional se puede visualizar al imaginar el lente de una cmara como la cultura nacional que permanece, aun y cuando se aadan filtros que
permiten dar diversas tonalidades interpretaciones a la realidad que se fotografa.
145
COMUNICACIN
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Se puede decir que cada contexto es uno de esos filtros que

funcionan como marcos de referencia para interpretar la realidad.
Entonces, la cultura regional se puede comparar con uno
de los lentes a travs de los cuales los actores sociales perciben
e interpretan el significado de la autoridad, del mundo laboral,
as como de la importancia que dan los espacios en donde las
personas tienen la posibilidad de desarrollarse y de apoyar a la
comunidad en un nivel econmico y personal. Todo lo cual incide en el desempeo, aceptacin o rechazo de la autoridad,
del trabajo y del cambio organizacional, entre otros.
3.6.4. Contexto institucional y corporativo
Se hace la distincin entre el contexto institucional y corporativo, ya que se considera, de acuerdo con Jensen y Meckling
(2003), que las organizaciones son figuras legales que sirven
como un nexo para establecer relaciones contractuales entre
los individuos. Estas pueden ser lucrativas o no lucrativas. A
las no lucrativas se les considera dentro del contexto institucional, mientras que a las lucrativas se les denominan corporativo. Debido a que el estudio de la comunicacin se puede realizar en ambos tipos de organizacin, en esta parte del texto se
presenta cada uno de ellos
3.6.4.1. Contexto institucional
Se puede decir que uno de los contextos en que estn insertas
las organizaciones pblicas es el institucional, pues pertenecen al estado que, a su vez, es una institucin, integrada por diversas organizaciones que actan principalmente para satisfacer necesidades generales, de administracin colectiva y de orden pblico en la sociedad (Fichter, 1986).*
El contexto institucional, en ese sentido, se refiere, desde la
perspectiva de Scott (2003), a los marcos generales en donde se
trazan factores simblicos y culturales que afectan a la totalidad de la red de una organizacin pblica; esto incluye la direccin central y todas las unidades que la conforman.
* La diferencia entre las organizaciones pblicas y privadas est directamente relacionada con la intervencin del Estado, ya que en una organizacin pblica, el
Estado ejerce influencia en sus procesos, en el mercado de usuarios y en el uso de
sus recursos. Adems, su propsito es social y se enmarcan en las organizaciones
sin fines lucrativos (Ramrez, 2000).
146
La visin de una red plantea, desde la perspectiva de DiMaggio (1997), que el conjunto de unidades que la integran tienen en comn un contexto institucional en el cual se comparten valores, creencias y procedimientos establecidos a nivel
central, para recibir legitimidad y generar homogeneidad a
travs de las prcticas de la cultura que se comparte y es general a toda la organizacin, al tiempo que concentra el poder, dice Jackall (2003), en una direccin central, y lo descentraliza al
otorgar la responsabilidad de ciertas decisiones a los directivos de las unidades y filiales, quienes a su vez son coordinados
y supervisados por un staff institucional al que presentan resultados.
Es as que se puede decir que las instituciones cuya toma
de decisiones se encuentra centralizada y su radio de accin se
extiende a travs de una red de unidades distribuidas en el
mbito nacional, dirigen el rumbo del todo en la unidad central, espacio en donde se definen y establecen programas generales, estrategias de comunicacin, estructura organizacional, polticas, reglamentos, normas y procesos de contratacin
y de promocin, as como los estndares de calidad.
Este tipo de organizaciones pblicas se ve influenciada por
las polticas nacionales del sector en el cual se encuentran inmersas.* Adems, es fundamental explicitar que la direccin
general, ubicada en la unidad central, ejerce poder sobre las filiales, porque all se toman las decisiones sobre la asignacin
de recursos significativos para las dems, como son prestaciones, sueldos, descripcin de puestos, apertura de plazas y
asignacin de funciones, entre otros.
Para obtener ms recursos, quienes dirigen las filiales buscan interactuar positivamente con las personas que deciden el
destino de aquellos. Por esto, la directora o el director de una
filial, que conoce los contextos nacional, regional e institucional con los que interacta la organizacin, tendr una mayor
posibilidad de obtener resultados positivos con relacin a la
asignacin de recursos para su unidad. En este sentido, se puede apreciar el poder de relacin con el medio ambiente exter* Se identifica por la normativa que rige el diseo de sus estructuras y procedimientos, el nombramiento de sus titulares, su alcance y funciones. Esto significa
que contemplan, adems de los elementos tradicionales de funcionalidad en las
organizaciones, el papel regidor que las leyes y reglamentos tienen para estos
elementos que conforman el sistema, as como la influencia que ejerce en cada
una de las dependencias el contexto institucional (Coeto y Dvila, 2000).
147
COMUNICACIN
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no, el cual est ntimamente relacionado con el conocimiento

de los contextos y la accin de vinculacin en la que una persona tiene un espectro de relaciones que le permiten ser enlace
entre la unidad y su ambiente (Bartoli, 1992).
Otros elementos que influyen en las organizaciones son las
variantes de la cultura, tanto la institucional como la regional,
adems de la propia. La primera, de acuerdo con Baba, Falkenburg y Hill (1997), es definida por la direccin general y se forma alrededor de las experiencias de un conjunto de fundadores, y posteriormente se desarrolla a travs de las experiencias
de aprendizaje de las organizaciones como un todo. La cultura
regional aporta, desde la visin de Chvez (2003), elementos
de experiencia colectiva que elementos de identidad especfica
a quienes comparten un espacio territorial y tienen influencia
en la forma en que las personas interpretan la realidad. De los
patrones culturales se desprenden marcos de referencia conscientes e inconscientes que orientan las acciones cotidianas
de los actores sociales en la institucin, lo cual se da a travs de
la generacin de normas, polticas, valores, creencias, suposiciones, prcticas y procesos laborales que permiten lograr los
objetivos organizacionales (Santos, 1999).
3.6.4.2. Contexto corporativo
Al contexto de las organizaciones lucrativas donde se encuentra inserta una filial se le denomina corporativo. En este se
plantean marcos generales en donde, al igual que en el contexto institucional, se trazan el rumbo de aquella, se definen y establecen programas generales, estrategias de comunicacin,
estructura organizacional, polticas, reglamentos, normas y
procesos de contratacin y de promocin, as como los estndares de calidad y asignacin de recursos, as como factores
simblicos y culturales que afectan a la totalidad de la red de
una organizacin privada; esto incluye la direccin central y
todas las unidades que la conforman.
De hecho, la red que tejen las corporaciones, en ocasiones
trasciende las fronteras nacionales, de tal suerte que en cada
lugar en donde se establezca una sucursal habr de considerar
los aspectos culturales de la regin y el significado que atribuyen a cada signo. Scott (2003, p. 147) plantea que sin duda
alguna, muchas organizaciones realizan sus operaciones en
ambientes complejos e inciertos; este es el caso de las corpora148
ciones multinacionales que operan en mercados globales diversos y se hospedan de distintos pases, mientras que enfrentan la necesidad de presentar consistencia entre sus unidades.
3.6.5. Contexto intraorganizacional
En el contexto interno se generan procesos especficos que definen la forma particular en que habrn de interpretarse e
instrumentarse los marcos significativos externos, de manera
que se genera un sincretismo entre las culturas institucional,
regional e interna. En esta ltima surge un estilo propio determinado por la cultura del trabajo, la cual se define como las
suposiciones que mantienen y las prcticas que despliegan los
grupos de empleados sobre la manera en que debe realizarse
el trabajo (Baba y otros, 1997, p. 149).
Es importante sealar que la forma de realizar el trabajo en
la organizacin toma en cuenta los lineamientos establecidos
en el contexto institucional o en el corporativo, de acuerdo con
los fines de la organizacin, as como las polticas, la cultura y
la normatividad, entre otros, al tiempo que sus directivos utilizan estrategias de poder acordes con el liderazgo interno a la
unidad, con el fin de lograr los objetivos planteados y, con ello,
tener la posibilidad de obtener ms recursos y la capacitacin
necesaria, para, si es el caso, instrumentar el cambio de prcticas organizacionales que tomen en cuenta la cultura de los actores y contextos involucrados en el proceso laboral.
1. Defina con sus palabras lo que es una organizacin.
2. De qu elementos est compuesta la organizacin?
3. Por qu se considera a la organizacin un sistema complejo?
4. Defina sistema y describa con brevedad sus caractersticas.
5. Cules son los mecanismos o procesos internos que se generan dentro de los sistemas?
6. Por qu la organizacin es un sistema?
7. Cules son los elementos que integran un sistema?
8. Explique los tipos de sistema que existen.
9. Cul es la funcin de la comunicacin dentro de los sistemas?
10. Qu factores componen el macroambiente de la organizacin?
149
COMUNICACIN
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ANA MARA ARRAS VOTA
11. Qu diferencia existe entre los factores del macroambiente y los del microambiente?
12. Cmo influye el conocimiento de los factores del microambiente y del macroambiente en el proceso estratgico de
las organizaciones?
13. Cmo influyen las organizaciones en el medio ambiente?
14. Explique en qu consiste la responsabilidad social de las
organizaciones.
15. D una definicin de estructura organizacional.
16. Explique cada uno de los tipos de estructura que existen.
17. Cules son las caractersticas de la burocracia?
18. Qu importancia tienen la estructura formal y la informal?
19. Como administrador, qu tipo de estructura organizacional escogera al iniciar una empresa?, por qu?
20. Explique la relacin entre los contextos y el micro y macro
ambiente de las organizaciones.
150
CAP. 4. LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
Captulo 4
La comunicacin en la
organizacin
SE ANALIZAR LA IMPORTANCIA que cada una de las escuelas de la
administracin le otorgan a la comunicacin, los diversos tipos que en esta se presentan, los problemas que en torno a ella
surgen y la forma de solucionarlos, as como los roles de comunicacin que realizan los administradores.
4.2. Las escuelas de la administracin y la comunicacin
organizacional
Se puede observar la aplicacin de la administracin a lo largo
de la historia de la humanidad, sobre todo al apreciar el resultado del trabajo organizado; por ejemplo, en la construccin de
las pirmides de Mxico o de Egipto, as como en cada una de
las grandes obras en las que ha tenido el hombre que coordinar
el trabajo para lograr lo que ha planeado por medio de una direccin o liderazgo y un control de los resultados. Sin embargo, no es sino hasta principios del siglo XX cuando el conocimiento administrativo se sistematiza.
A partir de esa fecha se ha dividido en escuelas, de acuerdo
con un marco conceptual bsico. A continuacin se enunciarn
las escuelas, su fundamento y el punto de vista de cada una de
ellas con respecto a la comunicacin para apreciar cmo, a travs del estudio y desarrollo de la administracin, la comunicacin ha ido adquiriendo ms importancia dentro de la organizacin, a tal punto que en la teora de sistemas se le considera
un elemento esencial para el desarrollo de una organizacin.
4.2.1. Escuela de la administracin cientfica
La sistematizacin del conocimiento administrativo se inici a
principios del presente siglo, en 1911 para ser ms especficos,
151
COMUNICACIN
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cuando Frederick Winslow Taylor (a quien se considera padre

de la administracin cientfica por su obra Principios de la administracin cientfica) estableci procedimientos para lograr mayor eficiencia en el trabajo al aplicar el mtodo cientfico en el
taller de produccin.
La teora de Taylor se considera mecanicista debido a que
concibe al trabajador como una pieza ms en el engranaje de la
maquinaria de produccin, la cual va a responder con eficiencia ante la presencia de incentivos econmicos individuales:
entre ms produzca el individuo, ms logra percibir.
Taylor analiz el trabajo y los implementos utilizados para
realizarlo y modific los movimientos y las herramientas; ello
trajo como consecuencia mayor efectividad. Tambin seleccion, de forma adecuada, a las personas idneas para que ocuparan cada puesto, y estableci las funciones y responsabilidades de los trabajadores, as como de los administradores. Todo
redund en el logro de los objetivos de eficiencia propuestos.
Es importante situar a esta teora en su contexto social histrico, como comenta Robbins (1980, p. 35):
Si reconocemos que la aceptacin de una idea depende en gran
medida del medio ambiente y de las necesidades de la sociedad
en un momento determinado, la contribucin de Taylor puede
ser ms comprendida. En este punto, la preocupacin en el desarrollo industrial era el incremento en la productividad, por lo
que las sugerencias en relacin con la eficiencia fueron muy
aceptadas.
A la ampliacin del conocimiento de esta escuela tambin

contribuyeron los esposos Gilbreth con sus estudios de tiempos y movimientos, por medio de los cuales lograron desechar
los movimientos que no contribuan a una mayor efectividad;
del mismo modo lo hizo Morris Cooke, quien aplic estas tcnicas de la administracin cientfica al sector pblico y educativo.
Percepcin de la comunicacin en la escuela de
administracin cientfica
Esta escuela concibe a la comunicacin organizacional como
una lnea vertical descendente, cuya finalidad fundamental es
la de transmitir rdenes e informacin sobre el trabajo que se
152
va a desempear. Tambin contempla la existencia de la comunicacin vertical ascendente, la cual tiene el propsito de
transmitir reportes de los resultados obtenidos en la ejecucin
del trabajo realizado.
Entonces, para esta escuela la comunicacin es formal, descendente y ascendente, sin tomar en cuenta la comunicacin
formal horizontal ni la comunicacin informal, por lo que el tipo de mensajes que no estn relacionados con el aspecto laboral no son tomados en cuenta, ni las relaciones entre las personas con el mismo nivel jerrquico.
Sin embargo, Henry Fayol, terico francs quien visualiz
a la administracin como una serie universal de cinco funciones planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, realiz sus estudios de administracin en la misma poca que Taylor. Este estudioso argument que la comunicacin
horizontal debe existir, ya que establece el puente para la comunicacin formal.
4.2.2. Escuela de relaciones humanas
Entre 1911 y 1932, fecha en que se marca el inicio de la escuela
de relaciones humanas, se continu con la realizacin de investigaciones en el rea administrativa. De hecho, Mary Parker Follet fue una de las primeras estudiosas en observar la organizacin desde el punto de vista del trabajo en equipo.
La investigacin que marca el surgimiento de la escuela de
relaciones humanas es la de Hawthorne, realizada entre 1927 y
1932. Los descubrimientos se hicieron por serendipity; es decir,
no fueron buscados de modo intencional, sino que surgieron
cuando se trataba de determinar si la iluminacin estaba relacionada con el nivel de produccin de la planta y concluyeron
que las relaciones entre los trabajadores eran un factor determinante para la produccin.
En contraste con la escuela de administracin cientfica, la
de relaciones humanas considera al trabajador como ser social
y establece la importancia de los grupos informales para la
consecucin del trabajo organizado.
Los estudios de Hawthorne fueron dirigidos por Elton Mayo, a quien se le considera, junto con Chester Barnard, fundador de la escuela de relaciones humanas.
La contribucin de Chester Barnard a la escuela de relaciones humanas se encuentra en su libro Las funciones del ejecutivo.
153
COMUNICACIN
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Para l, la caracterstica esencial de una organizacin es la comunicacin: La primera funcin del ejecutivo es desarrollar y
mantener un sistema de comunicacin (1938, p. 226); [...] las
organizaciones informales son necesarias para las operaciones
de las organizaciones formales (1938, p. 123).
Rogers (1980, p. 47), al citar a Barnard, comenta que lo que
este propona era establecer en forma clara los canales de comunicacin mediante los organigramas. No se permitira el
salvar conductos de los canales formales. Deberan existir
canales formales de comunicacin para todos; todo individuo
deba informar y estar subordinado a alguien.
Percepcin de la comunicacin en la escuela de relaciones
humanas
En esta escuela surge la concepcin del hombre integrado al
grupo y a su vez al trabajo, no como una pieza ms de la maquinaria sino como un factor externo, que con su fuerza laboral contribuye al logro de los objetivos de una manera global.
Barnard le dio mucha importancia a la comunicacin en las organizaciones, tanto a la formal como a la informal, mientras
que Mayo descubri la importancia de las comunicaciones informales y su influencia en el logro de los objetivos de la organizacin.
Esta escuela destaca la comunicacin informal y la integracin del trabajador en la organizacin por medio de la comunicacin; tambin toma en cuenta la comunicacin formal vertical ascendente, vertical descendente y horizontal.
4.2.3. Escuela cuantitativa
Durante la Segunda Guerra Mundial (1939-1945) se aplicaron
las matemticas y la estadstica en la toma de decisiones para
la resolucin de problemas militares. Como resultado de la
aplicacin de estas tcnicas, en los aos posteriores a la guerra
surge la escuela cuantitativa, la que tiene como fundamento la
aplicacin de las matemticas, la estadstica, la investigacin
de operaciones, los modelos de optimizacin, de informacin
y simulacin en computadoras a la toma de decisiones.
En esta escuela se distingui la participacin de McNamara y de Tex Thornton, destacados administradores que utilizaron las tcnicas cuantitativas para la adquisicin y asignacin
de recursos.
154
Percepcin de la comunicacin en la escuela cuantitativa

