Planejamento Estratégico e

Elaboração de Projetos
1º Ten Leandro Bolzan de Rezende
Objetivos
• Reconhecer a importância do planejamento
estratégico;

• Conhecer as etapas para elaboração do

planejamento estratégico;

• Conhecer as técnicas para elaboração de

projetos;

• Incentivar a integração vertical através do

planejamento participativo.
Sumário
• Introdução
• Desenvolvimento
▫ Conceitos fundamentais em planejamento
▫ Situação atual do planejamento estratégico
▫ Ferramentas de planejamento
▫ Etapas do planejamento estratégico
▫ Agenda de dirigentes
▫ Conceitos fundamentais em projetos
▫ Análises necessárias em projetos
▫ Etapas da elaboração de projetos
• Conclusão
Introdução
• Por que planejar?
▫ Eficiência
▫ Continuidade
▫ Conforto
▫ Recursos públicos
▫ Governabilidade
▫ Profissionalismo

• Objetivo da instrução:
▫ Comprometimento com a missão do 9º B Sup
O que é planejamento estratégico?
“Planejar está associado à idéia de preparação e
controle do futuro a partir do presente através
da reflexão sistemática sobre a realidade a
enfrentar e os objetivos a atingir” (Mateus,
1988).

• O planejamento não diz respeito a decisões

futuras, mas às decisões presentes;
• O processo de planejamento é muito mais
importante que seu produto final (plano).
Conceito de Estratégia
• “Conjunto de ações integradas, com a finalidade
de obter vantagem competitiva duradoura”.
(George Day)
• Expressa como uma organização utiliza seus
pontos fortes e fracos para atingir seus objetivos,
levando em conta as oportunidades e ameaças
do meio ambiente (ENAP, 2008)
• Estratégia só tem lógica quando a missão tem
sentido. Em inglês Strategy, em francês
Stratégie, em espanhol Estrategia, em alemão
Strategie, em russo Стратегия... (Cap
Nascimento - BOPE)
Objetivo do Planejamento Estratégico
• Permitir a Gestão Estratégica:

Caracteriza-se como um processo de ação

gerencial que pretende assegurar à organização,
senso de direção, continuidade a médio e longo
prazos, sem prejuízos de sua flexibilidade e
agilidade nas ações cotidianas. (ENAP, 2008)
Como está o planejamento do Governo
hoje

• Perda de espaço político

• Isolamento entre técnicos e dirigentes políticos
• Processo setorizado e fragmentado
• Tempos diferentes: imediatismo X “futurismo”
• Rigidez de métodos, técnicas ultrapassadas e
ferramentas ineficazes
• Os planejadores são dispensáveis

• Solução: Planejamento Estratégico Situacional e

Planejamento Estratégico Participativo
Período eficaz de governo

Perícia

Força

Tempo

Formação da Período eficaz de governo Ineficácia motivada por

perícia baixa governabilidade
Planejamento Estratégico Situacional
• O poder é constituído por um campo de pressões
difusas entre vários atores sociais, ora em
conflito, ora em cooperação.
• O tempo é uma condição de eficácia de uma
ação, o aproveitamento das oportunidades no
tempo é esgotável e irreversível.
• Não há como separar o plano do contexto;
• Reconhecer a existência de outros atores;
• O plano é, no máximo, um “sistema de apostas
bem fundamentado”;
• Dispor de métodos para lidar com a incerteza;
Planejamento Estratégico Participativo
• Busca a construção do poder da base, mais do
que padronizar a ação da alta direção;
• Fixa um padrão de solução cooperativa dos
conflitos, de negociação táticas sistemáticas;
• Estabelece pactos e compromissos sobre a
governabilidade democrática da organização;
• Constrói a responsabilidade coletiva no processo
de direção;
• Viabiliza maior eficiência, eficácia e
produtividade;
• Incorpora visões diferenciadas.
Visão geral do planejamento
estratégico
Ambiente Estratégia

Objetivos Plano Plano

Organização
Estratégicos Estratégico Operacional

Visão/ Operações
Missão Projetos
(Processos)

