UNIDAD 1 RED DE VENTAS

1.1. DIRECTOR DE VENTAS

DEFINICIN

ES AQUELLA PERSONA ENCARGADA DE:

ORGANIZAR LAS VENTAS

PLANIFICAR LAS VENTAS
CONTROLAR LAS VENTAS

OBEJETIVOS DEL DIRECTOR DE VENTAS

Los principales objetivos son:
OBTENER RESULTADOS DE CIFRA DE VENTAS
OBTENER RESULTADOS DE PARTICIPACIN
COORDINAR SU EQUIPO DE VENTAS

FUNCIONES DEL DIRECTOR DE VENTAS

Las funciones para conseguir los objetivos son las siguientes:
ANLISIS Y CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS
PLANIFICACIN DE LA VENTA
ORGANIZACIN DE LA VENTA
CONTROL DE LA VENTA

1.2. EQUIPO DE VENTAS

DEFINICIN

EL EQUIPO DE VENTAS EST FORMADO POR

TODAS AQUELLAS PRESONAS QUE:

BIEN PERTENECEN A LA EMPRESA

BIEN ESTN VINCULADOS A LA MISMA

EQUIPO DE VENTAS = RED DE VENTAS

TIPOS DE EQUIPO DE VENTAS

El equipo de ventas se puede descomponer en tres tipos principales:
EQUIPO INTERIOR
DE VENTAS
ES EL EQUIPO QUE EST FORMADO POR LAS DIFERENTES PERSONAS QUE REALIZAN SUS
TAREAS DENTRO DE LA EMPRESA.
El equipo interior de ventas est formado por: Dependiente, vendedores por telfono, encargados de
realizar las ofertas, encargados de vigilar la cumplimentacin de los pedidos, por el personal
administrativo de ventas.
EQUIPO EXTERIOR
DE VENTAS
FORMADO POR LAS DIFERENTES PERSONAS QUE REALIZAN LA MAYOR PARTE DE SUS
ACTIVIDADES FUERA DE LA EMPRESA.
El equipo exterior est formado por: Los promotores, los vendedores, los inspectores de venta

EQUIPO DE
EXPORTACIN
FORMADO POR LAS DIFERENTES PERSONAS QUE TIENEN A SU CARGO LA REALIZACIN
DE LAS VENTAS EN LOS MERCADOS EXTRANJEROS.

OBJETIVOS DEL EQUIPO DE VENTAS

Los principales objetivos de ventas son:

OBTENER UNA DETERMINADA CIFRA DE VENTAS

OBTENER UNA DETERMINADA PARTICIPACIN EN EL MERCADO
AUMENTAR EL NMERO DE CLIENTES
INCREMENTAR LAS COMPRAS MEDIAS POR CLIENTES
DAR A CONOCER LOS PRODUCTOS A LOS PRESCRIPTORES Y LOGRAR LA
RECOMENDACIN DE LA MARCA
CONSEGUIR LA MAYOR INFORMACIN SOBRE: LOS PRODUCTOS, LOS CLIENTES, LA
COMPETEMCIA

FUNCIONES DEL EQUIPO DE VENTAS

Las funciones que debe cumplir el equipo de ventas para poder conseguir los objetivos son:

FUNCIONES EN RELACIN CON LOS PRODUCTOS A VENDER:

Conocer las caractersticas de los productos
Conocer los catlogos y los folletos
Conocer los precios y condiciones de ventas
Conocer los stocks de los productos
Conocer el periodo de fabricacin
Conocer los productos de la competencia
FUNCIONES EN RELACIN CON EL MERCADO
Conocer las caractersticas de los posibles clientes
Conocer la importancia de los diferentes clientes
Mantener al da la ficha de cada cliente
Facilitar a los clientes cualquier tipo de informacin
Mantener a los clientes informados de cualquier cambio respecto del
producto
Ayudar a los clientes a elegir los productos ms adecuados a sus
necesidades
Atender cualquier tipo de reclamacin de los clientes
Conocer las caractersticas de los prescriptores
Informar a los prescriptores de los productos de la empresa
Conseguir cualquier informacin sobre la actuacin de la competencia

FUNCIONES EN RELACIN CON LA PROPIA EMPRESA:

Informar de las visitas realizadas y de los resultados de las mismas
Liquidar y justificar los gastos realizados
Colaborar con los diferentes departamentos de la empresa

1.3. ANLISIS Y CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS

LO INTERNO ES TODO AQUELLO QUE SUCEDE DENTRO DE LOS LMITES QUE
CORRESPONDEN A LA RESPONSABILIDAD Y CAMPO DE TRABAJO DEL DIRECTOR DE
VENTAS.
Esta descripcin debe incluir:
CIFRAS DE SUS ACTIVIDADES
SEGMENTOS DE MERCADO EN LOS QUE ACTU Y NO ACTUO
PERSONAS Y MEDIOS MATERIALES CON LOS QUE CUENTA E INCIDENCIA QUE HAN
TENIDO SUS VARIACIONES EN SUS LTIMOS AOS
CIFRAS DE RENDIMIENTO DE LAS PERSONAS A LO LARGO DE LOS ULTIMOS AOS
ACCIONES PROMOCIONALES, PUBLICITARIAS Y COMERCIALES EMPRENDIDAS EN
LOS TRES ULTIMOS AOS

DESCRIPCIN DE LA SITUACIN EXTERNA

TODO LO QUE OCURRE EN UNA ZONA GEOGRFICA

Y NO EST BAJO SU DIRECTA ACCIN Y TODO LO
QUE OCURRE FUERA DE AQUELLA Y PUEDA
AFECTARLE
ESTA DESCRIPCIN INCLUIR:

EL MERCADO: Segmentacin realizada y diferenciacin de CLIENTES SUYOS, CLIENTES

DE ESTE TIPO DE PRODUCTOS Y NO CLIENTES
LA EMPRESA: Actividades Generales de la Empresa o realizadas en otras zonas que afecten
o le puedan afectar
LOS COMPETIDORES: Indicacin de las caractersticas de cada competidor
LOS FACTORES SOCIO-ECONMICOS: Tanto en lo parcial como en lo general.

ANLISIS DE LA SITUACIN
La recopilacin de datos y hechos le debe permitir realizar un profundo anlisis de la situacin cuanto
menos en dos aspectos:
ANLISIS HISTORICO: Establecimiento de las proyecciones de los hechos ms
significativos. El criterio para elegirlos debe ser simplemente el que vayan a ser o no
sujeto de medida.
ANLISIS CAUSAL: Busque da de las acciones emprendidas con anterioridad han tenido
o no xito, incluyendo a las que correspondan a acciones de la competencia y la reaccin
de la empresa entre ella.

D.A.F.O.
Se trata de plasmar en una lista o relacin dos tipos de factores:
AQUELLOS ELEMENTOS DE LA SITUACIN INTERNA QUE COLOCAN LA EMPRESA
EN VENTAJA CON RESPECTO A LOS COMPETIDORES O EN DESVENTAJA
LOS FACTORES DE LA SITUACIN ESTERNA SUSCEPTIBLES DE SER
APROVECHADOS O QUE VAN A DIFICULTAR EL DESEMVOLVIMIENTO DE LA
EMPRESA

1.4. PLANIFICACIN DE LA VENTA

OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TCTICAS

Cada uno de los cuadros de objetivos que se manejan ha de generar un cuadro de
estrategias y cada una de estas, un catlogo de tcticas, con lo que quedarn definidos los
medios necesarios para lograr aquellos objetivos.

PROGRAMA Y PRESUPUESTOS

PROGRAMA: Calendario detallado de todas las acciones tcticas y estratgicas previstas.

PRESUPUESTO: Valoracin econmica de los medios que se han sealado como necsarios para
llevar a cabo las acciones tcticas y las estratgicas

1.5. ORGANIZACIN DE LA VENTA

DEFINICIN
COMPRENDE TODAS A QUELLAS ACTIVIDADES
NECESARIAS PARA ASEGURAR:

EL NIVEL DE VENTAS DESEADO POR LA

EMPRESA
LA SATISFACCIN DE LOS CONSUMIDORES

FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN DE VENTAS

Funciones de la organizacin de ventas:
CREACCIN DE UN EQUIPO DE VENTAS
FORMACIN DEL EQUIPO DE VENTAS
REMUNERACIN DEL EQUIPO DE VENTAS
VALORACIN DEL RENDIMIENTO DE LOS VENDEDORES
ADMINISTRACIN DE LAS VENTAS

CREACIN DE UN EQUIPO DE VENTAS

PERFIL DEL BUEN

VENDEDOR
La empresa debe elegir sus vendedores de acuerdo con:
-

La naturaleza de los productos

Las caractersticas de los compradores

Caractersticas que debe reunir el buen vendedor:

CARACTERSTICAS FSICAS: Salud, vitalidad.
CARACTERSTICAS MORALES: Lealtad, sinceridad, etc...
CARACTERSTICAS INTELECTUALES: Razonamiento lgico, flexibilidad
imaginacin, etc...
CARACTERSTICAS DE PERSONALIDAD: Madurez, sociabilidad, ambicin, etc...
CARACTERSTICAS EXTERNAS: Simpata, entusiasmo, buena presencia, etc...

