Programacion Motivacional

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ENFERMERIA
PROGRAMA DE MOTIVACION
CURSO
GESTION DE
LOS
SERVICIOS DE
ENFERMERIA
DOCENTE
AO
PRESENTADO POR
Dra. ELENA CACHICATARI VARGAS
:
:
5 ao
:
-
JACQUELI
SEGURA ACHATA
ANGIE ASCENCIO CAUNA
LUZ MERY VILCA ZAPANA
CLAUDIO CAUNA QUISPE
RUTH GONZALES FERNANDEZ

CARLA PINTO CUTIPA
TACNA PERU
2015
PROGRAMA DE MOTIVACIN
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INTRODUCCIN
La motivacin ha sido en los ltimas dcadas un objeto de estudio que
ha dado origen a numerosas teoras, de las cuales las ms importantes
han dado lugar a un sin nmero de investigaciones. La investigacin
sobre la motivacin se centra bsicamente en descubrir los porqus de
la conducta humana. Antes de que la psicologa apareciera como
ciencia, los filsofos y telogos ya elaboraban teoras acerca de los
motivos que llevaban a una persona a comportarse en una situacin
determinada de una manera y no de otra. En los nuevos escenarios, por
los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que
se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio
del contexto y la valoracin del conocimiento, Considerando los tiempos
actuales sujetos a unos cambios drsticos y exponenciales, es
absolutamente vital proceder a la ejecucin de procesos de cambio en
continuidad en las organizaciones. Como proceso prioritario a tener en
cuenta entendemos que debe ser el relacionado con la consecucin de
un clima de motivacin y satisfaccin en el trabajo en la totalidad del
personal de la organizacin. Los individuos que componen las
organizaciones constituyen la fuente principal de ventajas competitivas,
otorgando rasgos distintivos. Toda organizacin con altos niveles de
satisfaccin en sus usuarios cuenta tambin con altos niveles de
satisfaccin en sus empleados. En este trabajo tratamos de definir los
conceptos de motivacin y satisfaccin en el trabajo dentro de las
organizaciones, mencionando muchas de las teoras de motivacin que
han ido desarrollndose en el transcurso del tiempo. Ms adelante se
expondr una metodologa propia que permite implementar un
Programa de Motivacin, aplicando diversas metodologas e ideas.
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MARCO TEORICO
1. EVOLUCIN HISTRICA
A lo largo de la historia la motivacin ha sido un campo de la psicologa en
constante estudio. Sin embargo esto no quiere decir que la investigacin en
este mbito haya concluido, ya que an quedan muchas incgnitas por
resolver acerca de este tema debido a su complejidad intrnseca.
Si se realiza un estudio de motivacin en el tiempo, se puede distinguir a
grandes rasgos entre las teoras precientficas y las cientficas. La lnea
divisoria entre ambas teoras est marcada por la aparicin de la obra de
Darwin On the Origin of Species by means of Natural Selection publicada en
1859, debido al gran impacto que sta tuvo sobre el campo de la
motivacin.
Del mismo modo hay que sealar que las dos grandes bases sobre las que
se sustentan la mayora de las teoras son el determinismo y el hedonismo.
El determinismo defiende la idea de que la conducta humana se origina por
causas externas o internas que pueden ser conocidas y utilizadas para
predecir la conducta . De este modo, la cuestin que se plantea es si el ser
humano acta libremente o si realmente est determinado por causas
personales o ajenas a l. Por otro lado, el hedonismo se basa en la
bsqueda de lo placentero y la evitacin de aquello que produce dolor.
A partir de la segunda dcada del siglo XX, se produjo un cambio del
conductismo al neoconductismo y, aparece as, el concepto de impulso. En
este periodo predomina una visin del sujeto pasiva, donde no se tiene en
cuenta el consciente sino el inconsciente, por lo que el hombre no tiene
capacidad de dirigir sus conductas.
A continuacin, incluimos una tabla en Word para representar
esquemticamente la evolucin a travs de los tiempos . que han
experimentado las diversas teoras de la motivacin , citando a las teoras,
sus autores , siglos y aos de definicin y un resumen del contexto de sus
estudios y reflexiones.
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EVOLUCIN HISTRICA DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN

SIGLO
AOS
AUTORES
TEORIAS
CONTENIDO
PLATON
TEORAS
PRECIENTIFICAS
La motivacin parta de un alma dividida en tres: la primitiva, la

competitiva y la superior.
ARISTTOLES
Nutritiva, sensible y racional
SCRATES
IV a.c.
EPICURO
XVI
RENE DESCARTES
HEDONISTAS
Filosofa del placer por el placer
ATOMISTAS
Ideas mecanicistas. Identificaban el vacio con el no-ser

Es un segundo mecanicismo. Los animales son autmatas y el
hombre acta de forma semejante.
Hedonismo motivacional. Los hombres son enemigo del hombre.
TEORIA DE LA VOLUNTAD
THOMAS HOBBES
RUCHKMICK y
RAND
XIX
XX
ERNEST BRUKE
TEORIAS CIENTIFICAS
TEORIA DE LA EVOLUCIN
Resurgir del mecanicismo. Los principios de la fsica y qumica

determinan el comportamiento.
Las especies, incluido el hombre, pueden desarrollarse a partir de
otras especies.
El instinto.
1859
CHARLES DARWIN
1890
WILLIAM JAMES
TEORIA IDEOMOTRIZ
SIGMUND FREUD
TEORIA DE LA PULSIN
1908
WILLIAM
McDOUGALL
TEORIA DEL INSTINTO
1910
NARZIN ACH
1913
WATSON
CONDUCTIVISMO
1918
ROBERT S.
WOODWORTH
TEORIA DEL IMPULSO
1920
DUNLAP y
DASHIELL
Teora local del impulso, que se localiza en los tejidos
1932
WALTER B.
Motivacin homeosttica. Teora central del impulso, que es definido
La pulsin concreta en una accin toda necesidad acumulada.

Clasifica enfermedades mentales
Tendencia determinante y medicin de la fuerza de voluntad
Los instintos son la fuente fundamental del comportamiento
La satisfaccin de las necesidades corporales es la esencia de la

motivacin
Define el trmino impulso como condiciones fisiolgicas que
preparan el comportamiento y ayudan a su consumacin
1935
CANNON
BAKER y BEACH
1943
CLARK HULL
1950
ZEAMAN-AMSEL y
ROUSELL-YOUNG
19501980
19321938
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como un elemento interno.
Conductivistas y ambientales.
Teora del impulso basada en la homeostasis y supervivencia
biolgica
TEORIAS DEL INCENTIVO
Vinculan la excitacin con las situaciones. Hbitos. Frustracin

El conductismo y su visin determinista del hombre fueron perdiendo
importancia a favor del cognitivismo
TOLMAN y LEWIN
TEORIAS DE
EXPECTATIVA-VALOR
1957
ATKINSON
TEORIA DE LA
MOTIVACION DEL LOGRO
1958
HEIDER
TEORIAS DE ATRIBUCIN
1966
POTLER
TEORIA INGENTE DE LA
CONDUCTA
1967
KELLY
19741986
WEINER
1959
WHITE
1968
19541991
1989
DE CHARMS
MASLOW
Modelo de covariacin y modelo atribucional

TEORIA ATRIBUCIONAL
DE LA MOTIVACIN DE
LOGRO
TEORIAS DE
COMPETENCIA
TEORIAS HUMANISTAS
La pirmide de Maslow . Teora de las necesidades
TEORIA DE LA ACCIN
La conducta humana est dirigida hacia la consecucin de metas
McCLELLAND
1987
KUHL
MODELO DE VOLICIN
Modelo de control de la accin.Paso del Rubicn.
1981
2002
LOGAN ALONSOTAPIA
MODELO DE CONTROL DE
LA ACCIN
Motivacin biolgica
XXI
1995
2005
1985
19972002
1998
ABASCALFERNANDEZ
AGUDO
DECI y RYAN
VALLERAND
BLANCHARD
MOTIVACIN INTRINSECA
Y EXTRINSECA
TEORIAS DE
AUTOCONCEPTO Y
AUTOREGULACIN
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2. DESARROLLO
En la gestin de la direccin, la motivacin se considera de forma reiterada
en la literatura cientfica como la labor de mayor importancia y complejidad
por ser quien permite el alcance de los estndares esperados. Esta idea se
refleja de manera muy clara y certera en la siguiente cita de Cortes (2005):2
Los directivos tienen una alta responsabilidad en determinar el clima
psicolgico y social que impere en sus organizaciones. Sus actividades y
comportamientos tienen un efecto determinante sobre la motivacin de los
individuos en todos los niveles de la organizacin, por lo que cualquier
intento para mejorar el desempeo de los empleados debe partir de un
conocimiento de la organizacin y de quienes crean y ejercen el principal
control sobre ella () el empleado de una organizacin es un ser que
busca dentro de la organizacin tanto recibir reconocimiento como la
satisfaccin de sus necesidades; si estos dos objetivos son satisfechos, su
motivacin
se
convierte
en
un
importante
impulsor
para
asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que

permitirn a la organizacin el alcance de su razn de ser con altos niveles
de eficacia. En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela
de la Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los
trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que
cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban. Para esta escuela la
motivacin se basaba nicamente en el inters econmico (homo
economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado
nicamente por la obtencin de mayores beneficios).
A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto
que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se
rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave
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determinante de la productividad es la situacin social; la cual abarcara el

grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de
satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en
las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.
Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que
Mayo nunca analiz el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos
que tanto las escuelas clsicas como la escuela de la Relaciones Humanas
simplifican a la motivacin en un solo factor, ya sea por el dinero o las
relaciones humanas.
Mc Gregor, est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual
identific dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado
tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene que las persona
prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y
no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y
por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms
optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por s
mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad
para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y
creatividad a los problemas de la organizacin.
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3. DEFINICIONES
Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se
enfrentaron al concepto de la motivacin. Ahora bien, uno tiene asimilada
una idea general de lo que ste concepto abarca, pero es bueno hacer
hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l.
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se
comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos
intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada,
con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa.
Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en
un sentido particular y comprometido.
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin
de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera
en la conducta de las personas. Sobre la base de ciertos datos, que en el
final de la monografa se har referencia a la fuente de los mismos, puede
decirse que la motivacin es la causa del comportamiento de un organismo,
o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en
psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la
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satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber,

y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el
afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de
plantearse los secundarios.
El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua
motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del
comportamiento humano; pero ms adelante nos referiremos a ste. En
cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en
distintos contextos histricos valen destacar las siguientes
La
motivacin
se
vincula
con
aspectos
tanto
individuales
como
socioculturales y est presente en todas las reas de la existencia humana.

En Cuba, Diego Gonzles Serra (1982), define la motivacin humana como
una compleja integracin de procesos psquicos que en constante
transformacin y determinacin reciprocas con la actividad y estmulos
externos se encamina a satisfacer las necesidades del hombre y en
consecuencia regula la direccin e intensidad del comportamiento y un
concepto ms abarcador an es el que ofrecen Gonzlez y Mitjans.(1989):
La motivacin humana no se reduce a un estado de nimo que estimula de
manera inmediata el comportamiento en base a la vivencia de necesidad. El
potencial dinmico de la motivacin se asocia a un contenido relevante para
el sujeto que se estructura en concepto, reflexiones, valoraciones y que es
a su vez portador de una carga emocional.
La motivacin es una variable compleja en la que intervienen aspectos
conscientes, inconscientes, cognitivos, afectivos y que resulta distintiva
para imprimir fuerza y direccionalidad al comportamiento humano, razn por
la que ha sido objeto de estudio de dismiles disciplinas cientficas como la
Ingeniera, la Administracin, la Psicologa, la Sociologa, la Antropologa y
la Filosofa.
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La misma es clasificada como positiva y negativa. La negativa es la

obligacin que hace cumplir a la persona mediante el uso de castigos,
amenazas, etc.
La positiva por su parte, es el deseo constante de superacin guiado por un
espritu positivo y algunos autores la dividen en intrnseca y extrnseca
(Leonor,1997).
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La motivacin intrnseca se caracteriza porque la persona fija su inters por

el trabajo, demostrando un papel activo en la consecucin de sus fines,
aspiraciones y metas.
La actividad se realiza por el placer que se experimenta durante la misma
que incita a la exploracin, al conocimiento y a la creatividad.
En el caso de la motivacin extrnseca se tienen en cuenta motivadores de
carcter externo, como las ventajas que ofrece la actividad que se realiza,
es decir, que constituye un medio para llegar a un fin y no el fin en s
mismo.
Los investigadores han discutido sobre si las recompensas externas o
internas tienen un efecto aditivo o si la recompensa externa tiene un efecto
negativo sobre la motivacin intrnseca.
Las primeras recomendaciones se dirigan a no entregar recompensas
segn el desempeo en los trabajos complejos o que implicaran tomar
decisiones pues la recompensa externa disminuira el efecto de la
motivacin intrnseca generada por la naturaleza del propio trabajo. Los
salarios deban tener un carcter igualitario y la estrategia iba encaminada a
reforzar la motivacin intrnseca para aumentar el desempeo.
Estudios posteriores mostraron que no solo importaba que la recompensa
fuera contingente sino que hay que considerar adems el tipo de
informacin que esta entrega.
Si el incentivo se percibe como forma de control, disminuye la motivacin
intrnseca mientras que si es percibido como informacin sobre la
competencia, aumenta este tipo de motivacin.
Los resultados de investigaciones en este sentido resultan contradictorios
(Cuesta, 2000).
4. TEORIAS
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CLASIFICACIN:
Podemos clasificar a estas teoras de la siguiente forma:
Teoras de contenido :
Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las
personas.
Jerarqua de las necesidades de Maslow.
Teora bifactorial de Herzberg.
Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer Teora de las tres
necesidades de McClelland.
Teoras de procesos:
Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona
llega a motivarse.
Teora de las expectativas de Vroom y Porter Lawler
Teora de la equidad de
Adams.
Teora de la modificacin de la conducta de Skinner Otras Teoras:
Existen adems diversas teoras, de las que mencionaremos solo las

siguientes:
Teora tipolgica de Holland(RIASEC)
Teoras centradas en la eleccin vocacional y desarrollo de la carrera
Teora de la atribucin casual de Werner
Modelo cognitivo
Teora relacionada con factores externos ,internos y transcendentes
Teora del establecimiento de metas de Locke
Teora de la motivacin de logro
Teora de la Inteligencia Emocional(IE)
Desde el hombre primitivo se buscaran de forma emprica, mtodos rudimentarios

para dirigir al grupo y cometer con xito actividades como la caza y la pesca, de
crucial inters para la supervivencia. Los primeros aportes a la administracin,
datan de las civilizaciones de Egipto, China, Roma y Grecia entre los aos 4000 y
2000 a.n.e, quienes aplicaban diversos principios an vigentes- como la
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planeacin, el control, la organizacin, la descentralizacin del poder y la

organizacin funcional de los poderes administrativos Podemos mencionar
tambin, las sabias contribuciones de los filsofos de la antigedad.
Scrates, por ejemplo, hablaba de la direccin como una habilidad personal que
deba separarse del conocimiento tcnico y de la propia experiencia (Medina y
Avila, 2002).
Estos conocimientos que se fueron gestando a lo largo de la historia, se
sistematizan en verdaderas teoras administrativas despus de la revolucin
industrial de los siglos XVIII y XIX y son considerados pioneros de las mismas, el
estadounidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915) y el francs Henry Fayol
(1841-1925) con la teora de la administracin cientfica y la teora clsica de la
administracin, respectivamente.
A ambos autores, se les critica que no tuvieron en cuenta al ser humano concreto
de las organizaciones con sus necesidades y motivaciones sociopsicolgicas y por
otorgar un papel jerrquico a la racionalidad laboral, a los aspectos tcnicos y a la
estructura organizacional a partir del punto de vista de que una persona ser
motivada a trabajar si las recompensas y las sanciones van vinculadas
directamente a su desempeo.
Pese a las crticas, el sistema Taylor realiza importantes aportes. Disea sistemas
de retribucin variable a prima en los que la mxima ganancia se adquiere con el
punto de productividad ptimo y que constituye el mximo sostenible, o sea, el
punto ms alto que no provoca desgaste en el trabajador y que puede mantenerse
en los perodos siguientes.
Los trabajos de Mary Parker Follet y Chester Barnad (Medina y Avila, 2002)
trasladan el foco de atencin empresarial a las personas, a los aspectos
psicolgicos y sociolgicos generadores de las relaciones humanas efectivas.
Es as como se inicia en los Estados Unidos alrededor de la dcada de 1920, la
teora de las relaciones humanas.
El enfoque de las relaciones humanas, sobre el hombre social, en el que existen
motivaciones basadas en necesidades sociales que requieren ser satisfechas en
el trabajo y que a su vez se relacionan con el grupo, se convierte en un
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complemento a la perspectiva de hombre racional motivado nicamente por la

obtencin de mayores beneficios, que defiende las teoras clsicas de Taylor y
Fayol.
Tanto las teoras clsicas de la administracin como la de las relaciones humanas
son criticadas por simplificar el complejo y abarcador fenmeno de la motivacin
para el trabajo (Lpez, 2005) por lo que siguen otros aportes que continan
colocando al factor humano, como elemento determinante en los objetivos de la
empresa.
Se encuentran aqu teoras cientficas como la teora de la jerarqua de
necesidades de Abraham Maslow, el enfoque de la teora X y la Y de Douglas
McGregor, la teora de la personalidad de Chris Argyris, la teora de la satisfaccin
de la motivacin de Alderfer, la teora de los dos factores de Herzberg, algunas de
las cuales sern ms detalladas en el presente trabajo.
Estas teoras son consideradas, importantes precursoras de las teoras
administrativas actuales, quienes continan generando importantes conceptos y
dando respuestas a las caractersticas particulares de la era moderna (la teora Z,
el enfoque de la calidad total, la teora de la contingencia, el enfoque de sistemas,
un nuevo enfoque de las relaciones humanas y el desarrollo organizacional).
LA GESTIN DE LA DIRECCIN Y LA MOTIVACIN
Dentro de los enfoques contemporneos, la filosofa de Edwards Deming de
finales de los aos 40 es citada por varios autores por los reconocidos principios
que recomienda a la gerencia. Deming es llamado el profeta de la calidad al
sealar que gerencial es predecir (Medina y Avila, 2002) y sus 14 principios
fundamentales son (Naszewski, 2005):
1. Crear un propsito constante hacia la mejora del producto y de los
servicios, ofreciendo recursos que cubran necesidades a largo plazo en
lugar de rentabilidad a corto plazo.
2. Adoptar la filosofa de la estabilidad econmica, rechazando el permitir
niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales
defectuosos y defectos de fabricacin.
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3. Eliminar la dependencia de inspecciones masivas, solicitando pruebas

estadsticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricacin y
compras.
4. Erradicar la costumbre de adjudicar negocios solo sobre la base del
precio.
5. Mantener una bsqueda constante de problemas a fin de mejorar
continuamente los procesos.
6. Capacitar continuamente al personal.
7. Concentrar la labor de supervisin en la ayuda al personal para que
desempee mejor su trabajo y tomar medidas inmediatas en caso de
cualquier dificultad.
8. Estimular la comunicacin eficaz y ayudar a las personas a trabajar
juntas para alcanzar los propsitos del sistema.
9. Romper las barreras entre departamentos.
10. Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los que
se pide nuevos niveles de productividad sin ofrecer los mtodos y vas
para alcanzarlos.
11. Mejorar continuamente la calidad y la productividad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador sentirse orgulloso de
su destreza.
13. Instituir un programa de educacin y automejora.
14. Definir el compromiso constante de la alta gerencia con la calidad y la
productividad y su obligacin de implementar estos principios.
Aunque no constituyen teoras sistematizadas sobre la administracin o direccin,
otros estudiosos del tema hacen contribuciones, perfilando principios o
recomendaciones encaminadas a incrementar la eficacia de tan compleja
actividad. Marco (1997) por ejemplo, refiere:
1. La coordinacin de intereses. La direccin es eficiente en la medida en
que est dirigida a lograr los objetivos generales de la empresa.
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2. La impersonalidad del mando. El ejercicio de la autoridad debe ser visto

como una necesidad de la organizacin para obtener resultados especficos
y no como consecuencia de la voluntad personal o el arbitrio.
3. La supervisin directa. Tiene que ver con la necesidad de apoyo y
comunicacin del directivo con sus subordinados durante la consecucin de
objetivos.
4. La va jerrquica. Este principio se basa en la importancia de respetar los
canales de comunicacin establecidos formalmente para evitar conflictos,
fugas de responsabilidad y debilitamiento de la autoridad en los distintos
niveles.
5. La resolucin del conflicto. Resulta primordial `para la gerencia, resolver
los problemas que se generen en el transcurso de la gestin administrativa.
6. El aprovechamiento del conflicto. El conflicto es inevitable en cualquier
organizacin pero una vez que tiene lugar, resulta til pensar en soluciones
y nuevas estrategias desarrolladoras.
a. TEORA DE LA SATISFACCIN DE LA NECESIDAD DE CLAYTON ALDERFER
Entre 1969 y 1970 Alderfer expone la teora ERG (Existence, Relation, Growth)
sobre la motivacin, donde de modo similar a Abraham Maslow establece una
jerarqua de las necesidades sin embargo el autor se aparta de las reflexiones
de Maslow, en dos puntos:
I. Agrupa las necesidades solo en tres categoras: necesidades existenciales,
necesidades interpersonales o de relacin y necesidades de crecimiento o
creatividad personal.
II. Plantea que cuando las necesidades superiores se frustran, las inferiores
volvern, an cuando ya estn satisfechas; o sea que para Alderfer, las
personas se mueven hacia arriba y hacia abajo en la jerarqua de necesidades
en funcin del momento y de las circunstancias.
Entre 1969 y 1970 Alderfer expone la teora ERG (Existence, Relation, Growth)
sobre la motivacin, donde de modo similar a Abraham Maslow establece una
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jerarqua de las necesidades sin embargo el autor se aparta de las reflexiones

de Maslow, en dos puntos:
I. Agrupa las necesidades solo en tres categoras: necesidades existenciales,
necesidades interpersonales o de relacin y necesidades de crecimiento o
creatividad personal.
II. Plantea que cuando las necesidades superiores se frustran, las inferiores
volvern, an cuando ya estn satisfechas; o sea que para Alderfer, las
personas se mueven hacia arriba y hacia abajo en la jerarqua de necesidades
en funcin del momento y de las circunstancias.
b. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE FREDERICK HERZBERG
Herzberg (Arana, 2005) a finales de los aos 50 desarrolla la teora de los dos
factores donde plantea que las necesidades de nivel bajo, entre las que se
encuentra el salario, no necesariamente conducen al aumento de la
productividad. Estas necesidades se satisfacen rpidamente y una vez
satisfechas, solo logran motivar ofreciendo ms de lo mismo; lo que conduce a
un crculo vicioso que no finaliza jams.
De acuerdo a su propuesta terica, en la motivacin intervienen dos factores:
los higinicos y los motivadores.
Los factores higinicos o de mantenimiento estn encaminados a evitar la
insatisfaccin y en el mejor de los casos brinda a los trabajadores un ambiente
neutro (Hirschfeldt, 2003:2).
Estos factores se encuentran en el medio ambiente que rodea al trabajador y
en las condiciones en que se desempea el trabajo por lo que se tiene poco
control sobre ellos, citemos por ejemplo, el salario, las relaciones
interpersonales entre el equipo de trabajo y con los jefes y subordinados, las
polticas administrativas, la calidad de la supervisin, la vida personal, las
condiciones generales de trabajo y el estatus. Lpez (2005:5) refiere en
relacin con las consideraciones que hace Herzberg sobre los factores
higinicos que no est completamente de acuerdo pues tanto el salario como
la seguridad, logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas como
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medios necesarios para obtener una digna condicin de vida pues de acuerdo
a lo que el propio Maslow plantea seran necesidades indispensables para
adquirir un nivel jerrquico superior.
Los factores motivadores tambin denominados intrnsecos, son los que se
ocupan de elevar la satisfaccin y con ello, la productividad.
Tienen que ver con el contenido del cargo y con la naturaleza de la tarea que
se lleva a cabo, entre ellos tenemos el logro, el reconocimiento, la
responsabilidad, el ascenso, la posibilidad de desarrollo y el trabajo mismo.
Tradicionalmente, los factores higinicos son los que se han asociado con la
motivacin para el trabajo sin embargo hoy da se cuenta con suficientes datos
que apoyan la conclusin que cuando son ptimos, logran evitar la
insatisfaccin pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo.
En los casos en que los factores higinicos son precarios, s conducen a la
insatisfaccin, o sea, que aunque logran evitar la insatisfaccin no son capaces
de lograr la satisfaccin.
Tales hallazgos han favorecido que se tengan en cuenta otros elementos para
fomentar la motivacin al trabajo y con ello, alcanzar los objetivos
organizacionales.
Los denominados por Herzberg factores motivadores, ya se utilizan
ampliamente como base en los programas desarrollados por la gerencia para
incrementar la motivacin de sus trabajadores mediante el enriquecimiento de
los puestos de trabajo.
La filosofa del enriquecimiento del puesto de trabajo se dirige a aumentar el
grado en que un empleado controla, planifica, ejecuta y evala su puesto de
trabajo. Se describen cinco acciones especficas en este sentido (Arana, 2005):
1. Formar grupos de trabajos naturales con los que se pretende que las tareas
realizadas por el empleado constituyan un todo significativo e identificable del
cual se sienta responsable.
2. Combinar tareas.
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Las tareas que se realizan de manera fraccionada deben integrarse para

formar un nuevo y ms amplio mdulo de trabajo, que incrementa la variedad
de habilidades necesarias y la propia identidad de la tarea.
3. Establecer responsabilidad con el cliente.
Se busca que el cliente (que es el usuario del producto o servicio que se ofrece
y que puede ser interno o externo) mantenga una relacin directa con el
trabajador para ofrecer retroalimentacin sistemtica acerca de su desempeo.
4. Ampliar el puesto verticalmente. Tiene como objetivo cerrar parcialmente la
brecha entre hacer y controlar, con lo que se facilita la autonoma del
trabajador.
Se buscan las condiciones para que el empleado planifique su trabajo,
resuelva sus problemas y tome ciertas decisiones en relacin con la actividad
que realiza.
5. Abrir canales de retroalimentacin. Se busca que el trabajador reciba
retroalimentacin de manera ms sistemtica y por diferentes vas, no solo a
travs de la supervisin.
c. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
El modelo de las expectativas sienta sus bases en las investigaciones de
Tolman y Lewin pero se asocia con investigaciones contemporneas realizadas
por Vroom, Lawler, Hackman y Porter.
David Nadler y Edward Lawler establecen cuatro hiptesis sobre la conducta
en las organizaciones, que se convierten en el punto de partida de la teora de
las expectativas: en primer lugar, la conducta es determinada por una
combinacin de factores correspondientes a la persona y al ambiente; en
segundo lugar, las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta
en la organizacin; tercero, las personas tienen diferentes necesidades,
deseos y metas y por ltimo, las personas optan por una conducta cualquiera
en funcin de sus expectativas de que esta conducta conducir al resultado
deseado.
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Para los tericos de las expectativas, desde el punto de vista prctico, al

