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Motivacin Personal

Uno de los grandes obstculos que encontramos en el camino hacia una vida mejor es la falta de motivacin. A menudo
sabemos lo que debemos hacer para lograr nuestro objetivo sin embargo vacilamos, algo nos aparta del rumbo o
simplemente no nos dan ganas de hacer lo que se requiere.
Crear motivacin personal no es tan difcil como puede parecer al principio. A continuacin te ofrezco algunos secretos
prcticos para que logres motivarte diariamente:
- Relacionar el sufrimiento futuro por tu falta de accin en el presente. Por ejemplo, si no quieres levantarte para ir a
trabajar pues relaciona esto con las consecuencias: perders el trabajo, tu salario, la posibilidad de comprar las cosas que
te gustan, etc., entonces vas a ver que pensar en los efectos negativos de tu inaccin har que te levantes y comiences tu
da con ganas.
- Observar en tu mente los premios a tu esfuerzo. Proyectar en tu cerebro aquellas recompensas a tu empeo y dedicacin
es una de las tcnicas ms efectivas para adquirir motivacin inmediata. Imagina el da en el que despus de tanto trabajo
finalmente recibes ese diploma de graduacin o despus de tanto sudor llegas a comprarte ese carro o esa casa que tanto
deseas, son estos pensamientos positivos los que van a determinar tus logros.
- Mantener tu cuerpo en un buen estado fsico. Sin energa no puedes tener motivacin diaria. Si tu cuerpo est enfermo o
desgastado es ms difcil adquirir motivacin. Tomate una tacita de caf, pero tampoco abuses; haz ejercicio, camina
cuanto puedas; duerme bien; no consumas mucha azcar, los alimentos con azcar matan la energa; practica respiracin;
escucha msica alegre; sonre.
-Concentrate en la meta mayor y prioriza. Quizs para llegar a la meta mayor debes realizar muchas tareas aburridas o
fastidiosas (metas pequeas y tediosas) pero si te concentras en la meta mayor pronto te llegar la motivacin.
-Resuelve tus problemas personales. Si estas contento estars ms motivado pero si andas deprimido no podrs
motivarte. Resuelve tus sentimientos negativos. Practica el perdn; pide disculpas, controla tu ira. Anmate, esfurzate por
apartar de tu vida la tristeza y la depresin.
-Empieza pero empieza ya. Aunque sea de a poquito. Da un paso y luego otro. Acaso no te ha pasado que a veces no
tienes ganas de hacer nada pero entonces empiezas a hacer algo, empiezas a moverte y muy pronto estas haciendo ms
y ms. Levntate, muvete, comienza por las tareas menores y as poco a poco te sentirs motivado para seguir con las
metas ms grandes.
Aqu tienes 6 maneras para conseguir motivacin personal. Ponlas en prctica. Afnate por adquirir motivacin y
mantenerla durante el da. Es tu decisin. Decide!
Si deseas ms inspiracin visita nuestras Frases de Motivacin.
- See more at: http://www.tusuperacionpersonal.com/motivacion-personal.html#sthash.ghZ6hcFD.dpuf
I.
GENERALIDADES DE LA MOTIVACIN
La Motivacin segn considera la autora de este artculo, es un sentimiento impulsivo, producto del deseo de hacer u
obtener algo, el cual muchas veces nos puede llevar a actuar en forma positiva o competitiva y otras veces en forma
negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo contrario a la Motivacin, es la Indiferencia.
Otros autores tambin han considerado el concepto de la Motivacin de diferentes maneras, entre ellas se puede
mencionar:
"La motivacin me indica hacer algo porque resulta muy importante para m hacerlo" (Herzberg, citado en Cave, Morales,
Terzano, & Calfapietra, 2004).
"La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetivo
que esta presente en la organizacin mientras sucede todo esto" (Jones, citado en Cave et al., 2004).
"El deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades" (Dessler, citado en Cave et al., 2004).
"Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta" (Kelly,
citado en Cave et al., 2004).
"Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual" (Robbins, citado en Cave et al., 2004).
La motivacin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas
alternativas que se presentan en una determinada situacin. La motivacin est constituida por todos los factores capaces
de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. (Mary, (2006)).

La Motivacin es el producto de la ambicin, sin ambicin no puede existir la motivacin; sta va mucho ms all del
entorno empresarial, sus races siempre recaen en la persona misma, el entorno en el cual la persona se desenvuelve y
como la persona encaja o se ajusta a la verdadera realidad que lo rodea. (Salom, 2003).
La Motivacin significa dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad y potencialidades, en bien de l
mismo y de la organizacin (Rucobo, 2004).
La palabra Motivacin vine del latn movere que significa mover. Sin embargo una definicin ms completa dice que
motivacin es una serie de procesos individuales que estimula una conducta para beneficio propio, colectivo
laboral. (Olivero, 2006).
Todos estos conceptos sealan que, efectivamente, la Motivacin es un sentimiento provocado por diferentes razones,
como son las creencias, valores, intereses, miedos, y algunas fuerzas tanto internas como necesidades, intereses y las
creencias; como externas, ya sea peligro o medio ambiente. (Olivero, 2006).
De tal forma que la Motivacin puede ser de dos clases:

Extrnseca, es decir, aquella que obedece a motivos externos (Cave et al., 2004) por ejemplo el dinero, la posicin,
y el poder (Olivero, 2006).

Intrnseca, cuando la motivacin personal se realiza nicamente por inters o por el placer de realizarla.
La funcin de esta necesidad psicolgica es la de impulsar al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos sirve
para conseguir metas ms difciles, pues son necesidades psicolgicas (Olivero, 2006).
Cave et al. (2004) tambin mencionan que existen tres tipos de modelos aplicables, que son:

Modelo de Expectativa: El hombre es un ser pensante y razonable que posee creencias, expectativas y esperanza
en su visin futurista.

Modelo de Porter y Lawler: Este modelo se basa en la relacin que hay entre los esfuerzos y la recompensa con
respecto a la actividad laboral.

Modelo integrador de motivacin: Es la combinacin de las necesidades, impulso de realizacin,


expectativa, desempeo, satisfaccin, etc.
Existe una pregunta muy importante relacionada con nuestra motivacin, la cul es: De dnde surge la
Motivacin? Goldvarg (2004) menciona que existen muchas metas que nos gustara alcanzar, las cuales nos mantienen
interesados y llenos de energa, es decir, son el motor que nos alienta para seguir adelante y a veces son lo que dan
sentido a nuestra vida. Si las metas que nos formamos se basan en nuestros intereses, cules son los diferentes
intereses que pueden tener dichas metas? Goldvarg seala que stos pueden ser inters familiar, laboral,
econmico, salud, desarrollo espiritual, o crecimiento personal.
Una vez que hemos definido una meta, se debe dar el siguiente paso que es identificar si hemos sido capaces de
cumplirla. Para ello podemos hacernos una serie de preguntas como: Cundo queremos nuestro objetivo y cmo
mediremos nuestro nivel de efectividad? Qu haremos para conseguir nuestra meta? Cunto nos comprometeremos
con nuestra meta y con nosotros mismos? Qu se opone para conseguir nuestra meta? (Goldvarg, 2004).
Como todo sentimiento, la Motivacin no es permanente, sino que es influenciada por diferentes aspectos, algunos se
deben practicar continuamente y otros se deben evitar. Entre los aspectos ms importantes se pueden mencionar los
siguientes:
Para Salom (2003) el Entorno, es todo aquello que nos rodea, nuestro hogar y su funcionamiento, el pas donde vivimos y
sus peculiaridades, si stos operan en forma desorganizada, la motivacin y autoestima se reducen
significativamente. Enfrentar la realidad, es la mejor cura para la desmotivacin, depresin y/o la falta de autoestima, el
sobreponerse y poder superar las adversidades nos permite observar claramente cual es la verdadera realidad. En el caso
de la Tolerancia o aceptacin, bajo condiciones, situaciones y circunstancias claramente inaceptables es causa directa de
la desmotivacin y la ausencia de la autoestima. Otro aspecto al cual Salom hace nfasis es que todos
poseemos Caractersticas Individuales, a pesar que no todos somos profesionales, emprendedores, empresarios o
polticos y por lo tanto, nuestros niveles de ambicin, motivacin y autoestima varan.
Para Arana (2006) algunos de los aspectos que influencian la Motivacin son: El individuo y la motivacin, donde las
actividades motivacionales se ven afectadas por el hecho de no conocer o identificar los factores de motivacin individual y
colectiva;
Es as como l plantea tres principios en la administracin de personal: 1) una persona realizar algo si siente que es
importante para l, 2) una persona realizar ms de algo si siente que es importante para quienes son importantes para l,
3) una persona realizar an ms de algo si siente que progresa por hacerlo.

Con respecto al Condicionamiento social del comportamiento, Arana establece un mecanismo de aprendizaje social que
es: a) activacin del estmulo; b) respuesta ante el estmulo; c) la sociedad ensea, juzga el comportamiento y decide si
ste es adecuado o no; d) la recompensa se otorga de ser positivo, si es inadecuado se proporciona una sancin y e) la
recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. En el
caso de la Frustracin en el trabajo, Arana considera cuatro tipos de reaccin ante una barrera u obstculo que son: a)
desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica), b) agresividad (fsica, verbal y psicolgica); c) reacciones
emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo, etc.) y d) alienacin, apata y desinters.
Para Mata (2006) tambin estn otros aspectos que influencian la Motivacin como son: La armona espiritual, para la cual
se debe analizar el aprendizaje detrs de la experiencia, hacindonos preguntas claves para encontraras respuestas
inspiradoras.
En cuanto al Fracaso, Mata considera que ste es en realidad un instrumento ms motivador que el xito mismo cuando se
aprende a asimilarlo, lo que significa que motivar es lograr un cambio en la conducta, y la clave de cualquier logro y
progreso. Finalmente, Mata explica que el xito no es ms que un proceso que lleva tiempo y dedicacin, ya que exige
cambios, acciones y paciencia.
Ahora ya sabemos cuales son algunos de los aspectos ms importantes a tener en cuenta para encontrarnos motivados
espiritualmente, pero tambin debemos tener en cuenta algunos aspectos importantes para conservar ese estado de
motivacin. Segn el Instituto Brazzini (2006), algunas tcnicas son: Aprender a ser feliz, y para ello se pueden
implementar cinco tcnicas sencillas, 1) Aprender a gustar de s mismo, sin caer en el narcisismo, 2) Tomar el control de su
propio destino, 3) Esperar siempre lo mejor, ya que la gente feliz est llena de esperanzas, 4) Ser ms extrovertido, y 5)
Tratar de mostrarse feliz esbozando una sonrisa. Para tener una Mejor vida, se puede considerar: 1) Un nuevo trabajo que
permita definir quines somos, 2) Dormir bien, para asegurar una mayor productividad, 3) Fomentar las relaciones afectivas
para incrementar los niveles de energa, 4) Contraer matrimonio, para dar mayor estabilidad sentimental, y 5) Tener F, ya
que la religin nos ayuda a enfrentar con serenidad y trascendencia las crisis que se presenten. Implementar un Cambio
interior, significa que para lograr la felicidad se debe modificar nuestra forma de sentir o de reaccionar frente a un evento
dado.
Despus de considerar los diferentes factores que afectan a la Motivacin, es muy acertada la opinin de Goldvarg
(2004) cuando afirma que somos nosotros mismos los que constituimos una barrera muy grande para alcanzar nuestras
metas ya sea por la indisciplina, flojera, tiempo desorganizado o por no considerar nuestra meta una prioridad, por lo tanto
tener nuestros objetivos claros, poder medirlos, tener creencias positivas tanto en nuestras capacidades como en los
resultados, adems de disciplina y apoyo de otros, son los elementos claves para alcanzar lo que queremos.
I.
PRINCIPALES TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN
(Basado en la referencia 11: Olivero, 2006).
A continuacin se describen brevemente seis de las principales teoras psicolgicas de la Motivacin.

1.

Tabla II.1: Elementos del Ambiente Personal


Necesidades Fisiolgicas

Necesidades fsicas bsicas, como la habilidad para


adquirir alimento, abrigo, descanso, entre otras.

Necesidades de Seguridad

Un ambiente seguro y no amenazante, como


la seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro,
estabilidad, proteccin, orden y lmites.

Necesidades Sociales

Pertenencia, contacto y cordialidad con los compaeros de


trabajo, actividades sociales y oportunidades.

Ego

Autoestima, respeto y reconocimiento de los dems.

Autorrealizacin

Desarrollo de potencialidades, creatividad y talentos.

Tabla II.2: Elementos del Ambiente Laboral

2.

Necesidades de Autoestima

Auto expresin
Independencia
Competencia
Oportunidad

Oportunidades para realizar trabajos


creativos.
Dominio y desempeo.
Libertad para tomar decisiones.

Necesidades de Estima

Reconocimiento
Responsabilidad
Sentimiento de Cumplimiento
Prestigio

Smbolos de posicin
Mayor grado de autoridad
Oportunidad y participacin
Reconocimientos y Recompensas

Necesidades Sociales

Compaerismo
Aceptacin
Pertenencia
Trabajo en Equipo

Oportunidad para Interactuar con otros


miembros del equipo.
Ser aceptado como miembros activo
del equipo.
Alta moral de grupo

Necesidades de Seguridad

Seguridad, Estabilidad.
Evitar daos fsicos
Evitar riesgos

Antigedad en el puesto
Programas de seguro y bienestar.
Condiciones laborales seguras

Necesidades Fisiolgicas

Alimentacin, vestido, habitacin, confort.


Instinto de Conservacin

Sueldos y salarios.
Herramientas que faciliten el trabajo.
Mtodos de trabajo eficiente

Teora de la Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow (1954).


Tabla II.3: Factores de Motivacin que aumentan la Satisfaccin del Trabajo
Trabajo Estimulante

Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse


plenamente

Sentimiento de Autorrealizacin

La certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor.

Reconocimiento

La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante.

Logros y cumplimiento

La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes.

Responsabilidad Mayor

La consecucin de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y


den al individuo mayor control del mismo.

Tabla II.4: Factores de Higiene que ante su ausencia crean Insatisfaccin en el Trabajo
Factores Econmicos

Sueldos, salarios, prestaciones.

Condiciones Laborales

Iluminacin y temperatura adecuada, entorno fsico seguro.

Seguridad

Privilegios, antigedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo

justas, polticas y procedimientos.


Factores Sociales

Oportunidades para interactuar con los dems trabajadores y convivir


con los compaeros de trabajo.

Categora y Status

Ttulos de los puestos, oficinas, etc.

3.
La Teora de la Motivacin e Higiene de F. Herzberg (1966).
4.
La Teora del ERG (Existence Relatedness Growth: Crecimiento Relativo a la Existencia) de Alderfer (1969).
Esta teora plantea que hay tres categoras mayores de necesidades en contraste con las cinco planteadas por Maslow:

Necesidades existenciales fisiolgicas: como comida, ropa y casa o albergue.

Necesidades de relacionales: como las relaciones interpersonales con otros.

Necesidades de crecimiento: se relacionan con las necesidades de cada cual de crecer, alcanzar metas y poder
desplegar el potencial de cada cual.
1.
Segn Porter y Lawler, cuando se percibe una recompensa justa ante una conducta o trabajo las personas se
sienten motivadas positivamente. Esto no siempre es igual para todos por las creencias que tiene cada cual respecto a la
recompensa esperada por una accin.
En el mundo laboral las personas esperan una recompensa X por su preparacin, desempeo, experiencias, habilidades y
esfuerzo en el trabajo. Cuando perciben que se les recompensa justamente desarrollan una motivacin positiva.
Si por el contrario perciben que otros que no se esfuerzan o no llenan el perfil de productividad y obtienen recompensas
superiores se sienten desmotivados pues perciben situaciones poco justas.
2.
Teora de la Equidad de Porter y Lawler (1968).
3.
Teora de las Expectativas de Vctor Vroom (1969).
Segn Vctor Vroom, la teora considera cuatro aspectos:

Las personas entran a una organizacin con expectativas basadas en sus necesidades, motivaciones y
experiencias pasadas.

La conducta de las personas son producto de sus propias decisiones de forma consciente.

Las personas quieren y esperan diferentes cosas de una organizacin.

Las personas seleccionan alternativas para lograr mximamente lo que quieren a nivel individual
1.
Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke (1969).
Esta teora plantea la necesidad de metas claras y alcanzables para mantener a la gente motivada, las cuales deben
cumplir con lo siguiente:

Deben ir desde las ms simples a las ms complejas.