• Níveis:
▫ Estratégico: rumo a ser seguido
▫ Tático: desenvolvimento de programas
▫ Operacional: detalhamento das ações (projetos)
1º Passo: Missão
• O que é?
▫ A missão é uma declaração de propósitos ampla e
duradoura que individualiza e distingue o negócio
e a razão de ser da instituição em relação a outras
do mesmo tipo. A missão define o que é
organização pública hoje, seu propósito e como
pretende atuar no seu dia-a-dia.
• Para que serve?
▫ A missão cria um clima de comprometimento da
equipe de colaboradores com o trabalho que a
organização realiza.
• Concisão; Consistência; e Credibilidade.
Decomposição da missão
• 1) Razão de ser da organização
▫ Por que a instituição existe? – verbo no
infinitivo (aumentar, diminuir, etc) e explicitação
do problema que se pretender atuar ou benefício a
ser criado
• 2) Seu público alvo / beneficiário
▫ Para quem a instituição existe? – quem são
os clientes e /ou beneficiários?
• 3) Seu negócio ou linhas de produtos/serviços
▫ O que faz? – Que produtos/serviços ela entrega à
sociedade? Normalmente utiliza-se o verbo
fornecer ou, ainda, as palavras “por meio de”,
“através”, etc.
Exemplos
• PETROBRÁS
▫ “Atuar de forma segura e rentável nas atividades
de indústria de óleo, gás e energia, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços de qualidade, respeitando o meio
ambiente, considerando os interesses dos seus
acionistas e contribuindo para o desenvolvimento
do país”.
• TCU
▫ “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos
públicos, em benefício da sociedade”
Missão do 9º B Sup
• Adquirir, receber, controlar, armazenar e
distribuir os suprimentos das classes I, II, III, V,
VIII, IX, e demais classes, exceto material de
aviação e informática às OM da 9ª RM.
2º Passo: Valores
• São idéias fundamentais em torno das quais se
constrói a organização. Representam as
convicções dominantes, as crenças básicas,
aquilo em que a maioria das pessoas da
organização acredita.
• Exemplo:
▫ Inovação: soluções inovadoras para nossos
problemas;
▫ Transparência: comunicação aberta e honesta;
▫ Participação: trabalhamos em equipes.
3º Passo: Análise do Ambiente Externo
• A análise do ambiente externo é um esforço que
deve levar em consideração o ambiente externo
em que a organização está inserida, bem como,
as variáveis relevantes, na perspectiva
organizacional, visando identificar as
oportunidades e as ameaças existentes.
• “Oportunidades (ameaças) são situações,
tendências ou fenômenos externos à
organização, atuais ou potenciais, que podem
contribuir (prejudicar) em grau relevante e
por longo tempo para a realização da sua missão
ou objetivos permanentes e/ou para o alcance de
um bom desempenho competitivo” (Porto, 1998)
Utilização de cenários
• Além da avaliação do ambiente externo, que
resulta num quadro estático das variáveis
externas naquele momento, é preciso construir e
analisar cenários como exercício indicativo de
possibilidades futuras das diversas combinações
de variáveis e seus prováveis comportamentos
(cenas).
• Exemplo de variáveis a monitorar:
▫ Políticas públicas em que se circunscreve a missão
ou que a afetam; sua imagem; as políticas
econômicas e de financiamento; as mudanças
gerenciais em curso; e as tendências
internacionais.
Utilização de cenários
Para o
Baseado em Com base na
horizonte
Ameaças e opinião de
temporal
Oportunidades especialistas
requerido

Pessimista

Cenário Cenário
Provável
atual futuro

Otimista
4º Passo: Análise de atores sociais
• De maneira mais simplificada, esta atividade
consiste na identificação de todos os atores que
têm relação de interesse com a organização; uma
análise dos interesses, expectativas, poderes e
receios que tais atores podem ter com relação à
organização e aos objetivos estratégicos.
• A análise dos atores sociais (matriz de
sustentação política) permitirá inserir eventos e
medidas para alinhamento dos interesses
estratégicos entre a organização e os atores.
 Análise de atores sociais: MS2020
Estouro da
Atores Força Vôo Tuiuiu Piracema
Boiada
Empresários rurais 135 3 405 -6 -810 -3 -405
Instituições multilaterais 132 4 528 2 264 -5 -660
Empresários urbanos 128 6 768 2 256 -4 -512
Multinacionais 110 3 330 -3 -330 -3 -330
Ecologistas 101 6 606 3 303 -3 -303
Movimento sem-terra 97 3 291 5 485 -6 -582
Empreiteiras 95 4 380 1 95 -5 475
Contraventores (O Crim) 89 -3 -267 -4 -356 4 356
... ... ... ... ... ... ... ...
Militares 73 3 219 3 219 -6 -438
Comunidades indígenas 37 6 222 -4 -148 -2 -74
TOTAL 5.230 2.392 -6.092
 Tabela de atores sociais
Como Como
Como tem

