Tesis Final Corregida Bazalar

CAPITULO I
1.1
Antecedentes del estudio
Ttulo del tema

Formulacin de un Plan Estratgico para fortalecer el desarrollo comercial
de la empresa El Morro S.A.C. de la ciudad de Tacna para los aos
2015 2019.
1.2
Origen del tema

Uno de los sectores con mayor crecimiento en el Per es el sector de la
construccin, el cual se ha desarrollado eficientemente los ltimos aos
beneficiando as a las empresas proveedoras de servicios e insumos en
este rubro, dentro de las cuales se encuentran las empresas encargadas
de la comercializacin de artculos de plomera y gasfitera en general.
En este sector podemos encontrar los productos de la marca COFLEX,
compaa de capitales mexicanos que produce y exporta sus productos a
veinte pases en todo el mundo (Argentina, Belice, Bolivia, Canad,
Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos,
Guatemala, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Puerto Rico, Repblica
Dominicana, Uruguay, Venezuela y Per), desde el ao 2007 la empresa
cuenta con una filial en la ciudad de Lima desde donde dirige la distribucin
de sus productos a todo el pas, siendo en la ciudad de Tacna la empresa
El Morro S.A.C. la encargada de la distribucin oficial del producto en la
regin sur del pas.
Las caractersticas de este sector han incrementado la competitividad entre
las empresas participantes, teniendo como principal herramienta la
disminucin de los precios hasta lmites difciles de manejar para la
empresa El Morro S.A.C. poniendo en duda su permanencia en el mercado
a pesar de contar con el respaldo de una reconocida marca a nivel
internacional.
Por este motivo la Gerencia General de la empresa El Morro S.A.C. de la
ciudad de Tacna ve la necesidad de contar con un Plan Estratgico que
guie las acciones que la empresa desarrollara durante los prximos aos
de cara a lograr un mejor posicionamiento en el mercado y garantizar as
su crecimiento empresarial.
1.3
Formulacin del problema

El crecimiento del sector de la construccin ha incrementado la
competitividad entre las empresas encargadas de la comercializacin de
productos de plomera y gasfitera, quienes con el objetivo de lograr una
mayor participacin de mercado ven en la disminucin de sus precios una
de las principales herramientas para la captacin de ms clientes.
La empresa El Morro S.A.C. no ha podido responder adecuadamente a
estas acciones, disminuyendo su participacin de mercado y desmejorando
el posicionamiento de la marca que representa. Esta situacin podra
obligar a la empresa a retirarse del mercado, afectando la permanencia de
los productos COFLEX en nuestra regin.
Por lo antes mencionado La Gerencia de la empresa El Morro S.A.C.
propone formular con un Plan Estratgico para fortalecer su desarrollo
comercial durante los prximos cinco (05) aos, herramienta de gestin
que le permitir disear eficientemente las acciones que la Gerencia
General deber implementar para lograr mejores retornos y un mayor
1.4
posicionamiento que asegure su permanencia en el mercado.

Justificacin
Se pondrn en prctica metodologas acadmicamente aceptadas para la
elaboracin del planeamiento estratgico, as como modelos de estudio de
mercado y estrategias funcionales las cuales sern adaptadas a la realidad
de un mercado especfico, generando as un nuevo aporte al conocimiento
del tema relacionado al desarrollo comercial de una empresa.
Las conclusiones y recomendaciones a las que se lleguen con la
realizacin del presente trabajo sern de utilidad para la empresa El Morro
S.A.C. de la ciudad de Tacna ya que podr establecer las acciones que le
permitan cumplir con su Misin y Visin proclamadas.
1.5
Formulacin de los objetivos

1.5.1 Objetivo general
Formular un Plan Estratgico para fortalecer el desarrollo comercial de la
empresa El Morro S.A.C. de la ciudad de Tacna para los aos 2015 2019.
1.5.2 Objetivo especifico
a) Formular la Misin, Visin y Objetivos estratgicos de la
Empresa El Morro S.A.C. de la Ciudad de Tacna.
b) Realizar el Diagnostico de la Situacin Actual de la Empresa
El Morro S.A.C. de la ciudad de Tacna.
c) Formular y seleccionar Estrategias para la Empresa El Morro
S.A.C. de la ciudad de Tacna.
d) Establecer los Planes de accin para la Empresa El Morro
S.A.C. de la ciudad de Tacna.
1.6
Metodologa
Para el desarrollo del presente trabajo se utilizara la metodologa de la
Planeacin Estratgica
1.6.1. Para la elaboracin del diagnostico
Se acudir a fuentes de informacin disponibles en la empresa como
reportes de ventas, reclamos de clientes, Estados Financieros, Contratos
etc. As como tambin se acudir a informacin de fuentes secundarias
existentes en el mercado relacionadas a la situacin actual de las variables
Polticas, Econmicas, Sociales, Tecnolgicas y Ecolgicas del pas.
a) Para el anlisis externo
- Anlisis de factores
Polticos,
Econmicos,
Sociales,
Tecnolgicos y Ecolgicos (PESTE)

- Anlisis de las Fuerzas competitivas de Michael Porter.
- Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
b) Para el anlisis interno
- Anlisis de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA)
- Anlisis AMOFHIT
- Matriz de combinaciones estratgicas
- Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
1.6.2.
Para la elaboracin del Plan Estratgico
a)
Se formulara
la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de la empresa de
acuerdo al diagnstico elaborado.

b)
Se formularan y seleccionaran las estrategias ms adecuadas para la empresa

de acuerdo al anlisis de la Matriz FODA, Matriz Boston Consulting Group
(MBCG), Matriz Interna Externa (MIE), la Matriz de Posicin Estratgica y
Evaluacin de Accin (MPEYEA), Matriz de la Gran Estrategia (MGE), la Matriz de
Decisin Estratgica (MDE) y finalmente la Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratgico (MCPE)
Se formularan los planes de accin necesarios para el desarrollo de
las estrategias y consecucin de los objetivos propuestos.
1.7
Limitaciones
La limitacin principal del estudio se da en el planteamiento terico que
representa un plan estratgico y la dificultad de obtener simulaciones o
modelos que nos ayuden a comprobar la efectividad del mismo.
El desarrollo del presente trabajo se limita a las instalaciones de la
empresa ubicada en la ciudad de Tacna, existen limitaciones referentes al
acceso a la informacin, Estos factores no limitan el desarrollo y la
obtencin de los objetivos.
CAPITULO II
:
Marco terico
2.1
Marco Histrico
La Planeacin Estratgica naci por el crecimiento industrial durante la
dcada de los sesenta. Esta surge de los estudios de Formulacin de
Polticas y de Estrategia Inicial, las cuales fueron desarrolladas con miras
a afrontar los mltiples cambios en el ambiente, posteriores a la Segunda

Guerra Mundial.1
Hoy en da en cuenta que las empresas de servicios se han convertido en
motores de la economa en el siglo XXI, representando un 50% del
comercio global, por lo que se considera como un conductor de desarrollo
econmico, mismos que estimulan a otros giros relacionadas con esta
actividad. En la actualidad, los elementos administrativos claves de
cualquier empresa u organizacin son los individuos, la estructura, la
tecnologa, el ambiente interno y externo, as como la informacin; los
directivos requieren de sta ltima como fundamento para enfrentarse y
superar los cambios del entorno y sobre todo los que provoca la
competencia y los que el fenmeno de la globalizacin implica. 2
Los empresarios que no cuentan con la informacin necesaria para tomar
decisiones adecuadas y oportunas, pondrn a su negocio en una posicin
de desventaja frente a sus competidores, adems sern incapaces de
resolver con bases slidas la incertidumbre y los problemas de ndole
administrativa que se presenten, la informacin que se obtiene como
resultado de aplicar coherentemente el proceso de planeacin.
Argumentando dicha investigacin Chiavenato, (2002) establece tres
niveles de la planeacin, los cuales consisten en planeacin estratgica,
tctica y operacional, as mismo Mercado, (2001) argumenta la misma
clasificacin. Por otro lado segn Koontz y Weihrich (2005) la misin es la
razn de ser de la organizacin, es a donde va encaminado el futuro de la
misma, as mismo menciona que la visin es la imagen idealizada del futuro
el cual est dirigida la organizacin, dnde se describe la razn por la cual
1 Jos Nicols Marn; Eduardo Montiel, Estrategia Diseo y Ejecucin Editorial
Mc Graw-Hill, Segunda Edicin, ao 1994, Pg. 20-23.
2 DAlessio Ipinza, F. (2008). El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia.
Lima, Per. Pearson, Prentice Hall.
existe la empresa, satisfaciendo las necesidades de los clientes con los

productos y servicios que ofrece la empresa y por ltimo segn Hernndez
y Pulido (2002) argumentan que los valores son todas aquellas
convicciones que tienen las personas y que conforman sus puntos de vista
de lo que es y debe de ser importante, bueno, malo, correcto o equivocado.
Segn Mercado (2000), describe que los objetivos son fines o propsitos
hacia los cuales se debe dirigir los esfuerzos de un grupo humano. Para
Chiavenato (2002), las estrategias son la determinacin de los objetivos
bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de
accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento 3. La
planeacin estratgica segn Porter (2003) dice que todo planteamiento se
resume en saber las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin
estratgica de una organizacin. Complementando el concepto segn
Kaplan & Norton (2010) propone establecer el Balance Scorecard (Tablero
de control) y el mapa estratgico de la empresa que ayuda a los altos
ejecutivos a medir los sistemas, debido a que afecta fuertemente al
comportamiento de los gerentes y empleados4.
Segn POYEEAUX, Ana Rita, (2008): Planificacin Estratgica consiste en
la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en
el futuro.
Podremos decir que es el proceso mediante el cual una
institucin
una
organizacin
se
anticipa
decide
sobre
su
direccionamiento hacia el futuro a partir del anlisis situacional del entorno;

con la participacin de todos los actores tanto internos como externos que
3 Arias, F. (2004). El proyecto de investigacin: Introduccin a la Metodologa

cientfica. (4 ed.). Caracas: Espteme.
4 Porter, Michael (1992) - La Estrategia Competitiva - (2da. Ed.) - Editorial
CECSA
tienen intereses comunes sobre el destino de la organizacin y para

ejecutarla necesitamos de 3 a 7 aos5.
Es el proceso continuo y dinmico del anlisis interno y externo, as como
establecimiento de objetivos que sirvan como gua para la organizacin,
para prever su futuro y desarrollarse, con el propsito de identificar y
seleccionar estrategias pertinentes que permitan unificar sus esfuerzos y
alcanzar los objetivos institucionales.6
La Planificacin Estratgica es importante para quienes administran los
talentos humanos de una organizacin, el contar con un instrumento
tcnico y efectivo permitir a los directivos organizar, dirigir y controlar. Para
su aplicacin las organizaciones deben contar con planes que den
direccin y propsito. Planes donde decidan el por qu?, el qu?,
cmo?, cundo?, y dnde hacer?, slo la planificacin ejecutada
cuidadosamente permitir consolidar los objetivos planteados, as la
gestin administrativa tendr el xito deseado 7.
La importancia de la planeacin estratgica radica fundamentalmente en
los aspectos siguientes8:
Induce al anlisis sistemtico y riguroso del mbito interno de
la empresa, a fin de minimizar o eliminar las debilidades y
5 POYEEAUX, Ana Rita, (2008): Planificacin Estratgica consiste en la

identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el
futuro.
6 Yaneth Bertila Paredes Trejo y otros, Diseo de un Sistema de Planeacin
Estratgica, ao 1997, Pg. 12.
7 Castellanos N, y Solrzano, L. (2007). Diseo de un plan estratgico a una
empresa de servicios. Trabajo de Grado no publicado. Universidad de Oriente,
Puerto la Cruz
Puerto la Cruz
amenazas, potencializar las fortalezas y aprovechar las
oportunidades del medio.

Permite a la gerencia mantener el mximo control posible
sobre el destino de la empresa, en el mundo cambiante.

Define la misin de la organizacin, estableciendo un esfuerzo
coordinado y una direccin concreta.

Logra ventajas competitivas sobre
implementan el planeamiento estratgico.

Facilita el posicionamiento y la competitividad empresarial.
Permite evaluar los logros alcanzados.
aquellos
que
no
2.2Marco Conceptual
Los idelogos de la planificacin y el planeamiento estratgico situacional
en sus obras tratan como un cuerpo terico-metodolgico-prctico que se
contrapone al planeamiento y tiene como fin ltimo, el cambio en las
esferas sociales, polticas y econmicas.
El Plan Estratgico supone por un lado la explicacin de la situacin desde
la perspectiva de los actores y, por el otro, un juego estratgico donde se
incluye la diversidad, se apuesta al trabajo colectivo, y se acepta trabajar
con objetivos contradictorios desde donde pueda emerger un inters comn
en la resolucin de un problema determinado que afecta, de diferentes
formas, a la comunidad en su conjunto. En nuestro caso, lo aplicaremos
como el marco para el cambio en la esfera de que se contrapone al
planeamiento normativo y tiene como fin ltimo el cambio en las esferas
sociales, polticas y econmicas, en nuestro caso, lo proponemos como el
marco para el cambio en el nivel educativo 9.
El Plan Estratgico se convierte de este modo en el punto espaciotemporal, equidistante de ambas direcciones, a partir del cual se inicia un
proceso de planeamiento y el cambio que se espera alcanzar.
Puerto la Cruz
2.2.1 Diagnostico situacional

El diagnstico situacional constituye el acervo de datos y experiencias en
los que el directivo fundar su Plan Estratgico para lograr la misin. Para
facilitar su comprensin lo dividiremos en:
1. Diagnstico situacional del entorno
2. Diagnstico situacional Interno
El trmino Diagnstico Situacional tiene mucho que ver con una corriente
terica denominada Enfoque Situacional o Contingencial, que es una
corriente que parte del principio segn el cual la Administracin es relativa y
situacional, es decir, depende de las circunstancias ambientales y
tecnolgicas de la organizacin. En otras palabras, conjuga el momento y
el contexto en que la organizacin se encuentra.
La palabra contingencia significa algo incierto, que puede suceder o no,
dependiendo de las circunstancias. Se refiere a una proposicin cuya
verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia y por la
evidencia, y no por la razn.
El Enfoque Contingencial enfatiza que no se alcanza la eficacia
organizacional, o sea, no existe una forma nica y mejor para organizar en
el sentido de alcanzarse los objetivos variados de las organizaciones dentro
de un ambiente variado10.
La Teora Situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las

organizaciones o en la teora administrativa, todo es relativo, todo depende.
El Enfoque Contingencial explica que existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de la organizacin 11.
10 Dalessio, F. (2010). El Proceso Estratgico. Ediciones PUCP. Per.
11 Dalessio, F. (2010). El Proceso Estratgico. Ediciones PUCP. Per
As tambin transmite un sentido de dinamismo, o sea que lo que define su

realidad actual no puede ser considerado inamovible, pues lo detectado
est determinado por la situacin actual en que se encuentra. Y esta
situacin se da por varios factores internos y externos, que combinados
establecieron estas condiciones.
El ambiente estable es el ambiente que presenta pocos cambios, y estos

cambios generalmente son previsibles. Hay que tener en cuenta que la
situacin no va a ser permanente, no porque no se quiera sino ms bien
porque lo nico constante es el cambio, y por ms pequeo que este sea
siempre genera un cambio en la organizacin.
2.2.2 Anlisis FODA12

El anlisis FODA es una herramienta de planificacin estratgica utilizada por
empresas, que busca literalmente identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas en el negocio. La palabra FODA es un acrnimo cuyas
letras corresponden a las iniciales de aquellos aspectos recientemente
mencionados (F= fortalezas, O= oportunidades,...).
El anlisis FODA utiliza informacin tanto del medio interno como del medio
externo de la empresa (incluidas las empresas de competencia). Puede ser
utilizado aplicndolo a cualquier particularidad, ya sea un producto, mercado,
12 Carnap, M. (1993). Innovationsentwicklung im landwirtschaftlichen Sektor
durch SWAP (Innovation development in the agricultural sector with SWAP) en
Beteiligung von Zielgruppen an der nationalen Agrarforschung in
Entwicklungslaendern (Participation of target groups on national agricultural
research in developing countries) Preuss, H.J. and G. Steinacker (eds.) Book,
University of Giessen, Germany.
corporacin, empresa, etc. La informacin obtenida de un anlisis FODA es de

mucha utilidad para todo lo relacionado con anlisis o estrategias de mercados.
El objetivo primordial del anlisis FODA es orientarlo hacia los factores que dirigen
a una empresa o negocio determinado al xito. Por esta razn, y como se dijo
anteriormente, se busca establecer con claridad y objetividad las fortalezas,
oportunidades, debilidades y riesgos de tal manera de poder evaluar
correctamente la situacin actual de un negocio, y poder tomar las acciones
necesarias para lograr los objetivos de la organizacin. Esta herramienta de
trabajo es posible dividirla en dos partes; una interna y otra externa.
La parte interna del FODA dice relacin con las fortalezas y debilidades que
presenta la empresa, y al ser de naturaleza interna la empresa u organizacin
tiene un cierto control sobre ellas. Dentro de esta parte se encuentra: el anlisis de
recursos (capital, recursos humanos, sistemas de informacin), anlisis de
actividades (recursos gerenciales, estratgicos, creatividad), anlisis de riesgos
(recursos y actividades de la empresa) y anlisis de portafolio. Con respectos a las
fortalezas es posible dividirlas en tres tipos; las fortalezas organizacionales
comunes, que dice relacin con la aquella que es comn con el resto de las
empresas; las fortalezas distintivas que las poseen slo un nmero determinado
de empresas, por esta razn pueden alcanzar ventajas competitivas y por ende
utilidades econmicas; por ltimo las fortalezas de imitacin a las distintivas que
consisten en copiar alguna fortaleza de carcter distintivo y producir utilidades
econmicas a partir de sta13.
La parte externa del anlisis FODA est constituido por las oportunidades y las
amenazas, ambos elementos externos basados en otras empresas que son
consideradas como la competencia y las caractersticas propias de cada mercado,
incluyendo las regulaciones. En este punto la empresa en cuestin debe ser hbil
y capaz, por un lado para aprovechar las oportunidades ofertadas y por el otro
13 Talancn, H. P. (2006). La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnsticos y

determinar estrategias de intervencin en las organizaciones productivas y
sociales. Contribuciones a la Economa, (2006-09).
para apaciguar aquellas amenazas que ponen en riesgo la estabilidad del

negocio14. Dentro de las oportunidades y amenazas se debe considerar el anlisis
del entorno (la estructura de la industria), los grupos de inters (el gobierno, las
instituciones pblicas, accionistas, gremios, etc.), y por ltimo el entorno (los
aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.)
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a
cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo

particular que se est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas
representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de
analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la
situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de
la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin,
etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar
sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero,
con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos
planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado
que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones
mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de
objeto de estudio del cual se trate y en qu contexto lo estamos analizando.
14 Talancn, H. P. (2006). La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnsticos y

determinar estrategias de intervencin en las organizaciones productivas y
sociales. Contribuciones a la Economa, (2006-09).
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin

de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos
permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa
hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones
sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los
cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a
partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis
FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las
estrategias a seguir15.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre
las
cuatro
variables
por
separado
determinar
qu
elementos
corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis,
resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al
presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus
consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin,
por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener
injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos 16.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
15 Hill, Ch. (2009). Administracin Estratgica. Editorial McGraw Hill. Mxico

16 Hill, Ch. (2009). Administracin Estratgica. Editorial McGraw Hill. Mxico.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan
una
posicin
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,

habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que
debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las
debilidades, las oportunidades y las amenazas.
El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte
ms importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y
dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de
conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la
necesidad de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de
anlisis y evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de
responder interrogantes tales como17:
Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades

fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia
atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente
vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades?