Deben estar claras y establecer el nivel de desempeo y recompensa para que sirvan.

Es necesario dar retrocomunicacin de cmo se van alcanzando para que continen siendo motivantes.

Deben considerar las diferencias individuales.


I.
RETCAMBIO PERSONAL Y ENDOLIDERAZGO
II.
(Basado en la Referencia 16: Santos, 2003)
DISADI, Smbolo de Comodidad y Elegancia.
(Basado en la Referencia 12: Robbins & Coulter, 2005)
DISADI es una empresa jiennense, fundada en 1902 por el seor Alberto Sadi, quien comenz su andadura dedicndose a
la manufactura de tejidos de alta calidad. La empresa tena en 1950 a 50 trabajadores repartidos en varios
procesos: Recepcin de materias primas; Estilo; Produccin; y Ventas. La empresa se fue expandiendo y cuando lleg la
poca de bonanza econmica, hacia el ao 1960, tena ya una amplia clientela en toda Espaa. Ese mismo ao su hijo
Alberto se hizo cargo de la direccin de la empresa.
Fue as cuando don Alberto, con grandes ambiciones empresariales y conocedor del sector textil y de confeccin, decidi
ampliar su gama de productos a la elaboracin de ropa de casa, como cortinas, sbanas, manteles, toalla, etc. Sus diseos
y calidad no tenan igual, por lo que la empresa no tard mucho en convertirse en lder de este sector.
Una tarde de viernes, cuando don Alberto sali a tomarse una taza de caf, se encontr de forma inesperada a Luis, un
antiguo amigo, y ste le coment entre otras cosas, que haba trabajado durante 10 aos como diseador en Valenti, una
empresa de alta costura italiana.

Despus de haberse despedido, Alberto record los elegantes, modernos y sencillos diseos de su amigo, y pens lo
cmodo que se sentira con esa ropa. De pronto tuvo una feliz idea que consista en generar una nueva lnea de vestir, as
que despus de un estudio de factibilidad con los directivos del Departamento de Produccin y Ventas, decidi llamar a su
amigo Luis y le propuso trabajar para l, con lo cual su amigo estuvo de acuerdo.
Luis comenz a trabajar de inmediato, dando como resultado que su primera temporada fuera todo un xito, hasta el punto
en que, para poder atender todos los pedidos de la siguiente temporada, necesitaron ms personal y una mayor variedad
de modelos. As mismo, la empresa tuno que incrementar sus empleados de produccin en 20 ms. En un principio, no
exista mucha especializacin en la empresa, haciendo una persona indistintamente una chaqueta, un pantaln, una
camisa, ropa de hogar, etc.
Durante mucho tiempo, la empresa funcion sin muchos problemas, pero el aumento de pedidos, de salarios y la aparicin
de una mayor competencia obligaron a la empresa a tomar una serie de decisiones, una de ellas fue mecanizar y
automatizar la fbrica en la medida de lo posible, ampliando al mismo tiempo, su capacidad.
De esta forma se pretenda en parte, reducir costes y ganar en rapidez de servicio, y de otra, ser capaces de satisfacer a
un mayor nmero de clientes. Como consecuencia del cambio de tecnologa, se dividi de nuevo el trabajo, especializando
a los trabajadores, entonces cada trabajador realizaba un mximo de dos tareas para conseguir ser ms eficiente. As
mismo, se establecieron una serie de normas y reglas sobre el trabajo y se estandarizaron algunos tipos de productos,
como pantalones, camisas, que cambian de tela y tamao, pero no de diseo.
Pasaron los das y Alberto pensaba que todos sus trabajadores estaban motivados. Sin embargo, el seor Setrans, jefe del
Departamento de Produccin, tanto de tejidos como de confeccin, le indic que los trabajadores de produccin estaban
poco motivados.
La productividad ha disminuido bastante, el ndice de error ha tambin ha aumentado y, por lo tanto, el coste de los
productos es superior. El seor Sadi, que presuma ser el empresario que mejor pagaba del sector, analiz con el seor
Setrans los motivos de esta situacin. ste le explic lo siguiente: "Los trabajadores van sin ilusin y desganados a su
trabajo, pero la verdad es que desconozco cules pueden ser las causas". El seor Sadi descubri que haba tenido
descuidado lo que l consideraba uno de los departamentos vitales de la empresa y decide bajar a la fbrica.
Pasendose por las instalaciones de produccin, pens cunto haban cambiado las mquinas y la forma de trabajar. El
ambiente en la fbrica le pareci triste, comparndolo con la ltima vez que baj hace algunos aos. Record con sus
antiguos compaeros de trabajo los tiempos de la poca de su padre, y como ste le hizo empezar desde abajo, y las
cervezas que solan tomarse despus del arduo trabajo. Charl con sus viejos amigos y con algunos de los nuevos
empleados que ya no conoce, observ cmo trabajaban y se dio cuenta de lo difcil que resultaba estar motivado con un
trabajo tan pesado y montono. "Siempre igual, siempre la misma cancin, poner hilos, cortar, echar las costuras, etc.", se
dijo a s mismo. Volvi a su despacho y madur una solucin para conseguir unos trabajadores ms satisfechos.
La empresa sigui creciendo con el tiempo y don Alberto, aunque era un poco prepotente, quera mucho a su empresa y se
vio incapaz de solucionar l solo esos problemas y tomar tantas decisiones diarias. De pronto record a su buena amiga
Lourdes, compaera de carrera y experta consultora de empresas, quien le poda ayudar a engrasar su empresa de nuevo.
Lourdes quera observar los problemas de la empresa in situ, por esa razn se traslad a la empresa de don Alberto
durante un tiempo. Lo primero que observ es que don Alberto resolva una gran cantidad y variedad de problemas y no
todos ellos eran propios de su cargo, pens ella. No exista una responsabilidad clara entre los departamentos sobre una
serie de problemas. Los trabajadores no estaban lo suficientemente motivados porque era imposible ascender a puestos
superiores ante la casi inexistencia de mandos intermedios.
Despus de haber presentado este caso de Desmotivacin Personal, surge una pregunta de suma importancia: cmo se
puede motivar a los trabajadores que realizaban ese trabajo tan montono y pesado?
Santos (2003) creador del Retcambio Personal, afirma que creer en las oportunidades permite crear posibilidades sobre
las cuales construimos emprendimientos y multiplicamos futuros. Encontramos a las puertas de la eficacia, eficiencia,
efectividad y del protagonismo reclamando a sus visitantes las Competencias que les posibiliten acceder a sus frutos.
Todo cambio afortunado es un ciclo que arranca de la obvia realidad, que en trminos comunes se traduce en
preocupaciones y/o quiebres, los cules, apoyndose en los potenciales de utilidad disponibles, siguiendo un proceso que
alcanza un resultado oportuno, incluso dramtico. (Santos, 2003).
Todo Ciclo de Retcambio parte de las tres fuerzas de nuestra personalidad: El carcter, Inteligencia y Competencias y
opera entre cuatro constantes: Potencial, Oposicin, Principios y Cambio. Estas cuatro constantes actan alineadas con
cuatro variables operacionales: La Creacin de Posibilidades, El Cumplimiento de Exigencias, Prcticas Diferenciadoras; y,
El Aprendizaje para la Accin.

La administracin de las variables se posibilita, al promover en el individuo el carcter afirmativo, la inteligencia sintergial y
las competencias para la accin (genricas y especficas). Los resultados (eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo)
estn determinados por la conducta (conocimientos, estados de nimo y acciones). Cuando lo que hacemos no nos lleva a
los resultados esperados, debemos cambiar elsistema de creencias, estados de nimo y prcticas para abrir las
posibilidades esperadas. (Santos, 2003).
EL Retcambio Personal, es una propuesta diseada para entrar al crculo de la excelencia a travs de prcticas y
estndares diferenciadores. Tiene como tema central el mapeo, rediseo y desarrollo del carcter, la inteligencia y
competencias, las que son el insumo para acceder, desde nuestro escenario personal, a los estndares del ciclo de la
excelencia en accin, presenta un recorrido por cuatro etapas:Endoliderazgo, la preparacin para adquirir condicin
competitiva y liderazgo personal frente a nuestras obvias realidades; Articulacin, el diseo y creacin de
posibilidades; Emprendimiento, la accin y cumplimiento de compromisos en nuestro escenario
pblico. Protagonismo, la conquista de las mayores alturas en el nivel transpersonal, un reto a las obvias realidades que
bloquean o condicionan el ingreso al crculo de la excelencia, un cambio que rompe con el sentido comn de las prcticas
tradicionales, con la vieja manera de ver y hacer las cosas, a travs de la adquisicin de nuevos ciclos de aprendizaje para
la accin (Santos, 2003).
El Retcambio, como propuesta para las personas insertadas en el escenario del siglo XXI, demanda asumir el futuro con la
idea: Uno hace la diferencia entre las obvias realidades y los milagros, focalizando tres objetivos fundamentales: Aprender,
Transformar y Trascender, en los escenarios personal, interpersonal y transpersonal.
El Retcambio Personal, a travs del Endoliderazgo, representa una conquista importante que posibilita al hombre enfrentar
sus amenazas; es el proceso de influencia y eficacia personal para crear autonoma, autodireccin e inteligencia
emocional, hacia la conquista de la victoria privada, a travs de la autenticidad, responsabilidad y el entusiasmo (Santos,
2003).
El Endoliderazgo, como filosofa de autogestin, establece la necesidad de influir adentro para guiar afuera. ste adems
se enfoca en tres fuerzas impulsoras: Autenticidad, Responsabilidad, Entusiasmo (Santos, 2003).
La Autenticidad, se enfoca en la construccin de una identidad sana, consistente y fuerte, a travs de la aceptacin activa,
autoestima y auto confianza; tiene las enfermedades del triunfalismo, derrotismo, baja autoestima y desconfianza (Santos,
2003).
La Responsabilidad, representa la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor. Responder en forma
correcta no es entonces un regalo, es una habilidad, una capacidad, una destreza que se adquiere a travs del
ejercicio, entrenamiento y preparacin inteligente. La responsabilidad tiene como enfermedades la evasin del apagado y
reactividad del rebelde o sumiso limitando los niveles de responsabilidad (Santos, 2003).
El Entusiasmo, es el inters llevado a su mxima expresin, se divide en deseo activo, enfoque y determinacin; con las
enfermedades de pasividad, dispersin e inconstancia (Santos, 2003).
Luego de haber expuesto algunas de las caractersticas del Retcambio, se puede generar una propuesta de solucin al
problema de desmotivacin laboral en DISADI, considerando que existen dos tipos de motivacin que son: Externos e
Internos.
Los factores que se incluyen en la Motivacin Interna son concernientes a las recompensas que resuelven
las Necesidades del Yo, entre ellas estn: ascensos; nuevas responsabilidades; el trabajo mismo; el reconocimiento; y el
logro.
De manera anloga los factores que se incluyen en la Motivacin Externa son concernientes a las recompensas que
resuelven las Necesidades Bsicas, entre ellas estn: administracin y normas de la empresa; tcnicas de persuasin;
salarios; relaciones interpersonales (supervisor-empleado); condiciones de trabajo en general.
Con esto se puede concluir que:
"La persona motivada tiene iniciativa propia, no se requiere ofrecer recompensas, pues eso sera trabajar por el premio y
no por otra cosa".
III.
LA MOTIVACIN LABORAL
(Basado en la referencia 2: Cave, 2004).
En la seccin I, se hizo una breve descripcin sobre cmo puede variar la Motivacin Personal cuando el estado de nimo
cambia, pero los seres humanos somos tambin seres gregarios, es decir, necesitamos relacionarnos con otros de nuestra
especie como parte de la vida diaria, tanto con nuestros vecinos, amigos, compaeros de trabajo, etc. Por lo tanto existirn
ciertos elementos que afectarn nuestro estado de nimo sin que ello dependa completamente de nosotros.

Cave et al., (2004) definen a la Motivacin Laboral como todos aquellos conceptos que se vinculan a dicha motivacin en
base a los factores que influyen en la conducta, encaminados hacia el cumplimiento de objetivos, y afirma que
la Motivacin es un vnculo directo entre el hombre y la situacin.
Pero ahora nos concentraremos en describir los aspectos y elementos ms importantes que influyen en la motivacin
laboral, entre los cuales estn:
Ambiente confortable: Este ambiente debe ser agradable, debe ofrecer seguridad, a travs del control y/o vigilancia.
La Motivacin: La motivacin es personal y los gerentes deben conocer cuales son las principales motivaciones del
personal.
Comunicacin: Es el proceso de comunicacin que tienen los distintos grupos sociales.
Comunicacin organizacional: Para la organizacin, lo ms importante es la comunicacin, ya que permite llevar la
direccin y saber cual es el futuro.
Cultura organizacional: Muy parecido al elemento anterior.
Incentivos: Se utilizan para mostrarle su inters por el trabajo que realiza el trabajador en la empresa.
Motivacin del empleado: Aqu se encuentra la motivacin extrnseca y la motivacin intrnseca, ambas definidas
anteriormente.
Motivacin en el trabajo: Le permite al hombre obtener recompensas sociales. Por ejemplo: respeto, interacciones
sociales, etc...
Organizacin Inteligente: Son las empresas que reconocen al personal por su poder y talento frente a la actividad que
desarrollan.

Responsabilidad en el trabajo: Es la capacidad por una accin. Este elemento posee tres
dimensiones, Individual, el lder responsable, es la persona que se encuentra capacitada para desarrollar una respuesta
rpida y es responsable en todo sentido; Colectiva, Es la capacidad de influir en un grupo; Generacional, Su meta es dejar
parte de su trabajo o sus actitudes a sus herederos.
1.
EL AGENTE DE CAMBIO
2.
El Supervisor quiz sea una Fuerza Motivacional para el personal. Puede ayudarlo a realizar sus tareas de manera
responsable y eficiente y puede inspirarlos a buscar objetivos ms ambiciosos, as no tenga el poder de motivarlos
mediante incentivos financieros. Es posible utilizar cierto nmero de incentivos no financieros tales como: Hacer que la
direccin apoye y apruebe el buen desempeo; Hacer reconocimiento pblico de los empleados que tengan buen
desempeo; Inculcar en los trabajadores la creencia sobre el valor de su trabajo; Proporcionar a los empleados
oportunidades de usar su inteligencia para resolver problemas; Ofrecer oportunidades al trabajador para asumir ms
responsabilidades y liderazgo; Otorgar medios para el desarrollo y mejoramiento individual. (Cielo Rojo, 2006).
La palabra Agente significa, aquel que practica la accin o que acta. Adems, es el autor, causante, promotor, propulsor,
impulsor, principio o sujeto de una accin, naturaleza o voluntad que se manifiesta en la accin. Un Agente de Cambio es
entonces un facilitador, educador, entrenador, visionario, un lder (Buarque, citado en Santos, 2002).
El Agente de Cambio es un promotor de acciones de desarrollo en beneficio de los individuos y de los grupos a travs del
establecimiento de una relacin de ayuda que les facilite la adaptacin a nuevas circunstancias o a transformaciones del
entorno (Gonzlez, 1998b).
Para qu el Consultor o Agente de Cambio? Santos (2002) plantea que cuando en la solucin de un problema surgen dos
o ms personas que tienen opiniones diferentes, se necesita un tercero que indique de manera objetiva la respectiva
solucin; esta persona es llamada Consultor de Procesos o Agente Visionario del Cambio, para que asista a los miembros
de la organizacin, llamados clientes.
Quin es el Agente de Cambio? En general, el agente de cambio es un consultor de procesos, es decir, es la persona que
ayuda eficazmente a planificar e implementar el cambio que mejore el sistema, promoviendo acciones de desarrollo en
beneficio de individuos, grupos e instituciones, a travs del establecimiento de una relacin de ayuda, que facilite a estos la
adaptacin a nuevas circunstancias (Santos, 2002).Es una persona que identifica las implicaciones del cambio; percibe la
relacin hombre-mquina; conoce las causas de la resistencia al cambio y cmo manejarlas; posee conocimientos,
habilidades y actitudes para desarrollar funciones; tiene facilidad para negociar cambios tecnolgicos; etc. (Gonzlez,
1998b).
Agente Visionario del Cambio para El Siglo XXI (VIMAN).