Esta escuela ve a la informacin como una herramienta para la
toma de decisiones, como una serie de datos que permiten optimizar recursos, ms que como el intercambio de mensajes
entre los recursos humanos que componen la organizacin,
por lo que, en trminos de comunicacin humana, su percepcin es casi nula, sin dejar de considerar la importancia que reviste el tener metodologas cuantitativas que apoyan una ptima toma de decisiones, adems de ser la base del Instituto
Americano para las Ciencias de las Decisiones. Esta organizacin se cre en la dcada de los sesenta para fomentar el desarrollo y la aplicacin de las metodologas cuantitativas al estudio de la conducta humana en las organizaciones.
4.2.4. Escuela de procesos
Al principio de la dcada de los sesenta, Harold Koontz retom el enfoque que propuso Henry Fayol sobre el proceso administrativo. Koontz seal que tanto las herramientas utilizadas por la escuela de relaciones humanas como las de la escuela cuantitativa podan ser empleadas por los administradores
al integrarlas en un enfoque de proceso administrativo, el cual
se encuentra integrado por las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control.
Percepcin de la comunicacin en la escuela de procesos
En el enfoque de procesos, el concepto de comunicacin formal e informal queda implcito al considerar la integracin de
las herramientas que propone la escuela de relaciones humanas al proceso administrativo.
4.2.5. Enfoque de sistemas
A mediados de la dcada de los sesenta se aplic el enfoque de
sistemas a la administracin, la cual considera a la organizacin como un sistema que absorbe insumos del medio ambiente, los procesa en su interior y a la postre arroja resultados al
ambiente.
En relacin con esto, Robbins (1987, p. 36) comenta:
Los seguidores del enfoque de sistemas consideran a la organizacin como factores interdependientes, incluidos individuos,
grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, me-
155
COMUNICACIN
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tas, status y autoridad. El trabajo del administrador es asegurar

que todas las partes de una organizacin estn coordinadas internamente de manera que logren las metas de la organizacin.
El elemento que integra, o a travs del cual se coordinan las

partes de la organizacin, es la comunicacin, que une a los
elementos y as facilitan su interdependencia.
Percepcin de la comunicacin en el enfoque de sistemas
Para este enfoque, la comunicacin es esencial, ya que sin ella
la organizacin no puede existir. La comunicacin es aquello
que en el interior mantiene unidas sus partes y por medio de
ella se relaciona hacia el exterior con el medio ambiente para
recibir la informacin necesaria, la cual le permite saber los
cambios o tendencias a las que se habr de adaptar para permanecer. La comunicacin es multidireccional.
4.2.6. Enfoque de la teora de la complejidad
Como se ha presentado en el captulo anterior, se puede decir
que la teora de la complejidad es una extensin de la teora general de sistemas; sin embargo, el paradigma que genera esta
perspectiva se sustenta en el trabajo de Lorenz, quien sugiri
que un cambio infinitesimal en las condiciones iniciales puede
modificar drsticamente el comportamiento del un sistema total; esto se refiere al denominado efecto mariposa, (Anderson, pud Grobman, 2005, p. 357). Se dice que un cambio tan
insignificante como el movimiento de alas de una mariposa en
Beijing, puede influir en los patrones climticos del golfo de
Mxico. Lo significativo de la mariposa es que genera un cambio pequeo, que quiz dispara otra pequea variacin, y otra
y otra, las cuales pueden ser elementos catalizadores de modificaciones que hacen que un sistema altere sus pautas de comportamiento (Morgan, 1997, p. 265). A partir de este efecto surge el principio que establece que los sistemas complejos no son
lineales, ya que cada uno de sus componentes interacta con
otros a travs de una red de ciclos de retroalimentacin.
Percepcin de la comunicacin en el enfoque de la teora de
la complejidad
Desde el momento en que se plantea la interaccin y los ciclos
de retroalimentacin, se puede decir que se considera esencial
156
a la comunicacin, al tiempo que se promueva la participacin. Adems, Plsek y otros (1997) manifiestan la importancia
de que se promuevan las redes informales de comunicacin y
se utilice una estrategia de cooperacin y competencia para generar relaciones simbiticas positivas, al tiempo que se socialice la informacin.
4.3. Tipos de comunicacin en la organizacin
En el tema anterior se estableci que las organizaciones permanecen unidas a su ambiente por medio de las comunicaciones externas, y que hacia dentro de aquellas se generan las comunicaciones internas; estas ltimas se originan dentro de las
estructuras formales e informales, de las cuales reciben su
nombre.
4.3.1. Comunicaciones externas e internas
Como se ha comentado antes, al establecer que la organizacin
es un sistema, se observa que tanto las comunicaciones externas como las internas son indispensables para que la organizacin funcione de manera adecuada y logre permanecer en el
medio ambiente, por lo que se analizarn con mayor detalle
ambos tipos de comunicacin.
4.3.1.1. Comunicaciones externas
Se ha establecido que la organizacin es un sistema complejo
inmerso en un ambiente, del cual recibe informacin en trminos de oportunidades o amenazas, aspectos legales, de responsabilidad social, tecnolgicos, econmicos, sociales y culturales que se tomarn en cuenta para determinar las acciones
que habrn de realizarse para aprovechar las oportunidades y
enfrentar las amenazas en forma adecuada, de manera tal que
se puedan manejar con xito los cambios que se generan en el
exterior. Adems, es en este ambiente donde la organizacin
descarga sus productos e informacin a travs de los cuales
proyecta una imagen ante los diversos pblicos externos.
A la conexin que promueve el contacto continuo de la organizacin con el medio ambiente se le denomina comunicaciones externas, las cuales se definen como todos aquellos
mensajes que la organizacin enva o recibe de aquel.
Un ejemplo de este tipo de comunicaciones es el programa
de capacitacin externa que desarrollan las organizaciones:
157
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envan personal a capacitarse en organizaciones externas o

contratan personal especializado del exterior para que capacite a su personal, con el fin de que el elemento humano y los sistemas internos permanezcan actualizados.
Otro ejemplo es el sistema a travs del cual se mantiene
informada la organizacin sobre las innovaciones relacionadas con el producto o servicio que ofrece, as como los sistemas
que le permiten tener informacin sobre los productos, los
consumidores y la competencia: posibles proveedores, investigacin sobre la imagen que tiene el sistema ante el pblico externo, actualizaciones legales que impacten en las decisiones
de la organizacin, resultados de comercializacin de la empresa, problemtica social y econmica, mercadotecnia y publicidad corporativa e institucional, entre otras.
4.3.1.2. Comunicaciones internas
Se definen como comunicaciones internas aquellas que se generan dentro del seno de la organizacin y en el clima de esta.
Por medio de ellas se establece la cohesin necesaria entre los
departamentos o subsistemas, lo que permite lograr que la actividad organizacional se desarrolle de una manera armnica
y coordinada. Es a travs de estas comunicaciones que se
transmiten y se conservan la cultura, la visin y la misin de la
organizacin y est integrada por las comunicaciones formales e informales, las que se analizarn a continuacin.
4.3.2. Comunicaciones formales
Las comunicaciones formales son todos los mensajes que se
envan o reciben en la organizacin, que se relacionan con el
aspecto laboral y se cursan por los canales de comunicacin
establecidos por la estructura formal y, de acuerdo con Kaye
(1995), estn constituidos a travs de formas legalmente establecidas. Este tipo de mensajes responden y mantienen a la organizacin en cuanto a su proyeccin formal y social; tambin
se denominan laborales. En los mensajes formales se transmite
la normatividad, las polticas, procedimientos, prcticas y costumbres que favorecen la vida organizacional.
En estos mensajes tambin se contemplan aquellas manifestaciones que declaran los aspectos que se consideran importantes en la organizacin, como la calidad, el cambio en el proceso laboral, el trabajo en equipo, entre otros. Tambin se in158
cluyen aquellos mensajes que refuerzan y promueven ciertos

comportamientos y cualidades personales; por ejemplo, hay
organizaciones en las cuales se refuerzan la asistencia y la puntualidad, mientras que en otras la innovacin, la calidad y el
trabajo en equipo, entre otros.
Las comunicaciones formales pueden ser verticales, seriales y horizontales.
4.3.2.1. Comunicaciones verticales
Este tipo de comunicaciones son las que se generan de arriba
hacia abajo de los niveles jerrquicos, y viceversa. De acuerdo
con la direccin que toman, se subdividen en:
1. Comunicaciones verticales descendentes. Son aquellos
mensajes que se envan desde niveles jerrquicos superiores a inferiores. Como ejemplo se pueden citar los siguientes:
rdenes: son mensajes que indican qu debe hacerse.
Instrucciones: mensajes que indican cmo hacer las cosas.
Informacin: su funcin es la de clarificar el porqu y para
qu de lo que se hace.
Reglas: son orientaciones o normas de accin especficas.
Manuales de procedimientos e instructivos: son comunicaciones cuyo contenido establece cmo han de llevarse a cabo las actividades o funciones.
Memorndum: es una comunicacin a travs de la cual se
expone con brevedad la situacin de un asunto.
2. Comunicaciones verticales ascendentes. Son aquellas que
se envan de niveles jerrquicos inferiores a superiores.
Son comunicaciones de este tipo las siguientes:
Encuestas de actitud. Por medio de estas se obtiene informacin sobre las opiniones y actitudes del personal en relacin con determinados asuntos.
Sugerencias. Por medio de ellas se reciben propuestas en
relacin con cmo realizar ciertas funciones administrativas. El emisor de dichos mensajes es el subordinado.
Quejas. A travs de este tipo de comunicacin se detectan
ciertos estados de insatisfaccin o inconformidad por parte
de los empleados con respecto a algn asunto relacionado
con la organizacin.
Consulta. Son comunicaciones que se establecen para
orientar a los subordinados y se realizan por medio de
159
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preguntas que efectan aquellos. La respuesta viene a ser

informacin u otro tipo de comunicacin vertical descendente.
Reporte. Es un documento en el que se registra el trabajo
que se ha hecho en un periodo de tiempo determinado. Por
medio de este se recaba la informacin que necesita la organizacin para planear y controlar el trabajo organizado.
4.3.2.2. Comunicaciones seriales
Las comunicaciones formales, tanto ascendentes como descendentes, se pueden clasificar tambin como seriales, ya que estas se definen como todos aquellos mensajes formales que pasan de un nivel jerrquico a otro, y as sucesivamente; es decir,
son mensajes que se envan a travs de otras personas. Por
ejemplo, el mensaje que el gerente pasa al jefe de unidad y este
a su vez transmite su interpretacin a sus subordinados, quienes lo pasarn a las personas de nivel jerrquico inferior; cuando el mensaje llegue a su ltimo receptor, si no fue realizado
por escrito resultar distorsionado.
De hecho, en las transmisiones seriales verbales existen
ciertas tendencias que ocasionan problemas de comunicacin,
las cuales son:
Se escapan detalles. Estos pueden ser los que el individuo
considera menos importantes o aquellos que no llaman su
atencin, debido al principio de percepcin selectiva.
Se modifican los detalles menos definidos.
Se suman detalles para cubrir omisiones.
4.3.2.3. Comunicaciones horizontales
Las comunicaciones horizontales son aquellas que se generan
entre individuos que ocupan un nivel jerrquico similar o, en
otras palabras, que tienen el mismo estatus. Landsbergen
(1961, p. 300) comenta al respecto:
Las relaciones horizontales son aquellas cuyas funciones no son
el paso de rdenes hacia abajo o de informacin hacia arriba, y
cuya naturaleza o caractersticas no son determinadas, en principio, por el hecho de que una persona es superior a otra en la jerarqua organizacional. La funcin de las relaciones horizontales
es la de facilitar la solucin de los problemas que surjan por la divisin del trabajo; su naturaleza y caractersticas son determina-
160
das porque los participantes tienen diferentes subobjetivos organizacionales, pero sus actividades son interdependientes, por lo
que necesitan interrelacionarse.
Un ejemplo de este tipo de comunicaciones es una reunin de

los jefes de las unidades administrativa y de abastos de una cadena comercial para determinar el programa de pagos a los
proveedores, lo que involucra a ambos. Es a travs de las comunicaciones horizontales que se coordina el trabajo de los diferentes departamentos para con efectividad y eficiencia lograr
los objetivos e integrar la actividad global de la organizacin.
4.3.3. Comunicaciones informales
Los mensajes informales son aquellos que se gestan en el marco de la organizacin y se transmiten por medio de los canales
informales; son personales y sus fuentes son subjetivas. Este tipo de mensajes, dice Kaye (1995), existen entre las personas
que integran un grupo y se generan fuera de las actividades
del marco de la autoridad, las responsabilidades y los deberes.
Dichos mensajes, para Miller y Jaja (2005), son expresiones o
relatos por medio de los cuales las personas exponen situaciones que comunican el significado o la interpretacin que otorgan a los hechos o eventos que ocurren en su vida, ya sea personal o laboral. Y se constituyen en informacin valiosa sobre
las prcticas laborales y la perspectiva individual del trabajador (lvarez y Urla, 2002, p. 40). Este tipo de mensajes no se
llevan a cabo por medio de los canales formales, ni los respeta.
En relacin con las comunicaciones informales, Flores de Gortari y Orozco (1980, p. 64) establecen lo siguiente: Pueden denominarse humanas. Nutren a la organizacin informal y existen entre personas de un grupo determinado, fuera de las actividades del marco de su autoridad, responsabilidades y
deberes.
Como se ha dicho, esta estructura es indispensable para la
organizacin y se genera a partir de las relaciones informales
que privan en el ncleo de esta. Un ejemplo es la comunicacin
que se origina en los descansos, cuando se comentan los resultados de un partido de ftbol o la tendencia de la moda, entre
otros. Por medio de estas comunicaciones se establecen los lazos de amistad y compaerismo, cuyo producto repercute en
forma directa en la conformacin del clima organizacional.
161
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Un tipo de comunicacin informal es el rumor; otro es el de

la comunicacin a travs de mediadores.
4.3.3.1. El rumor
El rumor se define como un mensaje que no ha sido confirmado y se transmite por medio de los canales informales. Por lo
general, este tipo de comunicacin tiene algo de verdad, pero
ha sido distorsionada: se ha modificado su significado inicial.
De acuerdo con R. Homs (1995, p. 71) el rumor es:
[...] una noticia sin sustentacin. Cuando se comprueba su veracidad, se convierte en una verdad incuestionable. Cuando se demuestra su falsedad, desaparece. Cuando se desgasta perdiendo
el sentido de novedad y no se comprueba ni se desmiente, se diluye y cae en el olvido.
Es necesario diseccionar el rumor: primero podramos decir
que es un catalizador de las inquietudes de un grupo humano.
Opera sobre los cimientos que le dan tres variables: una necesidad humana que genera expectativas, la incertidumbre y la predisposicin favorable del pblico a creer en l.
Por lo comn, el rumor se origina cuando hay carencia de informacin oportuna y adecuada que genera incertidumbre,
por lo que es necesario, para contrarrestarlo, proporcionar esa
informacin con antelacin o adelantarse a las expectativas.
En caso de que uno se enfrente al rumor, hay que determinar sus causas y clarificar las situaciones de manera objetiva.
Flores de Gortari y Orozco (1980, p. 75) sealan al respecto lo
siguiente: El problema del rumor y sus consecuencias se generan por la comunicacin insuficiente.
La mayora de las personas han vivido por lo menos una
experiencia en la que ha ocurrido lo siguiente: El jefe me cont que su secretaria le dijo que el subgerente haba escuchado
de su secretaria....
Esta manera de transmitir los mensajes propicia el rumor.
Lleva implcita la distorsin del mensaje: la variacin que sufre el contenido de aquel. Su causa es la interpretacin que le
da cada persona, ya que el rumor se transmite de manera verbal y cada vez que alguien comenta el acontecimiento se omiten detalles y se le agregan otros. Es por esto que cuando llega
162
al ltimo receptor, el contenido ha variado en gran parte. Ricardo Homs (1990, p. 99) dice:
Los rumores tienen como caracterstica fundamental, que cada
persona de las que forman parte de su cadena de transmisin pone algo de su parte, suprime, corrige, aumenta, deforma la informacin, consciente o inconscientemente.
El anonimato de quien da la informacin por primera vez, sobre un hecho que no se puede comprobar ni negar, es el punto de
partida para la creacin del rumor. Esto es, el anonimato y la duda dan vida al rumor.
Las organizaciones, debido a que estn integradas por individuos, no se escapan de este tipo de mensajes. Keith Davis (en
Rogers y Rogers, 1980, p. 87) dice que no es posible abolir los
rumores ni desaparecerlos, ni esconderlos bajo un cesto, ahogarlos, atarlos o detenerlos. Son tan difciles de matar como la
mtica serpiente de cristal que cuando atacaba se rompa en
pedazos y de cada pedazo naca una nueva serpiente.
Imagnese que en una empresa, el gerente comenta con un
jefe de departamento que habran de efectuar algunos cambios
y que era la oportunidad de cambiar a Pedro. Aquel, que es de
quien depende Pedro, considera positiva la propuesta del jefe.
Una persona que escuch la conversacin lo comenta con su
amiga secretaria: Fjate que a Pedro lo van a cambiar, no s a
dnde, pero creo que algo malo le va a pasar. Por cierto que el
gerente estaba muy enojado cuando habl de esto. Y el jefe de
Pedro creo que le pregunt que si Pedro no estaba trabajando
bien.... La amiga lo comenta con otra persona: Fjate, Chata,
que a Pedro creo que lo van a correr porque su jefe se quej con
el gerente; le dijo que Pedro no trabajaba bien....
Y de esta manera los rumores viajan a travs de los canales
informales, pasan de una persona a otra y cada vez se distorsionan ms, cambian su significado y contenido. Por ejemplo,
si el rumor llega a Pedro y este piensa que trabaja bien, es probable que se deprima y baje su rendimiento, lo cual s puede
ocasionarle problemas.
Es importante sealar que el rumor es algo que se filtra y
puede generar contrariedades; no respeta ni a los ejecutivos,
secretarias o trabajadores, ni el nivel de conocimientos, sexo o
niveles jerrquicos.
163
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Formas de contrarrestar el rumor

