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Tema 2
PROCESO DEL PLANEAMIENTO
ESTRTEGICO
Introduccin
Para elaborar el plan estratgico institucional, tenemos que seguir una
serie de procedimientos, empezando por revisar y/o construir nuestra
misin, visin, la filosofa organizacional, los objetivos estratgicos, las
estrategias y las acciones que implementaremos, y analizando nuestras
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Este proceso es todo
un reto para los diferentes actores de la organizacin, pues, en nuestro
pas, la planificacin estratgica tiene un recorrido importante y est en el
momento clave de su maduracin. Por ello, aprovechemos esta nueva
oportunidad para planificar, pero hagmoslo de manera diferente, de
manera colectiva, proactiva, participativa, democrtica y en red,
construyendo las bases para la red nacional de planificacin estratgica
agraria, que permitir que le demos vida al plan y lleguemos seguros a
nuestro destino.
Para seguir cada una de las etapas del planeamiento estratgico y con
fines didcticos, presentamos la historia de una regin llamada Caminos
del Inca, donde hay una institucin pblica denominada PLANIAGRO,
que se encarga del desarrollo agrario. As que te invitamos a leer esa
historia y seguir los ejemplos que hemos trabajado sobre la base de ese
caso.
15
16
Ejemplo:
Quinta poltica de Estado: Gobierno en funcin de
objetivos con planeamiento estratgico, prospectiva
nacional y procedimientos transparentes
Nos comprometemos a impulsar las acciones del Estado sobre la base
de un planeamiento estratgico que oriente los recursos y concierte las
acciones necesarias para alcanzar los objetivos nacionales de
desarrollo, crecimiento y adecuada integracin a la economa global.
Con este objetivo, el Estado:
z
Cabe sealar que el 29 de enero del 2002 se aprob la ley 27658 - Ley Marco de
Modernizacin de la Gestin del Estado. El objetivo de esa Ley fue establecer los
principios y la base legal para iniciar el proceso de modernizacin de la gestin del
Estado.
Posteriormente, se cre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), por medio de la ley
17
b)
c)
d)
e)
f)
g)
instrumentos
capacitaciones
b)
18
b)
c)
19
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Funciones especficas:
En la prospeccin:
a)
b)
En la coordinacin:
a)
20
b)
c)
d)
e)
f)
En el seguimiento y evaluacin:
a)
b)
c)
21
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
22
a)
b)
c)
d)
Aprobar la poltica interna del CEPLAN y las normas y directivas que regulan los
procesos a cargo del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico.
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Organizacin y funciones
La organizacin del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico, as como las dems
funciones del Consejo Directivo y del Presidente del Centro Nacional de Planeamiento
Estratgico, se norman por el Reglamento de Organizacin y Funciones del CEPLAN,
que se aprueba por decreto supremo con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros.
El CEPLAN se estructura de acuerdo a un modelo de organizacin y gestin
horizontal, flexible y basado en equipos multidisciplinarios.
La Alta Direccin del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico est conformada
por el Consejo Directivo, su Presidente y el Director.
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PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
MULTISECTORIAL
MULTIANUAL
PESEM
24
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
INSTITUCIONAL
PEI
PLANEAMIENTO
OPERATIVO
INSTITUCIONAL
POI
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
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Misin y visin
Metas
Anlisis externo:
oportunidades y amenazas
Anlisis interno:
debilidades y fortalezas
Formulacin de estrategias
Implementacin de
estrategias
Control
Modelo interactivo
El modelo interactivo del planeamiento estratgico comprende las diferentes
actividades con un enfoque de interrelacin entre todos sus componentes. Se
fundamenta en el paradigma de la complejidad. Este paradigma menciona que la
complejidad es un tejido de constituyentes heterogneos inseparablemente asociados
que presenta la paradoja de lo uno y lo mltiple. La complejidad es, efectivamente, el
tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones,
azares, que constituyen nuestro mundo fenomnico. 8
26
la formulacin de la estrategia,
la ejecucin de la estrategia y
la evaluacin de la estrategia.