Segn Santos (2002), las principales caractersticas de un VIMAN son: Una persona capaz de anticipar el futuro; Un
transformador de obvias realidades; Un administrador en su campo de fuerzas; Un estratega, diseador de nuevas
realidades; Un comunicador eficaz de la visin; Un inspirador; Un motivador; y Un entrenador.
El perfil de un agente visionario del cambio, en sntesis resume las caractersticas de un Liderazgo Sintergial, de un
visionario, un mentor, un mayordomo y un imn.... El agente de cambio para el siglo XXI es un VIMAN. (Santos, 2002).
Funciones de un VIMAN.
Entre las funciones ms importantes que debe realizar un VIMAN del cambio son: Crear un clima de apertura, confianza y
respeto; Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstculos que impiden el logro de sus metas propuestas;
Favorecer la solucin de problemas en equipo, mediante el mtodo BIADI; Promover e intervenir en los cambios que
resultan necesarios; Revisar los conceptos y valores que estn enjuego durante la implantacin de cambios; Proponer los
instrumentos que faciliten la realizacin de las acciones de cambio; Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar
los fenmenos originados en su dinmica interna y en su interaccin con otros grupos; y finalmente, Dar seguimiento a las
acciones concertadas y comprometidas por el grupo para efectuar los cambios (Santos, 2002).
(Basado en la Referencia 3: Cielo Rojo. Seminario de Barquisimeto (2006))
Existen diferentes aspectos fundamentales para lograr que el trabajo en equipo llegue a ser efectivo es la Motivacin
Colectiva, la cual consiste primordialmente en establecer objetivos comunes para dicho equipo. Para Cielo Rojo
(2006), las tcnicas a seguir para mejorar la motivacin del personal son: Dar apoyo y reconocimiento regularmente;
Exaltar el valor del trabajo de un empleado; Suministrar al personalsmbolos de la importancia y naturaleza oficial de sus
trabajos: uniformes, sombreros, prendedores, etc.; Tener consideracin a los problemas que enfrenta el personal en su
trabajo y que estn fuera de su control.; Buscar la opinin del personal en todos los asuntos o problemas que se relacionen
con su trabajo; Sugerir oportunidades para el desarrollo; Proporcionar medios para la capacitacin y la actualizacin de
habilidades.
Los resultados que se puedan obtener despus de desarrollar las tcnicas anteriores no tendrn mucho efecto si no se
proporciona una Retroalimentacin Efectiva, pero cmo implementar dicha retroalimentacin?
Implementar una retroalimentacin significa comunicarle al personal su reaccin sobre el desempeo de su trabajo, de tal
forma que se permita a los empleados conocer lo que estn haciendo bien, lo qu necesitan mejorar y cmo pueden
mejorarlo. Finalmente, para que la retroalimentacin sea efectiva, los comentarios deben cumplir las siguientes
caractersticas: Relacionarse con las tareas; Hacerse de forma inmediata; Orientados a la accin; Motivantes; y
Constructivos.
3.
CMO MEJORAR LA MOTIVACIN DEL PERSONAL?
4.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Segn Mary (2006), si enfocamos la Motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina
el Ciclo Motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a.
b.
Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.
c.
Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
d.
Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
e.
Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin.
f.
Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo
satisfactoriamente.
g.
Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo
se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico
anterior.
Si este ciclo se interrumpe, o en dado caso la necesidad no se satisface, se puede acarrear una serie de reacciones,
dentro de las cuales estn: Un comportamiento cuya conducta no sea lgica y sin explicacin; Agresividad (sea fsica o
verbal); Ansiedad; Nerviosismo; Apata; Desinters. Esto siempre les ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son
bloqueados o no se pueden cumplir dentro del mbito laboral (Cave, 2004).
1.
EDUCACIN EMOCIONAL
2.
(Basado en la Referencia 16: Santos, 2002)
Las emociones son evaluadas en el mercado laboral. En la dcada del 80 se intensificaron los estudios dirigidos a
investigar ms profundamente el rgano que tan poco utilizamos con relacin a su enorme potencial, es decir, el Cerebro.

Estas investigaciones finalmente llegaron a determinar que las emociones juegan un rol muy importante y definitorio en la
capacidad del ser humano para vivir mejor.
Goleman (citado en Santos, 2002) ha demostrado que en el presente ya no nos ajustaremos slo a un coeficiente de
inteligencia basado en informaciones intelectuales, sino tambin y en gran medida a un coeficiente emocional.
El Coeficiente de Inteligencia se ha enfocado a la Inteligencia Racional. Ahora, el planteamiento de Goleman nos lleva a
identificar un tipo de inteligencia que es determinante del xito, frente a nuestras obvias realidades.
Un Coeficiente Emocional ptimo es alcanzado por aquella persona que conoce sus emociones negativas y, lo que es ms
importante, puede resolverlas. La persona que no conoce sus propias emociones negativas, o que conocindolas es
incapaz de manejarlas, est afectando en distintas medidas su vida de trabajo y su particular visin del mundo.
Personas con perfil fro, como el flemtico y sanguneo; amorfo y aptico, son las que parecen incapaces de entusiasmarse
mucho con un proyecto, o con tendencia a no mostrarse participativas en un equipo de trabajo, a causa de sus bloqueos
establecidos en su carcter, que pueden limitar el camino hacia un futuro exitoso.
La educacin de las emociones tiene ya la categora que siempre debi tener. Lograr la capacidad para conocer las
propias conductas y saber manejarlas, es tan importante como tener un buen coeficiente intelectual, para obtener un
valioso cargo en cualquier empresa. La inteligencia emocional da a la reeducacin del carcter una revitalizacin en el
camino a potenciar los aprendizajes adquiridos y reaprender.
Aplicacin de la Inteligencia Emocional.
Santos (2002) denomina el trmino Inteligencia Emocional como el uso funcional, oportuno y til de nuestras emociones.
Por ejemplo, cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede describir, explicar,
presidir y controlar sus emociones, permitiendo as que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la persona.
En esta forma las emociones pueden energizar todas las actitudes de nuestra vida en forma constructiva, promoviendo los
resultados finales que deberamos alcanzar. La Inteligencia Emocional puede ayudarnos desde adentro, es decir, desde
nuestro ser interior, hacia fuera, por medio de aplicaciones interpersonales, ayudando a los dems.
Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo y Las Organizaciones.
Si la fuerza motriz de la inteligencia en los negocios en el siglo XX fue el CI (Coeficiente Intelectual), en el siglo XXI ser
el CE (Coeficiente Emocional) y formas afines de inteligencia prctica y creativa, como la Inteligencia Sintergial ocuparn
ese escenario de competencia.
Para lograr la mejor forma de inducir, motivar, dirigir y coordinar al personal, deben tenerse en cuenta la complejidad de
necesidades materiales y espirituales comunes a todos los hombres; por lo tanto, el papel que tiene la funcin
administrativa en nuestro tiempo y para siempre, esta ntimamente mancomunada con el mejoramiento social de la
humanidad. (Rucobo, 2004).
Uno de los mayores bienes de las organizaciones es el Nuevo Trabajador debidamente inducido, por lo que es muy
importante la forma en que se le inicia; un buen principio significa un mnimo de tiempo invertido y un incalculable
porcentaje de inters a futuro. Un buen principio no solo aumenta la productividad sino que aumenta la eficiencia y reduce
las sustituciones de personal. (Rucobo, 2004).
Segn Gonzlez (1998a) los elementos principales para la Induccin del Personal son: a) Dar la Bienvenida y
Presentacin a los dems miembros del grupo de trabajo; b) Dar una breve explicacin de los beneficios que ofrece la
institucin; c) Dar las indicaciones de la institucin; d) Recorrer las instalaciones de la institucin; e) Explicar los
antecedentes, visin y misin de la institucin; f) Mostrar el organigrama de la institucin con los nombres de sus
principales ejecutivos; g) Describir las actividades laborales con el jefe; h) Explicar las polticas de pago, horarios,
permisos, seguridad y otras reglamentaciones.
3.
INDUCCIN DEL PERSONAL
El Gerente, en el desempeo de su ejercicio profesional, debe saber utilizar la motivacin con todo su alcance,
repercusiones, y usos que le produzca resultados positivos. El saber identificarse con el tipo de motivacin que se requiere
de acuerdo al comportamiento organizacional le proporciona a la gerencia una buena integracin de su equipo de trabajo y
que se manifieste un clima organizacional idneo.
En otras palabras, se debe Enriquecer el Trabajo a partir de la Motivacin para la Productividad, la cual es una de las
tcnicas ms efectivas que consiste en la expansin vertical de los puestos, incrementando el grado en que el empleado
controla la planificacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el
trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora sulibertad e independencia, aumenta su responsabilidad y
proporciona retroalimentacin, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeo (Arana,
2006).

Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones especficas que un gerente debe seguir. Estas son: 1)
Formar grupos de trabajo naturales, dichos grupos permitirn que las tareas que desempee un empleado formen un todo
identificable y significativo. 2) Combinar las tareas, esto permitir formar un nuevo y ms grande mdulo de trabajo. 3)
Establecer responsabilidad hacia el cliente, esto se puede lograr cuando los administradores permiten establecer una
relacin directa entre los trabajadores y sus clientes. 4) Ampliar los puestos verticalmente, esto hace que los empleados
adquieran responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administracin. 5) Abrir canales de
retroalimentacin, porque al incrementar la retroalimentacin, los empleados no slo sabrn lo bien que estn
desempeando sus puestos, sino tambin si su desempeo est mejorando, empeorando o permanece en un nivel
constante (Arana, 2006).
4.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
5.
CREATIVIDAD
Con respecto a la Creatividad, la autora considera que es una cualidad o habilidad intrnseca del ser humano, sta puede
mejorar con el tiempo o por el contrario, puede ser mnima si no se pone en prctica y se enriquece. Esta habilidad permite
que nuestro cerebro genere nuevas alternativas para la realizacin de diferentes actividades o para la consecucin de
fines. No se debe temer a la creatividad, al contrario, se debe considerar como una buena amiga todo el tiempo, porque no
se puede saber con certeza cuando atinaremos a una idea genial.
Dentro del campo de la Creatividad, existen diferentes conceptos involucrados con el desarrollo del ser humano, entre
ellos estn: el hombre es un proceso continuo de crecimiento; la capacidad de decisin humana permite la solucin de un
problema; se deben reducir los obstculos internos del potencial humano; etc. (Gonzlez, 1998b).
As como existen conceptos asociados a la creatividad, tambin existen situaciones de enajenacin como: el esfuerzo
por automatizar y eliminar al ser humano del rea productiva; el bajo poder de negociacin para quienes venden su fuerza
de trabajo; el alto grado de avance tecnolgico y el retraso moral del hombre respecto del ste; etc. (Gonzlez, 1998b).
Algunos pensamientos no asertivos de la creatividad son: bloqueo mental de los adultos por considerar que ser corregidos
o instruidos los hace ver torpes e ineficaces; la adquisicin de costumbres concretas debido a un aprendizaje inadecuado;
la falta de prctica de cualidades de los nios que les permiten explorar y conocer el mundo; etc. (Gonzlez, 1998b).
Entre los Obstculos de la Creatividad podemos encontrar: temor al fracaso, resistencia a jugar, pobreza de recursos,
exceso de seguridad, huda de la frustracin, costumbrismo, imaginacin empobrecida, miedo a lo desconocido, necesidad
de equilibrio, resistencia a influir, resistencia a abandonarse, vida emocional empobrecida, incapacidad para integrar y
sintentizar (Gonzlez, 1998b).
I.
PROGRAMACIN NEUROLINGISTICA (PNL) Y LA MOTIVACIN DEL PERSONAL
A manera de introduccin, Corba (2006) plantea que la PNL ha contribuido mucho en lo que a motivacin se refiere,
porque ha permitido comprender por qu ciertos elementos motivadores funcionaban con algunas personas y con otras no,
en especial, aquellos incentivos que son de importancia para el jefe mismo, parecen no serlo para su personal. Es as
como la PNL acerca numerosas respuestas.
Bandler & Grinder (citados en Corba, 2006), partiendo de la observacin, determinaron la existencia de ciertos patrones
de conducta humanos que, al ser detectados, permiten saber cmo ajustarse a esa persona, y as comprender la forma en
que piensa y acta, y en base a eso, modificar la manera de comunicarse con ella para ser efectivamente
comprendido. Esto es PNL aplicada a la interrelacin, ya que existen diversas formas de aprovecharla. La sugerencia que
de esta tcnica se deriva es no cambiar a las personas sino los procesos.
Qu es la PNL? En esencia, es un resultado estadstico. Se denomina Programacin, porque involucra procesos de
organizacin de los componentes de un sistema; Neuro, del latn "neurn", que sugiere que todo comportamiento es el
resultado de la activacin neurolgica; Lingstica, del latn "lingua", que indica que el proceso neurlgico es representado,
ordenado, puesto en secuencia y transmitido a travs de la comunicacin. Los autores sugieren que no es una teora, sino
un modelo o mapa, enfocado a botar barreras que limitan el que las personas puedan obtener resultados superiores.
En relacin con lo que motiva a la gente, Corba (2006) afirma que la PNL se enfoca en meta programas que subyacen a
cada personalidad y hacen que los individuos se movilicen de acuerdo a patrones, lo que los vuelve previsibles, esto es
algo muy valioso para ambas partes (se refiere al gerente y empleado), porque determinando cul es el meta programa de
un sujeto se puede saber qu lo motivara a l, y as trabajar en funcin de esto.
Esto refleja que hay como resultado Personas Opciones y Personas Procedimientos. Las Personas Opciones, se
encuentran motivadas cuando su trabajo, o sus jefes, permiten diferentes caminos para resolver una tarea, lo cual indica
que son personas creativas y que necesitan variar la modalidad de trabajo para no desmotivarse.

Las Personas Procedimientos, se oponen a esta tendencia, es decir, que para estar motivados, necesitan que las directivas
sean claras y unidireccionales, aceptando incluso el mtodo especfico para realizar la tarea, son aquellos empleados que
se encuentran ms a gusto cuando conocen el objetivo y cmo alcanzarlo, pero se confunden cuando tienen varias
opciones para hacer lo mismo y deben optar ellos mismos por la mejor (Corba, 2006).
Existen adems otro par de opuestos, como son el Proactivo y Reactivo. El Proactivo siempre tiene nuevas ideas para
llevar a cabo y necesita que se pongan en prctica de inmediato; tiende a liderar a su equipo y se le ve un paso adelante
de sus compaeros. Se desmotiva frente a las insistentes crticas a sus ideas. El Reactivo, antes de iniciar un proyecto
necesita tomar todos los recaudos necesarios, por esta razn busca abundante informacin al respecto, lo que demora
ampliamente su realizacin. En general ninguna de estas posiciones es en s misma buena o mala, ni mejor o peor; de
hecho, ambos se complementan y en dosis justas de participacin, hacen su buen aporte en cualquier grupo de
trabajo (Corba, 2006).
CONCLUSIONES
En este artculo se pretendi hacer una relacin entre el Retcambio Personal y la Motivacin Personal, como una
alternativa para la superacin humana, debido a la alta exigencia que la globalizacin trae consigo, ya que en estos das no
se est brindando la atencin adecuada a los sentimientos de las personas y por lo tanto su rendimiento a nivel familiar,
social y empresarial esta decayendo en gran medida, lo cual se puede convertir en frustracin, afliccin o desinters.
Otro aspecto importante de mencionar es que no existe una manera de motivar al personal de toda la empresa, sino que
los objetivos deben ser ajustados a cada grupo y/o persona de acuerdo con sus caractersticas, es aqu donde se puede
hacer uso de la Programacin Neurolingistica.
Finalmente, se debe recordar que la tarea ms importante de un Gerente es motivar a su personal y fomentar la
consecucin de metas por medio de objetivos comunes.
PALABRAS CLAVE
Agente de Cambio:
Es un consultor de procesos, es decir, es la persona que ayuda eficazmente a planificar e implementar el cambio que
mejore el sistema, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de individuos, grupos e instituciones, a travs del
establecimiento de una relacin de ayuda, que facilite a estos la adaptacin a nuevas circunstancias. Es una persona que
identifica las implicaciones del cambio; percibe la relacin hombre-mquina; conoce las causas de la resistencia al
cambio y cmo manejarlas; posee conocimientos, habilidades y actitudes para desarrollar funciones; tiene facilidad para
negociar cambios tecnolgicos; etc.
Ciclo Motivacional:
Si enfocamos la Motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el Ciclo
Motivacional, cuyas etapas son las siguientes: Homeostasis; Estmulo; Necesidad; Estado de
tensin; Comportamiento; Satisfaccin.
Endoliderazgo:
Como filosofa de autogestin, establece la necesidad de influir adentro para guiar afuera. ste adems se enfoca en tres
fuerzas impulsoras: Autenticidad, Responsabilidad, Entusiasmo.
Motivacin Extrnseca:
Es aquella que obedece a motivos externos, por ejemplo el dinero, la posicin, y el poder.
Motivacin Intrnseca:
Cuando la motivacin personal se realiza nicamente por inters o por el placer de realizarla. La funcin de esta necesidad
psicolgica es la de impulsar al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos sirve para conseguir metas ms
difciles, pues son necesidades psicolgicas.
Motivacin Laboral:
Todos aquellos conceptos que se vinculan a dicha motivacin en base a los factores que influyen en la conducta,
encaminados hacia el cumplimiento de objetivos, y afirma que la Motivacin es un vnculo directo entre el hombre y la
situacin.
Motivacin Personal:
Es un sentimiento impulsivo, producto del deseo de hacer u obtener algo, el cual muchas veces nos puede llevar a actuar
en forma positiva o competitiva y otras veces en forma negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo
contrario a la Motivacin, es la Indiferencia.
Programacin Neurolingistica:

