Evaluacin 360

Jos ngel Capern

Psicologa del Coaching
Abril 2012

Objetivos de esta charla

Qu es un 360?
Por qu/ para qu/ para quin
En qu consiste, cmo se construye
Cmo utilizarla
Cundo utilizarla y cundo No
Presentacin de un ejemplo

Proceso de Aprendizaje
Inconscientemente incompetente
Aceptar

Conscientemente incompetente
Descubrir (IMPACTO)

Conscientemente competente
Perseverar (COMPROMISO CON EL CAMBIO)

Inconscientemente competente
Interiorizar

Presentacin del 360

1. Herramienta de
evaluacin

Jefe

Jefe

Par

Par

Par

Subordinado

Subordinado

Subordinado

2. Herramienta de
desarrollo
3. Herramienta de
seguimiento y
feedback

Voluntaria

Presentacin del 360

El 360 evala el perfil desde el punto de vista

de jefes, pares y subordinados.
No evala rendimiento sino un forma de hacer y
de ser en el trabajo.
Competencia fundamental 360: Feedback

COMPETENCIAS VS CONOCIMIENTOS

Competencias ejecutivas
Liderazgo, Trabajo en Equipo, Comunicacin y
Feedback, Gestin del Tiempo, Gestin del
Estrs, Inteligencia Emocional
Competencias personales
Motivacin, atencin, autoconfianza, autocontrol

 Por qu efectuar una evaluacin 360?

1. Necesitamos saber qu debilidades y fortalezas

tenemos.
2. Qu percepcin tienen todos los dems de nosotros.
3. Y cmo evolucionan a lo largo de nuestra carrera.

Proporciona para el coaching una optimizacin del

tiempo y un impacto considerable en el coachee y el
cliente

OBJETIVOS

Los objetivos del executive coaching

contratado por una empresa
A partir del resultado de una anterior
intervencin
A partir de la evaluacin del desempeo
actual
A partir de una experiencia piloto

Ejemplo de programacin
Nivel inicial:
Tiempo: 8 semanas
5 sesiones/coachee (1 sesin semanal)
3 sesiones de coaching grupal
Procurar que cada coach lleve un equipo entero
Reuniones peridicas de los coach
Todo el equipo es evaluado por la misma
herramienta para el perfil de competencias
(includo el jefe). Para alineamiento de Equipo
El jefe, adems, se somete al 360

El lder 360

El 99% del liderazgo no se da desde la cima, sino

desde los cargos intermedios de una
organizacin
La verdadera medida del liderazgo es la
influencia, nada ms y nada menos.
John C. Maxwell.

Qu mide un 360

El grado de desarrollo de las principales

competencias directivas de la persona a
evaluar.

Liderazgo
Trabajo en Equipo
Desarrollo de Colaboradores
Comunicacin y Feedback
Orientacin a Resultados
Autocontrol-Objetividad

a travs de la deteccin de las

conductas en la evaluacin 360

Las competencias no se pueden medir, las

conductas s
Cada competencia debe ser desglosada
en conductas por niveles de desarrollo

360 y Evaluacin del Desempeo

La ED es realizada slo por su jefe.

La ED requiere el entrenamiento del evaluador y del
evaluado: Desglose de conductas para cada nivel
consensuado con todo el equipo.
La ED la dirige el jefe, el 360 la dirige el coach.
La ED recoge competencias especficas del nivel
El 360 recoge competencias organizacionales

Ejemplo desglose de una competencia (diccionario):

Comunicacin y Feedback: se trata de estimar el tipo de
reconocimiento y cmo desarrolla la relacin, tanto formal
como informal, con su equipo de trabajo.

BAJO

ADECUADO

NOTABLE

1. Me reno con mi equipo

cuando lo estimo necesario.

1. Establezco un calendario de
reuniones para tratar los temas
que estime conveniente.

1. Consenso con mi equipo la

periodicidad de las reuniones, al
margen de la celebracin de
aquellas que puedan surgir con
carcter extraordinario

2.Evalo exclusivamente a mi
equipo por la consecucin
de objetivos

2.Evalo constantemente el trabajo

de mi equipo a travs de las
reuniones peridicas que celebro
con ellos

2. Evalo el trabajo de mi equipo a

travs de una entrevista de
evaluacin del desempeo

3.Cuando se trata de evaluar

ante el equipo los logros y
fracasos, hago especial
hincapi en stos ltimos
para que no se vuelvan a
repetir

