Exercicios Final PDF

MANUAL
DE COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
E GESTO
7 edio revista e atualizada
Armnio Rego, Miguel Pina e Cunha,

e Pedro Neves
EXERCCIOS DE APOIO
Notas introdutrias
Os exerccios aqui expostos visam trs objetivos. Primeiro: pretendem ajudar o(a) leitor(a) a melhor se
autocompreender, seja como lder, liderado(a), ou simples indivduo sem funes organizacionais. Segundo: visam ajud-lo(a) a melhor compreender a sua organizao, equipa ou lder. Terceiro: permitem-lhe
entender melhor o significado de conceitos e ideias explorados no Manual.
Se o(a) leitor(a) estudante e no trabalha em qualquer organizao, pode ter dificuldade em responder a alguns questionrios. Se for o caso, pode (1) imaginar-se no papel de membro organizacional ou
(2) convidar algum membro organizacional a responder aos questionrios.
Os exerccios podero ser usados por docentes ou formadores, como ferramentas de apoio a aulas ou
sesses formativas. Sugerimos que, nesse caso, o docente/formador fomente a discusso dos resultados
no contexto das turmas ou grupos de formao. Desse modo, cada respondente poder comparar-se com
outras pessoas.
Reiteramos que os exerccios visam objetivos pedaggicos. Naturalmente, a sua elaborao cumpre preocupaes de rigor psicomtrico. Mas, para fins mais acadmicos, recomenda-se que os instrumentos originais sejam usados e submetidos a processos de traduo e retrotraduo. Ademais, fizeram-se adaptaes
nas escalas que podem dificultar a comparao entre as cotaes obtidas nos estudos citados e as cotaes
que os leitores obtiverem. A nossa sugesto : tome os exerccios apenas como pontos de partida para a
compreenso e discusso dos temas.
CAPTULO 1
Exerccio 1.1
Planos de observao da organizao1
Pense na sua organizao ou numa que conhea razoavelmente. So-lhe seguidamente apresentados trs
planos de observao dessa organizao. Cada plano contm quatro grupos de afirmaes: A, B, C e D.
Em que medida cada um desses grupos de afirmaes reflete essa organizao? Para responder, distribua
100 pontos pelos quatro grupos, atribuindo mais pontos s afirmaes que melhor descrevem a sua
organizao. Proceda desse modo para os planos de observao 1, 2 e 3.
Se, por exemplo, considera que os quatro grupos de afirmaes descrevem de igual modo a organizao,
atribua 25 pontos a cada descrio. Se considera que apenas um grupo descreve a organizao, atribua
100 pontos a esse grupo de afirmaes, e zero pontos aos restantes trs grupos.
Plano de observao 1
GRUPOS
AFIRMAES QUE PODEM DESCREVER A SUA ORGANIZAO
As pessoas no gostam de trabalhar; aquilo que fazem menos importante do que

aquilo que ganham.
Poucas pessoas so capazes de fazer trabalhos que exijam autocontrolo e criatividade.
As pessoas desejam sentir-se teis e importantes.

Querem pertencer organizao e ser reconhecidas como indivduos.
Estas necessidades sociais so mais importantes do que o dinheiro.
As pessoas gostam de trabalhar desde que persigam objetivos com significado, os quais
tenham ajudado a definir.
A maioria das pessoas capaz de desempenhar funes mais exigentes em termos de
autocontrolo e criatividade do que as atualmente exercidas.
A maioria das pessoas deseja no apenas usar as suas capacidades, como tambm
pretende proceder ao seu desenvolvimento contnuo.
A maioria das pessoas confivel e deseja confiar nos outros.
Construdo a partir de Miles & Creed (1995).
DISTRIBUA 100 PONTOS

PELOS 4 GRUPOS DE
AFIRMAES
MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO | EXERCCIOS DE APOIO - CAPTULO 1
Plano de observao 2
GRUPOS
A tarefa dos gestores supervisionar e controlar os subordinados.

Compete-lhes fragmentar as tarefas, de modo a torn-las simples e repetitivas.
Devem estabelecer rotinas de trabalho detalhadas e garantir o seu cumprimento.
O trabalho dos gestores consiste em fazer os trabalhadores sentirem-se importantes.

Mantm os subordinados informados e escuta-os.
Permitem-lhes algum controlo sobre matrias rotineiras.
O trabalho dos gestores consiste em estimular o potencial no aproveitado dos RH.

Criam ambientes que permitam s pessoas participar at ao limite das suas capacidades.
Encorajam a participao alargada em matrias importantes.
A tarefa dos gestores consiste em preparar a organizao para responder aos desafios de
hoje e amanh.
Investem nos conhecimentos tcnicos e interpessoais.
Vm as capacidades dos trabalhadores como investimentos a valorizar.
DISTRIBUA 100
PONTOS PELOS
4 GRUPOS DE
AFIRMAES
Plano de observao 3
GRUPOS
As pessoas toleram o trabalho se a remunerao for decente e o patro justo.

Se o trabalho for suficientemente simples e as pessoas estiverem bem controladas, os objetivos so alcanados.
A partilha de informao e o envolvimento em tarefas rotineiras far as pessoas sentirem-se

importantes.
A satisfao dessas necessidades diminuir a resistncia autoridade e as pessoas submeter-se-o voluntariamente.
A expanso da participao das pessoas resultar em maior eficincia operacional.

A satisfao aumentar com o aproveitamento das capacidades das pessoas.
Os investimentos nas capacidades humanas, incluindo a capacidade de autogovernao,

criam capacidade adaptativa e aprendizagem organizacional.
Quanto mais competente for a organizao, mais facilmente esta estabelecer redes com
outras organizaes.
DISTRIBUA 100
PONTOS PELOS
4 GRUPOS DE
AFIRMAES
Exerccio 1.1 (continuao)

Qual a filosofia de gesto que prevalece na
organizao?
O exerccio procura medir a filosofia de gesto que prevalece na organizao que descreveu. Quatro filosofias
podem ser consideradas (veja sntese no quadro abaixo):
A filosofia tradicional corresponde introduo da organizao cientfica do trabalho e aceita os seus
pressupostos, designadamente o carter fundamentalmente econmico do trabalho, a superioridade da
racionalizao como mtodo de organizao, assim como as vantagens da separao entre quem pensa e
quem executa o trabalho.
Sucedeu-lhe a filosofia das relaes humanas, que acentuava a natureza social do trabalho. Esta filosofia,
embora tentando humanizar a empresa, aceitava a preponderncia da gesto e dos seus mtodos de
controlo. Em certa medida, corresponde ideia de que se pode obter mais produtividade de trabalhadores
satisfeitos como se pode alcanar mais leite de vacas contentes2.
A filosofia dos recursos humanos criticou o facto de as filosofias anteriores limitarem a expressividade
das pessoas e o seu potencial. Inspirada por modelos como a hierarquia das necessidades de Maslow,
este modelo (que recebeu forte apoio na dcada de 60 do sc. XX, nomeadamente junto dos autores do
desenvolvimento organizacional) preconizava a participao e a democratizao do trabalho como vias
para a melhoria das organizaes. O papel dos gestores, mais do que o de controlar os trabalhadores,
consistiria em criar contextos facilitadores do desempenho e do desenvolvimento.
O modelo do investimento humano atualiza o anterior, adequando-o a um contexto no qual se reconhece
no apenas a necessidade de melhor aproveitar o potencial das pessoas, mas tambm a necessidade de
atualiz-lo constantemente. uma filosofia baseada em conceitos emergentes na dcada de 1990, como
os de redes, aprendizagem organizacional, confiana e capital humano. Este modelo compagina-se com
a adoo crescente de formas organizacionais assentes na confiana e caraterizadas pelo predomnio de
instituies democrticas, afastando-se, pois, dos modelos de controlo tradicionais.
Quatro filosofias de gesto
Filosofia tradicional
Homo economicus; separao pensantes-executantes.
Filosofia das relaes humanas
Humanizar para obter mais leite de vacas contentes.
Filosofia dos recursos humanos
Participao, democratizao, contextos facilitadores.
Filosofia do investimento humano
Investir, desenvolver o capital humano, social e psicolgico.
Scott (1992).
Transponha as cotaes para a tabela seguinte. Some as trs cotaes de cada linha. Quanto mais elevada a
cotao numa dada filosofia, mais a organizao descrita se compagina com essa filosofia. Qual a filosofia
ou filosofias que prevalecem na organizao descrita? Em que medida essa filosofia afeta o modo como as
pessoas esto, ou no, motivadas? Discuta o tema com outras pessoas.
PLANO DE
OBSERVAO 1
Filosofia tradicional
Filosofia das relaes

humanas
Filosofia dos recursos

humanos
Filosofia do investimento
humano
PLANO DE
OBSERVAO 2
PLANO DE
OBSERVAO 3
SOME AS 3
COTAES DE CADA
LINHA
CAPTULO 2
Exerccio 2.1
Como se autodescreve3?
So-lhe seguidamente apresentadas catorze afirmaes sobre a sua pessoa. Em que medida elas so
verdadeiras ou falsas? Para responder, recorra escala situada frente de cada informao e coloque um
crculo em torno do algarismo correspondente.
1. Estabeleo facilmente contacto quando

conheo algum.
2. Fao frequentemente um espalhafato a

propsito de coisas sem importncia.
3. Falo frequentemente com estranhos.
4. Sinto-me frequentemente infeliz.
5. Sinto-me frequentemente irritado(a).
6. Sinto-me frequentemente inibido(a) nas

interaes sociais.
7. Tenho muitas vezes uma viso sombria das

coisas.
8. Tenho dificuldade em iniciar uma conversao.
Adaptado de Denollet (2005).
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
9. Sinto-me frequentemente em baixo.
10. Sou uma pessoa fechada.
11. Gostaria de poder manter as pessoas

distncia.
12. Dou comigo frequentemente preocupado(a)

com alguma coisa.
13. Sinto-me frequentemente desanimado(a).
14. Em momentos de convvio no encontro o

tema de conversa adequado.
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro
Totalmente
falso
Parcialmente
falso
Neutro
Parcialmente
verdadeiro
Totalmente
verdadeiro

Tem personalidade tipo D?
O questionrio mede duas dimenses: afetividade negativa e inibio social. Para calcular as suas pontuaes,
coloque as cotaes de cada afirmao nas tabelas seguintes e faa a soma.
AFETIVIDADE NEGATIVA
Questes n.
Pontuao
INIBIO SOCIAL
Questes n.
10
12
11
13
14
Some
Some
Pontuao
Se os seus resultados alcanarem 10 ou mais pontos em afetividade negativa, e 10 ou mais pontos em

inibio social, pode considerar-se uma pessoa correspondente ao Tipo D (veja significado no Captulo 2
do Manual). Se for o caso, releia as afirmaes anteriores e recorde que muitas pessoas com o tipo D vivem
existncias saudveis e felizes. No obstante, algumas cautelas podero ser aconselhveis. Compare-se com
outras pessoas.
Exerccio 2.2
Como se autoavalia?4
Refira em que medida as doze afirmaes seguintes se aplicam a si. Para responder, socorra-se da seguinte
escala de sete pontos. Responda de acordo com aquilo que , e no com o que gostaria de ser.
A afirmao no se
aplica rigorosamente
nada a mim
No se
aplica
Aplica-se
muito pouco
Aplica-se alguma
coisa
Aplica-se
bastante
Aplica-se
muito
A afirmao aplica-se completamente

a mim
1. Estou confiante em que alcanarei o sucesso que mereo na vida.

2. Por vezes sinto-me deprimido(a).
3. Quanto tento fazer algo, geralmente sou bem-sucedido(a).
4. Por vezes, quando fracasso, sinto-me uma pessoa sem valor.
5. Realizo as minhas tarefas com sucesso.
6. Por vezes sinto falta de controlo sobre o meu trabalho.
7. Sinto-me globalmente satisfeito(a) comigo prprio(a).
8. Estou cheio(a) de dvidas acerca da minha competncia.
9. Determino o que acontece na minha vida.
10. Sinto que no tenho controlo sobre o sucesso na minha carreira.
11. Sou capaz de lidar com a maior parte dos meus problemas.
12. H momentos em que me sinto abatido(a) e desesperado(a).
Judge & Bono (2001); Judge & Ilies (2004);

Judge et al. (2003).
10
Exerccio 2.3
A sua autoavaliao nuclear positiva
O questionrio mede a sua autoavaliao nuclear positiva (veja o significado no Captulo 2). Aps
responder, substitua as cotaes nas afirmaes 2, 4, 6, 8, 10 e 12, usando a seguinte escala de converso:
A pontuao original/antiga
Substitua-a por esta nova pontuao
Aps fazer essa inverso (apenas nessas afirmaes), some as 12 cotaes. Quanto mais elevada a sua cotao,
mais a sua autoavaliao nuclear positiva. Compare a sua cotao com a de outras pessoas.
11
CAPTULO 3
Exerccio 3.1
As suas emoes positivas e negativas no trabalho5
Usando a escala de sete pontos, refira como se tem sentido, nos ltimos trs meses, relativamente sua
organizao e ao seu trabalho.
Nunca
Quase nunca
Raramente
Por vezes
Usualmente
Quase sempre
Sempre
Ansioso(a)/inquieto(a)
11 Aborrecido(a)
21 Ativo(a)
Confortvel
12 Bem-disposto(a)
22 Agressivo(a)
Deprimido(a)/abatido(a)
13 Cansado(a)
23 Alerta
Feliz
14 Contente
24 Calmo(a)
Melanclico(a)/triste
15 Entusiasmado(a)
25 Cheio(a) de energia
Muito infeliz
16 Montono(a)
26 Exausto(a)/esgotado(a)
Preocupado(a)
17 Motivado(a)
27 Irritado(a)
Relaxado(a)
18 Otimista
28 Molestado(a)/incomodado(a)
Tenso(a)
19 Sonolento(a)/mole
29 Paciente (com pacincia)
20 Vagaroso(a) (sem energia)
30 Sereno(a)
10 Tranquilo(a)
Daniels (2000).
12

Calcule o seu rcio de positividade
Calcule o grau em que experimentou estados emocionais positivos e negativos nos ltimos trs meses. Para
tal, transponha todas as cotaes para as duas tabelas seguintes. Faa as somas e as divises a sugeridas.
ESTADOS EMOCIONAIS POSITIVOS

Questes n.
Pontuao
ESTADOS EMOCIONAIS NEGATIVOS

Questes n.
10
12
14
15
11
17
13
18
16
21
19
23
20
24
22
25
26
29
27
30
28
Some
Some
Divida por 15
Divida por 15
Pontuao
13
Divida a cotao dos estados positivos pela cotao dos estados negativos. Assim obtm o seu rcio de
positividade, cuja compreenso pode obter na leitura do Captulo 3. Qual o seu rcio? superior ou inferior
a 3? Alguns estudos sugerem que o aumento do rcio torna as pessoas mais criativas e eficazes. Todavia, a
partir de um dado nvel, o rcio pode tornar-se excessivo e colocar as pessoas sob o efeito Pollyana uma
espcie de deslumbramento ingnuo que desvaloriza excessivamente a negatividade da vida e conduz as
pessoas a um irrealismo perigoso.
Notas adicionais
Pode comparar o seu rcio com o de outras pessoas.
Pode tambm comparar as suas cotaes separadas (estados emocionais positivos versus negativos) com as
de outras pessoas que responderam ao mesmo questionrio.
Note ainda que os estados emocionais apontados podem ser agrupados em cinco domnios: conforto,
prazer, entusiasmo, vigor e serenidade. Se deseja calcular as suas cotaes em cada uma dessas dimenses,
consulte o artigo de Daniels6 sobre bem-estar afetivo no trabalho.
14
Daniels (2000).
Exerccio 3.2
Como lida e faz a gesto das suas emoes
e as dos outros?
Refira o grau em que as afirmaes seguidamente expostas se aplicam ou no a si. Para tal, recorra escala de
sete pontos seguinte. Coloque frente de cada afirmao o algarismo correspondente sua resposta.
A afirmao no se
nada a mim
No se
aplica
Aplica-se
muito pouco
Aplica-se alguma
coisa
Aplica-se
bastante
Aplica-se
muito

a mim
1. Raramente penso acerca do que estou a sentir.

2. Compreendo os meus sentimentos e emoes.
3. No lido bem com as crticas que me fazem.
4. Quando algum amigo meu ganha um prmio, sinto-me feliz por ele.
5. Reajo com calma quando estou sob tenso.
6. No reparo nas minhas reaes emocionais.
7. Sou indiferente felicidade dos outros.
8. Consigo permanecer calmo(a) mesmo quando os outros ficam zangados.
9. Sinto-me bem quando um amigo recebe um elogio.
10. Nunca tomo em conta os meus sentimentos para orientar a minha vida.
11. Quando sou derrotado(a) num jogo, perco o controlo.
12. O sofrimento alheio no me afeta.
13. Consigo acalmar-me sempre que estou furioso(a).
15
14. Compreendo as causas das minhas emoes.

15. Sou indiferente aos ferimentos num animal.
16. Fico alegre quando vejo felizes as pessoas em meu redor.
17. Normalmente encorajo-me a mim prprio(a) para dar o meu melhor.
18. Percebo bem os sentimentos das pessoas com quem me relaciono.
19. Consigo compreender as emoes e sentimentos dos meus amigos vendo os seus comportamentos.
20. Dou o meu melhor de mim para alcanar os objetivos a que me propus.
21. difcil para mim aceitar uma crtica.
22. De uma forma geral costumo estabelecer objetivos para mim prprio(a).
23. Sei bem o que sinto.
16

Calcule as suas cotaes em vrias dimenses de
inteligncia emocional
O questionrio mede a sua inteligncia emocional em vrias dimenses. Foi construdo com base em
pesquisa realizada por Rego e colaboradores7. O seu intuito pedaggico. Para uma anlise mais acadmica,
veja cada um dos artigos cientficos publicados. Antes de avanar para o clculo das suas cotaes, inverta
as pontuaes das afirmaes 1, 3, 6, 7, 10, 11, 12, 15 e 21, de acordo com a tabela de equivalncias seguinte:
Aps fazer essa inverso, use essas novas cotaes e no as antigas. Mas faa-o apenas nas afirmaes
referidas. Nas outras, mantenha as cotaes originais. Transponha, agora, as cotaes para a tabela seguinte.
Faa as somas e as divises a sugeridas.
17
ITENS
Ateno s emoes prprias
Sensibilidade s emoes alheias
Maturidade emocional (autocontrolo perante as crticas)
Empatia e contgio emocional
Compreenso das causas das emoes prprias
Autoencorajamento (uso das emoes)

Compreenso das emoes dos outros
Autocontrolo emocional
Rego & Fernandes (2005a, 2005b); Rego, Godinho et al.

(2010); Rego, Sousa et al. (2007).
7
SOME
10
12
15
11
21
16
14
23
17
20
22
18
19
DIVIDA
POR
/3 =
/3 =
/3 =
/3 =
/3 =
/3 =
/2 =
13
/3 =
A SUA
COTAO
Transponha as suas cotaes para a tabela seguinte. Depois, compare-as com as obtidas em Portugal
(trs ltimas colunas) em estudos de Rego e colaboradores. Quanto mais elevadas as suas cotaes, mais
vigorosa a sua inteligncia emocional.
COLOQUE
AQUI AS SUAS
COTAES
GERAL
HOMENS
MULHERES
Ateno s emoes prprias
5,2
4,8
5,4
Sensibilidade s emoes alheias
5,5
5,1
5,8
Maturidade emocional (autocontrolo perante as

crticas)
5,0
4,8
5,1
Empatia e contgio emocional
5,4
5,2
5,6
Compreenso das causas das emoes prprias
5,1
5,1
5,1
Autoencorajamento (uso das emoes)
5,2
5,3
5,2
Compreenso das emoes dos outros
4,9
4,8
5,0
Autocontrolo emocional
4,4
4,6
4,2
18
Exerccio 3.3
Qual o nvel de inteligncia social do seu chefe?
Usando a escala de sete pontos seguinte, descreva o seu lder respondendo s 14 questes apresentadas, que
esto organizadas em sete grupos de competncias.
Nunca
Quase nunca
Raramente
Por vezes
Usualmente
Quase sempre
Sempre
EMPATIA
O seu superior compreende o que motiva as outras pessoas, mesmo as detentoras de backgrounds diferentes?
sensvel s necessidades dos outros?
AFINAO
O seu superior escuta atentamente e pensa acerca dos sentimentos dos outros?
Est afinado pelos estados de esprito dos outros?
CONSCINCIA ORGANIZACIONAL
O seu superior aprecia os valores e cultura da organizao?
Conhece as redes sociais e as suas normas implcitas?
INFLUNCIA
O seu superior persuade os outros envolvendo-os na discusso e apelando aos respetivos autointeresses?
Obtm apoio das pessoas chave?
DESENVOLVIMENTO DOS OUTROS

O seu superior proporciona coaching e mentoria aos outros com paixo e investe nisso tempo e energias?
Proporciona feedback s pessoas que elas sentem til para o desenvolvimento profissional?
INSPIRAO
O seu superior articula uma viso mobilizadora, constri o brio do grupo e proporciona um clima emocional positivo?
Lidera obtendo o melhor das pessoas?
TRABALHO DE EQUIPA
O seu superior solicita contributos de todos os membros da equipa?
Apoia todos os membros da equipa e encoraja a cooperao?
19

Reflita sobre a inteligncia social do seu chefe
O questionrio mede o grau em que o seu chefe denota inteligncia social (veja o significado no Captulo 3,
em vrias dimenses. Para cada par de questes, proceda s somas. Aps responder, compare as suas respostas
com as de outras pessoas. Quanto mais elevadas as cotaes, mais vigorosa a inteligncia social do seu
chefe. Pense: o seu chefe uma pessoa socialmente inteligente? Em que medida o seu nvel de inteligncia
social influencia o modo como os colaboradores atuam?
COLOQUE AQUI AS SUAS

COTAES
COLOQUE AQUI AS COTAES

OBTIDAS POR OUTRAS PESSOAS
(SOBRE O MESMO LDER OU
OUTRO)
Empatia
Afinao
Conscincia organizacional
Influncia
Desenvolvimento dos outros
Inspirao
Trabalho de equipa
Some
20
CAPTULO 4
Exerccio 4.1
Quais as suas motivaes8?
So-lhe seguidamente apresentadas diversas atitudes e comportamentos. Refira a frequncia com que
ocorrem em si, colocando frente de cada afirmao o nmero correspondente sua resposta. Lembre-se de
que no h respostas certas ou erradas todas so corretas desde que correspondam ao que pensa e sente.
Nunca
Quase nunca
Raramente
Por vezes
Usualmente
Quase sempre
Sempre
1. Gosto de aperfeioar constantemente as minhas competncias pessoais.

2. Gosto de ser solidrio(a) com as outras pessoas, mesmo que no sejam das minhas relaes.
3. Tenho um desejo secreto de chamar a ateno das pessoas.
4. Esforo-me por melhorar os meus resultados anteriores.
5. Sinto satisfao quando vejo que uma pessoa que me pediu ajuda fica feliz com o meu apoio.
6. Insisto numa determinada opinio apenas para no dar o brao a torcer.
7. Gosto de saber se o meu trabalho foi ou no bem realizado, de modo a fazer melhor no futuro.
8. Se tivesse que despedir uma pessoa, procuraria sobretudo compreender os seus sentimentos e apoi-la no que me
fosse possvel.
9. Tenho discusses com os outros porque costumo insistir naquilo que penso que deve ser feito.
10. No trabalho procuro fazer cada vez melhor.
11. No trabalho gosto de ser uma pessoa amvel.
12. Procuro relacionar-me com pessoas influentes.
13. Tento fazer o meu trabalho de modo inovador.
14. Sinto-me satisfeito(a) por trabalhar com pessoas que gostam de mim.
15. Se puder chamar pessoas para o trabalho da minha equipa, procuro as que me permitam exercer mais influncia.
16. No trabalho presto muita ateno aos sentimentos dos outros.
17. Quando participo de algum convvio, aproveito para influenciar os outros e obter o seu apoio para aquilo que
quero fazer.
18. Fico preocupado(a) quando sinto que, de alguma forma, contribu para o mal-estar das relaes no trabalho.
Adaptado de Rego (2000a), Rego & Carvalho (2002).
21

Motivaes para o sucesso, a afiliao e o poder
O questionrio mede as suas motivaes para o sucesso, a afiliao e o poder. Veja o seu significado no
Captulo 4. Para calcular os seus resultados, transponha as cotaes para as trs tabelas seguintes. Faa as
somas e divises a sugeridas. Note que, quanto mais elevadas as cotaes, mais fortes so as suas motivaes.
Aps terminar, compare as suas cotaes com as expostas na Figura 4.4, no Captulo 4.
SUCESSO
Questes n.
Pontuao
AFILIAO
Questes n.
Pontuao
PODER
Questes n.
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Some
Some
Some
Divida a soma
por 5
Divida a soma
por 7
Divida a soma
por 6
Pontuao
22
Exerccio 4.2
Como o clima da sua organizao?9
Descreva a sua organizao (ou solicite a algum que o faa) referindo em que grau as seguintes afirmaes
so verdadeiras ou falsas. Para o efeito, use a escala seguinte, colocando frente de cada afirmao o algarismo
correspondente sua resposta.
A afirmao
completamente falsa
Na maior parte,
falsa
um pouco falsa
um pouco
verdadeira
Na maior parte,
verdadeira
A afirmao
completamente
verdadeira
1. As pessoas sentem que lhes so atribudas responsabilidades importantes.