Se denomina Programacin, porque involucra procesos de organizacin de los componentes de un sistema; Neuro, del
latn "neurn", que sugiere que todo comportamiento es el resultado de la activacin neurolgica; Lingstica, del latn
"lingua", que indica que el proceso neurlgico es representado, ordenado, puesto en secuencia y transmitido a travs de la
comunicacin. Los autores sugieren que no es una teora, sino un modelo o mapa, enfocado a botar barreras que limitan el
que las personas puedan obtener resultados superiores.
Retcambio Personal:
Es una propuesta diseada para entrar al crculo de la excelencia a travs de prcticas y estndares diferenciadores. Tiene
como tema central el mapeo, rediseo y desarrollo del carcter, la inteligencia y competencias, las que son el insumo para
acceder, desde nuestro escenario personal, a los estndares del ciclo de la excelencia en accin, presenta un recorrido por
cuatro etapas: Endoliderazgo, Articulacin,Emprendimiento, y Protagonismo, la conquista de las mayores alturas en el nivel
transpersonal, un reto a las obvias realidades que bloquean o condicionan el ingreso al crculo de la excelencia, un cambio
que rompe con el sentido comn de las prcticas tradicionales, con la vieja manera de ver y hacer las cosas, a travs de la
adquisicin de nuevos ciclos de aprendizaje para la accin.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-personal/motivacion-personal.shtml#ixzz2dBKcNc3T
Estas Frases de Motivacin Personal
Las frases de motivacin en las rondas de la humanidad constituyen preciosos pensamientos que inspiran el espritu, y
estas palabras motivadoras, profundsimas y sabias, desde los ntimos cntaros del ser, tienen la posibilidad incuestionable
de crear esferas y dominios de realidades positivas.
- No estamos aqu para luchar y sufrir. Estamos aqu para expresar y compartir nuestros dones creativos, para dar y recibir
amor; para ser felices. ~ Steve Pavlina
- No confundas el tener menos con el ser menos; tener ms no significa ser ms; tampoco confundas lo que posees con
quin eres. ~ Noah benShea
- El tiempo te ensear que las miradas del desdn pasan, vuelan, mudan, parten, se desvanecen; y que eventualmente
ya no duelen tanto, y que finalmente ya se olvidan.. ~ Ana Cecilia Blum
- Si fueramos capaces de observar claramente el prodigio de una simple flor, toda nuestra existencia cambiara ~ Buddha
- Una vida vivida para el maana nunca llega, una vida vivida para el ayer nunca cambia, pero una vida vivida para el
presente est llena de asombro, misterio y la eleccin de ser felices para siempre momento a momento. ~ Kiddard Jackson
- Cuando las cosas vayan mal, no te vayas con ellas. ~ Elvis Presley
- En algn rbol, por algn techo, en cualquier teja, deber anidar el da bueno. ~ X.Oquendo
- Aunque sea dficil apartarnos de nuestra zona de confort, es realmente emocionante empezar un nuevo captulo en
nuestra vida. ~ Katie Couric
- Si la oportunidad no golpea a tu puerta, entonces construye tu propia puerta. ~ Milton Berle
- Algunos cambios parecen negativos en la superficie pero pronto te podrs dar cuenta que se est creando un espacio en
tu vida para que algo nuevo emerja. ~ Eckhart Tolle
- Aunque la mayora de las personas en el mundo buscan el triunfo y la consecucin mediante la obtencin de poderes y
posesiones fuera de s, el hombre sabio o una mujer sabia, se da cuenta que el xito debe venir desde el interior - no
desde el exterior- . En realidad nuestra felicidad no est determinada por lo que tenemos, sino por lo que somos. ~ Guy
Finley
- La verdadera razn de nuestra impaciencia no es la condicin sobre la cual le echamos la culpa a la misma impaciencia
-junto con su hermana gemela la frustracin- sino que esa razn nace de nuestra negativa a darnos cuenta de alguna
limitacin actual y de permanecer conscientes de ello hasta que podamos superar esa limitacin, para luego transformarla.
~ Guy Finley
- El frio, la oscuridad y el miedo pasarn. La espiritualidad vencer cualquier doctrina. La verdad nunca se escribir con
renglones torcidos. ~ Ana Cecilia Blum
- Es importante continuar aprendiendo, disfrutar de los desafos, tolerar la ambiguedad. Al final no hay respuestas que
encierren certezas. ~ Martina Horner
- Usted puede ver el valor de tener diversas corrientes de dinero que fluyen en su vida. Como una ciudad que tiene ms de
una fuente de agua, es ms seguro si se tienen diferentes fuentes de ingresos. Porque cualquiera de ellos puede secarse

en cualquier momento y las cosas estarn mejor si los ingresos son variados a diferencia de ser solo empleado y tener un
nico cheque de pago (o la ciudad que cuenta con una sola fuente de agua impredecible). ~ Steven Scoot
- Cuando iluminados podamos entender que no hay diferencia entre nuestro gatito domstico y una gallina de corral,
entonces podremos luchar por los derechos y la libertad de todos los animales. ~ Ana Cecilia Blum
Frases Positivas
Las frases positivas son muy importantes en nuestra vida, por ello hemos seleccionado este grupo de frases especialmente
para levantar nimos y recuperar fuerzas. Ahora, no hay que olvidar que la vida no solo de frases positivas se construye,
ms an la construimos diariamente con acciones positivas.
- Alegra, estudio y piedad: es el mejor proyecto para hacerte feliz y el que ms beneficiar tu alma. (Don Bosco)
- El verdadero herosmo consiste en convertir los sueos en realidades y las ideas en hechos. (Alfonso Rodrguez
Castelao)
- El miedo es natural en el prudente, y el vencerlo es lo valiente. (Alonso de Ercilla)
- Muchas personas se pierden las pequeas alegras esperando la gran felicidad. (P.S. Buck)
- Los aos arrugan la piel, pero renunciar al estusiasmo arruga el alma.(Albert Schweitzer)
- Mira dos veces para ver lo exacto; mira una sola vez para ver lo hermoso.(Henri Frdric Amiel)
- Antes de empezar a sealar con el dedo fjate si tienes las manos limpias. (Bob Marley)
- La prueba ms clara de sabidura es una alegra continua. (Montaigne)
- Muchas veces basta una palabra, una mirada, un gesto para llenar el corazn del que amamos. (Madre Teresa de
Calcuta)
- Dadme un punto de apoyo y levantar el mundo. (Arqumides)
- Donde hay soberbia, all habr ignorancia; mas donde hay humildad, habr sabidura. (Frases de Salomn)
- Buenos amigos, buenos libros, y una conciencia tranquila son la vida ideal. (Mark Twain)
- No es bueno dejarse arrastrar por los sueos y olvidarse de vivir. (JK Rowling)
- La vida es recibir el momento y hacer de este lo mejor posible, sin saber que va a pasar despues. (Gilda Radner)
- La vida es como una obra de teatro: no es la duracin sino la excelencia de los actores lo que importa. (Sneca)
- Hay tantos secretos de felicidad revelados en una simple frase positiva, en un pequeo pensamiento de inspiracin.
(Jasmine Gillman)
- See more at: http://www.tusuperacionpersonal.com/frases-positivas.html#sthash.6kml4dan.dpuf
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CONCEPTO DE MOTIVACION
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello,
dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir
a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos
al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la
necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el
impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y
empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que
derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin.
etc.).

MOTIVACIN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que
presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas.
Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano,
producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del
comportamiento.
c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que
hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional,
cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo
satisfactoriamente.
f)
Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se
presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico
anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un
tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente).
b) Agresividad (fsica, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas
circulatorios y digestivos etc.)
d) Alineacin, apata y desinters
Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los
trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y,
en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan
por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.
APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad.
Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y
creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin
sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas
influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la
personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin.

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil.
Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas
caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive
tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la
recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa
recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes
trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea
vista por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la
siguiente manera:
1) El estmulo se activa.
2) La persona responde ante el estmulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el
comportamiento y decide si ste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin
(castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada.
Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta
deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estmulos
semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no slo es vlido
para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a
formar parte de nuestro repertorio conductual
La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador que deber estar consciente de la necesidad de
establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un
factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos,
es importante desarrollar investigacin del campo motivacional.
Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta
gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos
medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas
de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que
permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:

Capacitacin
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivacin
Clima organizacional
Relaciones humanas

Polticas de contratacin
Seguridad
Liderazgo
Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal
de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin
de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada
para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo
tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
En resumen , el estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de
averiguar, desde el punto de vista de la sicologa, a qu obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro
del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva
a alguien a hacer algo? Cuales son los determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento extraordinario
de algn individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrn diferente haciendo
referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharamos...
La palabra motivacin es resultado de la combinacin de los vocablos latinos motus (traducido como movido)
y motio (que significa movimiento). A juzgar por el sentido que se le atribuye al concepto desde el campo de
la psicologa y de la filosofa, una motivacin se basa en aquellas cosas que impulsan a un individuo a llevar a cabo
ciertas acciones y amantener firme su conducta hasta lograr cumplir todos los objetivos planteados. La nocin, adems,
est asociada a la voluntad y al inters. En otras palabras, puede definirse a la motivacin como la voluntad que estimula
a hacer un esfuerzo con el propsito de alcanzar ciertas metas.
Muchos son los ejemplos que podramos utilizar para expresar este significado de la palabra que nos ocupa pero uno de
ellos podra ser el siguiente: Pedro encontr en los incentivos econmicos que le ofert su empresa la motivacin
necesaria para recuperar sus ganas y esfuerzo en el trabajo.
Cabe resaltar que la motivacin implica la existencia de alguna necesidad, ya sea absoluta, relativa, de placer o de lujo.
Cuando alguien est motivado, considera que aquello que lo entusiasma es imprescindible o conveniente. Por lo tanto, la
motivacin es el lazo que hace posible una accin en pos de satisfacer una necesidad.
En relacin precisamente a cmo la necesidad influye en la motivacin es interesante recalcar que existe una teora
clsica, la de la jerarqua de necesidades de Maslow, que precisamente deja patente cmo existe una estructura piramidal
de aquellas que son las que contribuyen de la mejor manera a motivar a una persona en cuestin.
De esta forma, en la cspide de dicha pirmide estaran las necesidades llamadas de autorrealizacin como pueden ser la
independencia o la competencia. El segundo escaln estara copado por las de estima como pueden ser el prestigio o el
reconocimiento. En la mitad de la estructura estaran las sociales entre las que se hallan las de aceptacin o pertenencia.
En la cuarta posicin nos encontramos con las necesidades de seguridad que son las de seguridad como pueden ser las
de estabilidad o las de evitar daos de algn tipo. Y finalmente en el quinto y ltimo tramo de dicha pirmide se situaran
las fisiolgicas como son el alimento o el vestido. Necesidades todas las citadas, establecidas por Maslow, que determin
que cualquiera de ellas requiere que su escaln inferior est cubierto para as poder activarse.
Eso supondra que a una persona slo le motivaran las necesidades sociales si antes tiene ya cubiertas las de seguridad y
las fisiolgicas.
Existen diversos motivos que impulsan la motivacin: racionales, emocionales, egocntricos, altruistas, de atraccin o
de rechazo, entre otros.
Por otra parte, hay que decir que desmotivacin es un trmino que abarca ideas contrarias a la motivacin. Se define
como un sentimiento o sensacin marcados por la ausencia de esperanzas o angustia a la hora de resolver
obstculos, que genera insatisfaccin y se evidencia con la disminucin de la energa y la incapacidad para experimentar
entusiasmo.

La desmotivacin es una consecuencia que se considera normal en las personas que ven limitados o no realizados sus
anhelos por distintas causas. De todas formas, sus efectos pueden ser prevenidos.
La desmotivacin se caracteriza por la existencia de pensamientos e ideas de perfil pesimista y por un estado de
desesperacin al que se llega tras experimentar un intenso desnimo , que surgen a raz de la multiplicacin de
vivencias negativas (an cuando se trata de experiencias enfrentadas por otras personas), y por la sensacin de no tener
la capacidad necesaria para alcanzar objetivos. Por lo tanto, la desmotivacin puede generar daos importantes nociva
cuando aparece de forma recurrente y prolongada en la vida de una persona y puede, incluso, llegar a poner en riesgo
su salud.
LA MOTIVACION Y SATISFACCION EN EL TRABAJO Y SUS TEORIAS
El 16 septiembre 2012 en Conocimientos, Gestin Del Personal, Mejora Continua
1.-INTRODUCCION.-En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos
que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento,
Considerando los tiempos actuales sujetos a unos cambios drsticos y exponenciales y desde mi propia experiencia creo
que es absolutamente vital proceder a la ejecucin de procesos de cambio en continuidad en las organizaciones
empresariales.
Como proceso prioritario a tener en cuenta entiendo que debe ser el relacionado con la consecucin de un clima de
motivacin y satisfaccin en el trabajo en la totalidad del personal de la empresa. Los individuos que componen las
empresas constituyen la fuente principal de ventajas competitivas, otorgando rasgos distintivos a las organizaciones. Toda
empresa con altos niveles de satisfaccin en sus clientes cuenta tambin con altos niveles de satisfaccin en sus
empleados.
En este artculo tratamos de definir los conceptos de motivacin y satisfaccin en el trabajo dentro de las organizaciones
empresariales, mencionando muchas de las teoras de motivacin que han ido desarrollndose en el transcurso del tiempo.
Mas adelante expondr una metodologa propia que permite implementar un Proceso de Cambio Motivacional ,
aplicando diversas metodologas e ideas que he ido editando en el blog.
2.-DIRECCIN MOTIVADORA.En la actualidad es una realidad que las organizaciones de xito traten a su personal como una fuente fundamental de
competitividad, al considerarse el factor humano como el activo ms importante de la misma; de ah la necesidad de
conseguir y contar en todo momento con el personal ms calificado, motivado y competitivo posible. En ello es esencial la
estimulacin considerada como una inversin de la empresa para obtener mejores resultados futuros.
Las empresas son las personas que las forman y su mayor recurso para consolidarse y ser cada da mas
competitivas y rentables. Luego, es de rigor, que lo fundamental para su correcta direccin sea establecer una
excelente poltica de comunicacin, motivacin y satisfaccin en el desempeo de su trabajo por parte del
personal de la organizacin, con el objetivo de lograr su movilizacin para conseguir mejorar en continuidad la
competitividad y rentabilidad de la empresa reaccionando con eficacia a los cambios que surjan.
Ademas, la motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una organizacin pueda asegurar la
permanencia de sus empleados.
La motivacin por el trabajo es la manifestacin activa de las necesidades del trabajador, la satisfaccin por tanto se
referir al bienestar que se experimenta cuando son satisfechas la necesidad y la motivacin al impulso y esfuerzo para
hacerlo y no necesariamente tiene que existir una relacin positiva entre motivacin y satisfaccin, un individuo muy
motivado puede estar insatisfecho y viceversa; lo que si parece quedar claro es que en todos los casos el nivel de
satisfaccin puede y de hecho conduce a la accin y por tanto afecta el comportamiento y los resultados.
3.-LA MOTIVACIN DEL PERSONAL.La motivacin ha sido objeto de numerosas investigaciones, y desde los ms diversos puntos de vistas se le ha abarcado,
con la finalidad de recabar toda aquella informacin necesaria para descubrir la incidencia que sta pueda tener en
determinados patrones de conducta.
Al hablar de motivacin no se puede decir que existan recetas universales, pero lo que si se puede decir es que existen
ciertas experiencias y teoras que son el origen de las actuales practicas en este campo.
El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan origen
a una accin pueden provenir tanto del consciente como del subconsciente de la persona, cuando provienen del
consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoracin, sin embargo la conducta de una persona se
rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente.