3.Valoro por igual logros que fracasos

3.Intento que el equipo valore los

fracasos como un buen ejemplo
de aprendizaje para evitar volver
a caer en ellos y los logros como
ejemplo de buen hacer

4. Yo debo ser la persona que

defina los objetivos de mi
equipo

4. Defino los objetivos de forma

consensuada con mi equipo

4. Evalo los objetivos a alcanzar en

funcin de la capacidad del
equipo para finalmente
consensuarlos con ellos

Presentacin del propsito del 360 al

equipo. Campaa Informativa

Propsito: Desarrollo de Personal, Mejora

Intervencin del Evaluado
Instrucciones Precisas
Garantizar el Anonimato (mnimo 12)
Garantizar la Confidencialidad. Qu se le pasar a la
empresa.
Estructura de Soporte (Programa de Coaching)
Visin Clara del Proceso
Distribucin forzada si no se discrimina

Condiciones para un 360

Los Directivos evaluados deben ver que los

datos del informe son parte de un programa de
mejora y desarrollo a medio plazo
Un factor que genera ansiedad, resistencia y
afecta la motivacin y el compromiso hacia el
cambio, es la posibilidad que la informacin
sea utilizada para otra cosa que no sea el
desarrollo del directivo/supervisor (promocin,
evaluacin, retribucin, etc)

Las Empresas utilizan el 360 para

Desarrollo Individual de Carrera

Determinar de manera ms efectiva las
necesidades de formacin en competencias
ejecutivas del Directivo / Supervisor
Identificar caractersticas asociadas a la Cultura
Corporativa de la Empresa
Detectar potenciales Directivos/Supervisores

Beneficios del 360

Mejora el desempeo de la
persona evaluada. Incrementa su
productividad
Su desempeo se alinea con las
metas de la organizacin
Logra incrementar el compromiso
hacia la excelencia siendo
consciente de la relatividad de su
punto de vista

EJEMPLO

Programa de coaching para equipo de 19 personas

Evaluacin de competencias Individual para todos
Evaluacin 360 para el lder solicitante,
herramienta estndar online.
Sesiones: 8 sesiones individuales/coachee; 2
grupales al ecuador y al final.
Plan de Accin Individual y Grupal.
Seguimiento online intersesiones.
Videoconferencia de seguimiento.

360 como gua para el coaching

Dirige el proceso del coaching ejecutivo hacia el
objetivo que solicita el cliente.
Proporciona material para el autoanlisis dirigido a
las competencias de la empresa y de las que
ser evaluado en el Sistema de Evaluacin
del Desempeo por su jefe.
Y para el diseo de un plan consensuado de
mejora.

Derivaciones del 360

Informe de Alineamiento del Equipo

A partir del cmputo de las puntuaciones de
todos los miembros del equipo, incluido el
lder, en una misma herramienta de
evaluacin.
Quines estn ms/menos alineados,
corresponden esas puntuaciones a sus
puestos?

