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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Tema 2
PROCESO DEL PLANEAMIENTO
ESTRTEGICO

Una visin compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazn de la


gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una
idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de
una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza
a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como
una visin compartida.
Peter Senge. La quinta disciplina.

Introduccin
Para elaborar el plan estratgico institucional, tenemos que seguir una
serie de procedimientos, empezando por revisar y/o construir nuestra
misin, visin, la filosofa organizacional, los objetivos estratgicos, las
estrategias y las acciones que implementaremos, y analizando nuestras
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Este proceso es todo
un reto para los diferentes actores de la organizacin, pues, en nuestro
pas, la planificacin estratgica tiene un recorrido importante y est en el
momento clave de su maduracin. Por ello, aprovechemos esta nueva
oportunidad para planificar, pero hagmoslo de manera diferente, de
manera colectiva, proactiva, participativa, democrtica y en red,
construyendo las bases para la red nacional de planificacin estratgica
agraria, que permitir que le demos vida al plan y lleguemos seguros a
nuestro destino.
Para seguir cada una de las etapas del planeamiento estratgico y con
fines didcticos, presentamos la historia de una regin llamada Caminos
del Inca, donde hay una institucin pblica denominada PLANIAGRO,
que se encarga del desarrollo agrario. As que te invitamos a leer esa
historia y seguir los ejemplos que hemos trabajado sobre la base de ese
caso.

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

2.1. La planificacin estratgica en el sector pblico


El planeamiento estratgico se inici alrededor de la dcada de 1960 y ha tenido una
evolucin importante en diversos campos, entre ellos el campo militar, poltico,
empresarial y tambin el sector pblico. Sin embargo, la estrategia tuvo sus inicios en
la Antigedad, especficamente en el campo militar, y sus planteamientos
originales estn recogidos en el Arte de la guerra, de Sun Tzu, que tena como
filosofa lograr la victoria sin combatir, para lo cual se deba tener conocimiento del
propio ejrcito y tambin de los del enemigo. Posteriormente, la estrategia pas al
campo poltico, donde el ejemplo paradigmtico lo constituye El prncipe, de
Maquiavelo, quien tiene como filosofa el cambio, la dinmica y la transformacin que
fortalezcan a la organizacin.
En el Per, en el sector pblico, la planificacin tiene un camino recorrido muy
importante que es necesario mencionarlo y, sobre la base de l, reflexionar cunto
hemos avanzado, cules han sido los factores que han facilitado y cules han sido los
factores que han restringido su implementacin. La planificacin empez oficialmente
el ao 1962 con una legislacin que cre, por medio del decreto ley 14220, del 19 de
octubre de 1962, el Sistema Nacional de Planificacin del Desarrollo Econmico y
Social. El objetivo de este sistema era establecer metas de largo, mediano y corto
plazo con la finalidad de mejorar las condiciones de vida de la poblacin, y estaba
centrado, bsicamente, en los sectores de economa, salud y educacin.
Posteriormente, mediante el decreto legislativo 177, del 15 de junio de 1981, se emiti
la Ley de Organizacin y Funciones del Sistema Nacional de Planificacin. Este
sistema estaba integrado por el Instituto Nacional de Planificacin, las oficinas de
planificacin de los ministerios, las oficinas de planificacin de las instituciones
pblicas y las oficinas de planificacin de las municipalidades. El objetivo del sistema
era efectuar la planificacin a largo, mediano y corto plazo, y, luego, ponerla a
consideracin del Consejo de Ministros para su respectiva aprobacin.
El enfoque del trabajo del Sistema Nacional de Planificacin, en la prctica, estuvo
orientado bsicamente a resultados de corto plazo y al trabajo parcelado, lo que no
contribuy a una mirada integral y de sistema de la gestin pblica. Posteriormente, el
Instituto Nacional de Planificacin se disolvi mediante el decreto ley 25548, del 11 de
junio de 1992. Las funciones del Instituto Nacional de Planificacin pasaron a ser
asumidas por el Ministerio de Economa y Finanzas.
El siguiente hito de la planificacin estratgica fue el ao 2002, cuando se estableci el
Acuerdo Nacional como un espacio de dilogo entre los representantes de las fuerzas
polticas presentes en el Congreso, la sociedad civil y el Gobierno. El acuerdo sirvi de
base para la transicin y consolidacin de la democracia, la afirmacin de la identidad
nacional y el diseo de una visin compartida del pas a futuro a travs de la
formulacin de polticas de Estado. Como resultado de este Acuerdo, se estableci
una poltica de estado especfica para la planificacin estratgica.

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Ejemplo:
Quinta poltica de Estado: Gobierno en funcin de
objetivos con planeamiento estratgico, prospectiva
nacional y procedimientos transparentes
Nos comprometemos a impulsar las acciones del Estado sobre la base
de un planeamiento estratgico que oriente los recursos y concierte las
acciones necesarias para alcanzar los objetivos nacionales de
desarrollo, crecimiento y adecuada integracin a la economa global.
Con este objetivo, el Estado:
z

impulsar la creacin de un sistema nacional de planeamiento


estratgico sectorial e institucional, con una clara fijacin de
objetivos generales y objetivos especficos que establezcan
metas a corto, mediano y largo plazo, as como los indicadores
de medicin correspondientes;

promover que la gestin gubernamental alcance los objetivos


establecidos en los planes estratgicos, respaldada por un
sistema de control del cumplimiento de los objetivos y las metas
presupuestarias;

garantizar el informe peridico de la gestin del Poder Ejecutivo


sobre el avance del cumplimiento de los objetivos trazados; y

promover que los funcionarios pblicos orienten su gestin


hacia el logro de las metas establecidas y que sean
permanentemente capacitados en el desarrollo de las
habilidades y los atributos necesarios para alcanzarlos.

Acuerdo Nacional. Lima, 22 de julio de 2002.

Cabe sealar que el 29 de enero del 2002 se aprob la ley 27658 - Ley Marco de
Modernizacin de la Gestin del Estado. El objetivo de esa Ley fue establecer los
principios y la base legal para iniciar el proceso de modernizacin de la gestin del
Estado.
Posteriormente, se cre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), por medio de la ley

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

28522, del 24 de mayo de 2005, destinado a conducir y desarrollar la planificacin


concertada como instrumento tcnico de gobierno y de gestin pblica, orientador y
ordenador de acciones necesarias para lograr el objetivo estratgico de desarrollo
integrado del pas. El consejo directivo del CEPLAN est conformado por una serie de
actores del estado, gobierno regional, gobierno local, colegios profesionales y otros.
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, dentro de una perspectiva
fundamentalmente descentralizada, tiene como objetivos:
a)

Proponer los objetivos estratgicos del desarrollo sustentable y


descentralizado del pas, as como las prioridades del gasto, de la inversin
pblica, privada y de la cooperacin internacional, de modo que no se
comprometa la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las
necesidades actuales.

b)

Definir una visin nacional de futuro compartida.

c)

Articular e integrar coherente y concertadamente los planes de desarrollo


estratgico y los planes de desarrollo institucional de los tres niveles de gobierno.

d)

Proporcionar las orientaciones, mtodos,


necesarias para el planeamiento estratgico.

e)

Realizar el seguimiento y evaluacin de la gestin estratgica basada en


resultados que permitan asegurar la modernizacin de la gestin gubernamental
para que contribuya a alcanzar los objetivos trazados e informar al pas sobre el
avance de su cumplimiento.

f)

Promover la cooperacin y el acuerdo entre los sectores pblico y privado para la


formulacin de estrategias y ejecucin de programas.

g)

Formular los planes estratgicos prospectivos y efectuar su evaluacin peridica.

instrumentos

capacitaciones

mbito del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico


El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico comprende:
a)

Los rganos del Poder Ejecutivo, de los Gobiernos Regionales y de los


Gobiernos Locales con responsabilidad y competencia en el planeamiento
estratgico, con salvaguarda de su autonoma.

b)

Los rganos de planificacin de los Organismos Reguladores y los de las


empresas del Estado de propiedad del Gobierno Nacional, de los Gobiernos
Regionales o Locales, y el de EsSalud, con salvaguarda de sus autonomas.

El sector privado participa en el proceso de planeamiento estratgico a travs del Foro


del Acuerdo Nacional, del Consejo Directivo del Centro Nacional de Planeamiento

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Estratgico (CEPLAN), de los Consejos Consultivos Sectoriales, de los Consejos de


Coordinacin Regional y de los Consejos de Coordinacin Local Provincial y Distrital,
en los niveles correspondientes.
Los partidos y movimientos polticos participan en el proceso de planeamiento
estratgico a travs del Foro del Acuerdo Nacional y del Consejo Directivo del Centro
Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN).
Los procesos de planificacin estratgica del Poder Legislativo, de los rganos del
Poder Judicial, de los Organismos Constitucionalmente Autnomos y del Sistema
Electoral guardan armona con los objetivos estratgicos del desarrollo nacional, con
salvaguarda de sus autonomas constitucionales. Con tal fin, el Centro Nacional de
Planeamiento Estratgico (CEPLAN) aporta los mtodos, y coordina y apoya sus
procesos de planeamiento estratgico.
Estructura del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico
Son rganos integrantes del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico:
El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN) y las dependencias
referidas anteriormente.
rgano rector y relaciones tcnico-funcionales:
El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico es el rgano rector del Sistema
Nacional de Planeamiento Estratgico. Los rganos del Sistema mantienen relacin
tcnica y funcional con el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico en las materias
de su competencia y estn obligados a dar cumplimiento de los objetivos, lineamientos
y directivas que emita. La relacin tcnico-funcional no da lugar a una relacin
jerrquica o administrativa de los rganos del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico con el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico.
El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico tiene las siguientes funciones:
Funciones generales:
a)

Conducir el proceso de construccin de una visin compartida y concertada del


futuro del pas, en un marco unitario y descentralizado.

b)

Formular el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional coordinando y concertando


con los dems niveles de gobierno que conforman el Sistema.

c)

Brindar asistencia y asesora al Presidente de la Repblica, al Presidente del


Consejo de Ministros, a los presidentes de los Gobiernos Regionales y a los
alcaldes en la formulacin, gestin, seguimiento y evaluacin de los planes
estratgicos de desarrollo nacional, regional, provincial y distrital,
respectivamente.

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

d)

Conducir el proceso de planeamiento estratgico de manera concertada y emitir


las directivas para la formulacin de los planes estratgicos multisectoriales,
sectoriales, regionales y municipales concertados, asegurando que respondan a
los objetivos estratgicos de desarrollo nacional, as como desarrollar, difundir y
capacitar en el empleo de mtodos e instrumentos afines.

e)

Desarrollar instrumentos para asegurar la consistencia de las polticas


econmica, financiera, social, espacial, ambiental e institucional para un
desarrollo sostenible, armnico, equitativo y equilibrado, con el objeto de
contribuir a la gobernabilidad democrtica del pas.

f)

Participar en la elaboracin del marco macroeconmico multianual de


responsabilidad del Ministerio de Economa y Finanzas.

g)

Promover y orientar, segn el caso, la formacin y capacitacin de recursos


humanos para la formulacin de polticas pblicas, planeamiento estratgico
prospectivo y en materia de seguimiento y evaluacin estratgica basada en
resultados, en todos los niveles de gobierno.

h)

Someter a aprobacin del Consejo de Ministros el Plan Estratgico para el


Desarrollo Nacional, que contiene los objetivos, lineamientos de poltica,
prioridades y medidas de orden estratgico de la poltica de desarrollo del pas.

i)

Promover la generacin de sinergias entre la actividad privada y pblica.

Funciones especficas:
En la prospeccin:
a)

Orientar y desarrollar estudios estratgicos, identificar tendencias


internacionales, riesgos, contingencias, oportunidades y plantear opciones
estratgicas para concertar el desarrollo del pas, as como participar en la
formulacin de polticas de integracin econmica internacional del pas.

b)

Identificar escenarios estratgicos futuros sobre la base de estudios prospectivos


y realizar el anlisis integral de la realidad del pas y de su entorno que
contribuyan a un mejor diagnstico, conocimiento y comprensin de los
problemas nacionales, para lo cual convocar las capacidades de investigacin y
propuesta de los centros acadmicos y de investigacin nacionales.

