CASO: INGENIERO ELECTRONICO

PREGUNTAS
1. Piensa Ud. que Pedro est listo para gerente de proyecto y por
qu?
Pienso que Pedro no est listo para asumir la gerencia de proyectos, si
bien tiene la experiencia no conoce de gerencia de proyectos, en el
caso no menciona que por lo menos haya sido capacitado en gerencia
de proyectos.
Es sabido que existen reconocidas capacidades comunes de los
gerentes de proyectos Los gerentes de proyectos deben conocer muy
bien cmo manejarse con la gestin del cambio, estar orientados a la
obtencin

de

resultados,

gestionar

bien

la

inseguridad

las

ambigedades y por ltimo pero no menos importante, saber interactuar

con la gente
2. Cmo pudo haberse preparado?
Pedro podra haberse capacitado en gerencia de operaciones o estudiar
una maestra en gerencia/direccin de proyectos, para adquirir
conocimientos que le permitan desarrollar eficientemente el nuevo cargo
del cual ser responsable.
Los gerentes de proyectos tradicionales hoy en da son buscados para
entregar los proyectos siguiendo los fundamentos bsicos de gestin de
proyectos, controlando el cronograma, alcances y recursos, con una
clara estructura y autoridad, por medio de procesos definidos, manejo de
recursos y generacin de informes. Estas son habilidades esenciales,
pero no suficientes para que un gerente de proyecto se considere
exitoso. Uno de los mayores retos de los gerentes del proyecto que
enfrentan hoy en da es sobre el liderazgo y manejo de equipos.
3. Cul es el principal problema de la interaccin de Pedro y ngela?
Que Pedro sigue actuando como ingeniero electrnico del proyecto,
sugiriendo como hacer las cosas a ngela y prestando poca atencin a
los aportes que ella hace.
Aportes que tericamente son buenos, innovadores y rentables, pero
como no se desarrollan de manera tradicional no son aceptables por el
nuevo gerente del proyecto.

Debera ser ms flexible en su enfoque, dado que el cambio es

constante en las organizaciones ya sean grandes o pequeas. Adems
de conocer algunas herramientas y documentos claves de gestin de
proyectos,

establecer

una

comunicacin

adecuada

obtener

retroalimentacin, informar peridicamente sobre los avances del

proyecto, y tanto como sea posible demostrar la contribucin y valor
aadido al negocio. Aadira saber utilizar el estilo de liderazgo y
comunicacin ms efectivo de acuerdo al grupo de trabajo, maduracin
y situacin particular.
4. Por qu no ha hablado ngela con Pedro claramente?
Por desconocimiento de las polticas de Intraven, las que mencionan
que aunque las personas estn asignadas para trabajar con un gerente
de proyecto especfico, administrativamente siguen dependiendo de su
gerente funcional, por lo que ngela podra hablar con el gerente
funcional sin problemas.
Es preciso tener en claro que la comunicacin no es slo tratar de dar
mensajes o presentaciones excepcionales, se trata tambin de la
bsqueda de la propia informacin. Si los gerentes de proyectos no
buscan adems la retroalimentacin del flujo de comunicacin es
probable que el proceso falle y el proyecto se ver perjudicado
5. Qu sucedera si lo hace?
Pedro seria orientado a gerenciar

eficientemente

el

proyecto,

desarrollando actividades de gerencia y no las de ingeniero electrnico

como lo est haciendo actualmente.

6. Cmo respondera el gerente de ingeniera elctrica ?Por qu

debera hacerlo?
El gerente de ingeniera conversara con Pedro para que se oriente
mejor en la gerencia del proyecto y no en las operaciones especficas
que est desarrollando ngela.

Debera hacerlo por el buen desempeo de la empresa, estos

inconvenientes retrasan el proyecto y ponen tenso el ambiente laboral,
provocando ineficiencia el desarrollo.