2. Para se progredir na carreira, necessrio sacrificar a vida familiar.
3. H um grande esprito de equipa.
4. As pessoas podem colocar a sua criatividade e imaginao ao servio do trabalho e da organizao.
5. Esta organizao ajuda as pessoas a conciliar o trabalho com a vida familiar.
6. Os superiores cumprem as suas promessas.
7. As pessoas sentem-se vontade para mostrar que discordam das opinies dos seus superiores.
8. Quando se obtm bons resultados devido aos esforos dos colaboradores, os louros (ex: as recompensas e os
elogios) so distribudos apenas por um nmero reduzido de chefias.
9. A organizao preocupa-se em que as pessoas conciliem o trabalho com as suas responsabilidades familiares.
10. As pessoas sentem que podem aprender continuamente.
11. A organizao cria condies para que as pessoas acompanhem a educao dos seus filhos.
12. Existe um sentido de famlia entre os colaboradores.
13. H favoritismos pessoais nas promoes.
14. As pessoas sentem-se discriminadas.
15. As pessoas preocupam-se com o bem-estar dos outros.
16. As pessoas tm grande confiana nos superiores.
17. As pessoas sentem-se livres para comunicar franca e abertamente com os superiores.
18. fcil falar com as pessoas situadas em nveis hierrquicos superiores.
19. A atmosfera da organizao amistosa.
20. As pessoas sentem que os superiores so honestos.
21. As pessoas sentem que podem desenvolver as suas potencialidades.
Rego & Cunha (2008b).
23

A sua organizao autentiztica?
O questionrio mede o grau em que a organizao autentiztica. Para compreender o seu significado, veja
a Caixa 4.15, no Captulo 4 do Manual, assim como os artigos de Rego (2005) e de Rego e Cunha (2008b).
Antes de prosseguir, inverta as cotaes das afirmaes n. 2, 8, 13 e 14 (e apenas dessas), tendo em ateno
a tabela de correspondncias seguinte.
Cotao original
Nova cotao
Transponha para as seis tabelas seguintes as cotaes em cada afirmao. Faa as somas e divises a sugeridas.
ESPRITO DE CAMARADAGEM
CREDIBILIDADE E CONFIANA
DO SUPERIOR
Afirmaes n.
Afirmaes n.
Pontuao
Pontuao
COMUNICAO ABERTA E
FRANCA COM O SUPERIOR
Afirmaes n.
12
16
17
15
20
18
Some
Some
Some
Divida por 4
Divida por 3
Divida por 3
19
Pontuao
24
OPORTUNIDADES DE
APRENDIZAGEM E
DESENVOLVIMENTO PESSOAL
Afirmaes n.
Pontuao
CONCILIAO
TRABALHO-FAMLIA
EQUIDADE
Afirmaes n.
Pontuao
Afirmaes n.
13
10
14
21
Pontuao
11
Some
Some
Some
Divida por 4
Divida por 3
Divida por 3
Quanto mais elevadas as cotaes, mais autentiztica a organizao descrita. Transponha as seis pontuaes
para a tabela seguinte e compare-as com mdias obtidas em Portugal por Rego e Cunha10. A organizao
descrita ou no autentiztica? Discuta com outras pessoas as eventuais consequncias da advindas para a
atuao dos colaboradores.
AS SUAS
PONTUAES
10
MDIAS DO ESTUDO DE
REGO E CUNHA (2008b)
1. Esprito de camaradagem
4,1
2. Credibilidade/confiana do superior
4,2
3. Comunicao aberta e franca com o superior
4,2
4. Oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento pessoal
4,3
5. Equidade
4,8
6. Conciliao trabalho-famlia
3,8
25
Exerccio 4.3
Como se sente no trabalho e aps o mesmo?11
Pense no modo como se tem sentido no seu trabalho (ou solicite a algum que o faa). Em que medida as
seguintes afirmaes se aplicam sua pessoa? Para responder, use a seguinte escala de sete pontos:
A afirmao no se
nada a mim
No se
aplica
Aplica-se
muito pouco
Aplica-se alguma
coisa
Aplica-se
bastante
Aplica-se
muito

a mim
1. Trabalho sob grande tenso.

2. As funes que executo tm-me provocado nervosismo.
3. Se trabalhasse noutra organizao, a minha sade melhoria.
4. Os problemas no trabalho tm-me provocado insnias.
5. Esta organizao deixa-me bastante molestado(a).
6. O trabalho nesta organizao provoca-me grande irritao.
7. Fico de tal modo saturado(a) do trabalho durante a semana que s me apetece prolongar o fim de semana.
8. As minhas noites de domingo ficam estragadas quando penso no trabalho que terei de realizar durante a semana.
9. Fico nervoso(a) se, durante o fim de semana, penso no trabalho.
10. Os problemas no trabalho tm-me causado dificuldades no relacionamento com os meus familiares e amigos.
Adaptado de: Rego & Cunha (2008b); Rizzo et al. (1970);

Staples et al. (1999).
11
26

O(a) leitor(a) tem andado stressado(a)?
O questionrio mede o seu nvel de stresse no trabalho. Some as dez cotaes e divida por 10. Compare
o valor obtido com o obtido num estudo realizado em Portugal12: 2,8 (mdia). Quanto mais elevada a
pontuao, mais elevado o seu nvel de stresse. Pense no seguinte: tem andado stressado(a) ou nem por
isso? E como tem reagido?
27
12
CAPTULO 5
Exerccio 5.1
Exerccio prtico sobre socializao
organizacional13
Pense na organizao em que trabalha e no modo como tem sido o seu percurso desde que nela ingressou.
Procure responder ao questionrio seguinte, afirmando o grau em que as afirmaes so ou no verdadeiras.
Se no trabalha, pode solicitar a algum nessa condio que responda ao questionrio. Utilize a escala de
sete pontos seguidamente exposta.
A afirmao
completamente falsa
A afirmao completamente
verdadeira
1. A minha organizao proporcionou-me excelente formao para as funes que me atribuiu.

2. Sei muito bem como se consegue fazer coisas na minha organizao.
3. Outros membros organizacionais ajudaram-me no trabalho, de vrios modos.
4. Existem muitas oportunidades de uma boa carreira na minha organizao.
5. A formao que recebi na minha empresa capacitou-me para melhor exercer o meu cargo.
6. Tenho uma noo clara das minhas obrigaes nesta organizao.
7. Os meus colegas esto normalmente dispostos a apoiar-me ou aconselhar-me.
8. Estou satisfeito(a) com as recompensas que a minha organizao me faculta.
9. Esta empresa faculta boa formao destinada a melhorar as competncias de trabalho dos empregados.
10. Os objetivos da minha organizao foram bem explicitados.
11. A maior parte dos meus colegas aceitou-me como membro desta organizao.
12. Quase todas as pessoas nesta organizao tm oportunidades de progresso.
13. As instrues que o meu superior me deu ajudaram-me a realizar melhor o meu trabalho.
14. Tenho uma noo clara do modo como esta organizao funciona.
13
Adaptado de Taormina (2004).
28
15. Os meus colegas ajudaram-me bastante a ajustar-me a esta organizao.

16. Posso facilmente compreender as minhas perspetivas de promoo nesta organizao.
17. O tipo de formao facultada nesta organizao altamente eficaz.
18. Os objetivos nesta organizao so compreendidos por quase todos os que aqui trabalham.
19. As minhas relaes com outros trabalhadores nesta empresa so muito boas.
20. Espero que a minha organizao continue a empregar-me por muitos mais anos.
29

Contedos de socializao organizacional
O questionrio mede quatro dimenses dos contedos da socializao organizacional (veja a explanao no
Quadro 5.2, Captulo 5 do Manual). Para obter as suas cotaes, transponha as pontuaes para as tabelas
seguintes. Faa as somas e as divises a sugeridas.
FORMAO
Afirmaes
n.
Pontuao
COMPREENSO
Afirmaes
n.
Pontuao
APOIO DOS COLEGAS

Afirmaes
n.
Pontuao
PERSPETIVAS FUTURAS
Afirmaes
n.
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Some
Some
Some
Some
Divida a
soma por 5
Divida a
soma por 5
Divida a
soma por 5
Divida a
soma por 5
Pontuao
Quanto mais elevadas as cotaes, mais fortes so os contedos de socializao nos quatro domnios
referidos. Compare as suas cotaes com as obtidas no estudo de Taormina, realizado com 193 empregados
de organizaes de Hong Kong14.
DIMENSES
14

PONTUAES
COTAES OBTIDAS COM EMPREGADOS DE

COMPANHIAS DE HONG KONG
Formao
3,9
Compreenso
4,0
Apoio dos colegas
3,9
Perspetivas futuras
4,0
Taormina (2004).
30
Exerccio 5.2
Cumprimento do contrato psicolgico15
Refira em que medida as seguintes afirmaes so ou no verdadeiras, usando a seguinte escala de nove
pontos.
Completamente
falso
Completamente
verdadeiro
De modo geral, a minha organizao tem cumprido os seus compromissos para comigo.
Em geral, a minha organizao tem estado altura das promessas que me fez.
Esta organizao tem concretizado o que me disse que faria.
Some as trs cotaes e divida por trs. Quais mais elevada a cotao, mais sua organizao cumpre o contrato
psicolgico entre si e ela prpria. Compare a sua cotao global com a obtida por Lee e colaboradores16: 4,24
(mdia). Mais apropriado ser comparar-se com as respostas de pessoas que trabalham na sua ou noutras
organizaes.
15
16
Rousseau (1996).
Lee et al. (2000).
31
Exerccio 5.3
Os laos com a sua organizao17
Em que medida as seguintes afirmaes se aplicam a si? Responda, por favor, de acordo com a seguinte
escala. Se no membro organizacional, convide algum nessa condio a responder.
A afirmao no se
nada a mim
No se
aplica
Aplica-se
muito pouco
Aplica-se alguma
coisa
Aplica-se
bastante
Aplica-se
muito

a mim
1. No deixaria a minha organizao agora porque sinto obrigaes para com as pessoas que aqui trabalham.
2. Sinto que tenho poucas alternativas de emprego se deixar esta organizao.
3. Sinto que existe uma forte ligao afetiva entre mim e a minha organizao.
4. Sinto que, se recebesse uma oferta de melhor emprego, no seria correto deixar a minha organizao.
5. Tenho uma forte ligao de simpatia por esta organizao.
6. Importo-me realmente com o destino da minha organizao.
7. Tenho orgulho em dizer a outras pessoas que fao parte desta organizao
8. Continuo nesta organizao porque, se sasse, teria que fazer grandes sacrifcios pessoais.
9. No abandono esta organizao devido s perdas que me prejudicariam.
10. Sinto-me parte da famlia na minha organizao.
11. Sinto-me em dvida para com a minha organizao.
12. Mantenho-me nesta organizao porque sinto que no conseguiria facilmente entrar noutra.
13. Sinto que tenho poucas alternativas de emprego se deixar esta organizao.
14. Mesmo que isso me trouxesse vantagens, sinto que no deveria abandonar agora a minha organizao.
17
Rego & Souto (2004).
32

Qual o seu nvel de empenhamento na
organizao?
O questionrio mede os seus nveis de empenhamento afetivo, normativo e instrumental (veja significado no
Captulo 5). Transponha as cotaes para as tabelas seguintes. Faa as somas e divises a sugeridas.
EMPENHAMENTO
AFETIVO
Afirmaes
Pontuao
EMPENHAMENTO NORMATIVO
Afirmaes
Pontuao
EMPENHAMENTO
INSTRUMENTAL
Afirmaes
11
14
12
10
Pontuao
33
13
Some
Some
Some
Divida por 5
Divida por 4
Divida por 5
Quanto mais elevadas as cotaes, mais forte o seu empenhamento na organizao. Compare as suas
cotaes com as obtidas num estudo luso-brasileiro.
A SUA PONTUAO
18
MDIA OBTIDA EM ESTUDO

LUSO-BRASILEIRO18
Empenhamento afetivo
3,8
Empenhamento normativo
3,1
Empenhamento instrumental
2,8
Rego & Souto (2004).
CAPTULO 6
Exerccio 6.1
Sentido de obrigao para com a sua
organizao19
Pense no modo como encara a sua organizao. Em que medida concorda ou discorda das seguintes
afirmaes? Responda atendendo seguinte escala de sete pontos.
Discordo
totalmente
Concordo
totalmente
1. Sinto o dever de fazer tudo o que posso para ajudar a minha organizao a alcanar os seus objetivos.
2. Sinto que, no meu trabalho, tenho o dever de empregar 100% da minha energia na prossecuo dos objetivos da
minha organizao.
3. Tenho o dever de, perante a minha organizao, assegurar que produzo trabalho de qualidade.
4. Sinto que tenho o dever de fazer tudo o que posso para que os clientes da minha organizao sejam bem servidos e
fiquem satisfeitos.
5. Sinto que tenho a obrigao de dar tempo da minha vida pessoal para ajudar a minha organizao no que for
necessrio.
6. Sentir-me-ia culpado(a) se no cumprisse os padres de desempenho da minha organizao.
7. Sinto que a nica obrigao que tenho para com a minha organizao cumprir os mnimos que a funo me
requer.
19
Adaptado de Eisenberger et al. (2001).
34

Sentido de obrigao para com a sua organizao
O questionrio mede o grau em que sente que deve cuidar e preocupar-se com o rumo e os destinos da sua
organizao. Antes de prosseguir, inverta a cotao da afirmao n 7 (e apenas dessa), tendo em ateno a
tabela de correspondncias seguinte.
Cotao original
Nova cotao
Some as sete pontuaes e divida por 7. Na investigao de Eisenberger e colaboradores20, a pontuao

mdia foi 4,9. Compare a sua cotao com essa e com as cotaes obtidas por outras pessoas. Quanto mais
elevada a sua cotao, mais forte o seu sentido de dever/obrigao para com a organizao. Qual o seu
sentido de obrigao? elevado ou baixo? Porque lhe parece que isso ocorre? Leia o Captulo 6 para tentar
compreender a sua reao.
20
Einsenberger et al. (2001).
35
Exerccio 6.2
Como se sente tratado(a) pela sua organizao?21
Pensando na sua organizao e no seu chefe, refira em que medida as seguintes afirmaes so ou no
verdadeiras (ou convide algum a faz-lo). Para tal, utilize a seguinte escala:
completamente falsa
Na maior parte,
falsa
um pouco falsa
um pouco
verdadeira
Na maior parte,
verdadeira
completamente
verdadeira
1. Em geral, as recompensas que recebo so justas.

2. A minha organizao tem um mecanismo que permite aos empregados apelarem das decises.
3. O meu superior mostra interesse genuno em ser justo comigo.
4. O meu superior fornece-me informaes acerca do modo como eu estou a desempenhar as minhas funes,
permitindo-me aprender a fazer melhor o meu trabalho.
5. O meu salrio justo.
6. As questes que os empregados colocam a respeito da remunerao e da avaliao de desempenho so
normalmente respondidas pronta e satisfatoriamente.
7. O meu superior completamente sincero e franco comigo.
8. Ao decidir sobre o meu trabalho, o meu superior d-me explicaes com sentido para mim.
9. Se considerar os restantes salrios pagos nesta organizao, reconheo que o meu salrio justo.
10. Atravs de vrios canais, a minha organizao tenta compreender as opinies dos empregados relativamente s
decises e polticas de remunerao.
11. O meu superior trata-me com respeito e considerao.
12. O meu superior discute comigo os objetivos e planos para melhorar o meu desempenho.
13. Se tiver em conta a minha experincia, sinto-me justamente recompensado(a).
14. Os empregados podem discordar ou apelar das decises tomadas pelos seus chefes.
15. O meu superior oferece justificao adequada para as decises relativas ao meu trabalho.
16. Tendo em conta o meu esforo, julgo que sou justamente recompensado(a).
17. O meu superior mostra preocupao pelos meus direitos.
21
36

As suas percees de justia22
O questionrio mede as suas percees de justia distributiva, procedimental, interpessoal e informacional.
Veja o seu significado no Captulo 6 do Manual. Transponha as cotaes para as tabelas seguintes. Faa as
somas e as divises a sugeridas. Se desejar calcular a cotao em justia interacional, some as cotaes dos
itens 3, 4, 7, 8, 11, 12, 15 e 17, e divida a soma por oito.
JUSTIA DISTRIBUTIVA
Afirmaes
n.
Pontuao
JUSTIA
PROCEDIMENTAL
Afirmaes
n.
Pontuao
JUSTIA
INTERPESSOAL/SOCIAL
Afirmaes
n.
Pontuao
JUSTIA
INFORMACIONAL
Afirmaes
n.
10
11
12
13
14
17
15
Pontuao
37
16
Some
Some
Some
Some
Divida a
soma por 5
Divida a
soma por 4
Divida a
soma por 4
Divida a
soma por 4
Quanto mais elevadas forem as cotaes, mais o(a) leitor(a) se sente justiado(a) pela sua organizao.
Compare as suas cotaes com as obtidas num estudo realizado com 269 colaboradores de 37 organizaes
operando em Portugal23. Pense nas consequncias dessas percees para a sua conduta no trabalho e o
relacionamento com o seu chefe.
COLOQUE AQUI AS
SUAS COTAES
22
23
24
MDIA OBTIDA EM ESTUDO

REALIZADO POR REGO E CUNHA24
Justia distributiva
3,1
Justia procedimental
3,5
Justia social
4,5
Justia informacional
4,2
Justia interacional (combinao da justia social e

da informacional)
4,4

Exerccio 6.3
Como atua a sua organizao para consigo?25
Pensando na sua organizao (ou convidando algum a faz-lo), refira em que medida as seguintes afirmaes
so ou no verdadeiras. Para tal, utilize a seguinte escala:
Completamente
falso
Completamente
verdadeiro
1. A minha organizao presta ateno s minhas opinies.
2. A minha organizao preocupa-se com o meu bem-estar.
3. A minha organizao respeita fortemente os meus objetivos e valores.
4. Quando tenho um problema, posso encontrar ajuda na minha organizao.
5. A minha organizao perdoa os erros honestos que eu possa cometer.
6. Se a minha organizao tiver oportunidade, aproveita-se de mim.
7. A minha organizao mostra pouca preocupao comigo.
8. A minha organizao est disposta a ajudar-me se eu necessitar de um favor especial.
25
Adaptado de Eisenberger et al. (1997).
38

Sente-se apoiado(a) pela sua organizao?
O questionrio a que respondeu mede o grau em que o(a) leitor(a) se sente apoiado(a) pela sua organizao.
Veja o significado do conceito no Captulo 6 do Manual. Antes de prosseguir, inverta as cotaes das
afirmaes n. 6 e 7, de acordo com a seguinte escala de equivalncias. Nas restantes questes, mantenha as
pontuaes originais.
Pontuao original
Nova pontuao
Some todas as cotaes. Divida por oito. A mdia obtida no estudo de Eisenberger e seus colaboradores26,
envolvendo 485 indivduos, foi 4,7. Qual a sua cotao? inferior ou superior? Compare as suas cotaes
com as de outras pessoas. A que se deve a sua pontuao? Quais so as suas reaes perante a organizao?
39
26
Eisenberger et al. (1997).
Exerccio 6.4
Como encara o seu chefe, os seus colegas e a sua
organizao?
Pensando no seu chefe, refira em que medida concorda ou discorda das seguintes afirmaes27. Para tal,
utilize a seguinte escala:
Discordo
totalmente
Concordo
totalmente
1. Estaria disposto a permitir que o meu chefe tivesse total controlo sobre o meu futuro nesta organizao.
2. No me importaria de colocar o meu bem-estar nas mos do meu chefe.
3. No me importaria de deixar que o meu chefe tomasse decises que afetam a minha vida.
40
Pense agora nos seus colegas de equipa28. Em que medida concorda ou discorda das seguintes afirmaes?
1. Posso confiar nas pessoas do grupo em que trabalho.
2. Existe um forte esprito de equipa no meu grupo.
3. Neste grupo as pessoas respeitam os sentimentos dos outros.
4. Confiamos uns nos outros.
5. Os membros do meu grupo so honestos.
27
28
Adaptado de Simons et al. (2007).

Adaptado de Tsui et al. (1997).
Pense agora na sua organizao. Usando a mesma escala, qual o seu grau de concordncia com as seguintes
afirmaes29?
1. Estaria disposto(a) a permitir que a minha organizao tivesse total controlo sobre o meu futuro na organizao.
2. Sentir-me-ia confortvel em permitir que a minha organizao tomasse decises com impacto direto sobre mim,
mesmo na minha ausncia.
3. Globalmente, confio na minha organizao.
41
29
Adaptado de Mayer & Davis (1999).

Confia no seu chefe, nos seus colegas e na sua
organizao?
O questionrio mede o grau de confiana no seu lder, nos seus colegas de equipa e na sua organizao.
Transponha todas as cotaes para as tabelas seguintes. Proceda s somas e divises a sugeridas.
CONFIANA NO LDER
Afirmaes
Pontuao
CONFIANA NOS COLEGAS DE

EQUIPA
Afirmaes
Pontuao
CONFIANA NA
ORGANIZAO
Afirmaes
10
Pontuao
7
8
42
Some
Some
Some
Divida a soma
por 3
Divida a soma
por 5
Divida a soma
por 3
Quanto mais elevadas as cotaes, maior o seu nvel de confiana. Compare as suas cotaes com as de
outras pessoas.
COLOQUE AQUI AS
SUAS COTAES
Confiana no seu lder
Confiana na sua equipa
Confiana na sua organizao
COMPARE AS SUAS COTAES COM

AS DE OUTRAS PESSOAS
Reflita sobre o seguinte:

A que se devem estas cotaes?
Quais as consequncias? Como atua para responder ao grau de (des)confiana que nutre pelo seu lder, pela
sua equipa e pela sua organizao? Preencha o quadro seguinte.
LDER
COLEGAS
ORGANIZAO
Porque confio ou desconfio?
43
Como reajo perante a confiana ou

desconfiana que nutro pelas trs
entidades?
CAPTULO 7
Exerccio 7.1
Como encara a importncia dos lderes?30
Refira em que medida concorda ou discorda das afirmaes a seguir apresentadas. No h respostas certas
ou erradas todas so corretas desde que correspondam ao que pensa e sente. Utilize a seguinte escala:
Discordo
completamente
Discordo
No concordo nem
discordo
Concordo
Concordo
completamente
1. O grau de qualidade da liderana exerce maior impacto na organizao do que a favorabilidade da envolvente
do negcio.
2. A organizao boa ou m consoante os seus lderes so bons ou maus.
3. Quando os lderes de topo so bons, a organizao tem elevado desempenho. Quando eles so fracos, a
organizao tem fraco desempenho.
4. No h nada de mais crtico/importante para o desempenho de uma organizao do que a qualidade dos seus
lderes de topo.
5. A qualidade da liderana a nica coisa importante que realmente influencia o funcionamento da organizao.
6. A grande quantidade de energia e tempo dedicada a escolher um lder justifica-se devido influncia que ele
provavelmente tem.
7. Mais cedo ou mais tarde, a fraca liderana de topo acaba por resultar em decrscimo do desempenho
organizacional.
8. Na maior parte dos casos, no realmente importante quem ocupa o lugar de liderana de topo; o destino da
organizao no est nas mos dos seus lderes.
9. provavelmente recomendvel saber algo acerca da qualidade dos lderes de topo de uma organizao antes
de investir nela.
10. O processo atravs do qual os lderes so selecionados extremamente importante.
11. Comparativamente com foras externas como a economia, as regulaes governamentais, etc., os lderes da
organizao apenas exercem um pequeno impacto no desempenho da organizao.
30
Awamleh & Gardner (1999).
44