Qu puntos dbiles necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa
mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que
cuenta?
17 Hill, Ch. (2009). Administracin Estratgica. Editorial McGraw Hill. Mxico.
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu

movimientos estratgicos deben considerar para crear una buena
defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la
compaa?
Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las

empresas18.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza
una eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms
variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.,
es decir, en todo momento se deben toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es
necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle
solucin. Es importante recordar que sin problema no puede existir una
solucin.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan
analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se
est analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad
de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras
de cada eleccin.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de
empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma
automtica e irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el
resultado de una mala o buena eleccin puede tener consecuencias en el
xito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les
pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as
18 Porter, Michael (1992) - La Estrategia Competitiva - (2da. Ed.) - Editorial CECSA
reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberan utilizar las

empresas para conocer su situacin real es la Matriz de anlisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA
reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma
proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio
con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar
decisiones19.
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las
metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de
Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA se pueden establecer
las
estrategias
Ofensivas,
Defensivas,
de
Supervivencia
de
Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales

planteados.
2.2.3 Estrategia de liderazgo en costos20
Esta estrategia consiste en alcanzar el liderazgo en costos a travs de la
puesta en prctica de polticas funcionales que aseguren una produccin
eficiente de grandes volmenes, elevada participacin en el mercado,
acceso favorable a las materias primas y una reduccin de costos en las
reas funcionales.
2.2.4 Estrategias de distribucin
Estrategia de Diferenciacin
Esta estrategia diferencia el producto o servicio que se ofrece,
creando as algo que en el sector se perciba como nico. Las formas
en que se logra son muy diversas: la tecnologa, las caractersticas,
el servicio al cliente, su red de distribucin.
Estrategias de Enfoque o Concentracin
19 Serralvo, F. A., & Furrier, M. T. (2005). Tipologas del posicionamiento de marcas. Un
estudio conceptual en Brasil y en Espaa. Revista Galega de Economa, 14(1-2), 1-15.
Esta estrategia genrica se centra en un grupo de compradores, en

un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico;
en contraste con las anteriores estrategias, sta procura ante todo
dar un servicio excelente a un mercado en particular.
Estrategias de Crecimiento
Este tipo de estrategias busca maximizar las utilidades a largo plazo,
crecimiento en ventas, instalaciones, tecnologa y otras reas.
Las estrategias de crecimiento son:
Estrategias Integrativas
Estas se enfocan en el crecimiento de la empresa en forma vertical,
obteniendo una ventaja competitiva a costa de sus proveedores. Se
divide en dos clases:
Integracin hacia delante
Su objetivo es obtener la propiedad o un mayor control sobre sus
distribuidores. Ej.: una empresa que compra una flota de camiones
para distribuir sus productos.
Integracin hacia atrs
Lograr un mayor control sobre
sus
proveedores.
Ej.:
un
supermercado instala su propia granja porcina, para producir la

carne que vender.
Estrategias Intensivas21
Al igual que las anteriores buscan el crecimiento de la empresa, pero
en forma horizontal. Estas estrategias son:
Penetracin en el mercado
Se deben de hacer esfuerzos para una mayor penetracin en el
mercado de los productos actuales. Ej.; campaas publicitarias y
promocin para un producto o servicio.
Desarrollo del mercado
La penetracin de productos actuales a nuevos mercados. Ej.; un
restaurante abre otro similar en otra ciudad.
Desarrollo de producto
21 Rivas, J. A., & Esteban, I. G. (2004). Comportamiento del consumidor:

decisiones y estrategia de marketing. Esic Editorial.
Se busca elevar los niveles de venta mejorando o modificando el

producto actual. Ej.: un fabricante de zapatos lanza un nuevo estilo.
Estrategias Diversificadas22
Este tipo de estrategia busca aumentar el rendimiento de la empresa
a travs de la diversificacin del producto o servicio.
Existen 3 estrategias:
Diversificacin concntrica
Es cuando una empresa agrega un producto relacionado con el giro
actual del negocio. Ej.: un banco adquiere una compaa de seguros.
Diversificacin por conglomerado
Consiste en aadir nuevos productos que no estn relacionados con
el giro normal de la empresa23.
Diversificacin horizontal
Busca aadir productos no relacionados a sus clientes actuales. Ej.;
un fabricante de botellas de vidrio que agrega a la produccin
envases de plstico.
Otras Estrategias
Asociaciones
Cuando dos o ms empresas se unen para trabajar en un proyecto
de mutuo beneficio.
Reduccin
Es la reestructuracin de una empresa mediante la reduccin de
costos, para poder recuperar su competitividad.
Desposeimiento
Esta estrategia se refiere a la venta de parte de la organizacin.
Liquidacin
Se refiere a la venta de todos los activos de una empresa por motivo
de quiebra.
Combinacin
22 Rivas, J. A., & Esteban, I. G. (2004). Comportamiento del consumidor: decisiones y

estrategia de marketing. Esic Editorial.
23 Rivas, J. A., & Esteban, I. G. (2004). Comportamiento del consumidor: decisiones y

estrategia de marketing. Esic Editorial.
Es cuando una organizacin por circunstancias propias, sigue dos o

ms estrategias simultneamente.24
Orientacin de las Estrategias
Estrategias y polticas contribuyen a las labores de planeacin de los
administradores orientando las decisiones operativas. Por lo tanto, en
cuanto ms clara sea la comprensin de estrategias y polticas y su
instrumentacin en la prctica, ms consistente y efectiva ser la estructura
de los planes de una empresa.
2.2.5 Tipos de Planes25
En las organizaciones es necesario elaborar planes, ya que sin planes los
gerentes no pueden saber cmo organizar a su personal ni sus recursos
debidamente. Quizs incluso ni siquiera tenga una idea clara de que deban
de organizar. Sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los
dems le sigan, no saben si van alcanzar su meta, no han de saber hacia
dnde van; dentro de las empresas existen diferentes tipos de planes de
los cuales podemos mencionar:
2.2.5.1.
Planes de Uso nico26
Como los principales planes estn los de uso nico que son todos
aquellos procedimientos detallados de accin que se siguen una vez
solo eventualmente con el fin de resolver un problema que no se
presenta con frecuencia. Los planes de uso nico son: los
Programas, Proyectos y Presupuestos.
Programas: Son planes de un solo uso que abarcan un grupo

relativamente amplio de actividades operativas y especfica,
24 Porter Michael, Ventaja Competitiva, ao 1987 Mxico, Compaa Editorial

Continental S.A. de C.V., Primera Edicin Pg. 28
etapas de importancia, su orden y cronologa, y la unidad que
ser responsable de cada fase.

Proyectos: Son proporciones pequeas y distinguibles de los
programas. Cada proyecto posee una extensin limitada, y
directiva bien definida acerca de la asignacin y el tiempo.

Presupuesto: Son planteamientos formales y cuantitativos de
los
recursos
asignados
para
programas
proyectos
especficos en un perodo determinado.27

2.2.5.2.Planes Permanentes
Estn constituidos por un conjunto de decisiones establecidas que
los
administradores
emplean
para
abordar
actividades
organizacionales frecuentes. Estos permiten a los administradores

ahorrarse el tiempo empleado en la planeacin y toma de
decisiones, porque las situaciones semejantes se manejan de modo
uniforme y previamente establecido.
2.2.6. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter 28

Esta metodologa desarrollada por Michael Porter estudia las tcnicas del anlisis
de la industria o sector industrial, definido cmo el grupo de empresas que sus
productos que son sustitutos cercanos entre si 29 PORTER, Michael. (1995).
Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de
la competencia30. Mxico: CECSA (Porter, 1995:25), con el fin de hacer una
evaluacin de los aspectos que componen el entorno del negocio, desde un punto
27 James A.F, Stoner, R. Edward Freeman, Administracin Editorial Mc GrawHill, ao 1994, quinta edicin, Pg. 243.
28 PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis
de los sectores industriales y de la competencia. Mxico: CECSA
de vista estratgico. Esta metodologa permite conocer el sector industrial

teniendo en cuenta varios factores como: el nmero de proveedores y clientes, la
frontera geogrfica del mercado, el efecto de los costos en las economas de
escala, los canales de distribucin para tener acceso a los clientes, el ndice de
crecimiento del mercado y los cambios tecnolgicos. Estos factores nos lleva a
determinar el grado de intensidad de las variables competitivas representadas en
precio, calidad del producto, servicio, innovacin; ya que, en algunas industrias el
factor del dominio puede ser el precio mientras que en otras el nfasis competitivo
se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la integracin o
cooperacin de proveedores y clientes.
El anlisis del sector industrial nos permite lograr una caracterizacin econmica
dominante en la industria, determinar cules son las fuerzas competitivas
operantes en ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y
sus posibles impactos, conocer la posicin competitiva de las empresas,
establecer los factores claves de xito en la industria e identificar la rivalidad de la
competencia y establecer que tan atractiva es la industria en trminos de
rendimientos. Estas herramientas nos llevan a determinar si la industria
representa una buena opcin o no.
Teniendo en cuenta que la presin competitiva en las industrias es diferente, el
modelo de Porter nos permite el empleo de un marco de referencia comn para
medirla. Este modelo incluye elementos de competencia, como el ingreso
potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza
de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores y el de los
compradores o clientes. Todas y cada una de estas fuerzas configuran un marco
de elementos que inciden en el comportamiento, como en el resultado de la
empresa y a su vez en los desarrollos estratgicos.
2.2.6.1.El ingreso potencial de nuevos competidores31:

Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin
de obtener una participacin en l. Este ingreso depende de una serie de barreras
creadas por los competidores existentes determinado si el mercado es o no
atractivo y las cuales estn representadas en:
2.2.6.1.1. Economas de escala.
Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del
negocio como: fabricacin, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento,
distribucin e investigacin y desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un
desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se veran
obligados a ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos.
2.2.6.1.2 Diferenciacin del producto.

Estas se representan por la identificacin y lealtad establecida entre las empresas
y los clientes. Esta caracterstica crea una barrera para el ingreso al sector, ya que
obliga a los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder
superar y cambiar los vnculos de lealtad existentes. Esta caracterstica de
diferenciacin es una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor
debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o
margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y crear
su propia clientela.
2.2.6.1.3.
Requisitos de capital.
Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la
industria. Estos requerimientos estn asociados con los recursos para:
infraestructura, equipos, capital de trabajo, promocin y las reservas para cubrir
posibles prdidas entre otros.
2.2.6.1.4.
Costos Cambiantes.

Esta barrera es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor,

esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor
a otro 32(Porter, 1995:30). Estos se reflejan en los costos de entrenar nuevamente
a su personal, la dependencia tcnica con el nuevo proveedor y el desarrollo de
nuevas relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente,
entonces los nuevos competidores tendrn que ofrecer un gran diferenciador o
valor agregado.
2.2.6.1.4. Acceso a los canales de distribucin.
Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribucin de su producto y deben
convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus
productos o servicios mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de
utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de
promocin, lo que puede conducir a una reduccin de las utilidades de la empresa
entrante. Mientras ms restringidos tengan los productores establecidos los
canales de distribucin, ms difcil ser el ingreso 33 (Thompson; Strickland:
2001:84).
2.2.6.1.5. Desventajas de costos, independientemente de la escala.
Se presenta cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en
costos
que
no
pueden
ser
igualadas
por
competidores
potenciales
independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala.

Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre proveedores, la ubicacin
geogrfica, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia.
2.2.6.1.6.
Poltica gubernamental.
Las regulaciones del gobierno puede limitar y en algunos casos impedir el ingreso
a la industria al exigir licencias, permisos, limitaciones en cuanto a la composicin
de las materias primas, normas del medio ambiente, normas de producto y de
calidad y restricciones comerciales internacionales. Estos mecanismos alertan a

33 THOMPSON, Arthur A, STRICKLAND, A. (2001). Administracin estratgica,
conceptos y casos (11a ed). Mxico: McGraw-Hill.
las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales

competidores.
La caracterizacin de las barreras para ingresar a una industria dependen
igualmente de las capacidades y habilidades que posea las empresas potenciales,
ya que las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo aplanadas
por competidores hbiles y rpidos que se anticipan a los movimientos de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes.
2.2.6.2.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales 34.
Esta fuerza consiste en alcanzar una posicin de privilegio y la preferencia del
cliente entre las empresas rivales. La rivalidad competitiva se intensifica cuando
los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando esta reconoce
una oportunidad para mejorar su posicin en el mercado (Hitt; Duane Ireland;
Hoskisson; 2004: 61)35.
Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:
2.2.6.2.1.La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o
igualmente equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor
es la probabilidad de acciones estratgicas y si los rivales estn en igualdad de
condiciones, resulta ms difcil que algunas dominen el mercado.
2.2.6.2.2.
La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la
industria. Si el mercado est en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus
recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando
el crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar
mayor participacin en el mercado.
2.2.6.2.3.
La rivalidad se intensifica
cuando
los
costos
fijos
de
almacenamiento son elevados.

Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las empresas
tratarn de utilizar el mximo posible de su capacidad productiva.

de los sectores industriales y de la competencia. Mxico: CECSA.
35 HITT Michael A. DUANE IRELAND R. y HOSKISSON Robert E. (2003) Administracin
estratgica. Competitividad y conceptos de globalizacin. (5ed). Mxico: International
Thomson Editores.
Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la
industria se ve afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en una
disminucin de precios acentuando an ms la competencia.
2.2.6.2.4 La rivalidad se incrementa por falta de diferenciacin o costos
cambiantes.
Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son de
primera necesidad, su eleccin est basada principalmente en el precio y si los
clientes encuentran un producto o servicio diferente, que relaciones de larga
duracin. El efecto de los costos cambiantes se puede asociar al costo de
oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto ms bajo sea el costo por cambiar de
producto o servicio, ms fcil ser para los competidores atraer a los clientes.
2.2.6.2.5.
La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratgicos
elevados.
Mientras existan ms oportunidades, hay mayor probabilidad de que las empresas
busquen estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una
estrategia y ver sus resultados inclina ms los competidores o a algn competidor
a emularla. La posicin geogrfica es un elemento importante de este factor, ya
que cuando dos compaas se encuentran en una misma rea geogrfica se
puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento de las acciones de la
competencia.
2.2.6.2.6.
La rivalidad tiende a ser ms intensa cuando el mercado hace que
haya incrementos importantes en la capacidad.
Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada
con base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar
crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial
si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes
empresas (Porter, 1995:39)36.
2.2.6.2.7.La rivalidad se vuelve ms intensa mientras haya ms competidores
diversos.

Un conjunto de empresas cuyos objetivos, visiones, propsitos, recursos,

nacionalidad sean diferentes, puede conducir a que se tenga dificultad en el
acuerdo de las reglas de juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo de
competidores no beneficia al total del sector.
2.2.6.2.8.
La rivalidad se intensifica en la medida en que sean ms peligroso
salir del sector o que existan fuertes barreras de salida.
Los factores emocionales, econmicos y estratgicos llevan a que muchos
competidores continen en el mercado a pesar de estar enfrentando situaciones
difciles
rendimientos
negativos.
Estas
barreras
regularmente
estn
representadas por: activos especializados, costos fijos, integraciones estratgicas,

barreras emocionales y restricciones legales y sociales.
La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de los
principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda
su imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las dems; de
igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja
competitiva, intensifica la presin por parte de las rivales.
2.2.6.3.
La presin de productos sustitutos37.
Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un
cambio de circunstancias38 (Nicholson, 1997:113). En un sector el sustituto del
bien o servicio puede imponer un lmite a los precios de estos bienes; esto genera
que muchas empresas enfrenten una estrecha competencia con otras debido a
que sus productos son buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera
que el cliente este continuamente comparando calidad, precio y desempeo
esperado frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar
un bien o servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el
atractivo del sustituto.
38 NICHOLSON, Walter. (1997) Teora macroeconmica. Principios bsicos y
aplicaciones. (6a ed). Espaa:
2.2.6.4.El poder de negociacin que ejercen los proveedores 39.