Potência

Posição
Recursos temos O que devemos

Peso
agido em
Nº Ator que agido em buscare agir em
relação
controla relação a mos dele relação a
ao órgão
ele ele
Abrir espaço
para
acadêmicos
Não dá
de
apoio Não temos Parceria
Mídia comunicação
direto, contato estratégica
1 Rádio UCDB 80 4 320 (opinião , visando
porém tem direto com – espaço
pública) fomentar
boa relação o ator na mídia
reportagens
com o EB
sobre a
logística
militar
Divulga Mostrar o
imagem trabalho a
Contato
negativa do Político ser feito pelo
Cel Fulano – somente em Apoio
2 70 -1 -70 9º B Sup Financeiro 9º B Sup em
Ch Esc Log razão da estratégico
para o Material prol da RM e
função
Cmdo da OMs
RM vinculadas
5º Passo: Análise do ambiente interno
• As principais finalidades da análise interna são:
▫ Caracterizar e avaliar a evolução do desempenho
da organização, em relação ao cumprimento da
missão;
▫ Identificar e estabelecer uma hierarquia das forças
e das fraquezas que determinam as
potencialidades da organização; e,
▫ Identificar as principais causas dessas
forças/fraquezas.
• Forças (fraquezas) são fenômenos ou condições
internas capazes de auxiliar (prejudicar), por
longo tempo, o desempenho ou cumprimento da
missão e dos objetivos.
6º Passo: Situação Interna x Externa
• É uma análise sistêmica que visualiza os efeitos
do conjunto de interações entre os fatores
internos (forças x fraquezas) e externos
(oportunidades e ameaças) à organização. É
efetuada com o auxílio da Matriz de Avaliação
Estratégica, através da ponderação das
interações das forças e fraquezas com as
oportunidades e ameaças.
• Permite identificar as oportunidades mais
acessíveis, as ameaças com maior potencial de
impacto, as forças mais atuantes e as fraquezas
mais prejudiciais.
Matriz de Avaliação Estratégica
Ambiente Externo
Oportunidades Ameaças
O1 O2 O3 On A1 A2 A3 An
Força 1 Capacidade ofensiva Capacidade defensiva
Capacidade de suas forças Poder do conjunto das
Forças

Força 2
Ambiente Interno

capturarem oportunidades forças da organização

Força 3 relacionadas ao ambiente minimizar ameaças do
Força n externo ambiente externo
Fraqueza 1 Incapacidade ofensiva Incapacidade defensiva
Fraquezas

Fraqueza 2 Quando as fraquezas Quando as fraquezas

dificultam a organização de acentuam os riscos das
Fraqueza 3 aproveitar as ameaças impactarem a
Fraqueza n oportunidades organização
7º Passo: Visão de futuro
• A visão de futuro pode ser definida como a
descrição de um estado futuro ambicioso –
difícil porém possível de ser alcançado –
expressando uma conquista estratégica de
grande valor para a organização.
• O maior propósito de ser definir a visão de
futuro para uma organização é o de criar uma
imagem que desafie e mobilize todas as pessoas
envolvidas na construção dessa conquista.
Exemplo de visão de futuro
• ENAP
▫ Ser uma Instituição reconhecida nacionalmente
como padrão de excelência na capacitação de
recursos humanos do Serviço Público.