12 FACTORES

ORIENTACIN A LA
CALIDAD

8,9,

LIDERAZGO

3,8

6,7

2,4

1,3

2,0

4,5

9,8

OPTIMISMO

2,0

3,5

1,4,6,8

TOMA DE
DECISIONES

1,5,0

TRABAJO EN
EQUIPO

9,0

2,1,3,6,
8
7

9,

3,6,7,8

2,1

5,7,8

1,3

2,4,7,
9

SEGUIDOR DE LO
ESTABLECIDO

2,4

1,9

3,4,

OBJETIVIDAD

SOCIABILIDAD/
PARTICIPACIN

INDEPENDENCIA

5,7

0
3

7
7

3,6

1,0

2,4
6

10

12 FACTORES

BAJO

MOD. BAJO

MODERADO

MOD. ALTO

ALTO

3, 6, 7, 8, 13, 14,
18

, 2, 5, 12, 15,
16, 17

Sociabilidad

7, 8, 11, 12,
15

, 4, 6, 9, 10, 13,
14, 18

2, 3, 5, 16, 17

Paciencia

, 12

3, 4, 7, 8, 15, 17

2, 5, 6, 9, 10, 13,
14, 16, 18

11

, 3, 5, 10, 12,
13, 14, 16, 17,
18

2, 4, 6, 7, 8, 11,
15

8, 9, 14, 18

3, 5, 13, 15, 16

4, 10, 12

, 17

8, 11

2, 4, 5, 7, 9, 10,
12, 15, 16, 18

, 3, 6, 13, 14,
17

, 2, 6, 8, 10,
12, 16, 17

3, 4, 5, 7, 9, 14

11, 13, 18

Capacidad de
Anlisis

3, 5, 8, 12, 13,
14, 17, 18

, 4, 6, 9, 10, 11,
16

7, 15

Orientacin a
Resultados

9, 18

2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,
11, 13, 15, 16

10, 14, 17

, 12

Miembro de Equipo

2, 4, 7, 8, 16, 17

3, 5, 6, 9, 10, 12,
15, 18

11, 13, 14

2, 8, 13

, 4, 5, 6, 7, 9,
10, 11, 12, 15,
16

Control del trabajo

11

Precisin
Orientacin al
Logro

2, 6, 7, 11

Optimismo
Control de S
mismo

Orientacin a la
Calidad

15

3, 14, 17,
18

4, 10

Plan de accin
Individual con cada miembro del equipo en las
sesiones de coaching individual. Tomando
como punto de partida:
la evaluacin del Assessment Center
el informe de alineamiento de equipo

Grupal con todo el equipo en las

sesiones de coaching grupal a
partir del informe de
alineamiento annimo.

PLAN INDIVIDUAL DE DESARROLLO COACHEE

COMPETENCIA

ACCIONES de MEJORA
PASOS obtenidos

PRIORIDAD

Feedback de
apoyo y
correctivo

Alta

Liderazgo
situacional

Alta

Delegacin

Gestin del
Tiempo
Autocontrol

PERSONAS
IMPLICADAS
Y/O RECURSOS

PLAZO

6 meses

360:Comunicacin

6 meses

360: Liderazgo

6 meses

360: Delegacin y
Desarrollo de cols.

6 meses

360: Planificacin y
orden.

6 meses

360: Autocontrol y
gestin del estrs
Evaluacin indiv.

Alta
Media

Media

INDICADOR DE
PROGRESOS
Evaluacin del
desempeo
Y 360

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIN

jangel@talent-enterprise.com

El autoconocimiento

De forma natural: por la edad, la

acumulacin de experiencia de xitos y
fracasos.
De forma dramtica: por superacin de
experiencias traumticas.
De forma guiada: el coaching.

Primer Principio del 360:

Aceptacin de la Crtica Constructiva

Segundo Principio del 360:

Compromiso
Los objetivos individuales de cada
miembro del equipo no deben chocar con
los objetivos del equipo.
En caso de contradiccin el equipo est
desalineado.
Es tarea del lder alinear al equipo.

Tercer Principio del 360:

Mis metros cuadrados

No buscamos cambiar el
mundo sino nuestro mundo

Informe confidencial del 20/05/2004, preparado por:

Profiles International, Inc.

Copyright 1997-2003

Este informe incluye las respuestas de:

Auto-Evaluado, Jefe, 3 Subordinados, 4 Pares

Este informe resume los resultados de las encuestas CheckPoint que usted, su jefe, subordinados y pares respondieron recientemente.
En las pginas subsiguientes, se presentan las grficas y escalas numricas con las puntuaciones que usted recibi respecto a su
desempeo en el trabajo.
Se cubre una variedad de reas de competencias. En una progresin de destrezas crecientemente detalladas, el Sistema CheckPoint
evala 8 grupos de Competencias Gerenciales Universales, que se descomponen, a su vez, en 18 Conjuntos de Habilidades, abarcando
la totalidad de los 70 conceptos de la encuesta.
Las puntuaciones se determinaron con la escala de 5 puntos usada en la encuesta CheckPoint:
0

No Aplicable (no se promedia en las puntuaciones)

Nunca demuestra esta habilidad

Rara vez demuestra esta habilidad

A veces demuestra esta habilidad

Normalmente demuestra esta habilidad

Siempre demuestra esta habilidad

Las apreciaciones de los observadores se presentan en los siguientes elementos:

Resea Ejecutiva: Resultados de los 8 grupos de Competencias Gerenciales Universales, comparando el promedio de puntuacin del
Auto-Evaluado con el promedio de puntuacin de Todos los Observadores (incluyendo Jefe, Subordinados y Pares), y muestra si stas
caen dentro, por encima o por debajo de la Zona Favorable (3.5 a 4.25). Tambin presenta la Puntuacin Total CheckPoint, incluyendo
la diferencia entre el Auto-Evaluado y Todos los Observadores.
Zona Favorable: La Zona Favorable representa el rango en el que tpicamente cayeron las apreciaciones de los observadores en el
CheckPoint 360 para un grupo de ejecutivos y lderes. Estos lderes pertenecan a una amplia gama de industrias y organizaciones y
todos fueron calificados como excelentes ejecutivos en sus respectivas instituciones.
Resumen Ejecutivo: Resultados de los 8 grupos de Competencias Gerenciales Universales, comparando el promedio de puntuacin de
todos los grupos de referencia (incluyendo Auto-Evaluado, Jefe, Subordinados, Pares y Todos los Observadores), proporcionando la
Puntuacin Total CheckPoint para cada grupo y recalcando los promedios de puntuacin que varan en 1 punto o ms.
Anlisis del Conjunto de Habilidades: Resultados de los 18 Conjuntos de Habilidades, comparando el promedio de puntuacin de
todos los grupos de referencia (incluyendo Auto-Evaluado, Jefe, Subordinados, Pares y Todos los Observadores), y resaltando los
promedios de puntuacin grupales que varan en 1.5 puntos o ms, as como analizando los Conjuntos de Habilidades Crticas para
identificar Talentos, reas que requieren Atencin y reas en donde existe una BRECHA significativa entre las percepciones del AutoEvaluado y Jefe. (Usted y su jefe eligieron 6 Conjuntos de Habilidades Crticas de un total de 18. stas fueron consideradas de
importancia crtica para los requerimientos de su trabajo en particular.)
Comparacin de Grupos de Referencia: Resultados de los 18 Conjuntos de Habilidades y Puntuacin Total CheckPoint, analizando
los promedios de puntuacin de cada grupo de referencia (incluyendo Auto-Evaluado, Jefe, Subordinados y Pares.)
Resumen de la Encuesta: Resultados de los 70 conceptos de la encuesta, mostrando los promedios de puntuacin del Auto-Evaluado,
el Jefe y Todos los Observadores (incluyendo Jefe, Subordinados y Pares), resaltando los conceptos que caen dentro de un Conjunto de
Habilidades Crticas e identificando aquellos en donde no hubo consenso en las respuestas (variacin de 3 puntos o ms) dentro de un
grupo de referencia.
Resumen de Desarrollo: Describe sus fortalezas y necesidades de desarrollo en los 18 Conjuntos de Habilidades y proporciona pautas
y sugerencias para su plan de desarrollo individual.
Al revisar este material, tenga presente que la mayora de la gente exhibe tanto fortalezas como debilidades. Nadie hace todo igual de
bien. Tomndolo como una herramienta de aprendizaje, este informe de confirmacin de competencias puedes constituirse en un
valioso paso inicial hacia el incremento de su efectividad en el trabajo.

A
T

A
T

TA

A
T
1

0
No Aplicable

1
Nunca

2
Rara vez

3
A veces

4
Normalmente

Todos los Observadores

Auto-Evaluado

Diferencia
0.35
A

5
Siempre

Zona
Favorable

Comunicacin

3.77
3.33

Escucha atentamente las ideas y preocupaciones de los dems. Analiza la informacin desde diversas
perspectivas, determina los elementos esenciales de un asunto y llega a una conclusin lgica a travs
del proceso. Expresa ideas de manera clara, concisa, directa y deliberada.

3.21
3.50
3.31

Liderazgo

3.33

Ha establecido una base slida de confianza, dirigiendo a travs del ejemplo. Define con claridad las
expectativas y traza el rumbo para una ejecucin exitosa. Delega apropiadamente, faculta a los dems
para enfrentar los retos.

3.00
2.66
3.00
2.80

Adaptabilidad

4.00
3.75

Afronta con eficacia diversos estilos de trabajo y en diferentes circunstancias. Se adecua

constructivamente ante los reveses y planea el cambio. Alienta la creatividad, la innovacin y la toma
de riesgos.

3.65
3.75
3.69

Relaciones

4.00
3.50

Muestra consideracin por los sentimientos de los dems y contribuye a crear un ambiente de trabajo
positivo, participativo. Capaz de resolver conflictos y crear consensos mientras formula metas y
maximiza el uso del talento del equipo.

3.04
3.80
3.30

Manejo de Tareas

3.43
4.14

Usa la tecnologa, los recursos y el tiempo de manera eficiente. Aprende rpidamente y aplica la
informacin actual a las tareas apropiadas.

4.53
3.80
4.30

Produccin

3.57
4.14

Inicia la accin. Es emprendedor(a) y decidido(a). Supera los obstculos para alcanzar resultados
favorables, de alta calidad.