FUENTE DE RECLUTAMIENTO
DE VENDEDORES

mental,

Las fuentes de reclutamiento pueden ser de dos tipos:

INTERNAS A LA EMPRESA
EXTERNAS A LA EMPRESA

PROCEDIMIENTO DE
SELECCIN DE VENDEDORES
Los procedimientos ms usuales son:

ENTREVISTAS PERSONALES
PRUEBAS GRAFOLGICAS
PRUEBAS PSICOLGICAS

FORMACIN DEL EQUIPO DE VENTAS

Debe realizarse a dos niveles distintos:
LA FORMACIN INICIAL DE LOS VENDEDORES
LA FORMACIN PERMANENTE DE TODOS LOS VENDEDORES

REMUNERACIN DEL EQUIPO DE VENTAS TIPOS DE

SISTEMAS REMUNERATIVOS
SISTEMA DE COMISIN

DEFINICIN: Retribuir al vendedor mediante un porcentaje de las ventas netas realizadas

TIPOS DE SISTEMAS DE COMISIN:
UNIFORME PARA TODOS LOS PRODUCTOS, (porcentaje nico de las ventas de los
productos)
DIFERENTE POR PRODUCTOS, (diferentes porcentajes segn los productos vendidos)
DIFERENCIADORA POR VOLUMEN DE VENTAS, (porcentajes segn el volumen de
ventas)
UNIFORME A PARTIR DE UN NIVEL DE VENTAS
DIFERENCIADA A PARTIR DE UN NIVEL DE VENTAS, (aplicar un porcentaje diferente
segn: los productos, los clientes, el nivel de ventas)

VENTAJAS
E
COMISIONES

INCONVENIENTES

VENTAJAS

DEL

SISTEMA

POR

INCONVENIENTES

Estimulo al vendedor

Irregularidad en los ingresos

no sirve de estmulo en los periodos de
cada demanda
favorece la venta de los productos que
proporcionan mayor comisin
riesgo de vender a clientes que son malos
pagadores o que se encuentran en difcil
situacin financiera

tiene ms libertad de trabajo

el coste de los vendedores depende de las
ventas
el control de los vendedores por parte de la
empresa puede reducirse

SISTEMA DE SALARIO
FIJO

PAGAR AL VENDEDOR UNA DETERMINADA CANTIDAD

DE DINERO CONVENIDA CON INDEPENDENCIA DE LAS
VENTAS REALIZADAS

VENTAJAS

INCONVENIENTES

Regularidad en los ingresos de los

vendedores
Facilidad
para
modificar
actividades del vendedor

las

Facilidad para la venta de nuevos

productos

No estimula a los vendedores

Cuando se reducen las ventas, el
coste de los vendedores en relacin
a las mismas aumentan
Necesidad de controlar bien las
acciones de los vendedores

Facilidad para conocer el coste de

los vendedores
Uniformidad
del
sistema
remuneracin
con
todos
empleados de la empresa

de
los

SISTEMA DE SALARIO
MIXTO

COMBINAR EL SISTEMA DE SALARIO FIJO CON EL DE

COMISIONES, AADIR EN OCASIONES CIERTOS INCENTIVOS
O PRIMAS

Tipos de sistemas mixtos:

SALARIO FIJO MS COMOSIONES
SALARIO FIJO MS INCENTIVOS O PRIMAS
SALARIO FIJO MS COMISIONES, MS INCENTIVOS
CARACTERSTICAS DE UN BUEN
SISTEMA REMUNERATIVO

PROPORCIONAR SEGURIDAD
ESTIMULANTE
DEBE SER FLEXIBLE
FCIL DE APLICAR Y COMPRENDER
DEBE SER INTEGRADOR
COHERENTE CON LOS FINES A ALCANZAR

VALORACIN DEL RENDIMIENTO DE LOS VENDEDORES

EVALUACIN DE LOS VENDEDORES
Los principales criterios utilizados por el director de ventas para evaluar a su equipo de vendedores
son:
EVALUACIN POR EL VOLUMEN DE VENTAS: Consiste en comparar las ventas de un
periodo determinado o las ventas con relacin a un periodo precedente
EVALUACIN POR LAS CUOTAS DE VENTAS: Consiste en comparar las ventas de
cada vendedor con la cuota que se le asign como objetivo del periodo
EVALUACIN POR LA RELACIN GASTO/VENTAS: Consiste en establecer un ratio
entre los gastos totales en los que incurre el vendedor y el importe de las ventas
realizadas.
EVALUACIN POR EL BENEFICIO O MARGEN BRUTO APORTADO

PRINCIPIOS

FUNDAMENTALES

PARA

UNA

BUENA

ORGANIZACIN DE VENTAS
Cumplimiento de los siguientes requisitos:
ESTABILIDAD DE LOS VENDEDORES
COORDINACIN ENTRE LOS COMPONENTES DEL EQUIPO DE VENTAS
ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD DEL EQUIPO DE VENTAS
EQUILIBRIO ENTRE LAS DISTINTAS UNIDADES DE ACTIVIDAD
EXPANSIN DEL EQUIPO DE VENTAS
MANTENER ALTA LA FUERZA MORAL, TANTO DEL EQUIPO DE VENTAS COMO DE
CADA VENDEDOR

1.6. CONTROL DE VENTA

DEFINICIN
LAS FUNCIONES DEL DIRECTOR DE VENTAS
ESTARAN INCOMPLETAS SIN DOS ELEMENTOS
FINALES:

SU SISTEMA DE CONTROL

EL MARGEN DE ERROR ADMISIBLE

EVALUACIN POR LA APORTACIN EN EL MERCADO: Consiste en comparar la participacin de

ventas en el mercado alcanzado por cada vendedor dentro de su territorio, en relacin con la
participacin del periodo anterior o la participacin objetivo fijado por la empresa
EVALUACIN POR LAS VISITAS REALIZADAS: Cuantificar las visitas realizadas por los vendedores
teniendo en cuenta que el mayor nmero de visitas suele conducir a un incremento de las ventas
EVALUACIN POR LAS VENTAS REALIZADAS POR VISITA: Establecer un ratio entre las ventas
realizadas y las visitas realizadas
PUNTUALIDAD DE LOS
VENDEDORES

PUNTUACIN

n
Wi Ai
i= l

SIENDO: Wi: el coeficiente de ponderacin de cada criterio

Ai: la puntuacin que recibe cada vendedor para cada criterio

PRINCIPIOS DEL CUADRO DE MANDOS

PONE EN EVIDENCIA DE FORMA SINTTICA, LAS INFORMACIONES PRECISAS
PONE EN EVIDENCIA LOS ASPECTOS IMPORTANTES DE LAS INFORMACIONES
VISIN DE CONJUNTO, SINPTICA, DE LAS INFORMACIONES
LA REPRESENTACIN NUMRICA DEBE AYUDARSE DE LA REPRESENTACIN GRFICA,
CUANDO NO RESTE CLARIDAD A LA INFORMACIN
DEBEN TENER UN CARCTER DE PERTENENCIA
LAS INFORMACIONES HAN DE TENER UNA MATERIALIZACIN EN EL CUADOR DE
MANDO, NORMALIZADA, EN CUANTO A LOS IMPRESOS
LAS PREVISIONES DEBEN HACER REFERENCIA A LAS PREVISIONES, LAS NORMAS O
LOS OBJETIVOS
LA CALIDAD HA DE SER MS IMPORTANTE QUE LA CANTIDAD, Y AQUELLA INFERIOR A
LA RAPIDEZ

1.7. ANALSIS DE LA CLIENTELA

EVOLUCIN DE LOS CLIENTES

EVOLUCIN PASADA
TASA DE CRECIMIENTO INVIDUAL (TCI):

TCI < 0 = CLIENTES QUE VAN PARA ABAJO

0 < TCI > 1 = CLIENTES CRISTALIZADOS
TCI > 1 = CLIENTES QUE VAN A MS

Valoracin de la tasa de crecimiento individual:

Ser perjudicial: Tener un alto porcentaje de clientes que tengan una TCI < 1
Ser beneficiosa: Tener un alto porcentaje de clientes que tengan una TCI > 1
COMPARACIN DE LA EVOLUCIN INDIVIDUAL DE LA CLIENTELA CON

La evolucin de la Empresa: Se define como ha ido creciendo el cliente con respecto al

crecimiento de la empresa.
La evolucin de los miembros del sector: Se compara como ha ido evolucionando el cliente
con respecto a todas las empresas del sector.
La evolucin del sector econmico: Se compara como ha evolucionado el cliente con
respecto a todas las empresas del sector.
La evolucin de la economa nacional.

Valoracin general de estas cuatro comparaciones:

Lo ms beneficioso para la empresa es: TCI cliente > TC Competidores > TC Sector > TC
Economa

EVOLUCIN FUTURA

EXTRAPOLAR AL FUTURO LA EVOLUCIN PASADA DEL CLIENTE PARA PODER SACAR

CONCLUSIONES EN CUANTO A LAS POSIBILIDADES FUTURAS DE COMPRA DEL MISMO.

TAMAO Y DIPOSICIN CONCURRENCIAL TAMAO

ABSOLUTO DE LA CLIENTELA

CANTIDAD MXIMA QUE EL CLIENTE PUEDE COMPRAR

A LA EMPRESA Y A SUS CONCURRENTES DURANTE UN
CIERTO PERIODO DE TIEMPO

TAMAO RELATIVO
DE LA CLIENTELA

Es el resultado de comparar el tamao absoluto del cliente con el tamao del mercado potencia. El
tamao relativo nos indica que parte del mercado representa cada uno de nuestros clientes.

CIFRA DEL NEGOCIO

DE LA CLIENTELA
Al estudiar la cifra de negocios de cada cliente comparada con la cifra de negocio total de la empresa
(% CN) se puede obtener una clasificacin de la clientela del tipo ABC
El 20% de los clientes que representan ms del 80% de la CN = Clientes A
El 30% de los clientes que representan el 15% de la CN = Clientes B
El 50 % de los clientes que representan el 5% de la CN = Clientes C

FIDELIDAD DE LA CLIENTELA
GRADO DE FIDELIDAD

SI LAS COMPRAS SON > A LA FRECUENCIA MEDIA = CLIENTES DE PRIMER

GRADO
SI LAS COMPRAS SON < A LA FRECUENCIA MEDIA = CLIENTES SEGUNDO GRADO
SI LAS COMPRAS SON ESPORDICAS = CLIENTES DE TERCER GRADO
Valoracin del grado de fidelidad:
Ser perjudicial: Que dicha relacin sea negativa, ya que implica clientes fieles.
Ser bueno: Que dicha relacin sea estable, ya que ello implica clientes fieles.
Ser beneficioso: Que dicha relacin sea positiva y grande, ya que ello implica clientes
ganados.

TASA DE ROTACIN

N de clientes perdidos + n de clientes ganados

TASA DE ROTACIN =
N total de clientes x 2

PERFIL DE EDAD

Se obtiene RELACIONANDO LOS AOS DE EDAD DE LOS CLIENTES CON SUS CIFRAS DE
NEGOCIOS.
Valoracin del perfil de edad:
Ser perjudicial: que las ventas estn en relacin inversa a los aos de edad de los
clientes.
Ser perjudicial: Que las ventas correspondan a los clientes de edad media, ya que se
tratara de una mala gestin.

