Cartilla S8

ELABORACIN DEL CUADRO DEL MANDO
INTEGRAL
PROCESO ESTRATGICO II
AUTOR: Mario Rafael Rodrguez Clavijo
NDICE
Acceso rpido
GENERALIDADES
DESARROLLO
GLOSARIO
REFERENCIAS
Este material pertenece al Politcnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.
01 -----

DESARROLLO TEMTICO
CONTENIDO
1. Elaboracin del cuadro de mando integral
1.
Elaboracin del cuadro de mando integral
2.
Pasos para la realizacin del cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral es una herramienta gerencial que permite revisar la implantacin y
evaluacin de la estrategia en una organizacin, su mtodo de las 4 perspectivas deja ver
mediante un enfoque integral a toda la empresa. En esta semana se ver paso a paso su
construccin hasta llegar a la elaboracin del mapa estratgico y la implementacin de un plan
de accin para el logro de la estrategia.
2.1 Definicin de misin, visin y valores.

2.1.1 Definicin de visin
Para desarrollar el cuadro de mando integral se deben seguir una serie de pasos, en la siguiente
tabla se enumeran cada uno de ellos:
2.1.3 Definicin de valores

2.2 Anlisis del entorno y del mercado, DOFA
Tabla 1. Pasos para la elaboracin del cuadro de mando integral
2.2.1 Anlisis del entorno

2.2.2 Anlisis DOFA

Paso
2.2.3 Factores crticos de xito
Descripcin
2.3 Definicin de la estrategia

2.4 Definicin de perspectivas
Definicin de misin, visin y valores corporativos
Anlisis del entorno, mercado y de la organizacin (elaboracin de matriz DOFA)
Definicin de la Estrategia
Definicin de objetivos estratgicos y de indicadores que evalen el cumplimiento
Definicin de objetivos estratgicos y de los indicadores de gestin
Diseo del mapa estratgico
Definicin de los rangos de control
Realizacin del plan o programa de accin de la compaa
2.4.1 Perspectiva financiera.

2.4.2 Perspectiva de los clientes
2.4.3 Perspectiva de los procesos internos
2.4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
2.5 Definicin de objetivos estratgicos, indicadores que evalen el cumplimiento

2.6 Diseo del mapa estratgico
2.7 Fijacin de los rangos de control
2.8 Definicin de los programas de accin

3.
Ejemplificacin de la temtica
4.
Glosario de trminos
5.
Bibliografa.
Fuente: Elaboracin propia
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
La construccin del cuadro de mando requiere de unos componente que entre ellos van
llevando a la definicin del mismo, en la grfica siguiente se puede determinar cules son esos
componentes y los niveles que tienen:
Visin (Que queremos llegar a ser)
Misin (cual es nuestro negocio)
Valores (Que valores son nuestro gua organizacional)
2. Pasos para la realizacin del cuadro de mando integral

A continuacin y para una mejor comprensin, se explicarn paso a paso el proceso completo
para la elaboracin de cuadro de mando integral.
Definicin de misin, visin y valores.
Estrategia (cual es el plan que concebimos para desarrollar la organizacin)

Cuadro de mando integral (Como ser su
implantacin y que enfoque quiere la organizacin
darle)
Elaboracin de las perspectivas y sus objetivos

correspondientes :
-Perspectiva Financiera
- Perspectiva de clientes
- Perspectiva de procesos internos
- Perspectiva de aprendizaje y conocimiento

Figura 2. Misin
Realizacin de acciones estratgicas

(Que se debe hacer para cumplir con los
objetivos estratgicos)
Definicin de objetivos personales (que aporta o

contribuye cada miembro de la organizacin en el
cumplimiento de los objetivos
Figura 1. Arquitectura del cuadro de mando integral
Fuente: Alexmillos (s.f.)
Como se ha visto en anteriores mdulos la misin, interpreta la tarea bsica de la organizacin y

abarca tanto el propsito como la competencia y la ventaja competitiva.
La declaracin de la misin determina el contenido y la dimensin de la orientacin de la

