4.

1 METODOS DE CONTROL
GRAFICA DE AVANCE Y
GRAFICA DE RENDIMIENTO,
4.2 CIERRE DE PROYECTO
UNIDAD IV
Wenceslao Peniche Pech

Instituto tecnolgico superior de Motl

Administracin de proyectos.
0

Contenido
INTRODUCCION..................................................................................................2
4.1.1 GRAFICAS DE AVANCE.............................................................................2
Veamos, en el ejemplo base, cmo se realizan las actividades del proceso A.
Proceso A..........................................................................................................3
Proceso B..........................................................................................................3
Proceso C..........................................................................................................4
Proceso D..........................................................................................................4
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN.................................................................4
ABSORCIN POR HOLGURA.........................................................................5
ABSORCIN POR COMPRESIN..................................................................5
CUADRO DE EVALUACIN.............................................................................5
4.1.2 GRAFICAS DE RENDIMIENTO..................................................................8
GRFICAS DE CONTROL...............................................................................9
4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto.................................................................10
Salidas de los Reportes de Desempeo........................................................10
Herramientas y Tcnicas para el Cierre Administrativo.....................................12
Administracin de Riesgo del Proyecto.....................................................12
Identificacin del Riesgo.................................................................................13

INTRODUCCION
En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el
avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto
total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar
visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases
de grficas:
4.1.1 GRAFICAS DE AVANCE

En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es

conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y
terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su grfica de
control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su
rendimiento.
Esta grfica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto.
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las
actividades mostrando en dnde se encuentran las holguras totales, para que
el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de
tiempo.
Necesitamos tambin un cuadro de avance del proceso con los siguientes
datos y se llena de la siguiente manera:
A. Con la informacin original del supervisor:
1. Anotar el da de la informacin.
2. Indicar el nmero de la actividad informada.
3.

Expresar,

en

tanto

por

uno,

el

avance

de

la

misma.

B. A continuacin se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes:

4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y
anotarlo en esta columna.
5. Hacer la conversin con el factor (fa) calculado previamente.
6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas.

7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de

la actividad en operacin y el total acumulado de actividades terminadas en el
proceso. Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el
da de la informacin.
8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el nmero
total de das de duracin de las actividades componentes del proceso y
acumular dicho resultado.
9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el
rendimiento del proceso. Columna 7 entre columna 8.
Veamos, en el ejemplo base, cmo se realizan las actividades del proceso A.
Proceso A
Este proceso constar de cinco actividades que duran 15 das. Si recordamos
que el valor de la unidad de avance del proyecto (D-a) es igual a = 0.01515,
entonces este proceso representa el 15 x 0.01515 = 0.2272 (22.72%) de
avance en el proyecto. Como esta cantidad 0.2272 representa el 100% de
avance del proceso, entonces el factor de conversin del porcentaje de avance
del proyecto a proceso (fa) ser:
0.2272: 1.00 : : n : fa

De esta manera, el porcentaje que aparece en la columna 9 del cuadro de

avance del proyecto y transferido a la columna 4 del cuadro de avance del
proceso, puede convertirse, con este factor, en el avance logrado en la
actividad en funcin de este proceso.
Este proceso A consta de cinco actividades con una duracin de 15 das. Su
unidad de avance programada ser, por tanto, a

Como slo se trabaja una unidad de avance por da, este ser el avance
acumulado diariamente que se programe en la columna 8 del cuadro de avance
del proceso.
Proceso B
Este proceso consta de cinco actividades de duracin total de 17 das, por lo
que su contribucin al avance del proyecto es de 17 x 0.01515 = 0.2576.
El factor de conversin (fa) del porcentaje de avance del proyecto al porcentaje
de avance del proceso es:

Que acumulado servir para hacer las anotaciones de la columna 8 del cuadro
de avance del proceso.
3

Proceso C
El proceso C, se compone de seis actividades con una duracin total de 17
das y, por tanto, el factor de conversin (fa) y el factor de avance diario (D-a)
programado son los mismos que los del proceso B anterior.

La cuenta del avance programado se interrumpi al da 6 con 0.3533 hasta el

da 11, en que contina con la actividad 5.
Proceso D
Este proceso D, con las actividades 9, 10 y 11 tiene, igual que los dos procesos
anteriores, una duracin de 17 das, por lo que los factores de conversin y de
avance son los mismos.