ESTUDIO DE CASO
Hemos preparado con fines didcticos un caso de estudio que nos servir para
aplicar el planeamiento estratgico. La regin que hemos creado se llama
Caminos del Inca. En esta regin, est la institucin pblica llamada
PLANIAGRO, que se encarga del desarrollo agrario, y este es un reportaje
periodstico.
27
28
29
trabajan con PLANIAGRO y otro grupo que trabaja solo. Los que
trabajan con PLANIAGRO dice que se estn organizando y quieren
tener su personera jurdica y han tenido una experiencia muy
interesante, ya que se reunieron 60 productores, cada uno de los
cuales contaba con tres hectreas para producir, con lo cual juntos,
ahora, estn produciendo alrededor de 180 hectreas. La clave de su
xito como asociacin fue trabajar cooperativamente con la asistencia
tcnica de PLANIAGRO y llevar sus productos a mercados regionales.
Ahora estn proyectando llevar sus productos a mercados
internacionales, para lo cual necesitan ms capacitacin, sobre todo en
la produccin de productos orgnicos, ya que eso es muy solicitado por
el mercado internacional. Eso me llam mucha la atencin, pues se ve
que hay un grupo que s quiere progresar y trabajar unidos. El otro
grupo de productores me inform que espera que el gobierno ample
sus actividades de apoyo directo con alimentos. El periodista me invit
a la radio para entrevistarme y, bueno, acced.
Posteriormente, en el restaurante, me encontr con unos trabajadores
de PLANIAGRO y me contaron que s es cierto que han visto muchos
cambios desde que se cre la oficina, pero que ahora hay algunos
trabajadores que son pesimistas y solo cumplen sus funciones cuando
los jefes los estn viendo. Cuando me contaban acerca de sus
recuerdos del pasado en la regin, se pusieron nostlgicos, me
contaron muchas ancdotas de cuando eran jvenes.
Cuando convers sobre la planificacin, me dijeron que hace aos
planifican, pero que a ellos solo les llegaba ya el plan hecho. Ellos
piensan que sera excelente que pudieran participar en planificar y,
sobre todo, en ver si est cumplindose el plan y cada ao evaluar el
plan, pero en una asamblea como hace el alcalde. Un trabajador
enfatiz que hay un divorcio entre los que planifican y los que ejecutan
las actividades. Bueno, esta opinin me pareci interesante.
Segu visitando la regin y me pude contactar con los profesionales
jvenes ingenieros de PLANIAGRO que estn en el campo y me
dijeron que ellos quieren trabajar en la comunidad y ayudar a los
agricultores para que ellos puedan ser capaces de vender sus
productos en otros mercados y estn muy entusiasmados en generar
cadenas productivas agrarias y hacer de Caminos del Inca una regin
verde con mucha produccin. Ellos saben que tienen muchos retos y
muchas veces en PLANIAGRO no hay suficiente dinero para poder
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Toda organizacin tiene su razn de ser, aunque ella no haya sido transcrita
conscientemente por escrito. La formulacin de la misin, cuidadosamente preparada,
es un componente esencial del proceso de planeamiento estratgico. El propsito de la
misin consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizarn
31
Quines
somos?
Qu
buscamos?
MISIN
Por qu lo
hacemos?
Para quines
trabajamos?
A continuacin, presentamos declaraciones de misin del sector con el fin de que
podamos evaluar si responden a cada una de las preguntas que el Ministerio de
Economa y Finanzas (MEF) establece para definir la misin de nuestra organizacin.
Ejemplo
Misin del Ministerio de Agricultura
Conducir el desarrollo agrario, promoviendo el aprovechamiento
sostenible de los recursos naturales, la competitividad y la equidad, en
el marco de la modernizacin y descentralizacin del Estado, con la
finalidad de contribuir al desarrollo rural y el mejoramiento de la calidad
de vida de la poblacin.
32
Ejemplo
Misin del Programa Nacional de Manejo de Cuencas
Hidrogrficas y Conservacin de Suelos
Promover el manejo sustentable de los recursos naturales en las
cuencas de la sierra, el mejoramiento de la calidad de vida de las
poblaciones rurales y la preservacin del medio ambiente.