Em que grau romanceia a liderana?
O questionrio procura medir o grau em que o(a) leitor(a) romanceia a liderana ou seja, o grau em que
considera que os lderes so importantes para o desempenho das organizaes. Antes de calcular as suas
cotaes, inverta as cotaes das afirmaes n. 8 e 11, usando a tabela de equivalncias seguinte:
Pontuao original
Nova pontuao
Some as 11 pontuaes. Quanto mais elevada a soma, mais o(a) leitor(a) romanceia a liderana. Compare
a sua soma com a obtida por outras pessoas. Encontrou diferenas? Com base nos resultados, considera-se
uma pessoa mais ou menos crente na relevncia da liderana para o desempenho das organizaes? Em que
medida essa sua crena influencia o modo como lidera ou liderado?
45
Exerccio 7.2
Quer e gosta de liderar?31
Refira em que medida as seguintes afirmaes so ou no verdadeiras. Para o efeito, use a escala de cinco
pontos seguinte, colocando frente de cada afirmao o algarismo correspondente sua resposta.
A afirmao
completamente falsa
A afirmao
completamente verdadeira
1. Tenho a tendncia para assumir cargos na maior parte dos grupos em que trabalho.
2. Apenas aceito ser o/a lder de um grupo se souber que posso beneficiar com isso.
3. As pessoas devem aceitar posies ou lugares de liderana quando isso lhes solicitado.
4. Quero liderar de modo a influenciar os outros e assim mostrar-lhes que os meus pontos de vista so os corretos.
5. Sou um tipo de pessoa que gosta de liderar os outros.
6. Apenas estou interessado/a em liderar um grupo se da advierem vantagens para mim.
7. Considero que no devemos recusar papis de liderana.
8. Quero liderar de modo a convencer os outros das minhas convices.
9. Normalmente, gosto de liderar os grupos a que perteno.
10. Nunca aceitaria liderar se no visse benefcios por aceitar esse papel.
11. Aceito assumir funes de liderana se for solicitado(a) ou nomeado(a) por outros membros do grupo.
12. Gostaria de ser lder apenas se pudesse transmitir as minhas opinies e convices aos seguidores.
13. Quando trabalho num grupo, prefiro liderar do que ser liderado(a).
14. Sinto que tenho o dever de liderar os outros se isso me for solicitado.
15. No sou, de todo, um(a) lder.
16. para mim uma honra e um privilgio ser convidado(a) para liderar.
31
Adaptado de Amit et al. (2007).
46
17. Sou capaz de apoiar ativamente um lder, mas prefiro no ser designado(a) para liderar.
18. Quero saber o que posso beneficiar antes de aceitar liderar um grupo.
19. Sou um tipo de pessoa que no est interessada em liderar os outros.
20. Considero que as pessoas devem voluntariar-se para liderar, em vez de aguardar que os outros lhe solicitem ou
votem nelas.
21. Acredito que contribuo mais para um grupo se for liderado(a) do que se liderar.
47

Quais as suas motivaes para liderar?
O questionrio mede as suas motivaes para liderar, em quatro domnios:

A motivao afetiva significa que quer liderar porque gosta.
A motivao instrumental significa que quer liderar por razes de interesse pessoal.
A motivao social-normativa significa que pretende, ou aceita, liderar porque entende que essa uma
funo prestigiante e que deve ser exercida por razes de dever e lealdade.
A motivao ideolgica significa que pretende liderar para persuadir os outros das suas convices e
crenas.
As motivaes mais benignas so a afetiva e a social/normativa. A motivao instrumental e alguns tipos
de motivaes ideolgicas podem ser perversas para o exerccio eficaz da liderana.
Antes de calcular as suas cotaes, inverta as cotaes nas afirmaes n. 15, 17, 19 e 21, usando a tabela de
equivalncias seguinte:
Pontuao original
Nova pontuao
Transponha todas as cotaes para as tabelas seguintes. Faa as somas e divises a sugeridas.
MOTIVAO
INSTRUMENTAL
MOTIVAO AFETIVA
Afirmaes
n.
Pontuao
Afirmaes
n.
Pontuao
MOTIVAO
SOCIAL-NORMATIVA
Afirmaes
n.
Pontuao
MOTIVAO
IDEOLGICA
Afirmaes
n.
10
11
12
13
18
14
15*
16
17*
20
19*
21*
Some
Some
Some
Some
Divida por 8
Divida por 4
Divida por 6
Divida por 3
* Inverta as cotaes nestes itens.
Pontuao
48
Quanto mais elevada a cotao, maior a sua motivao para liderar em cada uma das quatro dimenses.
Compare as suas pontuaes com as obtidas em diversos estudos seguidamente referidos. Na ltima linha,
coloque as cotaes mdias de outras pessoas.
MOTIVAO
AFETIVA
MOTIVAO
INSTRUMENTAL
MOTIVAO
SOCIALNORMATIVA
MOTIVAO
SOCIALNORMATIVA
Indivduos percecionados
como lderes
(Amit et al., 2007)
3,9
Como no lderes
(Amit et al., 2007)
3,1
3,4
3,5
Estudantes de Singapura
(Chan & Drasgow, 2001)
3,0
3,5
3,4
Militares de Singapura
3,1
3,9
3,4
Estudantes EUA
3,4
3,8
3,4
A sua cotao
Cotao mdia de outras

pessoas
49
Exerccio 7.3
Como se comporta o seu chefe?32
Pense no seu chefe. Como se comporta? Em que medida as seguintes afirmaes se lhe aplicam? Responda
tendo em ateno a escala seguinte:
Esta afirmao
aplica-se muito
pouco ao meu chefe
Esta afirmao aplica-se

completamente ao meu
chefe
1. Planeia detalhadamente como levar a cabo uma tarefa ou projeto importante.

2. Explica claramente as responsabilidades de cada colaborador em cada tarefa ou projeto.
3. Explica claramente os resultados esperados de cada tarefa ou projeto.
4. Determina quais os recursos necessrios para levar a cabo cada projeto.
5. Define como organizar e coordenar as atividades, de modo a evitar atrasos, duplicao de esforos e desperdcios.
6. Testa como os trabalhos esto a decorrer de acordo com o planeado e com os objetivos pretendidos.
7. Encoraja as pessoas e apoia-as em situaes difceis.
8. Defende as pessoas e apoia-as em situaes difceis.
9. Reconhece as ideias e sugestes das pessoas.
10. Antes de tomar uma deciso que afeta as pessoas, consulta-as de modo a obter reaes e sugestes.
11. Concede oportunidades s pessoas para que desenvolvam as respetivas capacidades e mostra-lhes como podem
atuar.
12. Mostra confiana s pessoas que esto a realizar uma tarefa difcil.
13. Prope ideias novas e criativas para melhorar produtos, servios ou processos.
14. Mostra confiana e otimismo quando prope uma grande mudana.
15. Adota uma perspetiva de longo prazo perante os problemas e oportunidades que a organizao enfrenta.
16. Descreve uma viso clara e apelativa acerca do que a organizao pode ser ou fazer.
17. Negoceia de modo persuasivo com pessoas externas equipa de modo a obter apoio ou aprovao que permitam
implementar uma grande mudana.
18. Estuda os produtos e atividades dos concorrentes de modo a obter ideias que permitam melhorar as coisas na sua
equipa ou unidade/organizao.
32
Adaptado de Yukl (1999).
50

Em que medida o seu chefe orientado
para as tarefas, o relacionamento e a mudana?
O questionrio mede o grau em que o seu chefe adota trs tipos de comportamentos: (1) orientao para
as tarefas; (2) orientao para o relacionamento; (3) orientao para a mudana. Veja o seu significado no
Captulo 7 do Manual. Transponha todas as cotaes para as tabelas seguintes. Some e divida de acordo
com as instrues. Quanto mais elevada a cotao, mais forte a orientao do seu chefe para cada uma das
dimenses. Compare as suas cotaes com as de outras pessoas.
Qual o tipo de comportamento que melhor descreve o seu chefe? forte em mais do que uma categoria? Em
que medida esse perfil do seu lder explica as reaes dos colaboradores? O que o seu lder deveria mudar?
COMPORTAMENTO
ORIENTADO PARA AS TAREFAS
Itens n.
Pontuao
COMPORTAMENTO
ORIENTADO PARA O
RELACIONAMENTO
Itens n.
Pontuao
COMPORTAMENTO
ORIENTADO PARA A
MUDANA
Itens n.
13
14
15
10
16
11
17
12
18
Some
Some
Some
Divida por 6
Divida por 6
Divida por 6
Pontuao
51
Exerccio 7.4
Como se comporta o seu superior?33
Em que medida as seguintes afirmaes se aplicam ao seu superior? Para responder, utilize a seguinte escala
de sete pontos.
Esta afirmao
aplica-se muito
pouco ao meu chefe
Esta afirmao aplica-se

completamente ao meu
chefe
1. Sabe bem para onde vamos (ele e a equipa).

2. Atribui especial reconhecimento aos colaboradores quando o trabalho destes muito bom.
3. Estimula os colaboradores a repensarem a forma como costumam fazer as coisas.
4. Reala que no interessa ser o segundo melhor (ou seja, transmite aos colaboradores que temos capacidade para
ser os primeiros).
5. Trata os colaboradores sem ter em conta os seus (dos colaboradores) sentimentos pessoais.
52
6. Estimula os seus colaboradores a pensarem os velhos problemas de modo inovador.

7. Coloca questes aos colaboradores que os estimulam a pensar.
8. Mostra respeito pelos sentimentos pessoais dos colaboradores.
9. um bom exemplo para os seus colaboradores seguirem.
10. Lidera atravs das suas aes e no apenas atravs das palavras.
11. capaz de empenhar os colaboradores nos seus (dele) sonhos.
12. Estabelece uma imagem atraente do futuro para a sua equipa.
13. Quando decide, pondera as necessidades pessoais dos colaboradores.
14. Enfatiza aos seus colaboradores que s interessa o melhor desempenho.
15. Encoraja os seus colaboradores a serem jogadores de equipa.
16. Promove a colaborao entre os membros da equipa.
17. Atua sem ter em conta os sentimentos dos colaboradores.
33
Podsakoff et al. (1990).
18. Leva o grupo a trabalhar para um objetivo comum.

19. Lidera os colaboradores atravs do exemplo que lhes d.
20. Desenvolve o esprito de equipa entre os colaboradores.
21. Mostra aos colaboradores que espera muito deles.
22. Frequentemente, indiferente ao bom desempenho dos colaboradores.
23. Os seus planos para o futuro so inspiradores para os colaboradores.
24. Honra e elogia pessoalmente os colaboradores quando eles tm desempenhos notveis.
25. Tem ideias que estimulam os colaboradores a reexaminarem algumas das suas (dos colaboradores) ideias bsicas
sobre o trabalho.
26. Elogia os colaboradores quando tm desempenhos acima da mdia.
27. Est sempre procura de novas oportunidades para a equipa.
28. Fornece sempre feedback positivo aos colaboradores quando eles tm bom desempenho.
53

O seu chefe um lder
transformacional e/ou transacional?
O questionrio mede o grau em que o seu superior, ou chefe, um lder transformacional ou transacional.
Antes de pontu-lo, inverta as cotaes das afirmaes n. 5, 17 e 22 (e apenas nessas), de acordo com a
tabela de equivalncias seguinte:
Pontuao original
A partir de agora, use as novas pontuaes e no as antigas. Transponha todas as cotaes para as tabelas
seguintes. Proceda s somas e s divises a sugeridas. Quanto mais elevadas as cotaes, mais fortes so as
orientaes do seu superior para cada uma das sete dimenses.
VISO ARTICULADA
Afirmaes
n.
Pontuao
UM MODELO DE
ATUAO (LIDERANA
PELO EXEMPLO)
PROMOVE A ACEITAO
DOS OBJETIVOS DA
EQUIPA
PROJETA EXPETATIVAS
DE ELEVADO
DESEMPENHO
Afirmaes
n.
Afirmaes
n.
Afirmaes
n.
Pontuao
Pontuao
15
11
10
16
14
12
19
18
21
23
20
27
Some
Some
Some
Some
Divida por 5
Divida por 3
Divida por 4
Divida por 3
Pontuao
54
FORNECE APOIO
INDIVIDUALIZADO
Afirmaes
ESTIMULA
INTELECTUALMENTE
Pontuao
Afirmaes
UM LDER
TRANSACIONAL
Pontuao
Afirmaes
5*
22*
13
24
17*
25
26
Pontuao
28
Some
Some
Some
Divida por 4
Divida por 4
Divida por 5
*Nestas afirmaes (e apenas nestas) inverta as cotaes.
As seis primeiras dimenses refletem a liderana transformacional e a ltima representa a liderana

transacional (mais especificamente, a recompensa contingente). Coloque os resultados na grelha seguinte
para desenhar o perfil do seu lder (assinale com um crculo a pontuao que mais se aproxima da sua).
Considere que, acima de 5,5, a pontuao pode ser considerada elevada.
Viso articulada
1,5
2,5
3,5
4,5
5,5
6,5
Modelo
1,5
2,5
3,5
4,5
5,5
6,5
Promoo da aceitao dos

objetivos
1,5
2,5
3,5
4,5
5,5
6,5
Expetativas de elevado
desempenho
1,5
2.5
3,5
4,5
5,5
6,5
Apoio socioafetivo individualizado
1,5
2,5
3,5
4,5
5,5
6,5
Estimulao intelectual
1,5
2,5
3,5
4,5
5,5
6,5
Liderana transacional
1,5
2.5
3,5
4,5
5,5
6.5
O seu lder mais transformacional ou mais transacional? Ou fraco nas duas vertentes? Ou forte em
ambas? Como reagem os colaboradores a este perfil?
55
Exerccio 7.5
Como atua o seu lder?34
Refira a frequncia com que o seu lder adota os seguintes comportamentos (ou convide a algum a faz-lo).
Utilize a seguinte escala, colocando frente de cada afirmao o algarismo correspondente sua resposta.
Refira como o(a) seu(sua) lder realmente se comporta, e no como gostaria que ele se comportasse.
Nunca
Uma vez por outra
Por vezes
Com alguma frequncia
Frequentemente, seno
sempre
1. Diz exatamente o que pensa

2. As suas aes so consistentes com as suas crenas.
3. Solicita-me pontos de vista que questionem as suas (dele/a) posies mais profundas.
4. Procura obter informao (feedback) das pessoas para melhorar as interaes com elas.
5. Assume os erros que comete.
6. Toma decises baseado(a) nos seus valores fundamentais.
7. Analisa informao relevante antes de tomar uma deciso.
8. Tem uma noo clara do modo como os outros encaram as suas (dele/a) capacidades.
34
Walumbwa et al. (2008).
56

O seu lder autntico?
O questionrio a que respondeu mede o grau em que o(a) seu(sua) lder autntico. Considere as quatro
dimenses seguidamente expostas, e que foram descritas no Captulo 7 do Manual. Transponha as cotaes
para as tabelas seguintes. Faa as somas e divida por dois. Quanto mais elevadas as cotaes, mais autntico
o seu lder.
TRANSPARNCIA
RELACIONAL
Afirmaes
Pontuao
AO TICA/MORAL
Afirmaes
Pontuao
PROCESSAMENTO
EQUILIBRADO
Afirmaes
Pontuao
AUTOCONSCINCIA
Afirmaes
Some e
divida por 2
Some e
divida por 2
Some e
divida por 2
Some e
divida por 2
Pontuao
57
Compare as cotaes com as obtidas em estudos realizados em Portugal35. Como se posiciona o seu lder?
Quais as consequncias que da advm para o modo como os liderados reagem?
35
COMO 595
EMPREGADOS
DESCREVERAM 203
GESTORES
(Sousa, 2010)
COMO SE
AUTODESCREVERAM OS
203 GESTORES
(Sousa, 2010)
178
FUNCIONRIOS
DE UMA
UNIVERSIDADE
(Vitria, 2010)
Transparncia relacional
2,8
2,8
2,6
Ao tica/moral
2,7
2,9
2,6
Processamento
equilibrado
3,0
3,0
2,5
Autoconscincia
2,9
3,1
2,6
Liderana autntica
(mdia das 4 dimenses)
2,9
3,0
2,6
Nesses estudos, a quantidade de itens usados maior.

Convm, pois, relativizar as comparaes.
A SUA
COTAO
Exerccio 7.6
Como atua o seu superior?36
Pense no(a) seu(sua) chefe (ou convide algum a faz-lo). Em que medida as seguintes afirmaes so ou
no verdadeiras? Para responder, use a seguinte escala de cinco pontos:
A afirmao falsa
A afirmao verdadeira
O meu chefe:
Despende tempo para formar relacionamentos de elevada qualidade com os seus colaboradores.
Cria um sentido de comunidade entre os membros da equipa.
As decises que toma so influenciadas pelos contributos dos colaboradores.
Procura obter o consenso dos colaboradores para matrias importantes.
58
sensvel s responsabilidades que os colaboradores tm fora do trabalho.

Considera o desenvolvimento pessoal dos seus colaboradores como uma prioridade.
Estimula os colaboradores a atuarem segundo elevados padres ticos.
Cumpre as suas promessas.
Preocupa-se com os detalhes do quotidiano e tambm com o futuro.
Tem amplos conhecimentos e interesses que ajudam a resolver os problemas no trabalho.
Faz-me sentir que trabalho com ele, no para ele.
Trabalha arduamente para encontrar modos de ajudar os outros a fazerem o seu melhor.
Encoraja os colaboradores a envolverem-se no servio comunidade e em atividades de voluntariado fora do trabalho.
Sublinha a importncia de fazer contribuies comunidade.
36
Ehrhart (2004).

O seu chefe um lder servidor?
O questionrio a que respondeu mede o grau em que o seu superior um lder servidor (veja significado no
Captulo 7 do Manual). Para calcular a respetiva pontuao, some todas as cotaes e divida por 14. Quanto
mais elevada a cotao, mais o seu chefe pode ser considerado um lder servidor. Compare essa soma com
a obtida por outras pessoas, na sua ou noutra organizao. Compare-a tambm com a mdia de 3,2, obtida
num estudo de Ehrhart37. Em que medida a pontuao do seu chefe ajuda a compreender como os seus
colaboradores atuam?
59
37
Ehrhart (2004).
Exerccio 7.7
Como atuo enquanto lder?
So-lhe seguidamente apresentadas diversas afirmaes relativas ao seu comportamento e atitudes enquanto
lder (se no est nessa condio, convide algum que o esteja a responder ao questionrio). Responda em
que medida elas so (ou no verdadeiras). Para o efeito, recorra seguinte escala, colocando frente de cada
afirmao o nmero correspondente.
A afirmao
completamente falsa
verdadeira
1. Frequentemente digo uma coisa mas fao outra (ou seja: atuo de modo incongruente com as minhas palavras).
2. Sou uma pessoa honesta.
3. Cumpro a palavra dada.
4. Envolvo os meus subordinados nas tomadas de deciso.
5. Mostro confiana nas capacidades dos meus colaboradores.
6. Transmito informao precisa aos meus colaboradores.
7. Transmito informao atempada aos meus colaboradores.
8. Critico os meus colaboradores quando necessrio, mas tambm os elogio quando merecem.
9. Tenho considerao genuna pelos meus colaboradores.
10. Sou sensvel aos problemas e objetivos dos meus colaboradores.
11. Respeito os interesses e as opinies dos meus colaboradores.
12. Peo desculpa aos meus colaboradores quando ocorrem situaes menos agradveis que eu, eventualmente,
poderia ter evitado.
13. Cumpro as promessas que fao aos meus colaboradores.
14. Sou uma pessoa corajosa.
15. No me preocupo nada com o bem-estar dos meus colaboradores.
16. Sou uma pessoa com carter.
17. Procuro atuar com justia.
18. Restrinjo a iniciativa dos meus colaboradores.
60
19. Sou competente.

20. Adoto comportamentos nem sempre respeitadores dos meus colaboradores.
21. Trato os meus colaboradores com dignidade e respeito.
22. Repreendo os meus colaboradores em pblico.
61

um lder de confiana?
Calcule o grau em que os seus colaboradores confiam em si. Antes de somar todas as cotaes, inverta as
pontuaes das afirmaes n. 1, 15, 18, 20 e 22, usando a escala de equivalncias seguinte.
Pontuao original
Nova pontuao
Afirmaes
As suas
Pontuaes
Afirmaes
1*
13
14
15*
16
17
18*
19
20*
21
10
22*
11
SOMA
As suas
Pontuaes
12
Note: nas afirmaes assinaladas com asterisco (e apenas nessas),

deve colocar as novas pontuaes e no as antigas/originais.
62
Em que patamar se situa a sua cotao? Quais as consequncias para o seu trabalho de liderana?
Entre 22 e 59
Entre 60 e 96
Entre 97 e 132
Confiana modesta
Confiana moderada
Confiana elevada
Solicite aos seus colaboradores que, anonimamente, o(a) descrevam. Use, para o efeito, o questionrio
seguidamente apresentado.
Exm.() Sr.()
So-lhe seguidamente apresentadas diversas afirmaes relativas ao comportamento e atitudes do seu
superior. Por favor, responda em que medida elas so (ou no) verdadeiras. Para o efeito, recorra seguinte
escala, colocando frente de cada afirmao o nmero correspondente. No coloque o seu nome nem
qualquer elemento que possa identific-lo(a).
A afirmao
completamente falsa
verdadeira
63
1. Frequentemente, o meu superior diz uma coisa mas faz outra (ou seja: atua de modo incongruente com as suas
palavras).
2. uma pessoa honesta.
3. Cumpre a palavra dada.
4. Envolve os seus subordinados nas tomadas de deciso.
5. Mostra confiana nas capacidades dos seus colaboradores.
6. Transmite informao precisa aos seus colaboradores.
7. Transmite informao atempada aos seus colaboradores.
8. Critica os colaboradores quando necessrio, mas tambm os elogia quando merecem atuando sempre de modo
construtivo.
9. Tem considerao genuna pelos seus colaboradores.
10. sensvel aos problemas e objetivos dos seus colaboradores.
11. Respeita os interesses e as opinies dos seus colaboradores.
12. Pede desculpa quando ocorrem situaes menos agradveis que ele, eventualmente, poderia ter evitado.
13. Cumpre as promessas que faz aos seus colaboradores.

14. uma pessoa corajosa.
15. No se preocupa nada com o bem-estar dos seus colaboradores.
16. uma pessoa com carter.
17. Procura atuar com justia.
18. Restringe a iniciativa dos seus colaboradores.
19. competente.
20. Adota comportamentos nem sempre respeitosos para os seus colaboradores.
21. Trata os seus colaboradores com dignidade e respeito.
22. Repreende os seus colaboradores em pblico.
64
CAPTULO 8
Exerccio 8.1
Como se comporta no trabalho?38
Pense no modo como se comporta perante o trabalho e os problemas que nele enfrenta (ou convide algum
a faz-lo). Em que medida as seguintes afirmaes se aplicam ou no a si? Para responder, use a escala
seguinte, colocando frente de cada afirmao o algarismo correspondente sua resposta:
A afirmao no se aplica
rigorosamente nada a mim
No se aplica
Aplica-se alguma coisa
Aplica-se bastante
A afirmao aplica-se
completamente a mim
1. Trabalho ativamente para remover todos os obstculos no trabalho, um a um.

2. Tento eliminar obstculos e problemas numa fase inicial dos mesmos.
3. Quando h problemas, tento resolv-los de modo que no voltem a ocorrer.
4. No espero at que outras pessoas resolvam os problemas procuro resolv-los eu prprio(a).
5. Sou conhecido(a) por tomar os assuntos nas minhas prprias mos.
6. Sou especialmente bom(a) a concretizar ideias.
7. Sou um(a) fazedor(a).
8. Quando tenho a oportunidade de estar ativamente envolvido(a), envolvo-me.
9. Neste momento, no til fazer quaisquer planos.
10. ainda muito cedo para fazer planos.
11. A minha mxima esperar para ver.
12. S fao planos quando sei o que me acontecer no futuro.
Adaptado de: Frese et al. (1997); Spychala & Sonnentag

(2011).
38
65

uma pessoa proativa, com iniciativa?
O questionrio mede o seu grau de proatividade e iniciativa. Avalia trs dimenses:
Iniciativa orientada para a preveno comportamentos discricionrios destinados a evitar problemas e
resultados indesejados.
Iniciativa orientada para a promoo comportamentos discricionrios (isto , no obrigatrios)
destinados a tomar o controlo das coisas e melhorar o ambiente organizacional interno.
Passividade comportamentos relevadores de passividade e falta de iniciativa.
Para se pontuar, transponha todas as cotaes para as tabelas seguintes. Faa as somas e as divises a
sugeridas.
INICIATIVA ORIENTADA
PARA A PREVENO
Itens n.
Pontuao
INICIATIVA ORIENTADA
PARA A PROMOO
Itens n.
Pontuao
PASSIVIDADE
Itens n.
10
11
12
Some
Some
Some
Divida por 4
Divida por 4
Divida por 4
Pontuao
66
Quanto mais elevadas forem a suas cotaes, mais forte a sua proatividade ou passividade. Compare as
cotaes com as obtidas por outras pessoas.
COTAES ENCONTRADAS
COLOQUE AQUI
COLOQUE AQUI AS
AS COTAES MDIAS DE NO ESTUDO DE SPYCHALA
SUAS COTAES
OUTRAS PESSOAS
E SONNENTAG39
Iniciativa orientada para a preveno
3,8
Iniciativa orientada para a promoo
3,4
Passividade
39
Spychale & Sonnentag (2011).
Exerccio 8.2
Como se comporta o seu colega
de trabalho?40
Pense num seu colega de trabalho (ou algum cujo trabalho conhea bem). Em geral, como se comporta essa
pessoa? Para responder, recorra seguinte escala de ste pontos, referindo em que medida cada afirmao se
lhe aplica.
No se lhe aplica
rigorosamente nada
No se lhe
aplica
Aplica-se-lhe
muito pouco
Aplica-se-lhe
alguma coisa
Aplica-se-lhe
bastante
Aplica-se-lhe
muito
Aplica-se-lhe
completamente
1. Trata de assuntos pessoais durante o horrio de trabalho.