• PETROBRÁS
▫ Em 2010, a Petrobrás será uma empresa de
energia com forte presença internacional e líder
na América Latina, atuando com foco na
rentabilidade e responsabilidade social.
Visão de futuro do 9º B Sup
• Ser reconhecido no âmbito do CMO pelo alto
nível de capacidade logística e administrativa,
destacando-se pelo elevado espírito de corpo e
pro-atividade de seus integrantes.
8º Passo: Objetivos estratégicos
• Os objetivos estratégicos devem constituir
situações-objetivos coerentes com a missão,
visão e postura estratégica, e que expressem um
processo de mudança nas áreas e projetos de
uma entidade. Esses objetivos devem ser
factíveis no que tange a prazos, recursos físicos,
humanos, tecnológicos, políticos e financeiros à
disposição da organização.
• Devem constar aqueles de:
▫ Longo prazo: ganhos mais duradouros
▫ Curto prazo: resposta estratégica imediata
Exemplo de objetivo estratégico
• EMBRAPA
▫ Incrementar a produção e eficiência;
▫ Contribuir para resolver problemas sociais e
ambientais;
▫ Adequar a qualidade e características de produtos
às demandas dos consumidores intermediários e
finais;
▫ Gerar tecnologia para produtos e processos
agroindustriais;
▫ Adaptar tecnologias desenvolvidas em outros
países; ...
9º Passo: Estratégias
• Segundo PORTO (2001) as Estratégias
Institucionais complementam e operacionalizam
a Visão de Futuro, definindo “para onde” a
instituição deve caminhar, visando cumprir sua
missão e alcançar um nível de desempenho auto-
sustentável no horizonte do plano estratégico.
• Devem atentar para:
▫ Foco: relacionada ao objetivo almejado
▫ Controlabilidade: dentro da governabilidade
▫ Relevância: focar no que realmente faz a
diferença
10º Passo: Projetos estratégicos
• Para alcançar os objetivos estratégicos
delineados a organização vai ter que
implementar um conjunto de projetos que
consolidem e sistematizem as ações necessárias
e suficientes para atingir este intento.
• Viabilidade: a organização pode selecionar as
alternativas que se apresentaram como as mais
factíveis de serem implementadas com base nos
critérios e parâmetros que foram previamente
estabelecidos.
Viabilidade de Projetos
Gravidade Urgência Tendência
Projeto GxUxT Prioridade
G U T
P1 2 4 1 8 4º
P2 4 5 3 60 2º
P3 3 3 4 18 3º
P4 5 5 5 125 1º
P5 2 1 2 4 5º
P6 1 2 2 4 5º (6º)
Resultado da falta de planejamento
• Não filtra prioridades;
• Troca importâncias por emergências;
• Sucumbe a improvisação;
• As ações não correspondem às decisões, estas não
traduzem o Projeto;
• Processo decisório é truncado e não transparente:
cultura política verticalizada;
• Não há monitoramento de indicadores, nem gestão
por operações, há baixa solidariedade e alta
competição interna;
• Não demandam planejamento, nem gestão
estratégica.
ENAP (2008)
Agenda do dirigente
• A agenda deve refletir o plano de ação
estratégica, orientada pelo processamento
tecnopolítico.
Alocação do Tempo %
Atenção a problemas importantes 4%
Assuntos de ordem pública 7%
Gestão administrativa 12%
Relações políticas 16%
Rotinas e protocolos 26%
Descanso e necessidades humanas 35%
ENAP (2008)
Elaboração e Avaliação de
Projetos
Metodologia PMI
Project Management Institute
O que é um projeto?
• "Um esforço temporário empreendido para criar
um produto ou serviço ou resultado exclusivo."
• (PMBok, 2004 – PMI)

• "Processo único, consistindo de um grupo de

atividades coordenadas e controladas com datas
para início e término, empreendido para alcançe
de um objetivo conforme requisitos específicos,
incluindo limitações de tempo, custo e recursos."
• (NBR 10.006)
 Ciclo de vida de um projeto

Nível de
atividade
Processos de
execução

Processos de
planejamento

Processos de Processos de Processos de

Iniciação controle encerramento

Início da Final da
fase ou Tempo fase ou
projeto projeto
Perfil do Gerente de Projetos
Características desejáveis dos profissional
responsável por gerenciar o projeto:

• Proativo – motivador das pessoas no projeto

• É o responsável direto pelo projeto – sucesso ou
fracasso
• É um articulador, não um executor (não precisa
ter, necessáriamente, um alto nível técnico)
• Seu nível de autoridade depende diretamente da
estrutura organizacional
Por que os projetos falham?
Aspectos que fogem ao controle da
organização:

• Estrutura organizacional: mudanças não

previstas na estrutura da organização ou dos
gestores da mesma.

• Ambiente externo: alto grau de incertezas no

cenário externo.