El poder de negociacin de los proveedores en una industria puede ser fuerte o
dbil dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y
la importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el
mercado cuando los artculos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran
demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociacin
ms dbil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea
elevado. El poder de negociacin del proveedor disminuye cuando los bienes y
servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos.
En un sector industrial el grupo de proveedores tiene poder de negociacin
cuando:
Esta concentrado en unas pocas empresas grandes.
Las empresas no estn obligadas a competir con otros productos sustitutos.
El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales.
Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el
negocio del comprador.
Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados y requieren un
costo cambiante alto.
El grupo proveedor represente una amenaza de integracin hacia delante.
2.2.6.5. El poder de negociacin que ejercen los clientes o compradores 40.
Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de
negociacin a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen
calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los
proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. Los clientes o
compradores son poderosos cuando:
Compran una parte sustantiva del producto total de la industria.
Las ventas del producto que compran representa una parte sustantiva de los
ingresos anuales de los proveedores.
Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados.
Enfrenta costos cambiantes bajos por cambiar de proveedor.
Los clientes plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs en el
negocio de los proveedores.
Los clientes estn bien informado sobre los costos y precios de los productos
ofrecidos por el proveedor.
2.2.7. Principales modelos de la Planeacin Estrtegica.
2.2.7.1
Modelo de Planeacin Estratgica de William Newman
William H. Newman define al proceso de planeacin en los siguientes trminos
entendemos mejor el proceso de planeacin si primeramente estudiamos las
etapas bsicas de una decisin especfica que se tome. Estas etapas son el
diagnstico del problema, la determinacin de soluciones optativas, el pronstico
de resultados en cada accin y, finalmente, la eleccin del camino a seguir 41.
La propuesta de William H. Newman proviene de la teora Clsica de la
Administracin. Nos puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de
centrar la atencin al hecho de que al proceso de planeacin estratgica o de otra
naturaleza, inicia con la precisin de un diagnostico relativo a un problema
determinado. Implica que la planeacin debe resolver problemas u objetivos
reales, no a simples especulaciones42.
Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para
orientar las actividades de planeacin 43. Posteriormente a la eleccin de las
soluciones alternativas, propone la realizacin de un pronstico de resultados
para cada accin seleccionada, con el inters de determinar las posibilidades
reales de solucin de problemas inherentes a ellas; una vez que stas se hayan
evaluado, se procede a preparar el objetivo estratgico, dando sentido a la accin
planificadora.44
41lvarez, J.2002, Pretince hall. p. 23. Mxico.

42Aranda, A. (2007). PlanificacionEstrategica Educativa Segunda Edicion.
43Fernandez, A. (2008). DireccionEstrategica en las Empresas y
Organizaciones. Chile: Diaz de Santos Amazon
44Fernandez, A. (2008). Direccin Estratgica en las Empresas y
Organizaciones. Chile: Diaz de Santos Amazon
A partir de estas declaraciones, se construyen los grficos de los modelos

descritos. En ellos es posible encontrar elementos que tienen una gran
coincidencia, como se puede apreciar.45
Diagnstico
del
Problema
Determinaci
n de
soluciones
Pronostico de
optativas
Resultados
de Cada
Accin del
Eleccin
Figura N1:
Modelo de Willian
Newman
La propuesta de William H. Newman

proviene
de la teora Clsica de la
Camino
a
Seguir
Administracin. Nos puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de

centrar la atencin al hecho de que el proceso de planeacin, estratgica o de
otra naturaleza, inicia con la precisin de un diagnstico relativo a un problema
determinado. Implica que la planeacin debe resolver problemas u objetivos
reales, no a simples especulaciones46.
Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para
orientar las actividades de planeacin. Posteriormente a la eleccin de las
soluciones alternativas, propone la realizacin de un pronstico de resultados
para cada accin seleccionada, con el inters de determinar las posibilidades
reales de solucin de problemas inherentes a ellas; una vez que stas se hayan
evaluado, se procede a preparar el objetivo estratgico, dando sentido a la accin
planificadora.47
2.2.7.2
Modelo de Planeacin Estratgica de Sainz de Vicua 48
45 Strickland, A. y Thompson, A. (2004). Administracin Estratgica.

Conceptos y Casos. (13 Edicin) Mxico: Mc Graw-Hill.
46lvarez, J.2002, Pretince hall. p. 23. Mxico.
47Fernandez, A. (2008). DireccionEstrategica en las Empresas y
Organizaciones. Chile: Diaz de Santos Amazon .
para Sainz de Vicua (2009), hablar de planificacin es hablar de decidir hoy lo

que se har en el futuro y aade que, al hablar del plan estratgico de la
empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta direccin
recoge las decisiones estratgicas corporativas que ha adoptado en el momento
que ha realizado la reflexin estratgica con su equipo de direccin, en referencia
a lo que har en los tres prximos aos (horizonte ms habitual del plan
estratgico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las
expectativas de sus diferentes grupos de inters (stakeholders) 49
2.2.7.3.Modelo de Planeacin Estratgica de Kauffmanz (SHKG). 50
El modelo de planeacin estratgica SHKGA de Sergio Kauffman Gonzlez
(2003), que es resultado del anlisis de las propuestas terico-metodolgicas de
diferentes autores. El Modelo se divide el mapa del proceso de planeacin en dos
cuadrantes. El punto de partida del proceso de planeacin es el diagnstico tanto
interno como externo. De los fundamentos de la planeacin: Visin, la Misin, los
Valores, la Filosofa y la Cultura de trabajo. 51
El modelo de Sergio Kauffman Gonzlez (2003), que es resultado del anlisis de
las propuestas terico-metodolgicas de diferentes autores. Al igual que Bateman
y Snell, el Modelo SHKG divide el mapa del proceso de planeacin en dos
cuadrantes.
El punto de partida del proceso de planeacin es el diagnstico tanto interno como
externo. Del lado derecho, como resultado de ste, estn situados los resultados
48 SAINZ DE VICUA ANCN, J.M. El plan estratgico en la prctica. ESIC
Editorial, Madrid, 2009, pgs. 29 y ss
49SAINZ DE VICUA ANCN, J.M. El plan estratgico en la prctica. ESIC
Editorial, Madrid, 2009, pgs. 29 y ss
50Mintzberg, H. (1997). El Proceso Estratgico. Editorial Pearson. Mxico. Strickland,
A. y Thompson, A. (2004). Administracin Estratgica. Conceptos y Casos. (13 Edicin)
Mxico: Mc Graw-Hill.
51Kauffman Gonzlez, S. H. et al. (2005). Modelo general de planeacin

mercadolgica. IIESCA. Universidad Veracruzana.
de las reflexiones acerca de lo que se denominan los fundamentos de la planeacin: visin (de la organizacin, la misin del mismo, los valores y la filosofa bajo
los cuales se regirn las conductas individuales y colectivas, y la cultura de trabajo
(mtodos y procedimientos) que permitir alcanzar los resultados esperados.52
Con el marco de referencia de los fundamentos, se hace necesario determinar los
objetivos estratgicos generales que se persiguen, la estrategia, las lneas o
puntos crticos de la estrategia, el formato del plan estratgico, los objetivos y las
metas terminales que se persiguen en un periodo determinado.53
Del lado izquierdo, tambin a partir de los resultados del diagnstico y ligadas a
los objetivos estratgicos generales, la estrategia y las lneas estratgicas, se
ubican las acciones o decisiones estratgicas. El plan estratgico deber contar
con un conjunto de planes y programas que deben ser identificados, jerarquizados
y distribuidos temporalmente (corto, mediano y largo plazos) de acuerdo a su
importancia y necesidad, para orientarlos al cumplimiento de los objetivos y metas
determinados al trmino del periodo establecido.
54
El modelo es convencional y requiere de explicaciones ms concretas respecto a

su funcionamiento, por ello, a continuacin se consignan breves aclaraciones.
Todo proceso de planeacin, independientemente de las decisiones previas
inherentes a la necesidad de desarrollar un proyecto de planeacin estratgica,
requieren de un diagnstico previo en el cul se basen las decisiones y acciones
posteriores. El diagnstico debe abarcar la situacin interna y externa de la

54Mintzberg, H. (1997). El Proceso Estratgico. Editorial Pearson. Mxico. Strickland,
A. y Thompson, A. (2004). Administracin Estratgica. Conceptos y Casos. (13 Edicin)
Mxico: Mc Graw-Hill.
organizacin, con la finalidad de poder dar una orientacin clara a las decisiones y
acciones correspondientes. 55
A partir del diagnstico y tomando en consideracin las intenciones previas, es
conveniente determinar el escenario del tipo de organizacin que se desea
desarrollar o modificar. Determinar la visin, precisar la misin del organismo,
decretar los valores y la filosofa que habrn de regir las conductas individuales y
colectivas de los miembros de la organizacin para ellos y para sus clientes.
Finalmente, antes de proceder al desarrollo propiamente dicho del plan
estratgico, es conveniente determinar los componentes de la cultura de trabajo
que habr de caracterizar las operaciones normales de los miembros de la
entidad.
Una vez que se tiene preparado el escenario que organizacionalmente se desea
lograr, lo que prosigue es determinar cules sern los objetivos estratgicos
designados para ese organismo en proyeccin. El proceso de planeacin contina
con los preparativos para implementar, evaluar y retroalimentar al sistema de
planeacin, facilitando los ajustes y las correcciones necesarios. El esquema
grfico se ajusta a las descripciones preliminares y establece un marco de
referencia general acerca del proceso de planeacin estratgica.
56
2.2.7.4.Modelo de Planeacin Estratgica de Fernando DAlessio 57

Fernando DAlessio (2007:8) considera el proceso estratgico como el conjunto y
secuencia de actividades que desarrolla una organizacin para alcanzar la visin
establecida, ayudndola a proyectarse al futuro.

57DAlessioIpinza, F. (2008). El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia. Lima,
Per. Pearson, Prentice Hall.
Para ello utiliza como insumos los anlisis Hax y Majluf, externo e interno
(situaciones presentes), con el fin de obtener como resultado la formulacin de las
estrategias deseadas, que son los medios que encaminarn a la organizacin en
la direccin de largo plazo, determinada como objetivos estratgicos. El proceso
estratgico se convierte en la actividad ms importante y fundamental del gerente,
quien tiene un rol fundamental en el proceso, ya que recae en l la
responsabilidad de desarrollarlo y administrarlo. 58
2.2.7. La Cadena de Valor en la Empresa59
La herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en
bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se
realizan.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un
todo, porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede
contribuir a la posicin de costo relativo y crear base para la diferenciacin.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan es la Cadena de Valor 60. Con esta herramienta, se
disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones
existentes y potenciales.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando esas actividades
ms baratas o mejor que sus competidores. Y, qu es el VALOR?, en trminos
competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores estn dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del
producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender.
58DAlessioIpinza, F. (2008). El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia.

Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en
crear el producto. El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de
hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genrica.
El VALOR, y NO el costo, deben ser usado en el anlisis de la posicin
competitiva. La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo
ms grande de actividades, llamado Sistema de Valor: 61
Los Proveedores
Canales (valores)
Cadena de Valor del comprador
Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no
slo entregan un producto sino que tambin puede influir el desempeo de una
empresa de muchas maneras.
Adems, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del
canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempean actividades
adicionales que afectan al comprador, as como influyen en las propias
actividades de la empresa.
El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de
valor del comprador.
El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo de comprender la

cadena de valor de la empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de
valor general.
Cadena de Valor segn Porter:62

Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios
tipos:63
Actividades Primarias:
Son las implicadas en la creacin fsica del producto, su veta y transferencia al
comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las
cinco categoras genricas que se observan en la imagen.
Actividades de Apoyo:
Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando
insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento
-compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias sino que
apoya a la cadena completa.
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva.
Como cada actividad es desempeada en combinacin con su economa,
determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus
competidores.
Cmo se desempea cada actividad de valor tambin determinar la contribucin
a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciacin. El comparar

las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la

ventaja competitiva.64
2.2.8. Herramientas utilizadas para el anlisis.
2.2.8.1.
MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)65
Esta matriz tiene como funcin colocar las diferentes divisiones de una
organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la
matriz del BCG en el hecho que las dos requieren que las divisiones de la
organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico, por eso se les
conoce como matrices de cartera.66
2.2.8.2.MATRIZ PEYEA (Posicin Estratgica y Evaluacin de

Acciones) o SPACE67

65 DAlessio Ipinza, F. (2008). El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia.
Lima, Per. Pearson, Prentice Hall
66 FRED R., David. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico : Pearson
Educacin, 2008. 416 p.
67 FRED R., David. Conceptos de Administracin estratgica. Mxico : Pearson

Educacin, 2008. 416 p
La matriz de Posicin Estratgica Y Evaluacin de Acciones PEYEA-- (Strategic

Position and Action Evaluation, SPACE), posee un esquema de cuatro cuadrantes
que indica si las estrategias apropiadas para direccionar la empresa deben ser
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas y si son las ms adecuadas
para una organizacin especfica. Los ejes de la matriz SPACE representan dos
dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos
dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza de la industria ([FI]).
Estos cuatro factores son quiz los determinantes ms importantes de la posicin
estratgica general de una organizacin.
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables pueden estructurar

cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. Al
desarrollar una matriz PEYEA se deben considerar los factores que se incluyeron
previamente en las matrices EFE e EFI de la empresa. Por ejemplo, el
rendimiento sobre la inversin, el endeudamiento, la liquidez, el capital de trabajo
y el flujo de efectivo se consideran comnmente factores determinantes de la
fortaleza financiera de una organizacin. Al igual que la matriz FODA, la matriz
PEYEA se debe adaptar a cada organizacin particular, y se debe basar en
informacin objetiva tanto como sea posible.
Forma de Graficar la Matriz PEYEA
2.3Anlisis comparativo
2.3.1. Ventajas y Desventajas de la Planeacin Estratgica
Todo proceso lleva aspectos positivos y negativos, en el caso del
planeamiento estratgico, ste ha servido a muchas empresas para
alcanzar el xito o fracaso.
2.3.1.1.
Ventajas
Redefine el rumbo institucional.
Permite un anlisis sistemtico de los elementos internos y externos
de la empresa.
Propicia una transformacin en la cultura organizacional.
Genera sinergia y compromiso grupal.
Mide y evala el desempeo institucional.
Permite una distribucin adecuada de los recursos.
Encausa los esfuerzos y recursos en la direccin establecida.
Prioriza los aspectos que requieren inmediata y mayor atencin.
Su aplicacin genera ventajas competitivas sobre los que no lo
aplican.
2.3.1.2.
Desventajas
Se planea bajo incertidumbre, ya que no se puede prever el futuro.
Si todos utilizaran planeacin estratgica, no existira ventaja
competitiva.
Generalmente el plan estratgico viene de arriba hacia abajo, sin
tomar en cuenta los niveles operativos.

El esfuerzo estratgico se enfoca hacia las estrategias y recursos
actuales, ms que a obtener nuevos recursos y aprovechar las
oportunidades futuras.
La planeacin estratgica es costosa. Requiere de un anlisis costobeneficio, que garantice los beneficios de su implantacin. 68
2.3.2.Diferencias entre planes operativos y planes estratgicos

Los planes estratgicos y los operativos difieren en tres sentidos
fundamentales:
El Horizonte de tiempo
o Los planes estratgicos suelen contemplarse varios aos o
incluso decenios a futuro (2-10 aos)
o Un plan operativo suele ser entre das, semanas, mensuales,
trimestrales, anuales.
En el alcance
o Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de
actividades de la organizacin.
o Los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y
limitado.
En el grado de detalle
o Los planes estratgicos se establecen en trminos que
parecen simples y genricos.
o Los planes operativos se establecen con mayor detalle. 69
2.4Anlisis critico
La planificacin estratgica es un conjunto de pasos o una secuencia de
actividades a realizar, el fin de un plan es determinar acciones a realizar
que conlleven a lograr resultados establecidos, pero el problema que
68 Ever Martnez y otros, Propuesta Plan Estratgico UNIVO, ao 2000
69 Stoner James, Administracin, ao 1996 Mxico Editorial Prentice-Hall, inc.,
6ta. Edicin, Pag. 291.
encontramos es lo terico de este plan, porque todos los pasos y acciones

programadas se basan en datos tericos. Con el fin de desarrollar este
Trabajo Final de Integracin de conocimientos se desarrollara el Plan
estratgico basado en el Modelo de Fernando Dalessio Ipinza.
CAPITULO III
3.1.
Marco referencial
Antecedentes de la empresa
En el ao 2007 la familia Rojas, compra la empresa llamada Comercial El
Morro E.I.R.L., que se dedicaba a la importacin y distribucin de productos
para construccin y de venta libre, para comercializar al por mayor y menor.
En sus inicios la empresa contaba solamente con un local pequeo
arrendado para atender como punto de venta directamente al cliente. En
los comienzos la empresa atenda todos los das de la semana; contaba
con dos personas para atencin en el almacn y un vendedor que visitaba
a los clientes. No se tena camin repartidor y los pedidos se entregaban
alquilando vehculos o cualquier medio posible, inclusive a pie cuando el
cliente se encontraba cerca del entorno de la empresa.
Para el ao de 2008 Comercial El Morro E.I.R.L. cambia la razn social y
la empresa se pasa a llamar EL Morro S.A.C. cuyo nombre tiene como
origen el respeto y recuerdo de los hroes de la gesta de Arica.
De esta manera se mantuvo durante tres aos
y la empresa fue
progresando poco a poco y ya se hizo menester adquirir un vehculo para

realizarlas entregas de pedidos, tambin se necesit contratar otro
vendedor, ya que por un lado se empez a comercializar nuevas lneas de
productos sobre todo a nivel de construccin y por otro lado se extendi los
sitios de cobertura.
Para el ao de 2010, y con el crecimiento que tena EL Morro S.A.C., el
espacio en el que realizaban sus operaciones resultaba muy pequeo por
lo que fue necesario mudarse a un sitio ms grande y funcional, que
contara con facilidad de parqueadero de vehculos para los clientes y

proveedores, ya que la empresa se encontraba ubicada en un sector
cntrico de la ciudad y cada da se haca ms difcil la logstica de carga y
descarga, lgicamente se busc un lugar ms cmodo y no muy cntrico.
Esto fue un paso muy grande en el crecimiento de la empresa, ya que a
nivel tecnolgico se adquirieron equipos y programas de computacin con
lo que se mejor el servicio y la atencin al cliente. Con tales cambios El
MORRO S.A.C. empez a expandir su cobertura a ciudades ms cercanas.
En el ao de 2011, es necesario contratar otro vendedor para cubrir otras
ciudades y por consiguiente tambin se incrementaron ms lneas de
distribucin. EL MORRO S.A.C. sale de las fronteras de la Provincia para
tener participacin en las provincias. Por la expansin a nuevos mercados
EL MORRO S.A.C. cambia su figura comercial y pasa a ser Distribuidora.
En el ao de 2012, EL MORRO S.A.C. sigue creciendo y ya contaba con
cuatro vendedores, tres seoritas para atencin al cliente en el punto de
venta, cinco personas en bodega y un chofer. Se implementa un nuevo
programa de facturacin y contabilidad de acuerdo a los requerimientos
que exige la empresa, se disea nuevas facturas pre-impresas y todo el
material logstico para el despacho.
Actualmente EL MORRO S.A.C. es una empresa dedicada a la distribucin
de materiales de construccin fabricados por la empresa Coflex en Mxico;
posee un edificio propio donde laboran 22 personas entre
personal
administrativo y operativo.
Organigrama
DIRECTORIO
Gerencia
General
Gerencia
Comercial
Ventas
Mayoristas
Gerencia
Administraci
Contabilid
n
ad
Gerencia
Operaciones
Importacion
es
RRHH
Ventas
Minoristas
Finanzas
Antecedentes especficos del rea:

Directorio.
Genera valor y control a la gestin de la compaa, mediante reuniones
peridicas con la Gerencia, en las cuales se evala el desempeo
operativo, indicadores de la industria, el flujo de caja y la liquidez, y el
cumplimiento de la misin y visin de la empresa.
Gerente General.
Ser el Representante Legal de la Sociedad y en ese sentido deber velar
por el cumplimiento de todos los requisitos legales que afecten los
negocios y operaciones de sta. Ser quien rinda cuentas del desempeo y
cumplimiento de metas al Directorio.
Dentro de sus actividades operativas tendr como funciones:
Coordinar y controlar las actividades llevadas a cabo
por las gerencias.