En la coordinacin:
a)

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Promover y concertar la propuesta de Plan Estratgico de Desarrollo Nacional


con los diversos poderes del Estado, los niveles de gobierno, la sociedad civil,
los partidos y movimientos polticos.

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

b)

Canalizar las iniciativas del sector privado y articular sus requerimientos de


apoyo estatal en coherencia con las lneas de desarrollo estratgico.

c)

Coordinar la formulacin de planes multisectoriales, sectoriales y territoriales.

d)

Aportar estudios tcnicos al Acuerdo Nacional e impulsar el desarrollo de


mecanismos de planeamiento concertado y presupuesto participativo en el
mbito sectorial, regional y local.

e)

Apoyar la elaboracin de polticas de carcter multisectorial y su armonizacin


con el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional.

f)

Coordinar con el Consejo de Seguridad Nacional los objetivos de seguridad


nacional que tienen relacin con el desarrollo nacional.

En el seguimiento y evaluacin:
a)

Conducir el Subsistema de Seguimiento y Evaluacin de la gestin estratgica


del Estado, que es parte del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, en
relacin con los planes, objetivos, medidas, programas y proyectos prioritarios de
desarrollo, en coordinacin con los sectores del Poder Ejecutivo, niveles
descentralizados de gobierno, sector privado, partidos polticos y movimientos
regionales, e informar al Presidente de la Repblica, al Consejo de Ministros y al
Congreso de la Repblica, a travs de la Comisin correspondiente, sobre su
avance y cumplimiento.

b)

Informar y rendir cuenta peridicamente al Presidente de la Repblica, al


Consejo de Ministros y al Congreso de la Repblica, a travs de su Comisin
correspondiente, sobre la situacin econmica, social, ambiental e institucional.

c)

Preparar el Informe Semestral de la Gestin del Desarrollo para el Presidente del


Consejo de Ministros, el cual hace de pblico conocimiento el avance en el
cumplimiento de los objetivos, medidas, programas y proyectos estratgicos de
desarrollo.

Dependencia y adscripcin del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico


El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN) es un Organismo Pblico
Descentralizado adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros que reporta al
Presidente de la Repblica.
Conformacin del Consejo Directivo del Centro Nacional de Planeamiento
Estratgico
El Consejo Directivo es el rgano mximo de decisin del Centro Nacional de
Planeamiento Estratgico (CEPLAN). Est conformado por personal con amplia

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

solvencia moral, destacada y reconocida trayectoria profesional, y acreditada


experiencia en planeamiento estratgico.
Est integrado por:
a)

el presidente del CEPLAN, quien lo preside,

b)

un representante del Presidente del Consejo de Ministros

c)

un representante del Ministro de Economa y Finanzas,

d)

el Presidente del Consejo Nacional de Descentralizacin (CND) o su


representante,

e)

dos representantes tcnicos de los Gobiernos Regionales,

f)

un representante tcnico de las Municipalidades Provinciales,

g)

un representante tcnico de las Municipalidades Distritales,

h)

un representante tcnico de los Colegios Profesionales,

i)

un representante tcnico de los sectores productivos y empresariales,

j)

un representante del Secretario Tcnico del Acuerdo Nacional y

k)

un representante tcnico de cada partido poltico con capacidad profesional


debidamente acreditada siempre que tenga como mnimo ms del cinco por
ciento (5%) de votos vlidos en las ltimas elecciones generales.

Competencias del Consejo Directivo del Centro Nacional de Planeamiento


Estratgico
Son competencias del Consejo Directivo:

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a)

Revisar y consolidar los planes estratgicos de desarrollo nacional antes de ser


elevados para su aprobacin por el Consejo de Ministros.

b)

Autorizar la suscripcin de convenios de cooperacin internacional, los contratos


con terceros y los de adquisiciones que determine el reglamento.

c)

Aprobar el proyecto de presupuesto institucional y la memoria anual.

d)

Aprobar la poltica interna del CEPLAN y las normas y directivas que regulan los
procesos a cargo del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico.

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Designacin y competencias del Presidente del Centro Nacional de Planeamiento


Estratgico
El Presidente del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico es designado por el
Presidente de la Repblica a propuesta del Presidente del Consejo de Ministros por un
perodo de cinco (5) aos. Tiene rango de ministro y concurre a las sesiones del
Consejo de Ministros con voz pero sin voto.
Como Presidente del CEPLAN, tiene las siguientes competencias:
a)

Representar al Centro de Planeamiento Estratgico (CEPLAN) y ser titular de su


pliego presupuestal.

b)

Dirigir las acciones y actividades de los rganos dependientes de este.

c)

Orientar y coordinar el Sistema de Planeamiento Estratgico y los procesos a su


cargo.

d)

Formular y presentar el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional, y sustentar los


Informes de Seguimiento y Evaluacin de este.

e)

Participar en las sesiones de las Comisiones Interministeriales de Asuntos


Econmicos, Financieros y de Asuntos Sociales.

f)

Formular los objetivos, lineamientos, normas y planes, as como el presupuesto


institucional y la memoria anual, y poner todo ello a consideracin del Consejo
Directivo.

g)

Presentar al Congreso de la Repblica un informe anual sobre el avance y


perspectivas del desarrollo nacional.

h)

Realizar reuniones peridicas de coordinacin con los responsables de los


organismos nacionales a cargo de polticas de carcter multisectorial
determinadas por Ley.

Organizacin y funciones
La organizacin del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico, as como las dems
funciones del Consejo Directivo y del Presidente del Centro Nacional de Planeamiento
Estratgico, se norman por el Reglamento de Organizacin y Funciones del CEPLAN,
que se aprueba por decreto supremo con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros.
El CEPLAN se estructura de acuerdo a un modelo de organizacin y gestin
horizontal, flexible y basado en equipos multidisciplinarios.
La Alta Direccin del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico est conformada
por el Consejo Directivo, su Presidente y el Director.

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

La existencia de este nuevo marco normativo present el gran desafo de cmo


integrar al proceso de toma de decisiones presupuestarias con una serie de
instrumentos relacionados a la planificacin estratgica y operativa que se han
desarrollado en los ltimos aos. Tal es as que la articulacin entre los instrumentos
de planificacin y presupuesto se inici con el proceso de Planeamiento Estratgico
Sectorial Multianual (PESEM), producto del cual se obtuvo la misin y propsitos
sectoriales, el anlisis FODA, los lineamientos de polticas y los objetivos estratgicos
sectoriales. En base a estas definiciones sectoriales, se realiz el Planeamiento
Estratgico Institucional (PEI), el que contiene, a su vez, la misin, propsito y
objetivos estratgicos institucionales. Los objetivos estratgicos generales para la
institucin se presentaron con indicadores anuales de resultado para el quinquenio
2002-2006, en tanto que los objetivos estratgicos especficos se presentaron con
indicadores anuales de producto.
En esta experiencia, podemos identificar que tanto el PESEM como el PEI se
elaboraron para el mediano plazo, pues el horizonte vigente fue de 2002 a 2006. En
contraste, el presupuesto y los Planes Operativos Institucionales (POI) tuvieron un
horizonte de corto plazo. El organismo responsable de dirigir y coordinar los PESEM y
PEI es el Ministerio de Economa y Finanzas. Sin embargo, actualmente, hay una
apertura para la reforma que se viene emprendiendo a travs de la Presidencia del
Consejo de Ministros.

Etapas de planeamiento estratgico

PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
MULTISECTORIAL
MULTIANUAL

PESEM

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PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
INSTITUCIONAL

PEI

PLANEAMIENTO
OPERATIVO
INSTITUCIONAL

POI

PRESUPUESTO

PRESUPUESTO

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Para tomar en cuenta


En el ao 2007, la mayora de instituciones estatales elaboraron sus
planes estratgicos institucionales con una perspectiva al 2011. En
relacin a la formulacin de los planes operativos se contina con la
misma perspectiva; sin embargo, se viene incorporando el
presupuesto participativo, que es una nueva estrategia que permitir
direccionar recursos con el fin de responder a las necesidades sentidas
por la poblacin y buscar el financiamiento de proyectos y acciones a
cargo de los gobiernos locales, regionales u otros.

Es necesario mencionar que, desde hace ms de cuatro dcadas, en la gestin pblica


se viene implementando la planificacin. En este recorrido, ha habido experiencias
muy importantes, pero tambin han existido experiencias que no han logrado sus
objetivos. Ahora estamos en un nuevo contexto donde se viene promoviendo la
descentralizacin, la comunidad se ha organizado y participa activamente en la
toma de decisiones, hay mayores canales de participacin, hay proyectos colectivos
y visiones compartidas, y se promueve el presupuesto participativo. Entonces, esta es
la oportunidad de hacer realidad nuestros planes estratgicos. Una fortaleza
importante es que el Ministerio de Agricultura ha emitido el decreto supremo 072-2006AG, donde se aprobaron los Lineamientos de Polticas de Estado para el Desarrollo de
la Agricultura y la Vida Rural en el Per, con una perspectiva de largo plazo al ao
2021.

Modelos de planificacin estratgica


Existen dos modelos diferenciados de planificacin estratgica que se han venido
implementando y que es necesario hacer referencia en este curso. Estos modelos son
el modelo lineal y el modelo interactivo.
Modelo lineal
Este modelo comprende las actividades como una secuencia una a continuacin de
otra. Este proceso se contina desarrollando y tiene una limitacin enorme, puesto
que los procesos organizacionales y gerenciales no son lineales sino interactivos y
complejos. En este modelo, en la prctica, no se permite que se pueda cambiar o
redireccionar la misin y la visin, es decir, son estticas. Sin embargo, sabemos que
el plan estratgico tiene que ser flexible y sujeto a modificaciones de acuerdo a lo que
suceda en el contexto y en la misma organizacin

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Modelo lineal de la planificacin estratgica

Misin y visin

Metas

Anlisis externo:
oportunidades y amenazas

Anlisis interno:
debilidades y fortalezas

Formulacin de estrategias

Implementacin de
estrategias

Control
Modelo interactivo
El modelo interactivo del planeamiento estratgico comprende las diferentes
actividades con un enfoque de interrelacin entre todos sus componentes. Se
fundamenta en el paradigma de la complejidad. Este paradigma menciona que la
complejidad es un tejido de constituyentes heterogneos inseparablemente asociados
que presenta la paradoja de lo uno y lo mltiple. La complejidad es, efectivamente, el
tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones,
azares, que constituyen nuestro mundo fenomnico. 8

MORIN, Edgar. Introduccin al pensamiento complejo. Barcelona: Gedisa, 1990.

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Bajo el paradigma de la complejidad, donde la suma de las partes es el todo y el


todo es la suma de las partes, se tiene que concebir el plan estratgico como la
suma de todos sus componentes.
El modelo interactivo comprende tres etapas diferenciadas, que son;
z
z
z

la formulacin de la estrategia,
la ejecucin de la estrategia y
la evaluacin de la estrategia.

En cada etapa, hay actividades que se tienen que formular y retroalimentar, y es un


plan flexible que permite actualizar y redireccionar tanto la misin, visin, los objetivos
estratgicos, etc. segn el contexto y el avance de la organizacin.

Modelo interactivo de la planificacin estratgica

ESTUDIO DE CASO
Hemos preparado con fines didcticos un caso de estudio que nos servir para
aplicar el planeamiento estratgico. La regin que hemos creado se llama
Caminos del Inca. En esta regin, est la institucin pblica llamada
PLANIAGRO, que se encarga del desarrollo agrario, y este es un reportaje
periodstico.