analizar la motivacin laboral se requiere conocer lo que las personas buscan
en la organizacin y cmo creen poder obtenerlo.
La teora formulada por Vctor Vroom alrededor de la dcada del 60 establece
que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como
recompensa por el esfuerzo realizado, es decir, que prefieren dar un
rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible.
La importancia de lo deseado depende del valor psicolgico o nivel de deseo
que se le concede al resultado (valencia), de la estimacin de la probabilidad o
grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir un
desempeo exitoso (expectativas) y de la probabilidad de que se valore su
desempeo y se le ofrezcan recompensas (instrumentalidad).
Es la combinacin de estos tres elementos lo que produce la motivacin, cuyo
grado vara de acuerdo a la fuerza que tenga cada uno de ellos.
El modelo propone dos vas para motivar a los trabajadores:
1ra.Reconocer e intentar afectar la percepcin de las recompensas, la valencia
y la probabilidad de recibirlas.
Se tiene en cuenta el factor percepcin partiendo de que la cosmovisin del
mundo es individualizada y fuertemente influida por los valores personales. La
gerencia no puede motivar a sus empleados tomando en consideracin solo
los mtodos racionales sin valorar que las personas actan de acuerdo a
cmo ven los hechos y no necesariamente a cmo los ve la gerencia
(Zornoza, 2005: 4)
2da.Fortalecer el valor real de las recompensas as como la relacin entre
esfuerzo y desempeo y entre desempeo y recompensas.
En este punto es importante reconocer que el empleado no tiene total certeza
que recibir la recompensa de acuerdo al desempeo, a la par que en este
proceso existen resultados primarios y secundarios a su accin que dependen
de otros, lo que tambin puede provocar cierto grado de incertidumbre.
La propuesta de Vroom, constituye una herramienta til para el trabajo
gerencial pues pone a disposicin del gerente, la valoracin del ser humano en
Pgina 22
su verdadera dimensin: un ser pensante con ideas, percepciones y

estimaciones de probabilidad capaces de influir en su conducta, por lo que
tiene una connotacin ms realista que otros modelos.
Constituye un enfoque congruente con los conceptos de armona entre los
objetivos y con el sistema de administracin por objetivos; sin embargo, como
seala Arana (2005) al modelo se le critica que no existen mediciones
confiables de los tres aspectos referidos por el autor y que el modelo no es de
fcil aplicacin en la prctica (Lpez, 2005).
La propuesta de Vroom, constituye una herramienta til para el trabajo
gerencial pues pone a disposicin del gerente, la valoracin del ser humano en
su verdadera dimensin: un ser pensante con ideas, percepciones y
estimaciones de probabilidad capaces de influir en su conducta, por lo que
tiene una connotacin ms realista que otros modelos.
Constituye un enfoque congruente con los conceptos de armona entre los
objetivos y con el sistema de administracin por objetivos; sin embargo, como
seala Arana (2005) al modelo se le critica que no existen mediciones
confiables de los tres aspectos referidos por el autor y que el modelo no es de
fcil aplicacin en la prctica (Lpez, 2005).
d. TEORIA DE LAS METAS
La teora de las metas es expuesta a principio del siglo pasado por Edwin
Locke, , quien plantea que las personas se establecen metas con el fin de
lograrlas. Para lograr la motivacin laboral, los trabajadores deben poseer las
habilidades necesarias para alcanzar sus metas.
Early y Shalley describen cuatro fases para el establecimiento de metas:
I.Establecer la norma a alcanzar.
II.Evaluar si es alcanzable.
III.Evaluar si se cie a las metas personales.
IV.La aceptacin de la norma, conlleva al establecimiento de la meta y la
conducta se dirige hacia dicha meta.
De manera muy detallada, Hirschfeldt (2003) refiere las estrategias especficas
encaminadas a la consecucin de metas:
Pgina 23
Fijacin de la meta partiendo de los criterios que las metas son

intrnsecas o extrnsecas, controlables e incontrolables.
Definicin del tiempo que se requiere para alcanzar la meta.
Determinacin de los recursos tanto humanos como materiales que se

requieren.
4ta Definir la actividad, o sea, las acciones que se llevarn a cabo para el
cumplimiento de la meta. 5ta Enfrentar los obstculos.
Este aspecto significa persistencia, lo que se expresa cuando un motivo es
verdaderamente intrnseco y contiene implcito adems las posibles
variaciones en el curso de accin si aparecen barreras que impiden u
obstaculizan el alcance de la meta.
6ta Fijar criterios de excelencia. Si la meta es controlable, alcanzable y
estimulante requiere del establecimiento de niveles de excelencia para una
ejecucin perfecta.
Es importante buscar la satisfaccin por hacer lo mejor en todas y cada una de
las metas propuestas.
La importancia del establecimiento de metas radica en que es un elemento que
se centra sobre el comportamiento y puede llegar a convertirse en una
motivacin, la cual se incrementa si adems la persona recibe
retroalimentacin del decursar de su conducta para alcanzar tales metas. La
meta se constituye en una reforzador que mantiene elevada la motivacin.
e. LA TEORA DEL REFORZAMIENTO

Su mximo representante es el psiclogo B.F. Skinner (Principios del siglo XX)
y explica la forma en que los actos pasados de un individuo producen
variaciones en los comportamientos futuros mediante un proceso de carcter
cclico. Una conducta que tiene consecuencias positivas, tiende a ser repetida.
Bob Nelson (1996) (citado por Cuesta, 2000) hace importantes distinciones en
relacin con los conceptos del reforzamiento.
El autor, a partir de un estudio realizado por Gerald H. Grahanm en diferentes
ambientes laborales apunta que el incentivo ms poderoso que pueden usar
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los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato y puntualiza cinco

tcnicas de motivacin:
1. que el gerente felicite personalmente a sus empleados.
2. que el gerente enve notas de felicitacin a quienes hayan tenido un buen
desempeo.
3. que la empresa se base en el desempeo para ascender a los empleados.
4. que el gerente haga pblico el reconocimiento del buen desempeo de los
empleados.
5. que el gerente organice reuniones que eleven la moral de sus trabajadores
para celebrar los triunfos alcanzados.
En trminos operativos de gestin, R. Moss Kanter (l986) traza estrategias que
facilitan el reconocimiento social efectivo, consideramos de gran utilidad por los
estudiosos del tema (Cuesta, 2000):
Primer Principio: Destaque los xitos ms que los fracasos. Uno tiende a
descuidar los aspectos positivos si vive buscando constantemente los
negativos.
Segundo Principio: Exprese su reconocimiento y premie en forma

abierta y pblica. Si no se hace en pblico, el reconocimiento pierde
mucho de su efecto y no consigue el propsito para el cual est previsto.
Tercer principio: Exprese su reconocimiento de manera personal y
sincera. Evite dar un reconocimiento que parezca afectado o excesivo.
Cuarto Principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las

necesidades peculiares de la gente que ha de recibirlos.
Quinto Principio: Es esencial ser oportuno. Reconozca la contribucin a

lo largo de un trabajo. Premie esa contribucin en el preciso momento
en que algo se ha logrado. Las demoras debilitan el efecto de la mayora
de los reconocimientos.
Sexto Principio: Esfurcese por establecer una conexin inequvoca y

clara entre los logros y los premios. Asegrese de que la gente entienda
por qu la premian y cules son los criterios utilizados para establecer
las recompensas.
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Sptimo principio: Agradezca el reconocimiento. Es decir, exprsele su

agradecimiento a quienes le reconocen a otros que hacen lo mejor para
la empresa.
El reconocimiento positivo no se restringe a acciones afectivo-emocionales y

psicosociales sino que engloba adems acciones materiales acerca del
sistema de trabajo y acciones econmicas, particularmente salariales. Existen
incluso acciones econmicas extrasalariales, identificadas por la remuneracin
o gratificacin en especies.
f. ESCUELA SOCIOLGICA
Los enfoques de Maslow, Herzberg y otros tericos de la motivacin son
enriquecidos con lo que se denomina Escuela Sociolgica que tiene entre
algunos de sus exponentes a Renis Likert, Chris Argyris y Douglas McGregor.
Esta escuela se centra en el lado humano de las organizaciones, por lo que
destaca aspectos como el clima organizacional, el estilo de direccin, las
relaciones interpersonales y la motivacin.
Douglas McGregor (1906-1964) distingue dos enfoques, que son denominados
por l, teora X y teora Y.
En la teora X (Taylor y sus seguidores), las personas ven el trabajo como una
necesidad pero sienten aversin hacia l, evitndolo siempre que sea posible.
La motivacin laboral en este sentido, se dirige a obligar a las personas a
hacer algo que no desean.
La teora Y (Mayo, Maslow, Herzberg y la propia Escuela Sociolgica), por su
parte sostiene el punto de vista que los hombres de manera innata, desean
hacer cosas y hacerlas bien. La motivacin laboral pretende eliminar los
obstculos que introducen la organizacin y el poder y que limitan el desarrollo
de su potencial,de su creatividad y de su tendencia natural para realizar bien el
trabajo. Las premisas del enfoque Y, son las siguientes:
Pgina 26
1. La administracin es responsable de la organizacin, de los elementos de la