2. Gasta muito tempo ao telefone com conversas pessoais.
3. Quando tem problemas a resolver, procura resolv-los antes de apresent-los ao chefe.
4. Est sempre a queixar-se de assuntos triviais (isto , de pouca importncia).
5. Quando uma coisa no funciona, procura alternativas para que funcione.
6. No hesitaria em ir para uma organizao concorrente, desde que lhe pagassem mais.
7. Traz solues para os problemas, e no apenas problemas.
8. Corta as pernas a outras pessoas quando receia ser ultrapassados por elas.
9. Avisa com antecedncia quando no pode comparecer ao trabalho.
10. Defende os seus pontos de vista, mesmo perante as pessoas que esto em posio hierrquica superior.
11. Encoraja os amigos e a famlia a utilizarem os produtos ou servios da organizao.
12. Quando descobre oportunidades de negcio para a organizao (mesmo que seja no fim de semana), comunicaas aos responsveis.
13. Fala mal dos outros nas suas costas.
14. Faz esforos extra para beneficiar a organizao, mesmo com prejuzos pessoais.
15. Desperdia tempo em assuntos no relacionados com o trabalho.
16. Partilha os seus conhecimentos e experincia com os outros membros da organizao.
17. Pensa em primeiro lugar no servio, mais do que nele prprio.
18. Perante assuntos que podem ter srias consequncias, expressa as suas opinies honestamente, mesmo quando
os outros discordam.
19. Serve-se dos recursos da organizao (por exemplo: telefone, fotocopiadora, computador...) para uso pessoal.
20. Tem grande humildade para aprender com os outros.
40
Rego (1999a; 2000b; 2002a); Rego & Cunha (2010b).
67

O seu colega um bom cidado organizacional?
O questionrio mede o grau em que a pessoa descrita adota quatro tipos de comportamentos de cidadania
organizacional: (1) harmonia interpessoal; (2) esprito de iniciativa; (3) conscienciosidade; (4) identificao
com a organizao. Veja o seu significado no Captulo 8 do Manual (designadamente, Quadro 8.7). Antes
de calcular as cotaes, e tendo em conta a tabela de converso seguinte, inverta as cotaes nas afirmaes
n. 1, 2, 4, 6, 8, 13, 15 e 19 (nas demais afirmaes, mantenha a pontuao original).
A pontuao original
Nova pontuao
Transponha todas as cotaes para as tabelas seguintes. Faa as somas e divises a sugeridas. Por fim, calcule
a mdia das quatro cotaes (CCO global). Quanto mais elevadas as cotaes, mais a pessoa descrita pode
ser considerada um bom cidado organizacional.
68
HARMONIA
INTERPESSOAL/
ESPRITO DE EQUIPA
Item n.
Pontuao
ESPRITO DE INICIATIVA
Item n.
Pontuao
CONSCIENCIOSIDADE
Item n.
Pontuao
IDENTIFICAO COM A
ORGANIZAO
Item n.
4*
1*
6*
8*
2*
11
13*
12
16
10
15*
14
20
18
19*
17
Some e
divida por 5
Some e
divida por 5
Some e
divida por 5
Some e
divida por 5
Pontuao
Compare os resultados com os obtidos num estudo realizado em Portugal41. Compare-os tambm com os
resultados de outras pessoas. Porque lhe parece que essa pessoa atua desse modo? A que se devem os seus
comportamentos de cidadania? Como o(a) leitor(a) responderia sobre si prprio(a)? Como outras pessoas
o(a) descreveriam?
41
COLOQUE AQUI
AS COTAES DA
PESSOA DESCRITA
COLOQUE AQUI
AS COTAES MDIAS DE
OUTRAS PESSOAS
COTAES
ENCONTRADAS NO
ESTUDO DE REGO E
CUNHA42
Harmonia interpessoal
5,3
Iniciativa
4,8
Conscienciosidade
5,5
Identificao com a organizao
3,9
CCO global (mdia das quatro

cotaes anteriores)
4,9
69
42
Exerccio 8.3
Como se autodescreve?
Pensando na sua pessoa, refira em que medida as seguintes afirmaes so ou no verdadeiras. Use a seguinte
escala de cinco pontos:
A afirmao falsa
Se vejo alguma coisa de que no gosto, trato de arranj-la.

Independentemente das dificuldades, se acredito em alguma coisa, fao-a acontecer.
Gosto de defender as minhas ideias, mesmo contra a oposio de outras pessoas.
Estou sempre a olhar para melhores modos de fazer coisas.
Se acredito numa ideia, nenhum obstculo me impede de lutar para que ela se concretize.
Sou bom(boa) a identificar oportunidades.
70

Tem uma personalidade proativa?
O questionrio mede o grau em que o(a) leitor(a) tem uma personalidade proativa (veja Quadro 8.11,
Captulo 8, e o artigo de Li e colegas43). Some todas as cotaes e divida por seis. Qual a sua cotao?
Compare-a com a obtida por Parker44 (3,4 - mdia) e com as cotaes de outras pessoas suas conhecidas.
Quanto mais elevada a sua cotao, mais o(a) leitor(a) tem uma personalidade proativa.
71
43
44
Li et al. (2010).
Parker (1998).
CAPTULO 9
Exerccio 9.1
Como descreve a sua equipa?45
Pense na sua equipa (ou pea a algum para se colocar nessa condio). Como atuam os seus membros? Para
responder, refira em que medida as oito afirmaes seguintes so ou no verdadeiras. Use a seguinte escala:
A afirmao falsa
1. Todos esto unidos para alcanarem os objetivos da equipa.

2. Todos assumem responsabilidade pelos erros cometidos.
3. Todos se ajudam mutuamente quando h problemas.
4. Todos comunicam abertamente uns com os outros acerca das responsabilidades de cada um.
5. Cada membro da equipa trata de si, mais do que da equipa.
6. Os membros da equipa raramente convivem uns com os outros.
7. Os membros da equipa gostam de conviver uns com os outros fora do horrio de trabalho.
45
Adaptado de Chang et al. (2006).
72

A sua equipa coesa?
O questionrio mede o grau em que a sua equipa coesa. Considera a coeso na realizao das tarefas e a
coeso de natureza social. Antes de prosseguir, inverta as cotaes das afirmaes n. 5 e 6, de acordo com a
seguinte tabela de equivalncias. Nas restantes afirmaes, mantenha a cotao original.
A pontuao original
Nova pontuao
Transponha as cotaes para as tabelas seguintes. Faa as somas e as divises a sugeridas.

COESO NA REALIZAO
DAS TAREFAS
Afirmaes n.
Pontuao
COESO DE NATUREZA SOCIAL

Afirmaes n.
Pontuao
4
Some
Some
Divida a soma
por 4
Divida a soma
por 3
Quanto mais elevadas as cotaes, mais a equipa descrita pode ser considerada coesa. Compare as suas
cotaes com as de outras pessoas. A sua equipa ou no coesa? Porqu? Quais as consequncias?
73
Exerccio 9.2
Como atua na relao com pessoas de outras
culturas?46
Seguidamente, so apresentadas doze afirmaes respeitantes ao modo como se comporta (ou julga que
se comportar) na relao com pessoas de outras culturas. Refira o grau em que essas afirmaes se lhe
aplicam. Para o efeito, use a escala de cinco pontos seguinte, colocando frente de cada afirmao o algarismo
correspondente sua resposta.
No se aplica
Aplica-se bastante
A afirmao aplica-se
completamente a mim
1. Antes de conviver com pessoas de uma nova cultura, pergunto a mim prprio(a) o que espero encontrar.
2. fcil para mim, mudar a minha linguagem corporal (por exemplo, o contacto visual ou a postura corporal) de
modo a ajustar-me a uma cultura diferente.
3. Estou certo(a) de que posso lidar bem com pessoas de uma cultura diferente da minha.
4. Se experimento algo inesperado quando trabalho numa dada cultura, sirvo-me dessa experincia para aprender
novos modos de lidar futuramente com outra cultura.
5. Consigo alterar a minha expresso quando isso necessrio para um encontro com pessoas de outra cultura.
6. Estou certo(a) de que consigo estabelecer relaes amistosas com pessoas de origens culturais diferentes das
minhas.
7. Antes de me encontrar com pessoas de outra cultura, estudo o modo como devo relacionar-me com elas.
8. Modifico o meu modo de falar (por exemplo, o tom) para me ajustar s pessoas de uma cultura diferente.
9. Posso adaptar-me com relativa facilidade ao modo de vida de uma cultura diferente.
10. Quando chego a uma nova situao cultural, consigo imediatamente compreender se algo est a correr bem ou
mal.
11. Consigo mudar facilmente o meu modo de atuar, quando tal requerido, num encontro com pessoas de outra
cultura.
12. Estou certo(a) de que consigo lidar com uma situao cultural que no me familiar.
46
Construdo a partir de Early & Moskowitz (2004).
74

A sua inteligncia cultural
O questionrio mede o seu nvel de inteligncia cultural, a qual envolve trs componentes: cognitiva,
fsica e emocional/motivacional. A cognitiva reflete o grau em que faz um esforo cognitivo para
compreender, e compreende, as idiossincrasias e as diferenas entre os valores e as prticas culturais.
A componente fsica representa o grau em que atua em conformidade com o contexto local.
A componente emocional/motivacional reflete o grau em que est motivado(a) e sente conforto para
lidar e atuar devidamente em diferentes contextos culturais. Uma pessoa culturalmente inteligente
(1) compreende as especificidades culturais dos pases onde decorre a misso, (2) procura atuar em
conformidade e (3) sente motivao e conforto nessas atuaes.
Transponha todas as cotaes para as tabelas seguintes. Faa as somas e divida por quatro. Quanto mais
elevadas as cotaes, mais vigorosa a sua inteligncia cultural.
INTELIGNCIA COGNITIVA
Itens n.
Pontuao
INTELIGNCIA FSICA
Itens n.
Pontuao
INTELIGNCIA EMOCIONAL/
MOTIVACIONAL
Itens n.
10
11
12
Some
Some
Some
Divida por 4
Divida por 4
Divida por 4
Pontuao
Represente as suas cotaes na estrela central presente na figura seguinte, colocando um ponto em cada
brao. Ligue os trs pontos, assim obtendo o seu perfil. Veja, em redor, qual o perfil que mais se aproxima do
seu. Compreenda o significado de cada perfil lendo o artigo de Rego e Cunha47 e o de Earley e Mosakowski48.
47
48

Earley & Mosakowski (2004).
75
Figura 1 | A estrela da inteligncia cultural

Represente as suas trs cotaes nos trs braos da estrela central, colocando um ponto em cada brao;
depois, ligue os trs pontos.
Cabea
(inteligncia cognitiva)
Camaleo
Embaixador
5
4
3
2
1
Analista
5
Corpo
(inteligncia fsica)
Mmico
Natural/
/intuitivo
5
Corao
(inteligncia emocional/motivacional)
Ingnuo
Provinciano
76
Exerccio 9.3
Como funciona a sua equipa?49
Pense na equipa em que trabalha (ou pea ajuda a algum que o faa). Refira em que medida as seguintes
afirmaes so ou no verdadeiras. Para tal, socorra-se da seguinte escala de sete pontos:
A afirmao falsa
1. A minha equipa muito eficaz porque todos contribumos para todas as atividades.
2. H muitos conflitos porque, frequentemente, algum tenta liderar o grupo sem tomar em ateno os pontos de
vista e contributos dos outros.
3. Estamos abertos e dispostos a ouvir-nos mutuamente.
4. Na nossa equipa, nada discutido, pois h uma pessoa que tenta controlar tudo o que fazemos.
5. Todos os membros da equipa se consideram como iguais, e todos participam nas decises tendo em vista alcanar
os objetivos da equipa.
6. O nosso grupo funcionaria melhor se todos tivessem uma palavra a dizer sobre como realizar as tarefas.
7. Todos contribumos com estratgias para maximizar a eficcia da equipa, em vez de simplesmente nos preocuparmos com os interesses individuais.
8. H uma pessoa que tenta dominar o grupo, ainda que no seja suficientemente qualificada para tal.
9. A equipa trabalha bem porque todos temos uma palavra a dizer sobre o trabalho e as decises.
49
Construdo a partir de Solansky (2008).
77

A sua equipa tem liderana partilhada?
O questionrio a que respondeu mede o grau em que a sua equipa tem, ou no, liderana partilhada. Antes
de prosseguir, e tendo em conta a tabela de converso seguinte, inverta as cotaes nas afirmaes n. 2, 4, 6
e 8 (nas outras afirmaes, mantenha a pontuao original).
Pontuao original
Nova pontuao
Some todas as cotaes e divida por nove. Quanto mais elevada a pontuao final, maior o grau em que
a sua equipa tem liderana partilhada (pontuaes iguais ou superiores a quatro revelam forte liderana
partilhada). Compare a mdia final com a obtida por outras pessoas. A sua equipa tem ou no liderana
partilhada? Quais as consequncias da advenientes? Uma pesquisa de Solansky50 sugere que as equipas
com liderana partilhada acreditam mais nas suas capacidades, experimentam menos conflitos relacionais
(veja Captulo 11), e revelam maior memria transativa ou seja, os seus membros sabem quem possui o
conhecimento necessrio dentro da equipa.
Se pretende compreender o grau de memria transativa da sua equipa, responda s trs questes seguintes51,
usando a escala de sete pontos anterior. Aps responder, some as trs cotaes e divida por trs. Compare
essa mdia com a obtida por outras pessoas. A mdia obtida no estudo de Solansky foi 5,4.
Os membros da minha equipa tm uma noo clara dos talentos e competncias dos restantes membros.
Os membros da minha equipa conhecem as competncias e conhecimentos que cada um dos colegas possui.
Os membros da minha equipa sabem quem tem as competncias especializadas e o conhecimento que realmente
importam para o trabalho a realizar.
A sua equipa tem elevada ou baixa memria transativa? Em que medida isso est relacionado com o grau de
liderana partilhada?
50
Solansky (2008).
51
Faraj & Sproull (1998); Yoo & Kanawattanachai (2001).
78
Exerccio 9.4
Como funciona a sua equipa?52
Pense na equipa em que trabalha ou trabalhou, ou convide a algum a faz-lo. Refira em que medida as
seguintes afirmaes so ou no verdadeiras. Para o efeito, socorra-se da seguinte escala de cinco pontos:
A afirmao falsa
1. Toda a gente sabe quem faz parte ou no da equipa.

2. O trabalho da equipa requer grande comunicao e cooperao entre os seus membros.
3. Os objetivos da equipa so to bem especificados que todos os membros sabem exatamente o que a equipa deve
fazer.
4. O trabalho desta equipa muito relevante/importante para as entidades/pessoas que a equipa serve.
5. Esta equipa muito estvel, havendo poucas mudanas na sua composio.
6. H constantemente pessoas a entrar e a deixar a equipa.
7. Existe grande ambiguidade e incerteza acerca do que se espera que a equipa faa.
8. Os objetivos desta equipa so to desafiadores que todos os membros tm que se empenhar arduamente para
alcan-los.
9. Os objetivos desta equipa no fazem qualquer diferena para ningum (ou seja, so pouco relevantes/importantes).
10. Os membros da equipa dispem do talento e da experincia necessrios para que o trabalho seja levado a cabo.
11. A equipa tem a quantidade de membros apropriada.
12. O que esta equipa faz to especfico que se torna difcil compreender qual o seu contributo para a organizao.
13. O trabalho desta equipa requer que as pessoas tenham o seu prprio julgamento e iniciativa.
14. A equipa tem a combinao ideal de pessoas com diferentes perspetivas e experincias.
15. O trabalho desta equipa no deixa qualquer margem para a autonomia ou iniciativa individual.
16. Ao realizar o trabalho, a equipa percebe rapidamente se os resultados so ou no bons.
17. Todas as pessoas sabem muito claramente quais so os padres apropriados de comportamento na equipa.
18. A equipa maior (ou seja, tem mais membros) do que o necessrio.
19. Os membros da equipa esto de acordo sobre o modo como devem comportar-se.
52
Adaptado de Wageman et al. (2005).
79
20. Quando a equipa faz bom trabalho, a organizao no expressa reconhecimento.

21. A organizao no informa devidamente a equipa acerca daquilo que pode afetar os seus planos (da equipa).
22. A equipa no dispe de pessoas com diferentes perspetivas e experincias para que o trabalho seja bem realizado.
23. Se algum membro da equipa enfrenta dificuldades na realizao do trabalho, -lhe fcil obter informao ou conselhos.
24. O lder da equipa ajuda os seus membros a desenvolverem o seu potencial e capacidades.
25. Os membros da equipa no recebem a informao de que necessitam para realizar devidamente o seu trabalho.
26. O lder da equipa ajuda a desenvolver as capacidades dos seus membros.
27. Todos os membros esto motivados para promover o sucesso da equipa.
28. Quando necessrio, a equipa encontra modos inovadores de realizar o trabalho.
29. Os membros da equipa partilham conhecimentos com os restantes.
30. Os membros da equipa no sentem prazer em trabalhar juntos.
31. As pessoas gostam de trabalhar umas com as outras.
32. Sinto grande satisfao pessoal quando a equipa trabalha bem.
33. Aprendo muito ao trabalhar nesta equipa.
34. Gosto realmente de trabalhar nesta equipa.
35. Qualquer pessoa que conhea a equipa sabe quem so os seus membros.
36. Os membros dependem uns dos outros para que a equipa leve a cabo o seu trabalho.
37. Os objetivos desta equipa no so desafiadores, sendo fcil alcan-los.
38. Alguns membros no possuem as competncias ou a experincia necessrias para realizar devidamente o trabalho
da equipa.
39. O que esta equipa faz tem grande significado/relevncia para a organizao.
40. A nica maneira de sabermos se o trabalho da equipa foi ou no corretamente realizado perguntarmos a outras
pessoas, ou algum vir dizer-nos.
41. Se a equipa tem excelente desempenho, recompensada por isso.
42. Os membros da equipa tm facilidade em obter a informao de que necessitam para realizar o trabalho.
43. Quando os membros da equipa enfrentam dificuldades no trabalho conjunto, no h ningum na organizao para
ajud-los.
44. A equipa tem acesso a coaches que a ajudam a aprender com os sucessos e os fracassos.
45. Os membros da equipa demonstram empenhamento, esforo extra e dedicao na realizao do trabalho.
80
46. A equipa tem dificuldade em levar a cabo os planos para realizar o trabalho.
47. Os membros da equipa aprendem com as experincias mtuas.
48. As pessoas sentem-se mais energizadas por trabalharem juntas.
49. A possibilidade de trabalhar nesta equipa uma das coisas que mais me satisfaz.
50. Sinto-me mal e infeliz quando a equipa tem menos bom desempenho.
51. O trabalho nesta equipa mata a minha iniciativa.
52. frustrante trabalhar nesta equipa.
81

A sua equipa eficaz?
Antes de prosseguir, inverta as cotaes das afirmaes n. 6, 7, 9, 12, 15, 18, 20, 21, 22, 25, 30, 37, 38, 40, 43, 46,
51 e 52, de acordo com a seguinte tabela de equivalncias. Nas restantes afirmaes, mantenha a cotao original.
Cotao anterior
Nova cotao
O questionrio mede o grau em que a sua equipa revela cinco condies capacitadoras e satisfaz trs
condies de eficcia. O Quadro 9.8 explana o significado destas oito condies. Cada condio avaliada
por diversos componentes/elementos, que o Quadro 9.8 expe. Na totalidade, o questionrio mede 18
componentes relacionadas com as condies capacitadoras, e 8 relacionadas com as condies de eficcia.
Cada componente medida por dois itens (no formato aqui usado). Para calcular a cotao em cada
componente, socorra-se das duas tabelas seguintes. Some, ento, as pontuaes dos dois itens a assinalados,
e divida por 2. Por exemplo, para calcular o grau em que a sua equipa tem uma composio estvel, some
as pontuaes dos itens n. 5 e 6, e divida a soma por 2. Compare as suas cotaes com as obtidas no estudo
de Wageman e colegas53. Quanto mais elevadas as cotaes, mais fortes so as condies capacitadoras da
equipa e mais elevada a sua eficcia.
53
Wageman et al. (2005).
82
CONDIES CAPACITADORAS
CONDIES
CAPACITADORAS
Verdadeira
equipa
Direo
envolvente
Estrutura
capacitadora
Contexto
organizacional
apoiante
Coaching
SOME AS PONTUAES
DOS DOIS ITENS
REFERIDOS NAS DUAS
COLUNAS ANTERIORES
E DIVIDA POR 2
1. ITEM
2.
ITEM
Fronteiras claras
35
4,4
Estabilidade
3,9
Interdependncia dos membros da equipa
36
3,5
Clareza
3,6
Desafio
37
3,6
Significado/consequncia
4,4
Dimenso apropriada
11
18
3,5
Diversidade
14
22
3,9
Conhecimentos e competncias dos seus

membros
10
38
3,7
Realizao de ampla tarefa (significado)
12
39
3,8
Autonomia
13
15
4,1
Conhecimento dos resultados/feedback
16
40
3,6
Clareza das normas do grupo
17
19
3,4
Reconhecimento/recompensa
20
41
3,6
Disponibilidade de informao
21
42
3,3
Disponibilidade de educao/formao
23
25
3,5
Disponibilidade de coaching na
organizao
43
44
3,0
O lder como coach
24
26
3,7
COMPONENTES
WAGEMAN ET
AL. (2005)
CONDIES DE EFICCIA
CONDIES DE
EFICCIA
Processos
relacionados com a
execuo das tarefas
Relaes
interpessoais
Aprendizagem e
bem-estar
SOME AS PONTUAES
DOS DOIS ITENS
REFERIDOS NAS DUAS
COLUNAS ANTERIORES
E DIVIDA POR 2
WAGEMAN
ET AL.
(2005)
1.
ITEM
2.
ITEM
Esforos
27
45
3,8
Estratgia para alcanar objetivos
28
46
3,6
Partilha de conhecimentos e experincias
29
47
3,5
Qualidade da interao no seio da equipa
30
48
3,8
Satisfao com a pertena equipa
31
49
3,9
Motivao para o trabalho
32
50
4,1
Satisfao com as oportunidades de

desenvolvimento
33
51
3,9
Satisfao geral
34
52
3,9
COMPONENTES
83
CAPTULO 10
Exerccio 10.1
Como se comporta quando escuta?54
Reflita sobre as situaes em que algum lhe fala. Refira com que frequncia adota os seguintes comportamentos.
Para responder, utilize a seguinte escala.
Nunca
Raramente
Por vezes
Frequentemente
Sempre
1. Quando as pessoas falam, tenho tendncia para pensar noutras coisas.

2. Fao mentalmente um resumo das ideias que a outra pessoa est a comunicar.
3. Reparo na linguagem corporal e no tom de voz para melhor interpretar o que a outra pessoa est a dizer.
4. Custa-me muito prestar ateno a pessoas maadoras.
5. Deixo de ouvir uma pessoa quando penso que ela no tem nada de interessante para me dizer.
6. Fico irritado(a) quando a outra pessoa troa de coisas que so importantes para mim.
7. Fico furioso(a) ou confuso(a) quando a outra pessoa usa palavras ofensivas.
8. No gasto muita energia quando oio os outros.
9. Finjo que presto ateno ao que os outros dizem, mesmo quando no estou realmente a ouvi-los.
10. Desminto ou ignoro a informao ou os comentrios que vo contra os meus sentimentos e pensamentos.
11. Presto ateno aos pormenores que podem ser teis para a compreenso.
12. Fao julgamentos acerca do que outra pessoa diz, antes mesmo de ela terminar o que est a dizer.
13. Presto ateno informao favorvel e desfavorvel.
14. Evito ouvir apresentaes sobre matrias difceis.
15. No consigo ouvir as pessoas montonas.
16. Quando oio algum, estou pronto a aprender.
17. Considero as apresentaes de matrias complexas como um bom exerccio para o meu pensamento.
18. Se a outra pessoa diz algo que eu desaprovo, manifesto-me imediatamente (ainda antes de ela terminar).
19. Concentro-me no que as outras pessoas dizem quando falam comigo.
Construdo a partir de: Grensing-Pophal (1998); Kreitner &

Kinicki (1998), Rice (1998); Robbins & Hunsaker (1996).
54
84
20. Quando a outra pessoa fala, eu concentro-me sobretudo naquilo que lhe quero responder.
21. Fico impaciente quando a outra pessoa no me diz nada de interessante.
22. Sinto muito desconforto quando h silncio numa conversa.
23. Se a outra pessoa diz algo que desaprovo, desligo.
24. Procuro compreender os sentimentos da pessoa que estou a ouvir.
25. Mantenho contacto visual com a pessoa que estou a escutar.
26. Tento compreender a mensagem a partir do ponto de vista da pessoa que fala comigo.
85

Quais so as suas competncias de escuta?
O questionrio a que respondeu procura avaliar as suas competncias como ouvinte. No deve consider-lo
como uma ferramenta infalvel de autoavaliao mas como um elemento indicador do modo como tende a
comportar-se neste domnio to importante para a comunicao. Para se pontuar, proceda do seguinte modo:
Nas afirmaes n. 2, 3, 11, 13, 16, 17, 19, 24, 25 e 26 (e apenas nessas), altere a pontuao. Se respondeu 1, altere
para 5, e vice-versa; se respondeu 2, altere para 3, e vice-versa; se respondeu 3, mantenha a pontuao. Sirva-se da
tabela seguinte para fazer essas alteraes.
Pontuao original
Nova pontuao
A partir de agora, para essas afirmaes, utilize esta nova pontuao (e no a original). Mas faa isto apenas para
estas afirmaes nas restantes, mantenha as pontuaes. Some as pontuaes das 26 afirmaes. Essa a sua
pontuao na competncia em escutar. Avalie-se de acordo com a tabela seguinte. Convide vrias pessoas suas
conhecidas a responderem a este questionrio. Compare essas pontuaes com a sua.
PONTUAO
AS SUAS COMPETNCIAS NA CAPACIDADE DE ESCUTAR SO:
Entre 26 e 52
Muito boas
Entre 53 e 78
Boas
Entre 79 e 104
Moderadas
Entre 105 e 130
Pobres
86
Exerccio 10.2
Como comunica?55
Em que medida as seguintes afirmaes se aplicam a si? Para responder, use a escala de seis pontos seguinte:
No se aplica
Aplica-se
muito pouco
Aplica-se
bastante
Aplica-se
muito
A afirmao aplica-se
completamente a mim
1. A maior parte das pessoas mais agressiva e assertiva do que eu.