Ejemplo
Misin del Servicio Nacional de Sanidad Agraria
La misin de la Autoridad Nacional y Organismo Oficial del Per es
mejorar la sanidad, inocuidad y calidad agraria con la finalidad de
contribuir al desarrollo nacional. Dotamos al Per de un marco de
seguridad agrosanitaria sin constituir barreras injustificadas al
comercio, conduciendo eficientes sistemas de proteccin fito y
zoosanitaria y ejecutando programas de control, supresin y
erradicacin de plagas y enfermedades que afectan a la agricultura
nacional.
Ejercicio
Te invitamos a que completes el siguiente cuadro. Elige una de las
misiones de las instituciones que hemos tomado como ejemplo y
evala si responde a todas las preguntas que deben tenerse en cuenta
para elaborar una misin.
Preguntas
No
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Para quines trabajamos?
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Ahora te presentamos una misin que toma en cuenta las cuatro preguntas
presentadas anteriormente:
Ejemplo
Misin de la institucin PLANIAGRO
PLANIAGRO es una institucin pblica que promueve el desarrollo
agrario, busca el bienestar de la comunidad y trabaja con los
productores de la regin para exportar productos agropecuarios de
calidad.
Visin
Visin
La visin es un futuro realista, verosmil y atractivo para la
organizacin. Es la articulacin de un destino hacia el cual debe
orientarse la organizacin, un futuro mejor y ms deseable para ella.
Por ello, se dice que la visin siempre se ocupa del futuro. De hecho, es el punto
donde comienza el futuro, ya que expresa aquello que usted y los que comparten la
visin se esforzarn por crear.
La visin juega un papel importante, no solo en la fase inicial de una institucin, sino
tambin a lo largo de todo su ciclo vital. La visin es una imagen que seala el
rumbo para todo aquel que necesite atender qu es la organizacin y hacia dnde se
encamina. Tarde o temprano, llegar el momento en que la organizacin deba ser
reorientada o, incluso, transformada. En ese momento, ser necesaria una nueva
visin que identifique el cambio fundamental a imprimir y el camino a seguir.
La visin adecuada para el futuro de una organizacin es aquella que empuja a las
personas hacia la accin y, debido a esa accin, la organizacin evoluciona y
progresa. El poder de la visin reside en su capacidad para atrapar la atencin de
todos, dentro y fuera de la organizacin, otorgndoles un deseo comn, un sentido y
un rumbo. La visin adecuada atrae el compromiso de las personas y les da energa,
da un sentido a la vida de las personas y une el presente y el futuro. Una buena visin
es un modelo mental sobre un futuro deseable, es idealista, es apropiada para la
organizacin y los tiempos, establece estndares de excelencia y refleja altos ideales,
est bien articulada, es de fcil comprensin y refleja la singularidad de la
organizacin.
34
Cul es la situacin
futura deseada para
nuestros usuarios o
beneficiarios?
VISIN
Qu queremos que
la institucin sea en
el futuro?
Cmo puede la
institucin lograr
ese futuro?
Ejemplo
Visin al 2021 del Ministerio de Agricultura
Tener un Sector Agrario y un medio rural integralmente desarrollado,
productivo y de alto valor agregado, posicionado en los mercados
mundiales y nacionales con productos inocuos, ecolgicos y
biodiversos, obtenidos con una gestin participativa pblica y privada,
descentralizada, moderna y competitiva, y con respeto al medio
ambiente, base del crecimiento y desarrollo econmico y social del
Per.
35
Ejemplo
Visin del Programa Nacional de Manejo de
Cuencas Hidrogrficas y Conservacin de Suelos
Ser una institucin slida, insertada en la sociedad civil, que brinde
servicios de calidad para la promocin de la gestin de cuencas de la
sierra capaz de generar el desarrollo econmico y social sustentable;
que busque permanentemente el fortalecimiento y coordinacin de
instituciones y organizaciones rurales; y que trascienda por sus
logros hacia otras naciones con ecosistemas similares.
Ejemplo
Visin del Servicio Nacional de Sanidad Agraria
Vemos a la sanidad agraria, inocuidad y calidad agraria del Per con
solidez y credibilidad nacional e internacional, sustentadas por una
Autoridad Nacional eficiente, gil e innovadora, que promueve y
facilita la participacin de los agentes del sistema agrario.