organizacin. En pocas palabras la misin debe comunicar por que la empresa es diferente de
las dems, que tiene de bueno y especial, bsicamente la definicin responde la pregunta: Cul
es el negocio?
De la misma manera es importante hacerse las siguientes preguntas e interrogantes que dan un
marco de referencia a la misin. Algunas de ellas pueden ser:
Qu queremos llegar a ser?
Cul es nuestro negocio?
Quines son nuestros clientes?
Cules son los productos y servicios ms importantes?
Cules son los objetivos bsicos de la organizacin?
Cules son los valores, creencias y prioridades ticas de la organizacin?
La declaracin de misin debe incluir aspectos como:
Productos y servicios que ofrece.
Mercados a los que se dirige.
Espacio geogrfico al que llegar.
Aspectos diferenciales con la competencia.
Responsabilidad social de la organizacin.
Grupos de inters de la organizacin.
La visin debe motivar el cambio y la participacin de todos los miembros de la organizacin

para el logro de los objetivos y metas.
Siempre se deben considerar una serie de preguntas para la realizacin de la visin:
La misin debe explicar de una manera sencilla y clara el negocio en el que se quiere estar, no
necesariamente en el que se est, debe permitir a cualquier persona entender y comprender
que hace la empresa.
Es el punto de partida y una gua para la planeacin y desarrollo de las estrategias las que
permitirn a la empresa que pueda competir en los mercados
En cinco aos, cmo ser la organizacin?
Cules innovaciones se pueden hacer en los productos o servicios?
Cmo puede enfrentar con xito la empresa, los cambios en el futuro?
Cules son las caractersticas que debe poseer el personal en los prximos aos?
Cmo evolucionar el entorno en los prximos aos?
2.1.3 Definicin de valores

Figura 4. Valores
Fuente: lculig (s.f.)

Figura 3. Visin
Fuente: convisum (s.f.)
La visin se puede definir como un objetivo trazado a largo plazo, sin embargo no tiene que ver
solamente con los objetivos financieros, busca enfocar a todos los miembros de la organizacin
en una ruta trazada a futuro. Seala el rumbo que le da herramientas a la alta gerencia para
establecer el rumbo estratgico, debe impulsar a todos los miembros e inspirarlos para que se
logre le avance esperado.
Como se vea en una unidad anterior los valores rigen las acciones de cada uno de los miembros
de la organizacin, trazan la conducta organizacional y estn relacionados con los propsitos de
la misma.
Como ejemplos de valores se pueden enumerar los siguientes:
En la definicin de la visin, se debe tener definido claramente el tiempo que la organizacin

considera necesario para alcanzar los objetivos. Para definir este umbral de tiempo, es necesario
considerar la turbulencia del entorno, los cambios en los mercados donde la empresa compite y
las competencias (capacidades) de la organizacin.
Orientacin hacia el cliente.
Calidad.
Confianza en las personas.
Trabajo en equipo.
Excelencia.
Compromiso con los resultados.
Honestidad.
2.1 Anlisis del entorno y del mercado, DOFA
Como consecuencia de los anlisis desarrollados, se obtiene la identificacin de oportunidades

amenazas y de debilidades y fortalezas, tal y como se observa en la tabla 02.
Tabla 2. Anlisis de oportunidades/amenazas Debilidades/fortalezas
OPORTUNIDADES
Posibilidad
geogrfica

Fuente: pedrosek (s.f.)
Despus de realizar los anlisis correspondientes al mercado y al macroentorno as como a la

organizacin en su interior se logran determinar las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas. Cada uno de ellos ayuda en la determinacin con una mayor objetividad de los
objetivos estratgicos.
En la siguiente figura, se observan los diferentes niveles de anlisis a desarrollar para este
propsito.
Anlisis
interno de la
organizacin
nuevos Buena imagen de la marca Problemas financieros, la

empresa cuenta con un alto
nivel de endeudamiento
Costos elevados frente a sus
competidores
Disminucin en ventas por Se aprovechan en alto No

cuenta
con
un
cambios en la demanda
grado las economas de departamento
de
escala
investigacin desarrollado
Aumento de la demanda
Aumento de aranceles
Mejora de los indicadores Cambios demogrficos

econmicos
La empresa cuenta con un Mala imagen

excelente servicio
productos
Disponibilidad
tecnologa de punta
de
los
de Problemas en su sistema
de produccin
Aumento del poder de Una posicin financiera Infraestructura

negociacin de clientes y aceptable
inadecuada
proveedores
2.2.2 Anlisis DOFA
Figura 6. Anlisis de las condiciones externas e internas de la organizacin.
Figura7. DOFA
Fuente: Kheng Guan Toh (s.f.)
DEBILIDADES
Beneficios fiscales
Anlisis de fuerzas econmicas dominantes de la industria