2. Tenho hesitado em aceitar encontros devido minha timidez.
3. Se a comida no restaurante no me satisfaz, digo-o a quem ma serviu.
4. Sou cuidadoso(a) de modo a no ferir os sentimentos de outras pessoas, mesmo quando sinto que fui ofendido(a).
5. Por vezes, sinto dificuldade em dizer no a um vendedor, mesmo que o produto no seja do meu interesse.
6. Quando me pedem para fazer algo, procuro compreender as razes.
7. H momentos em que procuro e gosto de uma boa e vigorosa discusso.
8. Procuro ser to bom(boa) ou melhor do que as pessoas na minha posio.
9. As pessoas, por vezes, servem-se de mim.
10. Gosto de meter conversa com outras pessoas.
11. Frequentemente no sei o que dizer a pessoas atraentes do sexo oposto.
12. Hesito em fazer chamadas telefnicas para estabelecimentos comerciais e instituies.
13. Para me candidatar a um emprego, prefiro enviar uma carta do que apresentar-me pessoalmente para uma entrevista.
14. Sinto desconforto em devolver o que comprei.
15. Se uma pessoa prxima ou familiar me incomoda ou irrita, procuro acalmar os meus sentimentos em vez de expressar
o meu incmodo.
16. Evito colocar questes por receio de parecer estpido(a) ou parvo(a).
17. Durante uma discusso, por vezes sinto receio de ficar enervado(a) e agitado(a).
18. Se um professor reputado faz uma afirmao que me parece incorreta, procuro mostrar o meu ponto de vista a toda
a audincia.
19. Evito discutir preos.
20. Quando fao algo importante ou valioso, trato de d-lo a conhecer a outras pessoas.
21. Sou aberto(a) e franco(a) acerca dos meus sentimentos.
22. Se algum divulga histrias falsas e erradas a meu respeito, procuro falar com essa pessoa to depressa quanto
possvel.
55
Adaptado de Rathus (1973).
87
23. Tenho dificuldade em dizer no.

24. Prefiro engolir as minhas emoes do que fazer uma cena.
25. Se o servio que me prestam no restaurante fraco, queixo-me.
26. Quando recebo um elogio, por vezes no sei o que dizer.
27. Se algum, no cinema ou numa aula, faz barulho a meu lado, peo-lhe que se cale ou v falar para outro lado.
28. Manifesto-me e protesto junto de quem me ultrapassa numa fila.
29. Sou rpido(a) a expressar a minha opinio.
30. H momentos em que no consigo dizer no.
88

Qual o seu nvel de assertividade?
O questionrio mede o seu nvel de assertividade (veja significado no Captulo 10 do Manual). Para calcular a sua
cotao, comece por inverter as cotaes das afirmaes n. 1, 2, 4, 5, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 23, 24, 26 e 30.
Para tal, socorra-se da tabela de equivalncias seguinte:
Pontuao original
Nova pontuao
Note que, nas restantes afirmaes, deve manter a cotao original. Some todas as cotaes. Para se autoavaliar,
tome em ateno o quadro explicativo seguinte:
Menos de 60 pontos
Assertividade baixa
61-90 pontos
Assertividade baixa-mdia
91-120 pontos
Assertividade mdia
121-150 pontos
Assertividade mdia-alta
Mais de 150 pontos
Assertividade alta
Compare a sua cotao com a de outras pessoas. Em que patamar se situa? Que consequncias o seu perfil acarreta
para a sua vida pessoal e familiar?
89
Exerccio 10.3
Qual o seu estilo preferencial?56
Encontra seguidamente diversos pares de afirmaes. Em cada par, escolha a afirmao que mais se aproxima
da sua personalidade. Por exemplo, no primeiro par, se a afirmao n. 1 descreve melhor a sua pessoa do
que a afirmao n. 2, coloque um sinal na afirmao n. 1. Responda espontaneamente. No h respostas
certas ou erradas todas so certas desde que correspondam ao que pensa e sente. Em alguns casos, ter
dificuldade em escolher uma das duas frases. Mesmo assim, escolha a que mais se aproxima do seu modo
de ser e de comunicar.
1. Gosto de ao.
2. Lido com os problemas de maneira sistemtica.
3. Gosto de me encontrar em reunies de grupo bem organizadas.
4. Os prazos so importantes para mim.
5. No suporto a hesitao.
6. Acredito que as novas ideias devem ser testadas antes de serem usadas.
7. Desejo implementar os meus prprios objetivos.
8. Quando comeo alguma coisa, vou at ao fim.
9. Olho em frente para receber feedback do meu desempenho.
10. Considero que a abordagem passo-a-passo muito eficaz.
11. O planeamento a chave do sucesso.
12. Fico impaciente com longas deliberaes/discusses.
13. Acredito que as equipas so mais eficazes do que os indivduos.
14. Valorizo muito a experincia.
15. Gosto de trabalhar com pessoas.
16. Gosto de ter vrios projetos ao mesmo tempo.
17. Gosto da estimulao provocada pela interao com os outros.
18. Aprendo fazendo.
19. Basicamente tento compreender as emoes das outras pessoas.
20. Considero-me uma pessoa decidida.
21. Penso que sou bom(a) a ler as pessoas.
22. Procuro tarefas que me desafiem.
23. Sou sensvel s necessidades dos outros.
24. Gosto de ser bem-sucedido(a).
56
Construdo a partir de Grensing-Pophal (2003).
90
25. Ouo as pessoas.

26. Gosto da variedade.
27. Gosto muito da inovao.
28. Sou impaciente com assuntos longos e lentos.
29. Estou mais interessado(a) no futuro do que no passado.
30. Usualmente tomo decises sem pensar muito.
31. Estou sempre a olhar para novas possibilidades.
32. Gosto de ver as coisas feitas.
33. Fao desafios s pessoas que me rodeiam.
34. Sou impulsivo(a).
35. Gosto de solues criativas para os problemas.
36. Usualmente passo rapidamente de uma tarefa para outra.
37. Sonho e fao projetos a toda a hora.
38. Detesto desperdiar tempo.
39. As pessoas dizem que eu sou um(a) pensador(a) rpido(a).
40. Gosto de ir direto(a) ao assunto.
41. Sou frio(a) perante as presses.
42. A cooperao a palavra-chave para mim.
43. Uso mtodos lgicos para testar alternativas.
44. Sou capaz de predizer como os outros podem reagir a certa emoo.
45. Acredito que a minha cabea regula o meu corao.
46. Sou capaz de avaliar o clima de um grupo.
47. A anlise deve preceder, sempre, a ao.
48. Posso expressar os meus sentimentos abertamente.
49. Confio na observao e nos dados para tomar decises.
50. Considero-me um(a) comunicador(a).
51. Gosto de me focar num assunto de cada vez.
52. Gosto de aprender com os outros.
53. Os factos falam por si.
54. Acredito fortemente em que as pessoas precisam umas das outras para fazerem o trabalho.
55. As decises importantes devem ser tomadas de maneira cautelosa.
56. Estou sempre a questionar-me.
91
57. As emoes criam problemas.

58. No gosto de detalhes.
59. Tenho uma tendncia para comear as coisas e no as acabar.
60. Acredito na abordagem cientfica dos problemas.
61. Gosto de desenhar novos projetos.
62. Aceito as diferenas entre as pessoas.
63. Gosto muito de ler.
64. Gosto de organizar.
65. Uso a minha imaginao o mais possvel.
66.Gosto de fazer aquilo em que sou bom(a).
67. O meu pensamento nunca para de trabalhar.
68. Sou paciente com os detalhes.
69. Gosto de que os outros gostem de mim.
70. Posso somar 2 e 2 muito rapidamente.
71. Tento levar aos outros as minhas novas ideias.
72. As boas relaes so essenciais.
73. A comunicao com os outros um fim em si mesmo.
74. Gosto de ser intelectualmente estimulado.
75. Falar e trabalhar com as outras pessoas um ato criativo.
76. Autoatualizao uma palavra-chave para mim.
77. Gosto de brincar com as ideias.
78. Aprendo interagindo com outros.
79. Considero que as abstraes so interessantes e agradveis.
80. Sinto confiana em mim prprio(a).
92

Estilos comunicacionais do modelo PAPI
O questionrio a que respondeu procura medir as suas propenses nos quatro estilos do modelo PAPI:
Processos, Ao, Pessoas e Ideias. A caraterizao dos estilos est contemplada no Captulo 10 (seco
O modelo PAPI). Para calcular a suas pontuaes nos quatro estilos, proceda do seguinte modo:
Assinale as suas respostas nas tabelas seguintes. Por exemplo, se escolheu a afirmao 2 no primeiro par,
coloque um crculo volta do nmero 2. Se escolheu a afirmao 3 no segundo par, coloque um crculo em
torno do nmero 3. E assim sucessivamente.
ESTILO "AO"
ESTILO
"PROCESSO"
ESTILO "PESSOAS"
ESTILO "IDEIAS"
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40 Quantas respostas assinalou?
10
11
41
43
45
47
49
51
53
55
57
60
62
64
66
13
15
17
19
21
23
25
42
44
46
48
50
52
54
69
72
73
75
78
27
29
31
33
35
37
39
56
58
59
61
63
65
67
70
71
74
76
77
Para cada estilo, some a quantidade de respostas assinalada (ou seja, a quantidade de crculos em cada uma
das quatro reas).
Obtm, assim, quatro pontuaes, que correspondem s suas preferncias por cada estilo. Assinale-as, com
um crculo, na tabela seguinte. Ligue os quatro crculos, de modo sequencial esse o seu perfil!
Compare o seu estilo com o de outras pessoas. Tente compreender com quem se relaciona e comunica
melhor com as pessoas com estilos similares ou diferentes do seu?
93
Pontuao fraca
Pontuao intermdia
Pontuao forte
Processo
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Ao
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Pessoas
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Ideias
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Tome em ateno o seguinte

Uma fraca pontuao (entre 0 e 7) num estilo significa que poder ter dificuldade em comunicar com
algum que tem uma forte pontuao nesse mesmo estilo.
Uma pontuao intermdia (entre 8 e 15) significar um certo grau de flexibilidade e adaptabilidade.
As pessoas que tm pontuaes equilibradas (do tipo 10, 10, 10, 10) tendem a ajustar-se bem s diferentes
pessoas, estilos e situaes. O problema reside em que podem ser consideradas imprevisveis.
Uma pontuao elevada (acima de 16) pode refletir uma necessidade de impor, aos outros, as prprias
crenas, valores e assunes. Pessoas com tal perfil tendem a olhar para as coisas de uma nica maneira,
a ser rgidas, e a ter dificuldades em praticar a empatia.
94
Exerccio 10.4
Como se comportam as pessoas na sua
organizao?57
Pense na organizao em que trabalha (ou convide a algum a faz-lo). Refira em que medida as seguintes
afirmaes se aplicam aos membros da sua organizao em geral. Para responder, use a seguinte escala de
7 pontos:
rigorosamente nada aos
colaboradores desta
organizao
No se
aplica
Aplica-se
muito pouco
Aplica-se
alguma coisa
Aplica-se
bastante
Aplica-se
muito
A afirmao aplica-se
completamente aos
colaboradores desta
organizao
1. As pessoas no apresentam sugestes de mudana, porque esto pouco empenhadas na organizao.

2. As pessoas apoiam passivamente as ideias dos outros porque esto pouco empenhadas na organizao.
3. As pessoas no apresentam sugestes para a mudana porque tm medo.
4. As pessoas apenas manifestam concordncias com o grupo, porque tm medo.
5. As pessoas no divulgam informao confidencial porque desejam beneficiar a organizao.
6. As pessoas apresentam as suas opinies acerca de assuntos de trabalho, mesmo que outras pessoas estejam em
desacordo.
7. As pessoas escondem as suas ideias porque so passivas e resignadas.
8. As pessoas concordam passivamente com os outros e raramente apresentam uma ideia nova.
9. As pessoas evitam expressar ideias de melhoria porque querem proteger-se.
10. As pessoas apoiam sempre o grupo de modo a protegerem-se.
11. As pessoas recusam divulgar informao que pode prejudicar a organizao.
12. As pessoas apresentam ideias para novos projetos que podem beneficiar a organizao.
13. As pessoas guardam em si prprias as ideias de melhoria porque se sentem pouco autoconfiantes nas suas
sugestes.
14. As pessoas preferem concordar com a opinio do grupo a que pertencem porque se sentem pouco autoconfiantes
nas suas prprias sugestes.
15. As pessoas no apresentam as suas sugestes para a resoluo de problemas porque tm medo.
16. As pessoas concordam com o grupo porque tm medo.
17. As pessoas protegem informao organizacional confidencial porque se empenham no benefcio da organizao.
18. As pessoas sugerem ideias para a mudana porque se preocupam construtivamente com a organizao.
57
Construdo a partir de Van Dyne et al. (2003).
95

Silncio e voz na organizao
O questionrio mede o grau em que as pessoas que trabalham na organizao descrita adotam comportamentos
de voz ou silncio, de acordo com trs razes (resignao, autoproteo, cooperao/ajuda). Veja a seco
Silncios enganadores, no Captulo 10. Transponha todas as cotaes para as tabelas seguintes. Some.
SILNCIO AQUIESCENTE
Afirmaes n.
Pontuao
VOZ AQUIESCENTE
Afirmaes n.
SILNCIO DEFENSIVO
Pontuao
Afirmaes n.
13
14
15
Soma
Soma
Soma
VOZ DEFENSIVA
Afirmaes n.
Pontuao
SILNCIO PR-SOCIAL
Afirmaes n.
Pontuao
VOZ PR-SOCIAL
Pontuao
Afirmaes n.
10
11
12
16
17
18
Soma
Soma
Soma
Pontuao
96
Compreenda o significado das seis dimenses lendo o quadro seguinte58.
MOTIVOS/
/CAUSAS DO
COMPORTAMENTO
Resignao
(a pessoa sente que no
consegue mudar a situao)
Autoproteo
(a pessoa tem medo das
consequncias)
Cooperao e ajuda
(a pessoa quer cooperar ou
ajudar)
SILNCIO
VOZ
A PESSOA ESCONDE INTENCIONALMENTE

AS SUAS IDEIAS, INFORMAO OU OPINIES
RELACIONADAS COM O TRABALHO.
A PESSOA EXPRESSA INTENCIONALMENTE

AS SUAS IDEIAS, INFORMAO OU
OPINIES RELACIONADAS COM O
TRABALHO.
Voz aquiescente (consentida)

Silncio aquiescente (consentido)
Ex: a pessoa expressa concordncia com a opinio do
Ex: a pessoa cala-se porque sente pouca autoestima ou
grupo ou da maioria porque sente que o seu prprio
tem pouca confiana na valia dos seus comentrios.
contributo no seria de grande valor.
Voz defensiva
Silncio defensivo
Ex: embora no concorde, a pessoa expressa ideias
Ex: a pessoa evita transmitir ms notcias porque receia
concordantes com as do seu chefe, por medo.
ser repreendida ou penalizada pelo seu superior.
[esta expresso de voz mais proativa do que a
[este silncio mais proativo do que o anterior]
anterior]
Silncio prossocial (ou construtivo)
Voz prossocial (ou construtiva)
Ex: a pessoa cala-se para no prejudicar um colega; ou,
Ex: a pessoa apresenta solues construtivas para
ento, para no divulgar informao confidencial da
resolver problemas organizacionais.
organizao.
Construdo e adaptado por Rego (2013), a partir de Van

Dyne et al. (2003).
58
Transponha as cotaes para o quadro seguinte. Quanto mais elevada a cotao, mais forte a propenso
dos membros da sua organizao para se calarem ou pronunciarem. Procure compreender as razes pelas
quais as pessoas se comportam desse modo. Porque se calam? Porque se expressam? Quais as consequncias
dessas condutas?

COTAES

MDIAS OBTIDAS POR OUTRAS
PESSOAS
Silncio aquiescente
Voz aquiescente
Silncio defensivo
Voz defensiva
Silncio pr-social
Voz pr-social
97
CAPTULO 11
Exerccio 11.1
Como encara o seu trabalho?59
Pense no seu trabalho (ou pea a algum que o faa). Em que medida as seguintes afirmaes so ou no
verdadeiras? Para responder, use a seguinte escala de sete pontos.
A afirmao
completamente falsa
verdadeira
1. Fao coisas que deveriam ser feitas de outro modo.

2. Trabalho sob polticas e linhas de orientao incompatveis.
3. Sou incumbido(a) de tarefas para as quais no me conferida autoridade.
4. Recebo ordens e orientaes diferentes de diferentes pessoas.
5. Sou incumbido(a) de tarefas para as quais no me so concedidos os recursos e meios necessrios.
6. No sei bem qual a autoridade de que disponho para trabalhar.
7. No sei bem quais so as minhas responsabilidades.
8. No sei bem o que esperado de mim e do meu trabalho.
9. No me so dadas explicaes claras sobre o que devo fazer.
10. Os planos e orientaes que recebo no so claros.
59
Construdo a partir de Rizzo et al. (1970).
98

Conflito de papel e ambiguidade de papel
O questionrio mede os nveis de conflito de papel e de ambiguidade de papel. Os seus significados esto
clarificados no Quadro 11. 1, do Captulo 11. A diferena entre ambos , de modo simples, a seguinte:
enquanto o conflito de papel significa que a pessoa se sente alvo de diferentes ordens, orientaes ou
expetativas, a ambiguidade de papel (o inverso da clareza de papel) significa que a pessoa no consegue
clarificar, na sua mente, o que se pretende que ela faa. Para se pontuar, transponha as cotaes para a tabela
seguinte. Faa as somas e divida por 5.
CONFLITO DE PAPEL
Itens
Pontuao
AMBIGUIDADE DE PAPEL
Itens
10
Some
Some
Divida por 5
Divida por 5
Pontuao
99
Quanto mais elevadas as cotaes, mais fortes so os seus sentimentos de conflito ou de ambiguidade de
papel. Compare as suas cotaes com as de outras pessoas e com as obtidas no estudo de Rizzo e colegas60.
Reflita, individualmente ou atravs da discusso com outras pessoas, sobre as causas e as consequncias
dessas pontuaes.
COLOQUE AQUI AS
SUAS COTAES
Conflito de papel
Ambiguidade de
papel
60
61
Rizzo et al. (1970).

Estes valores foram obtidos com o recurso a maior
quantidade de itens, pelo que as comparaes devem ser
feitas com precauo.

PESSOAS
COTAES OBTIDAS
NO ESTUDO DE RIZZO E
COLEGA61
4,2 (amostra A)
3,9 (amostra B)
3,8 (amostra A)
4,0 (amostra B)
Exerccio 11.2
Pense nas divergncias e nos conflitos no seu
trabalho62
Pense nas divergncias e conflitos que sente existirem no seu trabalho. Com que frequncia ocorrem as
seguintes situaes? Use a escala de cinco pontos para assinalar a sua resposta
Nunca
Uma vez por outra
Por vezes
Sempre
1. As pessoas com quem trabalho tm opinies diferentes acerca do modo de realizar o trabalho.
2. H divergncias e discordncias acerca do modo como as pessoas realizam o trabalho.
3. Os membros da equipa defendem ideias diferentes.
4. As pessoas expressam diferentes opinies.
5. A atmosfera na equipa caraterizada pela hostilidade.
6. O clima da equipa caraterizado pela maledicncia (m-lngua).
7. As pessoas revelam sentimentos de hostilidade umas contra as outras.
8. H muita conspirao por trs do palco.
62
Adaptado de: Friedman et al. (2000); Jehn (1995).
100

Conflitos de tarefa e de relacionamento na equipa
O questionrio mede o grau em que, na sua equipa, h conflito de papel e conflito de relacionamento. So
dois tipos de conflito muito similares, respetivamente, ao conflito cognitivo e ao conflito scio-emocional
referidos no Captulo 11. Simplesmente pode afirmar-se que o conflito de tarefa diz respeito a diferenas
de opinies/ideias acerca do modo de realizar o trabalho (i.e., discutem-se ideias/opinies), ao passo que
o conflito de relacionamento assenta em hostilidades pessoais (ou seja, discutem-se personalidades e
intenes). Para calcular as suas cotaes, transponha as cotaes para a tabela seguinte. Faa as somas e as
divises a sugeridas. Compare as suas cotaes com as de outras pessoas. Quanto mais elevadas as cotaes,
mais forte o conflito na equipa.
CONFLITO DE PAPEL
Afirmao n.
Cotao
CONFLITO DE
RELACIONAMENTO
Afirmao n.
Some
Some
Divida por 4
Divida por 4
Cotao
101
COLOQUE AQUI AS
SUAS COTAES
63

PESSOAS
COTAES OBTIDAS NO
ESTUDO DE FRIEDMAN E
COLEGAS63
Conflito de tarefa
3,0
Conflito de
relacionamento
3,4
Friedman et al. (2000).
Exerccio 11.3
Como costuma comportar-se
quando negoceia?64
Seguidamente, so-lhe apresentados trinta pares de afirmaes. Em cada par, selecione a afirmao que mais
corresponde ao modo como habitualmente atua quando enfrenta uma situao de negociao ou desacordo
com algum. No pense em nenhuma negociao ou desacordo particular mas antes no modo como,
em geral, se comporta. Coloque uma cruz na coluna/letra que corresponde sua resposta. Por exemplo,
se escolher a primeira afirmao do primeiro par de afirmaes, coloque uma cruz na coluna da letra E.
Se escolher a segunda afirmao, coloque uma cruz na coluna da letra B.
A
E. Empenho-me fortemente em preservar o relacionamento com a contraparte.

B. Tento compreender quais os interesses de cada parte.
D. Procuro acalmar tenses que possam existir entre as partes.
A. Com a minha persistncia, costumo obter concesses da contraparte.
E. Foco-me especialmente na resoluo do problema da contraparte.
102
D. Procuro evitar conflitos desnecessrios.

A
C. Procuro uma soluo justa de compromisso entre as partes.

E. Empenho-me fortemente em preservar o relacionamento com a contraparte.
C. Costumo sugerir compromissos justos para ambas as partes.
D. Evito o confronto pessoal.
C. Procuro o meio-termo entre as posies de cada parte.
B. Procuro compreender as razes subjacentes aos desacordos.
D. Procuro resolver os desacordos com diplomacia.
C. Espero dar e receber.
A. Explico claramente os meus objetivos.
B. Foco a minha ateno nas necessidades da outra parte.
D. Prefiro adiar o confronto com a contraparte.
A. Procuro que a minha posio vena atravs de argumentos fortes.
C. Normalmente procuro chegar a uma soluo de compromisso.
A. Adoro conseguir concesses da contraparte.
64
Adaptado de Shell (2006).
B. Procuro discutir todos os problemas entre mim e a contraparte.

E. Preocupo-me mais com o relacionamento do que em obter mais uma concesso da contraparte.
D. Procuro evitar conflitos desnecessrios.
C. Procuro compromissos razoveis.
C. Procuro fazer concesses e receber outras em troca.
A. Procuro alcanar todos os meus objetivos negociais.
A. Prefiro obter concesses da contraparte em vez de faz-las.
E. Empenho-me em manter o relacionamento.
E. Atendo s necessidades da contraparte de modo a preservar o relacionamento.
D. Se puder, deixo as situaes de confronto para outros.
E. Tento satisfazer as necessidades da contraparte.
A. Trabalho arduamente para alcanar os meus objetivos.
A. Fao questo em discutir os meus objetivos.
D. Procuro encontrar e salientar as reas em que estamos de acordo.
E. Tenho sempre cuidado em manter o relacionamento.
103
C. Fao concesses e espero que a contraparte proceda do mesmo modo.

A
B. Procuro identificar e discutir todas as nossas diferenas.

D. Tento evitar confrontos.
A. Fao o que posso para obter concesses da contraparte.
E. Luto para manter o relacionamento.
B. Procuro identificar e discutir todas as nossas diferenas.
C. Procuro solues de compromisso que possam resolver o diferendo.
E. Desenvolvo um bom relacionamento com a contraparte.
B. Sugiro opes/solues que possam satisfazer as necessidades de ambas as partes.
C. Procuro uma soluo de compromisso.
A. Procuro sempre alcanar os meus objetivos.
B. Procuro identificar as nossas diferenas e procurar solues para as mesmas.
D. Tento evitar conflitos desnecessrios.
E. Tento preservar o relacionamento com a contraparte.
C. Procuro compromissos justos para ambas as partes.
D. Saliento os assuntos nos quais concordamos.