Encargado de mantener la innovacin en los productos
a ofrecer.
Encargado de la supervisin y de la mejor entrega del
mismo al cliente.
Debe asignar el personal que va a llevar a cabo toda la
operacin.
Manejo y
supervisin
de
la
contabilidad
responsabilidades tributarias. Asegura tambin la

existencia
de
informacin
financiera
contable
razonable y oportuna para el uso de la gerencia.

Gerencia de Administracin:
Encargado
relacionados
de
todos
con
los
recursos
temas
administrativos
humanos,
nmina,
prstamos, descuentos, vacaciones, etc.

Manejo del archivo administrativo y contable.
Gerencia Comercial.
Responsable del cumplimiento de los objetivos de ventas de la compaa.
Responsable de establecer el contacto cuando se realiza una venta,
con el objetivo de detectar las necesidades del cliente.

Manejo de relaciones pblicas con el cliente.
Elaboracin del presupuesto de ventas anual.
Elaboracin y valoracin de los objetivos comerciales.
Elaboracin de los presupuestos de gastos del departamento
comercial.
Participacin en la Definicin de poltica de precios y condiciones
comerciales, mediante su aportacin de los efectos de los precios y
cualidades del producto sobre el resultado de las ventas.

Gestin de venta de grandes cuentas.
Realizacin de visitas de acompaamiento con los vendedores o
coaching.
Mantenimiento de una relacin continuada con los clientes para
conocer sus necesidades o problemas.

Establecimiento de las lneas generales del Plan de marketing:
Poltica de servicio, Poltica de precio, Poltica de distribucin,
Poltica de comunicacin.
Seguimiento de la ejecucin del Plan de Marketing.
Control de los gastos de Marketing.
.
Gerencia de Operaciones
Debido al origen de los productos comercializados por la compaa
es necesario que se realice la importacin de los mismos.
Realizar los trmites de importacin de los productos

Realizar el seguimiento de stocks.
3.2.
Antecedentes del Sector

El sector construccin es uno de los sectores lderes de la economa
peruana, se calcula que su participacin en el PBI constituye el 5,8% y se
estima su efecto multiplicador sobre el producto en 2,244, lo cual equivale a
que por cada dlar invertido en dicho sector el impacto final sobre el PBI
nacional ser de 2,244 dlares, fruto de la expansin del sector y los
eslabonamientos de todas las industrias partcipes en el proceso
productivo. La expansin trae consigo el empleo en todos los sectores
econmicos involucrados, influyendo directa e indirectamente en el
comportamiento econmico nacional.
Esta actividad comprende a los establecimientos dedicados a la
construccin de obras nuevas, reformas y reparaciones de viviendas,
edificios, otras construcciones (carreteras, puentes, aeropuertos, etc.) y
obras de mejoramiento de tierras (irrigacin, desecacin y drenaje de
tierras, desvo de cauces), obras que son realizadas por instituciones
privadas y/o pblicas bajo las modalidades de contrata y subcontrata.
Destaca entre stas, la construccin de edificios completos, partes de
edificios y obras de ingeniera (carreteras, calles, puentes, tneles,
aeropuertos, etc.).
El clculo de la produccin del sector construccin se realiza de manera
indirecta, a travs de la demanda interna del cemento, como principal
indicador para medir la participacin de la inversin privada y mediante el
presupuesto ejecutado para estimar el aporte del sector pblico.
En los ltimos tres aos, la expansin del sector construccin se dio en
medio de un contexto macroeconmico favorable fomentado por el
crecimiento del producto, la estabilidad de precios, una posicin fiscal
superavitaria, un mayor dinamismo del crdito y el aumento de todos los
componentes de la demanda interna, principalmente del consumo privado y

de la inversin privada, en medio de un clima de alto nivel de confianza por
parte de empresarios y consumidores. Asimismo, el escenario internacional
se presenta favorable para la exportacin de nuestros principales productos
con altas tasas de crecimiento y elevados precios de cotizacin.
El Per vive desde fines de la ltima dcada del siglo XX un sostenido
crecimiento de la industria de la construccin, impulsado, sobre todo, por el
aumento de los ingresos econmicos de los hogares, las mayores
inversiones pblicas y privadas, ambas consecuencia directa del
crecimiento econmico y, asimismo, por la mejora de las condiciones de
financiamiento para la adquisicin de vivienda pblicas. Se trata, sin duda,
del duradero boom del sector inmobiliario peruano, cuyo epicentro es Lima
Metropolitana y sus rplicas en menor escala en otras ciudades del interior
como Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Piura, Ica, Huancayo, Cajamarca,
Huaraz, entre otras.
Aparte de la minera, la industria de la construccin en el Per se ha
convertido en uno de los sectores ms dinmicos de la economa. Sin
duda, en su crecimiento influyen la expansin de la demanda interna como
consecuencia del aumento de la poblacin y el crecimiento de la economa,
asimismo por el aumento de la inversin privada, bien secundada por la
pblica.
El sector construccin crece a tasas superiores al 10%, vale decir a ritmos
mayores que la tasa de crecimiento del PBI global. Tal es as que desde el
2006 creci en ms del 14% anual, excepto en el 2009 cuando cay al 6%
causado por la crisis financiera internacional, pero inmediatamente se
recuper hasta alcanzar en el 2010 una tasa superior al 17%. Los aos
subsiguientes continu creciendo, aunque con menor velocidad, , tal como
corroborarse en las estadsticas oficiales del INEI y del BCRP.
En el crecimiento sectorial destacan las obras relacionadas con la

edificacin de viviendas y centros comerciales, favorecidos por las
condiciones de acceso al financiamiento a travs de crditos hipotecarios
promovidos por el Estado y otras fuentes privadas del sistema financiero.
En los ltimos aos se construyeron, ampliaron o mejoraron decenas de
miles de viviendas en el pas, las que fueron colocadas predominantemente
en el sector de la clase media en evidente ascenso.
Algo notable en el boom constructivo es que la mayor demanda de
viviendas responde al
creciente nmero de familias que tienen
relativamente mayores ingresos econmicos y por tanto capacidad de

adquirir crditos hipotecarios, asimismo, a que las tasas de inters y las
cuotas les resultan asequibles.
La edificacin destinada a la clase media y media alta de la poblacin se
orienta principalmente a edificios de departamentos. Implantadas en
edificios multifamiliares donde predominan los departamentos de 3
ambientes cuya superficie mnima segn los cdigos de edificacin debe
ser mnimo de 100m2 y mximo de 180m2.
El cambio urbano y aumento de la construccin privada se produce
principalmente en Lima y dentro de ella en Miraflores y Barranco. En la
zona se construyeron gran cantidad de proyectos, muchos de los cuales se
hallan ocupados y vendidos. Los valores se ubican entre los US$ 800 y
US$ 900/m2. En algunas ciudades del interior se repite esto mismo e
incluso se sobrepasa como en el caso de Huaraz, en cuyo centro se
ofertan predios entre 1,000 a 2,000 US $/m2.
Pero lo que opera como dinamizador del crecimiento de la construccin es
el nmero de proyectos habitacionales destinados principalmente a la clase
media baja y baja que se est incrementando de manera muy importante,
gracias a la actuacin de programas de vivienda populares como Mi

Vivienda, Techo Propio, entre otros.
Segn el Marco Macroeconmico Multianual 2011-2013, se espera que el
dinamismo del sector construccin se manifieste en un crecimiento superior
a una tasa de 10% durante el periodo, a la par con el incremento de la
inversin privada.
Indicadores del mercado inmobiliario peruano al 2011- tercer trimestre El
Banco Central de Reserva del Per (BCRP), siguiendo estndares
internacionales, considera que los principales indicadores del mercado
inmobiliario son: la mediana de los precios en soles constantes, el ratio
precio de venta / ingreso anual por alquiler (PER), el ratio precio de venta /
ingreso (indicador de asequibilidad) y la relacin precio de venta/ costo total
de la vivienda.
Tales indicadores, basados sobre todo en el mercado limeo muestran
aumento importantes en los ltimos aos, alcanzando actualmente niveles
similares a algunos promedios internacionales.
Un primer indicador es la mediana trimestral de los precios de venta en
soles constantes. La
metodologa
empleada
consiste
en
obtener
informacin mediante encuestas telefnicas semanales. La fuente de

informacin es la seccin de la oferta inmobiliaria del diario El Comercio
para Lima Metropolitana, y el tipo de muestreo es aleatorio simple. De
acuerdo a este indicador, luego de que los precios tuvieron una tendencia
decreciente hasta mediados de 2006, stos se recuperaron alcanzando
niveles superiores a los mximos alcanzados desde 1998. En el tercer
trimestre de 2011 hay una moderacin en esta tendencia.
Un segundo indicador es el ratio entre el precio de venta y el alquiler anual
(PER), el cual mide el nmero de aos que se tendra que alquilar un
inmueble para recuperar el valor de la propiedad. Este ratio alcanza un
nivel de 14,6 en el tercer trimestre de 2011. Esto significa que tendran que
transcurrir cerca de 15 aos de alquiler para que un propietario recupere el
valor de su vivienda. De acuerdo a la clasificacin del Global Property
Guide
los precios de los departamentos en Lima Metropolitana
se
mantienen en el intervalo de precios normales (12,5 25,0).

Un tercer indicador es el ratio entre el precio de venta y el ingreso. Este
indicador mide la capacidad de pago de las familias. Como medida de
ingreso se utiliza el PBI per cpita. Para el tercer trimestre de 2011, este
ratio es 21, similar al registrado para Per por el BCRP, Global Property
Guide para 2010 y al nivel promedio de Latinoamrica.
Ello significa que Se necesitan ms de 20 aos de ingresos para comprar
un departamento. Para el mismo inmueble de 100 m2 en Lima
Metropolitana hace cuatro aos se requera la suma de 8 aos de ingresos.
Evidentemente las viviendas son ahora menos asequibles para un hogar de
menores ingresos.
Un ltimo indicador es el ratio entre el ndice de precio de venta y el ndice
de costo total de la vivienda. El ndice de costo de la vivienda incluye el
costo del terreno y el costo de construccin. De acuerdo a este ratio, los
precios de los inmuebles habran aumentado ms rpidamente que el costo
total entre el segundo trimestre de 2007 y el tercer trimestre de 2011, lo
que demuestra que los mrgenes de ganancia del negocio inmobiliario en
el Per estn aumentando significativamente.
No cabe duda de que el boom de la industria de la construccin en nuestro
pas est en marcha y su dinamismo se siente por doquier. En adelante se
estima que el crecimiento y el potencial del mercado inmobiliario en Per
seguirn progresivamente abriendo una importante va a inversiones
financieras internas y de otros pases vecinos. Se avizora as la
consolidacin del sector inmobiliario en el Per.
Para profundizar la mirada en este tema, en el prximo artculo

abordaremos la implicancia y logros de los principales programas de
vivienda y la magnitud del dficit de infraestructura que an padece el pas
tanto en Lima como en las regiones
3.3.
Anlisis de la informacin
Es importante tener en consideracin que el boom del desarrollo
econmico del Per y entre ellos el mercado de la construccin, ha llevado
a las empresas ferreteras, constructoras y otras del sector a obtener
resultados muy auspiciosos debido a la expansin. Pero tambin se debe
tomar en cuenta que debido a este crecimiento la oportunidad de negocio
ha sido buscada por muchas empresas nacionales e internacionales que
han considerado el mercado peruano como una buena oportunidad de
inversin.
Son muchas las empresas que han establecido sus sedes en el Per y han
buscado ciudades como Lima, Arequipa y ahora Tacna para estableces sus
operaciones con el fin de ser competitivas. La empresa EL MORRO S.A.C.
comercializa productos de la empresa COFLEX fabricados en Mxico por lo
que se debe analizar la competitividad de los precios con la relacin a la
calidad de los productos.
CAPITULO IV
:
Desarrollo del tema
4.1
Diagnostico situacional de la empresa
4.1.1 Anlisis Externo
4.1.1.1.
Anlisis del microambiente
A.
MERCADO COMPETIDOR
A.1. ESTRUCTURA.
Actualmente slo existen muchas empresas en diferentes en la ciudades del pas
que ofrecen similares productos y servicios, con caractersticas semejantes a los
ofrecidos por EL MORRO S.A.C., esto tambin se da en el sur del Per y la
ciudad de Tacna an donde muchas empresa y algunas con estas caractersticas
innovadoras y nicas como las que pretendemos ofrecer al mercado, local,
nacional e internacional.
La ciudad de Tacna cuenta con una zona de excepcin econmica que ofrece una
plataforma de servicios para el desarrollo industrial con beneficios que permiten
generar empresas competitivas.
Existen ms de 20 competidores que fabrican productos similares o sustitutos que
por el momento satisfacen las necesidades de los consumidores en forma parcial
o total, el mercado de la ciudad no llega a cubrir el 30% de las necesidades
actuales de este material en la construccin esto en el caso de ladrillos, ya que la
produccin local no es grande, pero todos los dems productos llegan del
mercado nacional o internacional, segn las proyecciones la demanda crecer en
100% en los prximos tres aos.
A.2. Grado de Rivalidad.
Existe un alto grado de rivalidad entre estas empresas, debido a que estos
manejan similares segmentos de mercado, aunque el mercado es bastante
grande y le da la posibilidad de competir y tener xito comercial.
El mercado de
productos de construccin tienen una alto grado de rivalidad
debido a la variedad de la oferta y ofertantes, donde encontramos proveedores de

diferentes dimensiones.
A.3. Variables de Competencia.
El precio y la oferta de estos productos son las principales variables que se
consideran, aunque la demanda del producto es bastante alta por el boom
inmobiliario que se da en el Per en estos momentos, la competencia no alcanza
a cubrir la oferta y al no existir una proyeccin el techo del mercado se ve
bastante lejano, lo que significa que las empresas que son competidoras en el
mercado reducirn sus mrgenes, pero su xito se basar en la variedad de la

oferta.
Es por esto que la competencia se ha inclinado a brindar una oferta amplia de
productos en la venta directa a sus clientes, para el caso del EL MORRO S.A.C.
como distribuidor de productos de construccin debe tener una estrategia
diferenciadora con el fin de ser reconocido por lo clientes, basndose en precio y
calidad de productos.
A.4. Barreras a la Entrada y Salida.
No existen barreras de Entrada y Salida altas en el mercado para este tipo de
industria, debido a que los muchos competidores no tienen una marca fuerte que
los respalde en imagen y publicidad.
Las marcas fuertes del mercado son respaldadas con una estrategia doble donde
una campaa publicitaria de medios respalda un trabajo de campo basado en la
capacitacin del contacto directo (personal tcnico-obrero).
A.4.1. Imagen Corporativa de la Competencia.
La imagen corporativa del mercado competidor se encuentra posicionada a nivel
nacional y local, es decir que la mayor proporcin de distribuidores tienen que
competir por comprar las cuotas de produccin establecidas por la competencia.
Es importante entender que en este mercado local no todas las marcas son
fuertes y respaldadas, sino que existen muchos productos chinos que por una
estrategia de precios logran una importante participacin.
A.4.2. Imperfecciones en el sector.
Debido a que estos productos no son comprados masivamente y tampoco son
productos de primera necesidad, se observa en el mercado la presencia de
marcas muy fuerte y posicionadas nacionales e internacionales, pero tambin se
ve una gran presencia de productos chinos de bajo costo que son introducidos al
mercado por comerciantes y tambin por las empresas del retail de productos del
hogar, es necesario crear una cadena de distribucin directa en el sector
construccin:
Produccin limitada.
Deficiente atencin al cliente.
Infraestructura de ventas y servicios inadecuada.
Entre otros.
A.5. COMPETIDORES DIRECTOS.