Ejercicio
Te invitamos a que completes el siguiente cuadro. Elige una de las
visiones de las instituciones que hemos tomado como ejemplo y
evala si responde a todas las preguntas que deben tenerse en
cuenta para elaborar una visin.
Preguntas
contribuye la institucin
No
Cmo
al bienestar
nacional?
Cul es la situacin futura deseada para nuestros
usuarios o beneficiarios?
Qu queremos que la institucin sea en el futuro?
Cmo puede la institucin lograr ese futuro?
Ahora te presentamos una visin que toma en cuenta las cuatro preguntas
presentadas anteriormente:
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Ejemplo
Visin de la institucin PLANIAGRO
PLANIAGRO es una organizacin lder en el desarrollo agrario de la
regin, posicionada estratgicamente en los mercados nacionales e
internacionales a travs de un trabajo cooperativo con los productores
y la comunidad.
Filosofa organizacional
En la planificacin estratgica, es fundamental definir colectivamente la filosofa
organizacional y los valores que se promovern a todo nivel. La filosofa organizacional
comprende los principios, las premisas de valor que estn a nuestro alcance, las
declaraciones y todo aquello que permita que la organizacin sea competitiva, logre
sus objetivos, sea innovadora y genere valor pblico. La declaracin de la filosofa
organizacional tiene que ser producto de la construccin colectiva de los miembros de
la organizacin con el fin de lograr que estos valores sean practicados y apropiados.
A continuacin, presentamos los valores del Ministerio de Agricultura.
Ejemplo
Valores del Ministerio de Agricultura
Integridad. Los elementos esenciales de la integridad son: i) las
cualidades personales de honestidad, sinceridad y ausencia de
influencias corruptivas; y ii) el cumplimiento de las leyes, normas,
reglamentos nacionales y locales.
Imparcialidad. Se refiere a la aplicacin, en forma congruente y
uniforme, de las normas y polticas establecidas con el fin de asegurar
un ambiente de trabajo libre de decisiones arbitrarias y favoritismos, y
brindar un trato equitativo a los miembros, usuarios y dems partes
involucradas en el desarrollo del Sector Agrario.
Tolerancia. Se refiere a la disposicin para entender y respetar
diferentes culturas, personas y puntos de vista.
Cooperacin. Este valor es expresado en los diversos tipos de alianzas
pblico-privadas y formas asociativas, y en los planos sectorial de
cadenas productivas y territorios con el fin de lograr economas de
escala y sinergias en el sector agrario peruano como respuesta a los
desafos que nos da el mundo globalizado.
37
Ejemplo
Valores de la institucin PLANIAGRO
38
su vez, hace posible tener un diagnstico preciso con el fin de tomar decisiones en
concordancia con las polticas y objetivos institucionales.
FODA
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De las
cuatro variables mencionadas, las fortalezas y las debilidades son
internas de la organizacin, por lo que es posible intervenir sobre ellas.,
en tanto que las oportunidades y las amenazas son externas a la
organizacin, por lo cual, generalmente, son difciles de modificar.
39
40
Se debe convocar, para la construccin del anlisis FODA, a todas las reas de
la organizacin que participan en el planeamiento estratgico.
Una vez que se ha identificado cada una de las partes del rbol, se entregan
tarjetas de diferentes colores para que, en grupo, puedan analizar cada uno de
los componentes del FODA.
z
41
Ejemplo
FODA de la institucin PLANIAGRO
FORTALEZAS
42
OPORTUNIDADES
4. Amplia capacidad de
concertacin.
5. Normatividad actualizada
para desarrollo agrario.
DEBILIDADES
1.- Escasa asignacin
presupuestal.
2.- Politizacin de
organizaciones.
3.- Asistencialismo.
5.Crecimiento
urbano.
poblacional
43
z
z
Iniciamos la ponderacin teniendo como base los componentes del FODA, que
los hemos obtenido a travs de la tcnica del rbol del anlisis del FODA.