Una de las formas de contrarrestar el rumor es proporcionar
informacin adecuada y oportuna en el momento preciso, de
tal manera que al conocer los hechos por medio de los canales
de comunicacin adecuados se evite propiciar diversas interpretaciones y se logre que todos los elementos que integran un
grupo tengan la misma informacin.
En la organizacin, los rumores tambin pueden contrarrestarse si se tiene una poltica de apertura hacia los elementos que integran la organizacin; es decir, establecer y mantener canales de comunicacin a travs de los cuales se pueda
obtener retroalimentacin, la cual es una forma de conocer los
efectos o los resultados de una accin determinada o de un
mensaje, y de este modo saber si cualquiera de ellos fue interpretado de forma adecuada por la mayora de los empleados.
De esta manera se evita la distorsin que se generara al haberse malinterpretado y comentado a la postre entre los integrantes de la organizacin.
Si se ha producido un rumor o un malentendido, la persona que tiene autoridad sobre los individuos involucrados los
citar para que, en una confrontacin, aclaren la situacin sin
intermediarios y as ponerle fin a la cadena de rumores que se
ha establecido.
4.3.3.2. Comunicacin a travs de mediadores
Este tipo de comunicacin, que equivale a la serial, es la que
fluye por medio de terceras personas de manera verbal dentro
de los canales de la estructura informal.
Debido a que el mensaje se puede distorsionar antes de llegar a su destinatario final, es importante que la fuente verifique de alguna manera si el mensaje tuvo el efecto deseado o
cumpli con su objetivo.
4.4. Problemas de comunicacin en la organizacin
Uno de los objetivos de la comunicacin es lograr la fidelidad
que se obtiene cuando tanto el emisor como el receptor logran
otorgarle el mismo significado al mensaje y sobrepasar as todas las barreras que surjan. Sin embargo, lograr este objetivo
es muy difcil, porque en la organizacin se presentan diversos
problemas de comunicacin propiciados por la estructura, por
164
la transmisin serial y por la transmisin a travs de mediadores de los mensajes, sin lograr el isomorfismo de significados.
Los principales problemas son la sobrecarga, la omisin, la
distorsin y la carencia de informacin.
4.4.1. Sobrecarga
Uno de los principales problemas de comunicacin es la sobrecarga de informacin. Esto es que un sujeto determinado recibe demasiados mensajes, de tal manera que no puede interpretarlos todos o prestarles la debida atencin; su nivel de concentracin se dispersa y no logra enfocarse, ni logra interpretarlos
todos o prestar la atencin que cada uno de los mensajes requiere.
Uno de los propsitos de la estructura organizacional es el
de reducir los problemas de sobrecarga de informacin. Por
ejemplo, si un gerente recibiera todos los reportes de las actividades de cada uno de los miembros de la organizacin, tendra
problemas de sobrecarga y adems carecera del tiempo suficiente para dedicarse a las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control, que son necesarias para el buen
funcionamiento de la empresa. Pero si recibe solo los reportes
de los jefes de unidad que condensan los mensajes de los diversos niveles jerrquicos puede controlar la informacin ms
fcil y evitarse los problemas de sobrecarga.
Resulta irnico que la estructura que ayuda a reducir los
problemas de sobrecarga contribuya a generar los de distorsin y omisin.
4.4.2. Distorsin
El problema de distorsin se genera cuando el contenido del
mensaje se transforma y como consecuencia se altera su significado. La distorsin tiene una relacin muy estrecha con la interpretacin subjetiva de los individuos que retransmiten el
mensaje.
Un ejemplo de distorsin es el siguiente:
Mensaje inicial del presidente del consejo: Dejo la presidencia del consejo al gerente no al subgerente tampoco se
otorgar al asesor nunca jams para los innovadores, todo
lo dicho es mi deseo. El presidente.
Interpretacin del gerente: Dejo la presidencia del consejo
al gerente, no al subgerente, tampoco se otorgar al asesor,
165
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nunca jams para los innovadores, todo lo dicho es mi deseo: El presidente.

Interpretacin del subgerente: Dejo la presidencia del
consejo al gerente no, al subgerente, tampoco se otorgar al
asesor, nunca jams para los innovadores, todo lo dicho es
mi deseo. El presidente.
Interpretacin del asesor: Dejo la presidencia del consejo
al gerente no, al subgerente tampoco, se otorgar al asesor,
nunca jams para los innovadores, todo lo dicho es mi deseo. El presidente.
Interpretacin de los innovadores: Dejo la presidencia del
consejo al gerente no, al subgerente tampoco, se otorgar al
asesor nunca jams, para los innovadores todo. Lo dicho es
mi deseo. El presidente.
En el ejemplo anterior se puede observar cmo cada persona le da un significado diferente al mensaje y lo filtra de acuerdo con su conveniencia. As puede ocurrir en la organizacin
cuando una persona manipula la informacin para hacerla favorable a su causa. Por ejemplo, cuando el subordinado no se
quiere ver mal ante los ojos de su jefe y oculta o elimina parte
de una retroalimentacin negativa en la cual su desempeo se
encuentra involucrado; as se genera una forma de distorsin,
cuyo objetivo es agradar al receptor.
Causas de distorsin de un mensaje
Las causas de distorsin que afectan el contenido de un mensaje corresponden a diversas circunstancias en cada retransmisor, quienes modifican al interpretar, desde su marco de referencia, cada parte del mensaje. Es importante sealar que el retransmisor no necesariamente se propone distorsionar el
mensaje, sino que se puede encontrar involucrado en los siguientes motivos:
1. Pretende que el mensaje sea sensato, por lo que lo reinterpreta.
Con frecuencia se escucha cuando una persona retoma el
mensaje de otra: Lo que l (o ella) quiere decir es....
2. El retransmisor asume que el receptor ya conoce parte del mensaje o que tiene los mismos antecedentes, por lo que simplifica su contenido.
3. Quiere que el mensaje sea claro, por lo que lo explica desde su
punto de vista.
166
4. Busca quedar bien o agradar al receptor con el contenido del

mensaje; entonces hace empata y genera el mensaje con
aquellos elementos que considera agradan al receptor.
5. Presupone que a las palabras se les asigna un solo significado.
He aqu un ejemplo de sobrepaso; se entiende por este que
la fuente, de manera inconsciente, se encuentra sujeta al
monoso de las palabras:
Un gerente le dijo a la secretaria del subgerente al pasar:
Vamos a tener que hacer un poco de limpieza aqu.
Diez minutos despus, el subgerente le llam al gerente
por telfono y le pregunt:
Qu pasa con Luly, jefe? Acaso no trabaja bien?
Por qu? contesta el jefe.
Ella dice que la mir y habl de hacer una limpieza por
esos lugares y crey que le quera decir que la iba a despedir.
Escuche grit el gerente: mndela inmediatamente
de nuevo al trabajo y que se deje de tonteras; esa tarea debe
estar lista en veinte minutos.
Mientras el gerente hablaba de la necesidad real de limpiar el
lugar, la secretaria interpret la palabra limpieza como sinnimo de despido.
6. Llevar a cabo inferencias que no se verifican: se asume que ciertas acciones o movimientos corporales tienen un significado determinado, el cual se ha aprendido por la costumbre,
la cultura o el grupo en el cual viven los que interpretan los
mensajes. Por ejemplo, si una persona llega al trabajo vestida de negro, se puede asumir que lleva luto, es decir, que
se le muri algn familiar. Al hacerlo se realiza una afirmacin por inferencia; de hecho, la persona puede tener
luto o no. Otro ejemplo es el caso de una persona que le entrega un reporte de trabajo a su jefe, quien, al leerlo, arquea
las cejas; entonces se puede inferir que est molesto por algo relacionado con el reporte, lo cual puede o no ser real.
En este caso es importante preguntar si hay algn problema, para que la persona cuyo reporte se lea, no se vaya
con una impresin negativa, fundamentada en una inferencia.
167
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4.4.3. Omisin
La omisin se produce cuando a un mensaje se le extrae todo o
una parte de su contenido. Este problema se encuentra tambin vinculado con la interpretacin del retransmisor, as como con las expectativas que tiene en relacin con el contenido
global del mensaje, sus actitudes y habilidades comunicacionales como emisor y receptor y, de manera fundamental, a su
memoria o capacidad de retencin de un contenido amplio.
Este puede ser un problema frecuente en las organizaciones.
Causas de omisin en un mensaje:
Simplificar el mensaje. El retransmisor asume que el receptor ya conoce o maneja algunos detalles del mensaje o que
tienen los mismos antecedentes, por lo que simplifica el
mensaje.
Encubrimiento. Se pretende que el receptor no se entere de
cierto contenido que lleva el mensaje inicial y omite lo que
desea encubrir. Un ejemplo de encubrimiento es cuando la
retroalimentacin negativa ascendente es manipulada por
la persona que reinterpreta el mensaje y, al hacerlo, suprime los detalles que no le conviene que se conozcan en el nivel jerrquico superior en relacin con su rea de responsabilidad, para as minimizar posibles consecuencias.
Olvido. Parte del mensaje se pierde cuando la transmisin
es oral, debido al olvido por mala memoria del retransmisor o por sobrecarga de informacin. En este caso se eliminan algunos detalles o elementos del mensaje y es probable que le agreguen otros.
Percepcin selectiva. El mensaje se escucha e interpreta de
acuerdo con las necesidades, motivaciones, experiencias,
antecedentes y cultura, entre otros, de manera que al captar el mensaje escucha de l lo que, de acuerdo con su marco de referencia personal, le es significativo y omite, consciente o inconscientemente, aquello a lo que no le encuentra sentido o no le parece importante.
4.4.4. Escasez de informacin
Este problema de comunicacin se presenta cuando el individuo carece de la informacin necesaria que le proporciona los
elementos que se requieren para desempearse de manera ptima dentro de la organizacin. La escasez de informacin
puede manifestarse desde que el individuo ingresa a trabajar
168
en una organizacin donde no existe un programa de induccin adecuado que le otorgue la informacin necesaria: la ubicacin de su puesto, las relaciones de este en la organizacin,
sus funciones y objetivos, entre otros; incluso en el desempeo
cotidiano, cuando las rdenes u otras indicaciones no contienen los elementos requeridos para que se conozcan tanto los
medios como los resultados esperados de aquella accin.
4.5. Formas de solucionar los problemas de comunicacin
Como se ha comentado, una de las causas de los problemas de
comunicacin en la organizacin puede ser la estructura organizacional. Y estos problemas tienen la posibilidad de corregirse de diversas maneras, las cuales se exponen a continuacin.
4.5.1. Redundancia
La redundancia es la repeticin del mensaje en diversas formas por distintos canales a travs del tiempo. En una organizacin, como ejemplo, se puede observar que el mensaje se enva a travs del sistema interno de sonido; adems, se publica
en el boletn de la empresa, por medio de volantes y en memorndums, en diferentes tiempos.
4.5.2. Verificacin
La verificacin es el mecanismo a travs del cual el emisor se
cerciora de que su mensaje lleg con exactitud y se interpret
de forma adecuada por el receptor. En esta forma se aprecia
con claridad la presencia de la retroalimentacin, necesaria para que el proceso de comunicacin se lleve a cabo en su totalidad.
4.5.3. Salvar conductos
Salvar conductos consiste en eliminar intermediarios. El emisor evita que el mensaje se retransmita, para lo cual se comunica con el destinatario final, lo que le permite tener una retroalimentacin y saber si el objetivo del mensaje se cumpli.
4.5.4. Enviar mensajes por escrito
Enviar los mensajes por escrito evita la retransmisin y, por
ende, la interpretacin que le da una tercera persona, por lo
que aquellos llegan al receptor final con alta fidelidad.
169
COMUNICACIN
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Hace tiempo escuch a la persona encargada del departamento de capacitacin de la empresa La Paz, comentar lo siguiente: A todas las personas que podan asistir al curso de
capacitacin les proporcion la informacin adecuada y oportuna para que se prepararan e hicieran con tiempo lo necesario
para poder asistir. Les dije dnde iba a realizarse el curso, la
duracin y fechas que comprenda; les coment la importancia
del contenido de este en relacin con su desempeo profesional, as como el valor curricular. Y ahora que se inicia, dicen
que nunca les dije x cosa relacionada con el curso, pero yo s
que s lo hice. En definitiva, no vuelvo a dar la informacin
oral: voy a enviarles un oficio con la informacin para evitarme estos problemas.
En este pequeo caso se puede apreciar la importancia de
enviar los mensajes por escrito.
4.6. Comunicacin y manejo de conflictos
El conflicto es una expresin del ser humano que refleja un estado de insatisfaccin o una resistencia con respecto a una relacin o hacia algn evento, el cual puede ser un cambio organizacional que puede resolverse por medio de la comunicacin
asertiva.
Es importante sealar que la habilidad para manejar los
conflictos es una de las caractersticas ms importantes requeridas por un administrador para dirigir la conducta de los subordinados hacia el logro de los objetivos organizacionales
con xito.
4.6.1. Concepto de conflicto
Hablar de conflicto es referirse a diferencias incompatibles que
existen entre dos o ms personas. Las fuentes del conflicto
pueden ser por diferencia entre los objetivos organizacionales
y los personales, por la resistencia al cambio, por la incompatibilidad de roles esto es que el desempear uno impide que se
realice el otro, por la presencia de intereses divergentes entre
los departamentos de una organizacin y entre grupos debido
a la incompatibilidad de valores.
Tambin se pueden dar dentro de los grupos por el desacuerdo entre los miembros con respecto a los objetivos que se
pretenden alcanzar, as como por conflictos laborales o de tipo
sindical, entre otros.
170
El conflicto ocurre cuando el nfasis en la relacin se hace

en las diferencias entre las personas o entre los grupos, en lugar de hacerlo a partir de sus similitudes.
4.6.2. Enfoques sobre el conflicto
Existen tres posturas hacia la presencia del conflicto en las organizaciones; sus puntos de vista van desde quienes buscan
evitarlo, quienes lo ven como algo natural y otros que lo promueven. Estos enfoques se explican con mayor detalle en las
siguientes lneas:
1. Tradicional. El punto de vista tradicional supone que el
conflicto es disfuncional y se debe evitar, ya que si no se
hace, su efecto hacia la organizacin es negativo. Este enfoque busca evitar o suprimir el conflicto, lo cual se considera responsabilidad del administrador.
2. Relaciones humanas. Este punto de vista observa al conflicto como algo natural e inevitable dentro de una organizacin, ya que es parte de la naturaleza del ser humano.
Este enfoque sugiere que se acepte y se vea cmo puede beneficiar a las organizaciones.
3. Teora interaccionista. Este enfoque del comportamiento
humano maneja al conflicto como algo necesario para que
la organizacin pueda desempearse lo mejor posible. Dicho enfoque estimula a los administradores a mantener un
nivel mnimo de conflicto funcional, el cual apoya el logro
de los objetivos organizacionales, con la finalidad de que la
organizacin no permanezca esttica y se promueva dentro de ella la innovacin, adems de que al conservar este
dinamismo se considera que puede estar ms capacitada
para responder a los cambios del medio ambiente externo.
Este acercamiento establece tambin que un conflicto disfuncional es aquel que va en contra del logro de los objetivos organizacionales.
4.6.3. Efectos del conflicto
Los resultados que se pueden derivar del conflicto se han clasificado en tres tipos, que dependen de la manera en que se perciben por las personas involucradas; estos pueden ser:
1. Perder-perder. En este caso el resultado se percibe por ambas partes como una prdida, lo cual puede provocar que
el conflicto se resuelva en apariencia; sin embargo, dentro
171
COMUNICACIN
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de los individuos se pueden generar resentimientos, enojo