El cuadro de avance del proceso aparece en la tabla del cuadro de avance del
proceso D.
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas
programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s
disminuyen los costos indirectos. En trminos generales podemos decir que
benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes
de la fecha programada. Tambin es sencilla la decisin para adelantar la
actividad siguiente a aquella terminada con anticipacin y slo debe
investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los
recursos humanos y materiales que se requieren.
Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas porque,
por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se
pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un
procedimiento de evaluacin que permita determinar todas las consecuencias
de un retraso en una actividad del proyecto
4

Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no
existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las
actividades.
ABSORCIN POR HOLGURA
Multiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la
cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se
requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le
resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser
absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como
sigue:
ABSORCIN POR COMPRESIN
Se multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo
pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para
terminar la actividad en condiciones ptimas es decir, con la mxima
aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no
se retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la cantidad de
tiempo que retrasar el proyecto, excepto que se pueda comprimir una
actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.
CUADRO DE EVALUACIN
Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los
tiempos de iniciacin o terminacin programados deben analizarse mediante un
cuadro de evaluacin como el siguiente:

Las columnas de este cuadro se llenarn con los siguientes datos:

1. Anotar el da de la informacin.
2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el
programa.
3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa,
expresado en tanto por uno.
4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la
cantidad anotada en la columna e.
5. Tiempo de ejecucin e programado por la actividad, de acuerdo con la red
aprobada.
5

6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin.

7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de
multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).
8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo
programado (5) y el tiempo transcurrido (6).
9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible
(8).
10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad.
11. Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir
el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para
cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la
matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se
aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de
la actividad.
12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la
holgura usada (11).
13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin.
14. El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por
uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13).
15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la
actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta
columna; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo
faltante para terminar la actividad an despus de su compresin.
16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin.
17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo
ptimo (13).
18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.
19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar
la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que
falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el
costo total de la actividad.
20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad
retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En
este caso se debe anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna.
21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de
informacin.
22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la
matriz de informacin.
23. Determinar la cantidad necesaria de comprensin de la actividad afectada
para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de
compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de
informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente,
debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera
disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasar la
terminacin de todo el proyecto.
24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de
multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).
25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las
columnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa.
6

Se sugieren los siguientes smbolos:

a) HT-2 (14)
Ocupar dos das de holgura total para terminar la actividad 14.
b) HT-1 (18) (23) (25)
Ocupar un da de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un da de
holgura total, en la matriz de informacin, a las actividades 23 y 25.
c) Co-1 (5)
Comprimir un da la actividad 5. En todo caso se realizar la actividad en las
condiciones ptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo sealado slo
sirve para la programacin, pero es difcil sealar el grado de aceleracin, por
lo que es preferible aplicar la mxima.
d) Co-2 (7) (15)
Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos das y la misma cantidad
para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciar dos das despus
de la fecha programada para terminarse al da programado.
e) Co-1 (10) 3 (12)
Comprimir la actividad 10 un da y tres das la actividad 12.

4.1.2 GRAFICAS DE RENDIMIENTO

GRFICAS DE CONTROL

En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el

avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto
total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar
visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases
de grficas:
a) La grfica de avance
b) La grfica de rendimiento
La grfica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior
que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la
programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.
Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as:
a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de dasactividad que tiene el proyecto. Este nmero es la suma de la columna "e" de la
matriz de informacin (66).

4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto

Salidas de los Reportes de Desempeo
1. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo organizan y
totalizan la informacin recogida y presentan los resultados de cualquier
anlisis. Los reportes deben de proveer los tipos de informacin y el
nivel de detalle requerido por lo varios partidos interesados tal como se
documenta en el plan de administracin de las comunicaciones.

Formatos comunes para los formatos de desempeo incluyen grficas

de barras (tambin llamadas grficas de Gantt), curvas S, histogramas, y
tablas. La Figura 10-2 usa curvas S para mostrar datos acumulados de
un anlisis de valor ganado mientras que la Figura 10-3 nos muestra
datos distintos de valor ganado en forma tabulada.
2. Solicitudes de cambio. El anlisis de desempeo del proyecto muchas
veces generan solicitudes para cambiar algn aspecto del proyecto.
Estas solicitudes de cambio son manejadas como se describe en los
procesos varios de control de cambio (administracin de cambio al
alcance, control de programacin, etc.).
3. Cierre Administrativo
El proyecto o fase, despus de conseguir sus objetivos o al ser
terminado por otras razones, requiere un cierre. Los cierres
administrativos consisten en verificar y documentar los resultados
del proyecto para formalizar la aceptacin del producto del
proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la
coleccin de archivos del proyecto, asegurndose que estos
10

reflejan las especificaciones finales, el anlisis de xito y

efectividad del proyecto, y archivando tal informacin para uso
futuro.
Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar
hasta la terminacin del proyecto. Cada fase del proyecto deber
ser cerrada de manera apropiada para asegurar que informacin
til e importante no se pierda.