Ser beneficioso: Que las ventas estn en relacin directa a los aos de edad de los
clientes.

RENTAS Y BENEFICIOS

BENEFICIOS

MARGEN NETO: Es el beneficio que aporta el cliente a la Empresa.

Margen neto = Cifra de negocios costes imputables al cliente
Los costes imputables al cliente son: costes de adquisicin, costes de mantenimiento, coste de
ejecucin de los pedidos, coste de los mrgenes de los distribuidores, coste del inmovilizado en stock,
coste del circulante necesario.

COEFICIENTE DE CONTRIBUCIN
AL BENEFICIO
% beneficio neto
CCB =
% beneficio de negocio

RENTABILIDAD

Es el porcentaje que representa el beneficio que aporta a la empresa en relacin al capital invertido
en el cliente.

PERFIL DE
RENTABILID
Se obtiene relacionando la rentabilidad de los clientes con sus cifras de negocios.
Valoracin del perfil de rentabilidad:
Ser perjudicial: Que las ventas estn en relacin inversa a las rentabilidades de los
clientes ya que la mayor parte de las ventas se realizan con clientes que cuestan dinero.
Ser perjudicial: Que las ventas correspondan a los clientes de rentabilidad media.
Ser beneficioso: Que las ventas estn en relacin directa a la rentabilidad de los
clientes.
COEFICIENTE DE
RENTABILIDAD
Consiste en relacionar los coeficientes de rentabilidad de los clientes con sus aos de antigedad en
la empresa

PARQUE DE CLIENTES
Conviene que el parque de clientes est equilibrado. El equilibrio del parque de clientes se estudia a
travs del par de ventas.
Par de ventas: volumen de ventas con que cualquier territorio contribuira al volumen total de la
empresa si el nivel de eficiencia de ese territorio fuese exactamente igual al nivel de eficiencia del
conjunto del mercado contemplado.

VALORACIN GENRICA Y ESPECFICA

VALORACIN ESPECIFICA
El volumen de ventas es el ms importante.
El coeficiente de contribucin al beneficio
es muy elevado.

VALORACIN GENRICA

Segmento de 1 magnitud.

Los esfuerzos adicionales que se le aplican

producen resultados ms que proporcionales.
El volumen de ventas es sustancial.
El coeficiente de contribucin al beneficio es bueno
pero no es de los ms altos.

Segmento en madurez

Los esfuerzos adicionales que se le aplican producen

unos resultados menos que proporcionales. Ofrecen
perspectivas de crecimiento si se modifica la accin
comercial.
El coeficiente de contribucin al beneficio es muy
bajo.

Segmento en declive

Importante concentracin de recursos clave sobre l.

Las perspectivas de crecimiento no son favorables.
El volumen de ventas es reducido.
El coeficiente de contribucin al beneficio es muy
bajo o inclusive negativo.

Segmento en desarrollo

El apoyo de los recursos clave es muy reducido pero

muy cualificado.
Los esfuerzos adicionales ofrecen resultados ms que
proporcionales.
Las perspectivas de desarrollo son considerables.
El volumen de ventas es substancioso.
El coeficiente de contribucin al beneficio es
sustancial.
Es un submercado en el que un fallo y slo uno impide
obtener el volumen de ventas y el beneficio que cabria

Segmento a realzar.

esperar. Por lo tanto, las perspectivas de desarrollo son

favorables siempre que se subsane el fallo.
El volumen de ventas es apreciable.
El coeficiente de contribucin al beneficio es positivo
pero pequeo.

Segmento abandonado.

Las perspectivas de desarrollo son buenas.

Es muy poco rentable.
No tiene perspectivas de desarrollo.
No es nada rentable.
No tiene ninguna perspectiva de expansin.

Segmento innecesario.

Debera de ser un xito pero no lo es a pesar de todo el

inters del directivo.
Est indebidamente cultivado pero ocasionalmente ha
dado algn resultado.

Segmento de debilidad del director.

Segmento injustificado.

Segmento fracaso.

ESTRATEGIAS CONFORME A LA CLIENTELA

RELATIVAS A LA CIFRA DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA:
Si se quiere estabilizar la cifra de negocios, tendr que estabilizar el parqu de clientes
Si se quiere incrementar la cifra de negocios, tendr que incrementar el parqu con
clientes nuevos
Si quiere incrementar la cifra de negocios con los clientes fuertes, tendr que mejorar el
servicio posventa.
Si la empresa quiere adquirir nuevos clientes, tendremos que descubrir nuevos clientes
potenciales, bien descubrir nuevos canales de distribucin, bien descubrir nuevos usos
del producto.
Si se quiere abandonar aquellos clientes que tienen una evolucin decreciente en sus
negocios, tendr que exigir mnimos de compras.
Si se quiere reducir en un porcentaje el nmero de pedidos tendr que programar visitas
de los vendedores.
RELATIVAS A INCREMENTAR EL NMERO DE CLIENTES:
Si quiere aumentar el nmero de clientes A o B, tendr que mejorar el servicio posventa,
bien mejorar la informtica o mejorar la gama de productos.
Si se quiere incrementar el nmero de clientes C, tendr que descubrir nuevos clientes
potenciales, descubrir nuevos canales de distribucin, descubrir nuevos usos del
producto.
Si quiere reducir el nmero de clientes C, tendr que exigir mnimos de compras, bien
eliminar o reducir condiciones de ventas.

RELATIVAS A LA FIDELIDAD DE LA CLIENTELA:

Si se quiere aumentar la fidelidad de los clientes jvenes, tendr que efectuar especficas
de compras e incrementar el nmero de visitas.
Si se quiere aumentar la fidelidad disminuyendo la tasa de rotacin tendr que mejorar el
servicio posventa, mejorar la informtica, ampliar la gama de productos.

RELATIVAS A LA RENTABILIDAD

Si se quiere reducir el coste de adquisicin de nuevos clientes, tendr que organizar la

prospeccin de clientes potenciales, bien buscar el mximo de productividad en las visitas
de toma de contacto.
Si se quiere reducir el coste de mantenimiento del parque de clientes, tendr que estudiar
una implantacin adecuada de vendedores.
Si se quiere reducir el coste de ejecucin de pedidos, tendr que mejorar el sistema de
cobros, bien sealar importe mnimo por pedido.

AMPLIACIN DEL CONTENIDO

I. EQUIPO DE VENTAS
1. DEFINICIN DE EQUIPO DE VENTAS
El equipo de ventas esta formado por todos aquellas personas que:
bien pertenecen a la empresa,
bien estn vinculadas a la misma,
y se ocupan de todos aquellas tareas relacionadas directamente con la venta. Al equipo de ventas
tambin se le denomina red de ventas.

2. TIPOS DE EQUIPO DE VENTAS

El equipo de ventas puede descomponerse en tres tipos principales, estas son:
EQUIPO INTERIOR DE VENTAS
Es el equipo formado por las diferentes personas que realizan sus tareas principalmente dentro de la
empresa:
El equipo interior de ventas est formado por:

Los vendedores de mostrador o dependientes.

Los vendedores por telfono o por correspondencia.
Los encargados de realizar las ofertas.
Los encargados de vigilar la cumplimentacin de los pedidos.
El resto del personal administrativo de ventas.

EQUIPO EXTERIOR DE VENTAS

Es el equipo formado por las diferentes personas que realizan la mayor parte de su actividad fuera de
la empresa.
El equipo exterior de ventas est formado por:
Los promotores.
Los vendedores.
Los inspectores de ventas.

EQUIPO DE EXPORTACIN

Es el equipo formado por las diferentes personas que, bien siendo del equipo interior o del exterior,
tienen a su cargo la realizacin de las ventas en los mercados extranjeros.

3. OBJETIVOS DEL EQUIPO DE VENTAS

Los principales objetivos del equipo de ventas son:

Obtener una determinada cifra de ventas.

Obtener una determinada participacin en el mercado.
Aumentar el nmero de clientes.
Incrementar las compras medias por cliente.
Dar a conocer los productos de la empresa a los prescriptores y lograr la recomendacin
de la marca.
Conseguir la mayor informacin sobre:
Los productos.
Los clientes.
La competencia.

4. FUNCIONES DE EQUIPO DE VENTAS

Las funciones que debe cumplir el equipo de ventas para poder conseguir los objetivos anteriormente
citados son:
FUNCIONES EN RELACIN CON LOS PRODUCTOS A VENDER

Conocer las caractersticas de los productos de la empresa.

Conocer los catlogos y folletos.
Conocer los precios y condiciones de venta.
Conocer los stocks de los diferentes productos.
Conocer el perodo de fabricacin.
Conocer los productos de la competencia.

FUNCIONES EN RELACIN CON EL MERCADO

Conocer las caractersticas de los diferentes clientes.

Conocer la importancia de los diferentes clientes.
Mantener al da la ficha de cada cliente.
Ayudar a los clientes a elegir los productos ms adecuados a sus necesidades.
Mantener a los clientes puntualmente informados de cualquier cambio respecto al
producto.
Facilitar rpidamente a los clientes cualquier tipo de informacin que requieran.
Atender cualquier tipo de reclamacin de los clientes y resolverlo con prontitud y eficacia.
Conocer las caractersticas de los prescriptores.
Informar a los prescriptores de los productos de la empresa y de sus posibles cambios.
Conseguir cualquier informacin sobre la actuacin de la competencia.

FUNCIONES EN RELACIN CON LA PROPIA EMPRESA

Informar de las visitas realizadas y de los resultados de las mismas
Liquidar y justificar los gastos realizados.
Colaborar con los diferentes departamentos de la empresa.

II. DIRECTOR DE VENTAS

1. DEFINICIN DE DIRECTOR DE VENTAS

El director de ventas es aquella persona encargada de:
Organizar las ventas.
Planificar las ventas.
Controlar las ventas.

2. OBJETIVOS DEL DIRECTOR DE VENTAS

Los principales objetivos de un director de ventas son:
Obtener resultados de cifra de ventas.
Obtener resultados de participacin en el mercado.
Coordinar su equipo de ventas.