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Cada vez ms verde la regin de los Caminos del


Inca
El Per es un pas diverso en recursos naturales, multicultural y
emergente. El Per produce alimentos, verduras, frutas, productos
orgnicos, etc. y ahora est abrindose camino hacia otros mercados,
especialmente extranjeros. En este hermoso pas, hay una regin
llamada Caminos del Inca, que est ubicada en un lugar estratgico,
entre las montaas y el ocano. Esta es una regin con mucho
potencial productivo, pero, por muchas razones, an presenta altos
ndices de pobreza en el 45% de la poblacin. El analfabetismo se
encuentra alrededor del 8%. La desnutricin infantil es otro aspecto
que preocupa.
Hace unas semanas, visit esta regin y encontr cosas muy
importantes y tambin aspectos muy preocupantes.
Las plazas, iglesias y ruinas antiguas son hermosas construcciones
que llaman al visitante a seguir caminando por las calles. Las casas en
la regin Caminos del Inca, en su mayora, son de abobe y ladrillos; las
calles son tranquilas, limpias y ordenadas. Camin por las veredas,
que eran muy estrechas, y los lugareos me saludaban al pasar. En la
parte central, hay nuevos edificios que hacen ver que la modernidad
tambin ha llegado a esta regin. Asimismo, hay letreros de cabinas de
internet y telfonos pblicos.
Pude ver a los nios con sus juguetes de madera y jugando al mundo y
al trompo, as como haciendo deporte. Tambin vi a las mujeres todas
juntas en los comedores; ellas estaban cocinando sus alimentos para
que puedan alimentar a los nios una vez que salgan del colegio. En el
colegio, hay nios de las diversas comunidades y les ensean en
quechua y castellano. Cuando habl con la directora del colegio, me
dijo que haba muchos nios que se dorman cuando escuchaban las
clases y que, en el ltimo ao, haban repetido varios de ellos. Luego
me dijo que haba muchas chicas de la secundaria que quedaban
embarazadas. Tambin vi cosas muy bonitas en el colegio, pues las
nias y nios jugaban y, cuando haba que hacer algo cooperativo,
todos ponan la mano y mucho entusiasmo. De verdad que, en la
comunidad, todos ayudan; eso est muy bien, es un valor inmenso.
Tambin visit el mercado; venden comida tpica de la zona, las frutas
estn en cajones y tienen un rico olor, son multicolores y haba muchos

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

tipos de frutas, todos ellos producidos en la regin. Una vendedora me


dijo que tienen mucha produccin pero que les gustara enviar a otras
regiones sus productos y que sera bueno que los bancos les
prestasen dinero.
Luego pude conversar con unos productores y me dijeron que ellos
estn produciendo frutas, naranjas, mangos, verduras y caf orgnico,
entre otros productos. Me contaron que de la oficina PLANIAGRO
siempre les dan asistencia tcnica; los han capacitado para mejorar
sus productos y poder venderlos en otros mercados de la regin. En el
futuro, tambin organizndose, piensan vender sus productos a otros
mercados internacionales y me dijeron que tambin han escuchado
hablar del Tratado de Libre Comercio y que queran saber ms de eso.
Tambin pude visitar las oficinas de PLANIAGRO y habl con su
director y me dijo que ellos quieren desarrollar la regin Caminos del
Inca para que los productores vendan sus productos en otras regiones
y pases. El director me cont que hay muchos cambios entre las
personas que trabajan en PLANIAGRO. Tambin me cont que las
autoridades de PLANIAGRO creen que el Tratado de Libre Comercio
podra ser una gran oportunidad para los productores de la regin y
quieren explotar al mximo esta posibilidad. Las autoridades de
PLANIAGRO tambin tienen grandes planes de crear un crdito
agropecuario para los productores y quieren unirse a otras instituciones
o bancos para poder obtener estos crditos. En la conversacin, el
director me manifest que uno de los grandes problemas que tienen es
que a los directores y jefes los cambian muy seguido y eso no es
bueno para que implementen sus proyectos; tambin encontr que hay
un grupo de trabajadores que no se identifican con la institucin, pero
espera que cambien. Ya cuando me despeda del director, le pregunt
si planificaban sus actividades; me dijo que s pero que lo hacan solo
los jefes y ahora estn pensando hacer una reunin donde invitarn a
representantes de todas las reas y tambin harn venir a los
ingenieros y tcnicos agropecuarios de las agencias agropecuarias
para que les ayuden con el plan. Eso me pareci muy interesante.
Asimismo, habl con un periodista y me dijo que hay dos grupos de
productores en la regin Caminos del Inca: unos productores que

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

trabajan con PLANIAGRO y otro grupo que trabaja solo. Los que
trabajan con PLANIAGRO dice que se estn organizando y quieren
tener su personera jurdica y han tenido una experiencia muy
interesante, ya que se reunieron 60 productores, cada uno de los
cuales contaba con tres hectreas para producir, con lo cual juntos,
ahora, estn produciendo alrededor de 180 hectreas. La clave de su
xito como asociacin fue trabajar cooperativamente con la asistencia
tcnica de PLANIAGRO y llevar sus productos a mercados regionales.
Ahora estn proyectando llevar sus productos a mercados
internacionales, para lo cual necesitan ms capacitacin, sobre todo en
la produccin de productos orgnicos, ya que eso es muy solicitado por
el mercado internacional. Eso me llam mucha la atencin, pues se ve
que hay un grupo que s quiere progresar y trabajar unidos. El otro
grupo de productores me inform que espera que el gobierno ample
sus actividades de apoyo directo con alimentos. El periodista me invit
a la radio para entrevistarme y, bueno, acced.
Posteriormente, en el restaurante, me encontr con unos trabajadores
de PLANIAGRO y me contaron que s es cierto que han visto muchos
cambios desde que se cre la oficina, pero que ahora hay algunos
trabajadores que son pesimistas y solo cumplen sus funciones cuando
los jefes los estn viendo. Cuando me contaban acerca de sus
recuerdos del pasado en la regin, se pusieron nostlgicos, me
contaron muchas ancdotas de cuando eran jvenes.
Cuando convers sobre la planificacin, me dijeron que hace aos
planifican, pero que a ellos solo les llegaba ya el plan hecho. Ellos
piensan que sera excelente que pudieran participar en planificar y,
sobre todo, en ver si est cumplindose el plan y cada ao evaluar el
plan, pero en una asamblea como hace el alcalde. Un trabajador
enfatiz que hay un divorcio entre los que planifican y los que ejecutan
las actividades. Bueno, esta opinin me pareci interesante.
Segu visitando la regin y me pude contactar con los profesionales
jvenes ingenieros de PLANIAGRO que estn en el campo y me
dijeron que ellos quieren trabajar en la comunidad y ayudar a los
agricultores para que ellos puedan ser capaces de vender sus
productos en otros mercados y estn muy entusiasmados en generar
cadenas productivas agrarias y hacer de Caminos del Inca una regin
verde con mucha produccin. Ellos saben que tienen muchos retos y
muchas veces en PLANIAGRO no hay suficiente dinero para poder

30

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

implementar planes en la regin, por eso los jvenes profesionales


deben idear maneras creativas y de bajo costo para colaborar con la
regin. Los jvenes tambin me hablaron de la alta competencia
regional y nacional en productos agrcolas y que ellos quisieran que los
productores pudieran tener acceso a ms tecnologa. Una cosa
interesante fue escuchar eso del presupuesto participativo, pues el ao
pasado consiguieron que el municipio financiara una cadena productiva
en una zona estratgica y tambin consiguieron presupuesto para
comprar maquinarias para la produccin agrcola.
Despus de escuchar todas las historias, visitar lugares hermosos y
comer las comidas ms ricas a base de todos productos autctonos de
la regin Caminos del Inca, alistaba mis cosas para volver a casa. En
mi mente, solo tena la idea de que PLANIAGRO podra ayudar a los
productores a que puedan tener ms oportunidades en cuanto a la
venta de sus productos y que podran superar la pobreza en la que
vivan, pensaba tambin en la planificacin, en el presupuesto
participativo y deca que el Per tiene futuro, y una muestra es la
regin Caminos del Inca, que est avanzando.

2.2. Formulacin de misin, visin y filosofa organizacional


Misin
Misin
La misin organizacional se traduce en una declaracin duradera de
objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Es un
compendio de la razn de ser de una organizacin, esencial para
determinar objetivos y formular estrategias. Asimismo, la misin
introduce unidad de pensamiento en la organizacin, aspecto
esencial para la unidad de accin.

Toda organizacin tiene su razn de ser, aunque ella no haya sido transcrita
conscientemente por escrito. La formulacin de la misin, cuidadosamente preparada,
es un componente esencial del proceso de planeamiento estratgico. El propsito de la
misin consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizarn

31

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

las decisiones estratgicas; en otras palabras, proporcionar a una organizacin el


enfoque y la direccin estratgica.
La formulacin de la misin debe hacerse en forma colectiva y debe adoptarse por
consenso. Esto implica la necesidad de identificar los principales grupos de inters de
la organizacin e identificar qu es lo que desean de esta, as como buscar la forma de
compatibilizar dichos intereses teniendo como eje primordial los intereses de la
poblacin objetivo, los servicios que se ofertan, las caractersticas del entorno, el tipo
de tecnologa que se emplea, y los valores y aspiraciones de todos los que componen
la organizacin.

Preguntas para elaborar la misin segn el Ministerio de Economa y


Finanzas (MEF)

Quines
somos?

Qu
buscamos?

MISIN

Por qu lo
hacemos?

Para quines
trabajamos?
A continuacin, presentamos declaraciones de misin del sector con el fin de que
podamos evaluar si responden a cada una de las preguntas que el Ministerio de
Economa y Finanzas (MEF) establece para definir la misin de nuestra organizacin.

Ejemplo
Misin del Ministerio de Agricultura
Conducir el desarrollo agrario, promoviendo el aprovechamiento
sostenible de los recursos naturales, la competitividad y la equidad, en
el marco de la modernizacin y descentralizacin del Estado, con la
finalidad de contribuir al desarrollo rural y el mejoramiento de la calidad
de vida de la poblacin.

32

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Ejemplo
Misin del Programa Nacional de Manejo de Cuencas
Hidrogrficas y Conservacin de Suelos
Promover el manejo sustentable de los recursos naturales en las
cuencas de la sierra, el mejoramiento de la calidad de vida de las
poblaciones rurales y la preservacin del medio ambiente.

Ejemplo
Misin del Servicio Nacional de Sanidad Agraria
La misin de la Autoridad Nacional y Organismo Oficial del Per es
mejorar la sanidad, inocuidad y calidad agraria con la finalidad de
contribuir al desarrollo nacional. Dotamos al Per de un marco de
seguridad agrosanitaria sin constituir barreras injustificadas al
comercio, conduciendo eficientes sistemas de proteccin fito y
zoosanitaria y ejecutando programas de control, supresin y
erradicacin de plagas y enfermedades que afectan a la agricultura
nacional.

Ejercicio
Te invitamos a que completes el siguiente cuadro. Elige una de las
misiones de las instituciones que hemos tomado como ejemplo y
evala si responde a todas las preguntas que deben tenerse en cuenta
para elaborar una misin.

Preguntas

No

Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Para quines trabajamos?

33

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Ahora te presentamos una misin que toma en cuenta las cuatro preguntas
presentadas anteriormente:

Ejemplo
Misin de la institucin PLANIAGRO
PLANIAGRO es una institucin pblica que promueve el desarrollo
agrario, busca el bienestar de la comunidad y trabaja con los
productores de la regin para exportar productos agropecuarios de
calidad.

Visin
Visin
La visin es un futuro realista, verosmil y atractivo para la
organizacin. Es la articulacin de un destino hacia el cual debe
orientarse la organizacin, un futuro mejor y ms deseable para ella.