4.29
4.43
4.29

Desarrollo de los Dems

4.50

Gua eficazmente y brinda facilidades para la capacitacin. Realiza evaluaciones de desempeo

objetivas y oportunas. Ofrece reconocimiento por el trabajo de alta calidad y el esfuerzo adicional. Es
entusiasta y promueve actitudes positivas.

2.71
2.28
2.67
2.45

Desarrollo Personal

3.83

Exhibe un alto nivel de energa, persistencia y visin positiva. Aprende de los errores y la crtica
constructiva y continuamente busca la forma de mejorar.

4.00
3.71
3.67
3.77
3.76
3.51
3.32
3.54
3.41

Conjuntos de Habilidades Crticas: El Auto-Evaluado y el Jefe eligieron 6 Conjuntos de Habilidades Crticas, de un total de 18. Ellos los
consideraron de importancia crtica para las exigencias particulares de este trabajo y se resaltan en negrilla.
Talento

Un Conjunto de Habilidades Crticas, segn el Auto-Evaluado o el

Jefe, y la puntuacin promedio de cada uno es igual a 3.5 o ms.

Ojo

Un Conjunto de Habilidades Crticas, segn el Auto-Evaluado o el

Jefe, y la puntuacin promedio de ambos est por debajo de 3.5.

Un Conjunto de Habilidades Crticas, segn el Auto-Evaluado o el

Jefe, y la puntuacin promedio de ambos difiere en 1.5 puntos o ms.
Cualquier diferencia entre grupos de referencia en donde los
promedios varan en 1.5 puntos o ms
Zona

Favorable

Comunicacin

A J

Brecha

3.00

Escucha a los Dems: Alienta a los dems a compartir sus

ideas y preocupaciones. Escucha de manera abierta todos los
puntos de vista sin interrumpir. Resume la informacin y
verifica que la ha entendido.
A Procesa Informacin: Es concreto(a), va al grano.
Considera los factores a favor y en contra, as como las
consecuencias a corto y largo plazo de las decisiones.
Llega a conclusiones lgicas, claras.

Brecha

Talento

3.40
4.00
3.63
3.79
4.00
2.00
2.44
3.00
2.53

J Se Comunica Eficazmente: Se expresa con claridad,

4.40
3.80

verbalmente y por escrito. Es exhaustivo(a), pero conciso

(a), y consistentemente directo(a). Comparte fcilmente
informacin con los dems.

2.86
3.67
3.24

Liderazgo

J A

4.25

Inspira Confianza: Es de fiar, cumple sus promesas y

guarda reserva. Es honesto(a) y tico(a).

3.75
4.00
3.67
3.88

J A

J Brinda Orientacin: Establece expectativas claras y

una carga de trabajo razonable. Planea los pasos
requeridos para alcanzar objetivos, sin perder de vista el
panorama general.

Ojo

3.00
2.50
1.91
3.40
2.40

A J Delega Responsabilidad: Delega el trabajo apropiado

Ojo

a la gente apropiada. Confiere poder a los dems para que

trabajen y solucionen problemas por s mismos.

2.75
2.33
2.00
2.35

Adaptabilidad

AJ

Talento

2.75

4.00

A Se Ajusta a las Circunstancias: Puede adaptarse a los

4.25

diversos estilos de trabajo de la gente y a distintos

ambientes. Enfrenta los fracasos con un espritu
constructivo y se anticipa al cambio.

Piensa Creativamente: Inyecta un enfoque imaginativo en

el trabajo, promoviendo la innovacin, la toma de riesgos y la
solucin creativa de los problemas.

4.09
3.60
4.00
4.00
3.25
3.11
4.00
3.31

A
AJ

Zona
Favorable

Relaciones

3.50

Establece Relaciones Personales: Es considerado(a) con los

sentimientos de otros, no muestra sesgos o prejuicios y tiene
tacto cuando critica. Mantiene la calma bajo presin.

4.50
3.83
4.75
4.15

Brecha

A J Facilita el xito del Equipo: Resuelve conflictos con

equidad, en un espritu de colaboracin. Genera consenso

y gua al equipo en fijar metas apropiadas. Recluta
eficazmente y aprovecha los talentos del grupo.

4.33
2.83
2.36
3.17
2.65

Manejo de Tareas

3.00

Trabaja Eficientemente: Hace un uso eficiente de la

tecnologa vigente y aprovecha con inteligencia los recursos
externos. Evita las dilaciones y establece prioridades.