1. Entradas al Cierre Administrativo

1. Documentacin de la medicin de desempeo. Toda la
documentacin producida para gravar y analizar el desempeo del
proyecto, incluyendo los documentos de planeacin que establecieron el
marco de trabajo para la medicin del desempeo, deben de estar
disponibles para su revisin durante el cierre administrativo.
2. Documentacin del producto y del proyecto. La documentacin
producida para describir el producto del proyecto (planos,
especificaciones, documentacin tcnica, dibujos, archivos electrnicos,
etc. la terminologa varia de acuerdo con el rea de aplicacin) deber
estar tambin disponible para su revisin durante el cierre administrativo.
3. Otros archivos del proyecto. Los archivos del proyecto se discuten en
la Seccin 10.2.3.1.
11

Herramientas y Tcnicas para el Cierre Administrativo

1. Herramientas y tcnicas para el reporte de desempeo. Las
herramientas y tcnicas para el reporte de desempeo se discuten en la
Seccin 10.3.2.
1. Salidas del Cierre Administrativo
1. Archivos del proyecto. Un juego completo de archivos del proyecto
indexados deber ser preparado para su archivacin por los partidos
apropiados. Cualquier base de datos histrica pertinente al proyecto, ya
sea especifica del proyecto o amplia del programa deber ser
actualizada. Cuando los proyectos son ejecutados bajo contrato o
cuando involucran un procuramiento significativo, se debe prestar
atencin particular al archivar los datos financieros.
2. Aceptacin formal. Documentacin que el cliente o patrocinador ha
aceptado el producto del proyecto (o fase) deber ser preparada y
distribuida.
NOTAS
Administracin de Riesgo del Proyecto
El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con
identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar
los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos
adversos. La Figura 11-1 provee una vista general de los siguientes procesos
principales:
1. Identificacin del Riesgo determinar que riesgos tienen
probabilidad de afectar el proyecto y documentar las
caractersticas de cada uno.
2. Cuantificacin del Riesgo evaluar el riesgo y las interacciones
del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del
proyecto.
3. Desarrollo de Respuesta al Riesgo es definir los pasos de
mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas.
4. Control de Respuesta al Riesgo es responder a cambios en el
riesgo a travs de la vida del proyecto.
Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos en otras reas de
conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o
ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto.
Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del
proyecto.

12

Aunque los procesos se representan aqu como elementos discretos con

interfaces bien definidas, en la prctica estas se pueden traslapar e interactuar
en maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de procesos se discuten
en detalle en el Captulo 3.

Las diferentes reas de aplicacin utilizan diferentes nombres para los

procesos aqu descritos. Por ejemplo:

Identificacin del riesgo y cuantificacin del riesgo a veces son tratadas

como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado anlisis de
riesgo o cuantificacin del riesgo.
El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeacin de
respuesta o mitigacin de riesgo.
Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son
a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser
llamado administracin del riesgo.

Identificacin del Riesgo

La identificacin del riesgo consiste en determinar que riesgos
tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las
caractersticas de cada uno. La identificacin del riesgo no es un
evento que ocurra una sola vez; este deber ser ejecutado sobre
una base regular sobre la duracin del proyecto.
La identificacin del riesgo deber atender tanto riesgos internos
como externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de
proyecto puede controlar o influenciar, tales como asignacin de
staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que
estas ms halla del control o influencia del equipo del proyecto,
tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales.

13

Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la posibilidad de

sufrir dao o perdida. En el contexto del proyecto, sin embargo, la
identificacin del riesgo tambin se preocupa con oportunidades
(resultados positivos) como tambin amenazas (resultados
negativos).
La identificacin del riesgo puede ser lograda al identificar las
causas-y-efectos (que podra pasar y que seguira) o efectos-y14

causas (que resultados deben de ser evitados o fomentados y

como puede ocurrir cada uno).