Anlisis de la competencia y el impacto de las cinco fuerzas de Porter
Anlisis de los impulsores de cambio de la industria y su impacto
Anlisis de empresas que ocupan posiciones fuertes y dbiles en la
industria
Anlisis de acciones de los competidores
Anlisis de factores claves de xito
Anlisis del funcionamiento de la estrategia actual

Anlisis de la cadena de valor
Anlisis de los costos y competitividad
Anlisis del poder competitivo
Anlisis de los aspectos estratgicos a revisar
expansin Entrada
de
competidores
FORTALEZAS
Posibilidad de ampliar las Disminucin de ventas por Capacidad de innovacin

lneas de productos
sustitutos
Figura 5. Anlisis del entorno
Anlisis
externo de la
organizacin
de
AMENAZAS
10
Cuando se han determinado ya los factores a partir de los anlisis desarrollados, se pueden
obtener diversas combinaciones que permiten interrelacionar la posicin externa con la
posicin interna de forma que se puedan identificar estrategias (acciones) que permitan
aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas con las fortalezas internas como se ve en la
siguiente tabla.
2.2.3 Factores crticos de xito
Tabla 3. Combinaciones posibles en la matriz DOFA
FORTALEZAS

F1
DEBILIDADES
Los factores crticos (FCE) de xito todas aquellas reas u objetivos que realmente determinan el
xito de la organizacin, pueden asegurar el rendimiento competitivo.
Para tener claridad acerca de la importancia de los diferentes FCE, es necesario jerarquizarlos y
priorizarlos para identificar aquellos que posibiliten el xito empresarial.
Los FCE deben reunir las siguientes caractersticas:
D1
F2
D2
F3
D3

OPORTUNIDADES
O1
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
Que sean decisivos para lograr la satisfaccin del cliente.
Que haya un nmero razonable.
Que sean verdaderos indicadores de la capacidad de la organizacin para desarrollar

sus estrategias.
2.3 Definicin de la estrategia

Para entender mejor el concepto de estrategia, podemos utilizar como referencia la opinin de
Michael Porter:
O2
03

AMENAZAS
ESTRATEGIAS AO
ESTRATEGIAS DA
A1
A2
Si todos compiten con el mismo nmero de variables, el estndar es cada vez ms alto, pero
ninguna compaa se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo y permanecer all es la base de la
estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia no radica en ser mejor en lo que se
hace, sino en ser diferente en lo que se hace. (Porter, 1998, Pg 12).
Tambin puede servir como referencia el concepto de (Andrews, 1971).
A3

La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales polticas y

planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu negocio est o va estar la
compaa y la clase de compaa que va a ser.
De acuerdo con los anteriores conceptos, se puede concluir que la estrategia consiste en:

FO: definir estrategias para maximizar oportunidades y fortalezas
FA: definir estrategias para maximizar fortalezas y minimizar amenazas
DO: definir estrategias para maximizar oportunidades y minimizar debilidades
DA: definir estrategias para minimizar amenazas y debilidades
Diferenciarme de mi competidor.
Tener una posicin diferente y nica, que haga a mi organizacin ms valiosa que la
competencia.
Decidir acerca de lo que no har la organizacin (Trade Off).
Ajustar las diferentes actividades de la organizacin (Fit Drivers).
11
12
La organizacin puede decidir entre una serie de alternativas estratgicas bsicas para
desarrollar las tareas que lo conduzcan a obtener los objetivos corporativos. A continuacin, en
la tabla 4 se ilustran los diferentes tipos de estrategias fundamentales.
Tabla 4. Tipos de estrategias
Genricas
El siguiente paso en desarrollo de la construccin del CMI es la definicin de los temas en los
que debe centrarse el esfuerzo de la organizacin de forma que modelen lo que quiere con su
visin, que deben hacer para alcanzar los objetivos definidos.
Estrategias
La metodologa del Cuadro de Mando Integral, define cuatro perspectivas bsicas, las que se
ilustran en la figura No.36.
Liderazgo en costos
Es importante precisar que pueden haber perspectivas diferentes, de acuerdo al tipo de

organizacin (pblica, privada), por ejemplo se pueden definir otras perspectivas tales como:
Enfoque
Michael Porter
2.4 Definicin de perspectivas
En costos
En diferenciacin
Diferenciacin
Penetracin de mercado
Matriz
producto/mercado
de
Desarrollo de mercado
Perspectiva del medio ambiente.
Perspectiva de Innovacin y desarrollo.
Perspectiva tecnolgica.
Perspectiva de los recursos humanos.
Como se le crea valor a los accionistas o propietarios
Concntrica
Perspectiva de los clientes
Diversificacin
Conglomerado
Cual es la propuesta de valor que hace que se aumente la fidelidad hacia la

compaa
Integracin hacia adelante

Crecimiento
Perspectiva de responsabilidad social.
Perspectiva Financiera
Desarrollo de producto
Igor Ansoff
Perspectiva de procesos internos