y desvalorizacin, entre otros; son emociones que a largo
plazo no sirven de apoyo para los individuos ni para las
organizaciones.
2. Ganar-perder. En este caso, una de las partes ve el resultado como el de una victoria; sin embargo, puede ser una estrategia de una de las partes que cede para, en el futuro, tener posibilidad de ser recompensado, o en el caso de ejercer la autoridad formal, para introducir un cambio o
mayores exigencias; el subordinado se siente perdedor, aspecto que no produce resultados positivos en la moral de
la organizacin.
3. Ganar-ganar. Este es el enfoque ms productivo: las partes
en conflicto no se ven como rivales, sino como partes de un
todo, lo que trae como resultado una moral elevada en los
empleados, ya que a travs de la colaboracin, ambas partes satisfacen sus necesidades y desaparece la brecha entre
incompatibilidades.
4.6.4. Estrategias para el manejo del conflicto
Hay diversas formas de manejar los conflictos. En cada una de
estas se encuentra presente la comunicacin; lo que vara es la
respuesta y se han clasificado de acuerdo con el nivel de participacin de las partes involucradas. Existen dos maneras, evitarlo o confrontarlo:
1. Evitarlo. Una estrategia para enfrentar el conflicto es evitarlo; esto es, hacer caso omiso de l, ignorar su existencia.
Para Robbins (1994, p. 578), evitar el conflicto es retirarse
del conflicto o suprimirlo, cuando el conflicto es trivial,
cuando hay fuertes emociones y se necesita tiempo para
enfriarlas o cuando la disrupcin potencial de una accin
sobrepasa los beneficios de la solucin.
2. Confrontarlo. Al confrontar el conflicto se le pone fin a la
evasin de este. Y la confrontacin consiste en reconocer
que existe tal conflicto y buscar una solucin satisfactoria.
La confrontacin se puede dar por medio de las siguientes
estrategias:
a) Acomodar o adaptar. Otra estrategia para el manejo de los
conflictos puede ser el acomodamiento. En este caso, la
persona que maneja la situacin tiene que ceder, con lo
cual se colocan las necesidades del otro por encima de las
172
propias. Esto se da en especial cuando quien cede busca un

beneficio futuro. Digamos que el administrador cede en
cuanto a la eleccin del uniforme de las secretarias para en
un futuro tener esos puntos a su favor cuando se implemente un cambio organizacional en el cual requiera del
apoyo del personal. El resultado se percibe por una de las
partes como perder-ganar.
b) Presionar. Otra estrategia es la de presionar. En este caso se
busca satisfacer las necesidades personales a costa de las
de los dems. Para Robbins (1994, p. 578), en las organizaciones la presin se ilustra con mayor frecuencia por un
administrador que utiliza su autoridad formal para resolver una disputa. La presin se utiliza en las organizaciones cuando se tiene que tomar una decisin no muy bien
aceptada por los empleados o se requiere de una toma de
decisiones rpida. Se encuentra enfocado en ganar-perder.
c) Negociar. Otra forma para resolver conflictos es la negociacin, en la cual ambas partes ceden algo que es de valor
para cada uno, ya que ambas tienen inters en solucionar
el conflicto. Esto se da, por ejemplo, al revisar un contrato
colectivo de trabajo, donde se negocian las peticiones de
los trabajadores y lo que la organizacin est en posibilidades de ofrecer.
d) Colaborar. Cuando se tiene como objetivo mantener una
moral elevada, se busca que a travs de la comunicacin
asertiva se solucionen los conflictos, de manera que ambas
partes ganen con el resultado de la colaboracin, que busca
ganar-ganar. Para lograrlo se debe generar una discusin
abierta y honesta, donde ambas partes escuchan activas,
pues buscan lograr, por medio de la creatividad, soluciones que las beneficien.
4.6.5. Conducta asertiva
En relacin con el objeto de la capacitacin asertiva, Davis y
Newstrom (2003, p. 317) comentan lo siguiente: [...] es ayudar
a las personas a desarrollar habilidades para manejar eficazmente diversas situaciones que producen ansiedad. Las personas asertivas son directas, honestas y expresivas. Se sienten seguras, se autorrespetan y hacen sentir valiosos a los dems.
Ser asertivo implica analizar la imagen que de s mismo ha
construido el ser humano y que se ve amenazada cada vez que
173
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
aparece alguna situacin o conducta que no va de acuerdo con

esta; sin embargo, lo primero que se debe hacer es reconocer y
aceptar lo que est presente, sin juicio, solo como un hecho, para luego ver la posibilidad de modificar aquellos aspectos que
no van de acuerdo con el propsito de vida que se tiene.
Ser asertivo significa tener una comunicacin intrapersonal muy efectiva; es decir, haber aprendido a travs de la relacin consigo mismo a reconocerse y encontrar el valor que tiene por quien se es. Tener un autoconcepto positivo que se ha
logrado a travs de un aprendizaje, por lo que ser asertivo puede convertirse en un aprendizaje, un proceso nuevo de descubrimiento de las potencialidades que se tienen en una relacin
consigo mismo y con los dems. Lo que significa que para ser
asertivo en el manejo de conflictos dentro de las organizaciones, primero se tiene que ser asertivo en la relacin que el individuo tiene consigo mismo.
Etapas de la conducta asertiva
Las etapas que Davis y Newstrom (2003, p. 318) proponen para lograr una conducta asertiva son:
1. Describa la conducta: Cuando haces esto....
2. Exprese sus sentimientos: Yo siento....
3. Genere empata: Entiendo por qu t....
4. Negocie un cambio: Quiero que t....
5. Informe las consecuencias: Si haces (o no haces) esto,
yo....
Con ejemplos quedara como sigue:
1. Descripcin de la conducta: Me molesta que no entregues
a tiempo el trabajo que se te ha asignado.
2. Expresin de sentimientos: Yo siento que no le das la debida importancia al trabajo en equipo.
3. Hacer empata: Entiendo que recibiste otras rdenes y se
te redujo el tiempo.
4. Negociacin del cambio: Sin embargo, quiero que t le
des prioridad a lo que es tu principal responsabilidad y no
te pierdas sin avisar lo que pasa contigo, ya que si se requiere pedimos apoyo adicional.
5. Informe de consecuencias: Si esta conducta se repite voy a
hacer un reporte, lo cual no te conviene. Al hacer esto, espera la respuesta del otro; al escuchar e interactuar con l o
ella se busca llegar a una solucin de colaboracin.
174
Una persona asertiva ante una situacin difcil o de conflicto es capaz de describir el problema, expresar sus sentimientos, comprender al otro al ponerse en su lugar, solicitar lo que
requiere para cubrir sus necesidades y ofrecer alternativas y
dar a conocer las consecuencias. Es importante observar con
neutralidad la situacin, para lo que se sugiere tomar altura;
esto es, hacer un anlisis de la situacin al visualizarse fuera de
ella, como si fuera otra persona, si es que sus emociones se encuentran involucradas con las expectativas del resultado o de
lo que espera lograr por medio de la comunicacin para resolver el conflicto.
Cabe sealar que al entablar la comunicacin, es muy importante el manejo del lenguaje no verbal, el tono de voz, el no
ser agresivo al hablar con la o las personas involucradas, una
postura abierta y receptiva que denote sinceridad y que la persona no se vea dubitativa con respecto a lo que quiere alcanzar
por medio de esta comunicacin. Adems, se requiere ser un
buen receptor alguien que en realidad escuche al otro, que
sin estar a la defensiva pueda equilibrar las necesidades de
ambas partes y buscar como resultado ganar-ganar, para que
al resolver cualquier tipo de conflicto ambas partes logren satisfacer sus necesidades.
1. Cmo perciben la comunicacin cada una de las escuelas
de administracin?
2. Explique cules son los diferentes tipos de comunicacin
que existen en las organizaciones.
3. Defina cada uno de los tipos de comunicacin formal que
existen en la organizacin:
Verticales.
Horizontales.
Seriales.
4. Defina las comunicaciones internas y externas.
5. En qu consisten las comunicaciones informales?
6. Explique, con brevedad, lo que es el rumor.
7. Cules son las formas que existen para contrarrestar el rumor?
8. Defina cada uno de los problemas de comunicacin y proporcione un ejemplo de ellos.
175
COMUNICACIN
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ANA MARA ARRAS VOTA
9. Cules son las causas que contribuyen a que exista la distorsin en un mensaje.
10. Explique cmo pueden controlarse o minimizarse los problemas de la comunicacin.
11. Qu es un conflicto?
12. De las formas que se describen para resolver los conflictos,
cul considera que es la ms adecuada?, por qu?
13. Ejemplifique las etapas de la conducta asertiva.
14. Cules son las caractersticas de la persona asertiva?
4.8. Casos por resolver
4.8.1. Caso 1: Caballito de Mar, SA
En la empresa Caballito de Mar, SA, escuch la siguiente conversacin entre un jefe de departamento y su subordinado:
Quiero que me aclares por qu tu secretaria me solicit la informacin sobre el desarrollo del programa Alfa, si yo no lo estoy llevando a cabo.
Cmo?, acaso el gerente general no te comunic que
seras el responsable de ese programa?
No, por lo tanto, no se ha hecho nada en relacin a este.
Es que el gerente me dijo que l en persona te lo dira,
que no me preocupara de eso.
Pues a m no me dijo nada.
Ese programa es urgente y estamos atrasados un mes en
su desarrollo...
Preguntas:
1. Qu problemas de comunicacin formal existen en esta
empresa?
2. Qu se requiere hacer para que este tipo de problemas no
se presenten ms?
3. De qu manera se pueden prever este tipo de situaciones?
4.8.2. Caso 2: El Espectculo, SA
En una reunin del consejo directivo de la empresa El Espectculo, SA, se escuch el siguiente comentario por parte de uno
de los gerentes generales de una sucursal de la empresa:
Nos dimos cuenta de lo que iba a ocurrir dentro de los programas de la empresa cuando se hizo pblica la informacin,
176
ya que los medio masivos de comunicacin, como la prensa y

la televisin, manejan informacin que nosotros desconocemos sobre los programas de nueva creacin. No se nos informa. Si dichos programas son parte de un desarrollo estratgico
para incrementar nuestra participacin en el mercado, ya que
se han analizado las caractersticas de la demanda, considero
de vital importancia que se nos proporcione la informacin
oportuna. Somos gerentes de sucursal y no sabemos lo que
ocurre; se nos solicita informacin y la que proporcionamos es
inadecuada. Quiero comunicarles que es importantsimo que
para cualquier programa estratgico, se nos tome en cuenta
con el fin de que esta empresa pueda funcionar con xito.
Preguntas:
1. Cul es el problema que se presenta en este caso?, de qu
ndole es?, de comunicacin formal o informal?
2. Qu se tiene que establecer para evitar estas situaciones?
3. Considera que la observacin del gerente de sucursal es
subjetiva u objetiva?, por qu?
4. Cmo resolvera usted este caso?
4.8.3. Caso 3: La Libertad, SA de CV
La empresa Libertad, SA de CV, tiene 25 aos de haber sido
fundada y se ubica en el sector de servicios. Esta organizacin
tiene una estructura formal establecida en el acta constitutiva,
la cual se describe en la figura 4.1.
Debido a que es una empresa pequea, sus relaciones son
ms informales que formales, y en ocasiones esto ha generado
que no se establezcan los controles adecuados al prestar el servicio y, por ende, la calidad de este no es la deseada. Las siguientes son las caractersticas de las personas que ah laboran:
La antigedad del gerente es de 15 aos.
La de dos de los prestadores de servicio es tambin de 15.
Los dems, de 10 aos o menos.
En una reunin del consejo se estableci que era necesario
un subgerente para supervisar a los prestadores de servicio.
Dicho subgerente deba conocer muy bien el desempeo requerido, ya que el gerente no contaba con la capacitacin que
le permitiera conocer a profundidad el carcter normativo de
la prestacin del servicio, ni tena los antecedentes acadmicos
177
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
Fig. 4.1. Organigrama de la empresa La Libertad, SA de CV.

178
que le ayudaran a establecer las directrices que requera esta

funcin.
Para cubrir el puesto de reciente creacin se contrat a una
persona altamente capacitada que con anterioridad haba sido
prestador de servicios en la empresa. Tal persona conoca a todos los prestadores de servicio y mantena una muy buena relacin con ellos. De manera que le estructura formal se modific para quedar tal como se indica en la figura 4.2.
El gerente lo present ante el grupo de prestadores de servicio, quienes en apariencia lo acogieron muy bien e iniciaron
su trabajo.
El nuevo supervisor era exigente y muy disciplinado: deseaba acercarse al objetivo de eficiencia y eficacia. Por ello empez a crear mecanismos de control para lograr mejorar la
prestacin del servicio en cuanto a calidad. Uno de los primeros controles fue exigir que se respetara la hora de entrada, en
lo cual el gerente siempre fue muy tolerante, pues era desordenado y poco eficiente en el control del trabajo de los prestadores de servicio.
El grupo de prestadores de servicio empez a hacer presin, ya que no deseaba acatar los controles establecidos y disciplinarse en cuanto a los horarios y desarrollo global del servicio. El gerente se esforz por encubrir el problema latente y
no lo confront ni lo report al consejo; segn l, las cosas marchaban de maravilla.
En el clima se perciba la tensin. El supervisor estaba intranquilo y su comunicacin con el gerente era cada vez ms
insatisfactoria: lo que l propona se aceptaba, mas nunca se
llevaba a cabo.
Como resultado de lo anterior, el gerente y el supervisor
(que de manera formal era subgerente) tuvieron una confrontacin muy seria y el supervisor renunci. Cuando se enter de
esto uno de los prestadores de servicio que estaba en total
acuerdo con el supervisor, tambin renunci. Este prestador
de servicios era muy eficiente.
La empresa ha sobrevivido, pero cada vez cuenta con menos demanda. Por un lado, hay ms oferta de dicho servicio en
el mercado; por la otra, ha habido clientes insatisfechos.
Preguntas:
1. Qu problemas de comunicacin existen?
179
COMUNICACIN
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ANA MARA ARRAS VOTA
Fig. 4.2. Organigrama modificado de La Libertad, SA de CV.

180
2. Cmo se manej el conflicto? Fue esa forma la correcta?,

por qu?
3. Cmo se resolvera este conflicto si se aplicaran cada una
de las formas de manejo de conflicto?
4.9.1. Verificacin
Objetivos: comprobar cmo se captan los mensajes y
aprender a transmitirlos en forma directa para evitar la
distorsin o la omisin en la comunicacin.
Recursos materiales: un saln amplio e iluminado.
Tamao del grupo: ilimitado.
Disposicin del grupo: en triadas.
Instrucciones:
1. El ejercicio consiste en expresar alguna idea y devolverla al
transmisor para verificar que no hubo distorsin. Se repite
el mensaje para tener mayor certeza y despus se enva el
mensaje en forma alterna.
2. En cada triada, un participante funge como arbitro, otro
como emisor y el ltimo como receptor.
3. El emisor enva un mensaje acerca de un tema, pero se debe tomar en cuenta que debe ser corto y directo, y habr de
hacerse un esfuerzo por utilizar los sentimientos.
4. El receptor debe devolver el mensaje tomando en consideracin lo siguiente:
El mensaje no debe simplificarse ni resumirse; no importa
que no se repita al pie de la letra.
No se debe evaluar ni jerarquizar.
5. El instructor tiene que hacer un ejercicio para ejemplificar,
asumir el papel de receptor y pedir un voluntario para el
papel del emisor. Se verifica el sistema de comunicacin
tres o cuatro veces para que sea comprendido a la perfeccin por el grupo.
Desarrollo:
1. Se divide el grupo en ternas.
2. Cada participante asume un papel en forma rotativa.
3. Cada uno de los participantes debe asumir el papel de emisor, receptor y rbitro.
4. Cada rotacin dura siete minutos.
5. Los mensajes pueden ser ficticios.
181
COMUNICACIN
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ANA MARA ARRAS VOTA
6. Al finalizar se comenta el ejercicio.

