REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO

SANTIAGO MARIO
EXTENSIN MATURN

ORGANIZACIN DE PERSONAL

Profesora:
Mileidy Blhom

Autores
Virginia Rivas

C.I.: 15.416.586

Fuentes Ricmerlis

C.I.: 20.373.163

Gil Morexis

C.I.: 19.402.366

Maita Mara

C.I.:

Morcuende Vanessa

C.I.:

Seccin E Turno: Maana

Maturn, Noviembre 2012

INTRODUCCIN
La Administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar
las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento
y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin
exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.

Habilidades de la administracin

Dentro de estas tenemos: Tcnica, humana, conceptual y del diseo.

Tcnica: Conocimientos y destrezas en actividades que aplican mtodos procesos y
procedimientos.
Humana: Es la capacidad para trabajar con otros y ganarse la cooperacin de las
personas en el grupo de trabajo.
Conceptual: Es la habilidad para visualizar a la empresa en conjunto, ver el Gran
Cuadro entre ver todas las funciones, comprendidas en una situacin o circunstancia dada.
Del diseo: Es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa para
ser, eficaces y capaces de hacer mucho ms que advertir un problema.

Recursos Humanos.

Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado

por dos o mas personas.
Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que
estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn.
La Administracin de Recursos Humanos (ARH) no existira si no hubiera
organizaciones, la ARH se concibi como una actividad mediadora entre las personas y las
organizaciones, es un organismo que recoge las exigencias de la organizacin hacia los
empelados.

La complejidad de las organizaciones.

La sociedad moderna esta conformada por organizaciones complejas y bastante

diferenciadas; industrias, empresas comerciales, de servicios, universidades, hospitales etc.

Las organizaciones como sistemas sociales

La mayor parte del proceso productivo se lleva a cabo en organizaciones. El hombre

moderno, pasa la mayor parte de su tiempo en organizaciones. Las organizaciones son
unidades sociales, las organizaciones son vivas y cambiantes.

Factores en la proyeccin de los requerimientos del personal

La mayora de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los
requerimientos de personal. Por lo tanto, en una empresa de manufactura lo primero que se
proyecta son las ventas. Despus, se determina el volumen de produccin requerido para
responder a estas ventas. Por ltimo, se estima el personal necesario para mantener este
volumen de produccin. Sin embargo, adems de ste Requerimiento bsico de personal,
habr que considerar algunos otros factores:
1.
2.

La rotacin proyectada (como el resultado de renuncias o despidos)

La calidad de naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se

aprecia, las necesidades cambiantes).

3.

Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o

incursionar en los mercados.

4.
Los cambios tecnolgicos y administrativos que produzcan una
mayor productividad.
5.
Los recursos financieros disponibles para su departamento.
TECNICAS PARA LA DETERMINACIN DE REQUERIMIENTOS
DE PERSONAL
Las tcnicas especficas para determinar los requerimientos de personal
incluyen el anlisis de tendencia, el anlisis de margen, el anlisis de correlacin y
las proyecciones computarizadas.
ANLISIS DE TENDENCIA
Una manera lgica de empezar el pronstico es estudiando las tendencias de
empleo de la empresa, en los ltimos 5 aos aproximadamente, para predecir las
necesidades futuras.
El anlisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y
exploratorio ya que los niveles de empleo pocas veces dependen solo del paso del
tiempo. Ms bien otros factores afectaran tambin las necesidades futuras en cuanto
a planta de personal.
ANLISIS DE MARGEN
Es posible utilizar el anlisis de margen para proyectar los requerimientos
futuros de personal utilizando los mrgenes entre el ingreso de las ventas y el neto
de empleados requeridos.
ANALISIS DE CORRELACIN
Es la determinacin de las reacciones estadsticas entre dos variables. En el
caso de la proyeccin de requerimientos de personal, requerira determinar si dos

factores estn relacionados. El anlisis de correlacin puede ofrecer una base ms

precisa que la que ofrece el anlisis de tendencia o de margen sobre la cual se
pueden proyectar las necesidades de personal.
PROYECCIONES COMPUTARIZADAS
Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados para desarrollar
proyecciones de requerimiento de personal. La proyeccin computarizada determina
las necesidades futuras de personal mediante la proyeccin de las ventas, volmenes
de produccin y personal requerido por la empresa para mantener los volmenes de
produccin.
PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios
fundamentales:
COLOCACIN

Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta solamente

un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los
recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como
actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la
organizacin.