En el Per y la ciudad de Tacna existen muchos competidores directos que
presentan y ofrecen los mismos servicios, pero no todas presentan un
considerable grado de posicionamiento en el mercado.
Home Depot
SODIMAC
MAESTRO
HELEO
A.6. COMPETIDORES INDIRECTOS.
Como competidores indirectos podemos considerar a las fbricas y distribuidores
de la ciudad, regin y zonas aledaas.
Ferreteras locales
Por el crecimiento de la construccin en el pas y las proyecciones de la industria,
estas empresas venden sus productos con un rotacin de 30 das.
A.7. PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Entre los principales productos sustitutos tenemos:
Nordex: materiales sustitutos de construccin rpida y menor peso.
Drywall: material de remplazo para paredes, techos y enlucido.
Casas prefabricadas
A.8. ESTACIONALIDAD.
La proyeccin del crecimiento inmobiliario, en clima templado del sur del Per y
norte de Chile, adems de las cortas temporadas de lluvias, hacen que las
construcciones se realicen durante todo el ao.
A.9. NIVELES DE CALIDAD.
Los niveles calidad ofrecido por nuestros competidores directos podramos
considerarlos altos y medio bajo, esto debido a que no pueden satisfacer las
necesidades de los clientes distribuidores.
Tratndose de nuestros competidores indirectos, los niveles de calidad son mucho
ms bajos porque demoran mucho tiempo en la entrega de los productos.
A.10. ESTRATEGIA COMERCIAL.
A.10.1.
Precio.
Precios altos porque estos estn basados en la calidad de los productos
importados de Mxico de Coflex.
A.10.2.
Comunicacin.
No presenta una estrategia de Comunicacin adecuada debido a que no invierten
mucho en publicidad e imagen corporativa.
A.10.3.
Distribucin.
Presenta una estrategia de distribucin, debido a que cuenta con oficinas
comerciales o de informacin asociados a su giro de negocio.
A.11. Cambios en los Precios relativos ocasionados por el Proyecto.
El nivel de precios relativos es medio porque la referencia es el que colocan los
competidores directos e indirectos.
B.
MERCADO PROVEEDOR
B.1. GRADO DE DEPENDENCIA.
Se tiente un alto grado de dependencia con el proveedor de la materia prima con
la que se fabrica el producto, y slo existe un proveedor en el mercado
Sudamericano.
B.2. FACTIBILIDAD DE INTEGRACIN HACIA ATRS.
Puesto que hemos analizado el mercado y vemos que es mucho ms rentable
contar con proveedores
que nos puedan abastecer de los productos que
requerimos.
B.3.
DISPONIBILIDAD ACTUAL Y POTENCIAL DE LOS INSUMOS.

Es necesario tener un buen sistema de operacin logstica con el fin de
gestionar de manera adecuada la cadena de suministros y procesos de
importacin de los productos provenientes de Mxico.
C.
MERCADO DISTRIBUIDOR
C.1. CARACTERSTICAS DEL CANAL

El principal canal de distribucin es a travs de la utilizacin de las TICs
(Tecnologas de Informacin y Comunicacin), mediante el cual se manejar
informacin en tiempo real con nuestras oficinas de informacin comercial
situadas en las principales ciudades del Per y de Latinoamrica.
Adems del canal de distribucin ya implementado para la venta de los productos
de la empresa EL MORRO S.A.C.
C.2. MEDIOS DE TRANSPORTE.
La distribucin de nuestros productos hacia el mercado, objetivo estar enfocado
principalmente por medio de la publicidad a travs del uso de la tecnologa de la
Informacin y en medios de comunicacin, como tambin y principalmente por

nuestras oficinas de informacin comercial situadas en las principales ciudades
del Per y de Latinoamrica, asimismo en nuestras alianzas estratgicas con
diversas instituciones del sector pblico y privado del mercado objetivo.
C.3. ASISTENCIA TCNICA.
Se brinda capacitacin y entrenamiento a todos los actores involucrados con el
proyecto a fin de mantener una slida y estrecha relacin de comunicacin y
manejo de informacin en tiempo real enfocado en tres pilares importantes:
Calidad en el Servicio de Atencin al Cliente.
Manejo de informacin en tiempo real.
Servicio de post venta.
C.4. PUBLICIDAD.
El medio de publicidad empleado para la estrategia de venta, est enfocado a la
publicidad directa y alianzas estratgicas, empleando los siguientes instrumentos:
Publicidad Directa: las ventas se hacen directamente con las
necesidades tcnicas de nuestros clientes, realizando pruebas y
mejoras de acuerdo a las necesidades de fabricacin.
C.5. COSTOS DE DISTRIBUCIN.
Los costos de distribucin se ven reflejados en la publicidad y medios de
promocin, distribucin y manejo de informacin en tiempo real, costos que son
considerados medios y elevados tratndose de nuestras oficinas de informacin
comercial en ciudades estratgicas.
D.
MERCADO CONSUMIDOR
D.1. ANLISIS DE LA DEMANDA.
Los demandantes de este sector son muy diversos, es posible dividir la demanda
de este mercado en dos grandes rubros: la demanda para construccin privada y
la demanda para construccin pblica.
El mercado hoy en da busca adquirir productos que les puedan ayudar a
mantener y ahorrar en la construccin, adems que los materiales permitan
ahorro energtico y seguridad en la construccin.
La nueva tendencia y evolucin del consumidor han hecho que estos tengan un
grado de informacin muy alto, es por eso que no buscan la estandarizacin en
los productos y/o servicios, sino ms bien son selectivos a la hora de la decisin
de compra y consumo.
D.1.1. Demanda Actual.
El mercado actual est compuesto por personas que buscan materiales que
cumplan sus exigencias y permiten garantizar la seguridad de su inversin, es por
esto que siempre investiga las mejores alternativas para optimizar su inversin.
D.1.2. Demanda Potencial.
La legislacin europea y norteamericana consideran en sus ltimas disposiciones
la necesidad de utilizar en las construcciones materiales que permitan el ahorro
energtico y adems nuestra regin necesita que las construcciones sean
ssmicamente seguras.
D.2. SEGMENTACIN DE MERCADO.
La poblacin de la Regin de Tacna, basada en las proyecciones del Censo del
2005, es de 294,496 habitantes, que representa el 1.01% de la poblacin peruana
(29219,264 habitantes).
Los Segmentacin del mercado objetivo, es el resultado obtenido de los
siguientes criterios de segmentacin:
D.2.1. Geogrfica: La ciudad de Tacna, Ilo, Moquegua, Arequipa, Puno, Juliaca y
el Norte de Chile.
D.2.2. Demogrfica:
CUADRO N 01:
POBLACIN POR RANGO DE EDAD (30 59 AOS)
PRINCIPALES DISTRITOS URBANOS DE MAYOR POBLACIN
DISTRITO
Tacna
Alto de la Alianza
Ciudad Nueva
Pocollay
Gregorio Albarracn
Total
Fuente: INEI Censo 2007
Elaboracin: Propia
POBLACIN
37,108
12,045
11,246
5,711
20,195
86,305
D.3. CARACTERSTICAS DE LA DEMANDA.

De acuerdo al censo poblacional 2005 del INEI, la poblacin del rea geogrfica
urbana de los principales distritos ms poblados de la Provincia de Tacna (Tacna,
Alto de la Alianza, Ciudad Nueva, Pocollay y Gregorio Albarracn), cuyas edades
se encuentran en un rango de 30 a 59 aos de edad, personas con ingresos
medios altos, independientes y con una estabilidad econmica y familiar en mayor

proporcin. Asimismo, hablando nuevamente del sector del turismo interno en el
Per, el 41% pertenece al segmento de adultos jvenes (entre 25 y 44 aos), y el
segmento ms joven (entre 15 y 24 aos) comprende el 31% del total de viajeros
internos.
La mayor capacidad de gasto de la poblacin urbana, la mayor concentracin de
la poblacin en la provincia de Tacna, y el gran nmero de inmigrantes, son las
explicaciones obvias de este hecho.
D.3.1. Tendencia Histrica.
La principal unidad de produccin de la ciudad de Tacna, es el comercio,
colocndose en segundo lugar el sector de Servicios, que se han visto afectados
principalmente por los factores de estabilidad social, un factor de suma
importancia, es el nivel de estabilidad econmica y social con que goce el pas.
Este sector tambin se ha visto afectado debido a las malas prcticas por parte de
algunos actores del sector pblico y privado, el incremento de la delincuencia y la
inseguridad ciudadana y en algunos casos por eventos de violencia social,
protestas o cualquier tipo de accin que sea considerada como un peligro para la
integridad fsica de la persona y el orden pblico.
Si comparamos los estilos de vida de hace 50 aos atrs, podemos darnos cuenta
que la actividades de recreacin en familia se han ido reduciendo de manera
sustancial, principalmente por la falta de lugares acondicionados y libres del
desorden y bullicio de la ciudad, seguido de los efectos a causa de la inflacin en
la economa domstica y por el exceso de trabajo de las familias, que pese a todo
buscan brindarle un tiempo exclusivo a recrearse y combatir el estrs y mantener
una vida sana.
Ahora bien, tambin podramos atribuirle a las causas por las que se ha reducido
las actividades familiares a los siguientes factores:
Tecnolgico: mayor facilidad para acceder a servicios que invaden el
tiempo libre para dedicarlos en familia (Ej. El Internet, El Clave TV, etc.)
Social: cambios en los estilos de vida debido a la globalizacin y a

complejos sociales (Ej. Moda, la independencia, la rebelda de la
adolescencia, etc.)
D.3.2. Elasticidad Precio del producto.

La recreacin, entretenimiento, esparcimiento e incluso el turismo pueden ser
considerados como un "bien suntuario", que adems tiene usualmente un precio
relativamente elevado, en especial para los residentes del exterior.
Consecuentemente, un determinante importante de la demanda ser el nivel de
ingreso de los consumidores, particularmente el ingreso discrecional, es decir
aquel que queda despus de haber cubierto las necesidades bsicas.
En trminos generales, se puede asumir que la demanda tiene una elasticidad ingreso elevado.
4.1.1.2.
Anlisis del Macroambiente
A. MARCO ECONMICO.
Poltica fiscal: Se produce una poltica expansiva que afectar positivamente a
nuestra empresa porque dispondremos de mayor capital para invertir en
maquinaria o para renovarlas, ya que deberemos pagar menos impuestos.
Poltica monetaria: El gobierno lleva a cabo una poltica monetaria expansiva,
afectar positivamente a la empresa ya que aumentar la produccin y la
inversin aunque repercutir negativamente en los precios al aumentar stos.
A.1. PRINCIPALES INDICADORES DE ESTUDIO
A.1.1. INDICADORES DEMOGRAFICOS:
POBLACION:
Luego del empadronamiento censal en el 2007, el INEI dio a conocer que la
poblacin en el Per alcanzaba los 27412,157 personas, efectivamente
censadas. Como resultado del anlisis, se determin por conciliacin censal que
la omisin del Censo 2007 para el total del pas fue de 808,607 personas,
correspondiendo una poblacin total de 28220,764 habitantes (esta cifra incluye
la poblacin de los distritos que no fueron empadronados por su difcil acceso y/o
lejana). A partir de este ajuste a la poblacin censada en el 2007, se estima que
la poblacin del Per en el 2012 es de 29644,076 habitantes (tasa de crecimiento
poblacional 1.5%).
Al analizar la poblacin nacional por regiones geogrficas, se observa que el

53.5% vive en la costa, mientras que un 33.8% vive en la sierra y un 12.7% en la
selva. Desagregando an ms las regiones, el 30.3% de la poblacin peruana
reside en las provincias de Lima y Callao, seguida por la Sierra Sur con el 18.3%,
la Costa Norte con 18.0%, la Selva con el 12.7%, la Sierra Norte con 9.0%, la
Sierra Centro con 6.5% y la Costa Sur con slo 5.2%.
Segn el documento Procedimiento aplicado para estimar la omisin censal de la
poblacin en los Censos Nacionales 2005: X Poblacin y V Vivienda, el 74.7% de
la poblacin total reside en reas urbanas y el 25.3% restante en reas rurales,
con un crecimiento de casi 2% en el nivel de urbanidad en comparacin con los
resultados del censo de 1993.
TASA DE CRECIMINETO TOTAL (2012): 0.94%

DENSIDAD POBLACIONAL (2012 HAB./KM^2):22.2
A.1.2. INDICADORES ECONOMICOS

TIPO DE CAMBIO
S/. 2.95 X dlar
TASA DE INTERS INTERBANCARIA
El BCRP eleva la tasa de inters de referencia de 6,25% a 6,50%. El Directorio
del Banco Central de Reserva del Per aprob elevar la tasa de inters de
referencia de la poltica monetaria de 6,25 a 6,50 por ciento, acumulando con ello
un aumento de 200 puntos bsicos desde julio del ao pasado. Esta medida -junto
con las otras de ajuste monetario tomadas desde comienzos de este ao- est
orientada a que la inflacin retorne gradualmente al rango meta, y a evitar que se
trasladen los incrementos de precios internacionales de alimentos y combustibles
a las expectativas de inflacin, en un contexto de un crecimiento de la demanda

interna superior al de la produccin potencial.
RESERVAS INTERNACIONALES NETAS
Al 31 de marzo, las RIN alcanzaron los US$ 61,982 millones, monto mayor en
US$ 888 millones al registrado al cierre de setiembre y en cerca de US$ 6 mil
millones respecto al cierre del ao 2011. El aumento del saldo de las RIN en el
mes de marzo se debi principalmente a las operaciones cambiarias del BCRP
por US$ 2 667 millones, al mayor rendimiento de las inversiones por US$ 94
millones y a la mayor valuacin de otros valores por US$ 71 millones. Ello fue
atenuado por los menores depsitos del sector pblico por US$ 512 millones,
por la venta de moneda extranjera para el cumplimiento del compromiso de la
deuda externa por US$ 500 millones y por los menores depsitos del sistema
financiero por US$ 134 millones.
El actual nivel de RIN es equivalente a cerca de 20 meses de importaciones y
supera la deuda externa total (alrededor de US$ 31 mil millones). Esto significa
que con el actual nivel de reservas, la economa peruana
podra afrontar
satisfactoriamente una crisis externa. Este tipo de indicadores es percibido por los
bancos de inversin y las empresas calificadoras de riesgo como un buen signo
de solvencia internacional.
Por su parte, la Posicin de Cambio del BCRP al 31 de marzo fue de US$ 27 063
millones, suma mayor en US$ 1 922 millones a la del cierre de febrero.
INFLACIN.
RIESGO PAS
El 18 de Octubre 2012, el promedio del riesgo pas medido por el spread del
EMBI+ Per alcanz cifras histricas de 91 puntos bsicos,
comportamiento
similar al de la regin (el EMBI+ Latn Amrica aument de 303 a 325 puntos
bsicos), debido a la mayor aversin al riesgo global ante los mayores temores
de recesin en Estados Unidos y al mayor nerviosismo relacionado al sector
financiero estadounidense tras los problemas de liquidez en algunos bancos de
inversin.
Al 18 de abril, el EMBI + Per se ubic en 91 puntos bsicos favorecido por la

calificacin de grado de inversin por parte de la agencia Fitch Ratings (elevando
a "BBB-" desde "BB+" la calificacin de la deuda de Per en moneda extranjera).
CRECIMIENTO ECONMICO:
El crecimiento de 7 por ciento en la economa peruana al 2011 se logr pese a los
efectos de la crisis Europea.
El Fondo Monetario Internacional (FMI) elev de 6 a 7% la proyeccin de
crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) de Per para el 2012 situndolo
como el ms alto de la regin latinoamericana junto a Colombia.
Pese a la mejor proyeccin de los dos pases, el FMI revis a la baja el
crecimiento de Chile, que pas de 5 a 4.5%, Argentina, que baj de 4.8 a 4.6%,
Ecuador, de 3.4 a 2.9%, y Mxico, de 3 a 2%.
Para el 2013 el FMI estima que Per tendr el mayor crecimiento de la regin, con
un aumento de 6% en el PBI, seguido de Chile y Colombia.
Esto posibilitar que el pas ingrese a un nivel superior de crecimiento, de
velocidad y por consiguiente de empleo y de calidad de vida, el crecimiento
obtenido no se sustenta en el precio de los minerales, pues estos bajaron, sino en
el comportamiento del sector construccin que creci 20% el 2011 en relacin al
ao anterior.
A esto, se suma el crecimiento de la industria manufacturera, de la industria fabril
y textil. Esto dinamiza nuestro mercado interno, que ha crecido enormemente y
eso se ve en los bienes vendidos en el pas, desde bienes elctricos, domsticos,
celulares, automviles, lneas telefnicas, extensin del servicio elctrico.
PRODUCTO BRUTO INTERNO:
El Producto Bruto Interno (PBI) de Per en el 2012 habra sumado 176 mil
millones de dlares.
El Per ya dej de tener niveles de produccin de 30,000 millones de dlares y
ahora se prepara para que en seis o siete aos pueda registrar una produccin
equivalente a 300 mil millones de dlares.
A.1.3.
INDICADORES SOCIALES
EMPLEO:
En el mes de enero 2013, el empleo en empresas de 10 y ms trabajadores en el