empresa productiva dinero, materiales, equipos, gente en beneficio de los
fines econmicos (esta es la nica premisa que se mantiene en comn con
la teora X tayloriana).
2. La gente no es por naturaleza pasiva ni refractaria de las necesidades de la
organizacin, en todo caso se ha vuelto as como resultado de su
experiencia en las organizaciones.
3. La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir
responsabilidades, la disposicin para dirigir el comportamiento hacia metas
de la organizacin, todo eso est latente en la gente.
4. La tarea esencial de la administracin es adecuar las condiciones de la
organizacin y los mtodos de operacin de suerte que la gente pueda
alcanzar sus propias metas de la mejor manera, dirigiendo sus propios
esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.
La teora Y se basa en el modelo de administracin participativa, que es
considerada la mejor forma de aprovechar el potencial humano en las
organizaciones.
El enfoque motivacional de la administracin participativa es continuidad, en un
estado distinto del desarrollo, del enfoque de las relaciones humanas y
constituye un punto de ruptura radical con el enfoque tayloriano y sus
variantes, ubicadas por McGregor en la referida teora X.
Se busca, bajo esta perspectiva, la participacin activa de los empleados en la
gestin laboral, al integrar la planeacin y la ejecucin (lo que la identifica con
la administracin por objetivos), buscar el autocontrol o control interno por
parte del trabajador y aumentar la cooperacin del trabajo para el logro -en
Pgina 27
trminos psicolgicos- de la satisfaccin por el trabajo en s a travs de la

autorrealizacin de la personalidad.
g. MODELO INTEGRADOR DE LA MOTIVACIN
Hodgetts y Altman presentan un modelo integrador de la motivacin donde se
ubica como tema central, la relacin motivacin-desempeo.
Representa los recientes descubrimientos acerca del tema y trata de abarcar
las diferentes cuestiones que se han abordado acerca de la motivacin, como
son las necesidades, el impulso de realizacin, los factores de higiene, la
expectativa, el desempeo y la satisfaccin.
En sus presupuestos bsicos se encuentra que las recompensas son la base
del proceso y las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no en
dependencia de las recompensas que reciben de lo que hacen; a lo que
aaden que estas recompensas pueden ser tanto extrnsecas como
intrnsecas.
El reto de la gerencia radica en conocer qu recompensa espera cada cul
dentro de su organizacin y asociarla con su desempeo.
Motivacin laboral
Una de las caractersticas que se observa en este mundo competitivo y
globalizado es que las empresas se empean en ser cada vez mejores.
Para ello recurren a todos los medios disponibles que permitan el
cumplimiento de sus objetivos.
En dicho contexto, la ptima administracin del factor humano tiene singular
importancia. Se dice que una empresa ser buena o mala dependiendo de
la calidad de sus recursos humanos. Con el objetivo de desarrollar al
mximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos.
Entre otros, la motivacin del personal se constituye en uno de los factores
Pgina 28
de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y

facilitar el desarrollo del trabajador (Arana, 2005:1)
Continua citando Genoveses (1997): A las personas debe drseles razones
e incentivos para influir en su comportamiento. Ellas cuentan con la libertad
de elegir cuando tener una aptitud de cooperacin o de resistencia hacia la
autoridad.
Tambin deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la
organizacin y debido a que las personas no pueden controlarse del mismo
modo que las herramientas, la direccin de la administracin debe
preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus
miembros y una forma de lograrlo es haciendo hincapi en la motivacin.
La cita de ambos autores ratifica la motivacin ya como fenmeno universal
que adquiere particular relevancia en el rea laboral pues en ella transcurre
una importante cantidad de tiempo de nuestras vidas.
Se ha demostrado que los trabajadores ms motivados, alcanzan mayor
desempeo, se sienten ms satisfechos y disfrutan ms lo que hacen. Se
imponen cuestionamientos como qu hacer para motivar a los
trabajadores y a los equipos de trabajo para que den lo mejor de ellos
mismos? Cmo lograr esto integrando los intereses individuales con los
organizacionales?
Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o hace
aportes a su organizacin, encontramos una amplia gama de elementos,
desde querer tener dinero hasta aspiraciones de orden superior como la
autorrealizacin personal, a la que hace referencia Maslow.
El surgimiento de la motivacin laboral se enmarca alrededor del ao 1700
en Europa. La transformacin de los talleres de artesanos en fbricas hace
emerger la necesidad de un mayor nmero de personas, una produccin
asociada con la operacin de mquinas y una mayor complejidad en las
relaciones entre los trabajadores y entre trabajadores y supervisores.
Pgina 29
Esta amalgama de elementos, trae aparejada la aparicin de una

decremento de la productividad, el desinters en el trabajo, la aparicin de
conflictos interpersonales e intergrupales y de la desmotivacin.
Se impone el manejo de la motivacin por parte de los gestores de la
direccin, lo que no significa en modo alguno que se obvien otras variables
relacionadas con la produccin ni con el funcionamiento de la empresa en
general.
La direccin de personal impone fuertes desafos en la prximas dcadas:
el incremento de la productividad de los empleados, la reduccin de los
costos y operaciones intiles, la mejora del nivel de conocimiento y de las
tcnicas del personal, el incremento de la moral del trabajador y el aumento
de la motivacin.
Estos nuevos retos no pueden permanecer al margen de un trabajador con
valores diferentes al que se enfrenta la humanidad, un trabajador que es
ms fiel a su profesin que a su jefe, que tiene ms inters en alcanzar
objetivos que en seguir normas y procedimientos, que desea un trabajo
significativo, que muestra un acrecentado deseo de autonoma y
participacin en la toma de decisiones y que posee un marcado inters en
la informacin y en la autoridad menos rgida de la estructura de la
empresa.
La direccin por autoridad est dando paso a la direccin por motivacin,
objetivos y equipo de trabajo.
Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir que
realizan cosas con las que esperan satisfacer sus impulsos y deseos e
inducirlos a actuar de determinada manera (Koontz y Heinz, 1999) (citado
por Lpez, 2005:2).
Esto significa que los gerentes requieren planearse estrategias para motivar
y retener a sus empleados, entre las cuales se citan (Hirschfeldt, 2003):
Asumir el papel de director de los resultados
Definir claramente el trabajo a realizar y los resultados esperados.
Tratar a cada empleado como una persona.
Pgina 30
Ofrecer oportunidades para la toma de decisiones participativa.
Establecer canales de comunicacin eficaces.
Buscar trabajos desafiantes.
Ofrecer elogios, reconocimiento y confianza cuando sea necesario. A

los planteamientos de Hirschfeldt (2003) pueden aadirse las
recomendaciones de Marco (1997) tambin encauzadas hacia el
mismo objetivo:
El espritu de equipo que consiste en la identificacin con un equipo

de trabajo para lograr planes comunes.
La identificacin con los objetivos de la empresa que pretende

coordinar los intereses de grupo con los individuales y todos a su vez
con los de la empresa en general.
La administracin participativa, cuyo objetivo es lograr la integracin

emocional y mental del grupo a las tareas de la organizacin a travs
de la participacin activa en determinadas decisiones.
El
establecimiento
de
relaciones
humanas
adecuadas
para
establecer sistemas adecuados de comunicacin y realizacin que

favorezcan la eficiencia personal.
La eliminacin de prcticas no motivadoras como por ejemplo el

control excesivo, la poca consideracin a la competencia, las
decisiones rgidas, los cambios sbitos y el no tener en cuenta los
conflictos.
Son variadas, las estrategias que se plantean para incrementar la

motivacin laboral por lo que se pueden sealar adems la mejora de las
condiciones laborales (factores higinicos), la adecuacin persona-puesto
de trabajo, el reconocimiento del trabajo efectuado, la evaluacin del
rendimiento laboral, el establecimiento de objetivos en forma de acuerdos
peridicos entre subordinado-jefe sobre los objetivos a alcanzar en perodos
concretos de tiempo, lo que a su vez lleva implcito una revisin sistemtica
que analice el grado de cumplimiento, la clarificacin de los requerimientos
(que las personas conozcan lo que se espera de ellos y las consecuencias
Pgina 31
de no hacerlo de la manera adecuada), desarrollar el sentido de

compromiso (integrar en la medida de lo posible, las necesidades generales
de la organizacin con las de sus empleados a modo que las personas
sientan que al prosperar la organizacin con sus aportes, tambin
prosperaran ellas) y motivar mediante el trabajo mismo.
El dinero tambin es utilizado como retribucin e incentivo por ser
considerado como la motivacin extrnseca ms obvia (Gutirrez, 1997).
Sin embargo el considerar el dinero como motivador implica tener niveles
salariales competitivos que atraigan y retengan a la gente, conocer que el
nivel salarial necesita reflejar el valor que el trabajador tiene para la
compaa, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente y relacionar
el pago con el desempeo o los resultados siempre que sea posible, lo que
funciona como un incentivo directo.
Las recompensas de tipo econmico para ser aplicadas eficazmente
requieren ser percibidas claramente como lo suficientemente amplias para
justificar el esfuerzo extra que requiere la tarea que ha de cumplirse para
recibirlo, ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y
seguirla contingentemente y deben ser percibidas como equitativas por la
mayor parte de los miembros (Leonor, 1997; Prez, 1997).
Sin embargo, la experiencia demuestra que en el trabajo se satisfacen
muchas necesidades, que trascienden las meramente econmicas, tal es el
caso que muchas personas trabajan a pesar de tener sus necesidades
econmicas completamente satisfechas.
Los especialistas del empowerment proceso estratgico que busca una
relacin de socios entre la organizacin y su gente as como aumentar la
confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al
cliente- defienden la motivacin laboral usando VIP, lo que significa:
validacin, informacin y participacin .
Las motivaciones tradicionales son la seguridad en el trabajo, la
recompensa econmica y las promociones y el aadir a ellas un VIP
implica:
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1. Validacin: respeto a los empleados como personas, flexibilidad para cubrir