3.75
4.00
4.00
3.92

Trabaja Competentemente: Domina los fundamentos del

trabajo. Puede aplicar rpida y competentemente nuevos
mtodos y nueva informacin a tareas apropiadas.

4.00
4.67
4.89
3.67
4.60

Produccin

3.50

Toma Accin: Sabe cundo es el momento preciso para

iniciar la accin. Maneja los problemas con dinamismo y
toma decisiones firmes, en el momento oportuno.

4.50
4.25
4.00
4.25

Talento

A J Obtiene Resultados: Supera obstculos para alcanzar

3.67
3.67

resultados que establecen altos estndares para los dems

e influyen positivamente en la organizacin.

4.33
5.00
4.33

Desarrollo de los Dems

5.00

A Cultiva los Talentos Individuales: Es un(a) tutor(a) efectivo

(a) y facilita el acceso a la capacitacin. Brinda
oportunamente comentarios objetivos sobre el desempeo de
la gente.

Motiva Satisfactoriamente: Brinda reconocimiento a la

gente que se esfuerza y produce un trabajo excelente. Tiene
una actitud entusiasta que influye positivamente en los dems.

Talento

2.75
2.33
2.50
2.45
4.00
2.67
2.17
3.00
2.45

Desarrollo Personal

4.00

A Demuestra Compromiso: Despliega un alto nivel de

5.00

energa. Persevera y mantiene un espritu positivo.

4.67
4.67
4.73

A
AJ

J Busca Mejorar: Extrae lecciones positivas de los

errores y la crtica constructiva. Busca recursos para
mejorar y desarrollarse profesionalmente. No pone lmites
a su potencial personal.

3.67
3.00
2.00
2.67
2.45

Comunicacin
A
J

P J

Liderazgo
PJ
S

J
P

A
J

Adaptabilidad
P

AS J

S J

A
P

Relaciones
A
S

Manejo de Tareas
A

J
P

S
P
A

Produccin
A

P
A
J

J
S

Desarrollo de los Dems

S P
S

J
J

A
P

Desarrollo Personal
A
S

Puntuacin Total
CheckPoint
A

A
S

JP

S
P

Lnea Superior: Respuesta del Auto-Evaluado (

Lnea Media: Respuesta del Jefe (

Lnea Inferior: Todos los Observadores (

Jefe o Auto-Evaluado no respondi este concepto: N

En negrilla: tem de un Conjunto de Habilidades Crticas,
segn el Auto-Evaluado y/o el Jefe.
Banderas: No existe consenso dentro del grupo de referencia
(las respuestas varan en 3 o ms puntos).
Zona
Favorable

3.80
4.00
S

3.60
4.00
3.40

A
2.40
2.60

2.60

J
2.80
3.60
3.60
T

2.80
3.40

4.00
3.60
3.80
4.20

J
2.20
2.60
T

2.60
2.20

AJ
2.40
2.20
2.40
2.40

Lnea Superior: Respuesta del Auto-Evaluado (

Lnea Media: Respuesta del Jefe (

Lnea Inferior: Todos los Observadores (

Jefe o Auto-Evaluado no respondi este concepto: N

En negrilla: tem de un Conjunto de Habilidades Crticas,
segn el Auto-Evaluado y/o el Jefe.
Banderas: No existe consenso dentro del grupo de referencia
(las respuestas varan en 3 o ms puntos).
Zona
Favorable

A
P

4.00
4.00
3.60
4.40

2.80
3.00
3.80

3.40

4.60
4.40
3.80
3.80

AJ
S

3.00
2.60
2.60
2.20
3.00

2.80

3.40
4.00
4.20
5.00

4.60
4.80
4.40

Lnea Superior: Respuesta del Auto-Evaluado (

Lnea Media: Respuesta del Jefe (

Lnea Inferior: Todos los Observadores (

Jefe o Auto-Evaluado no respondi este concepto: N

En negrilla: tem de un Conjunto de Habilidades Crticas,
segn el Auto-Evaluado y/o el Jefe.
Banderas: No existe consenso dentro del grupo de referencia
(las respuestas varan en 3 o ms puntos).
Zona
Favorable

4.40
4.60
3.80
4.20

AJ
4.20
4.60
4.20

2.60
2.80
2.20

2.20

2.60
2.40
2.00

A
4.80
4.60
4.80

J
2.00
P

2.80
3.00

Zona
Favorable

Fortalezas
El consenso de las percepciones de su grupo de referencia muestra que estas
competencias son claras fortalezas, puesto que caen dentro o por encima de la Zona
Favorable.
A