As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un

determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras

caractersticas personales, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser
requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma.
ORIENTACIN

Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su

medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay
que olvidar que la al organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social,
cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus

objetivos sociales si ayuda a

resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no
como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y
teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupacin y desempleo en el pas.
Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es
decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o as el incremento de sus recursos a
travs de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y
esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidida si pueden se el miembros de ella, en
este ltimo caso lo menos que

puede hacer para corresponder es proporcionar esta

orientacin.
Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y
que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que
su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es que se le
rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato
encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que s se dice a los
candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa
decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede
molestar a stos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta
orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios.
TICA PROFESIONAL
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes
implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de
seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin. Es
imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones.
Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado,

si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms

capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de
frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su
familia y afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues, que el
seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces
definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravsima responsabilidad.
ELEMENTOS DE LA SELECCIN TCNICA
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las
decisiones estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden
suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su
responsabilidad profesional y humana.
VACANTE

El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto
que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de
una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeando. Antes de
proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del
trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en
caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
ANLISIS Y VALUACIN DE PUESTOS

Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos,

que se trataron en captulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que
debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a

pagrsele. En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su

elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene
idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco, siguiendo
metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la pieza que falta y su
valor.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de

las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los
requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar los elementos que conocen la
organizacin, y de los cuales se conocen la actuacin que han tenido en el tiempo que
tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir a
mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada
vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO

De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de

candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se
recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una
organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las
amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente
de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal de no
ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las
fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o

cuando, ya en el desempeo de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en

los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.
Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de
las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un
pas como Mxico, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de
personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de
reclutamiento.
Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan
sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el
mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y
cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No s de desconocer que el reclutamiento
implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la
rotacin del personal que sta tiene.
SOLICITUD DE EMPLEO

Localiz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en

que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se fomente la
organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo
las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente
ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias
para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.
Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a
los solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo.
Determinaba l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la
solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo,
estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares; experiencia
ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y

largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel
al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos,
nivel de empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud
sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un
currculum Vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc.,
en un caso afirmativo se procede a una entrevista.
ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR

Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible,

los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto;
por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse,
etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los
requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza
del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si
interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla,
vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.
DEFINICIN DE ENTREVISTA
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicacin
interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar
actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administracin
de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, de
confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc.

Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar

predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa
requerida, el ambiente en el que se realizara y su duracin.
ENTREVISTA DE SELECCIN

Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que

eso implica una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a
ejercer una accin recproca; y an que es uno de los medios ms antiguos para llegar a la
informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el
proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la
misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel a que se estn
seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y
supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad, al
valorar la informacin recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminacin por
limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Platera del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el
cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende
conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que
recibe el solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud positiva del
solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en
otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de elecciones desea provocar el
entrevistador y cules son las que realmente est generando.

FASES LA ENTREVISTA

Podemos representar las grficamente en la siguiente figura.