las necesidades personales y la estimulacin del aprendizaje, el crecimiento
y las nuevas habilidades.
2. Informacin: conocer por qu se hacen las cosas y obtener informacin
interna acerca de la compaa.
3. Participacin: el control de los empleados sobre la forma de hacer su
propio trabajo y la intervencin en las decisiones que les afecten. La clave
est en explorar entre estas motivaciones para crear un ambiente donde la
gente quiera trabajar y se sienta tratado como persona en cuya
organizacin de pertenencia son tenidas en cuenta sus necesidades. En
torno al tema de la motivacin, se han realizado muchas investigaciones.
En Mxico, el Dr. Rogelio Daz Guerrero (1979) realiz en estudio mediante
encuestas en diversas empresas que mostraron que al 68% de los
trabajadores encuestados les gustaba su trabajo y encontraron adems que
la motivacin no se vinculaba directa y nicamente con el contenido de la
actividad que realizan sino que como fuerte motivador, aparecieron las
relaciones humanas (Cortes, 1997).
En Cuba, el tema de la motivacin es cuidadosamente tratado por los
directivos y estudiado por diferentes disciplinas cientficas, sin embargo an
queda mucho por decir al respecto.
Se ha reconsiderado la teora de Herzberg con sus factores higinicos
(extrnsecos) y motivadores (intrnsecos) al sealar que aunque no deja de
tener razn, las concepciones de nuestros tiempos han cambiado, los
trabajadores en su mayora se encuentran ms motivados por ser
estimulados materialmente en formas de mdulos, reservaciones, plus que
por el solo reconocimiento moral.
Claro que tambin influye el sistema que tenga cada empresa de control de
la designacin de los estmulos a los trabajadores.
De una forma u otra los trabajadores pueden motivarse y esto es lo que
interesa (De la Torres, 1997). La autora estudi empresas del sector
turstico encontrando que predominan las necesidades de seguridad
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expresadas como tener cada da ms clientes y mantenerse en sus

trabajos.
Los factores motivacionales intrnsecos y extrnsecos fueron mencionados
en los diferentes momentos del anlisis, tenemos por ejemplo, lograr los
objetivos de la institucin, cumplir el plan, la importancia para el pas, el
contenido de trabajo, la oportunidad de superacin y la satisfaccin y lealtad
de los clientes.
No se encontr un orden objetivo de los factores y la jerarqua que tienen
depende del puesto de trabajo que se ocupa.
En nuestro pas tambin se trabaja en lo que se conoce como Poltica de
desarrollo integral de los recursos humanos (Cruz, 2005), que constituye la
definicin de lineamientos, acciones y prioridades estratgicas para
preparar y desarrollar los recursos humanos en un proceso continuo de
reproduccin y crecimiento.
Este enfoque facilita la estrategia del enriquecimiento del puesto de trabajo,
entre otras que favorecen el incremento de la motivacin.
5. CONSIDERACIONES FINALES
Los tiempos de hoy da exigen de los directivos especial cuidado hacia los
clientes internos de las organizaciones, quienes en ltima instancia,
garantizarn el alcance de los objetivos empresariales y la bsqueda de la
excelencia.
Tratar con los clientes internos implica poner en un primer plano al factor
humano y a todos los factores que con l se vinculan.
En este marco la motivacin humana es de relevante importancia. Sus
estudios abarcan una variedad de modelos y teoras pero an no es un
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tema cerrado en el mbito cientfico. Es por eso que hablar de motivacin,

as como profundizar en su estudio es un objetivo de carcter oportuno y
vigente.
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PROGRAMA DE
MOTIVACION
Pgina 36
PROGRAMA DE MOTIVACION
I.
DESCRIPCION Y FUNDAMENTOS:
La MOTIVACION es una mezcla de pasin, propsito, toma de
decisiones y compromiso. Es un nivel profundo que genera energa y
vida para desempearse adecuadamente en la actividad que a uno le
apasiona.
Motivacin es tener pasin por vivir, es nuestra propia recompensa por
nuestro buen desempeo. Con motivacin estaremos dispuestos a
correr riesgos y tomar decisiones que la mayora de personas no haran
por miedo. Tambin nos da compromiso que es la clave para convertirse
en una persona de alto desempeo.
La motivacin son los factores que ocasionan y sostienen la conducta
de una persona. Existe
La motivacin intrnseca es la tendencia
natural de procurar los intereses personales y ejercer las capacidades, y

de esa forma lograr metas propuestas por s mismos. Para este tipo de
motivacin no es necesario fomentarla con algn incentivo externo ya
que por s solo se obtienen resultados satisfactorios, es decir,
recompensas, en cambio la motivacin extrnseca es aquella que
necesita recompensas para realizar una actividad determinada, adems
es una actividad que se lleva a cabo por obtener una calificacin, quedar
bien con alguien, adems, el aprendizaje no se realiza por qu se va a
obtener un conocimiento, ya que no es importante en este tipo de
motivacin.
Tambin hablamos de una motivacin positiva, que es el deseo
constante de superacin, guiado siempre por un espritu positivo ,lo
contrario es la motivacin negativa, que es la obligacin que hace
cumplir a la persona a travs de castigos y amenazas.
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Cuando la motivacin est presente hablamos de ASERTIVIDAD ,que

es la capacidad necesaria
para desenvolverse eficazmente
en un
medio social y laboral. Saber escuchar y saber decir, ser ms. La

persona asertiva expresa sus deseos y opiniones frente a una situacin
que se le presente. Es capaz de resolver posibles problemas.
Tambin hablamos de AUTOESTIMA que viene a ser el sentimiento
valorativo
de nuestro ser, como somos fsica, psicolgicamente y
espiritualmente, segn como este nuestro autoestima depender los

xitos o fracasos tanto a nivel personal como laboral.
SINERGIA es todo lo que tiene sincrona y trabaja bien, ya que sinergia
es el resultado de la interaccin de todos los componentes o sub
subsistemas, en otras palabras decimos que el todo es ms que la suma
de sus partes. Podemos encontrar sinergia en todo lugar ya sea de
forma positiva y negativa lo cual utilizamos en nuestra vida diaria;
concluimos entonces que toda la naturaleza es sinrgica. Parte de la
sinergia es recursividad, la cual ayuda a que los sistemas y subsistemas
se complementen entre s, no pierdan ningn valor y para que as estn
en armona. Por ello creemos que para el desarrollo de la sociedad es
fundamental la sinergia
La COMUNICACIN, es un elemento de gran importancia en las
relaciones
humanas,
el
ser
humano,
por
naturaleza,
requiere
relacionarse con otras personas para poder satisfacer sus necesidades

de afecto y socializacin, esto lo logra a travs de diversos medios de
comunicacin. La comunicacin organizacional es una importante
herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que da lugar a la
transmisin de la informacin dentro de las organizaciones para
identificar los requerimientos y logros de la organizacin y los
colaboradores de la misma. La comunicacin organizacional llega a
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permitir el conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo y

productividad en los departamentos de trabajo.
Existen teoras que respaldan a la motivacin encontramos entre las
ms importantes las TEORIAS CONTEMPORANEAS de motivacin,
estn son las NECESIDADES DEL PODER, que vienen a ser las
necesidades de hacer que otras se comporten de manera particular
NECESIDADES DEL LOGRO, que impulsa a sobresalir para alcanzar
algo que se relaciona con una serie de normas y lucha por tener xitos.
NECESIDADES DE AFILIACION, que no es otra cosa que el deseo de
reacciones amistosas e interpersonales cercanas.
Kurt Lewin tambin nos habla de motivacin en su TEORIA DE
DINAMICA DE GRUPOS es una designacin sociolgica para indicar
los cambios en un grupo de personas cuyas participaciones relaciones
mutuas son importantes, hallndose en contacto los unos con los otros,
y con actitudes colectivas, continuas y activas.
En la TEORIA X y LA TEORIA Y nos dice que en la teora x, el
trabajador es pesimista, esttico, rgido, evita el trabajo. Y en la teora y,
nos dice que debemos ver el trabajo como algo tan natural, como parte
de la vida diaria. EL trabajador es activo, optimista flexible.
En este programa de motivacin trabajaremos con estas tres teoras
mencionadas anteriormente.
II.
DIAGNOSTICO:
Pgina 39
Para el desarrollo del presente programa de motivacin, se utiliz como

base el anlisis situacional del Centro de Salud Metropolitano:
AL realizar en anlisis FODA en el centro de salud se detect problemas
relacionados principalmente con la motivacin para el trabajo y las
relaciones interpersonales: Falta de trabajo en equipo, Personal de
salud desmotivado, poca prctica de valores entre el personal de salud.
Segn la encuesta de clima organizacional, aplicada en el mes de mayo
del presente ao, se obtuvo los siguientes datos:
MINISTERIO DE SALUD - Direccin General de Salud de las