Por ello, se dice que la visin siempre se ocupa del futuro. De hecho, es el punto
donde comienza el futuro, ya que expresa aquello que usted y los que comparten la
visin se esforzarn por crear.
La visin juega un papel importante, no solo en la fase inicial de una institucin, sino
tambin a lo largo de todo su ciclo vital. La visin es una imagen que seala el
rumbo para todo aquel que necesite atender qu es la organizacin y hacia dnde se
encamina. Tarde o temprano, llegar el momento en que la organizacin deba ser
reorientada o, incluso, transformada. En ese momento, ser necesaria una nueva
visin que identifique el cambio fundamental a imprimir y el camino a seguir.
La visin adecuada para el futuro de una organizacin es aquella que empuja a las
personas hacia la accin y, debido a esa accin, la organizacin evoluciona y
progresa. El poder de la visin reside en su capacidad para atrapar la atencin de
todos, dentro y fuera de la organizacin, otorgndoles un deseo comn, un sentido y
un rumbo. La visin adecuada atrae el compromiso de las personas y les da energa,
da un sentido a la vida de las personas y une el presente y el futuro. Una buena visin
es un modelo mental sobre un futuro deseable, es idealista, es apropiada para la
organizacin y los tiempos, establece estndares de excelencia y refleja altos ideales,
est bien articulada, es de fcil comprensin y refleja la singularidad de la
organizacin.

34

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Preguntas para elaborar la visin segn el Ministerio de Economa y


Finanzas (MEF)
Cmo contribuye la
institucin al
bienestar nacional?

Cul es la situacin
futura deseada para
nuestros usuarios o
beneficiarios?

VISIN

Qu queremos que
la institucin sea en
el futuro?

Cmo puede la
institucin lograr
ese futuro?

A continuacin, presentamos declaraciones de visin del sector con el fin de que


podamos evaluar si responden a cada una de las preguntas que el Ministerio de
Economa y Finanzas (MEF) establece para definir la visin de nuestra organizacin.

Ejemplo
Visin al 2021 del Ministerio de Agricultura
Tener un Sector Agrario y un medio rural integralmente desarrollado,
productivo y de alto valor agregado, posicionado en los mercados
mundiales y nacionales con productos inocuos, ecolgicos y
biodiversos, obtenidos con una gestin participativa pblica y privada,
descentralizada, moderna y competitiva, y con respeto al medio
ambiente, base del crecimiento y desarrollo econmico y social del
Per.

35

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Ejemplo
Visin del Programa Nacional de Manejo de
Cuencas Hidrogrficas y Conservacin de Suelos
Ser una institucin slida, insertada en la sociedad civil, que brinde
servicios de calidad para la promocin de la gestin de cuencas de la
sierra capaz de generar el desarrollo econmico y social sustentable;
que busque permanentemente el fortalecimiento y coordinacin de
instituciones y organizaciones rurales; y que trascienda por sus
logros hacia otras naciones con ecosistemas similares.

Ejemplo
Visin del Servicio Nacional de Sanidad Agraria
Vemos a la sanidad agraria, inocuidad y calidad agraria del Per con
solidez y credibilidad nacional e internacional, sustentadas por una
Autoridad Nacional eficiente, gil e innovadora, que promueve y
facilita la participacin de los agentes del sistema agrario.

Ejercicio
Te invitamos a que completes el siguiente cuadro. Elige una de las
visiones de las instituciones que hemos tomado como ejemplo y
evala si responde a todas las preguntas que deben tenerse en
cuenta para elaborar una visin.

Preguntas
contribuye la institucin

No

Cmo
al bienestar
nacional?
Cul es la situacin futura deseada para nuestros
usuarios o beneficiarios?
Qu queremos que la institucin sea en el futuro?
Cmo puede la institucin lograr ese futuro?
Ahora te presentamos una visin que toma en cuenta las cuatro preguntas
presentadas anteriormente:

36

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Ejemplo
Visin de la institucin PLANIAGRO
PLANIAGRO es una organizacin lder en el desarrollo agrario de la
regin, posicionada estratgicamente en los mercados nacionales e
internacionales a travs de un trabajo cooperativo con los productores
y la comunidad.

Filosofa organizacional
En la planificacin estratgica, es fundamental definir colectivamente la filosofa
organizacional y los valores que se promovern a todo nivel. La filosofa organizacional
comprende los principios, las premisas de valor que estn a nuestro alcance, las
declaraciones y todo aquello que permita que la organizacin sea competitiva, logre
sus objetivos, sea innovadora y genere valor pblico. La declaracin de la filosofa
organizacional tiene que ser producto de la construccin colectiva de los miembros de
la organizacin con el fin de lograr que estos valores sean practicados y apropiados.
A continuacin, presentamos los valores del Ministerio de Agricultura.

Ejemplo
Valores del Ministerio de Agricultura
Integridad. Los elementos esenciales de la integridad son: i) las
cualidades personales de honestidad, sinceridad y ausencia de
influencias corruptivas; y ii) el cumplimiento de las leyes, normas,
reglamentos nacionales y locales.
Imparcialidad. Se refiere a la aplicacin, en forma congruente y
uniforme, de las normas y polticas establecidas con el fin de asegurar
un ambiente de trabajo libre de decisiones arbitrarias y favoritismos, y
brindar un trato equitativo a los miembros, usuarios y dems partes
involucradas en el desarrollo del Sector Agrario.
Tolerancia. Se refiere a la disposicin para entender y respetar
diferentes culturas, personas y puntos de vista.
Cooperacin. Este valor es expresado en los diversos tipos de alianzas
pblico-privadas y formas asociativas, y en los planos sectorial de
cadenas productivas y territorios con el fin de lograr economas de
escala y sinergias en el sector agrario peruano como respuesta a los
desafos que nos da el mundo globalizado.

37

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Innovacin. Para ser competitivo, el Sector Agrario requiere mantener


un proceso permanente de innovacin enfocado en reducir costos de
produccin, incrementar la productividad, mejorar la rentabilidad,
obtener calidad y desarrollar productos con valor agregado.
Interculturalidad. Respeto, valoracin y mutuo aprendizaje de la
diversidad cultural de nuestro pas.
Honestidad. Actuar con honestidad significa generar confianza y
transparencia, as como expresar conciencia de las cosas para la
autntica vida comunitaria.
Ministerio de Agricultura. Lima, diciembre de 2006.

A continuacin, presentamos los valores de PLANIAGRO:

Ejemplo
Valores de la institucin PLANIAGRO

Competitividad.- PLANIAGRO es una organizacin competitiva,


orientada al bienestar colectivo y la modernidad.

Interculturalidad.- PLANIAGRO fomenta la interculturalidad, el


respeto a la cultura, las costumbres, los saberes comunales y el
rescate del saber popular.

Enfoque al futuro.- PLANIAGRO es una institucin proactiva,


que orienta sus objetivos a largo plazo para generar valor
pblico.

Aprendizaje organizacional y personal.- PLANIAGRO es una


institucin donde se promueve el aprendizaje de los tcnicos y
profesionales y de la organizacin en temas tcnicos,
organizacionales y de desarrollo.

2.3. Diagnstico estratgico (anlisis FODA)


El anlisis FODA es una herramienta muy importante en la planificacin estratgica,
pues permite efectuar un cuadro de la situacin actual de la organizacin, el cual, a

38

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

su vez, hace posible tener un diagnstico preciso con el fin de tomar decisiones en
concordancia con las polticas y objetivos institucionales.

FODA
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De las
cuatro variables mencionadas, las fortalezas y las debilidades son
internas de la organizacin, por lo que es posible intervenir sobre ellas.,
en tanto que las oportunidades y las amenazas son externas a la
organizacin, por lo cual, generalmente, son difciles de modificar.

Factores para el anlisis externo


Para el anlisis externo, es necesario tomar en cuenta los siguientes factores:
z

Factores econmicos.- Comprenden una serie de aspectos referidos a la


interaccin econmica del pas y de la regin, los corredores econmicos, las
formas de generacin de economa en mbitos urbanos y rurales, la
microempresa y el autoempleo. Es importante considerar, en este anlisis, los
tratados de libre comercio que el Per ha suscrito y suscribir, puesto que tienen
una relacin directa con el agro.

Factores geogrficos.- Comprenden una serie de aspectos referidos a los climas,


pisos ecolgicos, aspectos climticos, ubicacin geogrfica, delimitacin
geogrfica, etc.

Factores demogrficos.- Comprenden una serie de aspectos referidos a la


poblacin, pirmide poblacional, migracin, emigracin, composicin de las
familias, etc.

Factores poltico-legales.- Comprenden una serie de aspectos referidos a los


lineamientos de poltica del gobierno actual, lineamientos de poltica regional y
local, normatividad sobre planeamiento estratgico, planes operativos
institucionales, presupuesto participativo, etc.

Factores socioculturales.- Comprenden una serie de aspectos referidos a los


niveles de pobreza, pobreza extrema, cultura, formas de organizacin, espacios
de participacin de la comunidad, relaciones e interacciones entre las
comunidades, comunicacin comunitaria, procesos educativos, relaciones de
poder, relaciones de gnero, interculturalidad, calendario festivo, etc.

39

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Factores tecnolgicos.- Comprenden una serie de aspectos referidos a la


capacidad tecnolgica, el equipamiento, la infraestructura, los medios
tecnolgicos, etc.

Definicin del entorno especfico


Una vez que hemos logrado identificar los diversos factores del entorno, es
necesario focalizar nuestra atencin y analizar nuestro entorno especfico. Para
ello, debemos identificar lo siguiente:
z

Usuarios y beneficiarios.- Comprenden a todas las personas, organizaciones,


comunidades y grupos poblacionales a los cuales dirigimos nuestras acciones
con la finalidad de mejorar sus condiciones y calidad de vida. Es importante
priorizar a la poblacin ms vulnerable, as estaremos dirigiendo
estratgicamente nuestras acciones.

Entidades pblicas y privadas que prestan servicios similares.- Comprenden la


identificacin de las entidades del sector pblico tanto del gobierno regional, del
gobierno local, de los organismos pblicos descentralizados y tambin de los
organismos de cooperacin no gubernamental, empresas privadas, instituciones
acadmicas y otros que prestan servicios similares o complementarios a los que
desarrollamos.

Principales entidades gubernamentales con las que se relaciona.- Comprenden


la identificacin clara y precisa de las instituciones pblicas con las cuales
tenemos suscritos convenios de cooperacin o estamos realizando acciones de
manera conjunta como, por ejemplo, para temas como la seguridad alimentaria y
el desarrollo rural.

Anlisis externo (oportunidades y amenazas)


Oportunidades
Las oportunidades son los factores que resultan positivos, favorables y
explotables que se deben identificar y descubrir en el entorno en el que acta la
organizacin. Conociendo las oportunidades, tendremos una ventana clara de lo que
el exterior nos puede brindar con una adecuada seleccin de estrategias para su
aprovechamiento. En las oportunidades, se deben tener en cuenta factores
econmicos, sociales, polticos, demogrficos, productivos, de mercados, de
competencia, entre otros.
Amenazas
Las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
atentar contra el cumplimiento de los objetivos institucionales. Las amenazas se
encuentran en el entorno de la organizacin y de manera directa o indirecta afectan
negativamente al quehacer organizacional. En las amenazas, se deben tener en

40

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

cuenta factores econmicos, sociales, polticos, demogrficos, productivos, de


mercados, de competencia entre otros.

Anlisis interno (fortalezas y debilidades)


Fortalezas
Las fortalezas se definen como la parte positiva de la organizacin de carcter
interno. Asimismo, las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la
organizacin. En las fortalezas, encontramos los recursos que se controlan, las
capacidades y habilidades que se poseen, y las actividades que se ejecutan
favorablemente. Un aspecto importante es que las fortalezas se detectan a travs de
los resultados que se vienen obteniendo en la organizacin.
Debilidades
Las debilidades son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable en el
cumplimiento de los objetivos institucionales. Una caracterstica de las debilidades
es que pueden afectar en forma negativa y directa el desempeo de la organizacin.
Se agrupan bajo esta categora recursos de los que se carece, habilidades y
competencias que no se tienen, actividades que no se desarrollan adecuadamente,
etc.

Metodologa del rbol para el anlisis FODA


La construccin del anlisis externo e interno se efectuar utilizando la tcnica del
rbol del anlisis FODA.
Los procedimientos que se deben seguir son los siguientes:
z

Se debe convocar, para la construccin del anlisis FODA, a todas las reas de
la organizacin que participan en el planeamiento estratgico.

Se debe elaborar la figura de un rbol, con un sol y un trueno.