4.9.2. Problemas en la transmisin serial
Objetivo: observar cmo se distorsiona la informacin en
la transmisin serial.
Recursos materiales: un saln que se pueda aislar. El mensaje que se va a transmitir. Pizarrn y grabadora (opcional).
Tamao del grupo: ilimitado.
Disposicin del grupo: libre.
Instrucciones:
1. El facilitador puede grabar o reproducir la experiencia e
indicar la distorsin de la comunicacin.
2. Es importante llevar un mensaje escrito, el cual puede ser
del siguiente tipo:
El director del consejo consultivo cit al director general a
una junta con el gerente del rea administrativa, la cual se llevar a cabo el da de maana. Adems, le pidi que citara al
gerente del rea de finanzas y al del rea de abastos a dicha
junta, para lo cual solicit que confirmaran su asistencia con la
secretaria del gerente del rea administrativa.
Desarrollo:
a) Se piden seis voluntarios y se numeran. Cinco de ellos (del
2 al 6) salen del saln.
b) Se lee el mensaje al nmero 1 y se le pide al nmero 2 que
regrese al saln.
c) El 1 le dice al 2 lo que le fue dicho por el facilitador sin ayuda de los observadores.
d) Se le pide al 3 que regrese al saln.
e) El 2 le transmite el mensaje que recibi al 3.
f) Se repite el proceso hasta el 6 y este ltimo lo escribe en el
pizarrn para que el grupo pueda leerlo.
g) El facilitador escribe el mensaje original a un lado del mensaje que escribi el elemento nmero 6 para compararlos.
h) Se establece la discusin sobre el ejercicio y se les pide a los
observadores un reporte breve sobre las reacciones de los
participantes.
182
CAP. 5. REDES DE COMUNICACIN
Captulo 5
Redes de comunicacin

ESTABLECER LAS BASES PARA realizar el anlisis de la comunicacin
informal dentro de una empresa a partir de la estructura funcional que existe. Para ello es importante conocer la tcnica de
la sociometra como antecedente de la conformacin de una
red; su constitucin, clasificacin, el nivel de cohesin que en
ella se encuentra y lo que este significa; las funciones de comunicacin que se detectan a partir del anlisis de la comunicacin informal y establecer la importancia y utilidad que representan los resultados de este anlisis para la empresa.
5.2. Importancia del anlisis de las redes de comunicacin
En los captulos anteriores se definieron los dos tipos de estructura existentes en la organizacin: la formal y la informal.
Adems, se enfatiz el hecho de que ambas son indispensables
para el buen funcionamiento de la empresa.
La representacin grfica de la estructura formal es el organigrama, en el cual se preestablecen, de manera clara, las relaciones formales propiamente dichas. Por su parte, las relaciones que conforman la estructura informal no se encuentran
establecidas, sino que son espontneas, producto del trato cotidiano, de las afinidades entre los miembros de la organizacin, del clima organizacional y de la necesidad que tienen sus
miembros de informacin trascendente relacionada con la organizacin. Al respecto, Kreps (1995, p. 233) comenta:
Para crear significados efectivos acerca de la vida de la organizacin, los miembros necesitan informacin relevante, confiable y
a profundidad. La va clandestina proporciona informacin inte-
183
COMUNICACIN
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ANA MARA ARRAS VOTA
resante a los miembros acerca de quin est haciendo qu y qu

cambios estn ocurriendo dentro de la organizacin.
Los canales de comunicacin informal proporcionan informacin a los miembros acerca del funcionamiento de esta, que pueden ayudarles a comprender la vida de la misma y dirigir estratgicamente sus propias actividades.
De tal suerte que a travs de la estructura informal se difunde

informacin importante relacionada con la organizacin. La
bsqueda de la informacin es, de facto, una necesidad, pues
poseerla permite reducir la incertidumbre y proporciona poder a quien la maneje y est dispuesto a compartirla.
Los canales de comunicacin que conforman la estructura
informal se descubren a travs del anlisis sociomtrico, del
cual se derivan las redes de comunicacin. De ellas se obtiene
la grfica de la estructura informal, que a su vez se compara
con la estructura formal para determinar las discrepancias que
existen entre ambas. Adems, se descubre cmo pueden aprovecharse los canales informales para diseminar informacin y
lo que representa para la organizacin, ya que es importante
buscar el comn denominador que permita el manejo ptimo
de ambas estructuras.
Otro aspecto importante del anlisis es el hecho de que a
travs del conocimiento de la estructura informal se pueden
determinar los centros de poder informal y definir si se concilian con los centros de poder de la estructura formal.
Asimismo, es de suma importancia conocer las funciones
de comunicacin que desempean los miembros dentro de la
estructura informal para determinar si son compatibles con los
puestos asignados a dichas personas en la estructura establecida y utilizar dicha informacin en la optimizacin del personal.
Por ejemplo, si se detecta que una persona aislada tiene un
puesto de liderazgo en la estructura formal, se tiene que aplicar un mecanismo que corrija esa situacin. Una posible solucin sera que la persona se capacite en aspectos relacionados
con asertividad y desarrollo de habilidades de liderazgo.
Tambin se puede medir el nivel de integracin del individuo al grupo de trabajo y con ello establecer de ser necesario
programas que tiendan a unir a los individuos con el fin de lograr mayor efectividad y satisfaccin en el trabajo, en un clima
184
propicio para el desempeo armnico de las labores de la organizacin.

Por otra parte, el hecho de establecer una representacin
grfica de la estructura informal permite observar, de manera
esquemtica y abstracta, la realidad; esto es, cmo se encuentran constituidas las relaciones de carcter informal, cmo fluye la informacin, quines se comunican entre s y qu personas son importantes en dicha estructura.
Como ya se ha comentado, la estructura informal surge de
manera espontnea y no es predecible, por lo que se recurre a
la tcnica de la sociometra, la cual mide las relaciones de los
individuos y logra graficar la estructura informal.
Este tipo de anlisis fue iniciado en 1930 por J.L. Moreno,
quien a travs de la sociometra descubri las relaciones interpersonales espontneas que surgen en un grupo y que son las
que suavizan las relaciones de la estructura formal.
Por medio de la sociometra se establecen los patrones de
relacin de los miembros de un grupo, en este caso de una organizacin. El diagrama que resulta de graficar los patrones
relacionales se denomina sociograma y de este se derivan las
redes de comunicacin.
Kast y Rosenzweig (1987, p. 351) comentan al respecto lo
siguiente:
Los resultados del anlisis sociomtrico ofrecen una imagen de
la forma en que los participantes se relacionan entre s cuando se
involucran en diversas actividades, tanto tareas formales como
actividades informales tales como comer juntos o transportarse
al trabajo.
Para facilitar el uso de esta herramienta, a continuacin se proporciona una explicacin detallada para aplicar la cdula sociomtrica, desarrollar la sociomatriz y el sociograma, tcnicas
que anteceden al anlisis de redes.
5.3. Tcnica de la sociometra
La tcnica sociomtrica se utiliza para determinar los patrones
de relacin informal que existen entre los individuos que conforman un grupo determinado; es por ello que para el estudio
de la comunicacin informal es indispensable el uso de dicha
tcnica.
185
COMUNICACIN
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Este captulo explica la metodologa que precede al desarrollo de las redes de comunicacin e introduce los elementos
para graficar dichas redes.
5.3.1. Desarrollo y aplicacin de la cdula sociomtrica
Al cuestionario sociomtrico se le denomina cdula, debido a
que se aplica en forma de entrevista. Esto se realiza con la finalidad de que las respuestas sean tan espontneas como sea posible.
En el caso de la cdula que se utiliza para determinar las
redes de comunicacin se evita el uso de las preguntas negativas o que tienen respuesta de rechazo, ya que en la prctica se
ha observado que de cualquier manera las personas se aslan o
se integran, lo cual se representa al ser o no ser elegido.
En tanto que el anlisis de la comunicacin informal abarca dos tipos de relaciones (laboral y afectiva), en la cdula se
integran preguntas que se relacionan con ambos aspectos. Verbigracia: A quin invitara al cine?, es de carcter afectivo,
mientras que la pregunta Si se le encomendara un proyecto
especial, con quin le gustara realizarlo?, es de nivel laboral.
Es importante sealar que las preguntas de la cdula sociomtrica operacionalizan esto es, traducen a trminos concretos las hiptesis establecidas en el proyecto de investigacin.
5.3.2. La sociomatriz
La sociomatriz es el instrumento en el cual se vacan los datos
obtenidos en la cdula sociomtrica, para lo cual se llevan a cabo las siguientes recomendaciones:
a) Se establece un cdigo con el cual se representa cada uno
de los individuos miembros del sistema organizacional. Si
el nmero de entrevistados es menor de 30, a cada uno de
ellos se les asigna una letra diferente del alfabeto; si son 30
o ms, es conveniente utilizar nmeros.
b) Una vez hecha la codificacin, se vacan los datos en una
matriz, la cual se conforma de dos vectores: el que corresponde a la columna vertical de la izquierda que representa a las personas que eligen y el correspondiente al rengln horizontal que indica a las personas elegidas, por lo
que el vaciado y la lectura se dan de izquierda a derecha: el
que elige y a quien elige.
186
c) Es importante sealar que el espacio de autoseleccin se

anula, ya que la sociometra mide las relaciones grupales;
es decir, las relaciones entre los miembros y no del individuo consigo mismo.
d) Debido a que en las preguntas de la cdula se solicitan tres
rangos de eleccin, a cada respuesta se le asigna calificacin que va del 3 al 1: 3 como mximo y 1 como mnimo. Al
elegido en primera instancia se le otorga el valor de 3; el segundo obtiene 2; el elegido 1 en ltimo lugar. Estos valores
se vacan en la sociomatriz. Existe otra alternativa, que
consiste en una cdula cuyas preguntas solo piden una opcin; en tal caso no se aplican rangos y solo se utiliza el valor de 1.
e) En el penltimo rengln de la sociomatriz se suman los
puntajes que cada individuo obtuvo de acuerdo con el nmero de elecciones y a los puntos que recibi con base en
los valores asignados. Este resultado se coloca en forma de
quebrado, en el que el nmero de la parte superior representa las veces que fue elegido, mientras que el inferior representa el valor asignado de acuerdo con la eleccin.
f) En el ltimo rengln se define la posicin de cada miembro, de acuerdo con la puntuacin obtenida. Por ejemplo,
2/5 significa que recibi 2 elecciones con un valor de 5 (en
este caso sera una eleccin en primer lugar cuyo valor es
de 3 y una en segundo lugar con valor de 2).
Total
Lugar
A
2/5
3o.
B
10/20
lo.
C
8/12
2o.
g) Es importante sealar que en ocasiones, debido al tamao

de la empresa, la investigacin no comprende el universo
total, sino una muestra, en cuyo caso el anlisis ser parcial
y deber buscarse que el segmento sea lo ms representativo posible; para ello debern seguirse criterios tales como:
Definir departamentos y personas que integrarn la muestra.
Elaborar una lista de los nombres.
Antes de aplicar la cdula a los entrevistados se les explica
que solo podrn elegir nombres de las personas que conforman la muestra, porque de no ser as, saldran elegidas
187
COMUNICACIN
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personas que no estn en la lista, lo que llevara a catalogarlos como solitarios, sin serlo.
En relacin con la sociomatriz, Moreno (en Romero, 1997,
pp. 120-121) comenta lo siguiente:
Las respuestas al cuestionario sociomtrico se pueden trasladar
con facilidad a cuadros de doble entrada, en los que las decisiones que toma cada sujeto miembro del grupo sobre los dems,
aparecen sobre las lneas, mientras que los juicios que los dems
formulan con respecto a l se leen en las columnas. Se excluyen
las autoselecciones, puesto que lo que nos interesa es el estudio de las interrelaciones (son los casos situados a lo largo de la
diagonal del cuadro). En el extremo de las lneas se mide el puntaje de expansividad de los sujetos. Al pie de las columnas, su
puntaje de popularidad que es la base de su posicin sociomtrica.
Al realizar la investigacin es importante tener en mente lo

que sigue:
1. Por cada pregunta se usa una sociomatriz (se utilizan tantas como preguntas haya, ms dos para el concentrado por
nivel).
2. En la parte superior de cada sociomatriz se anota la pregunta analizada y su clasificacin (afectiva o laboral).
3. Una vez vaciadas las preguntas, las sociomatrices se separan y se realiza una sociomatriz de concentrado por cada
nivel (afectivo o laboral).
4. De cada concentrado se procede a graficar los sociogramas
o redes de cada nivel, respectivamente.
En la figura 5.1 se presenta un ejemplo de sociomatriz, tomado de una investigacin desarrollada por estudiantes en
una empresa dedicada a la renta de videos.
5.3.3. Sociograma
El sociograma es una grfica que se obtiene de los resultados
de la sociomatriz. A travs de aquel se representan las relaciones informales de los miembros de un grupo. El sociograma se
divide en cuatro reas que se ubican en crculos, a semejanza
de un esquema de tiro al blanco.
Sobre este punto, C. Romero (1997, pp. 123-124) comenta lo
siguiente:
188
Con el fin de estandarizar y racionalizar la elaboracin de los sociogramas se han hecho varios intentos, y el ms interesante es el
del blanco (Target Sociogram), propuesto por M. Northway en
funcin de los puntajes sociomtricos distribuidos en cuatro partes correspondientes a zonas concntricas.
Para traducir el resultado en la grfica de target se colocan en el

crculo del centro considerado como la zona I los individuos
que obtienen siete o ms elecciones; los que obtienen entre
cuatro y seis se colocan en el segundo crculo zona II; quienes obtengan entre 1 y 3 elecciones en el tercer crculo zona
Fig. 5.1. Ejemplo de sociomatriz.

189
COMUNICACIN
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ANA MARA ARRAS VOTA
III; mientras que los aislados se colocan en la periferia del esquema, lugar que corresponde a la cuarta zona.
Es importante sealar que en los grupos pequeos quizs
el nmero de elecciones en relacin con la zona de colocacin
vare de acuerdo con el resultado de la investigacin.
En la figura 5.2 se presenta un ejemplo del sociograma que
resulta de la sociomatriz mostrada en la figura 5.1.
5.4. Concepto de red
Una vez que se ha realizado el sociograma se procede a desarrollar la red del sistema total. Una red se define como un conjunto de individuos que se encuentran interconectados con
otros individuos mediante patrones de comunicacin que se
originan a partir de la convivencia y del trato que se genera en
una organizacin.
Fig. 5.2. Ejemplo de sociograma.

190
Es importante sealar que las redes se forman, en las organizaciones o grupos, por la interaccin que existe entre los individuos, por lo que al integrarse alguien a una organizacin
buscar de manera inconsciente participar dentro de la estructura informal.
Rogers y Rogers (1980, pp. 116 y 153) proporcionan dos definiciones de red: Red es una pequea bolsa de personas que
se origina a partir del comportamiento de la comunicacin
diaria de los individuos o de una organizacin (1980, p. 116);
[...] una red est constituida por individuos interconectados
que estn enlazados mediante patrones de flujos de comunicacin (1980, p. 153).
Las redes se clasifican, de mayor a menor, en tres tipos:
1. Total.
2. Camarilla.
3. Personal.
5.5. Red del sistema total
Al catalogar a la organizacin como un sistema se estableci
que est instituida por partes o subsistemas que, a su vez, se
pueden considerar sistemas dentro de uno mayor. Uno de
ellos es el informal, el cual se analizar en cuanto a su conformacin interna.
La red del sistema total es la descripcin grfica de la totalidad de las relaciones de carcter informal que constituyen un
grupo; en este caso, la organizacin por medio de la cual se
pueden detectar la posicin y funcin que desempea cada
miembro en la estructura informal (ver figura 5.3). Esta red se
encuentra constituida por camarillas y redes personales.
Es importante recordar que del anlisis sociomtrico se obtienen dos tipos diferentes de redes del sistema total: la afectiva y la laboral.
5.5.1. Tipos de red del sistema total
Red de comunicacin del sistema total laboral
Del sociograma, o de las redes personales laborales, se desarrolla la red del sistema total laboral, en la cual se grafican los
resultados del concentrado de la cdula sociomtrica correspondiente a lo laboral. Esta red es la representacin de la estructura informal laboral (en la cual se unen las redes personales para formar las camarillas), donde se muestran en forma
191
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grfica las funciones de comunicacin que desempea cada

uno de los miembros de la organizacin en la estructura informal.
El ejemplo que aparece en la figura 5.3 se desprende del sociograma anterior.
Red de comunicacin del sistema total afectiva
La red del sistema total que muestra la estructura informal relacionada con el aspecto afectivo se desarrolla aplicando la
misma metodologa, la cual considera las preguntas de ndole
afectivo que aparecen en la cdula sociomtrica.
Fig. 5.3. Aspecto laboral de la red del sistema total