4.73
4.60

AJ

4.33
4.25
4.15

4.00
3.92
3.88
3.79

reas de Desarrollo
El consenso de las percepciones de su grupo de referencia muestra que es necesario
mejorar estas competencias (que caen por debajo de la Zona Favorable), debiendo
considerarse de alta prioridad en el desarrollo de su carrera profesional.
3.31

J
AJ
A
J

3.24
2.65
2.53
2.45
2.45
2.45

J
AJ

2.40
2.35

Las reas crticas de desarrollo son determinadas por la opinin del Jefe y del
Auto-Evaluado, as como la relacin de la Zona Favorable.

A
AJ

Delegue para Liberar su Propio Tiempo y Desarrollar a su Gente.

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x

Acostmbrese al hecho que otros pueden hacer algunas tareas tan bien como usted. Tal vez, hasta
mejor.
Analice su carga de trabajo y determine las tareas que pueden encargarse a otros.

Delegue a la Persona Ms Adecuada Segn las Circunstancias.

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Averige con la gente para ver qu obligaciones estaran interesadas en asumir.

Adecue las fortalezas de la gente con la asignacin de trabajos.
Asigne tareas menores y estimulantes a la gente con habilidades no probadas. Vea si pueden enfrentar
el reto.
Si sabe que una persona est tratando de mejorar una habilidad, brndele oportunidades para que la
ejercite.
Si nadie tiene las aptitudes para una tarea especfica que se requiere delegar, disponga la capacitacin
necesaria.
Cuando delegue, tome en cuenta la carga de trabajo de la otra persona. Si es necesario, reasigne
responsabilidades.

Supervise, Pero No Atosigue.

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Brinde toda la orientacin que sea necesaria para iniciar a la gente en sus nuevas obligaciones. Luego,
djelos que se hagan cargo. No los atosigue. En posteriores revisiones peridicas de avance, deles las
instrucciones adicionales que sean necesarias.
Formule sus expectativas de manera explcita y detallada. Permita luego cierto grado de flexibilidad en
la implementacin.
Aclare qu acciones requerirn previa aprobacin de usted. Incremente gradualmente la autoridad de la
persona designada para que acte con ms independencia.
Cuando sea conveniente, delegue por etapas. Avance hasta el punto en donde transfiere toda la
responsabilidad a la otra persona.
Aliente a la gente a medida que asumen nuevas responsabilidades. Brndeles comentarios positivos
cada vez que sea posible. Aydeles a triunfar y que todos ganen.
Recuerde que el fracaso puede ser un gran maestro. Ayude a la gente a evitar errores desastrosos en las
posiciones recin asumidas, pero deles la oportunidad de cometer pequeos errores que pueden ser
aleccionadores para el futuro.

Permita que la Gente Agudice sus Habilidades para Solucionar Problemas.

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Cuando la gente consulte problemas, pregnteles acerca de las posibles soluciones, antes de dar un
consejo. Guelos para que se orienten hacia las soluciones.
Demuestre confianza en la habilidad de la otra persona para formular soluciones prcticas y
satisfactorias a los problemas.

Maneje el Conflicto de Manera Directa y Efectiva.

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No ignore el conflicto, pensando que desaparecer solo. No es as. Y no espere un centro de trabajo sin
conflictos. Algunas discrepancias son inevitables y enfrentndolas constructivamente crear un
ambiente de trabajo ms productivo.
Escuche cuidadosamente todos los puntos de vista en una disputa. Defina el problema. Luego inicie el
proceso de solucionarlo.
Explore mltiples opciones. Luego resuelva las diferencias con soluciones que sean aceptables para
todas las partes involucradas.

Aliente la Cooperacin para Aprovechar los Beneficios de un Grupo Fuertemente Unido.

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Cuando elogie una actuacin destacada, vaya ms all del reconocimiento del xito individual. Ponga
el mismo nfasis en los logros del equipo y la colaboracin efectiva entre los miembros del equipo.
Valore la importancia de la contribucin de todos y cada uno de los integrantes del equipo.

Aprenda a Contribuir en las Decisiones del Equipo.

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Practique el arte del compromiso cuando tome decisiones, creando situaciones ganar-ganar.
Para que apoyen las decisiones, involucre al equipo al considerar enfoques alternativos. Esfurcese por
lograr consenso, a fin de incrementar el compromiso con la decisin final.

Establezca los Objetivos del Equipo.