B. Saliento e discuto os assuntos nos quais discordamos.
A. Trabalho intensamente para alcanar os meus objetivos.
B. Presto ateno s necessidades da contraparte.
C. Procuro um compromisso justo.
B. Procuro identificar todos os problemas subjacentes s nossas diferenas.
D. Evito desacordos desnecessrios.
E. Foco-me na resoluo dos problemas da contraparte.
A. Luto intensamente por alcanar os meus objetivos.
B. Atuo para que as necessidades de ambas as partes sejam consideradas.
Some a quantidade de cruzes em cada coluna
104

A sua preferncia por cinco estilos
de negociao
O questionrio mede a sua preferncia por cinco estilos de negociao. Compreenda o seu significado
mediante a leitura do Captulo 11 (veja, por exemplo, Quadro 11.2). Para se pontuar, assinale as suas cinco
cotaes com um crculo na tabela seguinte. Associe os cinco crculos com uma linha. Compare esse perfil
com o de outras pessoas. Note que o perfil desenhado fictcio, destinando-se apenas a ajudar o(a) leitor(a)
a desenhar o seu perfil.
A.
COMPETIO
B.
COLABORAO
C.
COMPROMISSO
D.
EVITAMENTO
E.
ACOMODAO
12
12
12
12
12
11
11
11
11
11
10
10
10
10
Elevada
10
8
8
9
7
8
6
6
6
7
Mdia
5
5
6
4
6
5
3
4
5
3
3
4
2
Baixa
2
1
105
CAPTULO 12
Exerccio 12.1
Como costuma tomar decises?65
Pense no modo como toma decises. Como costuma atuar? Para se autodescrever, socorra-se do questionrio
seguinte, referindo em que medida cada afirmao se aplica sua pessoa. Para responder, use a escala de
cinco pontos seguinte.
No se aplica
Aplica-se alguma
coisa
Aplica-se bastante
A afirmao aplica-se
completamente a mim
1. Quanto tomo decises, tendo basear-me na minha intuio.

2. Raramente tomo decises importantes sem consultar outras pessoas.
3. Quando tomo uma deciso, mais importante para mim sentir que estou a tomar a deciso certa do que ter
motivos racionais para tom-la.
4. Antes de tomar uma deciso, testo as minhas fontes de informao, de modo a garantir que estou na posse dos
verdadeiros factos.
5. Socorro-me do conselho de outras pessoas antes de tomar decises importantes.
6. Evito tomar decises, pois deixam-me inquieto(a).
7. Tomo decises de modo lgico e sistemtico.
8. Quando tomo uma deciso, fao o que sinto que mais natural naquele momento.
9. Frequentemente, tomo decises espontneas.
10. Gosto que algum me guie na direo correta quando tenho que tomar decises importantes.
11. Antes de tomar decises, penso cuidadosamente.
12. Quanto tomo decises, confio nos meus sentimentos e reaes.
13. Quanto tomo uma deciso, considero as vrias opes que me permitem atingir um objetivo especfico.
14. Evito tomar decises importantes at que a presso me obrigue a tom-las.
15. Frequentemente, tomo decises impulsivas.
16. Quanto tomo decises, apoio-me nos meus instintos.
17. Geralmente, tomo decises que sinto que esto certas para mim.
18. Frequentemente, necessito do apoio de outras pessoas para tomar decises importantes.
19. Adio a tomada de decises sempre que posso.
20. Frequentemente, tomo decises com base no impulso daquele momento.
65
Scott & Bruce (1995); Spicer & Sadler-Smith (2005).
106
21. Frequentemente, evito tomar decises importantes.

22. Quando tenho o apoio de outras pessoas, -me mais fcil tomar decises importantes.
23. Geralmente, deixo a tomada de deciso para o ltimo minuto.
24. Tomo decises rpidas.
25. Normalmente, assento as minhas decises numa base racional.
107

Cinco estilos de tomada de deciso
O questionrio mede o grau em que adota os cinco estilos de tomada de deciso referidos na tabela seguinte.
Estilo racional
A pessoa decide com base numa abordagem lgica e estruturada.
Estilo intuitivo
A pessoa decide baseando-se em pressentimentos, impresses e sentimentos.
Estilo dependente
A pessoa decide com base nas orientaes e apoio de outras pessoas
Estilo evitador
A pessoa adia ou evita tomar decises.
Estilo espontneo
A pessoa toma decises impulsivas, baseando-se no impulso do momento.
Para se pontuar, transponha as cotaes para a tabela seguinte. Faa as somas e as divises a sugeridas.
ESTILO RACIONAL
Afirmaes n.
ESTILO INTUITIVO
Pontuao
Afirmaes n.
ESTILO DEPENDENTE
Pontuao
Afirmaes n.
11
12
10
13
16
18
25
17
22
Some
Some
Some
Divida por 5
Divida por 5
Divida por 5
ESTILO EVITADOR
Afirmaes n.
Pontuao
ESTILO ESPONTNEO
Afirmaes n.
14
19
15
21
20
23
24
Some
Some
Divida por 5
Divida por 5
Pontuao
Pontuao
108
Quanto mais elevada a cotao, mais a sua preferncia por esse estilo de deciso. Compare a sua cotao com
a de outras pessoas e com os resultados de um estudo de Spicer e Sadler-Smith. Qual o seu estilo, ou estilos,
predominantes? Quais as consequncias para a sua vida pessoal e a profissional?
COLOQUE AQUI AS
SUAS COTAES
Estilo racional
Estilo intuitivo
Estilo dependente
Estilo evitador
Estilo espontneo

MDIAS DE OUTRAS PESSOAS
COTAES ENCONTRADAS
NO ESTUDO DE SPICER
E SADLER-SMITH (2005)
3,6 (1. amostra)
3,6 (2. amostra)
3,6 (1. amostra)
3,4 (2. amostra)
3,5 (1. amostra)
3,4 (2. amostra)
2,7 (1. amostra)
2,4 (2. amostra)
3,1 (1. amostra)
2,7 (2. amostra)
109
Exerccio 12.2
Como costuma tomar decises?66
Pense no modo como toma decises. Como costuma atuar? Para se autodescrever, socorra-se do questionrio
seguinte, referindo em que medida cada afirmao se aplica sua pessoa. Para responder, use a escala de trs
pontos seguinte.
A afirmao
no se aplica a mim
A afirmao aplica-se
um pouco a mim
A afirmao aplica-se
completamente a mim
1. Antes de tomar decises, gosto de considerar todas as alternativas.

2. Evito tomar decises.
3. Desperdio muito tempo em matrias de pouca importncia antes de tomar a deciso final.
4. Quando enfrento uma deciso difcil, costumo ser pessimista acerca da possibilidade de encontrar uma soluo.
5. Antes de decidir, procuro compreender as desvantagens de todas as alternativas.
6. No tomo decises exceto se tiver que tom-las.
7. Mesmo depois de tomar uma deciso, demoro algum tempo at p-la em prtica.
8. Sinto-me sob grande presso de tempo quando tenho que tomar decises.
9. Considero sempre o melhor modo de tomar uma deciso.
10. Prefiro deixar as decises para os outros.
11. Quando tenho que tomar uma deciso, espero bastante tempo antes de comear a pensar nela.
12. Quando tenho que decidir, a possibilidade de algo correr mal leva-me a mudar abruptamente as minhas preferncias.
13. Antes de tomar uma deciso, gosto de obter muita informao.
14. No gosto de me responsabilizar pelas minhas decises.
15. Por vezes, atraso as decises de tal modo que, entretanto, se torna tarde.
16. No consigo pensar direito se tiver que tomar uma deciso com pressa.
17. Antes de decidir, procuro clarificar os meus objetivos.
18. Se algum puder tomar a deciso por mim, deixo que isso acontea.
19. Adio a tomada de decises.
20. Depois de tomar uma deciso, atraso a sua implementao.
21. Quanto tenho que tomar uma deciso, sou muito cuidadoso(a) at fazer a minha escolha.
22. Prefiro que pessoas mais informadas do que eu decidam por mim.
66
Adaptado de Mann et al. (1997).
110

Quatro estilos de tomada de deciso
O questionrio mede o grau em que adota os quatro estilos de tomada de deciso referidos na tabela seguinte.
Estilo vigilante
A pessoa decide racionalmente, pensando bem acerca dos objetivos e do melhor modo
de alcan-los.
Estilo hipervigilante
A pessoa tende a ficar irrequieta e tensa quando tem de tomar decises.
Estilo evitador (buck-passing)
A pessoa evita tomar decises.
Estilo procrastinador
A pessoa adia a tomada de deciso.
Para se pontuar, transponha as cotaes para a tabela seguinte. Faa as somas e as divises a sugeridas.
ESTILO
VIGILANTE
Afirmaes
n.
Pontuao
ESTILO
EVITADOR
ESTILO HIPERVIGILANTE
Afirmaes
n.
Pontuao
Afirmaes
n.
Pontuao
ESTILO
PROCRASTINADOR
Afirmaes
n.
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Some
Some
Some
Some
Divida por 6
Divida por 6
Divida por 5
Divida por 5
Pontuao
Quanto mais elevada a cotao, mais a sua preferncia por esse estilo de deciso. Compare a sua cotao com
a de outras pessoas e com os resultados do estudo de Mann e colegas, obtidas com estudantes universitrios
de vrios pases. Qual o seu estilo, ou estilos, predominantes? Quais as consequncias para a sua vida pessoal
e a profissional?
111
COLOQUE AQUI AS
SUAS COTAES
Estilo vigilante
Estilo hipervigilante
Estilo evitador
(buck-passing)
Estilo
procrastinador

COTAES ENCONTRADAS NO
ESTUDO DE MANN ET AL. (1997)
Entre 9,2 e 10,2 (homens)
Entre 9,1 e 9,6 (mulheres)
Apenas a ttulo de curiosidade, eis alguns resultados relevantes obtidos no estudo de Mann e colegas:
Os estudantes japoneses, os de Hong-Kong e os de Taiwan revelaram os nveis mais elevados no estilo
evitador.
Os estudantes japoneses revelaram os nveis mais elevados de hipervigilncia e de procrastinao, ao passo
que os australianos e neo-zelandeses apresentaram os nveis mais baixos.
Os estudantes de Taiwan revelaram os nveis mais elevados de estilo vigilante e os japoneses os mais baixos.
112
Exerccio 12.3
Como encara as pessoas e a liderana67
Assinale o seu grau de concordncia com as nove afirmaes a seguir enunciadas. Procure responder do
modo mais fiel possvel ao seu modo de pensar. Lembre-se de que no h respostas certas nem erradas.
Todas so corretas desde que correspondam ao que pensa e sente. Utilize, por favor, a seguinte escala:
Discordo
completamente
Discordo
No concordo nem
discordo
Concordo
Concordo
completamente
1. Em geral, as pessoas preferem ser dirigidas/comandadas.

2. As competncias de liderana podem ser adquiridas pela maioria das pessoas, independentemente das suas caratersticas e capacidades inatas.
3. O uso de recompensas (por exemplo: aumentar salrio, promover) e de punies (por exemplo: no promover) no
o melhor meio de levar os subordinados a fazer o trabalho.
4. Por regra, um lder deve convidar os seus colaboradores a participar nas decises.
5. Um superior deve dar aos seus subordinados apenas a informao de que eles necessitam para fazer as tarefas
imediatas.
6. A autoridade do superior sobre os seus subordinados baseia-se sobretudo na vertente econmica.
7. Em geral, as pessoas desejam evitar responsabilidades, e so relativamente pouco ambiciosas.
8. Um lder eficaz divulga informao aos seus colaboradores, para que eles possam atuar e tomar decises.
9. Como lder, devo recorrer aos conhecimentos, s informaes e s sugestes dos meus colaboradores para que
possa tomar melhores decises.
67
Adaptado de Haire et al. (1966).
113

Quais so as suas atitudes perante a liderana
participativa?
O questionrio procura medir o grau em que denota atitudes favorveis liderana participativa. Refere-se
a quatro atitudes:
1. Em que medida acredita nas capacidades das pessoas em geral?
2. Em que medida considera haver vantagens em o lder partilhar informao com os liderados?
3. Em que medida entende que o lder deve convidar os liderados a participar no processo decisrio?
4. Em que medida considera que a melhor maneira de controlar os liderados no usando compensaes e
punies materiais?
Quanto mais elevadas as suas cotaes nestas quatro dimenses, maior tender a ser a sua propenso para
convidar as pessoas a participar e, desse modo, motiv-las. Para se autoavaliar, inverta as pontuaes nas
afirmaes n. 1, 5, 6 e 7 (e apenas nessas). Se atribuiu a pontuao 5, substitua-a por 1, e vice-versa. Se
atribuiu a pontuao 4, substitua-a por 2, e vice-versa. E assim sucessivamente. Para facilitar os seus clculos,
preste ateno tabela de equivalncias seguinte:
114
Transponha todas as pontuaes para o quadro seguinte. Faa as somas e divises a sugeridas.
CRENA NAS
CAPACIDADES DAS
PESSOAS EM GERAL
Afirmaes
n.
Pontuao
ATITUDES FAVORVEIS
PARTILHA DE
INFORMAO COM OS
LIDERADOS
ATITUDES FAVORVEIS
PARTICIPAO DOS
COLABORADORES NA
TOMADA DE DECISES
Afirmaes
n.
Afirmaes
n.
Pontuao
Pontuao
ATITUDES PARA COM

OS CONTROLOS DE
SUPERVISO
Afirmaes
n.
1*
5*
6*
Some
Some
Some
Some
Divida por 3
Divida por 2
Divida por 2
Divida por 2
7*
* Nestas afirmaes (e apenas nestas), use a nova pontuao e no a original.
Pontuao
Agora, obtenha uma cotao global somando as quatro pontuaes (i.e., some os resultados das quatro
divises anteriormente executadas). Ela reflete a sua postura global perante os seus colaboradores e as
respetivas capacidades, assim como a sua predisposio para envolv-los nas atividades decisrias. Coloque
as cinco cotaes no quadro seguinte. Compare as suas cotaes com as de outras pessoas.
COLOQUE AQUI AS
SUAS COTAES

Crena nas capacidades das pessoas em geral

Atitudes favorveis partilha de informao com os
liderados
Atitudes favorveis participao dos colaboradores na
tomada de decises
Atitudes para com os controlos de superviso
Mdia das quatro cotaes anteriores
Para interpretar as suas cotaes seja a global, seja a relativa a cada uma das quatro vertentes atente no
seguinte:
Uma pontuao superior a 4 reflete uma disposio favorvel perante os seus colaboradores e as respetivas
capacidades, assim como uma elevada predisposio para envolv-los nas atividades decisrias.
Uma cotao igual ou inferior a 2,5 reflete alguma hesitao da parte do(a) leitor(a) para acreditar nas
competncias dos seus colaboradores e para envolv-los nas decises.
115
CAPTULO 13
Exerccio 13.1
A tomada de decises na sua organizao68
Pensando na sua organizao (ou convidando algum a faz-lo), refira a frequncia com que as prticas
abaixo assinaladas ocorrem. Para tal, utilize a seguinte escala:
Nunca
Uma vez por outra
Por vezes
Frequentemente, seno
sempre
1. As pessoas participam nas decises relativas contratao de novos colaboradores.

2. As pessoas participam nas decises relativas promoo de colaboradores.
3. As pessoas participam em decises relativas adoo de novas polticas.
4. As pessoas participam em decises relativas adoo de novos programas.
116
68
Adaptado de Hage & Aiken (1967).

Qual o nvel de centralizao decisria
na sua organizao?
O questionrio a que respondeu mede o nvel de centralizao no processo de tomada de deciso existente
na organizao descrita. Veja o significado do conceito no Captulo 13. Some as quatro cotaes e divida
por 4. Quanto mais baixa a cotao, mais centralizada a sua organizao . Compare a sua cotao com a de
outras pessoas.
117
Exerccio 13.2
Como atua o seu superior?69
Pensando no seu superior (ou convidando algum a faz-lo), refira a frequncia com ele adota as prticas
abaixo assinaladas. Para tal, utilize a seguinte escala:
Nunca
Raramente
Por vezes
Frequentemente
Sempre
1. O meu superior pede-me opinio ou aprovao antes de tomar decises.

2. O meu superior permite-me tomar decises sem que tenha de o consultar antes.
3. O meu superior concede-me autoridade para tomar as minhas prprias decises, sem necessitar de ouvi-lo previamente.
4. Posso solicitar informao ao meu superior e, depois, tomar decises por mim prprio(a).
5. O meu superior definiu reas para as quais posso decidir por mim prprio(a), depois de obter informao da sua
parte.
6. O meu superior permite-me que eu obtenha a informao de que necessito junto dele e ento tome decises por
mim prprio(a).
69
Adaptado de Schriesheim et al. (1998).
118
Exerccio 13.2
Delegao
O questionrio a que respondeu mede o nvel de delegao que o seu superior lhe concede (veja significado
no Captulo 13). Some as seis cotaes. Quanto mais elevada a cotao, maior o nvel de delegao. Compare
a sua cotao com a de outras pessoas. Compare-a, tambm, com a cotao obtida no estudo de Schrieshem
e colegas (1998): 17,54.
119
Exerccio 13.3
Como acontecem as coisas na sua organizao?70
Pensando na sua organizao (ou convidando algum a faz-lo), refira em que medida as seguintes afirmaes
so ou no verdadeiras. Para tal, utilize a seguinte escala:
A afirmao falsa
1. Qualquer que seja a situao, existem procedimentos escritos para lidar com ela.
2. As regras e os procedimentos ocupam um lugar central na organizao.
3. Existem registos escritos do desempenho de todos os empregados.
4. Existem descries escritas de funes para posies em todos os nveis da organizao.
120
Adaptado de: Desphande & Zaltman (1982); Jansen et al.

(2006); Wei et al. (2011).
70

Qual o nvel de formalizao da sua organizao?
O questionrio a que respondeu mede o nvel de formalizao existente na sua organizao. Veja o significado
do conceito no Captulo 13. Some as quatro cotaes e divida por 4. Quanto mais elevada a cotao, mais
formalizada a organizao descrita. Compare a sua cotao com a de outras pessoas, assim como com a
pontuao obtida por Wei et al. (2011): 3,7 (mdia).
121
Exerccio 13.4
Como atua a sede perante as filiais?71
Se trabalha numa empresa multinacional (ou conhece algum nessa condio), refira a frequncia com que
ocorrem as prticas abaixo assinaladas. Para tal, utilize a seguinte escala:
Nunca
Raramente
Por vezes
Frequentemente
Sempre
CONTROLO DIRETO E PESSOAL ATRAVS DE SUPERVISO DIRETA

Visitas curtas dos gestores da sede s subsidirias.
Visitas curtas dos gestores das subsidirias sede.
Visitas curtas de pessoal tcnico da sede s subsidirias.
Visitas curtas de pessoal tcnico das subsidirias sede.
CONTROLO DIRETO E PESSOAL ATRAVS DE EXPATRIADOS

Colocao de gestores expatriados da sede nas subsidirias.
Colocao de gestores expatriados das subsidirias na sede.
Colocao de expatriados tcnicos da sede nas subsidirias.
Colocao de expatriados tcnicos das subsidirias na sede.
CONTROLO DIRETO E IMPESSOAL

Contactos por escrito entre a sede e os gestores da subsidiria.
Existncia de regras sobre como as subsidirias devem resolver as tarefas.
CONTROLO INDIRETO E PESSOAL ATRAVS DA SOCIALIZAO

Existncia de planos sobre como a cultura das subsidirias deve ser desenvolvida.
CONTROLO INDIRETO E PESSOAL ATRAVS DA COMUNICAO INFORMAL

Contactos telefnicos entre empregados abaixo do nvel de gesto.
Contactos escritos entre empregados abaixo do nvel de gesto.
Equipas compostas de membros da sede e das subsidirias.
71
Adaptado de Bjorn et al. (2003).
122
CONTROLO INDIRETO E PESSOAL ATRAVS DA FORMAO EM CULTURA E GESTO INTERNACIONAL

Formao do pessoal da sede sobre como trabalhar com os nacionais dos pases onde a empresa tem subsidirias.
Formao do pessoal da sede sobre a lngua dos pases onde a empresa tem subsidirias.
Formao dos nacionais dos pases onde a empresa tem subsidirias em matrias relacionadas com a lngua e a cultura do pas onde a multinacional est sedeada.
CONTROLO INDIRETO E IMPESSOAL ATRAVS DA AVALIAO DE OUTPUTS

Planos sem grandes detalhes, mas contendo nmeros/quantificaes chave.
Planos sem qualquer especificao de nmeros.
CONTROLO INDIRETO E IMPESSOAL ATRAVS DE PLANEAMENTO DETALHADO

Planos detalhados.
123

Como a sede controla as filiais?
O questionrio mede o modo como a sede de uma multinacional controla e coordena a atuao das
subsidirias. Duas variveis so consideradas: (1) em que grau o controlo direto ou indireto? (2) em que
grau o controlo pessoal ou impessoal? Do cruzamento destas duas dimenses, resultam os quatro tipos de
controlo seguidamente indicados.
Mecanismos de controlo das subsidirias pela sede72
Controlo
pessoal
Controlo
impessoal
Controlo
direto
Controlo direto e pessoal
(e.g., superviso direta; controlo por
meio de expatriados)
Controlo direto e impessoal

(e.g., formalizao)
124
Controlo indireto e pessoal

(e.g., socializao; comunicao
informal; formao em cultura e
gesto internacional)
Controlo indireto e impessoal

(e.g., avaliao de outputs;
planeamento detalhado)
Controlo
indireto
Para obter as pontuaes em cada um dos tipos de controlo, some as cotaes e faa as divises de acordo com
as instrues da tabela seguinte. Coloque as quatro pontuaes na Figura anterior (dentro dos retngulos
sombreados). Se puder aceder ao texto de Bjorn e colegas73, compare as suas cotaes com as pontuaes
obtidas no estudo desses autores.
72
73
Construda a partir de Bjorn et al. (2003).