Para fines didcticos, el rbol representar a la organizacin y el sol y el trueno


representarn al entorno. El tronco representar las FORTALEZAS, las races
representarn las DEBILIDADES, el sol representar las OPORTUNIDADES y el
trueno representar las AMENAZAS que tiene la organizacin.

Una vez que se ha identificado cada una de las partes del rbol, se entregan
tarjetas de diferentes colores para que, en grupo, puedan analizar cada uno de
los componentes del FODA.
z

Para identificar las oportunidades, se preguntar: qu tenemos?, cunto


tenemos?

41

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Para identificar las debilidades, se preguntar: qu nos falta?, qu nos


debilita?

Para identificar las oportunidades, se preguntar: qu del entorno


favorece nuestras acciones?, quines del entorno nos favorecen?

Para identificar las amenazas, se preguntar: qu obstruye nuestras


acciones?, quines se oponen a nuestras acciones?

Una vez que se ha identificado por grupos las fortalezas, oportunidades,


debilidades y amenazas, se pasa a una plenaria donde se analiza la pertinencia
de cada uno de ellos.

Esta tcnica permite que se pueda intercambiar tarjetas y, por consenso,


identificar cada una de las partes del FODA, es decir, es una tcnica interactiva y
eminentemente participativa.

rbol del anlisis FODA

Ejemplo
FODA de la institucin PLANIAGRO
FORTALEZAS

42

OPORTUNIDADES

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1.- Conduccin tcnica de


cadenas productivas.

1.- Apertura de mercados


nacionales e internacionales.
Tratado de Libre Comercio.

2.- Ampliacin de la presencia 2.- Cadenas productivas y


corredores econmicos.
de la institucin en el rea
rural.
3. Personal profesional y
tcnico capacitado.

3.- Parte de productores


organizados.

4. Amplia capacidad de
concertacin.

4.- Crditos y banca agraria.

5. Normatividad actualizada
para desarrollo agrario.

5.- Existencia de flora y fauna de


impacto socioeconmico y rea
de cultivos de exportacin.
AMENAZAS

DEBILIDADES
1.- Escasa asignacin
presupuestal.

1.- Fenmenos climticos como


sequa, heladas, etc.

2.- Poca identificacin


institucional del personal.

2.- Politizacin de
organizaciones.

3.- Cambio permanente de


directores y jefes de reas.

3.- Asistencialismo.

4.- La planificacin, monitoreo 4.- Exigencias de calidad ms


rigurosas en los mercados
y evaluacin no se realizan
nacionales e internacionales.
participativamente.
5.- Demasiados
procedimientos
administrativos para compras
y licitaciones pblicas.

5.Crecimiento
urbano.

poblacional

Priorizacin y ponderacin en el FODA


Una vez que tengamos el listado de cada una de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, es necesario realizar la priorizacin de cada una de
ellas, para lo cual se deben seguir los siguientes procedimientos de
ponderacin:

43

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

z
z

Iniciamos la ponderacin teniendo como base los componentes del FODA, que
los hemos obtenido a travs de la tcnica del rbol del anlisis del FODA.
Para la ponderacin, se consideran cuatro categoras de impacto, que son: muy
alto impacto, alto impacto, mediano impacto y bajo impacto. Cada una de ellas,
tiene un puntaje como se detalla a continuacin:
z
z
z
z

z
z
z
z

Muy alto impacto: 4 puntos


Alto impacto: 3 puntos
Mediano impacto: 2 puntos
Bajo impacto: 1 punto

Para el caso de las fortalezas, se deber preguntar: cul es el impacto de esta


fortaleza en nuestra organizacin?
Para el caso de las oportunidades, se deber preguntar: cul es el impacto de
esta oportunidad en nuestra organizacin?
Para el caso de las debilidades, se deber preguntar: cul es el impacto de
esta debilidad en nuestra organizacin?
Para el caso de las amenazas, se deber preguntar: cul es el impacto de esta
amenaza en nuestra organizacin?

Matriz de impactos
Impacto

Impacto

Fortalezas

Oportunidades
Muy alto

Alto

Medio

Bajo

Muy
Alto

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Alto

Impacto
Amenazas

44

Alto

Medio

Bajo

Impacto

Debilidades
Muy Alto

Medio

Bajo

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Muy
Alto

Alto

Medio

Bajo

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Ejemplo de matriz de impactos de la institucin PLANIAGRO


Impacto

Impacto

Fortalezas

Oportunidades
Muy
alto

1.- Constitucin
tcnica de cadenas
productivas.

Alto

Medio

Bajo

Muy
Alto
1.- Apertura de mercados
nacionales e
internacionales. Tratado
Libre Comercio.

2.- Ampliacin de la
presencia de la
institucin en el rea
rural.

4.- Crditos y banca agraria.

4. Amplia capacidad
de concertacin.

5. Normatividad
adecuada para
desarrollo agrario.

5.- Existencia de flora y


fauna de impacto
socioeconmico y rea de
cultivos de exportacin.

Impacto
Debilidades

Muy
Alto

1.- Escasa
asignacin
presupuestal.

Medi
o

Amenazas
Bajo

Muy
Alto

Medio

2.- Politizacin de
organizaciones.

3.- Asistencialismo.

4.- Exigencias de calidad


ms rigurosas en los
mercados nacionales e
internacionales.

Alto

Bajo

1.- Fenmenos climticos


como sequa, heladas, etc.

3.- Cambios
permanentes de
directores y jefes de
reas.

5.- Demasiados
procedimientos
administrativos para
compras y
licitaciones pblicas.

Alto

Impacto

2.- Poca
identificacin
institucional del
personal.

4.- La planificacin,
monitoreo y
evaluacin no se
realizan
participativamente.

Bajo

3.- Parte de productores


organizados.

3. Personal
profesional y tcnico
capacitado.

Medio

2.- Cadenas productivas y


corredores econmicos.

Alto

5.- Crecimiento poblacional


urbano.

45

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

2.4. Formulacin de objetivos estratgicos


Los objetivos son los resultados deseados que expresan un cambio concreto y
mensurable que se alcanzar en un tiempo, espacio y poblacin determinada.
Los objetivos dan direccionalidad al plan, permiten disear su estructura y determinar
las actividades necesarias para alcanzarlas. Adems, intervienen en la evaluacin,
porque de los objetivos se desprenden los criterios para determinar el xito o no del
plan. Los objetivos tambin fomentan el trabajo cooperativo y en equipo porque
engloban a varias reas de la organizacin.
Un objetivo estratgico est orientado al mediano y largo plazo, brinda los
criterios para apreciar el grado de xito o de fracaso del plan, y su adecuacin a la
misin y visin sirve como punto de referencia para la toma de decisiones en el
proceso de planificacin y de implementacin de estrategias. Un objetivo est en
relacin con una problemtica y la determinacin de soluciones.

PROBLEMTICA

OBJETIVOS

SOLUCIONES

Caractersticas de los objetivos


z

46

Nmero de objetivos.- No existe una cantidad predeterminada de objetivos. El


nmero de objetivos depende del nmero de problemas a abordar y la
posibilidad de agruparlos por reas-problema. A su vez, el nmero de objetivos
de niveles menores depende de lo establecido en los objetivos mayores que los
contienen. Desde el punto de vista de gestin, los objetivos deben ser los

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

suficientes y necesarios para que los logrados permitan, a su vez, el logro del
objetivo que los precede.
z

Generar valor pblico.- Los objetivos deben siempre estar orientados hacia la
generacin de valor pblico, es decir, actividades que beneficien a una
comunidad y, por ende, a la colectividad, buscando un desarrollo humano
sostenible.

Persiguen resultados esperados.- El objetivo es un enunciado que describe los


resultados esperados, no el procedimiento o los medios para alcanzar los
resultados.

Son independientes y secuenciales.- Un objetivo puede cubrir el conjunto del


plan o una parte de ello. Un objetivo puede ser general o ms o menos
detallado. En ese sentido, existen objetivos generales y especficos. Algunos
objetivos deben alcanzarse antes que otros para lograr el resultado deseado.
Los objetivos deben seguir una cierta secuencia u orden jerrquico entre ellos.
Cada uno de los objetivos generales, cuyo nmero puede variar, da lugar a un
subgrupo de objetivos llamados objetivos especficos. Los objetivos especficos
se corresponden con la problemtica agraria. Por lo tanto, se tendrn tantas
series de objetivos especficos como objetivos de la clase precedente.
Lgicamente, cuanto ms especficos sean los objetivos, ms numerosos sern.

Pertinencia.- El objetivo debe ser pertinente con relacin al problema, lgico y


realizable, tanto en trminos de la situacin a alcanzar como en lo que se refiere
a la cronologa y a los criterios de xito.

Enunciado.- El objetivo debe ser redactado de manera clara, concisa, precisa y


en trminos objetivables y mensurables como sea posible. Es importante
recordar que el objetivo es el punto de partida para la accin y, en este sentido,
debe ser fcilmente comprensible por los que debern alcanzarlo.

Jerarqua de los objetivos


En la gestin pblica, para poder identificar los objetivos, es necesario, en primer
lugar, conocer la cadena estratgica segn el Ministerio de Economa y Finanzas, cual
est formada por los Lineamientos de Poltica Sectorial, los objetivos generales, los
objetivos especficos, y las acciones permanentes y temporales.

47

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Cadena estratgica segn el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF)

Lineamientos de poltica
Los lineamientos de poltica se refieren a los grandes temas que orientan la poltica
institucional, basados en el diagnstico institucional, y reflejan las prioridades polticas
que el sector propone para lograr los objetivos institucionales.

Ejemplo
Lineamientos de Poltica Sectorial del Ministerio de
Agricultura al 2021
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

48

Fortalecimiento de la institucionalidad de la interaccin del


sector pblico y privado.
Desarrollo de la agroindustria y su insercin en los mercados y
sistemas de comercializacin internos y externos.
Desarrollo sostenible de la agricultura y ambiente rural.
Marco normativo y sistemas de fitosanidad e inocuidad
agropecuaria.
Financiamiento y uso de fondos de garantas y de seguros para
el sector agrario y el desarrollo rural.
Transferencia de tecnologa y capacitacin al recurso humano.
Polticas de manejo y conservacin de los recursos naturales.
Titulacin y marco normativo de tierras.

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

9.
10.

Cooperacin tcnica internacional para el desarrollo del sector


agrario.
Apoyo a productos sensibles del sector agrario.
Lima, diciembre 2006.

Objetivos estratgicos generales


Los objetivos estratgicos generales son objetivos de largo plazo que contribuirn al
logro de la visin de la organizacin. Estos objetivos deben responder a qu
deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual actuamos, deben ser
expresados en trminos cualitativos y ser susceptibles de medicin a travs de
indicadores de resultados objetivamente verificables. Para su formulacin, es muy
importante tomar en cuenta la visin definida de la organizacin.

Ejemplo:
Objetivos estratgicos generales del Ministerio de
Agricultura al 2021
z
z
z

Bienestar rural
Seguridad alimentaria
Posicionamiento internacional

Objetivos estratgicos especficos


Los objetivos estratgicos especficos son objetivos de mediano plazo que contribuirn
al logro del los objetivos estratgicos generales. Estos objetivos corresponden a
propsitos especficos en los que se divide el objetivo general; se asocian,
principalmente, a programas; y comprenden un conjunto de acciones permanentes y
temporales. Los objetivos estratgicos especficos deben ser expresados en trminos
cualitativos y ser susceptibles de medicin por medio de indicadores de resultado
objetivamente verificables.

Ejemplo
Desarrollar e implementar cadenas productivas.
Generar alianzas estratgicas con instituciones pblicas,
privadas, empresariales y comunitarias.
Fortalecer la organizacin para el desarrollo de actividades con calidad
y eficiencia.

z
z

49

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Acciones temporales y permanentes


Las acciones temporales y permanentes son categoras sobre las que se centra la
implementacin estratgica del plan y constituyen las unidades para la asignacin
presupuestal con el fin de lograr los objetivos estratgicos especficos.
Las acciones permanentes son aquellas que concurren en la operatividad y
mantenimiento de servicios para que la organizacin pueda cumplir sus funciones.
Estas actividades son permanentes y continuas. Las acciones temporales, por su
parte, corresponden a la creacin, ampliacin o modernizacin de la produccin de
bienes y servicios, y son limitadas en el tiempo.