Para la ponderacin, se consideran cuatro categoras de impacto, que son: muy
alto impacto, alto impacto, mediano impacto y bajo impacto. Cada una de ellas,
tiene un puntaje como se detalla a continuacin:
z
z
z
z
z
z
z
z
Matriz de impactos
Impacto
Impacto
Fortalezas
Oportunidades
Muy alto
Alto
Medio
Bajo
Muy
Alto
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Alto
Impacto
Amenazas
44
Alto
Medio
Bajo
Impacto
Debilidades
Muy Alto
Medio
Bajo
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Muy
Alto
Alto
Medio
Bajo
Impacto
Fortalezas
Oportunidades
Muy
alto
1.- Constitucin
tcnica de cadenas
productivas.
Alto
Medio
Bajo
Muy
Alto
1.- Apertura de mercados
nacionales e
internacionales. Tratado
Libre Comercio.
2.- Ampliacin de la
presencia de la
institucin en el rea
rural.
4. Amplia capacidad
de concertacin.
5. Normatividad
adecuada para
desarrollo agrario.
Impacto
Debilidades
Muy
Alto
1.- Escasa
asignacin
presupuestal.
Medi
o
Amenazas
Bajo
Muy
Alto
Medio
2.- Politizacin de
organizaciones.
3.- Asistencialismo.
Alto
Bajo
3.- Cambios
permanentes de
directores y jefes de
reas.
5.- Demasiados
procedimientos
administrativos para
compras y
licitaciones pblicas.
Alto
Impacto
2.- Poca
identificacin
institucional del
personal.
4.- La planificacin,
monitoreo y
evaluacin no se
realizan
participativamente.
Bajo
3. Personal
profesional y tcnico
capacitado.
Medio
Alto
45
PROBLEMTICA
OBJETIVOS
SOLUCIONES
46
suficientes y necesarios para que los logrados permitan, a su vez, el logro del
objetivo que los precede.
z
Generar valor pblico.- Los objetivos deben siempre estar orientados hacia la
generacin de valor pblico, es decir, actividades que beneficien a una
comunidad y, por ende, a la colectividad, buscando un desarrollo humano
sostenible.
47
Lineamientos de poltica
Los lineamientos de poltica se refieren a los grandes temas que orientan la poltica
institucional, basados en el diagnstico institucional, y reflejan las prioridades polticas
que el sector propone para lograr los objetivos institucionales.
Ejemplo
Lineamientos de Poltica Sectorial del Ministerio de
Agricultura al 2021
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
48
9.
10.
Ejemplo:
Objetivos estratgicos generales del Ministerio de
Agricultura al 2021
z
z
z
Bienestar rural
Seguridad alimentaria
Posicionamiento internacional
Ejemplo
Desarrollar e implementar cadenas productivas.
Generar alianzas estratgicas con instituciones pblicas,
privadas, empresariales y comunitarias.
Fortalecer la organizacin para el desarrollo de actividades con calidad
y eficiencia.
z
z
49
50
51
rbol de problemas
Ejemplo
rbol de problemas de PLANIAGRO
52
rbol de objetivos
El rbol de objetivos es una imagen espejo de un rbol de problemas. En ese
sentido, la estructura de dicho rbol es la misma que la del rbol de problemas, solo
que cambiamos los resultados que debemos obtener.
Los elementos del rbol de objetivos son expresiones positivas que representan la
transformacin o superacin de los problemas especificados en el rbol de
problemas. As, la superacin del problema central se convierte en el objetivo central
del nuevo rbol. La superacin de dicho problema podra conducir a la superacin de
los problemas que se consideran efectos del problema central y, en el nuevo rbol,
representa los beneficios de lograr el objetivo central. Tambin el rbol de objetivos
seala que los medios para lograr el objetivo central radicarn en la superacin de
los problemas previamente sealados como causas del problema central.