3. FUNCIONES DEL DIRECTOR DE VENTAS

Las funciones que debe cumplir el director de ventas para poder conseguir los objetivos anteriormente
citados son:
ANLISIS Y CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS
Esta funcin consiste en la recopilacin exhaustiva de todos los datos e informaciones posibles y en
su posterior ordenacin en funcin de su importancia y peso. Con ello, se pretende sentar las bases
sobre las que el director de ventas podr consultar sus futuras acciones.
Como dice una vieja frase: "Si hacemos una buena descripcin y un buen anlisis de la situacin,
tendremos un 90% de posibilidades de conseguir un buen plan; si son malos la descripcin y el
anlisis, seguro que nuestro plan ser malo."

PLANIFICACIN DE LA VENTA
Esta funcin consiste en presentar las posibles alternativas que expresen:
Los objetivos a alcanzar.
Las estrategias para conseguir dichos objetivos.
Las tcticas de actuacin.
Tras elegir la mayor alternativa, el director de ventas deber redactar:
Los programas, y
Los presupuestos finales.

ORGANIZACIN DE LA VENTA
Esta funcin consiste en:
Comunicar los programas a los jefes de equipo y vendedores.
Delegar tareas, y
Coordinar el equipo de ventas.

CONTROL DE LA VENTA

La funcin de control de venta consiste en:

Medir la actuacin del equipo de venta, y
Adoptar las oportunas acciones correctas en su caso.

III. ANLISIS Y CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS

1. INTRODUCCIN
Los cuatro apartados que componen esta funcin son:

Descripcin de la situacin interna.

Descripcin de la situacin externa.
Anlisis de los hechos.
Construccin del catlogo de Oportunidades y Amenazas, Debilidades y Fortalezas
(DAFO).

2. DESCRIPCIN DE LA SITUACIN INTERNA

Lo interno es todo aquello que sucede dentro de los lmites que corresponden a la responsabilidad y
campo de trabajo del director de ventas.
Fundamentalmente, esta descripcin debe incluir:
Cifras de sus actividades. Si es posible, al menos de tres aos, desglosadas de todas las formas: por
productos, por presentaciones, por personas, por mercados, por perodos de tiempo, etc.
Segmentos de mercado en los que actu y no actu. Porcentajes de poblacin que suponen y
acciones que ha realizado y est realizando con ellos.
Personas y medios materiales con los que cuenta e incidencia que han tenido sus variaciones en los
ltimos aos sobre los resultados.
Cifras de rendimiento de las personas a lo largo de los ltimos aos con indicacin de las variaciones
estacionales.
Acciones Promocionales. publicitarias y comerciales en general emprendidas en los 3 ltimos aos al
menos.

3. DESCRIPCIN DE LA SITUACIN EXTERNA

Son hechos de la situacin externa todo lo que ocurre en su zona geogrfica y no est bajo su directa
accin y todo lo que ocurre fuera de aquella y pueda afectarle.
Esta descripcin incluir:
El mercado:
Segmentacin realizada y diferenciacin de CLIENTES SUYOS, CLIENTES DE ESTE TIPO DE
PRODUCTOS (O EMPRESAS) Y NO CLIENTES.
Indicacin de los porcentajes de poblacin que suponen y descripcin de las razones de su
preferencia.
Necesidades que quedan insatisfechas o insuficientemente satisfechas.
La empresa:

Actividades generales de la Empresa o realizadas en otras zonas que afecten o le puedan afectar.
Los competidores:
Indicacin de las caractersticas de CADA COMPETIDOR:

Filosofa de la actuacin.
Acciones comerciales, promocionales y publicitarias.
Participacin en el mercado.
Productos.
Estructura.
Locales.
Evolucin.

Los factores-socioeconmicos:
Tanto en lo parcial como en lo general, descripcin de aquellos factores que pueden afectar a su
actuacin tanto los referenciados al total del Estado, del rea, de la zona, como los que correspondan
a la estricta rea geogrfica de su incumbencia.

4. ANLISIS DE LA SITUACIN
La recopilacin de datos y hechos le debe permitir realizar un profundo anlisis de la situacin cuanto
menos en dos aspectos:

ANLISIS HISTRICO
Establecimiento de las proyecciones de los hechos ms significativos. El criterio para elegirlos debe
ser simplemente el que vayan a ser o no sujeto de medida, es decir, vayan a formar parte de los
objetivos a conseguir o de los rendimientos "standard" exigibles.
Por ejemplo:
Cifras de ventas (por productos, por personas, por zonas, etc.)
Unidades de venta.
Mrgenes o beneficios.
ndices de rendimiento:
Visitas por pedido.
Pedido medio y sus desviaciones.
Km. por cliente.
Gastos de viaje por pedido.
Gastos de viaje por peseta de venta.
etc....
ANLISIS CAUSAL
Bsqueda de las causas por las que las acciones emprendidas con anterioridad han tenido o no xito,
incluyendo las que correspondan a acciones de la competencia y la reaccin de la empresa entre
ellas.

5. D.A.F.O.
Catlogo de "Oportunidades" y "Amenazas" y "Puntos Fuertes" y "Puntos Dbiles".
Se trata de plasmar en una lista o relacin dos tipos de factores:

 Por una parte, aquellos elementos de la situacin interna que colocan la empresa en
ventaja con respecto a los competidores (Puntos Fuerte) o en desventaja (Puntos
Dbiles).
Por otra, los factores de la situacin externa susceptibles de ser aprovechados
(Oportunidades) o que van a dificultar el desenvolvimiento de la empresa (Amenazas).

La importancia de este apartado viene dada porque, en realidad se pretende:

Aprovechar las oportunidades.
Vencer los problemas.
Apoyndose en los puntos fuertes.
Eliminando o aminorando los puntos dbiles.

IV. PLANIFICACIN DE LA VENTA

1. INTRODUCCIN
El hecho de trabajar sobre DOS o TRES alternativas se justifica en la necesidad de considerar ms
de una posibilidad y, tras valorarlas, el director de ventas decidir cul de ellas es la ms apropiada.

2. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TCTICAS

Los objetivos reflejados tendrn que ajustarse a las normas generales para su confeccin:

Medibles.
Posibles y realistas.
Coordinados entre si.
Difciles pero alcanzables, y
"Negociados con los que deban cumplirlos".

Cada uno de los cuadros de objetivos que se manejan ha de generar un cuadro de estrategias y cada
una de stas, un catlogo de tcticas, con lo que quedarn definidos los medios necesarios para
lograr aquellos objetivos.

3. PROGRAMA Y PRESUPUESTO
Un PROGRAMA no es ms que el calendario detallado de todas las acciones tcticas y estratgicas
previstas.
Un PRESUPUESTO es la valoracin econmica de los medios que se han sealado como necesarios
para llevar a cabo las acciones tcticas y las estratgicas.
Ambos constituyen la plasmacin material del Plan de ventas, y son los elementos que van a permitir
elegir entre las alternativas que se haban planteado en el apartado anterior.
Recordemos que los fines de una Empresa siempre tienen una consideracin y que, por otra parte,
los medios disponibles SIEMPRE sern limitados por lo que slo a la vista de unos presupuestos
detallados se podr decidir por una alternativa u otra.
Como consecuencia de la eleccin queda definitivamente determinado un CUADRO DE OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS, TCTICAS Y MEDIOS y asignado cada uno de ellos a uno (unos) responsable(s).

V. ORGANIZACIN DE LA VENTA

1. DEFINICIN DE ORGANIZACIN DE VENTAS

La organizacin de ventas comprende todas aquellas actividades necesarias para asegurar:
El nivel de ventas deseado por la empresa, y
La satisfaccin de los consumidores.

2. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN DE VENTAS

Las cinco principales funciones de la organizacin de ventas son las citadas a continuacin:

1.
2.
3.
4.
5.

Creacin de un equipo de ventas.

Formacin del equipo de ventas.
Remuneracin del equipo de ventas.
Valoracin del rendimiento de los vendedores.
Administracin de las ventas.

3. CREACIN DE UN EQUIPO DE VENTAS

La creacin de un equipo de ventas requiere:
La eleccin del personal ms idneo para las tareas a realizar.
La integracin lo ms rpida posible de dicho personal en la empresa.

PERFIL DEL BUEN VENDEDOR

La empresa debe elegir sus vendedores de acuerdo con:
La naturaleza de sus productos, y
Las caractersticas de los compradores.
Estas variables, hacen que el perfil del vendedor no pueda ser nico. Sin embargo, pueden citarse
ciertas caractersticas principales que debe reunir el vendedor.

CARACTERSTICAS FSICAS
Salud.
Vitalidad.

CARACTERSTICAS MORALES

Lealtad.
Sinceridad.
Prudencia.
Honradez.

CARACTERSTICAS INTELECTUALES

Razonamiento lgico.
Flexibilidad mental.
Capacidad de observacin.
Imaginacin.
Organizador y ordenado.

CARACTERSTICAS DE PERSONALIDAD

Confianza en si mismo.
Madurez.
Sociabilidad.
Espritu de equipo.
Ambicin.
Iniciativa.

CARACTERSTICAS EXTERNAS

Buena presencia.
Simpata.
facilidad de expresin.
Entusiasmo.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE VENDEDORES

Las fuentes de reclutamiento pueden ser de dos tipos:

Internas a la empresa,
Externas a la empresa:
A travs de escuelas comerciales.
A travs de relaciones personales.
A travs de asociaciones profesionales.
A travs de la competencia.
Mediante anuncios.

PROCEDIMIENTOS DE SELECCIN DE VENDEDORES

Los procedimientos ms usuales son:
Entrevistas personales.
Pruebas grafolgicas.
Pruebas psicolgicas.

4. FORMACIN DEL EQUIPO DE VENTAS

La formacin del equipo de ventas debe realizarse a dos niveles distintos:
Uno, es la formacin inicial de los vendedores nuevos, y
El otro, es la formacin permanente de todos los vendedores.
5. REMUNERACIN DEL EQUIPO DE VENTAS TIPOS DE SISTEMAS REMUNERATIVOS
Los principales tipos de remuneraciones ms empleados son:
Sistema de comisiones.
Sistemas de salario fijo.
Sistema fijo.