CIMA

RAPPORT

CIERRE

RAPPORT
Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa del entrevista que tiene
como propsito de el solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar
durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intencin
al candidato, inters de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la irona, las
interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que
el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, en el
horario, un propsito en otras palabras, es romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms
bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato
habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es
mejor emplear sillones de sala y confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente ya travs de ella
van explorar ese las reas que se comenzaron de manera general y que sirven tambin para
la elaboracin de la solicitud.
CIERRE
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la
misma, dando oportunidad al solicitante

para que haga las preguntas que estime

pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d a

conocer cul es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deber

orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de
trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que
"la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el
contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms
adecuado de sus recursos.
INFORME DE LA ENTREVISTA

El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, debe

ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna
informacin que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e
inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas
organizaciones estn ya sealado los puntos que de contener de informacin en una forma
diseada al efecto.
La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. es aconsejable
que para s mismo realize una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas
como las siguientes:
1.- Obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista?
2.-Pude establecer el rapport?
3.- Alcance el objetivo?
4.- La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?
5.- Logr darle seguridad al entrevistado?
6.- Consegu el acercamiento requerido?
7.- Me mostr tranquilo y sin presiones?
8.- Presione al entrevistado cuando fue necesario?
9.- El entrevistado estima que vali la pena de entrevista?
PRUEBAS PSICOLGICAS

En esa etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y
potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con requerimientos del
puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.13 herramientas han contribuido
plausiblemente en la seleccin de personal.
Las caractersticas que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su
clasificacin; por tanto y para no romper la hilacin, el lector deber consultarlo
posteriormente; debemos agregar aqu nicamente tiene la misma manera que se menciona
su contribucin adecuada en el proceso de seleccin, por desgracia existe paralelamente un
desconocimiento de las mismas, bsicamente porque se han denominado test o pruebas
psicolgicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de no
reunir los requerimientos del mtodo de investigacin psicolgica o bien porque teniendo
esa categora existen, entre otras situaciones, las siguientes:
a)

desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar,

instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia;

b) falta de preparacin profesional de quien los aplica, y
c)

presencia de personas con poca tica

existen en todas las actividades que

adjudican a las pruebas poderes que estn lejos de poseer.

PRUEBAS DE TRABAJO

El examen mdico

de admisin reviste una importancia bsica en las

organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de

produccin, ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms extenso, afecta a
los aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso
de un pas.
Todos estos argumentos han servido como puede legal, econmico y social, para
establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante cuando
ingresa un trabajo, al grupo laboral que est en funciones y, en ltima instancia, a evitar el
desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza fsica y no

desempear eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas

actividades.

EXAMEN MDICO DE ADMISIN

Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la
secretaria del trabajo y dicen:
Art.15 "Los patrones estn obligados a mandar practicar el examen mdico de
emisin y peridicos a sus trabajadores..."
Art.16 "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos
admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el mdico le
solicite"
Art.17 "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser
legalizado por autoridad"
Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino
determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, con
esto se cumplirn una serie de metas particulares:
a) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo.
b) Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal.
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto
desempear.
d) Proteger la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de
salud.

ESTUDIO SOCIOECONMICO

La investigacin socioeconmica de cubrir tres reas:

a) proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer
las posibles situaciones conflictivas que influan directamente en el rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el
trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.
De manera general de las arias que se exploran son:
Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes,
estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera.
*Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos, de
la esposa, de los hijos; e integracin familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien
integrado?), etctera.
*Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la
baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera.
*Situacin econmica: presupuesto familiar, renta,

colegiaturas, propiedades,

ingresos, etctera.

DECISIN FINAL
Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin,
se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas
de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe
departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final.

Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del

futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al
departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final.
En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la
decisin final, para que en una prueba de situacin se valora su habilidad para
interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemas emocionales,
etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten,
a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas", deber
comunicarse el resultado de la decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado,
al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que
por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se
interrumpe el proceso de seleccin es

un funcin social

y obligacin profesional

orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester tener
un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de
ramas industriales similares.

CONCLUSION
La Gestin de Personal busca compenetrar el recurso humano con el proceso
productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la
seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una
excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso
productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer
ms valederos sus conocimientos.

El proceso de planeacin, reclutamiento y seleccin de personal resulta de suma

importancia para las empresas, pues le permite escoger al personal que ms se adecue a la
misma. Las ventajas son mltiples, debido a que la empresa resulta beneficiada por la
mayor parte, pero tambin los aspirantes al ocupar un puesto, obtienen una cercana con la
empresa con el transcurso del proceso