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En la medida de lo posible, involucre al equipo en la formulacin de metas que sean consistentes y

contribuyan con la misin general de la organizacin. Convoque tambin su participacin cuando
planee la ejecucin de las metas.
Asegrese que todos entiendan las metas del equipo, as como el rol de cada uno en alcanzar las metas.
Mantenga informados a todos acerca del avance del equipo.

Desarrolle Dinmicas de Grupo que Extraigan lo Mejor de Cada Uno.

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Reclute personas con talentos que complementen las habilidades de los dems miembros del equipo.
Aproveche al mximo las fortalezas y experiencias de cada persona para crear un poderoso esfuerzo de
equipo.

Delinee sus Expectativas.

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Ponga en claro las responsabilidades de cada miembro del equipo para alcanzar los objetivos.
Desarrolle manuales de funciones que sean concretos y especficos, no vagos y genricos. Involucre a
su gente en la elaboracin de los manuales. Revselos y actualcelos peridicamente. Sabiendo quin se
supone que debe hacer qu contribuye a reducir el conflicto en el centro de trabajo.
Comunique con claridad las polticas, procedimientos y estrategias, as como los plazos y prioridades.
Manifieste explcitamente las expectativas relativas al comportamiento y actitud en el trabajo. Fije
patrones de rendimiento.
Explique las expectativas de sus clientes.
Precise y responda preguntas hasta que las expectativas queden perfectamente claras.
Haga responsables a los dems por los resultados en el nivel que usted deline. Emita comentarios
oportunos acerca del desempeo de la gente.

Asigne el Trabajo Apropiadamente.

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Distribuya las responsabilidades de manera que todo quede debidamente cubierto y no se dupliquen
esfuerzos.
Reoriente el trabajo que no ha resultado tan productivo como se plane.
Mantenga la carga de trabajo de cada persona en un nivel estimulante, pero equitativo.
Est disponible para examinar problemas de asignacin de trabajo y explorar soluciones.

Interprete la Visin del Maana dentro de las Actividades de Hoy.

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Asegrese que todos entiendan y se sientan parte integrante de la misin de la organizacin.

Establezca metas de corto y largo plazo que sean consistentes con la misin. Observe continuamente el
avance.
Evale constantemente los sistemas y procesos. Introduzca modificaciones que estn alineadas con la
direccin de la organizacin.
Programe intervalos para que los miembros del equipo informen acerca del estado de su trabajo
individual, configurando as una visin integral del esfuerzo del grupo.
Al planear los pasos necesarios para ejecutar un proyecto, incorpore una secuencia de puntos
intermedios de comprobacin en el trayecto hacia el plazo final.
Planee y provea todos los recursos necesarios.

Aprenda de sus Errores.

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Tenga presente que un error slo se convierte en un fracaso si usted no aprende de l.

No culpe a los dems. Asuma la responsabilidad por sus errores.
Converse con los dems sobre lo que hizo bien y lo que podra haber hecho diferente.
Dedique un momento para reflexionar sobre un error. El tiempo invertido ser bien retribuido si usted
descubre las causas. Luego, deje atrs el pasado. Lo ms provechoso ser enfocarse en cmo aplicar
las lecciones aprendidas en el trabajo futuro.

Aprenda de las Crticas.

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Acepte las apreciaciones negativas como informacin para mejorar su desempeo. selas
constructivamente para desarrollar una mayor capacidad en su trabajo.
Comprenda que su auto-percepcin de su propio desempeo puede diferir de las apreciaciones de los
dems. Aprendiendo de las discrepancias en las aptitudes percibidas puede mejorar su efectividad.
No se enoje ni se ponga a la defensiva. Emitir apreciaciones negativas ya es, de por s, una tarea ardua.
Si la hace ms difcil, usted puede interrumpir el flujo de valiosa informacin para su propio
desarrollo.
Solicite apreciaciones acerca de su desempeo. Haga saber a los dems que est abierto a recibir
sugerencias. Agradezca su honestidad.

Compromtase a un Aprendizaje Permanente.

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Mantngase actualizado con informacin de negocios, debido a que rpidamente queda obsoleta.
Mejore las habilidades que ya tiene y aprenda algunas nuevas.
Descubra cmo aprende mejor. Luego, use esos recursos para desarrollar competencias. (Vea el
prrafo de introduccin anterior.)
Adopte un enfoque auto-dirigido para aprender. No espere que alguien lo empuje.
Siga creciendo y cambiando; es una ley de la naturaleza y de los negocios.