SISTEMA DE COMISIONES
DEFINICIN
Consiste en retribuir al vendedor mediante un porcentaje de las ventas netas realizadas.
TIPOS DE SISTEMAS DE COMISIONES
Comisin uniforme para todos los Productos

coste
Productos de la empresa

venta
Consiste en retribuir al vendedor mediante un porcentaje nico de las ventas de los diferentes
productos de la empresa.
Comisin diferente por Productos

coste
Prod. B
Prod. A
venta
Consiste en establecer diferentes porcentajes segn los productos vendidos.
Comisin diferenciada por clientes coste
coste

Cliente C
Cliente B
Cliente A
venta
Consiste en establecer diferentes porcentajes segn los clientes.

Comisin diferenciadora por volumen de venta

coste
Nivel de ventas B

Nivel de ventas A
venta
Consiste en establecer diferentes porcentajes segn el volumen de ventas realizado.

Comisin uniforme a partir de un nivel de ventas

coste

Nivel de ventas

venta
Consiste en aplicar un porcentaje nico una vez que el vendedor ha sobrepasado una
determinada cifra de ventas.

Comisin diferenciada a partir de un nivel de ventas:

Consiste en aplicar un porcentaje diferente segn:
Los productos,
los clientes, o
el nivel de ventas,
pero slo, una vez que el vendedor haya sobrepasado una determinada cifra de ventas.

VENTAJAS DEL SISTEMA POR COMISIONES

Estimulo al vendedor.
El vendedor tiene ms libertad de trabajo.
El coste de los vendedores depende de las ventas realizadas.
El control de los vendedores por parte de la empresa puede reducirse.

INCONVENIENTES DEL SISTEMA POR COMISIONES

Irregularidad en los ingresos de los vendedores.
No sirve de estimulo en los perodos de cada demanda.
Favorece la venta de los productos que proporcionan mayor comisin, o que son ms
fciles de vender.
Riesgo de vender a clientes que son malos pagadores o que se encuentran en difcil
situacin financiera.
SISTEMA DE SALARIO FIJO
DEFINICIN:Consiste en pagar al vendedor una determinada cantidad de dinero convenida con
independencia de las ventas realizadas.
coste

SALARIO FIJO

venta

VENTAJAS DEL SISTEMA DE SALARIO FIJO

Regularidad en los ingresos de los vendedores.

Facilidad para modificar las actividades del vendedor.
Facilidad para la venta de nuevos productos .
Facilidad para conocer el coste de los vendedores.
Uniformidad del sistema de remuneracin con todos los empleados de la empresa.

INCONVENIENTES DEL SISTEMA DE SALARIO FIJO

No estimula a los vendedores.
Cuando se reducen las ventas, el coste de los vendedores en relacin a las mismas
aumenta.
Necesidad de controlar bien las acciones de los vendedores.

SISTEMA DE SALARIO MIXTO

DEFINICIN:Consiste en combinar el sistema de salario fijo con el de comisiones, aadir en
ocasiones ciertos incentivos o primas.
TIPOS DE SISTEMAS MIXTOS
Salario fijo ms comisin
coste

COMISIN

SALARIO FIJO

ventas.
Consiste en pagar al vendedor:
Un salario fijo igual o superior al mnimo fijado por la ley, ms
Una comisin por las ventas efectuadas.

Salario fijo ms incentivo o Prima

coste

PRIMA

SALARIO FIJO

Venta
Consiste en pagar al vendedor:

 Un salario fijo igual o superior al mnimo por ley, ms

Una determinada cantidad de dinero si sobrepasa una cifra de ventas especficas, o un
porcentaje de las ventas que realice a partir de un determinado nivel.

Salario fijo ms comisin ms incentivos

coste
PRIMA

COMISIN

SALARIO FIJO

venta

Consiste en pagar al vendedor:

Un salario fijo igual o superior al mnimo fijado por la ley, ms
Una comisin por las ventas efectuadas, ms
Una determinada cantidad de dinero si sobrepasa una cifra de ventas especfica, o un
porcentaje de las ventas que realice a partir de un determinado nivel.

CARACTERSTICAS DE UN BUEN SISTEMA REMUNERATIVO

Debe proporcionarse seguridad.

Debe ser estimulante.
Debe ser flexible.
Debe ser fcil de aplicar y comprender.
Debe ser integrador.
Debe ser coherente con los fines a alcanzar.

6. VALORACIN DEL RENDIMIENTO DE LOS VENDEDORES EVALUACIN DE LOS

VENDEDORES
Los principales criterios utilizados por el director de ventas para evaluar a su equipo de vendedores
son:
EVALUACIN POR EL VOLUMEN DE VENTAS
Consiste en comparar:
Las ventas realizadas entre diferentes vendedores en un perodo de tiempo
determinado, o
las ventas de cada vendedor con relacin al perodo precedente.

EVALUACIN POR LAS CUOTAS DE VENTA

Consiste en comparar las ventas realizadas por cada vendedor con la cuota que se les asign como
objetivo del perodo.

EVALUACIN POR LA RELACIN GASTOS/VENTAS

Consiste en establecer un ratio entre los gastos totales en los que incurre el vendedor y el importe de
las ventas realizadas.

EVALUACIN POR EL BENEFICIO O MARGEN BRUTO APORTADO

Consiste en cuantificar el beneficio o margen bruto aportado por las diferentes ventas realizadas por
cada vendedor en un periodo de tiempo determinado.

EVALUACIN POR LA APORTACIN EN EL MERCADO

Consiste en comparar la participacin de ventas en el mercado alcanzado por cada vendedor dentro
de su territorio, en relacin con:
La participacin del perodo anterior, o
La participacin objetivo fijado por la empresa.

EVALUACIN POR LAS VISITAS REALIZADAS

Consiste en cuantificar las visitas realizadas por los vendedores teniendo en cuenta que el mayor
nmero de visitas suele conducir a un incremento de las ventas.

EVALUACIN POR LAS VENTAS REALIZADAS POR VISITA

Consiste en establecer un ratio entre las ventas realizadas y las visitas efectuadas.

EVALUACIN POR OTROS CRITERIOS

Entre otros criterios de evaluacin del equipo de ventas cabe destacar:

El nmero de los nuevos clientes captados.

Las ventas obradas con relacin a las realizadas.
El nmero de prescriptores que recomiendan la marca de la empresa.
El nmero de ofertas solicitadas.

PUNTUALIDAD DE LOS VENDEDORES

Sea cual sea el criterio de evaluacin utilizado, la puntuacin de cada vendedor vendr dada por la
siguiente frmula:

PUNTUACIN

siendo:

n
Wi
i= l

Ai

Wi: el coeficiente de ponderacin de cada criterio.

Ai:

la puntuacin que recibe cada vendedor para cada criterio.

7. ADMINISTRACIN DE LAS VENTAS

Esta funcin consiste en todas aquellas tareas de carcter administrativo que sirven a:
La organizacin de las ventas, y
La ejecucin de los mismos.

8. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA UNA BUENA ORGANIZACIN DE VENTAS

Con el fin de obtener una buena organizacin del equipo de ventas, es deseable el cumplimiento de
los siguientes requisitos:

La estabilidad de los vendedores.

Coordinacin entre los componentes del equipo de ventas.
Una clave de asignacin de responsabilidad del equipo de ventas.
Equilibrio entre las distintas unidades de actividad definidas.
Flexibilidad del equipo de ventas para que pueda adaptarse a los cambios.
Capacidad de expansin del equipo de ventas para que pueda hacer frente:
Al incremento de productos.
Al incremento del mercado.
Mantener alta la fuerza moral, tanto del equipo de ventas como de cada vendedor
individualmente.

VI. CONTROL DE LA VENTA

1. DEFINICIN DEL MECANISMO DE CONTROL
Las funciones del director de ventas estaran incompletas sin dos elementos finales:
Su sistema de control
El margen de error admisible.
En cuanto a este segundo punto, es ms un principio filosfico que un dato viene a decir que
difcilmente se podr prever todos los factores de la planificacin y, por ello, se tendr que prever un
margen de error admisible sin que los resultados se daen notablemente.
El sistema de control ha de permitir comprobar:
a)
b)
c)

Que los hechos se desarrollan en el sentido previsto.

Que todas las acciones emprendidas ayudan tal en tal sentido.
Que el margen de error no se est sobrepasando.

Si alguna de estas condiciones no se cumple, el sistema de control debe indicar las acciones
correctoras a emprender que, si ello fuese posible, deban estar previstas en la propia planificacin.

2. PRINCIPIOS DEL CUADRO DE MANDO

a)

Un Cuadro de Mando pone en evidencia de forma sinttica, las informaciones

precisas.

b)

Para ello, ha de poner en evidencia, los aspectos importantes y significativos de las

informaciones.

c)

En el Cuadro de Mando ha de tenerse una visin de conjunto, sinptica, de las

informaciones que tengan una relacin entre si.

d)

Para ello, la representacin numrica debe ayudarse de la representacin grfica, cuando

sta resulte significativa y no reste claridad a la informacin.

e)

Las informaciones de un Cuadro de Mando deben tener un carcter de permanencia, de

forma que slo sean alternadas peridicamente (por ejemplo, cada ao).

f)

Las informaciones han de tener una materializacin en el Cuadro de Mando, normalizada,

en cuanto a los impresos, e incluso en cuanto al soporte de los impresos.

g)

En todos los casos en que sea posible, las informaciones deben hacer referencia a las
previsiones, las normas o los objetivos, que deben figurar en el mismo lugar que el
cumplimiento de los objetivos.

h) En un Cuadro de Mando, la calidad ha de ser ms importante que la cantidad, y aqulla

inferior a la rapidez. Esta, a su vez, inferior al grado de utilizacin de las informaciones
contenidas en el Cuadro de mando.

3. LISTA DE POSIBLES ELEMENTOS A CONTROLAR EN EL CUADRO DE MANDO

VENTAS
1. Cifra de Ventas (valores monetarios).
2. Unidades vendidas (valores absolutos).
C.V. ao actual.
3.