El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del comportamiento, sin embargo cada persona posee
varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una persona
tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado
momento es el que conduce a la actividad.
Existen dos factores que actan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son:
1.
La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su
experiencia.
2.
La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una
necesidad.
La Motivacin a travs del dinero es una estrategia muy anticuada y solo utilizada hoy en da por Pymes o empresas donde
no estn muy en contacto con estrategias de RRHH avanzadas, as como empresas donde los perfiles de sus recursos
humanos son muy bsicos.
Las polticas de compensaciones en el mundo actual y sobre todo en empresas de primer nivel o de alto rendimiento
consideran el dinero hasta tanto satisfaga dos puntos:
o
El nivel de salario de mercado (busca evitar la rotacin de personal en factor de la competencia)
o
Que cumpla en satisfacer todas las necesidades bsicas del empleado. ( apunta a la estabilidad personal)
Luego dichas polticas se vuelven mas sofisticadas e incluyen una amplia gama de beneficios extra remunerativos que van
desde das libre, estudios pagos, viajes y complejos planes de beneficios por puntos.
Nunca hay que perder de vista la innovacin y sobre todo la participacin de los empleados en cualquier estrategia de
compensaciones o motivacin que pretendamos emprender, si queremos ser exitosos.
Una de las responsabilidades bsicas de los administradores es proveer la motivacin necesaria a sus colaboradores, ya
que esta es uno de los factores que limitan la consecucin de los objetivos organizacionales y porque constituye el
elemento indispensable para la generacin de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la
comunicacin, la confianza y el espritu de equipo.
Recomiendo la lectura del post sobre El liderazgo en la direccin para comprender la necesidad de que la direccin de la
empresa ejerza el liderazgo para la consecucin de una poltica de motivacin y comunicacin en la empresa.
4.-DEFINICIONES DE LA MOTIVACIN.La palabra motivacin se deriva del vocablo latinomovere, que significa mover. podemos definir la motivacin como:
o
el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado .
Otras definiciones de motivacin:
o
Dessler:lo considera como un reflejo de el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades.
o
Frederick Herzberg: la motivacin me indica hacer algo porque resulta muy importante para m hacerlo.
o
Kelly afirma que: tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad
de la conducta.
o
Jones:la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de
reaccin subjetiva que est presente en la organizacin mientras sucede todo esto.
o
Robbins: voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por
la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual
o
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una
propensin hacia un comportamiento especifico.
Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales
internos del individuo. En este ultimo aspecto la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. La
cognicin es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada
persona implica a sus valores personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura
fisiolgica, por sus necesidades y experiencias.
4.-CICLO DE LA MOTIVACIN .Es el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano, llevndolo a algn
estado de resolucin. Las necesidades o motivaciones no son estticas; por el contrario, son fuerzas dinmicas y
persistentes que provocan determinado comportamiento.
Cuando surge, la necesidad rompe el equilibrio del organismo y causa un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y
desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin o librarlo de la

incomodidad o desequilibrio.
El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el
estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo
a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio.
Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior. En
ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustracin o compensacin (Transferencia
hacia otro objetivo o meta)
En las organizaciones empresariales debemos cuidar que diferentes aspectos tales como la remuneracin, trato de las
personas, planes de carrera, ambiente de trabajo, definicin de objetivos, tareas, etc., no desmotiven a los empleados.
Cada colaborador puede tener diferentes tipos o dimensiones de necesidades que le motivan a satisfacerlas. Si
conseguimos cubrir esas necesidades, las personas adquirirn un compromiso con la organizacin de acuerdo con el tipo
de necesidades cubiertas. Estas necesidades son :
o
Remuneracin. Inicialmente el empleado tiene slo necesidades econmicas que cubrir, es decir, quiere tener una
correcta retribucin acorde con su puesto de trabajo. Es importante que esta consideracin sea compartida por parte del
interesado/a y la empresa.Hay que considerar que algunos empleados se quedan en este nivel, ya que su necesidad
bsicamente a cubrir es la econmica. Por ello conviene que el empleado perciba que debe realizar un esfuerzo para cubrir
esa necesidad. En el caso de que la persona perciba que la remuneracin la tiene asegurada independientemente del
esfuerzo, puede provocar una disminucin del rendimiento y a su vez de su motivacin.
o
Crecimiento Personal. Para aquellas personas que aparte de las necesidades econmicas, valoran el crecimiento
personal, es imprescindible disponer de planes de carrera, retos nuevos, incorporacin de conocimientos nuevos
(formacin, nuevas experiencias, tareas diferentes, etc), y por supuesto posibilidades de crecimiento dentro de la empresa.
o
Vinculacin con la compaa. Adems nos podemos encontrar con otro grupo de personas que desean
vincularse con la organizacin de las que forman parte. Estos colaboradores necesitan compartir objetivos, misin, y otros
aspectos trascendentales, con la organizacin a que pertenecen. Para ellos debemos disponer de una buena
comunicacin de los objetivos a conseguir, compartir la definicin del futuro de la empresa, etc. Debemos facilitarles
autonoma (empowerment) en la toma de decisiones que les permita desarrollar con libertad sus criterios. Si este colectivo
no percibe que forman parte del proyecto empresarial intentarn localizar otro proyecto en otra parte, o acabarn
desmotivados, siendo stos los miembros con mayor potencial de la empresa.
6.-LAS TEORAS DE MOTIVACIN.La motivacin ha sido en los ultimas dcadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teoras, de las cuales
las mas importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. La investigacin sobre la motivacin se centra
bsicamente en descubrir los porqus de la conducta humana. Antes de que la psicologa apareciera como ciencia, los
filsofos y telogos ya elaboraban teoras acerca de los motivos que llevaban a una persona a comportarse en una
situacin determinada de una manera y no de otra.
Podemos clasificar a estas teoras de la siguiente forma:
o
Teoras de contenido:Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas.
o
Jerarqua de las necesidades de Maslow.
o
Teora bifactorial de Herzberg.
o
Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer
o
Teora de las tres necesidades de McClelland.
o
Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a
motivarse.
o
Teora de las expectativas de Vroom y Porter Lawler
o
Teora de la equidad de Adams.
o
Teora de la modificacin de la conducta de Skinner
Ver representacin power point con las diferentes teoras de la motivacin mas conocidas:
Descarga teorias_motivacion
6.1.-Teoras de Contenido.6.1.1.-Teora de Maslow.-Maslow public en 1954 el resultado de sus investigaciones. Su teora de la Pirmide se basa
en una jerarqua de las necesidades que las personas necesitamos cubrir. La Pirmide de Maslow es una teora
psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teora sobre la motivacin humanade 1943, que

posteriormente ampli.
Su teora formula una jerarqua de necesidades humanas y define que conforme se satisfacen las necesidades ms
bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte
superior de la pirmide).
Segn la teora de Maslow los motivos deben tener un orden de prioridades, colocandolas desde las mas bajas hasta las
mas altas. De hecho las coloca en una pirmide para representar las etapas que corresponden a lo fundamental que cada
motivo tiene para la supervivencia y al momento en que aparece de la evolucin de la especie y en el desarrollo de cada
individuo. Maslow indica que hay que satisfacer necesidades mas bsicas para que se presenten los motivos superiores.
El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teora de la personalidad, muestra una serie
de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide),
de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo.
En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos
prioridad . Es decir, las necesidades de dficit se encuentran en las partes ms bajas, mientras que las necesidades de
desarrollo se encuentran en las partes ms altas de la jerarqua; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su
prioridad, encontramos las necesidades de dficit, las cuales seran las necesidades fisiolgicas, las necesidades de
seguridad , las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuales
seran las necesidades de autoactualizacin y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las
necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser
ocupado por las necesidades del prximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto de la jerarqua, y
son estas necesidades las que se busca satisfacer.
As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna
aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace
la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza.
Seguidamente mencionaremos las necesidades segn Maslow:
o
Necesidades fisiolgicas: Necesidades vegetativas relacionadas con hambre, cansancio, sueo, deseo sexual,
etc. ;estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia.
Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. Dentro de
stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado
normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal
adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
o
Necesidades de seguridad:Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro.
Conservacin de su propiedad, de su empleo,etc. Llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o imaginario, fsico o
abstracto. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, la bsqueda de un mundo ordenado y
previsible son manifestaciones tpicas de estas necesidades de seguridad. Al igual que las necesidades fisiolgicas, las de
seguridad se relacionan con la supervivencia del individuo. Con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un
estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener
proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y
estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua
o
Necesidades de reconocimiento o estima:A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo mas que ser un
miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trmino de respeto, estatus, prestigio,
poder, etc. , tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima y , por tanto relacionadas con la
autoevaluacin y la autoestima de los individuos. La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a sentimientos de
confianza en si mismo, autoaprecio, reputacin, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder,
capacidad y utilidad. Su frustracin puede generar sentimiento de inferioridad, debilidad y desamparo. Este grupo radica en
la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera
se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.
o
Necesidades de auto-superacin o de autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada
uno, se trata de una sensacin autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol.
Relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su
realizacin. Esta tendencia se expresa el deseo de progresar cada da ms y desarrollar todo su potencial y talento.
Tambin conocidas como de autorrealizacin o autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En
este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.

Necesidades sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente,
en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. Relacionadas con la vida social del individuo con otras
personas: amor, afecto y participacin conducen al individuo a la adaptacin o no a lo social. Las relaciones de amistad, la
necesidad de dar y recibir afecto, la bsqueda de amigos y la participacin en grupo estn relacionadas con este tipo de
necesidades. Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades
sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin
social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la
de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre
otras.
o

Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow:


1.Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no
genera comportamiento alguno.
2.Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
3.A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden
superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual.
4.Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden ser
concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores.
5.Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente corto en contraposicin a las
necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo.
Observaciones a la teora de Maslow:
1.Segn otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para
una puede no serlo para otra.
2.Para algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarqua.
3.Para otros, el modelo no resulta prctico desde la ptica del managment porque describe el funcionamiento de las
personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organizacin.
Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al
interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.
El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre se sienta autorrealizado pero esto es muy raro, se
podra decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realizacin.
6.1.2.-Teora bifactorial de Herzberg:Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades
humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo
del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin higiene. Al creer que la relacin que un individuo tiene
con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg
investig la pregunta, Qu desea la gente de sus puestos? Le pidi a las personas que describieran con todo detalle
aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron
estas respuestas.
La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigacin
desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un cuestionario en el cual se
preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo.
Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se
senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la
satisfaccin con el puesto.
Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se crea en la forma
tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea
satisfactorio. Los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la
insatisfaccin con el puesto.
De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores,a saber:
1.Factores higinicos: La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del
contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higinicos. La presencia de estos factores permiten que la
persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin

de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida,el salario, etc.
2.Factores motivacionales: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. Se describe como la energa que da el impulso
necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados.
Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.
Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos
factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las
personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin
con el puesto.
En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos provocar la insatisfaccin de sus miembros,
impidiendo a los mismo permanecer en un estado de motivacin debido a su preocupacin por satisfacer necesidades de
este tipo. Una vez satisfechas en forma mnima las necesidades higinicas esto evitar que los miembros de la
organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para provocar una actitud motivante.
Respecto de esta teora suele producirse una confusin semntica, ya que muchas personas consideran que lo opuesto a
satisfaccin es insatisfaccin y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfaccin es ausencia de satisfaccin y del mismo
modo, lo opuesto a insatisfaccin es ausencia de insatisfaccin.
A los efectos de lograr satisfaccin en el trabajo, el autor de esta teora propone el enriquecimiento de las tareas (job
enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafo a travs del incremento de la responsabilidad y de los
objetivos.
Seguidamente incluyo una representacin power point donde se ve la pirmide de Maslow junto a la teora de los
factores de Herzberg.
Descarga necesidades_factores (2 hojas)
Las crticas de la teora motivacin-higiene : Incluyen las siguientes:
o
Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s mismos. Culpan a los factores externos de los
fracasos.
o
Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de Herzberg. Puesto que los calificadores tenan que
hacer interpretaciones podra ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar
en forma muy distinta
o
No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona puede estar incmoda con parte de su puesto, y, sin
embargo, pensar que es aceptable.
o
La teora es inconsistente con investigaciones anteriores. La teora motivacin-higiene pasa por alto las variables
situacionales.
o
Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la metodologa de investigacin que
utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigacin, se debe suponer
una relacin estrecha entre la satisfaccin y la productividad.
6.1.3.-Teora de la existencia, relacin y progreso(ERG) de Alderfer:- Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisin de la
teora de las necesidades de Maslow, la cual se convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento. La
revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las tres
categoras mencionadas.
1.
Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad.
2.
Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo
las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow.
3.
Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno
de la clasificacin de estima y la de autorealizacin.
La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que
se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos:
o
La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo
para su satisfaccin.
o
En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de
necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de
orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin)

Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.


Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades,
ejemplo de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas.
6.1.4.-Teora de las tres necesidades de McClelland.-Redujo a tres estas necesidades: necesidad de pertenencia o
afiliacin, necesidad de realizacin o logro y necesidad de poder o control:
1.
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas
personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan
asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar.
2.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado.
Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de jefe , tratan de influir en los dems y se preocupan mas por
lograr influencia que por su propio rendimiento.
3.
Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones
de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin.
Adjunto una representacin power point de la teora de McClelland.
Descarga teoria_3necesidades
6.2.- Teoras de procesos.6.2.1.-Modelo de expectativas de Vroom.-El modelo motivacional de Vctor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de
estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler .
El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:
1.Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras presentes en su situacin de trabajo se combinan para
motivar y determinar el comportamiento.
2.Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta.
3.La seleccin de un curso de accin determinado depende de la expectativa de que cierta conducta de uno o ms
resultados deseados en vez de resultados indeseables.
El autor de esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores:
1.
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de
deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la
experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1
y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es
1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en dinero ) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar
el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor ser de +1
2.
Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su
trabajo producir el efecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del
resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la
persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en
caso contrario le asignar una expectativa baja.
3.
Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la
organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1.
Funcionamiento del modelo: El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de
recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y
estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.
Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia,
expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya que la
incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad
de alcanzar el objetivo.
Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a que los gerentes pueden
utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de
accionar a posteriori sobre sus conductas.
6.2.2.- Modelo de expectativas de Porter y Lawler.- Sostiene que la satisfaccin laboral es el resultado ms que la causa
de desempeo. Diferentes niveles de desempeo desembocan en diferentes retribuciones, este produce a su vez
diferentes niveles de satisfaccin laboral. As, dependiendo de su desempeo, el empleado recibir diferentes
retribuciones a su esfuerzo, por lo que tendr diferentes grados de satisfaccin laboral. El esquema presenta la visin
o
o

integral del modelo el cul se basa en las caractersticas personales y organizacionales para explicar la motivacin.
A continuacin incluyo una representacin en power point donde se esquematizan las teoras de Vroom y Porter y
Lawler
Descarga modelos_expectativas (3 hojas)
6.2.3.- Modelo de equidad de S. Adams.-Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada,
como si este no formara parte de una organizacin por mas pequea que sea y como si esta a su vez no formara parte de
un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuacin subsana la omisin indicada,
demostrando el efecto que produce sobre la motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar
comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea.
Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de recompensas por su
desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivacin. Es
decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar
comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no.
Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerar que la
situacin es equitativa y no existir tensin alguna.
En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratar de
compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de
la misma forma, etc.
Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situacin de tensin que
intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor pago, absentismo,
impuntualidad, robos, etc.
La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar
para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden
ser mas sensibles y otros mas benevolentes. Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los
gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y en que medida podra afectar a
sus comportamientos.
Se adjunta una representacin power point del modelo de equidad:
Descarga modelo_equidad

6.2.4.-Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner.-El mundialmente


famoso psiclogo B. E. Skinner comprob, mediante experimentacin con animales, que premiando la buena conducta los
animales aprenden mas rpido y retienen con mas eficacia que castigando la mala conducta. Estudios posteriores
probaron lo mismo aplicado a los seres humanos. Por medio de la critica nunca provocamos cambios duraderos, y
con frecuencia creamos resentimiento.
Dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el
medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmacin es de difcil aplicacin en
su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir
comportamientos. A pesar de la crtica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de refuerzo positivo.
El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el
comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que adems ensea.
El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el
comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta
indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse
de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teora propone como ejemplo el caso
de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no ensea a la persona la forma en
que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape).
Hay autores que consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin intrnseca, la cual se
opondra a la teora del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan.
Existe tambin lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador.