rea urbana aument 8,8 por ciento, con respecto al mismo mes del ao anterior
manteniendo la tendencia creciente iniciada en mayo 2012.
La mayor tasa de crecimiento se registr en el Resto Urbano (9,3 por ciento)
debido principalmente al dinamismo observado en la agroindustria orientada a la
exportacin y en las actividades primarias como agricultura y minera. El empleo
en Lima Metropolitana creci 8,8 por ciento.
A nivel de Per Urbano, la evolucin positiva del empleo se observ en todos los
sectores productivos, destacando el incremento en el sector comercio (13,9 por
ciento), en servicios (8,2 por ciento) y en la industria manufacturera (8,1 por
ciento).
En Lima Metropolitana (8,8 por ciento), destac el crecimiento del empleo en el
sector comercio (14,1 por ciento), servicios (8,5 por ciento) e industria
manufacturera (7,5 por ciento).
En el sector comercio, la mayor contratacin de empleados se asoci al aumento
de las ventas de productos de ferretera, de equipos de computo, de prendas de
vestir, entre otros.
En el sector servicios fue relevante la mayor actividad de restaurantes y hoteles
(servicios de buffet para eventos), asimismo hubo una mayor contratacin de
personal para los servicios de mercadeo y publicidad, as como de promotores en
el rea financiera.
En el sector industrial el mayor impulso al empleo se registr en la produccin de
prendas de vestir tanto para el mercado externo como interno. Tambin para la
produccin de estructuras metlicas, bebidas gaseosas, cervezas, jugos,
enlatados y envasados de alimentos, as como de artculos de tocador, joyas y
productos farmacuticos, entre otros.
A nivel de las principales ciudades del pas, Chincha alcanz la tasa ms alta de
crecimiento del empleo (19,7 por ciento), seguido por Pucallpa (17,6 por ciento),
Tarapoto (14,3 por ciento) y Paita (14,1 por ciento).
En Chincha destac la contratacin de trabajadores en las empresas
agroindustriales (procesamiento y envasado de esprrago y alcachofa), mientras
en Pucallpa el mayor impulso al empleo provino de las labores relacionadas con la

perforacin y extraccin de petrleo.
En el caso de Tarapoto, fue relevante el dinamismo de los servicios educativos y
financieros, as como la mayor comercializacin de artefactos para el hogar y de
productos farmacuticos, y el aumento de la actividad avcola.
POBREZA:
La pobreza en el Per se encuentra actualmente en el centro del debate
acadmico y poltico. El crecimiento econmico alcanzado por el pas en los
ltimos aos no ha podido reducirla de manera significativa y han aparecido
existen numerosos estudios que tratan de explicar porqu. El debate se ha
generado principalmente porque algunos estudios fundamentalmente oficiales han sealado que el crecimiento observado ha tenido impactos importantes sobre
la poblacin, es decir, se tratara de un crecimiento pro pobre, en tanto que otros
estudios independientes sealan que la reduccin de la pobreza habra sido mas
bien poco significativa o hasta nula. Lo cierto es que el crecimiento que se ha
alcanzado en los ltimos aos, parece haber sido insuficiente para reducir la
pobreza en el pas de manera importante.
La pobreza paso desde 31.8% A 36.6% en Lima y Callao. Mientras que a nivel
nacional baj en 2.7%.Huancavelica sigue siendo la regin ms pobre del pas.
As mismo indic que en el interior del pas (sin considerar Lima) la pobreza cay
5.6 puntos porcentuales, pasando de 63.3% en el 2001 a 57.7% en el 2004.
Este crecimiento en las regiones se debe a actividades econmicas como la agro
exportacin y el turismo, que no se han impulsado tanto en la capital, segn
explica Farid Matuk, jefe del INEI.
INGRESOS: El 50% de la poblacin percibe ingresos de S/. 118.7 al mes; el 40%,
S/. 370.2; y el 10% una suma de S/. 1390.5.
A.1.2 TENDENCIAS DE LA ECONOMA
a) ECONOMA INTERNACIONAL.
El Fondo Monetario Internacional (FMI) redujo al 3,7 por ciento su pronstico de
crecimiento mundial para este ao, una bajada de cuatro dcimas desde su ltimo
clculo, publicado en enero.
"Puedo confirmar que nuestra previsin de crecimiento agregado para el mundo
en 2013 es del 3,7 por ciento", dijo una portavoz del FMI.
El director gerente del Fondo, Dominique Strauss-Kahn, haba divulgado

previamente el dato en una entrevista.
El organismo multilateral hacen pblicos sus pronsticos de crecimiento para todo
el mundo, que pueden verse afectados por los problemas financieros en EE.UU.
Al respecto, el economista jefe del FMI, Simon Johnson, seala que Estados
Unidos pasa por un "virtual estancamiento econmico".
En estos momentos el contexto internacional se caracteriza por la incertidumbre
generada debido a la correccin que experimenta el mercado hipotecario en
Estados Unidos
En la mayor economa del mundo el crecimiento "seguir dbil en los prximos
trimestres debido a problemas ms profundos en los mercados de crdito e
inmobiliarios".
Johnson alerta de que el principal riesgo para la economa mundial es una
intensificacin de los problemas en el sector inmobiliario y los mercados de crdito
de Estados Unidos, lo que reducira an ms su ritmo econmico.
Europa experimentar una ralentizacin en el crecimiento debido a la
desaceleracin en Estados Unidos y los problemas en los mercados financieros.
En el viejo continente es posible una "correccin" en ciertos mercados
inmobiliarios, "que podra tener un impacto en la confianza de los consumidores y
el consumo".
En cambio, en los mercados emergentes "los riesgos parecen ms equilibrados",
aunque el menor crecimiento mundial podra ralentizar sus exportaciones, al
disminuir la demanda, y las turbulencias financieras podran reducir las entradas
de capital extranjero.
El Fondo Monetario Internacional (FMI) prev que la economa de Estados Unidos
caer en una "suave" recesin durante este ao y se recuperar "gradualmente"
desde el 2009.
Para el Fondo la mejora se producir, no obstante, a un ritmo "ms lento" que el
que experiment la economa de los Estados Unidos despus de la ltima
recesin en 2001, advirti el FMI.
En lnea con esa proyeccin, el FMI calcula que el crecimiento de la economa
estadounidense se desacelerar hasta el 0.5% en 2008, frente al 2.2% del ao
pasado.
El prximo ao el Producto Bruto Interno (PBI) aumentar "modestamente" en

una dcima hasta el 0.6%, seal.
PARMETROS DEL CONTEXTO INTERNACIONAL
Las proyecciones de crecimiento de nuestros principales socios comerciales se
muestran estables, a pesar de que los principales analistas e instituciones
privados han revisado a la baja las proyecciones de crecimiento de la economa
estadounidense. Este hecho se debe a que China, nuestro segundo socio
comercial, registrara tasas de crecimiento superiores a las previstas en mayo del
presente ao. As, se prev un crecimiento de esta economa de 10,8% para el
2008.
La confianza que los inversionistas mantienen en el desempeo de la economa
China se puede observar en el Grfico, el cual muestra el comportamiento de las
principales bolsas de valores mundiales, junto con el de la Bolsa de Valores de
Lima. Tal como se ha mencionado, en el ltimo mes los mercados financieros se
han mantenido altamente voltiles. Sin embargo, la Bolsa de Shangai no ha
compartido la tendencia a la baja de similares plazas burstiles en el mundo.
CRECIMIENTO ECONOMICO DE PAISES VECINOS:

Argentina.- El FMI cifr que el crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB) real
ser del 7% en el 2013 y del 4,5% en el 2009. Con respecto al ndice de Precios
al Consumo (IPC) estos se situarn en el 9,2 y el 9,1% en el 2008 y el 2009
respectivamente. Este ao el pas tendr un supervit por cuenta corriente del
0,4% que se convertir en dficit del 0,5% en el 2014.
Brasil.- La economa brasilea crecer este ao 4,8%, segn prev el Fondo
Monetario Internacional (FMI), que en octubre pasado hizo una proyeccin inferior,
del 4%. Brasil aument su PIB el ao pasado en un 5,4%, y para el ao que viene,
las previsiones del organismo es que la mayor economa de Latinoamrica crezca
en un 3,7%. El FMI prev para este pas una inflacin este ao del 4,8%, frente al
3,6% del ao pasado. En el 2009, las previsiones son que los precios crezcan a
un ritmo ms moderado, un 4,3%.
Chile.- El FMI moder el crecimiento de la economa chilena en el 2008 y el 2009
al 4,5% anual y dijo que la inflacin ascender hasta el 6,6 este ao y el 3,6% en
el 2009. Este ao el pas suramericano tendr un dficit por cuenta corriente del
0,5% que aumentar hasta el 1,3% en el 2009.
a.1) Cotizacin promedio del petrleo
En enero del 2014, la cotizacin promedio del petrleo WTI decreci 10,6 por
ciento de US$ 95,4 a US$ 85,5 por barril debido a la decisin de la OPEP de
mantener su cuota de produccin y al debilitamiento del dlar. Asimismo, los
temores de interrupcin de la oferta tras el cierre de dos refineras en el Golfo de
Mxico por problemas de mal clima tambin influyeron en el mayor precio del
crudo.
Al 10 de enerol, el precio del petrleo WTI se ubic en US$ 74,8 por barril, en un
contexto de mantenimiento de los inventarios estadounidenses de combustibles y
de la reanudacin del flujo de crudo iraqu que fue interrumpido temporalmente.
a.2) Cotizacin promedio del oro
En marzo, el precio promedio del oro aument 4,7 por ciento al pasar de US$
924,6 a US$ 968,1 por onza troy debido a la mayor debilidad del dlar frente a
otras monedas y a la subida del precio del petrleo a niveles rcord. Asimismo,
los temores inflacionarios que instaron a los inversores a buscar activos de refugio
seguro y la difusin de un reporte que seala una menor produccin de oro en
Sudfrica durante enero por problemas de electricidad fueron otros factores que
impulsaron el precio del metal al alza.
Al 2 de abril la cotizacin del oro disminuy a US$ 891,5 por onza troy en medio
de una amplia liquidacin de materias primas y de alta volatilidad del dlar
a.3) Cotizacin promedio del cobre
En el mes de marzo, la cotizacin promedio del cobre aument 7,0 por ciento de
US$ 3,58 a US$ 3,83 por libra impulsada por el mayor debilitamiento del dlar y
por la difusin de un reporte del Grupo Internacional de Estudio del Cobre que
seal una fuerte demanda del metal rojo durante
2007.
La reduccin de
inventarios de cobre en la Bolsa de Metales de Londres durante marzo acrecent

la mayor cotizacin del metal rojo. Sin embargo, el temor por una desaceleracin
de la demanda ante un empeoramiento de la perspectiva econmica limit
parcialmente el mayor avance del precio del cobre.
Al 2 de abril, el precio del cobre se ubic en US$ 3,84 por libra en medio de
una toma de ganancias de los inversores al inicio del nuevo trimestre.
a.4) Alza del dlar
En enero, en trminos promedio, el dlar se elev 15,2 por ciento frente al euro y
5,9 por ciento con respecto al yen. El dlar se debilit frente al euro y al yen
debido al recorte de tasas de inters de la Reserva Federal en 75 puntos bsicos
durante el mes. La decisin fue adoptada para impulsar a la economa dado los
indicadores econmicos negativos y el agravamiento de la crisis financiera en
Estados Unidos. Asimismo, las mayores preocupaciones inflacionarias en la
Eurozona que evitaran una disminucin de tasas por parte del Banco Central
Europeo influyeron en la mayor cotizacin del euro frente a las otras monedas.
Al 2 de abril, las cotizaciones fueron de 1,57 dlares por euro y 102,2 yenes por
dlar, en medio de comentarios del presidente de la Reserva Federal, Bernanke,
quien dijera que la economa estadounidense podra caer en recesin en el primer
semestre, aumentando la expectativa de que la Reserva Federal recorte
nuevamente las tasas de inters.
A pesar de un entorno internacional ms turbulento y al desastre natural de agosto
del ao pasado, debe resaltarse que, actualmente, el Per se encuentra en una
posicin privilegiada para atenuar estos riesgos. Ello se debe al favorable
desempeo macroeconmico de los ltimos aos, el cual se traduce en altos
niveles de reservas internacionales, significativa tendencia decreciente de la

deuda pblica y en supervit fiscales y de las cuentas externas.
b) ECONOMA NACIONAL.
La economa del Per se basa en la explotacin, procesamiento y exportacin de
recursos naturales, principalmente mineros, agrcolas y pesqueros, aunque en los
ltimos aos se observa una muy importante diversificacin y notable crecimiento
en servicios e industrias ligeras.
A fines del 2012 el gobierno ha dado un paquete de medidas econmicas que
permitirn fortalecer la economa al mejorar los niveles de inversin expandiendo
la produccin y exportaciones. Las materias primas y productos agroindustriales
representan grandes potenciales de exportacin.
Para los prximos 10 aos se esperan inversiones de US$ 25.000.000,000 para
actividades mineras; US$20.000.000.000 para inversiones en energa y petrleo;
US$20.000.000.000
en
industria;
US$12.000.000.000
en
comercio;
US$
8.000.000.000 en agroindustria; y ms de US$5.000.000.000 en turismo. Debido a

grandes descubrimientos de reservas de gas y petrleo.
Sin embargo, a pesar del dinamismo econmico de los ltimos aos, las pasadas
crisis econmicas y las drsticas medidas neoliberales han conducido a una fuerte
descapitalizacin de la economa nacional, con una insuficiente presencia de
empresas nacionales mientras se favorece abiertamente la de capitales
extranjeros que gozan de exoneraciones tributarias y reinvierten escasamente las
ganancias en el pas. Pero por otro lado las exportaciones no tradicionales de las
Mypes hacia nuevos mercados especialmente de Asia, en los ltimos aos,
aunque tmidamente manifiestan un constante crecimiento mejorando las
perspectivas generales.
b.1) INDICADORES LDERES Y ACTIVIDAD ECONOMICA:
La presencia de patrones comunes entre las fluctuaciones de distintas variables
econmicas y la actividad productiva permite extraer informacin relevante que
puede ser plasmada en la construccin de un ndice de actividad econmica
siguiente.
b.1.1) PERSPECTIVA A CORTO PLAZO
Los resultados obtenidos de
la elaboracin del Indicador Lder estiman un
crecimiento de 10,1%; 7,9% y 9,8% para los meses de febrero, marzo y abril de
este ao, respectivamente. De esta forma, e prev que
la actividad econmica alcanzara una expansin acumulada de 9,3% durante el
primer trimestre del 2008.
b.1.2) EVOLUCION DE PRINCIPALES COMPONENTES:
a.- Importaciones
En febrero del 2008, la importacin de insumos se increment en 35,8%,
explicada principalmente por la mayor demanda de insumos para la industria
(34,3%), combustibles, lubricantes
1
y productos conexos (30,6 ) , e insumos
destinados a la agricultura (90,6%). Por otro lado, la importacin de bienes de

capital se elev en 37,1% en respuesta al crecimiento de los bienes de capital
para la industria (27,2%), materiales de construccin (105,8%), equipos de
transporte (34,2%) y bienes de capital para la agricultura (78,2%)
b.- Construccin
El crecimiento de los despachos locales de cemento ascendi a 16,8% explicado
por
la mayor
demanda del sector privado
pblico para la ejecucin de
diversas obras de pavimentacin y construccin de pistas y veredas en zonas

urbanas marginales, as como tambin obras relacionadas a la edificacin de
viviendas
y centros comerciales, influenciadas favorablemente por las
condiciones de financiamiento.
c.- Crditos
Por su parte, el crdito del sistema bancario otorgado al sector privado mostr un
crecimiento real de 25,2% en el mes de febrero, explicado fundamentalmente por
las colocaciones e inversiones de las empresas bancarias (26,1%), monto que a
su vez responde al incremento real de los crditos
corporativos (23,3%), de
consumo (48,5%), a la microempresa (34,6%) e hipotecarios (9,2%), por orden de

importancia.
d.- Electricidad
La generacin de energa elctrica creci 14,0%, como respuesta a una mayor

demanda privada por este servicio debido al mayor dinamismo de la actividad
econmica. Las principales empresas que contribuyeron en este resultado fueron.
EDEGEL S.A.A. (14,6%), Energa del Sur S.A. (36,9%) y Empresa de Electricidad
de los Andes (192,2%).
c. ECONOMA DE LA REGIN TACNA
La produccin de bienes disminuy 18,8 por ciento con relacin a octubre del ao
2013; el acumulado del ao tambin registr una contraccin de 2,9 por ciento. El
nmero de turistas que visitaron Tacna creci 14,2 por ciento con relacin a
octubre de 2006; en los diez meses del ao, el crecimiento fue de 13,6 por ciento.
La inflacin en la ciudad de Tacna fue de 0,76 por ciento; la acumulada, 6,9 por
ciento y la anualizada 6,89 por ciento.
Las exportaciones mostraron un crecimiento significativo (1 545,9%) por los
despachos mineros; sin embargo, en los diez meses del ao se registr una
contraccin de 28 por ciento. Las importaciones se incrementaron en 65,6 por
ciento y, en los diez primeros meses del ao registraron un crecimiento de 31,1
por ciento.
Los Ingresos del Gobierno Central aumentaron 12,1 por ciento con relacin a
octubre de 2006; en el perodo enero- octubre se registr un incremento de 14,2
por ciento respecto a igual perodo del ao anterior. Los Gastos del Gobierno
Regional cayeron 41,5 por ciento frente a los de igual mes del ao pasado;
mientras que el acumulado registr un ligero aumento de 0,3 por ciento. Los
depsitos y colocaciones crecieron 25,9 y 32,1 por ciento, respectivamente, con
relacin a octubre de 2006; la cartera pesada del sistema financiero promedi 2,3
por ciento.
c.1) ACTIVIDAD PRODUCTIVA

c.1.1) PRODUCCION:
La produccin de bienes disminuy 18,8 por ciento con relacin a octubre del ao
2006; similar comportamiento se dio en el acumulado del ao, cuya contraccin
fue de 2,9 por ciento.
PRODUCCION AGROPECUARIA
El valor bruto de la produccin agropecuaria, cay 22,7 por ciento con relacin a
octubre 2006, como resultado de la cada del sub-sector agrcola (33,3%).
En los diez meses del ao, el valor agropecuario report una ligera cada (0,9) con
relacin a similar perodo del ao pasado, luego que la cada del sub-sector
agrcola (2,8%) fuera compensada en cierta medida por la variacin positiva del
sub-sector pecuario (11%).
La contraccin de la actividad agrcola se asocia a los menores volmenes
producidos de alfalfa (4%), maz chalero (33%), organo (100%) y tomate
(86,9%).
En el acumulado del ao, la ligera cada se relaciona a la menor
produccin de maz chalero (21,5%), olivo (0,3%) y pimiento pprika (51,5%),