Bjorn et al. (2003)
CONTROLO DIRETO E PESSOAL

Visitas curtas dos gestores da sede s subsidirias.
Visitas curtas dos gestores das subsidirias sede.
Visitas curtas de pessoal tcnico da sede s subsidirias.
Visitas curtas de pessoal tcnico das subsidirias sede.
Colocao de gestores expatriados da sede nas subsidirias.
Colocao de gestores expatriados das subsidirias na sede.
Colocao de expatriados tcnicos da sede nas subsidirias.
Colocao de expatriados tcnicos das subsidirias na sede.
Some as 8 pontuaes e divida por 8.
CONTROLO DIRETO E IMPESSOAL

Contactos por escrito entre a sede e os gestores da subsidiria.
Existncia de regras sobre como as subsidirias devem resolver as tarefas.
CONTROLO INDIRETO E PESSOAL

Existncia de planos sobre como a cultura das subsidirias deve ser desenvolvida.
Contactos telefnicos entre empregados abaixo do nvel de gesto.
Contactos escritos entre empregados abaixo do nvel de gesto.
Equipas compostas de membros da sede e das subsidirias.
Formao do pessoal da sede sobre como trabalhar com os nacionais dos pases onde a empresa tem subsidirias.
Formao do pessoal da sede sobre a lngua dos pases onde a empresa tem subsidirias.
Formao dos nacionais dos pases onde a empresa tem subsidirias em matrias relacionadas com a lngua e a cultura do pas onde a multinacional est sedeada.
CONTROLO INDIRETO E IMPESSOAL

Planos sem grandes detalhes, mas contendo nmeros/quantificaes chave.
Planos sem qualquer especificao de nmeros.
Planos detalhados.
125
CAPTULO 14
Exerccio 14.1
Compare a cultura portuguesa
com outras culturas
Um problema com que se confrontam os expatriados a distncia cultural entre a sua cultura de origem e
a cultura do pas onde exercem funes. Existem naturalmente inmeras variveis a considerar quando se
medem tais diferenas, mas um modo simples de medi-las consiste em usar o modelo de Geert Hofstede
e calcular as diferenas entre as cotaes dos dois pases nas variveis distncia de poder, individualismocoletivismo, masculinidade-feminilidade, evitamento da incerteza, pragmatismo e indulgncia . Para alguns
pases, a comparao pode tambm ser estabelecida para a varivel orientao de longo prazo. Proceda do
seguinte modo:
Na figura seguinte, esto contempladas as cotaes de Portugal nas variveis de Hofstede, assim como as do
Chile (para exemplificar). Escolha trs pases com os quais quer comparar a cultura portuguesa. Aceda ao
website de Hofstede (http://www.geert-hofstede.com/), no qual pode encontrar as cotaes desses trs outros
pases. Coloque as trs cotaes do lado direito da figura. Calcule as diferenas (absolutas) entre as cotaes
referentes a cada varivel. Some as seis diferenas. Para facilidade de compreenso, a figura j contm o
clculo das diferenas entre Portugal e o Chile. Faa comparaes para outros pases sua escolha.
Note que o website de Geert Hofstede permite-lhe fazer automaticamente comparaes entre pares de
pases, apenas no computando as diferenas. Se desejar uma comparao mais aprofundada, socorra-se das
cotaes do modelo GLOBE, e proceda do mesmo modo para as nove variveis desse modelo.
PORTUGAL
PAS 1: CHILE
Distncia
de poder
63
63
Distncia
de poder
Individualismo-coletivismo
27
23
Masculinidade
-feminilidade
31
28
Masculinidade-feminilidade
Evitamento
da incerteza
99
18
86
Evitamento
da incerteza
Pragmatismo
28
31
Pragmatismo
Indulgncia
33
68
Indulgncia
25
126
PORTUGAL
PAS 2:
Distncia
de poder
63
Distncia
de poder
27
31
Evitamento
da incerteza
99
Evitamento
da incerteza
Pragmatismo
28
Pragmatismo
Indulgncia
33
Indulgncia
PORTUGAL
PAS 2:
Distncia
de poder
63
Distncia
de poder
27
31
Evitamento
da incerteza
99
Evitamento
da incerteza
Pragmatismo
28
Pragmatismo
Indulgncia
33
Indulgncia
PORTUGAL
PAS 2:
Distncia
de poder
63
Distncia
de poder
27
31
Evitamento
da incerteza
99
Evitamento
da incerteza
Pragmatismo
28
Pragmatismo
Indulgncia
33
Indulgncia
127
Exerccio 14.2
Descreva a sua organizao74
Pense na organizao em que trabalha ou tenha trabalhado (ou solicite a algum que o faa). Em que medida
cada uma das afirmaes seguintes se lhe aplica? Para responder, use a escala seguinte de sete pontos:
rigorosamente nada
minha organizao
No se
aplica
Aplica-se
muito pouco
Aplica-se
alguma coisa
Aplica-se
bastante
Aplica-se
muito

minha organizao
1. A organizao preocupa-se com o crescimento e a aquisio de novos recursos, e procura responder a novos desafios.
2. A organizao dinmica e empreendedora. As pessoas esto dispostas a correr riscos.
3. Existe um elevado empenhamento na inovao e no desenvolvimento. Procuramos ser os primeiros.
4. Consideram-se os melhores gestores os que so empreendedores, inovadores e tomadores de riscos.
5. Existe uma elevada nfase nas tarefas e no alcance de objetivos.
6. Considera-se que os melhores gestores so produtores e tcnicos.
7. A organizao valoriza as aes competitivas, o sucesso e o alcance de objetivos mensurveis.
8. A organizao orientada para a produo. Uma das maiores preocupaes fazer o que tem que ser feito. Os
empregados no esto muito envolvidos do ponto de vista pessoal.
9. A organizao valoriza muito as regras e as polticas formais.
10. A organizao muito formalizada e estruturada. Os procedimentos estabelecidos orientam o que as pessoas
devem fazer.
11. Os melhores gestores so considerados os que so coordenadores ou organizadores.
12. Na organizao valoriza-se a permanncia, a estabilidade e a eficincia.
13. Valoriza-se muito a lealdade, a tradio e o empenhamento na organizao.
14. A organizao uma espcie de grande famlia.
15. Valoriza-se muito a coeso e os recursos humanos.
16. Considera-se que os melhores gestores so os que atuam como mentores, sbios ou figuras paternais/maternais.
Adaptado de Deshpand et al. (1993), que o adaptou de

Ogbonna & Harris (2000).
74
128

Quatro tipos de cultura organizacional
O questionrio mede o grau em que a organizao descrita corresponde a quatro tipos de cultura
organizacional: inovadora, competitiva, burocrtica e comunitria. Estes quatro tipos correspondem,
respetivamente, s culturas adaptativa, de realizao, burocrtica e cl referidas no Captulo 14 (subseco
Uma classificao das culturas organizacionais). Transponha todas as cotaes para as quatro tabelas
seguintes. Faa as somas e as divises a sugeridas.
CULTURA DE INOVAO
Afirmaes
n.
Pontuao
CULTURA DE
COMPETIO
Afirmaes
n.
CULTURA BUROCRTICA
Pontuao
Afirmaes
n.
Pontuao
CULTURA DE
COMUNIDADE
Afirmaes
n.
13
10
14
11
15
12
16
Some
Some
Some
Some
Divida por 4
Divida por 4
Divida por 4
Divida por 4
Pontuao
Quanto mais elevada a cotao, mais forte a cultura da organizao. Coloque as cotaes na tabela seguinte
e compare-as com as obtidas por outras pessoas, assim como com as emergentes de um estudo de Ogbonna
e Harris envolvendo 322 indivduos. Reflita sobre as consequncias desses perfis culturais para o modo de
funcionamento da organizao, o tratamento dos empregados e o modo como os clientes so considerados.
COLOQUE AQUI AS
SUAS COTAES

ESTUDO DE OGBONNA
E HARRIS (2000)
Cultura de inovao
4,6
Cultura de competio
4,2
Cultura burocrtica
4,3
Cultura de comunidade
4,6
129
Exerccio 14.3
Os seus valores75
So seguidamente enunciadas afirmaes acerca do funcionamento das organizaes e do modo como os
membros organizacionais se inter-relacionam. Refira o seu grau de concordncia com esses enunciados.
Neste caso responda de acordo com aquilo que, do seu ponto de vista, deveria ocorrer e no em funo do
que realmente ocorre na sua organizao. Ou seja: refira em que grau concorda ou discorda das afirmaes,
independentemente do modo como as coisas decorrem na sua organizao. Use a escala de cinco pontos
seguidamente exposta.
Discordo totalmente
Discordo
No concordo nem
discordo
Concordo
Concordo totalmente
1. O bem-estar e a harmonia interpessoal no seio do grupo deveriam ser mais importantes do que as recompensas
individuais.
2. Os gestores deveriam tomar a maior parte das decises sem consultarem os subordinados.
3. importante detalhar os requisitos da funo e as instrues de trabalho para que os empregados saibam o que se
espera que eles faam.
4. As reunies tendem a decorrer de modo mais eficaz quando so coordenadas por um homem (e no por uma mulher).
5. O sucesso do grupo deveria ser mais importante do que o sucesso individual.
6. necessrio que os gestores usem frequentemente a sua autoridade e o seu poder quando lidam com os subordinados.
7. Os gestores devem exigir que os empregados sigam rigorosamente as instrues e os procedimentos.
8. Para um homem, mais importante ter uma carreira profissional do que para uma mulher.
9. muito importante que uma pessoa seja aceite pelo grupo de trabalho.
10. Os gestores raramente devem solicitar opinies aos seus colaboradores.
11. As regras e os regulamentos so importantes porque informam os empregados acerca do que se espera que eles
faam.
12. Os homens, normalmente, resolvem os problemas atravs da anlise lgica; as mulheres, normalmente, resolvemnos com intuio.
13. Os empregados devem prosseguir os seus objetivos individuais apenas depois de tomarem em ateno o bem-estar
do grupo.
14. Os gestores devem evitar contactos sociais com os seus empregados fora do local de trabalho.
15. Os procedimentos operativos padronizados so teis para que os empregados exeram as suas funes.
16. A resoluo de problemas organizacionais requer, normalmente, uma abordagem enrgica e ativa que tpica dos
homens.
Adaptado de: Clugston et al. (2000); Dorfman & Howell

(1988).
75
130
17. Os gestores devem encorajar a lealdade dos indivduos ao grupo, mesmo que tal implique o sacrifcio dos objetivos
individuais.
18. Os empregados no devem discordar das decises dos gestores.
19. As instrues para que os empregados realizem o seu trabalho so importantes.
20. prefervel que uma posio de alto nvel seja ocupada por um homem do que por uma mulher.
21. Os indivduos devem pr de parte os seus objetivos individuais em benefcio do sucesso do grupo.
22. Os gestores no devem delegar responsabilidades importantes nos empregados.
131

Os seus valores luz do modelo de Hofstede
O questionrio mede os seus valores em termos das quatro dimenses sugeridas inicialmente por Hofstede.
Veja o significado dessas dimenses no Captulo 14. Transponha todas as pontuaes para as tabelas
seguintes, e proceda s somas a sugeridas.
INDIVIDUALISMO/
COLETIVISMO
Afirmaes n.
Pontuao
EVITAMENTO DA
INCERTEZA
DISTNCIA DE PODER
Afirmaes n.
Pontuao
Afirmaes n.
Pontuao
MASCULINIDADE/
FEMINILIDADE
Afirmaes n.
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Some
Some
Pontuao
132
Some
Some
Quanto mais elevadas as suas cotaes, mais o(a) leitor(a) valoriza, respetivamente, o coletivismo, a distncia
de poder, o evitamento da incerteza e a masculinidade. Compare as suas cotaes com as de outras pessoas.
Compare-as, tambm, com as obtidas num estudo efetuado por Clugston e colegas e verifique se alguma
eventual diferena se deve ao facto de esse estudo ter sido realizado com norte-americanos, cuja cultura
diferente da portuguesa (veja o website http://www.geert-hofstede.com/).
COLOQUE AQUI AS
SUAS COTAES

ESTUDO DE CLUGSTON ET
AL. (2000)
Individualismo/ coletivismo
1,8
Distncia de poder
6,2
Evitamento da incerteza
Masculinidade/ feminilidade
20,3
7,8
Como se situa o(a) leitor(a)? Veja se o seu perfil se ajusta ao que atribuda a Portugal no modelo de
Hofstede (http://www.geert-hofstede.com)
CAPTULO 15
Exerccio 15.1
Como encara a mudana?76
Pense numa mudana ocorrida na sua organizao, ou solicite a algum que o faa. Em que medida as
seguintes afirmaes so ou no verdadeiras? Para responder, use a seguinte escala de sete pontos:
A afirmao
completamente falsa
verdadeira
1. Acreditei no valor da mudana para a organizao.

2. Senti que no tinha alternativa, excetuando aderir mudana.
3. Senti o dever de trabalhar em prol da mudana proposta.
4. Considerei que aquela mudana era uma boa estratgia para a organizao.
5. Senti-me pressionado(a) a aderir mudana.
6. Senti que no seria correto opor-me mudana.
7. Considerei que os gestores estavam a atuar corretamente ao tentarem introduzir a mudana.
8. Eu tinha bastante a perder se no aderisse mudana.
9. Sentir-me-ia mal se me opusesse mudana.
10. A mudana servia um propsito (finalidade) importante.
11. Se eu resistisse mudana, os custos para mim seriam elevados.
12. Seria irresponsvel da minha parte resistir mudana.
13. As coisas ficariam pior na organizao se a mudana no fosse introduzida.
14. Teria sido muito arriscado resistir mudana.
15. Sentir-me-ia culpado(a) se resistisse mudana.
16. Esta mudana era mesmo muito necessria.
17. A resistncia a essa mudana no seria uma opo vivel para mim.
18. Senti o dever de apoiar a mudana.
76
Adaptado de Herscovitch & Meyer (2002).
133

Empenhamento afetivo, normativo
e instrumental na mudana
O questionrio mede o grau em que desenvolveu empenhamento afetivo, normativo e instrumental na
mudana. O empenhamento afetivo significa aderir mudana porque se considera que ela necessria
e vantajosa para a organizao. A pessoa empenha-se na mudana porque se envolve afetivamente com
ela. O empenhamento normativo significa aderir mudana porque se entende que isso um dever.
O empenhamento instrumental significa aderir mudana porque os custos e prejuzos de no aderir seriam
elevados. Estas trs atitudes correspondem s apresentadas no exerccio 5.3. (veja significado dos trs laos
no Captulo 5) para o empenhamento na organizao.
EMPENHAMENTO AFETIVO NA
MUDANA
Afirmaes n.
Pontuao
EMPENHAMENTO NORMATIVO
NA MUDANA
Afirmaes n.
Pontuao
EMPENHAMENTO INSTRUMENTAL
NA MUDANA
Afirmaes n.
Pontuao
134
1
4
7
10
13
12
2
5
8
11
14
17
3
6
9
12
15
18
Some
Some
Some
Divida por 6
Divida por 6
Divida por 6
Compare as suas cotaes com as obtidas por outras pessoas, assim como com as emergentes num estudo
de Herscovitch e Mayer. Quanto mais elevada a cotao, mais forte o seu empenhamento na mudana em
cada uma das dimenses referidas.
A SUA PONTUAO
MDIA OBTIDA NO ESTUDO DE

HERSCOVITCH E MAYER (2002)
Empenhamento afetivo na mudana
3,8
Empenhamento normativo na mudana
4,5
Empenhamento instrumental na mudana
5,2
Exerccio 15.2
Como os gestores da organizao lidam
com a mudana?77
Pense nos gestores da sua organizao (ou solicite a algum que o faa). Em que medida as seguintes
afirmaes so ou no verdadeiras? Para responder, use a escala de cinco pontos seguinte:
A afirmao
completamente falsa
parcialmente
falsa
Nem falsa nem

verdadeira
parcialmente
verdadeira
A afirmao
completamente verdadeira
1. Quando ocorrem grandes mudanas na organizao, os gestores sentem que as enfrentam com relativa facilidade.
2. Os gestores tm desenvolvido esforos de transformao da organizao.
3. Os gestores consideram que a mudana algo a que preciso reagir de modo adaptativo, e no algo que
necessrio abraar com afinco.
4. Quando ocorrem mudanas na organizao, os gestores tentam geri-las mais do que queixar-se das mesmas.
5. As mudanas na organizao causam stresse aos gestores.
6. Os gestores encaram as mudanas como oportunidades de carreira.
7. Os gestores consideram que as mudanas profundas melhoram a organizao.
8. Os gestores consideram que a turbulncia ambiental apresenta oportunidades de mudana que devem ser realizadas.
9. Quando as mudanas so anunciadas, os gestores tentam enfrent-las resolvendo os problemas, em vez de reagirem de modo emocional.
77
Adaptado de Judge et al. (1999).
135

Como os gestores lidam com a mudana?
O questionrio mede o grau em que os gestores da organizao por si descrita demonstram competncias
de coping para lidar com a mudana. Inverta as cotaes das afirmaes n. 3 e 5, de acordo com a tabela de
equivalncias seguinte:
Some todas as cotaes e divida por 9. Quanto mais elevada a cotao, maiores so as competncias de
coping dos gestores para lidarem com a mudana. Compare o seu resultado com o obtido por outras pessoas.
Num estudo realizado por Judge e colegas78 com gestores de seis empresas sedeadas em quatro continentes,
as mdias situaram-se entre 3,61 e 3,90. Como se posicionam os gestores da empresa descrita? Revelam
fortes ou fracas competncias de coping? Em que medida elas se repercutem no modo como a mudana
enfrentada e gerida? Como se repercutem essas competncias nos colaboradores em geral?
Judge et al. (1999). No exerccio, foram usadas apenas 9

das 12 cotaes originais.
78
136
CAPTULO 16
Exerccio 16.1
Como atuam a sua organizao e os
concorrentes?79
PASSO 1
Seguidamente so enunciadas 20 afirmaes relativas capacidade de aprendizagem da sua organizao (se
no trabalha em qualquer organizao, solicite a algum que responda ao questionrio). Refira em que grau
essas afirmaes so ou no verdadeiras. Utilize, para o efeito, a seguinte escala:
A afirmao
completamente falsa
verdadeira
1. Na nossa organizao encontramo-nos com clientes pelo menos uma vez por ano, para analisar novos produtos ou
servios que eles vo querer no futuro.
2. Na nossa organizao fazemos, ns prprios, muita pesquisa de mercado.
3. Detetamos rapidamente mudanas nas preferncias dos nossos clientes.
4. Contactamos os nossos clientes de forma regular para analisar o seu grau de satisfao com os nossos produtos e servios.
5. Somos muito rpidos na deteo de mudanas no nosso setor (legislao, concorrncia, tecnologia).
6. Revemos periodicamente os efeitos provveis que as mudanas na nossa envolvente podem exercer sobre os clientes.
7. Temos reunies interdepartamentais, pelo menos uma vez por trimestre, para discutir alteraes na envolvente.
8. O pessoal do marketing discute as futuras necessidades dos clientes com os demais departamentos da organizao.
9. Quando algo importante acontece no mercado ou com um cliente, toda a organizao toma conhecimento desse
facto num curto espao de tempo.
10. Dados sobre a satisfao dos clientes so disseminados regularmente por todos os nveis da organizao.
11. Quando algum departamento descobre algo importante sobre os clientes ou a concorrncia, passa rapidamente a
informao ao resto da organizao.
12. Demoramos pouco tempo a responder s aes dos nossos concorrentes.
13. Raramente ignoramos as mudanas nas necessidades dos clientes.
14. Revemos periodicamente os nossos esforos de desenvolvimento de produtos para assegurar que vo ao encontro
das necessidades dos clientes.
15. Vrios departamentos juntam-se regularmente para planearem uma resposta s mudanas que vo ocorrendo na
envolvente.
16. Se um concorrente importante lanar uma campanha focada nos nossos clientes, respondemos imediatamente.
17. Jamais fazemos orelhas moucas s queixas dos clientes.
18. Quando descobrimos que os clientes gostariam que modificssemos um produto ou servio, os departamentos
envolvidos concertam os seus esforos para que tal acontea.
79
Adaptado de Deshpand & Farley (1998).
137
PASSO 2
Agora, responda como se fosse membro de um dos maiores concorrentes da sua empresa (ou convide algum
dessa empresa a responder).
A afirmao
completamente falsa
verdadeira
1. Na nossa organizao, encontramo-nos com clientes pelo menos uma vez por ano, para analisar novos produtos ou
servios que eles vo querer no futuro.
4. Contactamos os nossos clientes de forma regular para analisar o seu grau de satisfao com os nossos produtos e
servios.
5. Somos muito rpidos na deteo de mudanas no nosso setor (legislao, concorrncia, tecnologia).
6. Revemos periodicamente os efeitos provveis que as mudanas na nossa envolvente podem exercer sobre os
clientes.
7. Temos reunies interdepartamentais, pelo menos uma vez por trimestre, para discutir alteraes na envolvente.
8. O pessoal do marketing discute as futuras necessidades dos clientes com os demais departamentos da organizao.
9. Quando algo importante acontece no mercado ou com um cliente, toda a organizao toma conhecimento desse
facto num curto espao de tempo.
10. Dados sobre a satisfao dos clientes so disseminados regularmente por todos os nveis da organizao.
11. Quando algum departamento descobre algo importante sobre os clientes ou a concorrncia, passa rapidamente a
informao ao resto da organizao.
14. Revemos periodicamente os nossos esforos de desenvolvimento de produtos para assegurar que vo ao encontro
das necessidades dos clientes.
15. Vrios departamentos juntam-se regularmente para planearem uma resposta s mudanas que vo ocorrendo na
envolvente.
16. Se um concorrente importante lanar uma campanha focada nos nossos clientes, respondemos imediatamente.
18. Quando descobrimos que os clientes gostariam que modificssemos um produto ou servio, os departamentos
envolvidos concertam os seus esforos para que tal acontea.
138

A sua organizao aprende?
O questionrio (passo 1) procura medir o grau em que a sua organizao revela orientao para o mercado, algo
crucial para aprender continuamente. Cada afirmao reflete, por si s, o pendor aprendente da organizao
que tanto mais forte quanto mais elevada for a pontuao. Transponha as pontuaes para o quadro seguinte,
assinalando com um crculo o nmero correspondente. Trace uma linha ligando, sequencialmente, todos os
crculos eis o perfil da sua organizao. Quanto mais direita a linha se situar, mais caratersticas aprendentes
a sua organizao possui. Em que reas existem maiores carncias? Porqu? Como podem ser supridas?
Discordo totalmente
Concordo totalmente
1. Na nossa organizao, encontramo-nos com clientes pelo menos uma vez por ano, para
analisar novos produtos ou servios que eles vo querer no futuro.
4. Contactamos os nossos clientes de forma regular para analisar o seu grau de satisfao
com os nossos produtos e servios.
5. Somos muito rpidos na deteo de mudanas no nosso setor (legislao, concorrncia,

tecnologia).
6. Revemos periodicamente os efeitos provveis que as mudanas na nossa envolvente

podem exercer sobre os clientes.
7. Temos reunies interdepartamentais, pelo menos uma vez por trimestre, para discutir
alteraes na envolvente.
8. O pessoal do marketing discute as futuras necessidades dos clientes com os demais

departamentos da organizao.
9. Quando algo importante acontece no mercado ou com um cliente, toda a organizao

toma conhecimento desse facto num curto espao de tempo.
10. Dados sobre a satisfao dos clientes so disseminados regularmente por todos os
nveis da organizao.
11. Quando algum departamento descobre algo importante sobre os clientes ou a

concorrncia, passa rapidamente a informao ao resto da organizao.
14. Revemos periodicamente os nossos esforos de desenvolvimento de produtos para

assegurar que vo ao encontro das necessidades dos clientes.
15. Vrios departamentos juntam-se regularmente para planearem uma resposta s

mudanas que vo ocorrendo na envolvente.
16. Se um concorrente importante lanar uma campanha focada nos nossos clientes,
respondemos imediatamente.
18. Quando descobrimos que os clientes gostariam que modificssemos um produto ou

servio, os departamentos envolvidos concertam os seus esforos para que tal acontea.
139
Agora, com cor diferente, trace o perfil do seu principal concorrente (questionrio, passo 2). Em que reas
ocorrem as maiores diferenas?
Note que, para alm de considerar o perfil global da sua organizao, pode calcular a propenso aprendente
em trs domnios:
Capacidade de recolha de informao no meio envolvente.
Capacidade de difundir internamente essa informao.
Capacidade para transformar essa informao em respostas ao mercado.
Para tal, transponha as pontuaes (passo 1) para o quadro seguinte. Faa as somas e as divises a sugeridas.
RECOLHA DE INFORMAO
NO MEIO ENVOLVENTE
Afirmaes n.
Pontuao
DIFUSO INTERNA DESSA

INFORMAO
TRANSFORMAO DESSA
INFORMAO EM RESPOSTAS AO
MERCADO
Afirmaes n.
Afirmaes n.
Pontuao
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Some
Some
Some
Divida por 6
Divida por 5
Divida por 7
Pontuao
140
Coloque os resultados na grelha seguinte, assinalando a pontuao com um crculo em redor. Ligue os trs
crculos, sequencialmente, com uma linha. Proceda do mesmo modo com o seu maior concorrente, usando
cor diferente. Deteta diferenas? Em que domnios elas so mais notrias? Pode tambm comparar as suas
cotaes com as obtidas por outras pessoas. Num estudo de Erdil e colegas80, as cotaes mdias foram 5,6,
5,1 e 5,5, respetivamente para a capacidade de recolha de informao no meio envolvente, a capacidade de
difundir internamente essa informao, e a capacidade para transformar essa informao em respostas ao
mercado.
Recolha de informao no meio envolvente
1.5
2.5
3.5
4.5
5.5
6.5
Difuso interna dessa informao
1.5
2.5
3.5
4.5
5.5
6.5
Transformao dessa informao em respostas ao mercado
1.5
2.5
3.5
4.5
5.5
6.5
www.gbata.com/docs/jgbat/v1n1/v1n1p4.pdf
(acesso em 5 de novembro de 2011).
80
Exerccio 16.2
Como a sua organizao atua relativamente
aos concorrentes?81
Pense numa organizao por si conhecida, ou convide algum a faz-lo. Como ela relativamente aos
concorrentes? Para responder, use a escala de cinco pontos seguinte.
A empresa pior que os
concorrentes
A empresa melhor que os

concorrentes
1. Quantidade de novos produtos ou servios introduzidos pela empresa.

2. Disposio para ser pioneira na introduo de novos produtos ou servios.
3. Esforos para desenvolver novos produtos ou servios em termos de hora/pessoa, de formao e do envolvimento
das equipas.
4. Quantidade de mudanas introduzidas nos processos.
141
5. Disposio para ser pioneira na introduo de novos processos.

6. Resposta inteligente a novos processos introduzidos por outras empresas do setor.
7. Novidade dos sistemas administrativos.
8. Procura, pelos gestores, de novos sistemas administrativos.
9. Disposio para ser pioneira na introduo de novos sistemas administrativos.
81
Adaptado de Jimnez-Jimnez & Sanz-Valle (2011).

Inovao de produto, de processo e administrativa
O questionrio mede o grau em que a empresa adota inovaes de produto, de processo e administrativas
em maior grau do que os concorrentes. Transponha as cotaes para as tabelas seguintes. Faa as somas e as
divises a sugeridas.
INOVAO NOS PRODUTOS

OU SERVIOS
Afirmaes n.
Pontuao
INOVAO NOS
PROCESSOS
Afirmaes n.
Pontuao
INOVAO
ADMINISTRATIVA
Afirmaes n.
Some
Some
Some
Divida por 3
Divida por 3
Divida por 3
Pontuao
Quanto mais elevadas as cotaes, mais a empresa que descreveu inovadora. Cotaes acima de 3,5
significam que a empresa mais inovadora do que os concorrentes. Compare as suas cotaes com as obtidas
por outras pessoas. Num estudo realizado com 1600 firmas espanholas, as mdias alcanadas foram 3,4, 3,5 e
3,5, respetivamente para a inovao de produto, de processo e administrativa.
142
Exerccio 16.3
Descreva o clima da sua organizao82
Pense na sua organizao. Refira em que medida as seguintes afirmaes se lhe aplicam. Para responder, use
a escala de cinco pontos seguinte:
A afirmao no se
nada minha
organizao
No se aplica
Aplica-se bastante

minha organizao
1. A criatividade encorajada nesta organizao.