Personas
Encuesta de Clima Organizacional (EDCO)
INDICADOR DE CLIMA ORGANIZACIONAL
VARIABLE /
DIMENSION
Var
1
Dim
2
Dim
8
Dim
5
CLIMA
ORGANIZACIONA
L
CULTURA DE LA
ORGANIZACIN
Conflicto y
Cooperacin
Motivacin
Identidad
RANGO
DE
PUNTUAC
IO N
28 a 112
PUNTUACIO EVALUACI
N
O
N DE
CLIMA
66.31
Por
Mejorar
8 a 32
19.31
2a8
4.59
3 a 12
7.31
3 a 12
7.41
CLIMA
ADVERSO
[0 a 1]
0.544
Por
Mejorar
Por Mejorar
0.529
Por
Mejorar
Por Mejorar
0.521
0.569
0.510
Pgina 40
Interpretacin: En la variable 1 CULTURA DE ORGANIZACIN, se observa

que la dimensin 8 Motivacin se encuentra con una puntuacin de 7.31 POR
MEJORAR, siendo las escalas Menos de 6 =no saludable, 6-9 =por mejorar,
Mas de 9 =saludable.
VARIABLE /
DIMENSION
Var
2
Dim
10
Dim
11
Dim
1
Dim
4
DISEO
ORGANIZACION
AL
Remuneracin
RANGO
DE
PUNTUAC
IO N
9 a 36
Toma de
Decisiones
Comunicacin
Organizacional
Estructura
PUNTUACIO EVALUACI CLIMA

N
O
ADVER
N DE
SO
CLIMA
[0 a 1]
23.28
Por
0.707
Mejorar
2a8
4.45
Por Mejorar
0.592
2a8
5.21
0.466
3 a 12
7.86
2a8
5.76
Por
Mejorar
Por
Mejorar
Saludable
0.460
0.374
Interpretacin: En la variable 2 DISEO ORGANIZACIONAL, se observa

que la dimensin 1 Comunicacin organizacional se encuentra con una
puntuacin de 7.86 POR MEJORAR, siendo las escalas Menos de 6 =no
saludable, 6-9 =por mejorar, Mas de 9 = saludable.
La Dimensin 11 Toma de decisiones se encuentra con una puntuacin
5.21 POR MEJORAR.
Mediante la aplicacin de esta encuesta de clima organizacional, se

evidencia los problemas que existen dentro de la organizacin, sobre todo
en el rea de Motivacin, Toma de decisiones y comunicacin
organizacional, reflejndose este problema en la calidad de la atencin y
servicios que brinda el centro de salud.
Pgina 41
III.
JUSTIFICACION:
El presente proyecto se justifica a raz del diagnstico situacional y el
anlisis FORD realizados en el establecimiento de salud, encontrndose
como problemas identificados: deficientes relaciones interpersonales entre
el equipo de trabajo; poca motivacin en el desempeo de sus labores,
personal no involucrado con las actividades del establecimiento y Clima
organizacional de 66.3% POR MEJORAR segn encuesta aplicada.
La motivacin es uno de los tpicos ms estudiados de la psicologa y del
comportamiento
organizacional,
los
hallazgos
en
ambos
campos
contribuyen al desarrollo y mejor entendimiento de las organizaciones, as

como el comportamiento de los individuos.
El activo ms importante de una organizacin es su recurso humano. El
mundo actual demanda de stos mayor preparacin, fidelidad con la
organizacin y la capacidad para adaptarse a los cambios drsticos que
surgen da a da. En muchas organizaciones no se le da la importancia
necesaria al factor que puede ayudar a incrementar la productividad y
desarrollo de la organizacin, como lo es la motivacin del personal.
Pgina 42
En ocasiones no se le proporciona incentivos al personal que labora dentro

de la organizacin, que basndose en los resultados obtenidos permita ver
lo importante que llega hacer su participacin dentro de la empresa.
El nimo, la informacin, los conocimientos, las ideas y las herramientas
entre otros aspectos son algunos de los factores que da a da intercambia
el personal, lo que provoca una interrelacin de vital importancia para la
organizacin, pero esto no es suficiente, es necesario que se cuente con
una actitud positiva, un compromiso verdadero que permita al personal
involucrarse de una manera tal que los resultados sean palpables.
La inadecuada relacin interpersonal del personal de salud influye en la
atencin de calidad al usuario del C.S. Metropolitano, este hecho se ve
reflejado en la aplicacin de la encuesta de satisfaccin del usuario externo,
que arroj como resultado que el 73 % se los usuarios se encuentran
insatisfechos con la atencin brindada en el centro de salud, este hecho
causara una disminucin de la afluencia de usuarios al establecimiento de
salud.
Por lo que se justificara la realizacin de un programa de motivacion, que
busca mejorar el clima organizacional y el desempeo laboral evidenciado
en la prestacin de servicio multidisciplinario con calidad y calidez, as
mismo mejorar las relaciones interpersonales y lograr una adecuada
motivacin en el trabajador y de esta manera lograr una mayor
productividad y calidad en su trabajo. Con el fin de que los empleados
logren una mayor satisfaccin en el trabajo y puedan cumplir con los
objetivos y metas de la institucin.
Pgina 43
IV.
OBJETIVOS:
2.1. OBJETIVOS GENERALES:
A fines de mayo 2016 el personal de salud se encontrara motivado a
nivel personal y laboral; en la cual se evidenciara la asertividad,
actitud,
unin
comunicacin,
obteniendo
un
equipo
multidisciplinario competente con calidad, calidez, eficaz y eficiente.
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Fomentar la asertividad en el personal de salud a travs
del programa de manejo de conflictos para lograr que el
desenvolvimiento de manera eficaz en el contexto laboral.
Fortalecer el estado de nimo del profesional de salud a
travs de talleres autoestima para elevar el espritu laboral
y eficiente.
Impulsar la unin del personal de salud, para obtener una
mejor calidad de atencin en salud.
Pgina 44
Fortificar la comunicacin para establecer vnculos de

compaerismo con todo el personal de salud que labora en
el establecimiento.
V.
PRESUPUESTO
ACTIVIDAD
DESCRIPCI
CANTIDAD
COSTO
UNITARIO
COSTO TOTAL
capacitador
100.00
100.00
Tipeo e
impresin.
50
0.30
15.00
2016 el personal de
salud se encontrara
Pasajes
10
0.40
4.00
motivado
Dibujos.
2.50
12.50
Tarjetas de
invitacin
40
0.25
10.00
lista
0.50
1.00
Bocaditos
50
0.20
10.00
jugos
7.00
7.00
Fotocopias
100
0.10
10.00
Lapicero
0.50
2.00
Cmara
fotogrfica.
N
A fines de mayo
nivel
personal y laboral;
en
la
cual
se
evidenciara la
asertividad, actitud,
unin
comunicacin,
obteniendo
un
equipo
multidisciplinario
competente con
Pgina 45
calidad,
calidez,
eficaz y eficiente.
Video
motivacional
laptop
Can
multimedia
TOTAL
VI.
171.50
FINANCIAMIENTO
El proyecto ser financiado en su mayora mediante recursos propios
del establecimiento de salud,
apoyo de recursos financieros por
gestiones realizadas por la estudiante.

VII.
ESQUEMA DE MONITOREO Y EVALUACION
DIMENSIN
INDICADORES
DOCUMENTOS DE
VERIFICACIN
Coordinacin
Reuniones con equipo de
Acta de reunin
gestin
Coordinaciones realizadas
Plan de coordinacin
Gestin
Oficios enviados
Pgina 46
Diseo
Implementacin de planes
Plan de asertividad Plan
de motivacin
de autoestima
Plan de comunicacin.
Implementacin de talleres
Taller de valores de convivencia.

Taller de manejo de conflictos.
Taller
de
resolviendo
los
problemas y conflictos.
Plan de socio drama
Socio drama
Plan de capacitacin
Capacitacin
Ejecucin
Ejecucin de planes
Informe Plan de asertividad

Informe Plan de autoestima
Informe Plan de comunicacin.
Ejecucin de talleres
Informe Taller de valores de

convivencia.
Informe Taller de manejo de
conflictos.
Informe Taller de resolviendo los
problemas y conflictos.
Socio drama
Informe de socio drama
Capacitacin
Asistencia a capacitacin
Pgina 47
Evaluacin
Coordinacin
Informe de programa de
motivacin
Diseo
Ejecucin
Pgina 48
VIII.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
2.7 PROGRAMACION
OBJETIVO ESTRATEGICO:
A fines de mayo 2016 el personal de salud se encontrara motivado a nivel personal y laboral; en la cual se evidenciara la
asertividad, actitud, unin y comunicacin, obteniendo un equipo multidisciplinario competente con calidad, calidez, eficaz
y eficiente.
ACCIONES TACTICAS
PRODUCTO
CRONOGRAMA
ESTRATE
RESP.
2015
GIAS
UNIDAD
2016
JUNIO JULIO AGOSTO

MARZOABRIL MAYO
ENERO FEBRERO
OCTUBRE
DICIEMBRE
SETIEMBRE
NOVIEMBRE
META
DE
Equipo de
gestin
MEDIDA
1 2 12
12
12
1 2 1 2 1 2
Pgina 49
Fomentar
la
asertividad.
asertivida
d
Video de motivacional de
en
el
Motivacin
personal
08
capacitaci
n
Capacitacin sobre
asertividad.
personal de
salud a
Realizar trpticos de
Pgina 50
travs del asertividad.