Que medios utilizar la empresa para cumplir la propuesta
de valor ofrecida a los clientes
Integracin hacia atrs

Integracin horizontal
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Que competencias se necesitan para lograr cumplir con la propuesta de

valor y con los objetivos estratgicos
Figura 8. Perspectivas del cuadro de mando integral

13
14
2.4.1 Perspectiva financiera.
2.4.2 Perspectiva de los clientes
El interrogante a contestar para definir los objetivos relacionados con esta perspectiva es: si la
organizacin tiene xito Cmo ven los accionistas a la empresa?
La definicin de objetivos para esta perspectiva, est centrada en: para alcanzar la visin de la
organizacin cmo deben ver los clientes a la organizacin?
Comprende el conjunto de indicadores que permiten medir el desempeo de la organizacin

frente a sus propietarios, en trminos de rentabilidad, viabilidad financiera y generacin de
valor.
Tiene que ver con el conjunto de indicadores que permiten conocer la aceptacin e impacto de
los productos y servicios de la compaa, as como la fidelidad de los clientes y el servicio al
cliente
El inters de los accionistas est centrado en las mejoras de valor que pueden obtener por sus
aportes, se deben definir los objetivos y estrategias para lograr este propsito.
En la siguiente figura se puede observar cmo se estructuran objetivos, estrategias y tcticas en

relacin a la perspectiva del cliente.
En la figura No. 12 Perspectiva Financiera. Se puede observar cmo se estructuran objetivos,

estrategias y tcticas en relacin con la perspectiva financiera.
Perspectiva de clientes
Optima utilizacin de activos
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO

Reducir capital circulante

Figura 9. Perspectiva financiera.
Atributos para el producto/servicio

Imagen del
producto/servicio/empresa
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Relaciones
Marca
Como objetivos para la perspectiva financiera, tenemos los siguientes:
Mejorar el valor econmico de la organizacin
Aumentar la cuota de mercado
Penetracin en nuevos mercados
Identificar nuevos segmentos
Reducir costos fijos
Reforzar la imagen de marca de la compaa
Disminuir costos de distribucin
Mejorar la imagen corporativa
Aumentar la utilizacin de activos fijos
Conseguir precios competitivos frente a la competencia
Minimizar los activos ociosos
Reducir los tiempo de espera
Lanzamiento de nuevos productos
Disminuir los tiempos de entregas
Figura 10. Perspectiva de clientes

Como objetivos para la perspectiva del cliente, tenemos entre otros, los siguientes:
15
Relacin con el
cliente
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2.4.3 Perspectiva de los procesos internos
Procesos de excelencia operativa:
A partir del interrogante: En qu procesos se debe destacar la organizacin para satisfacer al

cliente?, se deben generar objetivos estratgicos que determinen la mejora de los procesos que
permiten la satisfaccin del cliente.
Reducir los tiempos de elaboracin de los productos
Minimizar la generacin de desechos propios de los procesos
Disminuir el impacto ambiental generado por los productos de la empresa
Esta perspectiva rene los indicadores que miden la eficiencia y eficacia de los diferentes
procesos internos.
2.4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
A continuacin se pueden observar en la grfica los diferentes procesos que forman la cadena
de valor:
Esta perspectiva incluye los indicadores que miden los procesos de mejoramiento continuo y de
generacin de conocimiento en la organizacin.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
A partir del interrogante: para alcanzar la visin de la organizacin, Cmo debe aprender y
mejorar la organizacin?
PROCESOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIN QUE TIENEN QUE VER CON LA CADENA

DE VALOR
En la siguiente figura se pueden observar los diferentes factores que son la base para definir el
enfoque de esta perspectiva:
PERSPECTIVA INTERNA
PROCESO DE
INNOVACIN
PROCESO DE GESTIN DEL

CLIENTE
PROCESO OPERATIVO

PROCESO
MEDIO
AMBIENTAL
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Colaboradores motivados y comprometidos
Competencias
estratgicas
Figura 11. Perspectiva de procesos internos