2. A capacidade das pessoas para funcionarem de modo criativo respeitada pelos lderes.
3. As pessoas sentem-se vontade para tentar resolver o mesmo problema de diferentes modos.
4. Espera-se que membros desta organizao sigam as ordens que lhes chegam por via hierrquica.
5. Nesta organizao, quem procura ser diferente enfrenta problemas e dificuldades.
6. Esta organizao flexvel e adapta-se constantemente mudana.
7. As pessoas que fazem as coisas de modo diferente geram a irritao de outras.
8. A melhor maneira de progredir nesta organizao consiste em pensar como toda a gente.
9. Espera-se que todas as pessoas lidem com os problemas do mesmo modo.
10. Esta organizao aberta e sensvel mudana.
11. As chefias atribuem-se crdito pelas ideias dos outros.
12. Esta organizao est mais orientada para a manuteno do status quo do que para a mudana.
13. O sistema de recompensas encoraja a inovao.
14. A organizao reconhece publicamente as pessoas que so inovadoras.
15. Facilmente se consegue encontrar apoio para o desenvolvimento de novas ideias.
16. Existem recursos suficientes afetados inovao.
17. H tempo para prosseguir ideias criativas.
18. A empresa concede s pessoas tempo livre, durante o horrio de trabalho, para prosseguir ideias criativas
82
Adaptado de Scott & Bruce (2004).
143

O clima da sua empresa favorvel inovao?
O questionrio mede o grau em que a sua organizao possui um clima favorvel inovao, abarcando duas
dimenses: (1) grau em que a organizao apoia a inovao; (2) grau em que a organizao canaliza recursos
para a inovao. Antes de prosseguir, inverta as cotaes das afirmaes n. 4, 5, 7, 8, 9, 11 e 12. Para tal, use
a escala de converso seguinte:
Nova pontuao

APOIO INOVAO
Afirmaes n.
AFETAO DE RECURSOS INOVAO

Pontuao
Afirmaes n.
15
16
17
18
Pontuao
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Some
Some
Divida por 14
Divida por 4
Quanto mais elevadas as cotaes, mais a sua organizao possui um clima favorvel inovao. Compare as
suas cotaes com as obtidas por outras pessoas. Num estudo realizado por Scott e Bruce83, as mdias foram
de 3,4 e 2,7, respetivamente para o apoio inovao e a afetao de recursos inovao. Como se posiciona
a sua organizao?
83
Scott & Bruce (1994).
144
CAPTULO 17
Exerccio 17.1
Como atua para influenciar os seus
colaboradores?84
Como procura exercer influncia sobre os seus colaboradores? Se no exerce funes de liderana, imagine-se a exerc-las. Qual a sua preferncia pelos seguintes modos de influncia? Para responder, use a escala de
cinco pontos seguinte.
Tenho bastante
relutncia em usar esse
modo de influncia
Tenho alguma
relutncia
Sou indiferente
Tenho alguma
preferncia
Tenho grande
preferncia por esse
modo de influncia
1. Aumento-lhes o nvel salarial.

2. Fao-os sentirem-se valorizados.
3. Atribuo-lhes tarefas desagradveis.
4. Fao-os sentir que os aprovo.
5. Fao-os sentir que tm obrigaes a cumprir.
6. Fao-os sentir que tm a minha aceitao pessoal.
7. Fao-os sentir-se importantes.
8. Dou-lhes boas sugestes tcnicas.
9. Torno-lhes o trabalho difcil.
10. Partilho com eles a minha experincia e/ou formao.
11. Fao coisas desagradveis para eles.
12. Torno-lhes o trabalho desagradvel.
13. Dou-lhes uma recompensa monetria.
14. Fao sentir que devem satisfazer os requisitos do posto de trabalho que ocupam.
15. Dou-lhes rigorosos conselhos de trabalho.
16. Proporciono-lhes benefcios especiais.
17. Procuro que sejam promovidos.
18. Fao-os sentir que tm responsabilidades a cumprir.
19. Forneo-lhes conhecimentos tcnicos de que eles necessitam.
20. Fao-os reconhecer que tm tarefas a executar.
84
Adaptado de Hinken & Schriesheim (1989).
145

As suas bases de poder preferenciais
O questionrio mede as suas preferncias pelas cinco bases de poder sugeridas por French e Raven (veja
seco Fontes de poder interpessoal, no Captulo 17). Transponha as cotaes para as tabelas seguintes.
Faa as somas a sugeridas.
PODER DE
RECOMPENSA
PODER
COERCITIVO
PODER
LEGTIMO
PODER REFERENTE
PODER DAS
COMPETNCIAS
ESPECIALIZADAS
Afirmaes Pontuao
Afirmaes Pontuao
Afirmaes Pontuao
Afirmaes Pontuao
Afirmaes Pontuao
13
14
10
16
11
18
15
17
12
20
19
Some
Some
Some
Some
Some
146
Coloque as cinco somas na grelha seguinte, colocando um crculo em torno do valor que mais se aproxima
das suas cotaes. Ligue os cinco crculos com uma linha. Compare o seu perfil com o de outras pessoas.
Note que uma pontuao inferir a 10 representa fraca preferncia por uma dada base de poder, ao passo que
uma pontuao superior a 15 significa elevada preferncia pela mesma.
Poder de recompensa
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Poder coercitivo
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Poder legtimo
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Poder referente
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Poder das competncias especializadas
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Exerccio 17.2
Como as coisas ocorrem na sua organizao?85
Leia as afirmaes abaixo assinaladas e refira em que medida elas se aplicam sua organizao (se no
trabalha em qualquer organizao, solicite a algum que responda ao questionrio). Para responder, socorra-se da escala de cinco pontos seguinte:
rigorosamente nada minha
organizao
A afirmao aplica-se
completamente minha
organizao
1. Nesta organizao, mais o favoritismo do que o mrito que permite s pessoas progredirem.
2. Nesta organizao, as recompensas so atribudas a quem mais trabalha.
3. Nesta organizao, as pessoas procuram alcanar o que desejam deitando os outros abaixo.
4. Nesta organizao, se algum ajuda outrem, isso acontece porque quer obter algo em troca e no porque esteja
realmente preocupada com a outra pessoa.
5. Nesta organizao, h sempre gente e grupos influentes que ningum consegue enfrentar.
6. Desde que trabalho nesta organizao, nunca me apercebi de que as polticas de compensao e promoo fossem
usadas de modo politiqueiro.
7. Nesta organizao, as pessoas tm receio de falar por temerem retaliaes.
8. Nesta organizao, tm sido feitas mudanas nas polticas apenas para beneficiar uns poucos, e no para benefcio
da organizao.
9. Nesta organizao, as promoes so realmente concedidas s pessoas com melhores desempenhos.
Adaptado de: Kacmar & Ferris (1991); Vigoda-Gadot & Kapun (2005).
85
147

A poltica na sua organizao
O questionrio mede o grau em que a sua organizao ou no dominada pelos comportamentos polticos.
Inverta as cotaes das afirmaes 2, 6 e 9, usando a escala de equivalncias seguinte:
Nova pontuao
Transponha todas as cotaes para a tabela seguinte. Faa a soma e divida por 9. Compare as suas cotaes
com as obtidas num estudo de Vigoda-Gadot e Kapun86. Quanto mais elevadas forem as cotaes, mais
vincado o jogo politiqueiro na sua organizao. Cotaes superiores a 4 podero ser preocupantes, pois
sugerem que, na organizao descrita, o mrito e a transparncia so vencidos pela habilidade poltica.
Como se posiciona a organizao descrita?
364
EMPREGADOS
DO SETOR
PRIVADO EM
ISRAEL
336
EMPREGADOS
DO SETOR
PBLICO EM
ISRAEL
1. Nesta organizao, mais o favoritismo do que o

mrito que permite s pessoas progredirem.
2,8
3,1
2. Nesta organizao, as recompensas so atribudas

a quem mais trabalha.
3,0
2,8
3. Nesta organizao, as pessoas procuram alcanar

o que desejam deitando os outros abaixo.
2,8
3,3
4. Nesta organizao, se algum ajuda outrem, isso

acontece porque quer obter algo em troca e no
porque esteja realmente preocupada com a outra
pessoa.
2,3
2,7
5. Nesta organizao, h sempre gente e grupos

influentes que ningum consegue enfrentar.
2,7
3,1
6. Desde que trabalho nesta organizao, nunca me

apercebi de que as polticas de compensao e
promoo fossem usadas de modo politiqueiro.
3,1
2,8
7. Nesta organizao, as pessoas tm receio de falar

por temerem retaliaes.
2,7
3,0
8. Nesta organizao, tm sido feitas mudanas nas

polticas apenas para beneficiar uns poucos, e no
para benefcio da organizao.
2,6
2,9
9. Nesta organizao, as promoes so realmente

concedidas s pessoas com melhores desempenhos.
3,3
3,1
Some e divida por 9.
2,7
3,1
COLOQUE
AQUI AS SUAS
COTAES
86
Vigoda-Gadot & Kapun (2005).
COLOQUE
AQUI AS
COTAES
DE OUTRAS
PESSOAS
148
Exerccio 17.3
Como se comporta na vida organizacional?87
Leia as afirmaes abaixo assinaladas e refira em que medida elas se aplicam sua pessoa (se no trabalha
em qualquer organizao, imagine o que faria se trabalhasse). Para responder, socorra-se da escala de sete
pontos seguinte:
A afirmao aplica-se
completamente a mim
1. Gasto muito tempo e esforos no trabalho a estabelecer relacionamentos com outras pessoas.
2. No trabalho, travei conhecimento com muitas pessoas com as quais me relaciono.
3. Sou eficaz a usar os meus relacionamentos para fazer com que as coisas aconteam.
4. Desenvolvi uma grande rede de colegas e outras pessoas a quem posso recorrer se realmente precisar, para que as
coisas sejam feitas.
5. Sou eficaz na construo de relacionamentos com pessoas influentes no trabalho.
6. Atuo de modo que as pessoas acreditem que sou sincero(a) no que digo e fao.
7. Quando comunico com os outros, procuro ser genuno(a) no que digo e fao.
8. Tento mostrar um interesse genuno pelas outras pessoas.
9. Instintivamente, sei bem o que dizer ou fazer de modo a influenciar os outros.
10. Tenho boa intuio e sabedoria acerca do modo como devo apresentar-me aos outros.
11. Compreendo muito bem as motivaes e as agendas ocultas dos outros.
12. Presto muita ateno s expresses faciais das pessoas.
13. Compreendo muito bem as pessoas.
14. -me bastante fcil desenvolver bons relacionamentos com a maior parte das pessoas.
15. Consigo fazer com que as pessoas se sintam confortveis e vontade comigo.
16. Sou capaz de comunicar eficaz e facilmente com outras pessoas.
17. Consigo facilmente levar as pessoas a gostarem de mim.
87
Adaptado de Ferris et al. (2005).
149

As suas competncias polticas
O questionrio mede o grau em que o(a) leitor(a) possui quatro competncias polticas na vida organizacional
(veja o seu significado na Caixa 17.12 do Captulo 17): capacidade de networking, sinceridade aparente,
astcia social, e influncia interpessoal. Transponha todas as cotaes para as tabelas seguintes. Faa as
somas e as divises a sugeridas.
CAPACIDADE DE
NETWORKING
Afirmaes
Pontuao
SINCERIDADE
APARENTE
Afirmaes
Pontuao
ASTCIA SOCIAL
Afirmaes
Pontuao
INFLUNCIA
INTERPESSOAL
Afirmaes
14
10
15
11
16
12
17
13
Pontuao
150
Some
Some
Some
Some
Divida por 5
Divida por 3
Divida por 5
Divida por 4
Quanto mais elevadas as suas cotaes, maiores so as suas competncias polticas. Compare as suas cotaes
com as de outras pessoas e com as obtidas no estudo de Ferris e colegas.
COTAES
88
COLOQUE AQUI AS
COTAES DE OUTRAS
PESSOAS
COTAES OBTIDAS NO
ESTUDO DE FERRIS E
COLEGAS88
Capacidade de networking
4,9
Sinceridade aparente
5,9
Astcia social
5,2
Influncia interpessoal
5,6
Ferris et al. (2005).
Exerccio 17.4
Como atua com o seu superior?89
Pense no seu superior (se no tem experincia organizacional, convide algum para realizar este exerccio).
Refira a frequncia com que adota, na relao com ele, os comportamentos abaixo referidos. Para o efeito,
use a seguinte escala de sete pontos:
Nunca
Quase nunca
Raramente
Por vezes
Usualmente
Quase sempre
Sempre
1. Fao favores ao meu superior (por exemplo, levando-lhe caf ou uma bebida).
2. Ofereo-me para fazer coisas ao meu superior que no estou obrigado(a) a fazer.
3. Elogio o meu superior pela sua aparncia ou indumentria.
4. Elogio o meu superior pelas suas realizaes.
5. Mostro interesse e respeito pela vida pessoal do meu superior.
6. Tento dar ao meu superior um trato social polido, educado e requintado.
7. Tento ser amigvel quando me relaciono com o meu superior.
8. Tento ser um(a) empregado(a) modelo perante o meu superior (por exemplo, nunca demorando mais do que o
estritamente necessrio para almoar).
9. Trabalho arduamente quando sei que o meu superior est a observar ou toma conhecimento.
10. Encontro modos de fazer com o que meu superior saiba que sou eficaz no meu trabalho.
89
Adptado de Wayne & Liden (1995).
151

Como gere (boas) impresses junto
do seu superior?
O questionrio mede o grau em que procura gerir boas impresses positivas junto do seu superior. Estas
prticas, se bem executadas, podem gerar benefcios designadamente, obtendo melhores classificaes
nas avaliaes de desempenho. Dois tipos de tticas podem ser adotadas: focalizadas no superior, ou
autofocalizadas. Para se pontuar em ambas as dimenses, transponha todas as cotaes para as tabelas
seguintes:
TTICAS DE GESTO DE IMPRESSES FOCALIZADAS
NO SUPERIOR
Afirmaes
Pontuao
TTICAS DE GESTO DE IMPRESSES

AUTOFOCALIZADAS
Afirmaes
10
Some
Some
Divida por 5
Divida por 5
Pontuao
152
Quanto mais elevada a cotao, mais vincadas so as suas tticas de gesto de impresses. Compare as suas
cotaes com as de outras pessoas, assim como com as pontuaes obtidas num estudo de Wayne e Liden.
COLOQUE AQUI AS
SUAS COTAES
90
COLOQUE AQUI
AS COTAES DE
OUTRAS PESSOAS
COTAES OBTIDAS
NO ESTUDO DE WAYNE
E LIDEN90
Tticas de gesto de impresses focalizadas

no superior
4,9
Tticas de gesto de impresses

autofocalizadas
5,9
Wayne & Liden (1995).
CAPTULO 18
Exerccio 18.1
Como se comporta o seu chefe?91
Pense no seu chefe, ou solicite a algum que assim proceda. Refira em que medida as afirmaes abaixo
expostas so ou no verdadeiras, usando a escala de sete pontos seguinte:
A afirmao
completamente falsa
verdadeira
1. O meu chefe punitivo; no mostra qualquer piedade ou compaixo.

2. O meu chefe no tolera desacordos ou questionamentos.
3. O meu chefe age como um tirano ou dspota.
4. O meu chefe no prescinde de controlar tudo.
5. O meu chefe espera que todos lhe obedeam inquestionavelmente.
6. O meu chefe vingativo.
91
Adaptado de De Hoogh & Den Hartog (2008).
153

O seu chefe um dspota?
O questionrio a que respondeu mede o grau em que o seu chefe ou no dspota. Some todas as cotaes e
divida por seis. Quais mais elevada for a cotao, mais dspota o seu chefe. Compare as suas cotaes com
as de outras pessoas. No estudo de De Hoogh e Den Hartog92, a pontuao mdia foi 2,53.
COLOQUE AQUI A SUA
COTAO
O seu chefe um dspota?
COLOQUE AQUI A
COTAO DE OUTRAS
PESSOAS
COTAO OBTIDA NO ESTUDO

DE DE HOOG E DEN HARTOG
2,5
154
92
De Hoogh & Den Hartog (2008).
Exerccio 18.2
Como se comporta(ria) nas reunies
com vendedores?93
Suponha-se a exercer as funes de vendedor. Como se comportaria? Para responder, refira a frequncia
com que adotaria as atitudes e comportamentos abaixo descritos, usando a seguinte escala de sete pontos:
Nunca
Quase nunca
Raramente
Por vezes
Usualmente
Quase sempre
Sempre
1. Quando estou com um cliente (por exemplo, enquanto vamos no elevador para uma reunio de vendas), com
grande facilidade que estabeleo conversa.
2. Tenho dificuldade em conversar com um cliente acerca de assuntos que no estejam relacionados com o negcio.
3. Quando estou numa reunio de trabalho ou numa receo, tenho facilidade em comear uma conversa sobre um
assunto genrico (por exemplo, o tempo).
4. Durante uma conversa com um cliente, tenho dificuldade em compreender os seus sinais no-verbais (por
exemplo, gestos, expresso facial).
5. No consigo perceber as deixas e os subentendidos durante uma conversao/reunio de vendas. Por essa razo,
depois da conversao/reunio, os meus colegas explicam-se o que ocorreu. S ento eu compreendo o que
aconteceu.
6. Durante uma conversao/reunio de vendas, se os clientes do algumas deixas ou fazem sugestes, eu tomo
esses aspetos em considerao medida que conversamos.
7. Quando verifico, durante uma conversao/reunio de vendas, que algum no possui o conhecimento certo
sobre a matria, consigo facilmente introduzir informao que traga foco conversa. Desse modo, -me mais fcil
levar as pessoas a compreenderem o que eu quero dizer.
8. Quando verifico que as pessoas no compreendem o que eu quero dizer, apresento o que pretendo dizer de um
modo mais amplo, assim explicando o que pretendo significar.
9. Tento compreender o contexto/setor em que o cliente opera e, usando exemplos desse contexto/setor, acrescento
informao em falta e fao-me entender.
10. Resumo para os clientes o que foi dito na conversao/reunio. Deste modo, a conversa fica melhorada.
11. Asseguro-me de que influencio positivamente a atmosfera de uma conversao/reunio de vendas.
12. Com facilidade consigo atuar de modo a conferir conversao/reunio um tom positivo.
13. Tenho facilidade em fazer as pessoas sentirem-se mais confortveis durante uma conversao/reunio de vendas.
93
Adaptado de Dietvorst et al. (2009).
155

Mentalizao interpessoal
O questionrio mede, indiretamente, o grau em que o(a) leitor(a) possui competncias de mentalizao
interpessoal. A mentalizao interpessoal uma atividade mental que envolve trs matrias: (1) capacidade
de inferir as crenas, os desejos, as preferncias, as intenes e outros estados mentais ou eventos de outras
pessoas; (2) capacidade de processar deixas (e.g., sinais no verbais) subtis que emergem das relaes com
essas pessoas; (3) capacidade de ajustar a vontade/atuao de acordo com essa leitura da envolvente. Trata-se
de um processo automtico ou reflexivo que envolve regies especializadas do crebro94. O questionrio incorpora quatro dimenses que refletem, indiretamente, essas capacidades de mentalizao. Estudos sugerem
que as pessoas detentoras de mais elevadas cotaes nessas quatro dimenses denotam padres de atividade
cerebral especficos. As quatro dimenses so:
A construo de relacionamento representa o grau em que a pessoa capaz de estabelecer facilmente relacionamentos com outro, designadamente com desconhecidos.
A deteo de sinais no verbais mede o grau em que a pessoa capaz de identificar sinais nas aes da outra
pessoa e, assim, detetar significados no visveis primeira vista.
A adoo de uma perspetiva de conjunto representa o grau em que a pessoa capaz de compreender toda
a envolvente presente no relacionamento e atuar para alcanar o que pretende.
A capacidade de moldar/influenciar a interao significa o grau em que a pessoa capaz de conduzir a
interao do modo que mais deseja.
As quatro dimenses so, naturalmente, importantes para que os vendedores captem os sentimentos e
pensamentos dos potenciais compradores e, desse modo, atuem de forma a realizarem as vendas pretendidas. Compreende-se, todavia, que estamos em presena de competncias relevantes para a vida em geral e
para a generalidade das atividades realizadas em contexto organizacional.
Para se pontuar, comece por inverter as cotaes das afirmaes n. 2, 4 e 5, usando a tabela de equivalncias
seguinte:
Depois, transponha todas as cotaes para as quatro tabelas seguintes. Faa as somas e as divises a sugeridas.
94
Bagozi & Verbeke (2011); Dietvorst et al. (2009).
156
CONSTRUO DE
RELACIONAMENTO
Afirmaes
Pontuao
DETEO DE SINAIS
NO VERBAIS
Afirmaes
Pontuao
ADOO DE UMA
PERSPETIVA DE
CONJUNTO
Afirmaes
Pontuao
CAPACIDADE DE
MOLDAR/INFLUENCIAR
A INTERAO
Afirmaes
11
12
13
Pontuao
10
Some
Some
Some
Some
Divida por 3
Divida por 3
Divida por 4
Divida por 3
Quanto mais elevados forem os quatro valores obtidos, maior a sua mentalizao interpessoal. Compare-se
com outras pessoas. O(a) leitor(a) uma pessoa com elevada mentalizao interpessoal? capaz de compreender nas outras pessoas o que os seus colegas no conseguem? Como essa capacidade lhe tem sido til?
Pense agora no modo como esta competncia pode dar origem a condutas manipuladoras e abusivas.
A SUA PONTUAO
Construo de relacionamento
Deteo de sinais no-verbais
Adoo de uma perspetiva de conjunto
Capacidade de moldar/influenciar a interao
A PONTUAO DE
OUTRAS PESSOAS
157

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Armnio Rego, Miguel Pina e Cunha,

AFIRMAES QUE PODEM DESCREVER A SUA ORGANIZAO

As pessoas no gostam de trabalhar; aquilo que fazem menos importante do que

As pessoas desejam sentir-se teis e importantes.

Construdo a partir de Miles & Creed (1995).

DISTRIBUA 100 PONTOS

MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO | EXERCCIOS DE APOIO - CAPTULO 1

AFIRMAES QUE PODEM DESCREVER A SUA ORGANIZAO

A tarefa dos gestores supervisionar e controlar os subordinados.

O trabalho dos gestores consiste em fazer os trabalhadores sentirem-se importantes.

O trabalho dos gestores consiste em estimular o potencial no aproveitado dos RH.

AFIRMAES QUE PODEM DESCREVER A SUA ORGANIZAO

As pessoas toleram o trabalho se a remunerao for decente e o patro justo.

A partilha de informao e o envolvimento em tarefas rotineiras far as pessoas sentirem-se

A expanso da participao das pessoas resultar em maior eficincia operacional.

Os investimentos nas capacidades humanas, incluindo a capacidade de autogovernao,

MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO | EXERCCIOS DE APOIO - CAPTULO 1

Exerccio 1.1 (continuao)

Homo economicus; separao pensantes-executantes.

Filosofia das relaes humanas

Humanizar para obter mais leite de vacas contentes.

Filosofia dos recursos humanos

Participao, democratizao, contextos facilitadores.

Filosofia do investimento humano

Investir, desenvolver o capital humano, social e psicolgico.

MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO | EXERCCIOS DE APOIO - CAPTULO 1

Filosofia das relaes

Filosofia dos recursos

1. Estabeleo facilmente contacto quando

2. Fao frequentemente um espalhafato a

3. Falo frequentemente com estranhos.

4. Sinto-me frequentemente infeliz.

5. Sinto-me frequentemente irritado(a).

6. Sinto-me frequentemente inibido(a) nas

7. Tenho muitas vezes uma viso sombria das

8. Tenho dificuldade em iniciar uma conversao.

Adaptado de Denollet (2005).

MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO | EXERCCIOS DE APOIO - CAPTULO 2

9. Sinto-me frequentemente em baixo.

10. Sou uma pessoa fechada.

11. Gostaria de poder manter as pessoas

12. Dou comigo frequentemente preocupado(a)

13. Sinto-me frequentemente desanimado(a).

14. Em momentos de convvio no encontro o

MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO | EXERCCIOS DE APOIO - CAPTULO 2

Exerccio 2.1 (continuao)

Se os seus resultados alcanarem 10 ou mais pontos em afetividade negativa, e 10 ou mais pontos em

MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO | EXERCCIOS DE APOIO - CAPTULO 2

A afirmao aplica-se completamente

1. Estou confiante em que alcanarei o sucesso que mereo na vida.

Judge & Bono (2001); Judge & Ilies (2004);

MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO | EXERCCIOS DE APOIO - CAPTULO 2

Substitua-a por esta nova pontuao

29 Paciente (com pacincia)

20 Vagaroso(a) (sem energia)

MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO | EXERCCIOS DE APOIO - CAPTULO 3

Exerccio 3.1 (continuao)

ESTADOS EMOCIONAIS POSITIVOS

ESTADOS EMOCIONAIS NEGATIVOS

MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO | EXERCCIOS DE APOIO - CAPTULO 3

MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO | EXERCCIOS DE APOIO - CAPTULO 3

A afirmao aplica-se completamente