192
5.5.2. Estructura interna de la red del sistema total

Los componentes que integran la red son:
a) Camarilla. Es un subgrupo o subsistema que se encuentra
constituido por individuos que se relacionan ms entre s
que con otros miembros del sistema (ver figura 5.4). Las camarillas pueden estar integradas por tres o ms miembros
cuya relacin puede ser unidireccional (informativa) o bidireccional (de comunicacin).
b) Red personal. La red personal establece las relaciones de
un individuo con otros miembros del sistema. Es decir, enmarca las elecciones del individuo hacia otros y viceversa.
Luego, todas las redes individuales, al unirse, forman la
red del sistema total. Para Rogers (1980, p. 120) la red personal se describe as: Todo individuo lleva consigo una
red personal de otros individuos con quienes acta de manera uniforme con respecto a un tema dado. En el anlisis
se utiliza la cdula sociomtrica como herramienta para
acopio de informacin. Con los datos obtenidos se realizan
las redes personales que, en primera instancia, se traducen
en el concentrado de redes personales laborales y afectivas.
Las redes personales se obtienen de la sociomatriz, ya sea
afectiva o laboral. Por ejemplo, se coloca el nmero 1 en un crculo que se une por medio de una flecha al 3 y por medio de
otra flecha al 6, debido a que el 6 y el 3 a su vez eligen al 1; las
flechas son bidireccionales, como se ilustra en la figura 5.5.
En el caso de que la eleccin no sea bidireccional, se deja la
flecha en una sola direccin, como se muestra en la figura 5.6.
Estas redes personales proporcionan la siguiente informacin:
1. Cuntas personas eligen a un individuo.
2. Es o no un aislado.
3. Con quines se comunica en realidad y con quines mantiene una relacin de informacin.
4. Nivel parcial de aceptacin que tiene en el grupo.
Las redes personales pueden ser catalogadas segn el nivel
de integracin que se genere entre los individuos que las conforman:
a) Red personal entrelazante. Esta red se origina cuando los
individuos que la forman tienen patrones de relacin en
comn y forman un grupo que se cierra, aun cuando pueda permanecer integrado a la red del sistema total por medio de un puente o un intermediario (ver figura 5.7). Para
193
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Fig. 5.4. Ejemplos de camarillas con tres, cuatro y cinco miembros.
Fig. 5.5. Red personal con

contactos bidireccionales.
Fig. 5.6. Red personal con
contactos unidireccionales y
bidireccionales.
Fig. 5.7. Red personal entrelazante. Fig. 5.8. Red personal radial.
194
Rogers y Rogers (1980, p. 120) es: La red en la que los amigos de un individuo interactan uno con otro.
b) Red personal radial. Esta red se expande y en ella se observa que los amigos de un individuo miembro de un sistema
no interactan entre s (ver figura 5.8); es decir, los miembros elegidos por el analizado no se eligen entre ellos.
5.6. Estructuras de comunicacin en las redes
Antes de analizar los tipos de estructura que existen habremos de introducir el concepto de propiedades estructurales
primarias de las redes de comunicacin, descrita por Monge y
sus colegas en Kreps (1995, p. 249), las cuales son:
1. Paramtrica: esta propiedad se refiere al tamao de la red.
2. Integridad: propiedad que est relacionada con el nivel en
el cual estn conectados todos los miembros dentro de una
red; se relaciona con el ndice de cohesin que se explicar
ms adelante.
3. Dispersin: esta propiedad se refiere a las variantes que
ocurren dentro de las redes, las cuales se relacionan con el
dominio que tiene, dentro de la red, uno de los miembros
de la organizacin. Los tipos de estructura que se mencionan en los siguientes apartados fueron, en primer lugar,
experimentados en laboratorio, por lo que algunos autores
los consideran irreales; sin embargo, en la actualidad, en
diversas investigaciones y se incluyen un gran nmero de
las realizadas por estudiantes de esta materia se ha comprobado que cualquier red del sistema total, por muy compleja que sea, tiene dentro de ella este tipo de estructuras
en los subsistemas que la conforman.
5.6.1. Diada
Es una estructura de comunicacin que est formada por dos
individuos; su relacin es bidireccional y no est integrada en
otro tipo de estructura. Conviene hacer notar que en los grupos mayores, como el crculo, la estrella, la rueda, la Y y la
cadena, puede existir tal bilateralidad, sin que por ello deban
separarse como diadas.
195
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5.6.2. Triada
La triada es una estructura que se compone por tres individuos, los cuales tienen una relacin horizontal entre s, ya que
todos participan de igual manera en el manejo de la informacin.
5.6.3. Rueda
La rueda es una estructura en la que existe un individuo en el
centro, al cual se le enva la informacin de los individuos ubicados en los extremos. Si se imagina una rueda de carreta, sin
el crculo externo, se acercar bastante a la representacin grfica de esta estructura.
En la rueda se observa una centralizacin de la informacin y, por consiguiente, del poder. El individuo del centro toma las decisiones con base en la informacin que las personas
ubicadas en los extremos le envan, para luego reenviar resultados o decisiones a estas personas.
En esta estructura la informacin fluye rpido, ya que no
existe un intercambio total entre los miembros y la moral del
grupo no es elevada, de manera que existe eficiencia con un
bajo nivel de participacin en el proceso de toma de decisiones. Cuando hablamos de que la moral de un grupo es baja,
196
nos referimos al temple, al estado de nimo con que un grupo

realiza su trabajo.
5.6.4. En Y
En esta estructura, los mensajes de los dos vectores de la Y
fluyen hacia el centro y de este hacia abajo (ver fig. 5.9). La informacin fluye con rapidez. El individuo situado en el centro
al igual que el de la rueda posee ms poder, porque maneja
y filtra la informacin; es decir, l decide lo que se va a comunicar y lo que no, y a quin enviarle qu informacin. Cuando se
da este tipo de estructura, la moral del grupo tambin es baja
debido a la poca participacin de los integrantes en el manejo
de la informacin global y en la toma de decisiones. En el caso
de que se genere un proceso de comunicacin, los mensajes
fluirn en doble sentido a travs del individuo colocado en el
centro.
5.6.5. Cadena
En la cadena se establece una relacin secuencial: un individuo
se relaciona con otro, que a su vez se relaciona con otro y as
sucesivamente (ver figura 5.10). En la estructura de cadena, los
extremos tanto inicial como final no se unen. Sin embargo, hay
mayor participacin y la moral es un poco ms elevada, aunque la informacin fluye ms despacio que en la rueda y en la
Y debido a que la informacin no se centraliza.
5.6.6. Crculo
Esta estructura es similar a la de cadena, solo que sus extremos
se unen, lo cual permite que exista mayor participacin por
parte de los miembros, as como mayor interaccin y equidad
en la relacin; esto debido a que el poder no se centraliza (ver
figura 5.11). La informacin fluye con ms lentitud y de manera circular gracias a la participacin de todos en la toma de decisiones, motivo por el cual la moral es elevada.
5.6.7. Estrella o todos los canales
En esta estructura, todos los integrantes del grupo participan
en la toma de decisiones y se comunican entre s, por lo que la
moral y la satisfaccin de los integrantes son muy elevadas,
aunque la eficiencia en el proceso del manejo de informacin
decrece (ver figura 5.12).
197
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Fig. 5.9. Estructura en Y.
Fig. 5.10. Estructura en cadena.
Fig. 5.11. Estructura en crculo

198
Fig. 5.12. Estructura en

estrella o todos los canales.
5.7. Funciones individuales de comunicacin en la estructura

informal
Las funciones de comunicacin describen las acciones o papeles que desempean los individuos en relacin con la estructura informal de la organizacin, as como su ubicacin dentro
de aquella y la importancia que tiene dicho rol en el desempeo global de la red del sistema total (ver figura 5.13).
Al detectar las funciones, se puede establecer si las habilidades de interaccin humana de los miembros del sistema estn bien consideradas en la estructura formal; adems, se conoce la manera en que contribuye su funcin en la creacin del
Fig. 5.13. Red del sistema total con funciones de comunicacin.

199
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clima organizacional y en la difusin de informacin por medio de los canales informales. Aparte, proporciona los elementos a travs de los cuales se puede establecer si la persona es, o
no, un apoyo para que la organizacin tenga cohesin y est
integrada.
Por el conocimiento de las funciones, tambin se establece
el grado de influencia que posee cada individuo entre los
miembros del sistema y cmo dicha persona puede ser un factor que participe en forma activa en el desarrollo integral de la
organizacin.
Adems, al ubicar a las personas en las diversas funciones,
se detecta quines no estn integradas, en cuyo caso es conveniente:
a) Establecer programas que promuevan la unin entre los
miembros de la organizacin.
b) Apoyar el trabajo global.
Otro aspecto es que se detectan los centros de poder informal existentes en la organizacin porque se establece quines
son los individuos que controlan la informacin y los mensajes
que fluyen por determinados canales.
Las funciones individuales de comunicacin que aqu se
consideran son:
Cosmopolita.
Portero.
Intermediario.
Puente.
Lder de opinin.
Solitario.
Aislado.
5.7.1. Cosmopolita
El cosmopolita es un individuo que posee informacin por
medio de la cual mantiene unido al sistema con su medio ambiente en el doble sentido de entrada y salida de informacin.
Es quien controla las comunicaciones internas y externas de la
estructura formal. Este individuo tiene un grado de comunicacin un tanto elevado con el ambiente del sistema.
El cosmopolita, por lo general, se encuentra en los niveles
organizacionales ms elevados de la jerarqua o puede tambin desempearse como vendedor o persona que promueve
los productos o servicios de la empresa.
200
5.7.2. Portero
El portero es aquel que controla los mensajes que fluyen por
un canal de comunicacin: es como un cedazo. Su funcin es la
de disminuir la sobrecarga de informacin. Por lo general se
encuentra ubicado en el centro de la estructura de comunicacin de la Y. Es frecuente encontrar que la persona que ocupa el lugar de portero en la estructura informal es una secretaria.
5.7.3. Intermediario
Denominado tambin enlace, el intermediario es un individuo
que conecta en forma interpersonal a dos o ms camarillas, pero sin pertenecer a ninguna de ellas. Esta funcin es vital, porque su prdida destruye la unidad de la organizacin. De hecho, el intermediario une los subsistemas de un sistema: tiene
mucha participacin en el sistema de comunicacin; sin embargo, no se identifica tan fcil con un solo grupo.
5.7.4. Puente
La funcin del puente es similar a la del intermediario, ya que
une dos o ms grupos. Este tambin contribuye a lograr la cohesin de los subgrupos pero, a diferencia del intermediario,
el puente s pertenece a uno de ellos: se encuentra identificado
en la estructura de un grupo. De hecho es un miembro de una
camarilla de comunicacin que la enlaza con un miembro de
otra camarilla.
5.7.5. Lder de opinin
Es aquel individuo que tiene la habilidad de influir de manera
informal en el comportamiento y actitudes de otros individuos, en una forma deseada y con relativa frecuencia.
Es importante tener detectadas a las personas cuya funcin
es la de liderazgo, pues ellas permiten entrelazar de modo
efectivo la estructura informal con la formal, ya sea para enviar mensajes o tener su cooperacin para lograr la aceptacin
de los cambios o modificaciones organizacionales. De esta manera, el conocimiento y manejo de la estructura informal puede contribuir al logro de los objetivos organizacionales al reforzar los canales formales y, en ocasiones, quizs enviar mensajes de una manera ms efectiva que al utilizar los canales
establecidos de manera formal.
201
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5.7.6. Solitario
Es aquella persona que recibe elecciones, pero ella no elige a
nadie. En ocasiones puede ser considerado lder por tener tantas elecciones; sin embargo, solo recibe informacin y no se involucra en un proceso de comunicacin.
5.7.7. Aislado
Es una persona que tiene pocos o ningn contacto de comunicacin con el resto del sistema. Tambin se considera aislado a
una persona que elige, pero no lo eligen.
5.8. Anlisis de cohesin a nivel camarilla
El ndice de cohesin o conexin establece en forma cuantitativa el grado o porcentaje de relacin que existe entre los miembros de un grupo determinado.
El anlisis se circunscribe al nivel de camarilla, pero tambin puede obtenerse un promedio de cohesin en la red del
sistema total; este proporciona una visin global matemtica
con respecto a las relaciones reales presentes en un grupo determinado.
Un porcentaje elevado de cohesin significa que el grupo
tiene un gran nmero de contactos y una probabilidad mayor
de que exista una verdadera comunicacin entre sus miembros. Esto significa alta participacin en los procesos internos
del grupo, lo cual eleva la moral de sus integrantes y repercute
en forma directa en el clima organizacional.
Este anlisis se concentra en la camarilla como objeto de
estudio para determinar qu canales establecidos entre los
miembros se utilizan y de qu manera lo hacen. Por ejemplo,
se puede determinar si existe comunicacin o solo fluye informacin. Se determina, adems, el porcentaje de integracin logrado, el cual es til para conocer hasta qu punto existe cohesin en el sistema. Se puede, tambin, apreciar la participacin
de los miembros en su grupo pequeo y determinar si la moral
que existe en este es elevada o no.
Otro aspecto que tambin es importante conocer es el porcentaje de los canales de informacin que dejan de utilizarse.
Se pueden tomar decisiones si se considera que la cohesin es
muy baja para establecer formas de integracin por medio de
cursos de capacitacin, proyectos de trabajo en equipo o mecanismos como el uso de la estructura adhocrtica, la adminis202
tracin por objetivos o la descentralizacin que generen mayor participacin entre los individuos miembros de un sistema.
Mediante el anlisis de la conexin que posee cada uno de
los subsistemas o camarillas de la red del sistema total se establece el porcentaje de canales de comunicacin que se utilizan
y que los miembros han establecido de manera espontnea.
Para determinar la conexin se aplica la frmula siguiente:
ndice de cohesin = contactos reales/contactos posibles
Ic = Cr / Cp (Cp - 1)
Los contactos reales se refieren al nmero de canales de comunicacin utilizados por los individuos miembros de la camarilla y est determinado por los vectores, o sea, el nmero de elecciones que se establecieron en su doble sentido. Por ejemplo:
a) Si A elige a B y B elige a A, se dice que hay dos contactos
reales.
b) Si A elige a B y B no elige a A, existe un contacto real.
Los contactos posibles se refieren al total de canales potenciales que pueden existir en un grupo o camarilla. Los contactos se obtienen al sumar el nmero de individuos que conforman un subgrupo y multiplicarlo por s mismo menos uno.
Por ejemplo: si cinco individuos integran una camarilla, el nmero de contactos posibles es de 20. Este nmero resulta al
aplicar la siguiente frmula:
Contactos posibles = n. individuos (n. individuos menos 1)
Un ejemplo de baja cohesin es el siguiente:

Ic = 12 / (5)(5-l)=12 / 20 = 60%
203
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Un ejemplo de alta cohesin es el que se presenta a continuacin:

Ic = 20 / (5)(5 - 1) = 20 / 20 = 100%

1. Cul es la importancia del anlisis de las redes de comunicacin?
2. Defina con sus palabras el concepto de red.
3. Cul es la red del sistema total?
4. Defina lo que es camarilla.
5. Qu es una red personal y cmo se integra a la red del sistema total?
6. Explique las categoras de la red personal.
7. Explique cada una de las estructuras de comunicacin que
se pueden generar dentro de la red del sistema total.
8. Qu importancia tienen las funciones de comunicacin en
la organizacin?
9. Explique con brevedad cada una de las funciones de comunicacin de la estructura informal.
10. Cul es la utilidad del anlisis de cohesin a nivel camarilla?
11. Qu relacin tiene la red del sistema total con el sociograma?
12. Explique la funcin de la sociomatriz.
204
ANEXOS
ANEXOS
Anexo A
Caso resuelto: Selene, SA
A.1. Objetivos de la investigacin
LA INVESTIGACIN SE DISEA con la finalidad de que pueda ser
una gua al aplicarse en estudios de esta naturaleza por los estudiantes de la asignatura o por personas interesadas. Sus objetivos son:
1. Evaluar el funcionamiento de la comunicacin en una organizacin a nivel formal e informal.
2. Comparar la estructura formal y la informal de la organizacin con fundamento en el anlisis sociomtrico.
3. Describir el funcionamiento de la comunicacin formal en
la empresa. Todo esto con la finalidad de tener un diagnstico objetivo que permita tener una mayor eficiencia en el
funcionamiento de la organizacin objeto de estudio.
A.2. Problema
Como en toda investigacin, iniciamos con la determinacin
de un problema, el cual se plantea en forma de pregunta; en este caso ser el siguiente: qu relacin existe entre la estructura
formal e informal en la empresa Selene, SA? Enseguida se procede a establecer los supuestos.
A.3. Hiptesis
Al hablar de hiptesis, Soriano Rojas (1995, p. 92) comenta:
[...] se recomienda plantear una o ms hiptesis rectoras que se
vinculen lgicamente con el problema central, y de las cuales se
deriven otras ms particulares que respondan a las preguntas especficas.
205
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A.3.1. Hiptesis central o rectora