100 (evolucin).
C.V. ao anterior

C.V.
4.

100 (ndice de penetracin)

potencial del mercado

por perodos

acumulado

por zonas

por vendedor

por producto o lnea de productos

etc.

todos ellos

Valor devoluciones
5.
C.V.

Pedidos

Devoluciones
100 100.

VENDEDORES
C.V.
1.

(venta media)
n de vendedores
Costes sociales

2.

( coste social medio)

n de vendedores
n de altas + n de bajas

3.

(ndice de rotacin)
plantilla media
Coste de ventas

4.

(coste ventas promedio por vendedor)

n de vendedores

CLIENTES

clientes censados ao actual

1.

100
clientes censados ao anterior
clientes activos

2.

100 (ndice de penetracin)

clientes censados

clientes nuevos + clientes perdidos

3.

(ndice de rotacin)
(clientes a 1/I + clientes 31/XII/2)

VISITAS Y PEDIDOS

C.V.
1.

(ndice de rentabilidad visitas)

n de visitas
n de pedidos

2.

100 (ndice de eficacia)

n de visitas
C.V.

3.

(pedido medio)
n de pedidos
n de visitas

4.

(promedio de visitas)
n de clientes

COSTES/MRGENES/RENTABILIDAD
1. C.V.-Devolucin = Renta neta
2. Venta neta - Coste de ventas = Margen Bruto
3. Margen Bruto - Gastos variables = Margen semi-neto.
4. Margen semi-neto Costos estructura = Margen neto (aportacin).
Margen Bruto
5.

100 (rentabilidad bruta).

C.V.
Margen neto

6.

100 (rentabilidad neta)

C.V.
Coste de ventas

7.

(coste medio por visita)

n de visita
Coste de Ventas

8.

(coste medio por pedido)

n de pedidos

Valor impagados
9.

100 (% coste impagados)

C.V.
N impagados

10.

100 (% impagados)
n de entregas

VII. ANLISIS DE LA CLIENTELA

1. EVOLUCIN DE LOS CLIENTES
EVOLUCIN PASADA
TASA DE CRECIMIENTO INDIVIDUAL
Al estudiar la evolucin de la cifra de negocios de cada cliente, podemos calcular la tasa de
crecimiento individual.
Si la tasa de Crecimiento Individual < 0, es decir decreciente = clientes que van para
abajo.
Si 0< Tasa de Crecimiento Individual >I= clientes cristalizados.
Si la Tasa de Crecimiento Individual >I= clientes que van a ms.

Valoracin de la tasa de crecimiento individual

 Ser perjudicial para la Empresa: Tener un alto porcentaje de clientes que tengan una
Tasa de Crecimiento Individual < 1.
Ser beneficiosa para la Empresa: Tener un alto porcentaje de clientes que tengan una
Tasa de Crecimiento Individual >1.

COMPARACIN DE LA EVOLUCIN INDIVIDUAL DE LA CLIENTELA

La evolucin de la Empresa: Se define como ha ido creciendo el cliente con respecto al
crecimiento de la Empresa.
La evolucin de los principales miembros del sector: Se compara como ha evolucionado el
cliente con respecto a todas las empresas del sector que ms hacen la competencia a la
Empresa estudiada.
La evolucin del sector econmico: Se compara como ha evolucionado el cliente con
respecto a todas las empresas del sector.
la T.C.I. del cliente < 0, y
= clientes muy dbiles
la T.C.I. del cliente < T.C.Sector
Si la T.C.I. del cliente =0, y
= clientes dbiles
la T.C.I. del cliente < T.C. Sector
Si la T.C.I. del cliente = T.C.Sector

= clientes fuertes

Si la T.C.I. del cliente > T.C. Sector

= clientes fuertes

Si la T.C.I del cliente = T.C. Sector, que es muy elevada)

= clientes muy fuertes

Si la T.C.I. del cliente > T.C.Sector, que es muy elevada)

= clientes muy fuertes.

La evolucin de la economa nacional

Valoracin general de estas cuatro comparaciones

Lo ms beneficioso para la empresa es:
T.C.I. cliente > T.C.Competidores > T.C.Sector > T.C.Economia.

EVOLUCIN FUTURA
Consiste en extrapolar al futuro la evolucin pasada del cliente para poder sacar conclusiones en
cuanto a las posibilidades futuras de compra del mismo.

2. TAMAO Y DISPOSICIN CONCURRENCIAL TAMAO ABSOLUTO DE LA CLIENTELA

Es la cantidad mxima que el cliente puede comprar a la empresa y a sus concurrentes durante un
cierto periodo de tiempo.
En funcin del tamao absoluto se puede clasificar a la clientela:

 20% de los clientes que representan el 80% del mercado potencial:

Los clientes ms destacados de dicho 20% = Mamut.
Los clientes que representan el 50% ms destacado del total resultante de restar del 20%
a los clientes mamut = Muy grandes.
Los clientes que representan el otro 50% = Grandes.
30% siguientes clientes que representan el 15% del mercado potencial = Medianos.
50% siguientes clientes que representan el 5% del mercado potencial = Pequeos.

TAMAO RELATIVO DE LA CLIENTELA

Es el resultado de comparar el tamao absoluto del cliente con el tamao del mercado potencia. El
tamao relativo nos indica que parte del mercado representa cada uno de nuestros clientes.
CIFRA DE NEGOCIOS DE LA CLIENTELA
Al estudiar la cifra de negocios de cada cliente comparada con la cifra de negocio total de la empresa
(% CN) se puede obtener una clasificacin de la clientela del tipo ABC.
El 20% de los clientes que representan ms del 80% de la CN = Clientes A
El 30% de los clientes que representan el 15% de la CN = Clientes B.
El 50% de los clientes que representan el 5% de la CN = Clientes C.
Valoracin del esquema ABC
Ser perjudicial para la Empresa: Tener una excesiva proporcin de clientes A, ya que el
riesgo que supondra para la Empresa la prdida de uno de ellos es muy elevado.
Ser perjudicial para la Empresa: Tener una excesiva proporcin de clientes C, ya que
estos ofrecen a la Empresa una baja rentabilidad.
Ser beneficioso para la Empresa: Tener una moderada proporcin de clientes A y C,
siendo los clientes de mayor proporcin los B, ya que aportan a la Empresa la
combinacin ms optima entre estabilidad y rentabilidad.

3.- FIDELIDAD DE LA CLIENTELA

GRADO DE FIDELIDAD
Al estudiar las compras de los clientes en el periodo y comparndolas con la frecuencia media
podemos obtener distintos grados de fidelidad.
Si las compras son a la frecuencia media = Clientes de primer grado
Si las compras son < a la frecuencia media = Clientes segundo grado
Si las compras son espordicas = Clientes de tercer grado
Valoracin del grado de fidelidad
Ser perjudicial para la empresa : Que dicha relacin sea negativa, ya que ello implica
clientes fieles en el periodo.
Ser bueno para la empresa: Que dicha relacin sea estable, ya que ello implica clientes
fieles en el periodo.
Ser beneficioso para la empresa: Que dicha relacin sea positiva y grande, ya que ello
implica clientes ganados en el periodo.

TASA DE ROTACIN
n de clientes perdidos + n de clientes ganados
Tasa de Rotacin =
n total de clientes . 2

PERFIL DE EDAD
Se obtiene relacionando los aos de edad de los clientes con sus cifras de negocios.
Valoracin del perfil de edad
Ser perjudicial para la empresa: Que las ventas estn en relacin inversa a los aos de edad de los
clientes, ya que no existira fidelidad sino rotacin de la misma.

EDAD

VENTAS

Ser perjudicial para la Empresa: Que las ventas correspondan a los clientes de Edad Media, ya que
se tratara de una mala gestin de la clientela.

EDAD

VENTAS

Ser beneficioso para la Empresa: Que las ventas estn en relacin directa a los aos de edad de los
clientes, ya que entonces la fidelidad de la clientela parece
EDAD

VENTAS

4. RENTAS Y BENEFICIOS
BENEFICIOS
MARGEN NETO

Es el beneficio que aporta el cliente a la Empresa.

Margen neto = Cifra de negocios - Costes imputables al cliente.
Los costes imputables al cliente son:
Coste de adquisicin: Son los gastos en los que tiene que incurrir la empresa para lograr
un cliente.
Coste de mantenimiento: Son los gastos de marketing en lo que tiene que incurrir la
empresa para conservar el cliente.
Coste de ejecucin de los pedidos: Son todos aquellos gastos relacionados con los
pedidos .
Coste de los mrgenes de los distribuidores.
Coste del inmovilizado en stocks.
Coste del circulante necesario.

COEFICIENTE DE CONTRIBUCIN AL BENEFICIO

% beneficio neto
c.c.b =
% cifra de negocios

RENTABILIDAD:Es el porcentaje que representa el beneficio que aporta a la empresa en relacin al

capital invertido en el cliente.
PERFIL DE RENTABILIDAD:Se obtiene relacionando la rentabilidad de los clientes con sus cifras de
negocios.

Valoracin del perfil de rentabilidad

Ser perjudicial para la empresa: Que las ventas estn en relacin inversa a las rentabilidades de los
clientes ya que significa que la mayor parte de las ventas se efecta con clientes que cuestan dinero
o que dejan muy poco dinero.

RENTABILIDAD

VENTAS

Ser perjudicial para la empresa: Que las ventas correspondan a los clientes de rentabilidad media,
ya que denota debilidad en la rentabilidad de la clientela.

RENTABILIDAD

VENTAS

Ser beneficioso para la empresa: Que las ventas estn en relacin directa a la rentabilidad de los
clientes, ya que significa que la mayor parte de las ventas se realizan con los clientes ms rentables.