Hacen parte de esta perspectiva los siguientes objetivos:
Aumentar la inversin en capacitacin y formacin de los empleados
Disminuir los tiempos de desarrollo de productos o servicios
Aumentar el nmero de lanzamientos de nuevos productos/servicios
Procesos de gestin del cliente:
Desarrollar herramientas que permitan conocer profundamente las necesidades de los

clientes
Mejorar los sistemas de informacin de los colaboradores que hacen parte del rea de
atencin al cliente
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Clima laboral y
Organizacional
Habilidades
Infraestructura
Pertenencia
Conocimientos
Aplicaciones
Alineacin
Disponibilidad
Procesos de innovacin:
Tecnologas estratgicas
Motivacin
Figura 12. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

18
En esta perspectiva se pueden ver los siguientes objetivos:
2.5 Definicin de objetivos estratgicos, indicadores que evalen el cumplimiento
Habilidades:
La definicin de objetivos se desarrolla a partir de la visin de la organizacin, se deben tener

en cuenta las siguientes consideraciones:
Desarrollar mejoras con la aplicacin de herramientas de mejora continua
Generar las competencias necesarias en la organizacin que permitan el logro de los

objetivos.
Conocimientos:
Aumentar el grado de conocimiento de las responsabilidades, funciones y tareas del personal.
Desarrollar los conocimientos tcnico y profesionales para la mejora de los procesos
Difundir la aplicacin de mejores prcticas
Infraestructura:
Aumentar las alianzas con proveedores y canales de distribucin que permitan u mejor
servicio al cliente
Aplicaciones:
Desarrollar el software que logre analizar las bases de datos de los clientes
Pertenencia:
Amplio conocimiento de los objetivos organizacionales y funcionales por parte del

personal
Alineacin:
Establecer polticas de retribuciones e incentivos de forma que haya correspondencia

entre los objetivos individuales y los organizacionales
Disponibilidad
Aumentar el tiempo medio de experiencia en cargos clave para la organizacin
Motivacin:
Aumentar el grado de satisfaccin personal
Desarrollar programas de sugerencias exitosos
Los objetivos son genricos para cualquier industria o empresa, mientras que los
indicadores son especficos.
Los objetivos deben tener por lo menos un indicador para su seguimiento.
Los objetivos deben estar enfocados a mejorar los niveles actuales de desempeo.
Los objetivos deben ser factibles, es decir, posibles de alcanzar, pero pueden requerir
cambios en los procesos existentes.
Los objetivos deben ser cuantificables.
Se deben establecer objetivos as:
Objetivos financieros.
Objetivos para el cliente.
Objetivos para los procesos.
Objetivos de aprendizaje y crecimiento.
Indicadores de gestin
Para efectuar el seguimiento y evaluar el resultado de las estrategias implantadas por la
organizacin, a partir de los objetivos, los planes de accin y el presupuesto estratgico, se
definen los indicadores necesarios para adelantar el proceso de auditora estratgica.
Funciones de los indicadores
2 Reducir drsticamente la incertidumbre
3 Motivar el logro de las metas
4 Eficiencia, eficacia y productividad
5 Controlar los factores clave de xito
6 Identificar oportunidades de mejoramiento
7 Informar sobre medidas de adaptacin en el caso de desviacin
8 Apoyar mejoramiento de las planeaciones y pronsticos
9 Influir proactivamente sobre el comportamiento de colaboradores

19
20
Los indicadores sirven para el anlisis y el control del desempeo de todas las actividades
desarrolladas por el negocio y son el fundamento para disear el modelo de medicin y control
de la gestin de la empresa.
Se pueden utilizar diferentes tipos de indicadores, a saber: indicadores de cumplimiento o
resultado, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia.
Indicadores de cumplimiento o resultado: se relacionan con el cumplimiento de una tarea,
indican el grado de cumplimiento. Ejemplo: total de pedidos despachados, nmero de piezas
producidas, total de ventas.
Indicadores de evaluacin: se relacionan con el rendimiento obtenido en desarrollo de una tarea
o proceso. Permiten identificar aspectos que admitan la optimizacin a partir de la
identificacin de debilidades y oportunidades de mejoramiento.
Es necesario tener diferentes tipos de indicadores que permitan el control de la gestin y se
justifican por que
Es necesario interpretar lo que ocurre en las actividades del negocio.
Es necesario adoptar medidas cuando las variables estn por debajo de los rangos
establecidos (Principio de excepcin).
Es necesario introducir cambios y mejoras para evaluar las consecuencias de los