Pasos para enunciar objetivos


z

La naturaleza de la situacin deseada.- Establecer cul ser el resultado a


alcanzar por el plan, es decir, cul ser la situacin agraria que debera alcanzar
la poblacin sujeta a planificacin.

Establecer criterios de xito o de fracaso.- El objetivo debe precisar los criterios


que permitirn apreciar su grado de xito. Esto ltimo puede enunciarse con
relacin a la poblacin que ha sido alcanzada, los costos mximos asociados a
la consecucin del objetivo, etc.

La cronologa de la obtencin del objetivo.- Se debe establecer la cronologa


precisa en que el objetivo debera ser alcanzado, o bien la fecha en que tendr
lugar la evaluacin correspondiente.

La poblacin a alcanzar por el objetivo.- Esta poblacin es de inters para el


plan, puesto que presenta caractersticas particulares en trminos de edad, sexo,
condiciones de vida, condiciones sociales, geogrficas, etc.

El mbito de aplicacin del plan.- Puede hacerse referencia tanto a la zona


geogrfica (regin, provincia, distrito, localidad, barrio) como al contexto en el
que se desarrollar la actividad (industria, centro agropecuario, corredor
econmico, etc.).

Herramienta para fijar objetivos


rbol de problemas
Una herramienta bsica que detallamos de una forma muy resumida en este curso es
el rbol de problemas. Esta herramienta es fundamental para fijar los objetivos. Para
elaborar el rbol de problemas es necesario contar con la participacin del personal de
las diversas reas involucradas con el fin de recoger diferentes puntos de vista,
diferentes intereses e intercambiar ideas sobre la situacin problemtica que se
analiza. A travs de la tcnica de lluvia de ideas, con respecto a ciertos problemas,

50

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

se empieza relacionando causa-efecto entre estos, se selecciona el problema central,


y se van indicando las causas y los efectos de este problema. A continuacin, se
deben identificar las causas de las causas y las causas de las causas de las causas y
as sucesivamente.
Los pasos que debemos seguir para construir el rbol de problemas son:
z

Convocar a una reunin de trabajo donde se cuente con la participacin de las


diversas reas involucradas de la organizacin.

Preparar los materiales para poder hacer el trabajo y acondicionar un lugar


adecuado.

Iniciar la reunin generando una lluvia de ideas a partir de la cual se recogern


las diferentes percepciones de los diferentes actores que se encuentran.

Convertir las ideas en expresiones de problemas susceptibles a transformacin.

Ordenar los diversos problemas en un esquema de causa-efecto.

Identificar un problema central y generar consenso con respecto a este problema


prioritario que se buscara solucionar.

Organizar un esquema que indique las relaciones causales respectivas. Se debe


ubicar los efectos por encima del problema y colocar las causas por debajo.

Continuar con la tcnica de lluvia de ideas con el fin de identificar la


participacin de causas del problema central que no se identificaron
previamente.

Involucrar a los diferentes actores en la revisin y validacin del rbol de


problemas.

51

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

rbol de problemas

Ejemplo
rbol de problemas de PLANIAGRO

52

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

rbol de objetivos
El rbol de objetivos es una imagen espejo de un rbol de problemas. En ese
sentido, la estructura de dicho rbol es la misma que la del rbol de problemas, solo
que cambiamos los resultados que debemos obtener.
Los elementos del rbol de objetivos son expresiones positivas que representan la
transformacin o superacin de los problemas especificados en el rbol de
problemas. As, la superacin del problema central se convierte en el objetivo central
del nuevo rbol. La superacin de dicho problema podra conducir a la superacin de
los problemas que se consideran efectos del problema central y, en el nuevo rbol,
representa los beneficios de lograr el objetivo central. Tambin el rbol de objetivos
seala que los medios para lograr el objetivo central radicarn en la superacin de
los problemas previamente sealados como causas del problema central.
El rbol de objetivos es una gua de alternativas que se pueden emplear con la
finalidad de lograr el objetivo central. Se mapea una hiptesis causal sobre los
medios que parecen ser capaces de lograr la transformacin indicada por el objetivo
central. Ofrece, as, varias opciones para la construccin de la jerarqua de objetivos
que podran constituir la estrategia.

rbol de objetivos

53

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Ejemplo
rbol de objetivos de PLANIAGRO
Funciones
complementadas

Eficiente cumplimiento
de funciones y objetivos

Adecuada productividad
institucional

Planificacin, monitoreo
y evaluacin se realiza
participativamente

Capacitacin al
personal

Se prioriza
aspectos de
gestin

Trabajo
integrado por
reas

Se realiza
reuniones
interdepartamento

Normatividad
flexible

Elementos del objetivo


Los elementos bsicos de un objetivo son los siguientes:

54

ELEMENTOS

PREGUNTAS

SITUACIN A CAMBIAR
Comprende la situacin problemtica
que se pretende cambiar.

Qu cambiar?

POBLACIN OBJETIVO
Comprende el grupo poblacional al
que se dirige la intervencin.

Para quin?

LA MEDIDA A IMPLEMENTAR
Comprende los programas o
proyectos que se implementarn para

Cmo?

Mecanismos de
participacin

Adecuada
integracin
d l
l

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

ELEMENTOS

PREGUNTAS

cambiar la situacin problemtica.


EL MBITO DE APLICACIN
Comprende la zona geogrfica en
que se desarrollar una determinada
actividad.

Dnde?

TIEMPO DE APLICACIN
Comprende el momento en que el
objetivo debera ser logrado.

Cundo?

Ejemplo de un objetivo
Problema priorizado: escasa actividad empresarial de productores agropecuarios
PREGUNTAS

ELEMENTOS

Qu cambiar?

Planificacin, monitoreo y evaluacin no se realiza


participativamente

Para quin?

Personal de la institucin

Cmo?

Mediante la capacitacin y reuniones programadas

Dnde?

PLANIAGRO

Cundo?

En el perodo de un ao

OBJETIVO
Desarrollar la planificacin, monitoreo y evaluacin de acciones de manera
participativa con el personal en la institucin PLANIAGRO mediante la
capacitacin y reuniones programadas en el perodo de un ao.

2.5. Anlisis estratgico: seleccin de


determinacin de metas estratgicas

estrategias

Estrategia
El trmino estrategia proviene del griego strategos, que significa un general. Y esta
palabra, a su vez, proviene de races que significan ejrcito y acaudillar. El verbo
griego stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso
eficaz de los recursos.

55

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El concepto de estrategia, en un contexto militar y poltico, es bien conocido y tiene


una larga trayectoria. En el caso empresarial, tambin tiene un avance importante y,
en el caso de la administracin y gerencia en el sector pblico, tiene una vigencia de
algunas dcadas.
Una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de
una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con
base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los
posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes. 9
Una estrategia se determina teniendo en cuenta una situacin aleatoria, elementos
adversos e, inclusive, adversarios, y est destinada a modificarse en funcin de las
informaciones provistas durante el proceso. Puede, as, tener una gran plasticidad.
Pero una estrategia, para ser llevada a cabo por una organizacin, necesita, entonces,
que la organizacin no sea concebida para obedecer la programacin, sino que sea
capaz de tratar a los elementos capaces de contribuir a la elaboracin y al desarrollo
de la estrategia. 10

Estrategia
La estrategia es una secuencia coherente de acciones delimitadas en
un plan para lograr el propsito de una organizacin.

El objetivo bsico de la estrategia en una organizacin pblica consiste en lograr un


desempeo de calidad, eficiente, eficaz, innovador y orientado a generar valor pblico.

Enfoques de la estrategia
Estrategia como plan
La estrategia es un plan y una especie de curso de accin conscientemente
determinada, es decir una gua que le permitir abordar una determinada situacin. En
la administracin la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral, elaborado
con la finalidad de lograr los objetivos trazados previamente.

QUINN, Brian y Henry MINTZBERG. El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos. 2a ed.
Mxico D. F.: Prentice Hall Hispanoamericana, 1997, pgina 15.
10
MORIN, Edgar. Ob. cit., pgina 127.

56

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Estrategia como patrn


La estrategia es un modelo, es decir un patrn en un flujo de acciones. En esta
perspectiva se establece que los enfoques exitosos se convierten en un patrn de
comportamiento, la que se convierte gradualmente como la estrategia de una
determinada organizacin.
Estrategia como posicin
La estrategia viene a ser la fuerza mediadora entre organizacin y medio
ambiente, es decir entre el contexto interno y externo. En trminos de administracin
gubernamental, es el lugar donde se promueve el desarrollo integral. Con este modelo
se busca ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, es
decir es una mirada hacia el exterior.
Estrategia como perspectiva
La perspectiva en este modelo es el interior de la organizacin, donde se quiere
generar una perspectiva, donde se deben posicionar ciertos atributos de la
organizacin para que sean percibidos adecuadamente. Aqu, podemos establecer
que la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. La
estrategia, entonces, es un concepto, lo cual tiene una implicacin particular, donde la
estrategia es una abstraccin que existe en la mente de las personas.

Enfoques de la estrategia

Seleccin de estrategias
Para la seleccin de estrategias, es importante conocer cul es el panorama de
nuestra organizacin. Para ello, tenemos cuatro escenarios posibles, que son
potencialidades, riesgos, desafos y limitaciones. El anlisis FODA nos permite llegar a
este anlisis.

57

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Panorama para estrategias


Externo
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

Potencialidades

Riesgos

DEBILIDADES

Desafos

Limitaciones

Interno

Una vez que tenemos el panorama de nuestra organizacin, pasamos a desarrollar


cada una de estas cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la
prctica, pueden existir estrategias conjuntas e interactivas unas entre otras. Sin
embargo, es necesario clarificarlas e individualizarlas con fines de monitoreo y
evaluacin.
Las interacciones de los cuatro conjuntos de variables son las siguientes.
Estrategia FO (Maxi-maxi)
La primera estrategia, llamada FO (Fortalezas vs. Oportunidades), intenta maximizar
tanto sus fortalezas como sus oportunidades. En este escenario le gustara estar
siempre a una organizacin, porque siempre estara en crecimiento y en el logro
mximo de sus objetivos institucionales. Por ejemplo, en la actualidad, el pas se
encuentra en la oportunidad de la apertura de mercados internacionales a travs de
los Tratados de Libre Comercio, aspecto que debe ser tomado en cuenta.
Estrategia DO (Mini-maxi)
La segunda estrategia, denominada DO (Debilidades vs. Oportunidades), intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organizacin podra
tener oportunidades en el contexto pero tambin tener debilidades organizacionales
que le eviten aprovechar las ventajas que el entorno le ofrece. En ese sentido, lo que
tiene que hacer es no quedarse sin hacer nada, sino buscar mecanismos y estrategias
para disminuir las debilidades.
Estrategia FA (Maxi-mini)
La tercera estrategia, conocida como FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en las
fortalezas de la organizacin que pueden copar con las amenazas del entorno. Tiene
como objetivo maximizar las fortalezas mientras se minimizan las amenazas. Si
bien es cierto que la organizacin no tiene control sobre las amenazas, una
organizacin fortalecida disminuir el impacto de estas.
Estrategia DA (Mini-mini)
La cuarta estrategia, que recibe el nombre de DA (Debilidades vs. Amenazas), intenta
minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organizacin que
enfrenta amenazas externas y tiene una debilidad interna se encontrara en una

58

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

situacin bastante precaria. Las organizaciones tienen que luchar por mejorar sus
debilidades con el fin de que estas se conviertan en fortalezas. Con ello, podr afrontar
las amenazas enfocndose en las oportunidades.
Factores externos

Factores internos
FORTALEZAS
(enumerar por las de
mayor impacto)
1.
2.
3.
DEBILIDADES
(enumerar por las de
mayor impacto)
1.
2.
3

AMENZAS
OPORTUNIDADES
(enumerar por las de mayor (enumerar por las de mayor
impacto)
impacto)
1.
1.
2.
2.
3.
3.
FO (Maxi-maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las fortalezas como
las oportunidades

FA (Maxi-mini)
Estrategia para maximizar las
fortalezas y minimizar las
amenazas

DO (Mini-maxi)
DA (Mini-mini)
Estrategia para minimizar
Estrategia para minimizar
las debilidades y maximizar tanto las amenazas como las
las oportunidades
debilidades

Ejemplo de seleccin de estrategias para la institucin PLANIAGRO


Factores Externos

OPORTUNIDADES
1.- Apertura de mercados
nacionales e internacionales.
Tratado de Libre Comercio.