RENTABILIDAD

VENTAS

COEFICIENTE DE RENTABILIDAD
C.N. total .....
Es igual a:
costes totales

Fidelidad de la clientela en funcin de la rentabilidad

Consiste en relacionar los coeficientes de rentabilidad de los clientes con sus aos de antigedad en
la empresa.
Valoracin de la relacin c.rentabilidad/edad
Ser perjudicial para la empresa: Que la relacin rentabilidad/edad sea inversa ya que implicara una
degradacin en la tendencia para conservar los clientes.

c.r

Edad
Ser beneficioso para la empresa: Que la relacin c.rentabilidad/edad sea directa, ya que implicara
una excelente actitud de la empresa para conservar los clientes.

c.r

Edad

5. PARQUE DE CLIENTES
Normalmente conviene que el parque de clientes est equilibrado.
El equilibrio del parque de clientes se estudia a travs del par de ventas.
El par de ventas es el volumen de ventas con que cualquier territorio contribuira al volumen total de la
empresa si el nivel de eficacia de ese territorio fuese exactamente igual al nivel de eficacia del
conjunto del mercado contemplado.
ventas reales
El nivel de eficacia se calcula =
ventas tericas

El cuadro correspondiente sera el siguiente tipo:

SUBMERCADOS

POTENCIAL
RELATIVO DE
CIFRA DE LOS
SUBMERCADOS

VENTAS
TERICAS
(PAR DE
VENTAS)

VENTAS
REALIZADAS
(POTENCIA
REAL)

NDICE DE
EFICACIA

DESVIACIONES

6. VALORACIN GENRICA Y ESPECIFICA

La valoracin consiste en analizar cada uno de los anteriores criterios y establecer un balance.

VALORACIN ESPECIFICA
El volumen de ventas es el ms importante.
El coeficiente de contribucin al beneficio
es muy elevado.

VALORACIN GENRICA

Segmento de 1 magnitud.

Los esfuerzos adicionales que se le aplican

producen resultados ms que proporcionales.
El volumen de ventas es sustancial.
El coeficiente de contribucin al beneficio es
bueno pero no es de los ms altos.

Segmento en madurez

Los esfuerzos adicionales que se le aplican

producen
unos
resultados
menos
que
proporcionales.
Ofrecen
perspectivas
de
crecimiento si se modifica la accin comercial.
El coeficiente de contribucin al beneficio es muy
bajo.

Segmento en declive

Importante concentracin de recursos clave

sobre l.
Las perspectivas de crecimiento no son
favorables.
El volumen de ventas es reducido.
El coeficiente de contribucin al beneficio es muy
bajo o inclusive negativo.

Segmento en desarrollo

El apoyo de los recursos clave es muy reducido

pero muy cualificado.
Los esfuerzos adicionales ofrecen resultados
ms que proporcionales.
Las
perspectivas
de
desarrollo
son
considerables.
El volumen de ventas es substancioso.
El coeficiente de contribucin al beneficio es
sustancial.

Segmento a realzar.

Es un submercado en el que un fallo y slo uno

impide obtener el volumen de ventas y el
beneficio que cabria esperar. Por lo tanto, las
perspectivas de desarrollo son favorables
siempre que se subsane el fallo.
El volumen de ventas es apreciable.
El coeficiente de contribucin al beneficio es
positivo pero pequeo.

Segmento abandonado.

Las perspectivas de desarrollo son buenas.

Es muy poco rentable.
No tiene perspectivas de desarrollo.
No es nada rentable.
No tiene ninguna perspectiva de expansin.

Segmento innecesario.

Debera de ser un xito pero no lo es a pesar de

todo el inters del directivo.
Est
indebidamente
cultivado
pero
ocasionalmente ha dado algn resultado.

Segmento de debilidad del director.

Segmento injustificado.

Segmento fracaso.

7. ESTRATEGIAS CONFORME A LA CLIENTELA

RELATIVAS A LA CIFRA DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA
Si la empresa quiere estabilizar la cifra de negocios, tendr que estabilizar el parqu de
clientes, pero mejorndolo: reducir costes disminuyendo el nmero de pedidos.
Si la empresa quiere incrementar la cifra de ventas, tendr que incrementar el parqu con
clientes nuevos, y mejorar el parqu de antiguos clientes.
Si la empresa quiere incrementar la cifra de negocios con los clientes fuertes, tendr que
mejorar el servicio de posventa, bien mejorar la informacin, bien ampliar la gama de
productos.
Si la empresa quiere adquirir nuevos clientes, debido a que las posibilidades futuras de
compra de los actuales clientes estn por debajo de los planes a largo plazo de la
empresa, tendremos que descubrir nuevos clientes potenciales, bien descubrir nuevos
canales de distribucin, bien descubrir nuevos usos del producto.
Si la empresa quiere abandonar a aquellos clientes que adems de representar una baja
cifra de ventas, tienen una evolucin decreciente en sus negocios, tendr que exigir
mnimos de compra, o bien eliminar o reducir condiciones de venta.

 Si la empresa quiere reducir en un porcentaje dado el nmero de pedidos, disminuyendo

la dispersin de pedidos por clientes y aumentando su tamao, tendr que programar
visitas de los vendedores, bien crear incentivos econmicos.
RELATIVAS A INCREMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES
Si la empresa quiere incrementar el nmero de clientes A y/o B, tendr que mejorar el
servicio posventa, bien mejorar la informacin, bien ampliar la gama de productos.
Si la empresa quiere incrementar el numero de clientes C, tendr que descubrir nuevos
clientes potenciales, bien descubrir nuevos canales de distribucin, bien descubrir nuevos
usos del producto.
Si la empresa quiere reducir el nmero de clientes C, tendr que exigir mnimos de
compra, bien eliminar o reducir condiciones de venta.

RELATIVAS A LA FIDELIDAD DE LA CLIENTELA

Si la empresa quiere aumentar la fidelidad de los clientes jvenes, tendr que efectuar
especficas de promocin, e incrementar el nmero de visitas, y estrechar los contactos
con los responsables de marketing.
Si la empresa quiere aumentar la fidelidad disminuyendo la tasa de rotacin, tendr que
mejorar el servicio posventa, bien mejorar la informacin, bien ampliar la gama de
productos.

RELATIVAS A LA RENTABILIDAD
Si la empresa quiere reducir el coste de adquisicin de nuevos clientes, tendr que
organizar mejor la prospeccin de clientes potenciales, bien buscar el mximo de
productividad en las visitas de toma de contacto.
Si la empresa quiere reducir el coste de mantenimiento del parque de clientes, tendr que
estudiar una implantacin adecuada de vendedores, bien corregir los desequilibrios
existentes en la implantacin geogrfica de los clientes, bien implantar las ventas por
telfono.
Si la empresa quiere reducir el coste de ejecucin de pedidos, tendr que mejorar el
sistema de cobros, bien sealar importe mnimo por pedido.

1.8. EL CONCEPTO DE MISIN Y OBJETICOS

LA MISIN

ES LA FINALIDAD FUNDAMENTAL
QUE JUSTIFICA LA EXISTENCIA
DE LA EMPRESA

FIJACIN DE OBJETIVOS

CONCRETADA LA MISIN LLEGA EL MOMENTO DE DEFINIR LOS OBJETIVOS.

A partir de la determinacin clara y precisa de los objetivos, las decisiones se toman a tres niveles:
NIVEL ESTRATGICO
NIVEL TCTICO
NIVEL OPERATIVO

VISIN GLOBAL Y A LARGO PLAZO

APLICACIN DE LAS ESTRATEGIAS AL AQU Y AHORA
ORGANIZACIN DE LAS TCTICAS

CLASES DE OBJETIVOS
OBJETIVOS SEGN SU CATEGORA: Distinguimos dos tipos bsicos de objetivos:
OBJETIVOS CENTRALES O GLOBALES: Objetivos de posicionamiento, de participacin,
de rentabilidad.
OBJETIVOS ESPECFICOS.
OBJETIVOS SEGN LA RELACIN PRODUCTO-MERCADO: Los objetivos del Marketing se
refieren exclusivamente a que productos irn a cules mercados y las estrategias de Marketinig
se centran en cmo se har eso.
Adaptacin de la matriz de ANSOFF:

SITUACI
N

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Vender los actuales productos en los actuales

mercados
Vender los actuales productos en nuevos
mercados
Vender nuevos productos en los actuales
mercados
Vender nuevos productos en nuevos mercados

CONSOLIDACIN
EXPANSIN
LANZAMIENTO INTERNO
LANZAMIENTO
EXTERNO

OBJETIVOS DEL MARKETING DE COMUNICACIN:

IMAGEN DE MARCA: No persigue lograr ventas de manera directa y confesada, sino
posicionamiento, es decir identificacin con el pblico objetivo.
PROMOCIN: Persigue el lograr ventas directas (impulsar ventas inmediatas, penetrar en
nuevos pblicos o segmentos de mercado, quitar clientes a la competencia, que los
vendedores ofrezcan la totalidad del catlogo de producto, vencer la estacionalidad de la
demanda, etc...)

CUALIDADES DE TODO OBJETIVO

El objetivo es necesario que reuna las siguientes caractersticas:
SER CLARO Y COMPRENSIBLE.
SER CONCRETO, expresndose en ratios
SER FECHADO, fijndose un tiempo para su logro
SER ASEQUIBLE, de acuerdo con nuestros medios y recursos
SER PROBABLE, alcanzable segn previsiones
SER RNTABLE, produciendo el beneficio y rendimiento propuesto
SER COMPATIBLE, con el resto de los objetivos del negocio
SER COMUNICADO, a todos quienes han de colaborar para alcanzarlos
SER ACEPTADO, y asumido por el equipo responsable de su logro

MTODOS PARA ALCANZAR OBJETIVOS

PIRMIDE DE RATIOS

LOS RATIOS SON UNIDADES DE MEDIDA

QUE CONSISTEN EN PONER EN RELACIN
O FUNCIN DOS CONCEPTOS O VALORES
INTERDEPENDIENTES

Dicha relacin se expresa de cualquiera de estas formas:

POR MEDIO DE UN COEFICIENTE:

CIFRA DE VENTA
=X
N DE OPERACIONES

POR MEDIO DE UN PORCENTAJE:

N DE PEDIDOS x100
= X%
N DE ENTREVISTAS

Los ratios facilitan:

UNA ESTIMACIN MS MINUCIOSA

FIJAR OBJETIVOS MS EXACTOS, CONCRETOS Y SIGNIFCATIVOS
ESTABLECER UN SISTEMA DE CONTROL MS AFINADO Y RIGUROSO

ARBOL DE OBJETIVOS

SE TRATA DE HALLAR ALTERNATIVAS QUE NOS CONDUZCAN A LOGRAR UNA SERIE DE

NUEVOS CLIENTES EN EL PLAZO PROPUESTO Y CON LA CIFRA DE VENTAS PREVISTA.