mismos.
Criterios para definir indicadores: para definir los indicadores necesarios para la empresa, se
deben responder los siguientes interrogantes:
Qu se debe medir?
En qu procesos se debe medir?
Qu momento es ms adecuado para medir?
En qu momento se debe medir?
Cada cunto tiempo se debe medir?
Quin es el responsable para medir?
El indicador que se defina para cada uno de los objetivos debe reunir los siguientes requisitos:
Ser objetivo.
Ser normalizado (posibilidad de ser comparado con otros del entorno).
Ser fiable (mnimo margen de error).
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Ser pertinente (medir las cosas correctas).
Ser cuantificable.
Ser comprensible.
Tipos de indicadores: En la siguiente figura, se identifican los diferentes tipos de indicadores con
sus correspondientes ventajas y desventajas.
Tabla 5. Tipos de indicadores
TIPOS
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Numricos
Simplicidad y facilidad para entenderlos
Permiten el reflejo de un solo dato
ndices
Pueden combinar distintas mediciones
Puede llevar a una dificultad en su interpretacin
Porcentajes
Permiten mirar avances entre cada periodo
Si no se sabe utilizar se puede interpretar

equivocadamente
Clasificacin
Buena medida para informacin cualitativa
Pueden terminar siendo subjetivos
Ratios
Miden relaciones crticas
A veces es necesario anlisis adicionales para su

interpretacin
22
Es importante tener en cuenta que para establecer la relacin entre los indicadores y la
estrategia se debe identificar la relacin causa efecto, a continuacin se muestran ejemplos:
Seleccin de indicadores
Tabla 6. Ejemplos de relacin causa efecto

INDICADORES DE EFECTO
Incremento en ventas
Para seleccionar los indicadores, es necesario seguir los siguientes pasos:

Tabla7. Pasos en la construccin de un indicador
INDICADORES DE CAUSA
PASO
Ventas por empleado
Crecimiento
1. Identificar el objetivo a medir
Grado de satisfaccin de los clientes
Horas de dedicacin a cada cliente

2.Redefinir el objetivo si es ambiguo
Crecimiento en ventas

Ingresos originados
productos
de
nuevos
Nuevos productos sobre total de

proyectos
3. Si se puede medir claramente el objetivo, defina el indicador
% de crecimiento en ventas por punto de venta.

Nivel de motivacin del
Personal
Cantidad de horas de capacitacin del

personal
Para crecimiento por sucursal, ventas

4. Si no se puede medir claramente el objetivo, defina el indicador efectuadas por cada vendedor
para medir sus consecuencias
Todo indicador consta, generalmente, de:
Ficha- gua de indicadores
Una dimensin cualitativa que describe las variables.
Una dimensin cuantitativa que se presenta como una relacin numrica absoluta o
relativa.
Un estndar o base de comparacin bsica.
Para el diseo de los indicadores se debe tener en cuenta:
Nombre: concreto, objetivo y que determine la utilidad.
Manera de medirlo: debe tener la frmula bien especificada que permita clculo de su
valor.
Unidades: es la expresin de medida del indicador, vara segn los factores incluidos.
Glosario: documentacin que precisa los factores que se relacionan e indica el

significado o interpretacin del indicador.
23
EJEMPLO
Es muy importante la elaboracin de la ficha-gua para cada uno de los indicadores, esta ficha
contiene toda la informacin relacionada con el indicador y detalla aspectos que son
fundamentales para entender la naturaleza y alcance de los indicadores.
24
n la siguiente tabla se ilustra un ejemplo de la ficha-gua.
Tabla 9. Ejemplos de indicadores
Tabla 8. Ficha Gua de indicadores

Nro. y Nombre del indicador
Perspectiva
Objetivo
Tipo de indicador (causa- efecto)

Descripcin
Pasado/Futuro
A3: ROE
Financiera
Calidad de los datos

Valor inicial
Fundamento de la meta
Programas relacionados
Responsable ejecucin
Efecto
Responsable seguimiento
A. Martnez
FINANZAS
CAPITAL DE TRABAJO
UTILIDAD NETA
Frecuencia
Anual
RENTABILIDAD ACTIVO=
ACTIVO TOTAL
Tipo de %
unidad
Generada por el departamento de Contabilidad y validada por el departamento de proyectos
6%
Responsable de la captura
Metas
PRODUCCIN
J.M. Acosta
Ao 1
Ao 2
Ao 3
7.5%
9.5%
12.5%
TOTAL DESPERDICIOS
NDICE DE DESPERDICIOS=
TOTAL PRODUCCIN
COSTO REAL POR PERIODO DE PRODUCCIN