El rbol de objetivos es una gua de alternativas que se pueden emplear con la
finalidad de lograr el objetivo central. Se mapea una hiptesis causal sobre los
medios que parecen ser capaces de lograr la transformacin indicada por el objetivo
central. Ofrece, as, varias opciones para la construccin de la jerarqua de objetivos
que podran constituir la estrategia.
rbol de objetivos
53
Ejemplo
rbol de objetivos de PLANIAGRO
Funciones
complementadas
Eficiente cumplimiento
de funciones y objetivos
Adecuada productividad
institucional
Planificacin, monitoreo
y evaluacin se realiza
participativamente
Capacitacin al
personal
Se prioriza
aspectos de
gestin
Trabajo
integrado por
reas
Se realiza
reuniones
interdepartamento
Normatividad
flexible
54
ELEMENTOS
PREGUNTAS
SITUACIN A CAMBIAR
Comprende la situacin problemtica
que se pretende cambiar.
Qu cambiar?
POBLACIN OBJETIVO
Comprende el grupo poblacional al
que se dirige la intervencin.
Para quin?
LA MEDIDA A IMPLEMENTAR
Comprende los programas o
proyectos que se implementarn para
Cmo?
Mecanismos de
participacin
Adecuada
integracin
d l
l
ELEMENTOS
PREGUNTAS
Dnde?
TIEMPO DE APLICACIN
Comprende el momento en que el
objetivo debera ser logrado.
Cundo?
Ejemplo de un objetivo
Problema priorizado: escasa actividad empresarial de productores agropecuarios
PREGUNTAS
ELEMENTOS
Qu cambiar?
Para quin?
Personal de la institucin
Cmo?
Dnde?
PLANIAGRO
Cundo?
En el perodo de un ao
OBJETIVO
Desarrollar la planificacin, monitoreo y evaluacin de acciones de manera
participativa con el personal en la institucin PLANIAGRO mediante la
capacitacin y reuniones programadas en el perodo de un ao.
estrategias
Estrategia
El trmino estrategia proviene del griego strategos, que significa un general. Y esta
palabra, a su vez, proviene de races que significan ejrcito y acaudillar. El verbo
griego stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso
eficaz de los recursos.
55
Estrategia
La estrategia es una secuencia coherente de acciones delimitadas en
un plan para lograr el propsito de una organizacin.
Enfoques de la estrategia
Estrategia como plan
La estrategia es un plan y una especie de curso de accin conscientemente
determinada, es decir una gua que le permitir abordar una determinada situacin. En
la administracin la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral, elaborado
con la finalidad de lograr los objetivos trazados previamente.
QUINN, Brian y Henry MINTZBERG. El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos. 2a ed.
Mxico D. F.: Prentice Hall Hispanoamericana, 1997, pgina 15.
10
MORIN, Edgar. Ob. cit., pgina 127.
56
Enfoques de la estrategia
Seleccin de estrategias
Para la seleccin de estrategias, es importante conocer cul es el panorama de
nuestra organizacin. Para ello, tenemos cuatro escenarios posibles, que son
potencialidades, riesgos, desafos y limitaciones. El anlisis FODA nos permite llegar a
este anlisis.
57
AMENAZAS
FORTALEZAS
Potencialidades
Riesgos
DEBILIDADES
Desafos
Limitaciones
Interno
58
situacin bastante precaria. Las organizaciones tienen que luchar por mejorar sus
debilidades con el fin de que estas se conviertan en fortalezas. Con ello, podr afrontar
las amenazas enfocndose en las oportunidades.
Factores externos
Factores internos
FORTALEZAS
(enumerar por las de
mayor impacto)
1.
2.
3.
DEBILIDADES
(enumerar por las de
mayor impacto)
1.
2.
3
AMENZAS
OPORTUNIDADES
(enumerar por las de mayor (enumerar por las de mayor
impacto)
impacto)
1.
1.
2.
2.
3.
3.
FO (Maxi-maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las fortalezas como
las oportunidades
FA (Maxi-mini)
Estrategia para maximizar las
fortalezas y minimizar las
amenazas
DO (Mini-maxi)
DA (Mini-mini)
Estrategia para minimizar
Estrategia para minimizar
las debilidades y maximizar tanto las amenazas como las
las oportunidades
debilidades
OPORTUNIDADES
1.- Apertura de mercados
nacionales e internacionales.
Tratado de Libre Comercio.
AMENZAS
1.- Exigencias de calidad ms
rigurosas en los mercados
nacionales e internacionales.