entre otros.
Los precios en chacra de los principales cultivos de la zona, mostraron algunas
subas importantes como es el caso del tomate (257,1%) y del maz
amilceo(40,7%); y entre los que cayeron se encuentran cebolla (33,3%), maz
choclo (3,4%) y papa (23,5%).
El desenvolvimiento de la presente campaa agrcola 2012/2013 continu
realizndose en condiciones normales, acumulando una superficie sembrada de 3
287 hectreas, inferior en 19,3 por ciento a similar perodo de la campaa pasada,
por la menor extensin sembrada de cebolla (44,1%), maz amilceo (32,3%),
maz chalero (34%), maz choclo (56,9%) y papa (23,9%).
El volumen de agua almacenada en la Laguna de Aricota equivalente a 218,5
millones de metros cbicos, result inferior en 6,4 por ciento a octubre de 2006; la
represa de Paucarani acumul 2,9 millones.de m3 y la de Jarumas 7,1 millones de
m3, volmenes inferiores en 55,3 y 1,3 por ciento, respectivamente, al perodo de
comparacin. El crecimiento del sub sector pecuario se explica por la mayor

produccin de leche fresca (3%), carne de porcino (81,3%) y huevos (39,6%).
En los diez meses del ao el crecimiento del sub-sector, con relacin al mismo
perodo de 2006, se explica por los mayores volmenes de carne de ave (4,2%),
vacuno (2,4%), porcino (60,8%), huevos (41,2%) y leche (2,2%).
PRODUCCION MINERA
El valor bruto de produccin minero se redujo en 16,9 por ciento respecto a
octubre de 2006, por la menor extraccin de cobre (16,7%) y oro (33,3%), as
como de plata (26,9%) y molibdeno (15,3%).
En el acumulado del ao, el valor minero registr una cada de 3,8 por ciento
frente a similar perodo del ao anterior, debido a los menores volmenes de
cobre (11,5%), oro (31,5%) y plata (2,7%).
La cotizacin internacional de los principales metales mostr mejoras con relacin
a octubre de 2006; excepto del precio del zinc, que cay en 22,2 por ciento.
c.2) INFLACION
El ndice de Precios al Consumidor registr una variacin de 0,76 por ciento,
determinando una acumulada de 6,90 por ciento y una anualizada de 6,89 por
ciento.
Los grupos de consumo que mayormente influyeron en la variacin mensual del
ndice fueron Alimentos y Bebidas (1,27%) y de Esparcimiento, Diversos y
Servicios de Enseanza (1,16%).
c.3) SECTOR EXTERNO
c.3.1) EXPORTACIONES
Las exportaciones mostraron un significativo crecimiento con relacin a octubre de
2006, debido a la regulacin de los despachos de productos mineros; de manera
complementaria las ventas de productos no tradicionales crecieron en 59,3 por
ciento, incidiendo los relacionados a agropecuario, textiles y metal mecnico. El
principal pas destino de las exportaciones fue Chile con el 55,3 por ciento del
total.
En los diez meses del ao el monto de las exportaciones se contrajo en 28 por

ciento con relacin a igual perodo del ao 2006; incidiendo las menores ventas
de productos mineros.
c.3.2) IMPORTACIONES
Las importaciones aumentaron 65,6 por ciento, con relacin a octubre de 2006,
destacando las de equipos de transporte (257,3%).
Los principales pases origen de los bienes importados fueron: Chile (32,3%),
Japn (19,4%) y Estados Unidos de Norteamrica (12,7%).
En el perodo acumulado de los diez meses las importaciones registraron un
crecimiento de 31,1 por ciento, al aumentar las compras de bienes de consumo
duradero (21,8%), materia prima para la industria (7,8%), materia prima para la
industria (19,8%) y equipos de transporte (76,3%).
4.1.1.3.
Matriz de Evaluacin de Factores Externos
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
Este procedimiento permitir conocer si la distribuidora de materiales de
construccin
EL MORRO
aprovechando
las
S.A.C.
oportunidades
est
empleando
eficientemente,
bien
y
sus
al
fuerzas
mismo
tiempo
contrarrestando las posibles amenazas.

Se inicia el proceso de evaluacin de los factores externos, elaborando la lista de
oportunidades y amenazas que encuentra la empresa EL MORRO S.A.C., se ha
considerado
en
el
cuadro
las
principales
amenazas
oportunidades,
considerando para lo siguiente:

Factores crticos para el xito.
OPORTUNIDADES
Tratado de Libre Comercio con Mxico.
Contacto de la empresa importadora en el
Per.
Mercado de Construccin creciente.
Alta demanda de productos de construccin.
Productos de Calidad.
AMENAZAS
Tecnologa y nuevos materiales.
Venta informal de materiales
Aumento masivo de nuevos competidores.
Informalidad y subvaluacin en la importacin.
Peso
Calificacin
Total
Ponderado
0.15
0.45
0.15
0.10
0.10
0.10
4
3
3
4
0.60
0.30
0.30
0.40
0.05
0.15
0.10
0.10
1.00
2
3
3
3
0.10
0.45
0.30
0.30
3.20
Valores:
4. Responde muy bien
2. Responde promedio
3. Responde
bien
1. Responde mal
Conforme lo detalla el cuadro, la distribuidora EL MORRO S.A.C tiene 3.20, lo que

indica que se presenta problemas, pero hay que seguir trabajando en el diseo de
nuevas estrategias para contrarrestar las debilidades y amenazas que estn
presentes.
4.1.2 Anlisis Interno
4.1.2.1.
Anlisis AMOFHIT
A continuacin presentamos en anlisis conocido como AMOFHIT para
mostrar la que sera, la situacin interna del MORRO S.A.C.:
4.1.2.1.1.
Administracin/ Gerencia
La empresa contar con una gerencia emprendedora altamente

investigadora lo que se convierte en una de sus principales
fortalezas, capaz de llevar el negocio mediante las buenas
relaciones comerciales con los proveedores y distribuidoras que
ofrecern mediante los pedidos hechos por est mostrando siempre
compromiso con los clientes durante los aos de manera eficiente.
4.1.2.1.2. Marketing
La empresa desempear de manera muy convencional lo que es la
publicidad en el mercado, esta alternativa se convierte en una
oportunidad que se deber concretar cuanto antes para el
conocimiento de las bondades de sus productos en el mercado.
4.1.2.1.3. Operaciones/ Produccin
COFLEX es la empresa proveedora en Mxico y El MORRO SAC la
distribuidora local y se ha convertido en la N 1 debido a su rpida
adaptacin al negocio, elaborando y distribuyendo productos de
calidad involucrados en un proceso rpido y eficiente, a travs de la
experiencia adquirida por trabajar con las ms grandes empresas de
celulares en el mundo.
4.1.2.1.4. Finanzas / Contabilidad

La empresa mantendr una acertada situacin financiera, que
involucran ndices de liquidez positivos, capaces de cubrir cualquier
pasivo e inclusive ser capaz de solicitar prstamos bancarios.
4.1.2.1.5. Recursos Humanos
Puede que sea uno de los puntos dbiles de la empresa debido a los
cambios y necesidades del mercado, se necesita colaboradores con
experiencia y comprometida para el desarrollo de las ventas y
contactos con los cliente. Se considera contar con una plana de
personal pequea y dinmica debido a que el mercado son
empresas y no el cliente en forma directa.
4.1.2.1.6. Informtica
Se debe contar con un sistema de comunicacin adecuado. El cual
sera brindado por el segmento Negocios de Telefnica del Per
como proveedores de Informtica.
4.1.2.1.7. Tecnologa, Investigacin & Desarrollo

Una de las principales ventajas de la empresa de contacto
(COFLEX) con respecto a sus competidores es la de contar con
tecnologa de punta en la maquinaria usada para los procesos de
manera que le significa una adecuada performance en el desarrollo
de los productos.
4.1.2.2.
Matriz de Evaluacin de Factores Internos
Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)
El procedimiento para desarrollar esta matriz consiste en asignar un

peso y una calificacin para obtener un total ponderado de cada uno de
los factores expuestos tanto de fortalezas como debilidades y la suma de
este total ponderado indicara si la asociacin es dbil o fuerte
internamente.
Peso
Calificacin
Total
Ponderado
FORTALEZAS
Gerencia emprendedora.
0.05
0.15
Liquidez financiera.
0.05
0.15
Calidad del producto.
0.15
0.60
Tecnologa de punta en el producto.
0.10
0.30
Calidad y capacitacin en la aplicacin.
0.20
0.80
Precio justo.
0.20
0.80
Experiencia en el mercado
0.05
0.10
Poca inversin en Publicidad
0.10
0.20
Personal sin experiencia

Capacidad de brindar altas garantas al
cliente
0.05
0.05
0.05
0.05
Factores crticos para el xito.
DEBILIDADES
3.20
Valores:
4. Responde muy bien
3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal
Como se puede observar con el 3.20 la importadora y distribuidora EL

MORRO S.A.C. es internamente fuerte.
4.1.2.3.
Anlisis FODA
Identificacin de Oportunidades y Amenazas
a) OPORTUNIDADES
Tratado de Libre Comercio con Mxico.
Contacto
de
la
empresa
importadora
(COFLEX).
Mercado de construccin creciente.
en
el
Per
Oferta de Calidad.
b) AMENAZAS
Venta informal de materiales.
Aumento masivo de nuevos competidores.
Informalidad y subvaluacin en la importacin.
Identificacin de Fortalezas y Debilidades

De esta manera se pueden identificar las fortalezas y debilidades en
la empresa:
a) FORTALEZAS:
Precio justo.
b) DEBILIDADES
Experiencia.
Poca inversin en Publicidad.
rea de RRHH
Capacidad de brindar altas garantas al cliente.
Nota: Descripcin de situacional de la empresa basada en las oportunidades y

amenazas. La empresa EL MORRO S.A.C. plantea elaborara su planeamiento
estratgico para los prximos aos, con la finalidad de estar preparada para los
cambios y escenarios futuros en un mercado cambiante y constante crecimiento.
Lo analizado en las matrices MEFI y MEFE muestran que la empresa EL MORRO
SAC est en una situacin de mercado bastante buena, pero es necesario
preparar estrategias que le den a la empresa una mejor expectativa para el futuro,
a continuacin vamos analizar
y explicar cada una de las Oportunidades,
Amenazas, Fortalezas y Debilidades:

Oportunidades:
Tratado de Libre Comercio con Mxico:

El Per tiene un TLC con Mxico en el cual los productos de
manufactura tienen exoneraciones tributarias que les permiten se
competitivos, en el caso de la empresa EL MORRO SAC, esta
situacin le favorece porque los productos que comercializa son
fabricados por la empresa mexicana COFLEX y son importados a
Tacna.
Contacto de la empresa importadora en el Per (COFLEX):

La empresa COFLEX es una empresa con productos reconocidos
en el Per por su calidad y tienen mucha preferencia y
aceptacin por lo que el contacto que tiene con el MORRO
S.A.C. es una oportunidad.
Mercado de construccin creciente:

El Boom inmobiliario en el Per ha puesto al mercado de la
construccin como el tercer generador de ingresos en el PBI
peruano por lo que las ventas de materiales y accesorios

relacionados a este rubro es muy grande.

El crecimiento del mercado inmobiliario y la imposibilidad de la
produccin nacional de cubrir la demanda han hecho que los
productos importados tengan aceptacin en el Per.
Oferta de Calidad
El gran ingreso de productos Chinos de bajo precio ha generado
que un segmento del mercado traslade sus preferencias en
busca de productos de calidad de otros mercados, en este caso
los productos COFLEX son elaborador en Mxico.
Amenazas

Las nuevas tecnologas han llevado a las empresas a
conseguir nuevos materiales de construccin que desplazan a
los tradicionales, es por esto que es una amenaza en el
mercado de la construccin.
Venta informal de materiales.

Existe un mercado informal en la venta de materiales lo que
dificulta la competitividad por lo desleal de la actividad.
Aumento masivo de nuevos competidores:

El
emprendimiento y la necesidad est llevando a que
muchas personas vean este nicho como una buena

oportunidad de negocio.
Informalidad y subvaluacin en la importacin:

Muchas empresas negocian sus actividades de importacin
con subvaluacin de precios y esto acompaado del dumping
que generan los productos Chinos es una amenaza

importante.
Fortalezas:
La gerencia de la empresa EL MORRO S.A.C. apuesta por la
competitividad y sostenibilidad del negocio, con la seguridad y el
respaldo de la marca COFLEX la apuesta de este grupo
empresarial busca desarrollar un plan que lo haga competitivo
para los prximos aos.
Los socios respaldan la inversin con una solidez financiera y
capital propio, sin necesidad de apalancamiento financiero.

La marca COFLEX tiene gran reconocimiento en Mxico por ms
de 20 aos, esto respalda calidad de los productos.

Para la fabricacin de los productos vendidos por EL MORRO
S.A.C. se cuenta con la planta ms moderna y con la tecnologa
de punta en la regin, esto se manifiesta con una lnea de
productos desarrollados de acuerdo a las necesidades de los
clientes de la regin.

La empresa ha analizado las necesidades y tendencias del
mercado, esto ha llevado a considerar al personal tcnico,
maestro de obra y constructores como la primera lnea en la
decisin de compra de los clientes por el alto nivel de
conocimiento de los productos, por eso se apuesta por
desarrollar talleres de capacitacin e induccin en los productos

distribuidos por EL MORRO S.A.C.
Precio justo.
La competitividad de la empresa se basa en la calidad y el precio
de los productos, es por esto que la lnea distribuida por EL
MORRO S.A.C. que es de origen mexicano, puede ser vendida a
precio justo considerando su calidad.
Debilidades
Experiencia en el mercado.
La experiencia en el mercado es menor a la mayora de las
marcas ya posicionadas en el mercado nacional, las mismas que
adems cuentan con sus cadenas de distribucin, aunque los
productos son reconocidos en el mercado-.

Poca inversin en Publicidad.
La poltica de la gerencia no ha desarrollado la inversin en
publicidad como uno de las principales estrategias de la empresa,
por lo que no se considera una importante partida presupuestal
para esto.
rea de RRHH
Una de las debilidades principales de la empresa es la insipiencia
en el desarrollo del rea de RRHH, la misma que es manejada
por la gerencia, pero es necesaria su expansin, con el fin de
desarrollar una fuerza de ventas grande y competitiva.

Capacidad de brindar altas garantas al cliente
Por la naturaleza y origen de los productos, que son importados
de Mxico, no permite implementar un sistema de garantas, y
slo pueden ofrecerse las dadas por el fabricante y no por el
distribuidor.
4.2
Lineamientos estratgicos
Identificacin de la Misin, Visin y Valores
4.2.1. Misin
Contribuir con el bienestar y seguridad de las familias, poniendo a
disposicin materiales de calidad, duracin y garanta.
4.2.2. Visin
Ser una empresa lder y reconocida por la comunidad Tacnea debido a la
calidad y seguridad de sus materiales.
4.2.3. Valores
Los valores se pueden definir como una creencia de lo que es apropiado y lo que
no lo es, guan las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir
los objetivos de la organizacin. 70
Los valores con los que actualmente cuenta la distribuidora EL MORRO S.A.C, a
travs de los cuales se pretende operar como puntos de referencia que le
permiten al personal que labora actuar debidamente se detallan a continuacin:
Honestidad: Cumplir con los reglamentos internos del

MORRO S.A.C de manera que toda actividad realizada quede
dentro de cdigos de tica y moral.

Compromiso: Mantener un buen comportamiento en las
labores cotidianas por parte de cada empleado, sobre la base
de la disciplina, honestidad y responsabilidad en sus
funciones.
Responsabilidad: El personal cumplir con sus actividades
diarias con compromiso, las mismas debern ser realizadas
de la mejor manera.
Seriedad: En todas las actividades de negociacin tales
como convenios, contratos y alianzas.

Respeto y Consideracin: Respetar
canalizar
satisfactoriamente las opiniones e ideas que tengan todos los

70 Dalessio, F. (2010). El Proceso Estratgico. Ediciones PUCP. Per.
empleados con respecto a cualquier tema relacionado a la
organizacin.
Reconocimiento: La organizacin siempre tomar en cuenta
todos los esfuerzos y resultados positivos de los empleados.
4.3Formulacin y seleccin de estrategias

Estrategia Genrica
Para la seleccin de este tipo de estrategia se debe conocer a cabalidad las
ventajas competitivas defendibles ante la competencia. Esta ventaja puede ser de
dos dimensiones:
Productividad
Poder de mercado
Hay que saber qu dimensin de la ventaja competitiva ha de privilegiarse,
teniendo en cuenta las caractersticas de la empresa, sus fortalezas y debilidades,
as como las de sus competidores.
Para el caso del
MORRO S.A.C. la naturaleza de la ventaja competitiva es
externa, ya que se apoya en las cualidades distintivas de un producto que

constituye un valor para el comprador. As la ventaja competitiva es del tipo poder
de mercado.
La ventaja competitiva de EL MORRO S.A.C., es la Calidad de los productos
distribuidos y el precio de los mismos, ya que es lder en las tendencias de este
servicio en la ciudad de Tacna.
Ya determinada la ventaja competitiva de EL MORRO S.A.C. y su naturaleza, la
Estrategia Genrica a seguir por ella, es de Diferenciacin.
Matriz FODA para determinacin de Estrategias:
FACTORES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
INTERNOS
1.
2.
3.
4.
Tecnologa de punta en el
1.
2.
Experiencia.
Poca
inversin
3.
5.
producto.
Calidad y capacitacin en la
4.
Publicidad.
rea de RRHH
Capacidad de brindar altas
6.
aplicacin.
Precio justo.
en
garantas al cliente.
EXTERNOS
OPORTUNIDADES
de
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
1.
Tratado
Libre
1. F1-O4 La creciente demanda y el
1. D1-O5 Aplicar la planeacin
Comercio con Mxico.