COSTO MANO DE OBRA=
COSTO PLANEADO POR PERIODO PRODUCCIN
De esta forma la empresa ir mejorando el rendimiento de los nuevos proyectos y as lograr el primer
objetivo de aumentar el valor de los accionistas
Bsqueda de alternativas de inversin
Maximizar la capacidad de los activos existentes
MARKETING
Capacitar al personal para la evaluacin financiera correcta de los proyectos
VENTAS EJECUTADAS
EFECTIVIDAD COMERCIAL=
VENTAS PRESUPUESTADAS
CLIENTES TOTALES DESERTORES

NDICE RETENCION DE CLIENTES =
CLIENTES TOTALES

En la siguiente tabla encontrar algunos ejemplos de indicadores relacionados con las reas
funcionales de la organizacin.
25
VENTAS
ROTACIN CAPITAL DE TRABAJO =
ROE = Utilidad Neta / Inversin
Optima
CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE- PASIVO CORRIENTE
Se busca determinar en valores porcentuales la rentabilidad sobre la inversin realizada para cada uno de
los proyectos llevados a cabo
Pasado
INDICADOR
C. Rodrguez
Mejorar la rentabilidad
de la empresa
Formula
Fuente de informacin
REA FUNCIONAL
TOTAL DE IDEAS CONVERTIDAS EN NUEVOS PRODUCTOS

INDICE DE INNOVACIN=
26

INNOVACIN
TOTAL DE IDEAS RECIBIDAS
TOTAL CLIENTES ATENDIDOS

SERVICIO AL
CLIENTE
RECURSOS
HUMANOS
La meta debe ser exigente, pero alcanzable.
Todos los integrantes de la organizacin deben conocer la meta.
Se deben precisar los responsables de alcanzar la meta, de colaborar en su

consecucin y del seguimiento peridico de la misma.
INDICE DE SATISFACCIN DEL SERVICIO=

TOTAL RECLAMOS PRESENTADOS
MONTO TOTAL DE LA INVERSIN
INVERSIN EN CAPACITACIN=
TOTAL FUNCIONARIOS CAPACITADOS
2.7 Fijacin de los rangos de control

Para fijar los rangos de control de cada uno de los indicadores, se desarrolla la metodologa del
semforo estratgico.
Cada rango de control genera una alerta, segn la condicin establecida.
Los rangos de alerta se definen sobre:
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
INVERSIN EN LA CONSERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE

INVERSIN EN EL BIENESTAR DE LA COMUNIDAD
Cada indicador.
Cada objetivo.
2.8 Definicin de los programas de accin

2.6 Diseo del mapa estratgico

El mapa estratgico del CMI es una herramienta que describe la estrategia y el proceso de
transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles, con la construccin de los
indicadores se establece la relacin que conecta lo que se desea que ocurra con la estrategia.
El mapa estratgico contiene todos los objetivos de cada una de las perspectivas que
contribuyan al logro de la visin organizacional.
Un mapa estratgico debe incluir el CMI de cada rea de la organizacin.

Figura 13. Semforo estratgico
Los programas de accin son el respaldo del CMI, deben contener como mnimo la siguiente
informacin:
Para construir el Mapa estratgico, se deben cumplir los siguientes pasos:
Objetivo.
Alcance.
Definicin de metas.
Responsables (de la ejecucin y el control).
Definicin de rangos de control.
Cronograma (fecha de inicio y fecha de finalizacin).
Definicin de programas de accin
Recursos necesarios.
Construccin de la ficha de indicadores.
Presupuestos (ingresos y egresos esperados)
Definicin de metas:
Cada indicador debe tener una meta asociada.
27
28
En este punto del proceso de construccin del CMI, es importante analizar la relacin de los
objetivos con los programas de accin. Para este propsito se puede utilizar la matriz de
Impacto, como se muestra en la siguiente figura:
Tabla 10. Matriz de impacto Programas Objetivos

Figura 14. Mapa estratgico
Ejemplificacin de la temtica
Construccin del mapa estratgico

En la siguiente figura se ilustra la forma cmo se representa el mapa estratgico que es el paso
previo para establecer el CMI, despus de haber seguido los pasos anteriormente recorridos.
En las organizaciones modernas se requiere medir de una manera clara para tener con certeza
los resultados deseados que cumplan con las expectativas generadas al disear y trazar los
objetivos estratgicos y el plan de accin, la aparicin del Balanced Score Card, ha permitido
suplir esas debilidades con nitidez y comprensin para los administradores, cuando se puede
medir se puede evaluar y eso es lo que se ve en esta unidad donde cada pgina explica de forma
sencilla el paso a paso que se debe seguir para llegar a su elaboracin.
La empresas debe medir todo lo que le ayude a cumplir con sus expectativas y el cuadro de
mando es una excelente herramienta para esto.