Factores internos
FORTALEZAS
1.- Conduccin tcnica de
cadenas productivas.
2. Amplia capacidad de
FA (Maxi-mini)
Crear una cultura de calidad
en los productores.
Crear programas de
59
concertacin.
de principales cultivos y
crianzas para exportacin.
DA (Mini-mini)
Fortalecimiento de la
organizacin institucional con
personal identificado.
Eficiencia de procedimientos
administrativos en gestin
gubernamental.
Fortalecimiento de la
descentralizacin con
competencias sobre gestin
gubernamental.
60
Valor 1: no es importante
Valor 2: es poco importante
Valor 3: es importante
Valor 4: es muy importante
Calcular el puntaje total de cada opcin. Para ello, hay que sumar los puntajes
totales de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas pertinentes.
61
62
Metas estratgicas
Meta
Las metas son instancias intermedias de una determinada
accin y tienen por finalidad estructurar temporal y
espacialmente la accin. Son tambin referencias ideales que
una organizacin establece. La meta es, adems, un indicador
de resultados en el proceso de evaluacin. La meta es un
indicador muy importante, puesto que nos permite evaluar
hasta dnde hemos avanzado y qu es lo que falta por avanzar
para cumplir los objetivos de la organizacin.
63
formulacin
del
plan
64
Articulacin de objetivos
La articulacin de objetivos nos permite interrelacionar desde lo macro hasta lo
micro siguiendo una lnea estratgica. De esta manera, concretamos en actividades
operativas lo que nos propusimos en los lineamientos de poltica sectorial.La
articulacin estratgica parte de los lineamientos de poltica sectorial, la visin y misin
organizacional, los objetivos estratgicos y los objetivos a corto plazo.
Articulacin estratgica
Lineamientos de poltica sectorial
Visin:
Misin:
Objetivos estratgicos:
Objetivos de corto
Indicador
plazo
Unidad
Objetivo
Objetivos
Denominacin
Meta
de
general
especficos
fsica
medida
anual
Programacin
trimestral
I
II
III
IV
65
66
Objetivos
especficos
Indicador
Denominacin
Meta
fsica
anual
Unidad
de
medida
Programacin
trimestral
I
II
III
IV
Desarrollo de Talleres
ejecutados
competencias
en productores
5 Taller
Desarrollo
institucional
2 Proceso
7 Equipo
120
120
200
120
Simplificacin
de
procesos
Equipamiento e Equipos
infraestructu-ra dotados
Concertacin
intersectorial
Actas
suscritas
Fomento
de Crditos
crdito
otorgados
agropecuario
12 Acta
560 Crdito
67
Indicador
Denominacin
Lnea
de
accin
Producto
Meta
fsica
anual
Unidad
de
medi
-da
Programacin
inicial de
ejecucin fsica
Trimestres
I
II
III
IV
Meta fsica
Presupuesto
Unidad de
medida
Cadena
funcional
programtica
Componente
Agenda
interna
Meta
68
Producto.- Este componente es para indicar los bienes y/o servicios que se plantean
ejecutar dentro de cada lnea de accin. Pueden existir tantos productos dentro de una
lnea de accin como sean necesarios.
Meta fsica anual.- Este componente corresponde al valor numrico o cantidad fsica
anual de bienes y/o servicios que se plantean ejecutar en el marco del presupuesto.
Unidad de medida.- Este componente es para registrar la forma en que ser medida o
cuantificada la actividad.
Programacin inicial de ejecucin fsica.- Este componente corresponde a la
desagregacin de la meta fsica anual en meses del ao.
Presupuesto.- Son los recursos (en nuevos soles) destinados al cumplimiento de una
lnea de accin por toda fuente de financiamiento.
Cadena funcional:
z
69
Indicador
Denominacin
Meta fsica
Unidad de medida
Resultado
Taller
Capacitacin
Producto
Talleres
con
productores
Meta
fsica
anual
Unidad
de
medida
Taller
Programacin
inicial de
ejecucin fsica
Presupuesto
Componente
Trimestres
I
II
III
IV
Cadena funcional
programtica
Meta
Agenda
interna
S/.