Si un empleado esta constantemente quejndose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable
que el empleado deje finalmente de quejarse.
6.3.-Otras Teoras.6.3.1.-Teora tipolgica de Holland(RIASEC).- El enfoque tipolgico de Holland se basa en el enfoque de rasgos y
factores. Holland (1962) elabor un modelo que resalta la idea de que las personas buscan un ajuste o una
congruencia entre sus necesidades y habilidades y las oportunidades y demandas de las diferentes
profesiones. Para este autor toda persona puede ser categorizada en uno de estos 6 tipos de personalidad: realista,
investigador, artstico, social, emprendedor y convencional.
Asimismo, existen 6 tipos de ambientes que encajan con los tipos de personalidad. Las personas escogen
ocupaciones en las que se sienten satisfechas y competentes. La teora de Holland y a otros modelos de conducta
vocacional se han criticado por una cantidad insuficiente de caractersticas de personalidad como por ejemplo los estilos
cognitivos que junto con los requerimientos del puesto y las expectativas pueden ser diferentes en distintas fases de la
carrera (Boerlijst y Meijboom, 1989)
En su teora Holland, sostuvo que la eleccin de una vocacin es una expresin de la personalidad y que el factor
de las seis tipologa que articula podra ser utilizado para describir personas y ambientes de trabajo.
Su tipologa proporciona una estructura interpretativa de una serie de diferentes encuestas de inters profesional,
incluyendo las dos medidas que l desarroll: la profesional y el Inventario de Preferencia autodirigido de bsqueda.
La teora de Holland no supone que una persona es slo de un tipo o que son slo seis tipos de personas las que existen.
Asumi que cualquier persona podra decir que tienen intereses asociados a cada uno de los seis tipos en un
orden descendente de preferencia.
En la presentacin de su teora, Holland representa grficamente los seis tipos en forma de hexgono. Esta
representacin grfica sirve para describir la correlacin emprica determinada entre los tipos. Cuanto ms corta sea la
distancia entre las esquinas en el hexgono ms estrechamente se relacionan.
Cuanto mas satisfaccin en el trabajo haya , menos rotacin habr si el trabajo es congruente con su personalidad.
Se tiene con este modelo que:
o
al parecer la personalidad de los individuos tienen diferencias intrnsecas
o
existen diferentes tipos de empleos
o
empleo congruente con la personalidad origina satisfaccin con poca probabilidad de renuncia.
En conjunto, las orientaciones bsicas de la personalidad de Holland se suelen denominar como: RIASEC.
Catalog seis tipos de personalidad (realista, intelectual, social, conformista, dominante y esttica) y los relacion
con los intereses profesionales predominantes para cada tipo.
Los tipos de personalidad relacionados con la eleccin del medio ambiente de trabajo descrito por Holland son los
siguientes:
1.Realistas : DOER: Hacedor . La siguiente lista contiene ejemplos de profesiones que caracterizan a las personas
dominantes dentro de una categora. Trabajar con las manos, herramientas, mquinas y cosas. Son individuos a los que
les gusta trabajar con sus manos. Prefieren actividades fsicas que requieren habilidades, fuerza, coordinacin etc. Evitan
las actividades sociales. Son personas tmidas, persistentes, estables, conformistas y prcticas.
2.Investigadores:THINKER: Pensador. Trabajar con la teora y la informacin, Son de carcter analtico, intelectual,
cientfico.Prefieren actividades de pensar, organizar y comprender. Les gusta analizar las situaciones y trabajar con
conceptos. Prefieren trabajar solos y no les gusta tener que convencer, persuadir, o venderle a otros sus ideas. Son
personas analticas, originales, curiosas e independientes.
3.Artistas: CREATOR: Creador .No conformistas, original e independiente, forma de ser catica y creativa.Prefieren las
actividades ambiguas y poco sistemticas que permiten la expresin creativa. Les gusta expresar ideas y sentimientos.
Prefieren evitar las reglas y situaciones estructuradas. Son personas imaginativas, desordenadas, idealistas, emotivas y
poco prcticas.
4.Sociales:HELPER: Ayudante .Ambientes de cooperacin, apoyar, ayudar, cuidar / nutrir. Prefieren hacer cosas para
ayudar o ensear a otros. Inclinados a estar en compaa de otros. Son personas sociables, amigables, cooperativas y
comprensivas.
5.Emprendedores:PERSUADER: Persuasor .Entornos competitivos, lo que le lleva a: persuadir, vender, dominar,
promocionar. Prefieren actividades verbales que ofrecen la posibilidad de influir en los dems y adquirir poder. Les gusta
persuadir, supervisar, y guiar a otros individuos hacia metas. Son personas con autoconfianza, ambiciosas, con energa y
dominantes.

6.Convencionales:ORGANIZER: Organizador .Preciso, perfecta atencin a los detalles, ordenado. Se enfoca al mbito de
la organizacin y el estado. Prefieren actividades ordenadas, definidas y reglamentadas. Les gustan actividades que le
permitan mantener todo en orden. Disfrutan trabajando con formularios e informes. Son personas conformistas, eficientes,
prcticas, poco imaginativas y poco flexibles.
Se incluye una representacin grfica power point de la teora RIASEC.
Descarga tipologia_RIASEC
La teora de John Holland es una de las que ms impacto ha tenido en la investigacin y conceptualizacin de la
orientacin para la carrera u orientacin profesional, con gran influencia en la elaboracin de programas de orientacin, sin
olvidar la gran cantidad de crticas que han recibido sus formulaciones.
Su trabajo ms reciente data de 1997, en el que aborda las tres cuestiones fundamentales a las que su teora trata de
ofrecer explicacin:
1.
Caractersticas personales y ambientales que conducen al xito en la toma de decisiones y en la implicacin en el
desarrollo de la carrera, y las que conducen a la indecisin, las decisiones insatisfactorias y la falta de logros.
2.
Caractersticas que conducen a la estabilidad en el tipo y nivel de trabajo que una persona desarrolla a lo largo de
la vida.
3.
Mtodos ms eficaces para proporcionar ayuda a las personas con problemas en el desarrollo de su carrera.
6.3.2.-Teoras centradas en la eleccin vocacional y el desarrollo de la carrera.-Los estudios sobre la eleccin
vocacional han subrayado el carcter evolutivo de estas decisiones: comienzan en una edad muy temprana y van
configurndose durante varios aos (Schein, 1977). A travs del tiempo, los individuos van evolucionando desde las
nociones generales y vagas a las ms especficas y realistas.
Un autor representativo de esta perspectiva evolutiva de la eleccin vocacional es Super. Para este autor, el desarrollo
del individuo en su aspecto vocacional, forma parte de su desarrollo general. El desarrollo siempre conlleva la idea de
progreso, de maduracin, concepto que nos introduce en la idea de madurez vocacional. La persona vocacionalmente
madura es la que se enfrenta con tareas apropiadas para la etapa de su vida en que se encuentra.
Para Super(1963,1980) y sus colaboradores Salvador y Peir, (1986) la eleccin vocacional es el resultado de todas
las experiencias evolutivas de la persona, pero su desarrollo sigue una serie de etapas (crecimiento, exploracin,
establecimiento, sostenimiento y declinacin).
El concepto de madurez vocacional se refiere a la congruencia existente entre el comportamiento vocacional del
individuo y la conducta vocacional esperada.
Entre las aportaciones ms relevantes de Super, destaca su conocida investigacin de carcter longitudinal (dur 35 aos)
sobre los patrones de carrera (Career Patern Study), que dio lugar a la elaboracin de la escala CDI (Career
Development Inventory).
Hay cierta coincidencia entre los investigadores cerca de la perspectiva evolutiva: a medida que aumenta la edad y la
maduracin de las personas van tomando ms relevancia los factores de realidad en la eleccin vocacional, y por ello es
ms probable que tengan xito.
Si bien popularmente se habla de orientacin laboral parar referirse a cualquier proceso de orientacin relacionada con el
trabajo, cuando la ayuda va ms all de la mera bsqueda de un empleo y se ampla al de desarrollo de la carrera, es ms
preciso y correcto utilizar el trmino orientacin profesional.
Etapas del desarrollo segn Schein.-Seala inicialmente cinco anclas en funcin de lo encontrado en su estudio:
1.Competencia tcnica y funcional: Las personas de este grupo sealan como su primera preocupacin al tomar
decisiones sobre su carrera, el contenido tcnico y funcional del trabajo
2.Competencia general: las personas se interesan por ascender en la jerarqua de la organizacin hasta alcanzar puestos
de gerencia donde puedan ejercer cargos de responsabilidad
3.Seguridad y estabilidad: en este grupo, las personas buscan organizaciones que les proporcionen carreras estables a
largo plazo, con buenas condiciones y un trabajo seguro
4.Creatividad: Considerado este anclaje como el ms difcil de articular y lo sealan como fundamental para entender a
los emprendedores, quienes tienen diversidad de valores y motivos que solapan con los de otras anclas
5.Autonoma e independencia: Caracteriza a personas que buscan situaciones en las que pueden sentirse libres de las
limitaciones que les impone la organizacin para desarrollar sus competencias
Posteriormente se incluyen tres tipos de anclas adicionales, basndose en observaciones posteriores con otros grupos
profesionales (Schein, 1990):
1.Servicio o dedicacin a una carrera: Caracterstica de las personas que buscan en su trabajo, no slo procurarse unos

ingresos para vivir, sino hacer algo por la sociedad


2.Puro reto: Caracteriza a personas con alta motivacin de logro que se plantean la carrera en el sentido de conseguir
metas difciles, resolver problemas pendientes y ganar a sus competidores
3.Estilo de vida: En su formulacin original se divida en dos, seguridad econmica y estabilidad geogrfica, pues les
permita establecer geogrficamente, mantener a su familia e integrase en la comunidad. Estudios posteriores llevaron a
distinguir dos anclas diferentes, sobre todo por influencia de las personas que se encontraban en familias de doble carrera
y definan su carrera por parte de un sistema de vida ms amplio
Modelo de las Anclas de Carrera: El modelo predominante en el estudio del autoconcepto laboral es la teora de las
anclas de carrera de Schein(2008), la que ha sido considerada la mayor contribucin para el entendimiento de la
trayectoria de carrera individual (Martineau, Wils & Tremblay,2005).
Las anclas de carrera se definen como la autopercepcin de un individuo acerca de tres elementos :
1.
Talentos o habilidades, basados en xitos reales en una variedad de trabajos en el mundo real.)
2.
Actitudes y valores fundamentales, basados en las reacciones ante una variedad de normas y valores
encontrados en distintos grupos de trabajo y organizaciones.)
3.
Motivos o necesidades profesionales, basados en experiencias reales en una variedad de puestos de trabajo. El
estudio de las anclas es importante
6.3.3.-Teora de la atribucin causal de WEINER.-Su mayor aportacin a la investigacin en atribucin radica en haber
elaborado un modelo integrador de las adscripciones causales y de los efectos cognitivos, afectivos y
conductuales que dichas atribuciones pueden tener, aplicndolo principalmente a situaciones o contextos de
logro.
La teora de la atribucin establece que los sujetos tratan de descubrir y comprender cules son las causas que
explican lo que les ocurre. Considera que dichas causas influyen en la motivacin de los sujetos. Una vez hecho el
aprendizaje se evala como xito o fracaso; luego se busca el porqu de los resultados.
Las causas del fracaso o del xito se llaman atribucin (explicaciones a s mismo); stas explican no slo lo que ha
pasado, sino tambin influyen en nuestro comportamiento futuro. Las atribuciones son las causas a las que atribuimos los
resultados. Weiner identific tres dimensiones en la atribucin causal:
1.Locus: Se refiere a la localizacin interna o externa de la causa.
o
Interna:la causa de tu comportamiento tiene motivaciones intrnsecas.
o
Externa: ste depende del contexto que nos rodea. Todos los factores son externos, los que influyen en su xito o
fracaso.
2.Estabilidad: Si la causa permanece igual o cambia .
o
Estables :aquello que espero que permanezca igual en el futuro, por ejemplo, yo espero de no dejar de ser
inteligente.
o
Inestables:son atribuciones que espero que cambien con facilidad.
3.Control: Grado en el que el sujeto puede controlar la causa.
o
Controlables: cuando yo puedo hacer algo para cambiarla.
o
Incontrolables:cuando no es posible cambiarla.
Weiner considera que las tres dimensiones tiene implicaciones importantes para la motivacin de logro
1.La dimensin de causalidad es la percepcin que tiene el alumno del xito o fracaso en funcin de factores internos o
externos.
2.La dimensin de control est asociado a emociones como clera, ira, culpabilidad, gratitud, vergenza..
3.Las emociones relacionadas con la vergenza (capacidad) conducen a una retirada y la desmotivacin, mientras que las
emociones ligadas con la culpabilidad, motivan.
6.3.4.-Modelo cognitivo.-Si tuvisemos que citar el inicio del desarrollo de este tipo de enfoques, adems de tener en
mente la gran influencia de los clsicos griegos, lo localizaramos en los trabajos de Tolman (1932, 1948) y Lewin (1935,
1936, 1938).
Tolman plante diversos tipos de motivos para explicar la conducta motivada: motivos primarios, secundarios y
terciarios.
1.Entre los motivos primarios (innatos) se encuentran la bsqueda de alimento, agua y sexo, la eliminacin de
desperdicios, la levitacin de dolor, el reposo, la agresin, reducir la curiosidad y la necesidad de contacto.
2.Entre los motivos secundarios (innatos) se encuentran la afiliacin, la dominancia, la sumisin y la dependencia.

3.Entre los motivos terciarios (aprendidos) se encuentran aquellos que implican la consecucin de metas culturales.
Tolman acentu la importancia de las metas en la conducta, as como la intencionalidad de la misma. A partir de sus
trabajos en Psicologa de la Motivacin, se empiezan a manejar trminos como expectativa, propsito y mapa cognitivo.
La propuesta que hace Tolman(1948) de la existencia de mapas cognitivos en animales inferiores representa un
aperturismo cognitivista que dar lugar a mltiples aproximaciones de inters, que incluso llegan hasta la actualidad
(Toates, 1995; Burghardt, 1997; Millikan, 1997).
La conducta motivada, segn Tolman, est dirigida hacia unas metas, es persistente, y muestra una selectividad
para alcanzar la meta. La meta, el modo en que se lleva a cabo la conducta y las posibles rutas para alcanzarla son
factores imprescindibles para conocer la conducta motivada. El sujeto no aprende simples asociaciones , sino la
relacin entre una conducta y una meta particular; para ello, necesita desarrollar un mapa cognitivo de su
ambiente, con el fin de localizar en l cada una de las posibles metas.
6.3.5.- Teora de Juan Perez Lopez.-Juan Prez L. (1985)relaciona la motivacin como los factores que llevan a una
persona a la accin y se pude clasificar dependiendo de su origen y destino en tres tipos: Motivacin Intrnseca,
Motivacin Intrnseca y Motivacin Trascendente.
Esta clasificacin nos permite de una manera prctica y sencilla entender el cmo se motiva a las personas o
colaboradores.
De acuerdo a Juan Prez L. para actuar tenemos los siguientes motivos:
1.Extrnsecos. Cualquier tipo de motivo que sea ajeno a la persona que realiza la accin.
2.Intrnsecos. Motivo o excusa interna generada por la persona que realiza la accin.
3.Trascendentes. Estado o resultado provocado en otra persona debido a la accin de la persona motivada.
Motivacin Extrnseca. Para que se genere la motivacin es necesario que factores externos acten sobre los elementos
receptores (pensamiento, sentimiento y accin). Para que los factores externos sean motivadores es necesario que se
genere un diferencial en la percepcin de la persona.
El mejor ejemplo es el salario de un empleado, como se conoce, en s el salario no es un factor motivador, pero en el
instante que hay un aumento de ste, se genera un diferencial externo que acta sobre el pensamiento y/o sentimiento que
por cierto tiempo motiva para obtener mejores resultados, si ese es el objetivo, hasta que desaparece la percepcin del
diferencial generado y pasa a ser un factor de mantenimiento.
Un cambio de poltica organizacional se percibe como un diferencial que puede influir en el estado normal de las personas.
Si esta nueva poltica est generando pensamientos y/o sentimientos positivos, ellos a su vez facilitan una actitud positiva y
la persona se motiva para formar parte del cambio. En el caso de que se d una actitud negativa, la persona se desmotiva,
se opone al cambio y esto se refleja en los resultados de su trabajo.
Comprender que mediante la accin nosotros podemos motivar a las personas, tiene relacin con el efecto del ejemplo que
una o varias personas dan a otro
Motivacin Intrnseca. En cualquier momento, en la persona puede generase un pensamiento (ste puede ser provocado
por el razonamiento, la memoria o el subconsciente). Los pensamientos a su vez se relacionan con los sentimientos y las
emociones, que terminan en una actitud. Para generarse una actitud, tanto positiva como negativa, intervienen factores
como la autoimagen, las creencias, los valores y los principios ticos y morales del individuo. Si el sentido de la actitud es
positivo, automticamente se genera una excusa para realizar la accin. A esta excusa se le conoce con el nombre de
motivacin.
Claro est que, en la accin intervienen el conocimiento, las capacidades y las habilidades del individuo, de los cuales
depender la calidad del resultado, de acuerdo a las expectativas suyas o de los dems.
Motivacin Trascendente. Este tipo de motivacin y otros aspectos del comportamiento tienen su base en las creencias,
valores y principios que tenga el individuo y los individuos El realizar una accin para beneficio de los dems, dejando a un
lado en muchos casos el beneficio material personal, implica que es importante para l, valores tales como la solidaridad,
la amistad, el servicio, el amor, etc., que en este caso son los factores que generan e integran una actitud y por hecho una
motivacin para la accin en beneficio de los dems.
6.3,6.-Teora del establecimiento de metas.-Locke(1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los
sujetos a realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realizacin de la tarea los
que determinarn el nivel de esfuerzo que emplearn en su ejecucin. El modelo trata de explicar los efectos de esos
objetivos sobre el rendimiento.

Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del sujeto y contribuyen a la funcin
energizante del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden slo afectar a su comportamiento en la
medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfaccin de los individuos con su rendimiento estar en
funcin del grado de consecucin de los objetivos permitido por ese rendimiento.
La teora del establecimiento de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para conseguir
un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado
para la realizacin de tareas.
La investigacin a partir del modelo ha permitido formular conclusiones relevantes para la motivacin del
comportamiento en el contexto organizacional, a saber:
o
El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en relacin con las situaciones en las que no
se ofrecen objetivos claros, cuanto ms especficos son esos objetivos ms eficaces resultan para motivar el
comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general.
o
Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de los trabajadores, que han de efectuar las
tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Participacin que incrementa la calidad y la cantidad
del rendimiento.
o
Los resultados de diversas identificaciones sealan, adems, que los objetivos difciles si son aceptados por el
sujeto que ha de trabajar para conseguirlos conducen a mejores resultados de ejecucin que los objetivos ms fciles. Se
cumple incluso en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos que nadie logra alcanzarlos plenamente.
o
Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo mismo ocurre
con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones sociales.
o
Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los resultados, cambian la actuacin, tambin cambian los
objetivos y las intenciones, pero cuando se controlan las diferencias de intencin, los incentivos no tienen ningn efecto.
6.3.7.-Teora de la motivacin de logro.-Para Murraymuchas de las necesidades no son conscientes, pueden ser
satisfechas sin tener una conciencia clara de que dicha satisfaccin est ocurriendo. Para medir estas necesidades
dise el Test de Apercepcin Temtica (TAT), formado por dibujos de situaciones indefinidas, en las que intervienen
personas. La tarea consiste en construir historias y, como las imgenes son ambiguas, se supone que utilizar para ello
sus fantasas y pensamientos relacionados con necesidades que tiene en ese momento.
McClelland utilizando el TAT, lleg a establecer una Teora General de la Motivacin diferenciando entre motivos y
valores.
o
Motivos: orientan la conducta, no son conscientes, se evalan con el TAT. Predicen la ejecucin en tareas como
aprendizaje verbal o aritmtica y el incremento de activacin durante el aprendizaje.
o
Valores: estados conscientes que una persona reconoce. Pueden ser evaluados mediante autoinforme. Son
mejores predictores de elecciones conscientes de conducta, como decisiones sobre el esfuerzo a invertir en una tarea, o la
persistencia frente al fracaso.
McClelland, Koestner y Weinberger, en una revisin de la teora realizan una conceptualizacin ms amplia de los motivos,
incluyendo a los valores: el estado de necesidad no consciente (motivo) pasa a denominarse necesidad
implcita (predice adecuadamente disposiciones conductuales de carcter estable), y los valores llamados necesidades
autoatribuidas seran estados conscientes que la persona puede describir (prediciran respuestas especficas ante
una determinada situacin).
David McClelland y John Atkinson figuraron entre los primeros en interesarse por el estudio de la motivacin de logro. La
motivacin del rendimiento o de logro puede definirse como el intento de aumentar o mantener lo ms alto posible
la propia habilidad en todas aquellas habilidades en las cuales se considera obligada una norma de excelencia y
cuya realizacin, por tanto, puede lograrse o fracasar.
La Teora de la Motivacin de Logro de Atkinson intenta hacer un estudio ms especfico aplicado a la consecucin de
la meta propuesta. Basado en las ideas de Murray sobre necesidad de logro o de McClelland, y usando el TAT, se centr
enestudiar el nivel de riesgo que las personas asumiran a la hora de elegir un desafo.
Atkinson propuso un modelo terico para explicar la relacin entre motivacin de logro y preferencia por el
riesgo.Propone que las personas con alta necesidad de logro elegiran tareas de dificultad intermedia, ya que ni las muy
fciles ni las muy difciles ofrecen muchas oportunidades para obtener una adecuada satisfaccin por superar la tarea.
Atkinson aadi una nueva consideracin a la teora del logro con su concepto de temor al fracaso, advirtiendo la

necesidad de sustraerse a un fallo. Cree que en todas las personas y en diferentes niveles se encuentran presentes
tanto la necesidad de logro como la necesidad de sustraerse al fracaso.
6.3.8.-Teora de la Inteligencia Emocional(I.E.).-La publicacin del libro de Daniel Goleman . La Inteligencia Emocional
ha revitalizado el estudio de la motivacin. Para Goleman la capacidad de motivarse a uno mismo es una de las cinco
competencias que forman la IE (Inteligencia Emocional). Las personas que dominan esta competencia suelen ser ms
productivas y eficaces en todo lo que hacen. La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos
propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.
Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y
sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las relaciones.
En 1983, Howard Gardner, en su Teora de las inteligencias mltiples introdujo la idea de incluir tanto la inteligencia
interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) y la inteligencia
intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios).
La inteligencia pura no garantiza un buen manejo de las vicisitudes que se presentan y que es necesario enfrentar para
tener xito en la vida.Existen otros factores como la capacidad de motivarse y persistir frente a decepciones, controlar el
impulso, regular el humor, evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empata, etc., que
constituyen un tipo de Inteligencia distinta a la Racional y que influyen ms significativamente en el desempeo en la vida.
El concepto de Inteligencia Emocional enfatiza el papel preponderante que ejercen las emociones dentro
del funcionamiento psicolgico de una persona cuando sta se ve enfrentada a momentos difciles y tareas
importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar
riesgos, los conflictos con un compaero en el trabajo. En todas estas situaciones hay una involucracin emocional que
puede resultar en una accin que culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el desempeo final. Cada
emocin ofrece una disposicin definida a la accin, de manera que el repertorio emocional de la persona y su forma de
operar influir decisivamente en el xito o fracaso que obtenga en las tareas que emprenda.
Este conjunto de habilidades de carcter socio-emocional es lo que Goleman defini como Inteligencia Emocional.
Esta puede dividirse en dos reas:
1.Inteligencia Intra-personal: Capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los
propios sentimientos, y usarlos como guas en la conducta.
2.Inteligencia Inter-personal: Capacidad de comprender a los dems; qu los motiva, cmo operan, cmo relacionarse
adecuadamente. Capacidad de reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros.
Es conveniente leer el post del blog sobre La Inteligencia Emocional e incluyo ademas una representacin power point
sobre la misma para ayudar a su conocimiento.
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7.-LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO.El reconocimiento de que la satisfaccin del personal es una ventaja competitiva para toda empresa y que propiciar que
este participe aportando su caudal de ideas conocimientos y experiencias es una de las mejores formas para alcanzar la
excelencia empresarial, es ya una verdad bastante reconocida aunque poco aplicada . Es evidente que la satisfaccin y la
participacin de los trabajadores no son solo variables que conducen al xito sino que ambas se encuentran altamente
vinculadas.
La satisfaccin laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Se define como la actitud general de un
individuo hacia su empleo.
La satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la
organizacin laboral para lograr la satisfaccin laboral.El nivel de satisfaccin en el trabajo depende de la
comparacin entre lo que tengo y lo que quiero. La satisfaccin en el trabajo es producto de la comparacin entre los
aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. La satisfaccin no es estrictamente proporcional
a lo que uno recibe. As tenemos que un bajo nivel de satisfaccin se traduce en comportamientos visibles dentro de la
empresa como son el absentismo y la rotacin, las quiebras de la salud fsica y mental, la mala calidad, reivindicaciones,
conflictos, etc.No obstante,el nivel de satisfaccin no tiene ninguna consecuencia directa sobre la motivacin y el rendimiento o la
eficacia.

Sin embargo, la independencia entre satisfaccin y rendimiento no es total, ya que existen experiencias que demuestran
que cuando un trabajador tiene una fuerte motivacin interna hacia el xito, la satisfaccin tiene un efecto visible
en su rendimiento. Esto se puede explicar considerando los factores de las condiciones de trabajo, las relaciones de
autoridad, el salario,, es decir aquello que constituye el entorno de trabajo.
La motivacin se corresponde con el contenido del trabajo mismo y con la gratificacin psicolgica que se deriva
de su mas o menos profunda realizacin : responsabilidades, grandes desafios, autonoma, etc. Es de rigor tener en
cuenta que el suprimir los factores de descontento y de inquietud es la primera etapa indispensable para esperar que la
motivacin y consecuente movilizacin pueda desarrollarse seguidamente.
Sin duda uno de los aspectos ms importantes y bsicos para que una empresa pueda alcanzar un nivel de competitividad,
es poder obtener una integracin eficiente de las personas que en ella laboran con los recursos fsicos y materiales
necesarios.
Buscar continuamente la integracin de las personas para el mximo aprovechamiento de sus capacidades, la satisfaccin
de las necesidades humanas y el mantenimiento de las relaciones cordiales entre todo el personal, ha sido una de las
premisas que permite ser competitivos tanto en el mbito nacional como en el mbito internacional.
Si se desea elevar el nivel de satisfaccin en el trabajo y por lo tanto su calidad, se impone considerar, no
solamente la importancia del contenido de ste (esencia), el correcto acondicionamiento de los puestos y el
ambiente social en la empresa, sino tambin las aptitudes personales de cada individuo, a fin de asignarle las
tareas o cometidos para los que est ms capacitado.
La satisfaccin en el trabajo es una respuesta afectiva dada por el trabajador a su puesto. Se considera como el
resultado o la consecuencia de la experiencia del trabajador en el puesto, en relacin con sus propios valores, o
sea, con lo que desea o se espera de l
La calidad de los productos o servicios de cualquier empresa est sustentada en la capacidad de mantener operando
establemente sus sistemas de trabajo, y para poder lograrlo, se necesita contar con personas motivadas y capacitadas
para desarrollar un buen trabajo.
Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber los efectos que producen las polticas,
normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir,
corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellos estn obteniendo.
A continuacin se mencionan algunos de los valores culturales deseables que son la base de un desempeo de
excelencia para cualquier trabajador:
o
Puntualidad, llegar temprano al lugar de trabajo es una accin de respeto a las personas con las cuales
interactuamos y slo el principio de un buen da laboral.
o
Enfoque hacia el Cliente, significa centrarse en la satisfaccin del cliente interno y externo. Esforzarse en
comprender el negocio del Cliente, anticiparse a sus necesidades y proporcionar soluciones adecuadas y convenientes
para todos. Hace propios los problemas del cliente y los soluciona.
o
Conciencia de Costos, significa conocer los costos de hacer negocios dentro de su rea. Ser tenaz en la
bsqueda de maneras de reducir los costos sin perjudicar o sacrificar la calidad.
o
Enfoque Empresarial, significa actuar como dueo dentro del alcance de su rol y responsabilidades. Inicia
acciones para lograr beneficios o ventajas, administrando de modo efectivo los riesgos asociados. Genera soluciones
creativas e innovadoras para solucionar los problemas del trabajo y apoya constructivamente las ideas de los otros.
o
Orientacin al Crecimiento, significa buscar constantemente expandir y diversificar sus conocimientos y
capacidades para realizar un aporte a la empresa cada vez ms eficaz y eficiente. Aprovecha los recursos de capacitacin
y oportunidades de aprendizaje y estimula a los dems a hacer lo mismo.
Cuando las persona actan en forma consistente y estn dispuestas a superarse constantemente, sumados los recursos
necesarios, se puede ser competitivo en cualquier mbito. Esto exige un esfuerzo constante por ser responsable, enfocado
en el cliente, consciente de los costos, con mentalidad empresarial, y orientado al crecimiento.
Efectos de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado:
Satisfaccin y productividad: Una revisin muy cuidadosa acerca de esta relacin demostr que es positiva, y las
correlaciones son relativamente bajas. Con esto se quiere decir que no ms del 2% de una variacin en la produccin,
puede ser atribuida a la satisfaccin del empleado.
Satisfaccin y Ausentismo: Se encuentran negativamente relacionados, pero dicha correlacin es atenuada. Suena
lgico que los empleados insatisfechos falten ms al trabajo, pero no se puede olvidar que adems existen otros factores
que poseen un impacto en esta relacin y que disminuyen la correlacin que existe entre ambos.