AMENZAS
1.- Exigencias de calidad ms
rigurosas en los mercados
nacionales e internacionales.

2.- Cadenas productivas y


corredores econmicos.

2.- Fenmenos climticos


como sequa, heladas, etc.

3.- Existencia de flora y fauna 3.- Politizacin de


de impacto socioeconmico y organizaciones.
rea de cultivos de
exportacin.
4.- Asistencialismo.

Factores internos
FORTALEZAS
1.- Conduccin tcnica de
cadenas productivas.
2. Amplia capacidad de

4.- Parte de productores


organizados.

5.- Crecimiento poblacional


urbano.

5.- Crditos y banca agraria.


FO (Maxi-maxi)
Desarrollar cadenas
productivas con el fin de
incrementar la produccin,
productividad y rentabilidad

FA (Maxi-mini)
Crear una cultura de calidad
en los productores.
Crear programas de

59

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

concertacin.

de principales cultivos y
crianzas para exportacin.

3.- Ampliacin de la presencia


de la institucin en el rea
Generar alianzas estratgicas
rural.
con productores organizados,
empresarios y sector pblico.
4. Personal profesional y
tcnico capacitado.
Asistencia tcnica del
personal a productores.
5. Normatividad actualizada
para desarrollo agrario.
DEBILIDADES
DO (Mini-maxi)
1.- La planificacin, monitoreo Fortalecimiento institucional
y evaluacin no se realiza
desarrollando planificacin
participativamente.
participativa con monitoreo y
evaluacin.
2.- Escasa asignacin
presupuestal.
Desarrollar acciones de
integracin del personal en
3.- Poca identificacin
actividades conjuntas.
institucional del personal.
Fortalecer las organizaciones
4.- Cambio permanente de
de productores en temas
directores y jefes de reas.
empresariales.
5.- Demasiados
procedimientos
administrativos para compras
y licitaciones pblicas.

contingencia para prevenir


fenmenos naturales
adversos.
Fomentar la industria
transformadora en el mbito
jurisdiccional para generar
empleo rural.

DA (Mini-mini)
Fortalecimiento de la
organizacin institucional con
personal identificado.

Eficiencia de procedimientos
administrativos en gestin
gubernamental.
Fortalecimiento de la
descentralizacin con
competencias sobre gestin
gubernamental.

Evaluacin de opciones estratgicas


Una vez que hayamos definido de manera colectiva las estrategias, es necesario
evaluar cules sern las que tendrn mayor impacto con el fin de que podamos
priorizarlas en funcin de los recursos que tengamos a nuestra disponibilidad.
Los procedimientos que debemos seguir son los siguientes:

60

Se transcribe de la matriz de impactos del FODA las fortalezas, oportunidades,


debilidades y amenazas que obtuvieron mayor puntaje en su impacto.

En la matriz de evaluacin de opciones estratgicas, se colocan las opciones


estratgicas elegidas en las casillas A, B, C, etc.

El paso siguiente es evaluar cada fortaleza y debilidad, as como cada una de


las oportunidades y amenazas, con relacin a cada opcin, y se le asigna un
valor que puede variar de 1 a 4. La pregunta central ser: esta fortaleza,

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

debilidad, oportunidad o amenaza, cun importante es para la opcin A, B, C,


etc.? Los valores a asignar y que se anotan en la fila denominada valor deben
ser las siguientes:
z
z
z
z

Valor 1: no es importante
Valor 2: es poco importante
Valor 3: es importante
Valor 4: es muy importante

Calcular los puntajes totales por cada fortaleza, debilidad, oportunidad y


amenaza en relacin con cada opcin examinada. El puntaje total de cada una
de ellas se obtiene multiplicando su peso (ponderacin) por el valor asignado
(valor).

Calcular el puntaje total de cada opcin. Para ello, hay que sumar los puntajes
totales de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas pertinentes.

Finalmente, se seleccionan las estrategias que, en definitiva, se ejecutarn.


Segn esta tcnica, las opciones que obtengan los mayores puntajes totales
sern las seleccionadas.

Matriz de evaluacin de opciones estratgicas

61

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Es importante sealar que, en la matriz presentada, se deben colocar todas las


estrategias que resultaron del anlisis FODA. Otro aspecto a tener en cuenta es que la
elaboracin de esta matriz y, en general, todo el proceso de planeamiento estratgico
tiene que ser realizado de manera participativa, interactiva y con la colaboracin del
mayor nmero de departamentos o reas de la organizacin.
Ejemplo de evaluacin de estrategias de la institucin PLANIAGRO

En el ejemplo de nuestra institucin PLANIAGRO, hemos analizado tres opciones y,


de acuerdo a la aplicacin de la matriz de evaluacin de opciones estratgicas, la
estrategia que debe tener la prioridad tcnica, presupuestal y poltica es la opcin A,
referida a desarrollar cadenas productivas. Las otras opciones tambin se
desarrollarn teniendo en consideracin el presupuesto con el que cuente la
organizacin.
Este instrumento, como hemos podido observar, es muy til, ya que nos permite medir
nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para, en base a ello,
priorizar qu es lo que haremos y qu estamos seguros que tendr buenos resultados.

62

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Metas estratgicas
Meta
Las metas son instancias intermedias de una determinada
accin y tienen por finalidad estructurar temporal y
espacialmente la accin. Son tambin referencias ideales que
una organizacin establece. La meta es, adems, un indicador
de resultados en el proceso de evaluacin. La meta es un
indicador muy importante, puesto que nos permite evaluar
hasta dnde hemos avanzado y qu es lo que falta por avanzar
para cumplir los objetivos de la organizacin.

Es un modelo operacional que nos permite cuantificar nuestras acciones, monitorear


su avance y, sobre todo, evaluar su cumplimiento. Es importante recalcar que la meta
permite medir las variables asociadas al cumplimiento de los objetivos. La meta en el
plan estratgico tiene que ser formulada para los objetivos estratgico generales y
para los objetivos estratgicos especficos. En trminos operativos, la meta expresa el
nmero de veces que necesitamos ejecutar una actividad y cuntas personas o
entidades van a participar en ella con el fin de alcanzar los resultados esperados.
Ejemplos:
z

Organizaciones de productores que emplean buenas practicas de produccin

Organizaciones de productores que constituyen formas empresariales de


comercializacin.

63

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

2.6. Implementacin estratgica:


operativo y el presupuesto

formulacin

del

plan

Plan operativo institucional en el Ministerio de Agricultura


Plan Operativo Anual (POI)
El Plan Operativo Institucional (POI) es el producto de la planificacin a
corto plazo y tiene una temporalidad de un ejercicio presupuestal, es
decir, de un ao. Este plan est orientado hacia el cumplimiento de los
objetivos de la planificacin estratgica de largo plazo por medio de la
formulacin y cumplimiento de metas y objetivos de produccin y
prestacin de servicios de la organizacin.

Es importante resaltar que, en el proceso de planificacin, la planificacin


estratgica prepara a la institucin, sienta las bases para lograr el cambio y
concretar el plan operativo institucional, y operativiza el cambio por medio de la
ejecucin de actividades y acciones concretas.
La planificacin operativa se realiza en el nivel de ejecucin, es de naturaleza prctica
y considera las actividades individuales de todas las dependencias de la organizacin.
Cabe sealar que los objetivos, prioridades y estrategias definidos en este nivel de
planificacin corresponden al corto plazo y se derivan de la planificacin estratgica.

Momentos de la formulacin del Plan Operativo Institucional

64

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Articulacin de objetivos
La articulacin de objetivos nos permite interrelacionar desde lo macro hasta lo
micro siguiendo una lnea estratgica. De esta manera, concretamos en actividades
operativas lo que nos propusimos en los lineamientos de poltica sectorial.La
articulacin estratgica parte de los lineamientos de poltica sectorial, la visin y misin
organizacional, los objetivos estratgicos y los objetivos a corto plazo.
Articulacin estratgica
Lineamientos de poltica sectorial
Visin:
Misin:
Objetivos estratgicos:
Objetivos de corto
Indicador
plazo
Unidad
Objetivo
Objetivos
Denominacin
Meta
de
general
especficos
fsica
medida
anual

Programacin
trimestral
I
II
III
IV

Procedimientos para la articulacin estratgica


La articulacin estratgica comprende la interrelacin desde la perspectiva macro
hasta la perspectiva micro. Es importante que todas las acciones estn orientadas
hacia los lineamientos de poltica sectorial.
Lineamientos de poltica sectorial.- Describir los lineamientos de poltica estipulados
por el Ministerio de Agricultura.
Visin.- Describir la visin de la organizacin segn lo establecido en el planeamiento
estratgico institucional.
Misin.- Describir la misin de la organizacin segn lo establecido en el planeamiento
estratgico institucional.
Objetivos estratgicos.- Describir los objetivos estratgicos segn lo establecido en el
planeamiento estratgico institucional.

65

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Objetivo general.- Describir el propsito principal de la organizacin para el nuevo


ejercicio que corresponde a la problemtica del entorno en el cual interviene. Debe
existir un solo objetivo general.
Objetivos especficos.- Describir la desagregacin del objetivo general en propsitos
ms puntuales.
Denominacin.- Es el nombre del indicador. Debe ser lo ms preciso y diferenciarse
del resto de indicadores.
Meta fsica anual.- Es el valor numrico del indicador o cantidad propuesta para el
ejercicio anual.
Formulacin trimestral.- Es el valor de la desagregacin de la meta fsica anual en
trimestres del ao.

66

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Ejemplo de articulacin estratgica de PLANIAGRO

Lineamientos de poltica sectorial:


Desarrollo de la agroindustria y su insercin en los mercados y sistemas de
comercializacin internos y externos.
Desarrollo sostenible de la agricultura y ambiente rural.
Transferencia de tecnologa y capacitacin al recurso humano.
Visin:
PLANIAGRO es una organizacin lder en el desarrollo agrario de la regin,
posicionada estratgicamente en los mercados nacionales e internacionales a travs de
un trabajo cooperativo con los productores y la comunidad.
Misin:
PLANIAGRO es una institucin pblica que promueve el desarrollo agrario, busca el
bienestar de la comunidad y trabaja con los productores de la regin para exportar
productos agropecuarios de calidad.
Objetivos estratgicos:
z
Desarrollar cadenas productivas en la regin para la exportacin nacional e
internacional.
z
Desarrollar competencias en los productores para incrementar la productividad.
z
Desarrollar la gestin institucional de manera participativa e interactiva.
Objetivos de corto plazo
Objetivo
general
Lograr
incrementar
la
productividad y
rentabilidad
de los
productores
de la regin

Objetivos
especficos

Indicador
Denominacin

Meta
fsica
anual

Unidad
de
medida

Programacin
trimestral
I

II

III

IV

Desarrollo de Talleres
ejecutados
competencias
en productores

5 Taller

Desarrollo
institucional

2 Proceso

7 Equipo

120

120

200

120

Simplificacin
de
procesos

Equipamiento e Equipos
infraestructu-ra dotados
Concertacin
intersectorial

Actas
suscritas

Fomento
de Crditos
crdito
otorgados
agropecuario

12 Acta
560 Crdito

67

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Formulacin del plan operativo institucional


La formulacin del plan operativo institucional se realiza de acuerdo a la normatividad
que las instancias correspondientes emiten para cada ejercicio presupuestal.
Formulacin del plan operativo institucional
Institucin:
Objetivo especfico

Indicador
Denominacin

Lnea
de
accin

Producto

Meta
fsica
anual

Unidad
de
medi
-da

Programacin
inicial de
ejecucin fsica
Trimestres
I

II

III

IV

Meta fsica

Presupuesto

Unidad de
medida

Cadena
funcional
programtica
Componente

Agenda
interna

Meta

Procedimientos para la formulacin del Plan Operativo Institucional


El plan operativo se elabora en base a cada uno de los objetivos especficos definidos
previamente en la articulacin estratgica.
Objetivo especfico.- El objetivo especfico lo copiamos de la matriz de articulacin
estratgica. Para este proceso, es necesario realizar un formato para cada objetivo
especfico planteado.
Indicador de producto.- Este indicador tambin lo tomamos de aquel que se
corresponde con el objetivo especfico sealado.
Lnea de accin.- Este componente se refiere a la orientacin o naturaleza del trabajo,
que agrupa a dos o ms productos que tienen un propsito u objetivo especfico en
comn.