Al sobreponer la estructura formal en la informal de la empresa objeto de estudio existe discrepancia.
A.3.2. Hiptesis especficas
Las hiptesis especficas son aquellas en las cuales se establecen los elementos empricos del fenmeno que se estudia. Para
este anlisis se han establecido hiptesis que hacen alusin a
los referentes del fenmeno objeto de estudio, las cuales se han
clasificado para efectos de esta investigacin en dos tipos, de
acuerdo con la estructura que se analiza.
a) Hiptesis relacionadas con la estructura formal:
1. Los mensajes emitidos dentro de los canales establecidos
tienen el mismo significado para los integrantes del proceso de comunicacin.
2. Los canales formales de comunicacin no se respetan.
3. No existe distorsin en los mensajes que se generan dentro
de la estructura formal.
4. Los empleados participaron en un programa de induccin.
5. El personal conoce el objetivo de la empresa.
6. Se informa los resultados obtenidos por la empresa y los
departamentos a los integrantes de la organizacin.
7. Los empleados conocen el reglamento de la empresa.
b) Hiptesis relacionadas con la estructura informal:
1. El ndice de cohesin a nivel afectivo es del 80%.
2. Los jefes asignados de manera formal son lderes en la estructura informal.
3. En la estructura informal se encuentran subgrupos con las
formas de diada, rueda, triada, estrella, cadena, Y y crculo.
4. Existen grupos informales aislados.
5. Existen elementos cuyas funciones comunicacionales no
son utilizadas para lograr de mejor manera los objetivos
organizacionales.
6. Los canales de comunicacin informal son bidireccionales.
A.4. Tcnicas utilizadas
Debido a que la investigacin abarc ambas estructuras, se disearon dos instrumentos para recabar la informacin. El primero consisti en una cdula sociomtrica, a travs de la cual
se obtuvieron los datos para el anlisis de la relacin informal
206
ANEXOS
(ver figura A.1). El otro es un cuestionario que arroja los resultados que permiten conocer el estado que guardan las comunicaciones formales dentro de la organizacin. En la cdula sociomtrica hay dos tipos de preguntas: las relacionadas con el
aspecto afectivo y las inherentes al aspecto laboral.
A.5. Anlisis de los resultados del aspecto informal, laboral y
afectivo
En primer lugar, se darn a conocer los resultados del anlisis
del aspecto laboral.
A.5.1. Anlisis de la red del sistema total laboral
Antes de continuar con el anlisis deberemos estudiar con
atencin los elementos de la figura A.2.
1. El nmero 15 es el elemento central: controla ciertos mensajes de ndole laboral. Dicha persona no tiene un puesto
importante en la estructura formal, pero cabe sealar que
la gerencia puede aprovechar a esta persona como enlace
(que se le asigne de manera formal un puesto que vaya de
acuerdo con sus funciones comunicacionales). Es importante hacer notar que la centralizacin confiere poder; es
decir, la capacidad que un individuo tiene para influir en
la conducta de otros. Dicho ms exacto: la centralizacin
otorga una dimensin importante del poder como es el de
coordinar y filtrar la informacin. En otras palabras, existe
un control de la comunicacin. De all que el sujeto que
centraliza la informacin mantiene una posicin de poder
sobre el grupo; esto quiere decir que si no es el lder, s le
disminuye a este un aspecto de su rol que en ciertos momentos puede ser decisivo.
2. El nmero 1, el 52 y el 47 son lderes; sin embargo, el 47 influye ms a nivel informal por el lugar que ocupa en la estructura, por ser puente o sea que une subsistemas comunicacionales y por ser el nico de estos tres elementos que
est integrado a estructuras donde el flujo de informacin
no termina en su receptor, sino que contina.
3. En el aspecto laboral hay poca cohesin debido a lo siguiente:
Existen ocho personas aisladas por completo; esto es, no
envan ni reciben informacin.
207
COMUNICACIN
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Cdula sociomtrica
Nombre: _________________________________________
Departamento: ____________________________________
Puesto: __________________________________________
Para resolver las preguntas de esta cdula, tome en cuenta nicamente a las personas que laboran en la empresa
en donde usted trabaja.
1. De los compaeros de trabajo, quin considera que
es ms simptico?
2. Con quin comentara un problema laboral?
3. Si se le encomendara un proyecto especial, con
quin le gustara realizarlo?
4. A quin invitara al cine?
5. Si tuviera que trabajar horas extras, con quin le gustara hacerlo?
6. A quin invitara como compaero(a) a una fiesta?
7. De sus compaeros de trabajo, quin considera que
trabaja mejor?
8. Con quin comentara un problema personal?
9. A quin le solicitara un aumento de sueldo?
10. Si pudiera escoger a su jefe, a quin elegira?
11. Quin es la persona que ms comenta las noticias y
eventos que ocurren fuera de la organizacin.
Fig. A.1. Cdula sociomtrica.
208
ANEXOS
Existen catorce personas aisladas parcialmente; esto es, envan, mas no reciben informacin.
Hay cinco solitarios; estos reciben, mas no envan informacin.
Se encontr una diada aislada.
4. En los grupos hay poca cohesin, por las siguientes razones:
No existe reciprocidad en los mensajes, y si tomamos el
proceso de comunicacin e incluimos la fase de retroalimentacin, aquel se trunca y solo observamos el fluir de la
informacin, y toma esta en su origen latino informare, que
significa poner en forma. Por esto no se pueden medir los
efectos de los mensajes, ya que la informacin no conlleva
una respuesta del receptor.
No existen estructuras de todos los canales.
Fig. A.2. Red del sistema total laboral.

209
COMUNICACIN
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A.5.2. Redes personales

A.5.2.1. Redes personales radiales
Existen tres elementos cuya red personal radial apoya el flujo
efectivo de la informacin, porque dichas redes estn abiertas
y los mensajes fluyen rpido a travs de este tipo de estructura;
esto se puede observar en la figura A.3.
Fig. A.3. Aspecto laboral de las redes personales radiales.

210
ANEXOS
A.5.2.2. Redes personales entrelazantes

En el anlisis se encontraron cinco redes personales entrelazantes; una de ellas est aislada y con un alto ndice de cohesin. En un momento dado, esta situacin puede significar un
grupo de presin, aunque en este caso no se le considera as
debido a que se encuentra ubicada en los niveles jerrquicos
elevados.
En este tipo de red se facilita la comunicacin con sus
miembros, aunque cuando son muy cerradas se impide que
las ideas penetren y salgan de la red (ver figura A.4).
Adems, se encontr una diada aislada.
Fig. A.4. Aspecto laboral de las redes personales entrelazantes.

211
COMUNICACIN
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A.5.3. Funciones individuales de comunicacin

Lderes: 52, 1, 47.
Puentes: 19, 8, 47, 51, 37.
Porteros: 15.
Totalmente aislados: 23, 58, 28, 30, 33, 60, 50, 49.
Parcialmente aislados: 7, 12, 16, 17, 24, 26, 40, 45, 46, 48, 53,
56, 59, 61.
Solitarios: 2, 10, 25, 27, 39.
Es importante tener en cuenta que los puentes o los intermediarios en muchas ocasiones tienen un papel ms importante que los lderes, ya que estos mantienen unido el sistema;
si esto no ocurriera, se tendra un conjunto de subgrupos que
no estaran unidos y por lo tanto no podran lograr los objetivos planteados.
A.5.4. Estructuras de comunicacin en red del sistema total
laboral
Se puede observar que existen los siguientes tipos de estructuras:
1. Una diada.
2. Dos triadas.
3. Dos crculos.
4. Una rueda.
5. Cuatro cadenas.
6. Una Y.
A.5.5. Anlisis de la red del sistema total afectiva
El elemento central de esta red es el nmero 20, que no ocupa
un puesto importante a nivel formal (ver figura A.5). Es conveniente destacar que la caracterstica de centralizacin no recay en los mismos elementos en el aspecto informal laboral y en
el afectivo, ya que en el primero fue el nmero 15 y en el segundo el 20. De cualquier forma, los directivos tienen que tomar
en consideracin el poder informal que poseen estas personas
para utilizar sus habilidades de una manera adecuada y que
las apliquen en el logro de los objetivos organizacionales.
A.5.6. Funciones individuales de comunicacin
Lderes: 47, 19, 4.
Porteros: 4, 10, 2, 23, 20.
Puentes: 10, 18, 24, 47.
212
ANEXOS
Intermediarios: 8, 33.
Totalmente aislados: 3, 11, 16, 40, 49, 52, 55, 58, 59, 63.
Parcialmente aislados: 6, 9, 12, 28, 46, 53, 56, 60, 61, 13.
Solitarios: 36, 50, 54, 62.
Fig. A.5. Red del sistema total afectivo.

213
COMUNICACIN
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A.5.7. Redes personales

A.5.7.1. Redes personales radiales
Se encontraron dos redes personales radiales que integran a
otras redes (ver figura A.6). Los elementos 26 y 9 inician las
redes personales radiales y ambos son transmisores de informacin.
A.5.7.2. Redes personales entrelazantes
Se detectaron ocho redes personales entrelazantes, una de las
cuales est aislada. Dicha red se encuentra integrada por los
elementos 57, 35 y 51 (ver figura A.7). Con la finalidad de lo-
Fig. A.6. Aspecto afectivo de las redes personales radiales.

214
ANEXOS
grar los objetivos organizacionales de una manera armnica se

requiere encontrar la forma de que exista una mayor integracin en la empresa, lo cual redundar en tener una moral elevada y mayor motivacin al encontrar satisfecha la necesidad
de pertenencia.
Fig. A.7. Aspecto afectivo de las redes personales entrelazantes.

215
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
A.5.8. Estructuras de comunicacin en red del sistema total

afectivo
1. Cinco triadas.
2. Cuatro cadenas.
3. Una Y.
4. Un crculo.
A.5.9. Capacidad de conexin e ndice de cohesin
A travs del ndice de cohesin se establece el grado de relacin que existe entre los miembros del grupo y el porcentaje de
canales de informacin, as como las relaciones de comunicacin que se utilizan. En el ejemplo se miran los siguientes valores:
a) Aspecto informal laboral. El ndice de cohesin es del 50%
hacia abajo.
b) Aspecto informal afectivo. El ndice de cohesin en la mayora de los grupos es del 50%.
A.5.10. Anlisis de apertura de la camarilla
En este apartado nos referimos al intercambio de informacin
que tiene la camarilla con su ambiente externo. La apertura vara entre una o dos entradas de informacin.
A.5.10.1. Aspecto informal afectivo
Una de las camarillas, debido a que est aislada, se encuentra
cerrada y no recibe ni enva informacin. Esta se integra por
los elementos 35, 51 y 57. Las camarillas que reciben y envan
informacin, integradas al resto del sistema son:
47, 39, 38.
37, 47, 39.
47, 38, 48.
19, 10 , 29.
24, 31, 18.
18, 32, 15, 7, 34.
A.5.10.2. Aspecto informal laboral
En esta parte del anlisis encontramos lo siguiente:
Camarillas que solo reciben informacin: 29, 10, 19.
Camarillas que solo envan informacin: 8, 19, 55.
Camarillas que reciben y envan informacin: 47, 38, 36, 13,
37; 55, 8, 19; 1, 4, 5, 20; 51, 35, 57.
216
ANEXOS
Es importante sealar que si las camarillas solo envan informacin a su ambiente externo, no actan como subsistemas
abiertos, lo que incrementa la tendencia que se tiene hacia la
entropa.
Adems, la camarilla que solo recibe, de alguna forma no
participa en el procesamiento interno de los insumos y no enva resultados al exterior, lo cual tambin lleva implcito un
problema, porque no est integrada en su totalidad al sistema
en general.
A.5.11. Elementos importantes de analizar al observar ambas
redes del sistema total
En el aspecto afectivo, el elemento 24 est muy bien integrado,
mientras que en el de trabajo es un aislado. El nmero 20, en el
aspecto afectivo, es elemento central, mientras que en el laboral pertenece a una camarilla con un ndice de cohesin del
41%.
A.5.12. Sobreimposicin de la estructura informal en la
formal
El ltimo paso en este anlisis es la sobreimposicin de la estructura informal en la formal para detectar las discrepancias
que existen entre ambas. Lo ideal es que al sobreponerlas se
encuentre una perfecta simetra, pero en la realidad, debido a
la naturaleza de las relaciones entre los seres humanos, es muy
difcil que esto ocurra; sin embargo, hay que buscar que compaginen lo ms posible, porque es muy importante que la autoridad formal se refleje en el liderazgo a nivel informal.
A.5.12.1. Sobreimposicin de la estructura informal laboral
en la formal
Hay tres camarillas que se encuentran integradas por personas
que ocupan el mismo nivel jerrquico y pertenecen al mismo
departamento.
La camarilla formada por el 47, 37, 38, 36 y 13 une a tres subordinados del mismo nivel jerrquico con dos de los jefes, los
cuales tienen diferente nivel jerrquico. De esto se desprende
la posibilidad que existe de que los elementos 13, 37 y 38 influyan en forma directa en las decisiones de la organizacin y que
adems tengan la posibilidad de brincarse a sus jefes inmediatos superiores (ver figura A.8).
217
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
Fig. A.8. Sobreimposicin de la estructura informal laboral en la

formal.
A.5.12.2. Sobreimposicin de la estructura informal afectiva
en la formal
Se puede observar que cinco camarillas estn incluidas en su
departamento a nivel formal, pero no se da la unin con los
dems trabajadores; esto representa problemas. La mayora de
los trabajadores no estn integrados en los subgrupos o camarillas.
Hay dos camarillas que se integran por elementos de distintos departamentos o reas de trabajo. Por ejemplo, en la camarilla formada por el 47, que es un jefe de departamento, y el
38 y 39, que son dos personas a su cargo, se puede producir un
sentimiento de desigualdad entre los subalternos que genera
218
ANEXOS
insatisfaccin y la respuesta puede darse con mecanismos de

presin, en ocasiones inconscientes, lo cual afecta el desempeo de dicho departamento.
Por su parte, la camarilla formada con el 4, 5, 17 y 13 sobrepasa al departamento; sin embargo, la mayora ocupa el mismo nivel jerrquico y el 4 es la secretaria (ver figura A.9).
A.6. Anlisis de los resultados del cuestionario de
comunicacin formal
Se tomarn en cuenta los resultados de este cuestionario tomando en cuenta la pregunta y las respuestas obtenidas traducidas a porcentajes y representadas en forma grfica.
Fig. A.9. Sobreimposicin de la estructura informal afectiva en la

formal.
219
COMUNICACIN
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ANA MARA ARRAS VOTA
1. Siempre entiende los mensajes que le envan por escrito.

R: 52.95% afirmativo; 47.05% negativo.
Esto significa que existe un 47% de posibilidades de distorsin, lo que es un cambio total o parcial del significado del
contenido del mensaje con el consiguiente problema de comunicacin. Quizs el emisor no est codificando de manera adecuada el mensaje que enva.
2. Si su respuesta fue negativa, le hace saber a quien le envi
el mensaje que no lo comprendi?
En un porcentaje muy elevado. Se verific si el contenido

recibido reflejaba con exactitud lo que el emisor quera decir. La verificacin es una de las formas en que se corrigen
los problemas de comunicacin.
3. Cuando le dan una informacin para que la transmita a
otra persona, repite el mensaje al pie de la letra?
En este resultado se contempla que existe un 41.18% de

probabilidad de distorsin en la comunicacin formal. Es
por esto que las comunicaciones seriales a travs de terceras personas en la comunicacin formal y en otros tipos
220
ANEXOS
de comunicacin, no son efectivas, por el gran porcentaje

de distorsin que conllevan al no repetirse el mensaje al pie
de la letra, sino que se interpreta por el retransmisor, y al
hacer esto le cambia el significado al mensaje.
4. Cuando le dan un mensaje para que lo transmita a otra
persona, interpreta lo que se le dijo?
Hay discrepancia entre los resultados obtenidos en la pregunta 3 y la 4, ya que al interpretar el mensaje que se pide
retransmitan no lo repiten al pie de la letra, con la consecuencia de que se genere la distorsin. Y en este caso, el
porcentaje de probabilidad de distorsin es muy elevado,
ya que es un 94.12%.
5. Cuando recibe un mensaje y se lo tiene que explicar a otra
persona, trata de simplificarlo?
Existe un 70.59% de probabilidades de que el intermediario, al explicar el mensaje al receptor final, y por haberlo
simplificado, modifique el significado del mensaje y el
emisor inicial no lograr los resultados esperados. En este
caso, la probabilidad es que exista omisin, un problema
de comunicacin que consiste en que al mensaje se le extrae todo o una parte de su contenido, es elevada.
6. Cuando no entiende un mensaje, le solicita a la persona
que lo envi que se lo explique?
221
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
Existe un 94.12% de retroalimentacin y de posibilidades

de tener una comunicacin efectiva, ya que la actitud del
receptor, aun y cuando en principio no capt el mensaje, lo
lleva a trascender esa barrera y lograr una mejor comunicacin.
7. Cuando transmite un mensaje, se asegura de que este fue
comprendido?
Al obtener como resultado que la mayora de los emisores

verifican los resultados de sus mensajes, se puede pensar
que los problemas de comunicacin se manejan adecuadamente o se evitan. Adems, se puede observar que, en este
caso, las personas son mejores emisores que retransmisores.
8. Recibe rdenes solo de su jefe inmediato superior?
R. 29.41% afirmativo; 70.59% negativo.
Las lneas de autoridad formalmente establecidas en el organigrama, a travs del proceso de organizacin, no se respetan. Cuando varias personas envan rdenes a un sujeto,
se provoca un problema de sobrecarga. Esto se da cuando
222
ANEXOS
un individuo recibe muchos flujos de informacin por diversos canales. La estructura organizacional es la que contrarresta este problema, y si no se respeta dicha estructura
las consecuencias, a nivel organizacional y comunicacional, son negativas.
9. Reporta resultados nicamente a su jefe inmediato superior?
Aqu se presenta el mismo resultado que en la pregunta

anterior, aunque en un nivel ligeramente ms bajo, y la comunicacin es vertical ascendente; entonces, el problema
es para las personas que se encuentran en niveles jerrquicos ms elevados, mientras que en la anterior es para los
subordinados, ya que se trataba de una comunicacin vertical descendente.
10. Los mensajes que se relacionan con tu trabajo, tales como
rdenes, memorndums, informaciones y otros, se hacen
por escrito?
Los mensajes formales deben hacerse por escrito para evitar problemas de comprensin, de distorsin y de omisin,
ya que se traducirn en resultados negativos para la empresa en cuanto a la consecucin de los objetivos. En esta
respuesta se encuentra que el 58.82% de los mensajes formales tienen la probabilidad de enfrentarse con dichos
problemas.
223
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
11. Cmo se dio cuenta de que exista una vacante en la empresa? R. 5.88% por el peridico; 70.59% por un amigo;
23.73% otros.
El reclutamiento es el proceso que se realiza en una empresa con la finalidad de obtener fuerza de trabajo adicional
para llevar a cabo las funciones de aquella. Se lleva a cabo
bsicamente mediante el uso de las fuentes internas de la
organizacin, va los canales informales en un 70.59 por
ciento.
En s, el reclutamiento es un tipo de comunicacin externa, y en este caso se detect que solo el 5.88% utiliza los
medios de comunicacin organizados formalmente en el
ambiente, en tanto que el 23% del reclutamiento se hizo
por medio de los registros formales de la empresa objeto
de estudio.
12. Conoce los objetivos de la empresa?
Si tomamos en consideracin el proceso de induccin (que

es la introduccin que se le proporciona a una persona que
va a ingresar al ambiente de trabajo, con la misin, la visin, los objetivos, su puesto, sus funciones, la relacin que
tiene este trabajo con el logro de los objetivos de la organizacin de manera global y sus relaciones con otros puestos, entre otros) se detect en la empresa objeto de estudio
que una cuarta parte de los empleados no conoce los objetivos o el propsito de la organizacin, lo que impide que
conozcan el porqu y el para qu de la actividad que realizan, as como el conocimiento de la ubicacin de su trabajo
224
ANEXOS
en el desempeo global de la organizacin. Esto es una falla en la comunicacin formal que requiere correccin.
13. Sabe cundo se inici la empresa?
Este resultado refleja otra carencia del proceso de induccin que necesita revisin o analizar el proceso; si se establece que se estructur de manera adecuada, es importante
que la informacin fluya por ms canales de informacin.
14. Conoce el reglamento de trabajo de la empresa?
El hecho de que una cuarta parte de los empleados desconozca el reglamento de trabajo representa una falla en la
comunicacin formal y esta puede producir un problema
de relacin laboral que trascienda las fronteras de la organizacin.
15. Conoce los resultados de trabajo de su departamento?
Existe buena comunicacin formal dentro del departamento en el que se encuentran ubicados los individuos que integran la organizacin.
225
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
16. Conoce los resultados de trabajo de otros departamentos?