40,000
Institucin
70
Indicador
Presupuesto
anual
Institucin
PLANIAGRO
Presupuesto
anual
S/. 40,000
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Actividades
Actividades
Las actividades son las diferentes acciones que se ejecutan con la
finalidad de lograr los objetivos propuestos.
.
Tipos de actividades
z
Ejemplo
Actividades agrcolas
Desarrollo de cadenas productivas de productores de cultivos
Desarrollo de cadenas productivas de productores pecuarios
Concertacin con instituciones y empresa privada
Prestacin de servicios agrcolas
Convenios entre productores y empresas privadas
Servicios especializados a productores agrcolas
Servicios especializados a productores pecuarios
Ejemplo
72
Actividades de gestin
Capacitacin al personal responsable de las cadenas productivas
Servicios generales
Fortalecimiento de servicios agropecuarios
Ejemplo
Actividades de invesrsin
Estudio, obra de construccin
Mantenimiento de infraestructura
Equipamiento y reequipamiento
Tareas
Las tareas son los componentes mnimos de una actividad. Las tareas no se
establecen en el plan operativo, sino en el plan de trabajo del responsable de la
actividad.
A la descripcin de la actividad, se le llama tarea, y es el componente mnimo de una
determinada actividad.
Actividades
Tareas
Desarrollo de
cadena productiva
de productores de
cultivos
Diagnstico general
Diagnstico de las organizaciones
Formacin de organizaciones
Formalizacin de organizaciones
Capacitacin para fortalecimiento tcnica de productores
Capacitacin para fortalecimiento empresarial de productores
Identificacin de mercados
Generacin de valor agregado a sus productos
Monitoreo del proceso
Evaluacin del proceso
Estadstica
Registro de programas
Registro de productores
Registro de personal especializado
Administracin de
personal
Indicadores
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Indicadores
Son parmetros cualitativos y cuantitativos que detallan la
medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado.
Al ser instrumentos de medicin de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una
expresin cuantitativa de lo que se pretende alcanzar. Mediante
estos se establecen y miden los propios criterios de xito.
Asimismo, proveen la base para el seguimiento de su
desempeo.
z
z
z
z
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75
Resumen
El proceso de planeamiento estratgico es sumamente importante
desarrollarlo desde su inicio con la participacin colectiva de las
diferentes reas de la organizacin y tanto con decidores polticos
como con tcnicos. La riqueza del plan est en el aporte de todos los
que participan en su construccin. La concepcin del plan es integral y
parte de lineamientos generales que el sector establece. Apuntando
hacia esas lneas generales, cada organizacin elabora su misin,
visin, filosofa organizacional, anlisis FODA, priorizacin de
estrategias y delimitacin de objetivos estratgicos que se plasman en
el plan operativo institucional. Un reto fundamental en la planificacin
es darle vida al plan, lo que significa que el plan puede cambiar, y
puede mejorar de acuerdo al entorno y las fortalezas de la
organizacin. Por ello, es dinmico, interactivo y est enmarcado en el
paradigma de la complejidad. En un proceso de planeamiento
estratgico, debemos mirar hacia adelante y razonar hacia atrs,
debemos buscar la sinergia de las diferentes dependencias de la
organizacin, lo que implica ver a la organizacin como una
arquitectura donde las partes son complementarias y unas sostienen a
otras. Las fuerzas debemos concentrarlas en pocos objetivos
estratgicos, que sean viables y factibles de ejecutar. El divorcio entre
el planificador y el ejecutor debe mejorarse, lo que implica que debe
existir una interaccin constante entre los que planifican y los que
ejecutan, pues esta ser la llave del xito. Finalmente, el ciclo del
planeamiento estratgico es un ciclo con un mismo punto de partida y
de llegada.
Lecturas obligatorias
Para reforzar el estudio del tema 2 del curso, debe leer las siguientes
lecturas:
Lectura 1:
Participa Per. Organzate, participa y decide. Presupuesto
participativo 2008 (en lnea).
En: <http://www.participaperu.org.pe/n-publicaciones.shtml>
Lectura 2:
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. TLC y agro (documento en
lnea).
En: <http://www.minag.gob.pe/tlc_mincetur.shtml>
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