• Tecnologia: mudança na base tecnológica.

• Cenário político-econômico desfavorável.

Por que os projetos falham?
Aspectos gerenciáveis pela equipe do projeto:

• Objetivos mal planejado ou não compreendidos.

• Cronograma apertados ou mal estruturados.
• Estimativas de orçamento fracas – abaixo do real.
• Sistema de controle mal planejado.
• Não existência de um comando claro para o projeto.
• Base de dados para planejamento do projeto.
• Expectativas dos clientes sem monitoramento.
• Desenvolvimento inadequado da equipe de projetos.
Metodologias
• ZOPP – Ziel Orientierte Projekt Planung (Planejamento
de Projetos Orientado a Objetivos) – ALEMANHA
• Adaptação do Logical Framework Approach (Quadro
Lógico) – Utilizado pelo MPOG/Brasil
• Enfoque no planejamento participativo
• RBM – Results Based Management (Gestão de Projetos
com Base em Resultados) – CANADÁ
• Utilizado pela USAID, ONU, UKDID, OECD
• PMI – Project Management Institute (Instituto de
Gerenciamento de Projeto) – EUA
• DoD (Departamento de Defesa Americano)
• Padrão mundial, desde 1969, com 60.000 membros
• Literatura atualizada (PMBOK)
• Certificação de profissionais
Áreas do conhecimento PMI
 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
Custo Integração
Custo Orçamento Desen Plano
Estimativa Custos Projeto
Custos
Custo
Planej.
Geren. Risco

Qualidade RH RH Aquisições Aquisições

Planej. da Plan. Montagem Plan. Preparação
Qualidade Organiz. Equipes Aquisições Aquisições
Comunicação Riscos Riscos Riscos Riscos
Plan. Identif. Análise Quali. Análise Plan. Resp.
Comunicações Riscos Riscos Quant Risco e Riscos
 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
Custo Integração
Custo Orçamento Desen Plano
Estimativa Custos Projeto
Custos
Custo
Planej.
Geren. Risco

• Planejamento do Escopo: desenvolver uma declaração escrita do

escopo, como base para futuras decisões no projeto.

• Exemplo: melhorar a gestão de materiais do depósito de

pneus e lubrificantes (providenciar indicadores).
 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
Custo Integração
Custo Orçamento Desen Plano
Estimativa Custos Projeto
Custos
Custo
Planej.
Geren. Risco

•Detalhamento do Escopo: subdividir os principais subprodutos do

projeto em componentes menores e mais manuseáveis.

•Exemplo: reduzir o espaço ocupado pelo suprimento através

de verticalização do estoque; Organizar o suprimento por tipo
de material; Identificar os locais específicos de cada material.
Solução: paletização
 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
Custo Integração
Custo Orçamento Desen Plano
Estimativa Custos Projeto
Custos
Custo
Planej.
Geren. Risco

•Definição das Atividades: identificar as atividades específicas que

devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.

•Exemplo: próximo slide

Definição de tarefas
 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
Custo Integração
Custo Orçamento Desen Plano
Estimativa Custos Projeto
Custos
Custo
Planej.
Geren. Risco

•Seqüenciamento das Atividades: identificar e documentar as

dependências entre as atividades.

• Exemplo: slide seguinte

Seqüência das atividades
 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
Custo Integração
Custo Orçamento Desen Plano
Estimativa Custos Projeto
Custos
Custo
Planej.
Geren. Risco

•Estimativa da Duração das Atividades: identificar e documentar as

dependências entre as atividades.

• Baseado em histórico, proposta de empresas, opinião de

técnicos da área, etc.
Estimativa de duração das atividades
 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
Custo Integração
Custo Orçamento Desen Plano
Estimativa Custos Projeto
Custos
Custo
Planej.
Geren. Risco

•Desenvolvimento do Cronograma: criar o cronograma do projeto a

partir da seqüência das atividades, durações e necessidades de recursos.
Cronograma
Cronograma
 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
Custo Integração
Custo Orçamento Desen Plano
Estimativa Custos Projeto
Custos
Custo
Planej.
Geren. Risco

• Planejamento da Gerência de Riscos: Decidir como abordar e

planejar a gerência de risco no projeto.