1. Entradas a la Identificacin del Riesgo

1. Descripcin del producto. La naturaleza del producto del proyecto
tendr un gran efecto sobre los riesgos identificados. Productos que
involucran una tecnologa probada tendern, siendo todo lo dems igual,
a involucrar menos riesgo que productos que requieren innovacin o
inventos. El riesgo asociado con el producto del proyecto esta muchas
veces descrito en trminos de su costo e impacto en la programacin. La
Seccin 5.1.1.1. tiene informacin adicional sobre la descripcin del
producto.
2. Otras salidas de la planeacin. Las salidas de los procesos de otras
reas de aplicacin deben ser revisadas para identificar posibles
riesgos. Por ejemplo:

Estructura de desglose de trabajo las aproximaciones no tradicionales

para detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran
aparentes desde entregas de ms alto nivel identificadas en la
declaracin del alcance.
Estimados de costos y estimados de duracin estimativos agresivos y
estimativos desarrollados con una cantidad de informacin limitada
pueden entraar ms riesgo.
Plan de staffing miembros del equipo identificados pueden tener
habilidades nicas que seran difciles de reemplazar o pueden tener
otros compromisos que hacen su disponibilidad difcil.
Plan de administracin del procuramiento condiciones del mercado
tales como una economa local lenta pueden ofrecer oportunidades para
reducir los costos de contratos.

1. Informacin histrica. La Informacin histrica sobre lo que realmente

ocurri en proyectos previos puede ser especialmente til en identificar
riesgos potenciales. Informacin sobre resultados histricos est
disponible de las siguientes fuentes:
Archivos de proyecto una o ms de las organizaciones involucradas en el
proyecto puede mantener archivos de resultados de proyectos previos que son
15

lo suficientemente detalladas para asistir en la identificacin de riesgo. En

algunas reas de aplicacin, los miembros individuales del equipo pueden
mantener dichos archivos.
Bases de datos comerciales informacin histrica est disponible
comercialmente en muchas reas de aplicacin.
Conocimiento del equipo del proyecto los miembros individuales del equipo
del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. Mientras que
tales recolecciones pueden ser de utilidad, son generalmente menos fiables
que los resultados documentados.
1. Herramientas y Tcnicas para la Identificacin del
Riesgo
1. Listas de chequeo. Las listas de chequeo estn organizadas
tpicamente por fuente de riesgo. Las fuentes pueden incluir el contexto
del proyecto (vase Capitulo 2), otras salidas de procesos (vase la
Seccin 11.1.1.2.), el producto del proyecto o temas tecnolgicos, y
fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo
(o la falta de estas). Algunas reas de aplicacin.
2. n han usado esquemas de clarificacin de manera amplia para las
fuentes de riesgo.
3. Flujogramas. Los flujogramas (descritos en la Seccin 8.1.2.3.) pueden
ayudar al equipo del proyecto mejor entender las causas y efectos del
riesgo.
4. Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos
interesados pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante
las actividades normales de planeacin. Archivos de entrevistas de preproyecto (aquellas conducidas durante los estudios de prefactibilidad)
tambin pueden estar disponibles.
1. Salidas de la Identificacin del Riesgo
1. Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categoras de posibles
eventos de riesgo (acciones de los partidos interesados, estimativos
irrealistas, rotacin en el equipo de trabajo) que pueden afectar al
proyecto para mejor o peor. La lista de fuentes debe ser comprensiva,
i.e., deber incluir de manera general todos los tems identificados sin
importar su frecuencia, probabilidad de ocurrencia, o magnitud de
ganancia o prdida. Fuentes comunes de riesgo incluyen:

Cambios en los requerimientos.

Errores de diseo, omisiones, y mal entendidos.
Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas.
Estimativos pobres.
Staff poco habilidoso.

16

Las descripciones de las fuentes de riesgo debern incluir de manera general

estimativos de (a) la probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va
a ocurrir, (b) el rango de posibles resultados, (c) tiempos esperados, y (d)
frecuencia anticipada de los eventos del riesgo de esa fuente.
Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como
una funcin continua (un costo estimado de entre $100,000 y $150,000) o
como una discreta (una patente se otorga o no se otorga). Adicionalmente los
estimativos de probabilidades y resultados hechos en fases tempranas del
proyecto tendern a tener un rango ms amplio que aquellas hechas tarde en
el proyecto.
1. Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son
ocurrencias discretas tales como desastres naturales o como el retiro de
un miembro especifico del equipo que puedan afectar al proyecto. Los
eventos potenciales de riesgo debern ser identificados en adicin a la
fuente de riesgo cuando la probabilidad de ocurrencia o la magnitud de
perdida es relativamente grande ("relativamente grande" podr variar de
proyecto en proyecto). Mientras que los eventos potenciales de riesgo
son rara vez especficos a un rea de aplicacin, una lista de riesgos
comunes usualmente lo es. Por ejemplo:

El desarrollo de nuevas tecnologas que obviaran la necesidad de un

proyecto es comn en la electrnica y muy raro en el desarrollo de bien
raz.
Las perdidas debidas a una gran tormenta son comunes en la
construccin pero raras en biotecnologa.