29
30
02 ------
GLOSARIO DE TRMINOS
BIBLIOGRAFA
Indicador: Valor que permite de una manera objetiva medir el comportamiento de una variable
determinada susceptible a comportarse de una manera u otra segn lo requerido por una
organizacin
Gestin: La generacin de todas las acciones necesarias que debe tener un gerente para el logro
de los objetivos de la organizacin
Objetivo Estratgico: Objetivo que es definido por la alta direccin y que aporta al
cumplimiento de la estrategia definida por los mismos actores
Perspectiva: Aunque no aparece una definicin concreta por parte de Norton y Kaplan, se
puede establecer que la perspectiva agrupa una serie de objetivos correspondientes y similares
que permiten su correlacin

Kaplan, R. y Norton, D. (2009) El cuadro de mando integral. Barcelona, Espaa: Harvard Business
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Tom
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POLITCNICO GRANCOLOMBIANO - 2016

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ELABORACIN DEL CUADRO DEL MANDO

AUTOR: Mario Rafael Rodrguez Clavijo

Este material pertenece al Politcnico

1. Elaboracin del cuadro de mando integral

Elaboracin del cuadro de mando integral

Pasos para la realizacin del cuadro de mando integral

2.1 Definicin de misin, visin y valores.

2.1.2 Definicin de visin

2.1.3 Definicin de valores

Tabla 1. Pasos para la elaboracin del cuadro de mando integral

2.2.1 Anlisis del entorno

2.2.3 Factores crticos de xito

2.3 Definicin de la estrategia

Definicin de misin, visin y valores corporativos

Anlisis del entorno, mercado y de la organizacin (elaboracin de matriz DOFA)

Definicin de objetivos estratgicos y de indicadores que evalen el cumplimiento

Definicin de objetivos estratgicos y de los indicadores de gestin

Diseo del mapa estratgico

Definicin de los rangos de control

Realizacin del plan o programa de accin de la compaa

2.4.1 Perspectiva financiera.

2.4.3 Perspectiva de los procesos internos

2.4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

2.5 Definicin de objetivos estratgicos, indicadores que evalen el cumplimiento

2.8 Definicin de los programas de accin

Fuente: Elaboracin propia

2. Pasos para la realizacin del cuadro de mando integral

Estrategia (cual es el plan que concebimos para desarrollar la organizacin)

Elaboracin de las perspectivas y sus objetivos

Realizacin de acciones estratgicas

Definicin de objetivos personales (que aporta o

Fuente: Alexmillos (s.f.)

Como se ha visto en anteriores mdulos la misin, interpreta la tarea bsica de la organizacin y

La declaracin de la misin determina el contenido y la dimensin de la orientacin de la

Qu queremos llegar a ser?

Cul es nuestro negocio?

Quines son nuestros clientes?

Cules son los productos y servicios ms importantes?

Cules son los objetivos bsicos de la organizacin?

Cules son los valores, creencias y prioridades ticas de la organizacin?

La declaracin de misin debe incluir aspectos como:

Productos y servicios que ofrece.

Mercados a los que se dirige.

Espacio geogrfico al que llegar.

Aspectos diferenciales con la competencia.

Responsabilidad social de la organizacin.

Grupos de inters de la organizacin.

La visin debe motivar el cambio y la participacin de todos los miembros de la organizacin

En cinco aos, cmo ser la organizacin?

Cules innovaciones se pueden hacer en los productos o servicios?

Cmo puede enfrentar con xito la empresa, los cambios en el futuro?

Cmo evolucionar el entorno en los prximos aos?

2.1.3 Definicin de valores

2.1.2 Definicin de visin

En la definicin de la visin, se debe tener definido claramente el tiempo que la organizacin

Orientacin hacia el cliente.

Confianza en las personas.

Compromiso con los resultados.

2.1 Anlisis del entorno y del mercado, DOFA

Como consecuencia de los anlisis desarrollados, se obtiene la identificacin de oportunidades

Fuente: pedrosek (s.f.)

Despus de realizar los anlisis correspondientes al mercado y al macroentorno as como a la

nuevos Buena imagen de la marca Problemas financieros, la