Se detect poca comunicacin entre los departamentos de

la organizacin, la cual se encuentra ubicada en la comunicacin formal interna. La empresa requiere tomar esto en
consideracin, ya que los empleados necesitan estar informados de los resultados que se obtienen en cada uno de los
departamentos para que puedan observar la manera en
que la actividad que desempean se integra y contribuye a
la consecucin de los objetivos globales. Esta visin permite que se observen a s mismos en cuanto a efectividad y
participacin en los logros de la organizacin, lo que trae
como consecuencia una moral elevada. La moral es una actitud de los individuos hacia el trabajo y hacia la cooperacin voluntaria que repercute en forma directa en el clima
organizacional.
17. Cuando tienes un problema de trabajo o no ests de acuerdo con algo, generalmente:
a) Lo callas: 0%.
b) Lo comentas con tu jefe inmediato superior: 82.35%.
c) Lo comentas con tus compaeros: 17.65%.
Existe un 17.65% de probabilidad de que se gesten rumores, lo que puede producir problemas de comunicacin.
A.7. Conclusiones
La hiptesis central en la cual se establece que al sobreponer la
estructura formal en la informal de la empresa Selene existe
226
ANEXOS
discrepancia se comprob, ya que al sobreponer la estructura

informal en la formal se encontr que no concuerdan.
En cuanto a las hiptesis especficas relacionadas con el aspecto formal, no se comprueban las hiptesis:
1. Los mensajes emitidos tienen el mismo significado para los
integrantes del proceso de comunicacin. Se encontr que
esto ocurre en el 52% y 58% de las personas, lo que representa un promedio de 55% al unir las respuestas de las preguntas 1 y 3.
2. Los canales de comunicacin no se respetan. Esta hiptesis
no se comprueba, ya que no se respetan en un promedio de
alrededor del 70%.
3. No existe distorsin en los mensajes que se generan dentro
de la estructura informal. El 94% de las personas que retransmiten un mensaje, lo interpretan. Junto con ello, el
41% no repite el mensaje al pie de la letra. Adems, el 70%
lo simplifica. Esto nos proporciona un promedio del 68%
de distorsin y omisin que surge al unir el resultado de
las preguntas 3, 4 y 5.
4. Los empleados participaron en un programa de induccin.
Esta hiptesis no se comprueba, al descubrir que el 25% de
los empleados no conoce los objetivos de la empresa y el
41% no sabe cundo se inici esta. Esto arroja un promedio
de 33%, que representa a los empleados que no participaron en un programa de induccin, o que si participaron no
fue muy efectivo.
5. El personal conoce los objetivos de la empresa. Esta hiptesis no se comprueba, ya que el 25.53% los desconoce.
6. Se informan los resultados obtenidos por la empresa y los
departamentos a los integrantes de la organizacin. El 11%
no conoce los resultados de su departamento y un 41.18%
desconoce los de otros departamentos. Esta hiptesis no se
comprueba, ya que en el interior de los departamentos se
proporciona informacin sobre sus resultados a un nmero ms elevado que el 75%, y en el exterior, al unir los subsistemas del sistema, se establece que hay falta de informacin al respecto en un 41%.
7. Los empleados conocen el reglamento de la empresa. Tampoco esta hiptesis se comprueba, ya que el 76.47% lo conoce.
227
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
En el aspecto informal, las siguientes hiptesis no se comprueban:

1. El ndice de cohesin a nivel afectivo es del 80%. En realidad este ndice es menor al 50%.
2. Los jefes formalmente asignados son lderes de la estructura informal. Solo tres de cinco directivos son lderes informales en la red del sistema total laboral y dos de cinco en la
red del sistema total afectiva.
3. Los canales de comunicacin son bidireccionales. Esta hiptesis no se comprueba, ya que son escasos los canales bidireccionales.
En el aspecto informal se comprueban las siguientes hiptesis:
1. En la estructura informal se encuentran subgrupos con las
formas de diada, triada, rueda, estrella, cadena, Y y crculo. No se encontr la estructura estrella o de todos los canales.
2. Existen grupos informales aislados. Se encontr el grupo
integrado por los elementos 37, 35 y 51.
3. Existen elementos cuyas funciones comunicacionales no
son utilizadas para lograr de mejor manera los objetivos de
la organizacin. Los elementos 15 y 20 poseen poder informal, ya que controlan mensajes que fluyen por determinados canales, y de hecho, en la estructura formal sus puestos
se encuentran ubicados en los ltimos niveles jerrquicos.
A.8. Recomendaciones
Con fundamento en el anlisis realizado, se sugiere a la empresa lo siguiente:
1. Crear un clima adecuado para que los empleados se relacionen con ms frecuencia uno con otro, sin caer en lo meramente informal, debido a que existen muchos aislados a
los que se hace necesario integrar.
2. Ofrecer seminarios y cursos, as como actividades no laborales, que tiendan a integrar a los empleados para lograr el
mejor funcionamiento de la empresa y por consiguiente el
logro de los objetivos organizacionales.
3. Establecer programas que contribuyan a que los elementos
que integran la empresa Selene se motiven y participen
ms como grupo humano que busca lograr objetivos comunes. Esto se puede lograr con una estructura organiza228
ANEXOS
4.
5.
6.
7.
8.
cional ms orgnica, participacin en la toma de decisiones y el uso de la administracin por objetivos en las reas
que se considere pertinente.
Establecer formas para que pueda generarse una comunicacin ms estrecha entre los directivos y los empleados de
la empresa.
Revisar el programa de induccin con la finalidad de que
el 100% de los empleados conozca la historia, misin, visin, reglamento y objetivos de la empresa, para que tengan una imagen clara de cmo su participacin y funciones contribuyen al logro de los objetivos globales de la organizacin. Esto representa un beneficio directo para el
clima organizacional e influye en la motivacin del individuo. Una de las formas en que se puede reforzar es mediante la utilizacin del corcho con mensajes semanales
que redunden en la informacin bsica que contribuya a
reforzar el conocimiento de la misin, valores, historia y
aquella informacin que se considere necesaria para participar activamente dentro de la organizacin. Es importante sealar que tanto la visin, misin y valores deben estar
colocados de manera permanente en lugares estratgicos,
para que todo el personal lo integre en su quehacer cotidiano.
Dedicarle ms atencin a las comunicaciones formales y
analizar los mensajes que son importantes para enviarlos
por canales mltiples.
Tener en cuenta que el factor humano es esencial para lograr los objetivos organizacionales, por lo que es necesario
prestarle mayor atencin.
Establecer mecanismos de comunicacin interna para proporcionar la informacin que el individuo requiere para
integrarse e identificarse con la organizacin, adems de
apoyarlo para que su actuacin vaya de acuerdo con los estndares, valores y cultura organizacional de la empresa.
229
ANEXOS
Anexo B
Caso por resolver: El Queso, SA
EN ESTE CASO SE presentan los antecedentes de la empresa El

Queso, SA, su estructura formal y los datos obtenidos al aplicar el cuestionario formal y la cdula sociomtrica.
Estos datos se proporcionan con el fin de que el estudiante
realice un anlisis de la informacin siguiendo los lineamientos establecidos en el caso resuelto que se ha presentado con
anterioridad.
B.1. Historia de la empresa
Cremera El Queso, SA, fundada en 1971, se instal en sus inicios en una casa particular. Despus, debido al crecimiento de
esta pequea empresa, se convirti en una sociedad annima y
construy instalaciones adecuadas para los volmenes de produccin que se incrementaron en gran medida.
En un principio, las ventas eran locales, pero luego ampliaron el mercado a las ciudades de Jurez, Chihuahua, Delicias,
Monterrey y Camargo, donde repartan sus productos con vehculos propios, adems de contar con comisionistas en los estados de Sonora, Sinaloa, Coahuila y la Ciudad de Mxico.
La empresa inici con un solo tipo de queso. En la actualidad, las lneas de produccin se incrementaron para producir
cuatro tipos diferentes de queso en diversas presentaciones,
adems de comercializar la crema, mantequilla, requesn y
suero en polvo. En lo referente a la infraestructura interna, la
empresa cre un departamento de desarrollo de nuevos productos, que busca oportunidades de mercado y adems refina
las tcnicas del proceso de produccin con que cuenta.
231
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
En 1983, la empresa contaba ya con cuatro tiendas para

vender sus productos y una fbrica para envasar leche pasteurizada, la cual tambin distribua.
En 1984 se dividi en dos negocios independientes: por un
lado la cremera, por el otro la envasadora y las tiendas.
La investigacin se realiz en el rea de la cremera, de la
cual se presenta el organigrama (ver figura B.1).
B.2. Resultados de la encuesta aplicada
De la encuesta formal, los resultados obtenidos fueron:
1. Siempre entiende los mensajes que le envan por escrito.
R. 85% afirmativo; 15% negativo.
2. Si su respuesta fue negativa, le hace saber a quien le envi
el mensaje que no lo comprendi?
R. 100% afirmativo.
3. Cuando le dan una informacin para que la transmita a
otra persona, repite el mensaje al pie de la letra?
4. Cuando le dan un mensaje para que lo transmita a otra
persona, interpreta lo que se le dijo?
5. Cuando recibe un mensaje y se lo tiene que explicar a otra
persona, trata de simplificarlo?
6. Cuando no entiende un mensaje, le solicita a la persona
que lo envi que se lo explique?
7. Cuando transmite un mensaje, se asegura de que este fue
comprendido?
R. 100% afirmativo.
8. Recibe rdenes solo de su jefe inmediato superior?
9. Reporta resultados nicamente a su jefe inmediato superior?
10. Los mensajes que se relacionan con su trabajo, tales como
rdenes, memorndums, informaciones y otros, se hacen
por escrito?
11. Cmo se dio cuenta de que exista una vacante en la empresa?
232
ANEXOS
Fig. B.1. Organigrama por puestos. Cremera El Queso, SA.

233
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
R. 0% por el peridico; 57.89% por un amigo; 42.10% otros.

12. Conoce los objetivos de la empresa?
13. Sabe cundo se inici la empresa?
14. Conoce el reglamento de trabajo de la empresa?
15. Conoce los resultados de trabajo de su departamento?
R. 100% afirmativo.
16. Conoce los resultados de trabajo de otros departamentos?
17. Cuando tienes un problema de trabajo o no ests de acuerdo con algo, generalmente:
a) Lo callas: 0%.
b) Lo comentas con tu jefe inmediato superior: 85%.
c) Lo comentas con tus compaeros: 15%.
B.3. Resultados del cuestionario informal
Se presentan los resultados del cuestionario informal en la forma de redes personales laborales y afectivas (ver figuras B.2 y
B.3).
B.4. Anlisis a realizar
Tomando en consideracin el planteamiento de la investigacin del caso Selene con los datos proporcionados sobre la empresa El Queso, desarrolle el caso de la siguiente manera:
1. Analice los resultados de la comunicacin formal.
2. Haga una red del sistema total laboral y una afectiva.
3. Analice los grupos informales (redes personales entrelazantes y seriales) y las estructuras de comunicacin.
4. Determine las funciones de comunicacin en la estructura
informal.
5. Analice los elementos que tienen el poder informal.
6. Determine los ndices de cohesin de las redes y la apertura de las camarillas.
7. Haga una sobreimposicin de las estructuras formal e informal laboral y afectiva.
8. De acuerdo con el problema establecido, analice las hiptesis especficas formales e informales, la hiptesis central
y resuelva el cuestionamiento inicial para sacar conclusiones y dar recomendaciones.
234
ANEXOS
Fig. B.2. Redes personales laborales.
235
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL:
ANA MARA ARRAS VOTA
Fig. B.3. Redes personales afectivas.
236
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Esta tercera edicin de

Comunicacin organizacional
se imprimi en los talleres de
Impresora Standar, SA de CV, con domicilio en
Ernesto Talavera n. 1207, col. Rubio, c.p. 31020,
Chihuahua, Chih., en el mes de abril de 2010.
El tiraje fue de 1,000 ejemplares.
Correccin: Luis David Hernndez.
Edicin y produccin: Martn Reyes.
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1a. edicin: UACH, 1990.

Editorial. Direccin de Extensin y Difusin Cultural.

Reservados todos los derechos, en contenidos y en caractersticas. Ni la totalidad ni parte de

ISBN 978-607-7691-35-8 UACH

COLECCIN TEXTOS UNIVERSITARIOS

Universidad Autnoma de Chihuahua

Chihuahua, Mxico, 2010

Universidad Autnoma de Chihuahua

ING. HERIBERTO ALTS MEDINA

LIC. ALONSO GONZLEZ NEZ

DR. ALFREDO DE LA TORRE ARANDA

DR. ARMANDO SEGOVIA LERMA

C.P. MANUEL MENDOZA GARCA

C.P. ROBERTO ZUECK SANTOS

Sindicato del Personal Acadmico

LIC. FRANCISCO NGEL CHVEZ GONZLEZ

C.P. HORTENCIA RUBIO ACOSTA

LIC. LUIS CARLOS DELGADO MONTES

Este libro, producto de la interaccin humana,

A Juan, mi amado esposo, y a mis hijas

Prlogo a la primera edicin ...................................................................... 15

Objetivo especfico ................................................................................ 27

ANA MARA ARRAS VOTA

1.11. Actividades sugeridas ........................................................................ 52

3.4. La organizacin y el medio ambiente ............................................. 123

ANA MARA ARRAS VOTA

4.5.3. Salvar conductos ....................................................................... 169

5.7.3. Intermediario ............................................................................ 201

Anexo B. Caso por resolver: El Queso, SA

ANA MARA ARRAS VOTA

B.3. Resultados del cuestionario informal .............................................. 234

Prlogo a la primera edicin

ANA MARA ARRAS VOTA

manda una actuacin ms activa y dinmica en su quehacer

Prlogo a la segunda edicin

LA COMUNICACIN, POR SER una posibilidad humana de innato

ANA MARA ARRAS VOTA

Reaprender lo aprendido es la exigencia sine qua non de la

Prlogo a la tercera edicin

ANA MARA ARRAS VOTA

tal, pero que en la praxis no se agota la necesidad de su constante reflexin.

UNA DE LAS ACTIVIDADES en las que el hombre ocupa gran parte

ANA MARA ARRAS VOTA

La estructura formal contiene los flujos de comunicacin

CAP. 1. PROCESO DE LA COMUNICACIN

1.1. Objetivo especfico

ANA MARA ARRAS VOTA

todo comunican, pues como dicen Watzlawick, Helmick y

CAP. 1. PROCESO DE LA COMUNICACIN

como por la diversidad interpretativa que supone, requiere de

ANA MARA ARRAS VOTA

1.4. Por qu la comunicacin es un proceso?

Una de las caractersticas del proceso es que sus elementos son

CAP. 1. PROCESO DE LA COMUNICACIN

tiempo de vida era otro; por lo tanto, su percepcin y actitudes

ANA MARA ARRAS VOTA

cacin est presente de manera intrnseca y extrnseca en el

CAP. 1. PROCESO DE LA COMUNICACIN

menta el sentimiento que provoca esa conducta. El otro con

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