• Exemplo: realizar o plano de contenção de riscos

Contenção de Riscos

Probabilidade

Com o tempo
Impacto
Item

Risco Resposta Custo

PO ser Orçar e entrar

empregado em com pedido para R$ 600,00
3 3 5 3
outra atividade, licitação na 50 dias
atrasando a obra forma de RP

... ... ... ... ... ... ...

 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
Custo Integração
Custo Orçamento Desen Plano
Estimativa Custos Projeto
Custos
Custo
Planej.
Geren. Risco

•Planejamento de Recursos: determinar que recursos devem ser

utilizados, e em que quantidades, para a realização das atividades do
projeto.
•Estimativa dos Custos: desenvolver uma estimativa dos custos dos
recursos que são necessários para completar as atividades do projeto.
• Exemplo: slide seguinte
Planejamento dos Recursos
 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
Custo Integração
Custo Orçamento Desen Plano
Estimativa Custos Projeto
Custos
Custo
Planej.
Geren. Risco

•Orçamento dos Custos: alocar a estimativa dos custos globais aos

pacotes individuais de trabalho.

• Desenvolvimento do Plano de Projeto: agregar os resultados dos

outros processos de planejamento construindo um documento coerente e
consistente.
 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
• Planejamento da Qualidade: identificar osCusto padrões de Integração
qualidade
relevantes para o projeto e determinar Orçamento
como satisfazê-los.
Custo Desen Plano
• Planejamento Organizacional: Estimativa documentar, e Projeto
identificar,Custos atribuir
papéis, responsabilidades Custos
Custo e relações hierárquicas no projeto.
• Montagem da Planej. Equipe: conseguir que os recursos humanos
necessários sejamGeren. Risco
designados e alocados ao projeto.
Qualidade RH RH Aquisições Aquisições
Planej. da Plan. Montagem Plan. Preparação
Qualidade Organiz. Equipes Aquisições Aquisições
Comunicação Riscos Riscos Riscos Riscos
Plan. Identif. Análise Quali. Análise Plan. Resp.
Comunicações Riscos Riscos Quant Risco e Riscos
 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
• Planejamento das Comunicações: determinar Custoas necessidades das
Integração
partes envolvidas quanto à informação Orçamento– quemDesen
Custo e comunicação necessita
Plano
Estimativa
de qual informação, quanto necessita Custos
e como a informação Projeto
será fornecida.
Custos
Custo
• Identificação dos Riscos: determinar os riscos prováveis do projeto e
Planej.
Geren. Risco
documentar as características de cada um.
Qualidade RH RH Aquisições Aquisições
Planej. da Plan. Montagem Plan. Preparação
Qualidade Organiz. Equipes Aquisições Aquisições
Comunicação Riscos Riscos Riscos Riscos
Plan. Identif. Análise Quali. Análise Plan. Resp.
Comunicações Riscos Riscos Quant Risco e Riscos
 Tempo
Sequência
Escopo Escopo Tempo Atividades Tempo
Planej. do Detalha Definição Desen.
Escopo Escopo Atividades Tempo Cronograma
Est. Duração
Custo Atividades
Planej. dos
Recursos
• Análise Qualitativa dos Riscos: analisar qualitativamente
Custo os riscos e
Integração
condições para priorizar seus efeitosCusto Orçamento
nos objetivos do projeto. Desen Plano
• Análise Quantitativa dos Estimativa
Riscos: mensurar Projeto e
Custosa probabilidade
impacto dos riscos eCusto Custos
estimar suas implicações nos objetivos do projeto.
• Plan. RespostasPlanej.
a Riscos: aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças de riscosGeren.
paraRisco
os objetivos do projeto.
Qualidade RH RH Aquisições Aquisições
Planej. da Plan. Montagem Plan. Preparação
Qualidade Organiz. Equipes Aquisições Aquisições
Comunicação Riscos Riscos Riscos Riscos
Plan. Identif. Análise Quali. Análise Plan. Resp.
Comunicações Riscos Riscos Quant Risco e Riscos
Conclusão
• Planejamento estratégico
▫ Instrumento para direcionamento das ações
▫ Suporte recíproco entre direção e gerente s
▫ Necessidade de decisão do Comando
▫ Análise de atores: jogos do poder

• Papel do PEG
▫ Gestão de Projetos (diferente de gerenciamento)
▫ Gestão de indicadores de desempenho
▫ Articulador de recursos para os gerentes