Satisfaccin y Rotacin: Ambas se encuentran relacionadas de manera negativa, esta relacin es ms fuerte que la que
se observa con el ausentismo. La investigacin demuestra que un moderador importante en esta relacin, es el
desempeo del empleado. Para los individuos que muestran un desempeo superior, la satisfaccin es menor relevante en
el pronstico de la rotacin; esto porque como es lgico si un individuo muestra un alto desempeo, la organizacin querr
conservarlo de cualquier manera, ya sea aumentando su sueldo, brindndole recompensas, ascendindolo, entre otros.
Otro aspecto interesante que se concluye de las investigaciones es que si existen dos empleados insatisfechos igualmente
con su trabajo, el que es ms probable de renunciar, es el que posea una mayor propensin a sentirse insatisfecho
genricamente.
8.-EL CLIMA LABORAL U ORGANIZACIONAL.La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral. Frecuentemente el concepto de
Clima Laboral, se confunde con el de Cultura Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es
decir, es cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una connotacin de
continuidad y de evolucin en el tiempo. Habra que hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la
organizacin. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la misma. La conexin
entre cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin, valores que se manejen dentro de la
empresa, es decir la cultura, influir directamente en el comportamiento y en la percepcin que tendrn las
personas de su ambiente de trabajo.
Clima Organizacional: Se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, estas caractersticas son
percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los
miembros y su satisfaccin como en la estructura organizacional.
El concepto de motivacin (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional).
El ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin (clima), est estrechamente ligado al grado de
motivacin de los mismos, por esto, los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al clima
organizacional en el cual trabajan, provocando ste la inhibicin de las motivaciones.
Cuando los empleados estn motivados, se genera un clima agradable que permite establecer relaciones satisfactorias de
inters, colaboracin, comunicacin, confianza mutua y cohesin entre compaeros, superiores, otros sectores, clientes,
proveedores internos y externos de la organizacin. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por
impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven estados de
depresin, desinters, apata, descontento, desconfianza y con el tiempo resentimiento, hasta llegar a estados de
agresividad, agitacin, inconformidad, etc., caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente
contra la empresa (casos de huelgas, ausentismos, rotacin, etc.).
Factores que miden el clima organizacional: Existen factores relevantes en el momento de medir el clima de una
organizacin, stos son:
o
Mtodos de mando: Es la forma en que la direccin ejerce la autoridad frente al personal.
o
Fuerzas Motivacionales: Se refiere a la confianza o desconfianza, miedo, temor, actitudes hostiles, sentimientos
de responsabilidad, dinero ego, estatus social, la satisfaccin o no.
o
Proceso de Influencia: Forma de la direccin para motivar a los empleados a trabajar de forma unida, en grupos,
individual.
o
Proceso de Establecimiento de Objetivos: Al momento de establecer objetivos la direccin toma o no en cuanta
a los empleados, existe o no resistencia, existe la aceptacin, existe la participacin.
o
Modos de Comunicacin: Se refiere a la forma de comunicarse la direccin con el personal y si la comunicacin
es poca o mucha, si es ascendente, descendente o lateral y/o ambas.
o
Proceso de Toma de Decisiones: Se refiere al momento en que se debe tomar una decisin en donde se realiza
y quienes participan.
o
Proceso de Control: Es la forma en que la direccin supervisa o no al personal a su cargo y de que forma lo hace.
o
Grupos Informales: Es el conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque
favorable a resultados comunes.
Clima Laboral: Es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales.Es decir
que El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional

(estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto,
evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin.
El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades
relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con
las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno
Encuestas de satisfaccion laboral.-Las encuestas de clima organizacional son elementos de anlisis de lo que pasa en
el interior de la empresa.Las evaluaciones del clima organizacional se realizan mediante cuestionarios relativos a
premisas humanas, estructurales, relativas a la tarea y a las tecnologas, premisas que definen las caractersticas
propias de una organizacin y que influyen en la percepcin personal del clima. sta informacin es fundamental a la hora
de valorar las polticas de gestin que estn siendo utilizadas y poder disear, si es necesario, aquellas que sean idneas
para la resolucin de conflictos y la consecucin de los objetivos organizacionales.
Las encuestas y los cuestionarios sobre la satisfaccin laboral constituyen una manera sencilla de medir el nivel
de lealtad de los empleados y descubrir cules son las reas que se deben mejorar.
El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible mantener el anonimato de los trabajadores, ms
til que la utilizacin de un cuestionario, es una sencilla reunin informal entre el gerente y sus trabajadores con el fin de
detectar posibles problemas o incidencias. Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.
Las encuestas de clima organizacional o de opinin de empleados constituyen herramientas muy poderosas para la
administracin de las empresas para lograr, entre otras muchas cosas:
-Identificacin de Problemas potenciales en y entre el personal
-Identificacin de problemas estructurales o de organizacin que afecten procesos
-Identificacin y ratificacin de fortalezas de la empresa
-Incrementar la confianza del personal en la empresa
Como sugerencias para la encuesta de satisfaccin laboral tendremos:
o
Como regla general para las encuestas de satisfaccin laboral de los empleados, que garantice a los empleados
que sus respuestas son confidenciales
o
Haga que el cuestionario sobre satisfaccin laboral de los empleados sea de carcter obligatorio para evitar las
desviaciones
o
Centre las preguntas en la comprensin por parte de los empleados de las expectativas, los desafos, la
oportunidad percibida de mejora y las recomendaciones del lugar de trabajo
Consideraremos para la confeccion de las encuestas de clima laboral las siguientes premisas:
o
Premisas relativas a la organizacin:
o
Caractersticas de la organizacin: tamao (cantidad de empleados), tipo de empresa, estructura,
jerarquizacin, cultura, etc.
o
Referidas a la Gestin de Recursos Humanos. Los aspectos referidos a la gestin de recursos humanos
en una empresa son diversos pero a continuacin, listaremos aquellos, que a los fines de nuestro anlisis, constituiran los
de mayor relevancia y que se condicen con los aspectos objetivos y subjetivos del clima laboral citados anteriormente en la
teora:
o
Higiene y Seguridad Laboral
o
Remuneracin
o
Liderazgo
o
Participacin, Delegacin y Empowerment
o
Comunicacin
o
Enriquecimiento de la tarea
o
Premisas personales del trabajador: Se centran en cmo el individuo percibe el clima en funcin de la
satisfaccin de sus necesidades, en cmo filtra la informacin referente a sucesos acaecidos en su entorno. stas son
premisas que estn implcitas pero no ser objeto de nuestra investigacin su evaluacin:
o
Aptitudes (grado de profesionalizacin)
o
Actitudes (variables psicolgicas)
o
Motivaciones

Premisas resultantes:Surgen como resultado del efecto de las variables de la organizacin y las personales
referidas con anterioridad.
o
Grado de satisfaccin
o
Productividad (cumplimiento de los fines de la organizacin).
En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo :
o
espacio fisico donde se desarrolla la actividad
o
recursos materiales para el desarrollo de la actividad
o
capacitacion para el desempeo
o
circuitos administrativos
o
relaciones interpersonales
o
salarios y gratificaciones
o
comunicaciones internas
o
polticas de manejo del personal
o
polticas de calidad
o
competencias o conocimientos esenciales de la empresa
Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultneamente a todo el personal. No es muestral sino
que censal, esto a todo el personal que esta trabajando simultneamente. La encuesta es personal y cara a cara,
totalmente annima y no contiene entrecruzmientos de variables que permitan identificar al encuestado.
Toda esta informacin es procesada y genera bases de datos de las que se extrae la informacin cuantitativa y luego se
hacen los entrecruzamientos de variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas.
Incluyo un ejemplo de cuestionario en formato word , que puede servir como modelo de encuesta.
o

La motivacin personal: Cmo recuperar las ganas de seguir adelante


Te has sentido alguna vez sin motivacin personal? A todos nos pasa. Hay momentos en que nos sentimos sin deseos ni
fuerzas para seguir adelante con nuestras metas. Nos pasa cuando hemos estado enfrentando demasiados obstculos.
Nos pasa cuando no percibimos progreso o cuando simplemente nos cansamos de trabajar arduamente.
Si has perdido tu motivacin, no pierdas las esperanzas. La motivacin personal se puede perder por muchas razones.
Pero tambin se puede recuperar con entendimiento, autoamor y disciplina.
Qu es la motivacin personal o la automotivacin?
La motivacin personal es una fuerza esencial en la vida. Es la fuerza que nos impulsa a lograr nuestros sueos. Es la
energa que nos empuja a tomar iniciativa y a tomar acciones para alcanzar nuestras metas.
La motivacin es una fuerza orgnica y natural que nace de nuestra pasin, de los deseos profundos del alma, del amor
que palpita en nuestro corazn. Esta fuerza est a nuestro alcance.
Habla con tu corazn para recuperar tu automotivacin
El primer paso para recuperar la motivacin es tener una conversacin honesta con tu corazn. Ests haciendo lo que
realmente quieres hacer? Te ests dando permiso para lograr tus sueos? Te ests obligando a alcanzar unas metas
para complacer a otros a costa de tu propia felicidad?
Escucha la verdad de tu corazn. Es muy difcil sentir motivacin para hacer algo que realmente no tiene sentido para tu
alma. Quizs la causa de tu falta de motivacin sea la ausencia de metas relevantes para ti.
Date permiso para tener metas que reflejen a tu yo verdadero. Escoge tus metas de acuerdo a tu pasin, valores, deseos
del alma, talentos y propsito de vida.
Identifica los enemigos de tu motivacin
La falta de motivacin puede surgir aun cuando tenemos metas que nacen del alma. Probablemente te ha pasado a ti.
Empiezas a trabajar para alcanzar una meta con mucho entusiasmo. Al principio, cumples con todas tus tareas y dsifrutas
cada momento. Pero a medida que pasa el tiempo, pierdes el entusiasmo, te cansas y se te hace difcil tomar accin.
Esta falta de motivacin se manifesta de diferentes maneras. He aqu los 7 enemigos ms comunes de la motivacin
personal:

Falta de confianza
No te crees capaz de lograr lo que te has propuesto, por lo tanto, pierdes la motivacin. No quieres perder el tiempo
haciendo cosas que no te van a a dar resultado.

Expectativas negativas
Cuando piensas en alcanzar tus metas te imaginas lo peor: tragedias, peleas, enfermedades, rivalidades, etc. Es fcil
perder la motivacin. Quin quiere alcanzar una meta que no trae felicidad?

Personas que no creen en ti


Ests trabajando para alcanzar tus metas arduamente, pero cada vez que compartes tus planes con las personas que te
rodean, recibes crticas, burlas y comentarios cnicos. Este tipo de ambiente poco a poco erosiona tu motivacin.

Perfeccionismo
Quieres hacer todo tan perfectamente bien que nunca acabas de hacer nada. Aun cuando terminas de hacer una tarea,
sientes que la tarea est incompleta, que no es lo suficientemente profesional, que no es de calidad. Entonces vuelves a
empezar una y otra vez hasta que pierdes la motivacin por completo.

Agotamiento fsico
Trabajas demasiadas horas para alcanzar tus metas. No duermes suficientes horas. No te alimentas bien. No sacas tiempo
para la relajacin. Al final, ests tan cansado o cansada, que no tienes energas para seguir adelante. Nadie puede sentir
motivacin si tiene agotamiento fsico.

Pesimismo
Te enfocas solamente en los problemas y obstculos que enfrentas de una una manera negativa. Tu actitud es negativa
incluso cuando logras algo, porque te enfocas en lo que no has logrado todava. El pesimismo debilita tu fuerza. Te deja sin
motivacin.

Falta de planificacin
Sabes cules son tus metas, pero no tienes un plan de accin para alcanzarlas. Por lo tanto, trabajas demasiado haciendo
cosas que no te llevan a ninguna parte. Al final, pierdes la motivacin porque sientes que es imposible alcanzar tus metas,
Reflexiona acerca de cules son los enemigos de tu motivacin. No te juzgues. Simplemente observa cules son tus
patrones de comportamiento. Una vez tengas una idea clara, puedes empezar a disear un plan de accin para recuperar
tu motivacin. En 7 pasos sencillos para recuperar la motivacin personal ofrezco ideas sencillas para que empieces este
camino.
Que vivas llena de motivacin para vivir la vida que deseas y te mereces!
Quieres recuperar tu motivacin practicando una meditacin del Sistema CuerpoAdentro?
El audio Despierta tu Diosa es una meditacin guiada que te ayuda a amar tu cuerpo incondicionalmente y a fortalecer tu
autoestima. Te puede ayudar a recuperar la motivacin para cuidar tu cuerpo, hacer ejercicio y empezar a tener una dieta
saludable. Lee ms acerca de este recurso de superacin personal

Corazn Tierra DanzaDiosas es una de las pocas mujeres en el planeta que se ha sanado de la anorexia y que de esa
experiencia ha desarrollado un sistema que ayuda a rescatar la armonia entre el cuerpo y el alma. Su misin es ayudar a la
gente a que se ame sin condiciones y a que vivan felices en sus cuerpos. Cumple con esta misin mediante sus
publicaciones digitales, su blog, libros, columnas, presentaciones de danza-teatro, talleres, charlas y mediante la campaa
de autoestima corporal No te hagas pequea. Como escritora, editora, bailaora, performera, poeta y experta en autoestima
corporal, Corazn ayuda a las mujeres a que amen sus cuerpos y despierten a su Diosa Interior. Miles de mujeres en tres
continentes han aprendido a recuperar la armona entre el cuerpo y el alma mediante las creaciones y talleres de Corazn.
Contacta a Corazon Tierra
Automotivacin y Motivacin Personal
Automotivacin es el motor interior que nos impulsa hacia lo que queremos. La Motivacin Personal es la base esencial
para conseguir lo que deseamos.
Si no estamos motivados, repetimos hbitos, vivimos dormidos, y as no hay cambio posible. Si estamos motivados,
actuamos, nos movemos, sentimos una demanda interna que nos hace crear oportunidades y estar abiertos a lo nuevo.
Las ganas, el querer, los deseos propios son los elementos de motivacin personales que nos estimulan a vivir con mayor
gozo y felicidad.
Clave de la Automotivacin y Motivacin Personal: el yo
La automotivacin es el movernos desde nosotros mismos. La automotivacin hace nfasis en el YO como sujeto.
Muchas veces actuamos para otros, sin que nosotros queramos realmente hacer algo, y ah surge la desmotivacin.

El Desarrollo Personal y la superacin de los problemas de relacin, profesin, pareja, miedo, angustia, depresin,
autoestima, complejos de inferioridad slo es posible en la medida en que el individuo est motivado, y participa libre y
comprometidamente en su proceso de sanacin y evolucin.
La Motivacin Personal te lleva a experimentar y a vivir la vida conscientemente. Motivarse es aprender a dirigir tu poder
personal, transformando tu presente y realidad actual.
La Automotivacin te lleva al Autoconocimiento
El Autoconocimiento personal a todos los niveles es imprescindible para saber qu nos motiva, qu es lo que queremos
realmente. Si no sabemos cmo somos ni qu queremos, dnde vamos a buscar nuestra felicidad o bienestar?
No es lo mismo lo que somos que lo que hemos aprendido o lo que nos han enseado o inculcado; en numerosas
ocasiones, lo que queremos no corresponde con lo que los dems quisieron para nosotros. Distinguirlo ayuda a clarificar y
encontrar nuestro camino.
La automotivacin te lleva al autoconocimiento, el cual impulsa an ms la motivacin personal.
Qu conlleva tener Motivacin Personal
La automotivacin tiene como fondo las siguientes claves fundamentales relacionadas con elCrecimiento Personal:

Descubrirte, conocerte, experimentarte, mirarte y verte -> proceso de Autodescubrimiento

Conectar con el verdadero Yo, con el fondo autntico. Ser uno mismo -> Autorrealizacin

Disolver nuestros conflictos, superar o afrontar miedos, etc. Aceptarse -> Terapia Gestalt

Contactar con tus emociones y hacerlas partcipe en la vida cotidiana

Ser consciente, darse cuenta. Conocer y comprender tus experiencias

Aprender a mirar bien

Afrontar tu vida y tu ser hacindote responsable desde la propia libertad. Atreverse a cambiar y tomar decisiones
Y tambin corregir actitudes o hbitos que no favorecen el bienestar, aprender nuevos recursos, expresar desde el cuerpo,
etc.
Preguntas de Automotivacin

Qu me hace atraer un mismo tipo de experiencias? Qu situaciones vivo?

Cul es mi motivacin vital?, qu busco?, qu necesito?

Cul es el sentido de mi vida?

Quin soy?
Es evidente como estas preguntas de por s, provocan un movimiento de consciencia.
La Astrologa para la Motivacin Personal
El Desarrollo Personal consiste en activar tu potencial, el cual requiere una verdadera Automotivacin. Pues bien, la Carta
Natal de cada persona refleja todo su potencial energtico.
La Astrologa sirve de herramienta para encontrar lo que nos motiva, ya que te miras y comprendes lo que subyace en tus
comportamientos, reacciones emocionales o relaciones afectivas. Es un fino ojo que te ayuda a mirar. Astrologa en
Madrid.
Artculos sobre Automotivacin
El Coaching es una de las herramientas para encontrar nuestras motivaciones y dirigirlas adecuadamente hacia metas que
nos proponemos. En la categora de Desarrollo personal puedes leer artculos sobre automotivacin y coaching.
Estos son algunos de los artculos ms destacados:

Preguntarse y saber preguntar

Ser coach de uno mismo

Instruccin y prctica para el coaching personal

Automotivacin con la carta natal

De la intencin a la atencin. La realidad de atender algo


Motivacin Personal en Madrid
Qu quiero? Qu me motiva? En el Centro de Terapias Alternativas de Madrid puedes hacer despertar tu Motivacin
Personal. Interactuar, verte, sentirte, expresar y ser t en plenitud.
Habr tiempo para el Autodescubrimiento, para la Astrologa, para expresar y jugar con la terapia Gestalt si fuese
necesaria Todo para la motivacin personal, para la Autorrealizacin, para Ser Ms Yo

Y todo ello de un modo divertido, constructivo, creando, disfrutando del proceso y sus cambios, y mirando hacia la plena
satisfaccin. Es una integracin, un conocimiento y desarrollo profundo de tu ser sin engaos ni superficialidades.
Si no puedes acercarte a Madrid, puedes acceder a interesantes servicios de Astrologa online de autoconocimiento y
motivacin personal en esta web.
Te animamos a conocerte, comprender tu vida y ser t mismo sintindote cada vez mejor. S el protagonista de tu vida!
Encuntrate como individuo nico.

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