programa
de manejo
de
conflictos
Manifestar los
Pedir de forma
concreta y operativa lo
eficaz en
que queremos.
contexto
laboral.
sentimientos.
manera
el
Taller de asertividad
lograr que
miento de
x
X
Realizar afiches.
Describir hechos.
desenvolvi
Realizar dpticos.
para
el
trpticos
Taller
01
Equipo de
gestin
Especificar las
consecuencias. Taller
de asertividad
cantando.
Taller de sorpresas.
Taller
01
Taller
01
Lluvia de ideas.
Taller: en el zapato del
otro.
Taller de conflictos.
Pgina 51
Taller
01
Pgina 52
Taller: exprsate en forma

correcta y operativa.
Taller
01
Pgina 53
Fortalecer
Sociodrama de
el
autoestima.
estado
Sociodram
01
de nimo
Capacitacin de
del
autoestima.
profesional
de salud a
autoestima.
travs de
Taller del espejo:
talleres
5 cosas que apruebes de
autoestima
tu forma fsica; 5 cosas
para elevar
que te gustan de tu forma
el
de ser.
Capacitacio
laboral
la
foto:
Equipo de
gestin
01
Trpticos
Taller
20
01
descripcin
X
X
Taller de la dinmica de
espritu
Taller
01
positiva.
y
Taller de risoterapia.
eficiente.
Taller
01
Pgina 54
Impulsar la
unin del
personal de
salud, para
obtener
una mejor
calidad de
atencin en
salud.
Taller de lluvia de ideas.
Taller
01
Taller
01
Taller de unin:
Forme grupo 2 grupos de
Equipo de
gestin
5; entrgales una cartulina,
tijera y pelota.
Taller de escritura:
Entrgale a un grupo de 4
Taller
01
Taller
01
Taller
01
Video
01
Capacitaci
01
personas un plumn y
pita.
Taller del imn.
Taller de imaginacin y
creatividad.
Fortificar la
Video de comunicacin.
comunicaci
Capacitacin
para
establecer
vnculos de
compaeris
comunicacin.
de
n
Trpticos
30
comunicacin.
Equipo de
gestin
X
X
Taller de mmica, una

Taller
01
Pgina 55
mo con todo forma de comunicacin.

el
Taller del telfono
personal
malogrado.
de
01
Equipo de
gestin
salud Taller de letras, formando
que labora
en
Taller
palabras. Taller del teatro
Taller
01
Taller
01
el comunicacional.
establecimi
ento.
Pgina 56
IX.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA:
Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones
Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208
Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R..
Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global
11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501
Medina A. y Avila A. (2002), Evolucin de la teora administrativa: una
visin desde la Psicologa Organizacional en Revista Cubana de
Psicologa, Vol. 19, No.3:262-273.
Solana, Ricardo F. Administracin de Organizaciones. Ediciones
Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208. Tema: Concepto de
motivacin. Corresponde a Ficha Bibliogrfica n 1 Pg. 2
Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R..
Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484,
487 a 504
Actualidad Empresa. Entrada en vigor: 13 de noviembre del 2013.
Actualidadempresa.
http://actualidadempresa.com/teorias-de-
lamotivacion-su-evolucion-y-clasificacion-parte-1/ (ultimo acceso 11 de

junio 2015)
Luis Miguel Manene. Motivacin y satisfaccin en el trabajo y sus
teoras
en Conocimientos, Gestin Del Personal, Mejora Continua:
Entrada en vigor el 16 septiembre 2012 . Luismiguelmanene.
Pgina 57
http://www.luismiguelmanene.com/2012/09/16/la-motivacionysatisfaccion-en-el-trabajo-y-sus-teorias/ (ultimo acceso 12 de junio

2015).
Pgina 58
Pgina 59
ANEXOS
Pgina 60
Test de Motivacin
A continuacin se presentan una serie de preguntas, elaboradas con el propsito
de determinar la motivacin y la satisfaccin que el trabajo produce en las
personas, as como los factores que intervienen en esta; para ello se le pide
responder a todas las preguntas con sinceridad y absoluta libertad.
Lea cuidadosamente cada pregunta y seleccione la alternativa que usted
considere refleja mejor su situacin, marcando con una "X" la respuesta que
corresponda, considerando la siguiente escala:
Si: Siempre
No: Nunca o Nada
Poco: Trmino medio
rea dentro de la Empresa: __________________

Sexo: _____
Edad: _____
PARTE I: MOTIVACIN 1.
1 Los beneficios econmicos que recibo en mi empleo satisfacen mis
necesidades bsicas?
2. Creo que he elegido mal mi profesin?
3. Mi trabajo actual me permite tener vacaciones anuales?
4. Mi trabajo me da prestaciones sociales adecuadas?
5. Deseo otro empleo, en lugar del actual?
Pgina 61
6. El reconocimiento social que se me tiene, en comparacin al

que se le tiene a otros(as) profesionales es el adecuado a la
funcin que desempeo?
7. Gano lo suficiente en mi actual empleo, para atender a los que

dependen de m?
8. Me siento seguro y estable en mi empleo?
9. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de

crecimiento econmico y profesional?
10. Recibo algn incentivo por parte de la empresa (comisin,

felicitacin, otros), cuando hago un trabajo bien hecho?
11. Creo que mi trabajo actual es interesante?
12. Me siento con nimos y energa para realizar adecuadamente mi

trabajo?
13. Recibo un trato justo en mi trabajo?
Pgina 62
14. Creo que mi jefe tiene buenas relaciones laborales conmigo?
15. Las relaciones con mis dems compaeros me motivan a tener

un mejor desempeo en mi trabajo?
16. Mi trabajo es una fuente que me genera estrs?
17. Considero que los trabajos que desempeo estn de acuerdo

con mis capacidades?
18. Recibo mi salario, aguinaldo y mis vacaciones de acuerdo
Pgina 63

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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

Dra. ELENA CACHICATARI VARGAS

ANGIE ASCENCIO CAUNA

LUZ MERY VILCA ZAPANA

CLAUDIO CAUNA QUISPE

RUTH GONZALES FERNANDEZ

EVOLUCIN HISTRICA DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN

La motivacin parta de un alma dividida en tres: la primitiva, la

Nutritiva, sensible y racional

Filosofa del placer por el placer

Ideas mecanicistas. Identificaban el vacio con el no-ser

Resurgir del mecanicismo. Los principios de la fsica y qumica

TEORIA DEL INSTINTO

TEORIA DEL IMPULSO

Teora local del impulso, que se localiza en los tejidos

Motivacin homeosttica. Teora central del impulso, que es definido

La pulsin concreta en una accin toda necesidad acumulada.

La satisfaccin de las necesidades corporales es la esencia de la

Vinculan la excitacin con las situaciones. Hbitos. Frustracin

Modelo de covariacin y modelo atribucional

La pirmide de Maslow . Teora de las necesidades

La conducta humana est dirigida hacia la consecucin de metas

Modelo de control de la accin.Paso del Rubicn.

responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que

determinante de la productividad es la situacin social; la cual abarcara el

satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber,

socioculturales y est presente en todas las reas de la existencia humana.

La misma es clasificada como positiva y negativa. La negativa es la

La motivacin intrnseca se caracteriza porque la persona fija su inters por

Teora de las expectativas de Vroom y Porter Lawler

Teora de la modificacin de la conducta de Skinner Otras Teoras:

Existen adems diversas teoras, de las que mencionaremos solo las

Teora tipolgica de Holland(RIASEC)

Teoras centradas en la eleccin vocacional y desarrollo de la carrera

Teora de la atribucin casual de Werner

Teora relacionada con factores externos ,internos y transcendentes

Teora del establecimiento de metas de Locke

Teora de la motivacin de logro

Teora de la Inteligencia Emocional(IE)

Desde el hombre primitivo se buscaran de forma emprica, mtodos rudimentarios

planeacin, el control, la organizacin, la descentralizacin del poder y la

complemento a la perspectiva de hombre racional motivado nicamente por la

3. Eliminar la dependencia de inspecciones masivas, solicitando pruebas

2. La impersonalidad del mando. El ejercicio de la autoridad debe ser visto

jerarqua de las necesidades sin embargo el autor se aparta de las reflexiones

Las tareas que se realizan de manera fraccionada deben integrarse para

Para los tericos de las expectativas, desde el punto de vista prctico, al

su verdadera dimensin: un ser pensante con ideas, percepciones y

Fijacin de la meta partiendo de los criterios que las metas son

Definicin del tiempo que se requiere para alcanzar la meta.

Determinacin de los recursos tanto humanos como materiales que se

e. LA TEORA DEL REFORZAMIENTO

los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato y puntualiza cinco

Segundo Principio: Exprese su reconocimiento y premie en forma

Tercer principio: Exprese su reconocimiento de manera personal y

sincera. Evite dar un reconocimiento que parezca afectado o excesivo.

Cuarto Principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las

Quinto Principio: Es esencial ser oportuno. Reconozca la contribucin a

Sexto Principio: Esfurcese por establecer una conexin inequvoca y

Sptimo principio: Agradezca el reconocimiento. Es decir, exprsele su

El reconocimiento positivo no se restringe a acciones afectivo-emocionales y

1. La administracin es responsable de la organizacin, de los elementos de la