Contacto de la empresa
mercado en expansin, es un buen
estratgica para el desarrollo de
2.
escenario para la inversin en nuevas
nuevas
lneas de la construccin.
nuevos servicios.
2. F2-O3 negociar con proveedores en
2. D3-O5 Contar con personal
ventas con volmenes mayores que
calificado
permitan obtener un precio menor o
servicio.
promociones con el fin de tener una
3. D4-O4 Promocionar de manera
ventaja competitiva basada en el
adecuada
precio.
empresa
3. F6-O1 la importacin de pases con
4. D6-O3 Mejorar los servicios
TLC permite tener los mejores precios
ofrecidos y la capacitacin sobre la
del mercado..
utilizacin de los productos..
4. F3-O2 Mantener exclusividad con el
5.
proveedor
Polticas para luego buscar alianzas
importadora en el Per
3.
(COFLEX).
Mercado
4.
construccin creciente.
Alta
demanda
de
de
productos
5.
de
construccin.
Oferta de Calidad.
por
su
calidad
de
productos.
5.
tecnologas
para
los
D5-O6
logrando
innovar
en
productos
Establecer
de
el
la
nuevas
estratgicas.
F4-O5
tecnologas
Invertir
y
en
nuevas
aplicaciones
de
productos basados en la calidad de
6. D2-O2 Emplear estrategias de

promociones
publicidad
para
obtener nuevos clientes.
los mismos.
6.
F5-O5
adicionales
implementar
que
servicios
fidelicen
los
productos.
AMENAZAS
1.
Tecnologa
2.
materiales.
Venta
informal
de
3.
materiales.
Aumento masivo
de
4.
nuevos competidores.
Informalidad
y
subvaluacin
importacin
nuevos
en
la
ESTATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
1. F2-A1 Ofrecer productos de calidad
1. D1-A1 Buscar asesora para
para contrarrestar a la competencia.
mejorar la gestin administrativa y
2. F3-A4 Controlar la comercializacin
reaccionar frente a la tecnologa de
de los productos en el mercado
la competencia.
evitando prdida de clientes
2. D3-A3 Mantenerse organizados
3.
F8-A5
Ofrecer
productos
de
para acceder al producto a costos
calidad, con la cantidad y precio justos
ms bajos por cantidades grandes.
para atraer a los clientes
3. D5-A1 Disear estrategias de
4. F6-A4 Predisposicin para trabajar
marketing y publicidad para darse
respetando las reglas para hacer
a conocer en el mercado y atraer
frente a la competencia
clientes
4. D1-A3 Contar con personas

capacitadas para acceder a nuevas
tecnologas
Matriz Interna Externa (MIE)

La matriz IE, al tener como ejes los rangos de los puntajes ponderados de las
matrices EFE y EFI, ofrece mayor amplitud para reflejar y evaluar el subsector
construccin y ferretero en el departamento de Tacna. El puntaje de la matriz EFI
de 3.20 se ubica sobre el eje X, y el puntaje de la matriz EFE de 3.20 sobre el eje
Y. Matriz IE del subsector construccin y ferretero en el departamento de Tacna
se muestra que el subsector se ubica en el I cuadrante de la matriz IE
considerado Fuerte y Alto; lo que significa que se deben aplicar estrategias de
expansin.
Alto
3.20
4.00 a 3.00
Medio
Total
IV 2.00 a 2.99
Ponderado EFEBajo
VII
1.00 a 1.99
II
Fuerte
4.00 a 3.00
Total
Ponderado EFI
III
VI
VIII
IX
Medio
Dbil
2.00 a 2.99
1.00 a 1.99
Matriz PEYEA del Sector Construccin en Tacna
Posicin Estratgica Externa

Factores de Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnolgicos
Muchos
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
Pocos
Tasa de Inflacin
Alta
Factores determinantes de Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento
Bajo
0 1 2 3 4
Potencial de utilidades
Bajo
0 1 2 3 4
Conocimiento tecnolgico
Simple
0 1 2 3 4
Utilizacin de recursos
Ineficiente 0 1 2 3 4
Productividad/Utilizacin de la capacidad
Baja
0 1 2 3 4
Poder de negociacin de los productores
Bajo
0 1 2 3 4
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
Alto
5
5
5
5
6
6
6
6
Grande
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
Alto
Rango de Precios de Productos Competitivos osComp

Amplios
Elasticidad de los Precios de la Demanda
Elstica
Presin de los Productos Sustitutos
Alta
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
Baja
Estrechos
Inelstica
Baja
Promedio:
Alto
Complejo
Eficiente
Alta
Alto
Promedio:
3
2
3
1
2
2
5
5
4
4
4
3
5
Posicin Estratgica Interna

Factores de Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin en el mercado
Pequea
0 1 2 3 4
Calidad del producto
Inferior
0 1 2 3 4
Conocimiento Tecnolgico
Baja
0 1 2 3 4
Integracin vertical
Bajo
0 1 2 3 4
Superior
Alta
Alto
Promedio:
Factores determinantes de Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la inversin
Bajo
0 1 2 3
Capital requerido versus Capital disponible
Alto
0 1 2 3
Facilidad de salida del mercado
Difcil
0 1 2 3
Riesgo involucrado en el negocio
Alto
0 1 2 3
Acceso a financiamiento
Bajo
0 1 2 3
Promedio:
4
4
4
4
4
Bajo
Fcil
Bajo
Alto
3
5
3
4
3
5
3
5
3
5
4
Polgono de Aplicacin de la Matriz PEYEA

El polgono resultante confirma una postura Competitivo - Agresivo, esta postura
es tpica de un mercado estable de crecimiento rpido. Esto indica que el sector
construccin de Tacna debe invertir en crecimiento y reducir sus costos con el fin
de ser ms competitivo, desarrollar nuevos productos y entrar a mercados ms
atractivos.
Fortaleza
Financiera
Conservad
or
Agresivo
Fortaleza de
la Industria
(FI)
Ventaja
Competitiva
(VC)
Defensivo
Competitiv
Estrategias Funcionales para EL MORRO S.A.C.

o
Estabilidad
Aunque los resultados obtenidos por
el anlisis de las matrices nos muestran una
empresa fuerte y competitiva, es
del Entorno
(EE)
importante
desarrollar
estrategias que permitan
seguir posicionando a la empresa y manteniendo la posicin de mercado que en

estos momentos ostenta.
Es necesario establecer dos tipos de estrategia dentro de las funcionales, primero
las que ataquen las amenazas del mercado, las mismas que deben considerar
medidas y alternativas de solucin, no slo de contingencia, y las otras que
permitan mediante las fortalezas aprovechar las oportunidades que presenta el
mercado.
Estrategias Fortalezas Oportunidades
1. F1-O4 La creciente demanda y el mercado en expansin, es un buen
escenario para la inversin en nuevas lneas de la construccin.
El mercado nacional est creciendo debido al boom inmobiliario, es por
esto que se debe considerar la expansin regional de la empresa y la
masificacin del mercado en la ciudad de Tacna.
2. F2-O3 negociar con proveedores en ventas con volmenes mayores que

permitan obtener un precio menor o promociones con el fin de tener una
ventaja competitiva basada en el precio.
La liquidez con la que cuenta la empresa y la cercana con el proveedor
permite negociar grandes volmenes de productos lo que repercutir en
conseguir mejores precios y reducir costos.
3. F6-O1 la importacin de pases con TLC permite tener los mejores precios
del mercado.
Para cualquier empresa es importante la reduccin de costos porque
repercute en la rentabilidad y permite tener una ventaja competitiva por el
manejo de rangos de precios.
4. F3-O2 Mantener exclusividad con el proveedor por su calidad de
productos.
La marca mexicana COFLEX que es uno de los principales proveedores de
la empresa EL MORRO S.A.C. ha logrado posicionar una imagen de
calidad y seguridad por lo que es importante mantener un nexo buen con
una estrategia competitiva.
5. F4-O5 Invertir en nuevas tecnologas y aplicaciones de productos
basados en la calidad de los mismos.
La constante dinmica de mercado debe ser analizada por la empresa con
el fin ser competitivo
6. F5-O5 implementar servicios adicionales que fidelicen los productos.
Implementacin de un rea de servicio post venta y asesora.
Estrategia Debilidades Amenazas
1. D1-A1 Buscar asesora para mejorar la gestin administrativa y reaccionar
frente a la tecnologa de la competencia.
2. D3-A3 Mantenerse organizados para acceder al producto a costos ms bajos
por cantidades grandes.
3. D5-A1 Disear estrategias de marketing y publicidad para darse a conocer en
el mercado y atraer clientes
4. D1-A3 Contar con personas capacitadas para acceder a nuevas tecnologas
4.4.
Planes de Accin
4.4.1 rea Administrativa
Plan 1
Elaborar una estrategia de mercado en crecimiento, mediante una
campaa de publicidad.
La empresa debe destinar un importante presupuesto cercano al 5% de lo
negociado con el fin de fortalecer la marca y posicionarla en el mercado,
para esto se debe establecer una campaa de medios y de acercamiento
de los clientes, mediante inversin en publicidad y capacitacin de los

clientes en la utilizacin de los productos.
Metas
En el primer ao se deben capacitar a 240 tcnicos y
maestros de obras en la utilizacin de los productos de las
marcas distribuidas y comercializadas por EL MORRO S.A.C.
por ao, esto debe medirse con un crecimiento en las ventas
superior al 15% anual.

Contratar publicidad de la empresa en medios y revistas
especializadas, por lo menos tres, que tengan llegada a los
especialistas de la construccin y contratar publicidad en los
principales medios radiales, visuales y escritos de la ciudad.
Plan 2
Desarrollo del rea de Recursos Humanos de la empresa el MORRO
S.A.C.
Las debilidades analizadas nos indican que la empresa est teniendo
problemas, y las necesidades de expansin no llevan a contar con personal
especializados para el desarrollo de las actividades.
Metas
Desarrollo y contratacin de un equipo de capacitacin para

los talleres de los clientes, este equipo debe ser preparado
para que su trabajo de campo sea eficiente en la llegada a los
clientes.
Plan 3
Crecimiento en la inversin en stocks de productos para la venta.
Es importante como estrategia aumentar el stock general en un 50% en el

primer ao y luego en relacin al crecimiento de las ventas, lo que conlleva
a una inversin mayor con el fin de contar con una gama mayor de
productos y de oferta para los clientes.
Metas
Aumentar el capital para compra de stock en el rango de un

60%.
Plan 4
Crecimiento en cobertura de mercado local y regional.
Es necesario para el desarrollo de la distribuidora y comercializadora EL
MORRO S.A.C. un crecimiento de las ventas y del mercado local y
regional, esto se lograr mediante un capilarizacin del mercado.
Metas:
Expansin de ventas de distribuidora en las ciudades de

Moquegua, Arequipa, Puno, Juliaca y Cusco en los dos
prximos aos, lo que generar un crecimiento de las ventas
en un 40%.
Implementacin de puntos de venta al menudeo en
diferentes zonas de la ciudad, por lo menos cuatro, con la
finalidad de un crecimiento en las ventas en un 10%.
CAPITULO V
:
Sugerencias
5.1
Conclusiones y Recomendaciones
5.1.1. Conclusiones
Se ha implementado y establecido los lineamientos estratgicos de la
Empresa EL MORRO S.A.C, los que consisten en la Misin, Visin y
Objetivos, que servirn como base y punto de partida para la
determinacin de estrategias y metas, estas se basan en la calidad de los
productos y la garanta que esperan los clientes de los mismos.
Se realiz un diagnstico de la empresa EL MORRO S.A.C. el mismo en
que consiste en establecer su competitividad y su situacin en el mercado,
adems mostrar cmo se presenta el mercado para los prximos aos, las
matrices establecidas para determinar su perfil competitivo que son los
analices de factores de xito externos e internos, le dan una calificacin de
un 3.2 lo que coloca a la empresa en una situacin buena de expectativa
en el mercado.
Se han establecidos las estrategias necesarias para hacer exitoso el plan
estratgico para los prximos aos, la estrategia genrica y la funcionales,
complementadas con las estrategias obtenidas de la matriz FODA nos
indican que se debe continuar con las polticas establecidas pero se debe
implementar otras estrategias relacionadas a acciones a nivel ejecutivo,
como el crecimiento en la inversin, cambios en un rea especfica y la
inversin en la estrategia de marketing.
Se han determinados cuatro planes de accin medibles basados en los
anlisis obtenidos.
5.1.2. Recomendaciones
Es importante que la empresa EL MORRO S.A.C. establezca una
poltica de seguimiento y post venta, con el fin retroalimentar a la
empresa proveedora de las preferencias del mercado, esto debido a

que la produccin de los materiales de construccin se realiza en
Mxico y las ventas del Morro S.A.C. se dan en el sur del Per. Los
productos y las tecnologas de construccin estn en constante
evolucin y cambio debido a las preferencias y cambios en creciente
sector de construccin y el inmobiliario.
La empresa debe negociar con la empresa proveedora matriz un
poltica de costos promedios con el fin de controlar la fluctuacin de
la moneda extranjera, esto debido a que al ser importados los
productos desde Mxico y segn lo establecido por la ley de
aduanas se debe cotizar en moneda extranjera, es importante esto
porque los clientes no ven bien el movimiento constante de precios.
El mercado de la venta de productos del sector construccin y
acabados de construccin, se basa en la recomendacin, y la
mayora de las construcciones la realizan los maestros de obras y
los tcnicos especialistas, es por esto que es importante iniciar y
mantener un programa de capacitacin en el uso, instalacin y
cuidado de los productos distribuidos por la empresa EL MORRO
S.A.C., esto tiene varios efectos que deben beneficiar a la empresa,
entre ellos, el posicionamiento, recomendacin para venta y venta
de los productos.
Bibliografa
Arias, F. (2004). El proyecto de investigacin: Introduccin a la Metodologa
cientfica. (4 ed.). Caracas: Espteme.

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Porter, Michael (1992) - La Estrategia Competitiva - (2da. Ed.) - Editorial
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Rivas, J. A., & Esteban, I. G. (2004). Comportamiento del consumidor:
decisiones y estrategia de marketing. Esic Editorial.
Serralvo, F. A., & Furrier, M. T. (2005). Tipologas del posicionamiento de

marcas. Un estudio conceptual en Brasil y en Espaa. Revista Galega de
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Talancn, H. P. (2006). La matriz FODA: una alternativa para realizar

diagnsticos y determinar estrategias de intervencin en las organizaciones
productivas y sociales. Contribuciones a la Economa, (2006-09).

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CAPITULO I

Antecedentes del estudio

Ttulo del tema

Origen del tema

Formulacin del problema

posicionamiento que asegure su permanencia en el mercado.

Formulacin de los objetivos

Tecnolgicos y Ecolgicos (PESTE)

Para la elaboracin del Plan Estratgico

la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de la empresa de

acuerdo al diagnstico elaborado.

Se formularan y seleccionaran las estrategias ms adecuadas para la empresa

a afrontar los mltiples cambios en el ambiente, posteriores a la Segunda

existe la empresa, satisfaciendo las necesidades de los clientes con los

Podremos decir que es el proceso mediante el cual una

direccionamiento hacia el futuro a partir del anlisis situacional del entorno;

3 Arias, F. (2004). El proyecto de investigacin: Introduccin a la Metodologa

tienen intereses comunes sobre el destino de la organizacin y para

5 POYEEAUX, Ana Rita, (2008): Planificacin Estratgica consiste en la

amenazas, potencializar las fortalezas y aprovechar las

oportunidades del medio.

sobre el destino de la empresa, en el mundo cambiante.

coordinado y una direccin concreta.

implementan el planeamiento estratgico.

2.2.1 Diagnostico situacional

La Teora Situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las

As tambin transmite un sentido de dinamismo, o sea que lo que define su

El ambiente estable es el ambiente que presenta pocos cambios, y estos

2.2.2 Anlisis FODA12

corporacin, empresa, etc. La informacin obtenida de un anlisis FODA es de

13 Talancn, H. P. (2006). La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnsticos y

para apaciguar aquellas amenazas que ponen en riesgo la estabilidad del

Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo

14 Talancn, H. P. (2006). La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnsticos y

En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin

corresponden a cada una.

15 Hill, Ch. (2009). Administracin Estratgica. Editorial McGraw Hill. Mxico

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades

vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades?

17 Hill, Ch. (2009). Administracin Estratgica. Editorial McGraw Hill. Mxico.

Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las

reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberan utilizar las

Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales

20 Porter, Michael (1992) - La Estrategia Competitiva - (2da. Ed.) - Editorial CECSA

Esta estrategia genrica se centra en un grupo de compradores, en

supermercado instala su propia granja porcina, para producir la

21 Rivas, J. A., & Esteban, I. G. (2004). Comportamiento del consumidor:

Se busca elevar los niveles de venta mejorando o modificando el

22 Rivas, J. A., & Esteban, I. G. (2004). Comportamiento del consumidor: decisiones y

23 Rivas, J. A., & Esteban, I. G. (2004). Comportamiento del consumidor: decisiones y

Es cuando una organizacin por circunstancias propias, sigue dos o

Programas: Son planes de un solo uso que abarcan un grupo

24 Porter Michael, Ventaja Competitiva, ao 1987 Mxico, Compaa Editorial

26 Porter, Michael (1992) - La Estrategia Competitiva - (2da. Ed.) - Editorial CECSA

etapas de importancia, su orden y cronologa, y la unidad que

ser responsable de cada fase.

directiva bien definida acerca de la asignacin y el tiempo.

especficos en un perodo determinado.27

organizacionales frecuentes. Estos permiten a los administradores

2.2.6. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter 28

de vista estratgico. Esta metodologa permite conocer el sector industrial