Las descripciones de eventos potenciales de riesgo generalmente debern

incluir estimativos de (a) la probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrir,
(b) las alternativas de posibles resultados, y (c) los tiempos esperados del
evento, y (d) la frecuencia anticipada (i.e., que puede ocurrir ms de una vez).
Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como
funciones continuas (un estimativo de costos entre $100,00 y $150,000) o
como discretas (una patente se otorgar o no). Adicionalmente los estimativos
de probabilidades y resultados hechos durante las fases tempranas del
proyecto tendern a tener un rango ms amplio que aquellas hechas ms tarde
en el proyecto.
1. Sntomas de Riesgo. Los sntomas de riesgo, llamados a veces
tambin gatillos, son manifestaciones indirectas de eventos reales de
riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una seal de
advertencia temprana de un retraso de programacin inminente o los
sobre costos en actividades tempranas pueden ser indicativas de una
pobre estimacin.
2. Entradas a otros procesos. El proceso de identificacin de riesgo
puede identificar la necesidad de ms actividad en otra rea. Por
ejemplo, la estructura de desglose de trabajo puede no tener suficiente
detalle para una adecuada identificacin de riesgo.
17

Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos como restricciones o
suposiciones.
11.2 Cuantificacin del Riesgo
La cuantificacin del riesgo involucra el evaluar el riesgo y las interacciones del
riesgo para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto. Se preocupa
principalmente con determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Este
proceso es complicado por un nmero de factores que incluyen, pero que no
estn limitados a:

Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras no

anticipadas (e.g., los atrasos de programacin pueden forzar considerar
una nueva estrategia que reduce de manera general la duracin de todo
el proyecto).
Un solo evento de riesgo puede causar mltiples efectos, como el
causado cuando se presenta una demora en la entrega de componentes
claves y esto a su vez genera sobrecostos, retrasos en la programacin,
pagos de multas, y la entrega de un producto de menor calidad.
Oportunidades para un solo partido interesado (costo reducido) pueden
ser amenazas para otro (ganancias reducidas).
Las tcnicas matemticas usadas pueden causar una falsa impresin de
precisin y seguridad.

Ejercicio 1
Realizar la grfica de avance del siguiente proyecto:
ACT.

SEC.
0
1
3
4
5
6
7

t
1,2
3
4,5
4
6
-

0
3
2
5
4
1
3

Tabla 1: Tabla de avance programado por da.

DIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9

ACT, POR DIA

2
2
2
2
2
2
1
1
1

2
4
6
8
10
12
13
14
15

2X0.067= 0.134
4X0.067= 0.268
6X0.067= 0.402
8X0.067= 0.536
10X0.067= 0.67
12X0.067= 0.804
13X0.067= 0.871
14X0.067= 0.938
15X0.067= 1.005
18

Factor= 1.00 / ESTANDARES DE LAS ACT ACUMULADAS.

.
Factor= 1/15 = 0.067

DIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9

ACTIVIDAD
1
2
1
2
3
5
3
6
3
6
3
6
3
4
4

% AVANCE
0.5
0.5
1
1
0.20
1
0.4
0.33
0.6
0.66
0.8
0.99
1
0.5
1

BIBLIOGRAFIA
19

https://www.google.com.mx/search?espv=210&es_sm=122&sclient=psyab&q=4.1+metodos+de+control+grafica+de+avance+y+grafica+de+rendimiento&oq=4
.1+MET&gs_l=serp.1.0.0l2j0i22i30l8.1598760.1609774.1.1614579.53.17.1.0.0.5.1077.
6537.26j0j1j4j0j2.13.0....0...1c.1.32.serp..44.9.3167.AKesudHu4uQ&psj=1&biw=1241&bih=
550&cad=cbv&sei=qz2dUsaDFJDRqwGQ64DABg

20