68

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Producto.- Este componente es para indicar los bienes y/o servicios que se plantean
ejecutar dentro de cada lnea de accin. Pueden existir tantos productos dentro de una
lnea de accin como sean necesarios.
Meta fsica anual.- Este componente corresponde al valor numrico o cantidad fsica
anual de bienes y/o servicios que se plantean ejecutar en el marco del presupuesto.
Unidad de medida.- Este componente es para registrar la forma en que ser medida o
cuantificada la actividad.
Programacin inicial de ejecucin fsica.- Este componente corresponde a la
desagregacin de la meta fsica anual en meses del ao.
Presupuesto.- Son los recursos (en nuevos soles) destinados al cumplimiento de una
lnea de accin por toda fuente de financiamiento.
Cadena funcional:
z

Componente: para el caso de las Organismos Pblicos Descentralizados,


Proyectos y Programas, debe indicarse el/los Componente(s) (segn la
Estructura Funcional Programtica) de donde se tomarn los recursos para
cumplir con cada Lnea de Accin.

Meta: para el caso de las dependencias de la U. E. 001: Administracin Central,


debe indicarse el/las Meta(s) (segn la Estructura Funcional Programtica) de
donde se tomarn los recursos para cumplir con cada Lnea de Accin. Cabe
sealar que la meta est de acuerdo a lo establecido para las dependencias del
Ministerio de Agricultura. Los Gobiernos Regionales tienen su propia directiva
para las Direcciones Regionales Agrarias.

Agenda Interna 2006: de acuerdo a la lista de temas considerados en la Agenda


Interna del Ministerio de Agricultura, se deber indicar el tema al cual responde
determinada Lnea de Accin o Producto. Las dependencias que no tengan
participacin directa en la Agenda Interna 2006 debern dejar el espacio en
blanco.

69

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Ejemplo de la formulacin del plan operativo institucional


Institucin:
Objetivo especfico

Indicador
Denominacin

Meta fsica

Unidad de medida

Resultado

Taller

Desarrollar competencias en los


productores para la produccin,
productividad y rentabilidad de
principales cultivos y crianzas
para exportacin.
Lnea
de
accin

Capacitacin

Producto

Talleres
con
productores

Meta
fsica
anual

Unidad
de
medida
Taller

Programacin
inicial de
ejecucin fsica

Presupuesto

Componente

Trimestres
I

II

III

IV

Cadena funcional
programtica
Meta

Agenda
interna

S/.
40,000

Formulacin de metas fsicas


La formulacin de metas fsicas est referida a datos cuantitativos que nos
proponemos lograr en un ejercicio presupuestal.

Institucin

70

Indicador

Formulacin de metas fsicas


Meta
Unidad Programacin inicial de
fsica
de
ejecucin fsica
medida
I
I
III
IV

Presupuesto
anual

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Procedimientos para la formulacin de metas fsicas


La formulacin de metas fsicas es el proceso por el cual establecemos los bienes y/o
servicios que planeamos alcanzar, lo cual se establece en trminos cuantitativos.
Indicador.- El indicador corresponde al conjunto de bienes y/o servicios ms
representativos del plan operativo que sern provistos o ejecutados.
Meta fsica.- Es el valor numrico o cantidad anual de bienes y/o servicios que se
plantea alcanzar.
Unidad de medida.- Es la unidad de cuenta del producto y/o servicio.
Programacin inicial de ejecucin fsica.- Es la desagregacin de la meta fsica anual
en trimestres del ao.
Presupuesto.- Son los recursos (en nuevos soles) destinados al cumplimiento de los
indicadores sealados.

Institucin

PLANIAGRO

Ejemplo de formulacin de metas fsicas


Indicador Meta Unidad
Programacin
fsica
de
inicial de ejecucin
medida
fsica
I
II III
IV
Resultado
5
Taller
2
1
1
1

Presupuesto
anual

S/. 40,000

Herramientas tiles para la formulacin del plan operativo


En la formulacin del plan operativo, es necesario tener como base una serie de
herramientas con el fin de especificar claramente lo que pretendemos lograr. Para ello,
desarrollaremos, a continuacin, un anlisis sobre actividades, tareas e indicadores.

71

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Actividades

Actividades
Las actividades son las diferentes acciones que se ejecutan con la
finalidad de lograr los objetivos propuestos.
.

Tipos de actividades
z

Actividades agrcolas.- Son actividades de atencin directa a los usuarios. Se


incluyen actividades de la demanda, es decir, de los productores, y comprenden
las reas de produccin, sanidad, recursos naturales, sistemas productivos,
cadenas productivas, manejo de cuencas y otras referidas al sector.
Actividades de gestin.- Son actividades orientadas para una eficiente
conduccin y gerencia de los programas, proyectos y servicios del sector. Estas
actividades incluyen los problemas de la oferta.
Actividades de inversin.- Son actividades orientadas a la dotacin de
equipamiento, infraestructura y otros referidos a este campo.

Procedimientos para establecer actividades:


z
z
z
z

Cmo hacer para alcanzar los objetivos propuestos?


Qu recursos se necesitan?
Cundo se realizarn dichas actividades?
Quines sern los encargados de hacer las actividades?

Ejemplo
Actividades agrcolas
Desarrollo de cadenas productivas de productores de cultivos
Desarrollo de cadenas productivas de productores pecuarios
Concertacin con instituciones y empresa privada
Prestacin de servicios agrcolas
Convenios entre productores y empresas privadas
Servicios especializados a productores agrcolas
Servicios especializados a productores pecuarios

Ejemplo

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Actividades de gestin
Capacitacin al personal responsable de las cadenas productivas
Servicios generales
Fortalecimiento de servicios agropecuarios

Ejemplo
Actividades de invesrsin
Estudio, obra de construccin
Mantenimiento de infraestructura
Equipamiento y reequipamiento

Tareas
Las tareas son los componentes mnimos de una actividad. Las tareas no se
establecen en el plan operativo, sino en el plan de trabajo del responsable de la
actividad.
A la descripcin de la actividad, se le llama tarea, y es el componente mnimo de una
determinada actividad.
Actividades

Tareas

Desarrollo de
cadena productiva
de productores de
cultivos

Diagnstico general
Diagnstico de las organizaciones
Formacin de organizaciones
Formalizacin de organizaciones
Capacitacin para fortalecimiento tcnica de productores
Capacitacin para fortalecimiento empresarial de productores
Identificacin de mercados
Generacin de valor agregado a sus productos
Monitoreo del proceso
Evaluacin del proceso

Estadstica

Registro de programas
Registro de productores
Registro de personal especializado

Administracin de
personal

Acciones de direccin y gestin


Programacin de actividades
Reuniones de integracin
Visitas domiciliarios a trabajadores

Indicadores

73

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Indicadores
Son parmetros cualitativos y cuantitativos que detallan la
medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado.
Al ser instrumentos de medicin de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una
expresin cuantitativa de lo que se pretende alcanzar. Mediante
estos se establecen y miden los propios criterios de xito.
Asimismo, proveen la base para el seguimiento de su
desempeo.

Para medir una cadena estratgica representada por lineamientos de poltica,


objetivos generales, objetivos especficos, acciones permanentes y temporales, se
utilizan indicadores de impacto, resultado y producto, los cuales, en conjunto, permiten
medir la evolucin del desempeo de la organizacin.
Tipos de indicadores
z

Indicadores de Impacto.- Se asocian a los lineamientos de poltica y miden los


cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos
directos o indirectos producidos como consecuencia de los resultados y logros
de las acciones sobre un determinado grupo de usuarios o poblacin.
Usualmente medidos de manera ms rigurosa y profunda, requieren de una
definicin precisa del tiempo de la evaluacin, ya que existen intervenciones
cuyo impacto solo es mensurable en el largo plazo.
Ejemplos:
z
z
z

z
z
z
z

74

Superficie agrcola protegida


Poblacin pobre agrcola atendida/poblacin pobre rural
Porcentaje de superficie atendida en zonas rurales pobres con servicios de
asistencia tcnica
Mercados habilitados por cumplimiento de medidas fito y zoosanitarias
Poblacin directa beneficiada con transferencia de tecnologa y extensin
Incremento anual de superficie reforestada
Superficie del territorio nacional/regional/local protegida

Indicadores de resultado.- Se asocian a objetivos generales y especficos y


se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propsito del objetivo.
Indican el progreso en el logro de los propsitos de las acciones al reflejar el
nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las
acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que la componen

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduracin necesario en


actividades de carcter permanente.
z

Indicadores de producto.- Se asocian a acciones permanentes o temporales,


y miden los cambios que se van a producir durante su ejecucin. Reflejan los
bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervencin y,
en consecuencia, por una determinada institucin.

Lnea de base.- Es la primera medicin de los indicadores seleccionados


para medir los objetivos de una accin permanente o temporal. Debe realizarse
al inicio del plan con la finalidad de contar con una "base" que permita cuantificar
los cambios netos ocurridos en razn de su intervencin.

Lnea final.- Es la medicin final de los indicadores seleccionados para medir


los objetivos de una accin permanente o temporal. Debe realizarse al final del
plan con la finalidad de comparar los resultados con los obtenidos en la lnea de
base y, as, cuantificar los cambios netos ocurridos en razn de la intervencin
efectuada.

Los tipos de indicadores han sido extrados de <http://ofi.mef.gob.pe>

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PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Resumen
El proceso de planeamiento estratgico es sumamente importante
desarrollarlo desde su inicio con la participacin colectiva de las
diferentes reas de la organizacin y tanto con decidores polticos
como con tcnicos. La riqueza del plan est en el aporte de todos los
que participan en su construccin. La concepcin del plan es integral y
parte de lineamientos generales que el sector establece. Apuntando
hacia esas lneas generales, cada organizacin elabora su misin,
visin, filosofa organizacional, anlisis FODA, priorizacin de
estrategias y delimitacin de objetivos estratgicos que se plasman en
el plan operativo institucional. Un reto fundamental en la planificacin
es darle vida al plan, lo que significa que el plan puede cambiar, y
puede mejorar de acuerdo al entorno y las fortalezas de la
organizacin. Por ello, es dinmico, interactivo y est enmarcado en el
paradigma de la complejidad. En un proceso de planeamiento
estratgico, debemos mirar hacia adelante y razonar hacia atrs,
debemos buscar la sinergia de las diferentes dependencias de la
organizacin, lo que implica ver a la organizacin como una
arquitectura donde las partes son complementarias y unas sostienen a
otras. Las fuerzas debemos concentrarlas en pocos objetivos
estratgicos, que sean viables y factibles de ejecutar. El divorcio entre
el planificador y el ejecutor debe mejorarse, lo que implica que debe
existir una interaccin constante entre los que planifican y los que
ejecutan, pues esta ser la llave del xito. Finalmente, el ciclo del
planeamiento estratgico es un ciclo con un mismo punto de partida y
de llegada.

Lecturas obligatorias
Para reforzar el estudio del tema 2 del curso, debe leer las siguientes
lecturas:
Lectura 1:
Participa Per. Organzate, participa y decide. Presupuesto
participativo 2008 (en lnea).
En: <http://www.participaperu.org.pe/n-publicaciones.shtml>
Lectura 2:
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. TLC y agro (documento en
lnea).
En: <http://www.minag.gob.pe/tlc_mincetur.shtml>

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