RESMENES
111... LLLA
A
M
S

N
AM
MIIIS
SIII
N
N
Siguiendo a Miguel Santestamases (Trminos de Marketing.-Pirmide 1996), definimos la misin
como "la finalidad fundamental que justifica la existencia de la empresa". Y explica:
"El pumto de partida en la formulacin de la estrategia es la definicin de la propia empresa, el
producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve. Esto supone responder a
preguntas como:

Cul es la misin de laempresa o la finalidad fundamental de su existencia?.

En qu negocio est la empresa?.
Cul es el producto o la cartera de productos que vende?.
A qu mercado sirve?".

Como indica Jos Luis Deus (Diseo de la Estrategia Empresarial.-Eada Gestin 1993), una misin
bien definida, aporta a la empresa "identidad y carcter", entre otras ventajas, y, aadimos nosotros,
ayuda a plasmar de manera inequvoca la personalidad de la organizacin, reforzando su cultura de
empresa, su posicionamiento e imagen de marca, y ayudando a fijar sus objetivos generales o
centrales. Este mismo autor recoge en su citada obra un ejemplo real de seleccin de misin, que
reproducimos:
222... F
F
A
C

N
D
E
O
B
E
T
V
O
S
FIIIJJJA
AC
CIII
N
ND
DE
EO
OB
BJJJE
ET
TIIIV
VO
OS
S
Concretada la misin tal como hemos visto, llega el momento de sealar los objetivos.
Los programas de accin comprendidos en el Plan de Marketing aplican y concretan a nivel tctico y
operativo la mezcla de estrategias de Marketing : las estrategias, las tcticas y las operativas no son
sino caminos para llegar a las metas, esto es, para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos.
A partir de la determinacin, clara y precisa, de los objetivos, las decisiones se toman a tres niveles:
NIVEL ESTRATGICO
NIVEL TCTICO
NIVEL OPERATIVO

VISIN GLOBAL Y A LARGO PLAZO

APLICACIN DE LAS ESTRATEGIAS AL AQU Y AHORA
ORGANIZACIN DE LAS TCTICAS

Fijados los objetivos a este triple grado, se deciden los programas para lograrlos, que se planifican
coordinadamente, segn UNIDADES DE NEGOCIO (UN). Unidad de negocio es todo aqul concepto
que se toma como centro de referencia de un determinado plan estratgico. Por ejemplo:

UNIDADES
DE
NEGOCIO

TIEMPOS
ZONAS

SEGMENTOS

LNEAS DE PRODUCTO

PRODUCTOS

REAS ESTRATGICAS

RUTAS
ETC.

La planificacin slo quedar completa y controlable si se parte de todos los parmetros del negocio,
desde todos los puntos de vista. Siendo as, el Plan de Marketing se estructurar desglosadamente
desde todas UNs . Adems de las citadas en la figura UNs son :las campaas, los equipos de
vendedores, las secciones de un establecimiento, los medios publicitarios, etc., etc. Todas ellas
deber ser tenidas rigurosamente en cuenta si se quiere lograr una visin del desarrollo y resultados
de la actividad empresarial en todos sus aspectos.

1
OBJETIVOS CENTRALES
POSICIONAMIENTO
PARTICIPACIN
RENTABILIDAD

2
ESTRATEGIAS SEGN UNIDADES
UN

UN

UN

3
CONTROLES

UN

De manera esquemtica, la
figura presenta una secuencia
correcta de los objetivos del
Plan de Marketing, arrancando
de
los
OBJETIVOS
GENERALES
o
centrales
(Posicionamiento,Participacin
y Rentabilidad),
descritos en 1M.3,hasta los de
cada UN,desglosados stos
segn reas estratgicas del
Marketing, que apreciamos en
el cuadro..

dpo
direccin por objetivos
1

objetivos

medios
2

autonoma

atribuciones
3
responsabilidades

Llevado a un nivel ptimo, el desglose en UNs del Plan principal, supondra:

1.

La elaboracin de un Plan Parcial para cada UN , con sus propios objetivos, acciones y
calendario.

2.

La correspondiente Cuenta de Explotacin, contenindose en ella las previsiones y los

resultados en orden a la inversin, los ingresos, los mrgenes y los beneficios propios de la
unidad considerada.

Es por sto que denominan a las UNs con los nombres de UE/Unidades Estratgicas o CB/ Centros
de Beneficios.
Pese a la carga de trabajo que supone implantarlo, siguiendo este sistema y aplicando la
DPO/Direccin por Objetivos, por la que se delegan objetivos, funciones y responsabilidades entre los
diferentes responsables de la organizacin a todo nivel, podremos dirigir analticamente el negocio,
comprobando con mximo detalle su desarrollo y resultados, y aplicando medidas correctivas en las
UNs que lo aconsejen.

CLASES DE OBJETIVOS

OBJETIVOS SEGN SU CATEGORA

Distinguimos dos tipos bsicos de objetivos, segn su rango de importancia dentro de un Plan
concreto:
1. OBJETIVOS CENTRALES O GLOBALES (VER IM.3).
OBJETIVOS
POSICIONAMIENTO

DE Logro deuna determinada Imagen de

Marca. Identificacin con el target-group

OBJETIVOS DE
PARTICIPACIN

Logro de una parte de las compras que

se producen o producirn en el mercado

OBJETIVOS DE
RENTABILIDAD.

Logro de los ingresos, beneficios y

rendimientos propuestos

2. LOS OBJETIVOS ESPECFICOS, dentro de cada UN.

Pueden servir de ejemplo los incluidos en el cuadro siguiente:

1.LANZAMIENTO O RELANZAMIENTO DEL PRODUCTO
2.MEJORA DE LA IMAGEN DE MARCA
3.LOGRO DE VENTAS INMEDIATAS
4.SUSCITAR LA PRIMERA PRUEBA DEL PRODUCTO
5.AMPLIACIN A NUEVAS ZONAS
6.INTRODUCCIN EN NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIN
7.AMPLIACIN DE LA COBERTURA DE ALMACENES
8.MOTIVAR AL EQUIPO COMERCIAL
9.ACELERAR LA ENTRADA DE DINERO EN CAJA
10.INCREMENTAR EL RATIO DE RENOVACIN DE CARTERA

OBJETIVOS SEGN LA RELACIN PRODUCTO-MERCADO

Como acertadamente indican McDonald y Leppard (McDonald,H.B. y Leppard,J.W.-La Auditora de
Marketing.-Daz de Santos 1994):
"Los objetivos del Marketing se refieren exclusivamente a qu productos irn a cules
mercados y las estrategias de Marketing se centran en cmo se har eso. En consecuencia, y debido
a que los objetivos de Marketing se limitan slo a los productos y a los mercados, es posible utilizar
un esquema de ayuda a la planificacin, sumamente til, que se conoce como la matriz Ansoff". Una
matriz que nosotros adaptamos segn la siguiente figura.
PRODUCTOS
ACTUALES

NUEVOS

ESTRATEGIAS
ACTUALES

MERCADOS
NUEVOS

CONSOLIDACIN

EXPANSIN

LANZAMIENTO INTERNO

LANZAMIENTO EXTERNO

Adaptacin de la MATRIZ DE ANSOFF

SITUACI
N

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Vender los actuales productos en los actuales

mercados
Vender los actuales productos en nuevos
mercados
Vender nuevos productos en los actuales
mercados
Vender nuevos productos en nuevos mercados

CONSOLIDACIN
EXPANSIN
LANZAMIENTO INTERNO
LANZAMIENTO
EXTERNO

(*) Ansoff no cita aqu estrategias sino objetivos. Y sugiere, respectivamente, estos cuatro:
PENETRACIN EN EL MERCADO.
DESARROLLO DE PRODUCTO.
AMPLIACIN DE MERCADO.
DIVERSIFICACIN.

OBJETIVOS DEL MARKETING DE COMUNICACIN

Desde este otro enfoque, podemos dirigir nuestra campaa al logro de dos tipos de objetivos:

OBJETIVOS DEL MIX DE COMUNICACIN

IMAGEN DE MARCA
PRESTIGIO
CALIDAD
SERVICIO

PROMOCIN
INGRESOS
BENEFICIOS
RENDIMIENTO

Las CAMPAAS DE MARCA o DE IMAGEN no persiguen lograr ventas de manera directa y

confesada, sino posicionamiento, esto es, identificacin con el pblico objetivo, creando prestigio o,
en general, un estado de opinin favorable, lanzando o relanzando la Marca y/o la Empresa.
En cambio, si la finalidad principal es PROMOCIN, iramos derechos a lograr ventas:
Impulsar ventas inmediatas.
Penetrar en nuevos pblicos, zonas o segmentos del mercado.
Quitar clientes a la competencia.
Motivar a los vendedores a queofrezcan la totalidad del catlogo de productos.

3M.4
CUALIDADES NECESARIAS DE TODO OBJETIVO
Un Plan sin objetivos concretos es un derroche de actividades intiles y un camino que no conduce a
ninguna parte. Por ejemplo, "VENDER MS" slo es un propsito : no es concreto ni til. En cambio,
estaramos ante un autntico objetivo, en el caso de que se expresara de la siguiente forma:
+VENDER 2.000 frigorficos
EN EL TRMINO MXIMO DE SEIS MESES, CON UNA FACTURACIN
TOTAL DE 90.000.000 DE PTS. Y UNOS BENEFICIOS EQUIVALENTES AL 20 %.
El objetivo, para no quedar en simple propsito y para poder ser controlado durante y tras el
desarrollo de las acciones o programas, es preciso que reuna las siguientes caractersticas:
1.-SER CLARO y comprensible, figurando necesariamente por escrito.
2.-SER CONCRETO, expresndose en cifras o ratios, para poder ser controlado.
3.-SER FECHADO, fijndose un tiempo para su logro.
4.-SER ASEQUIBLE, de acuerdo con nuestros medios y recursos.
5.-SER PROBABLE,alcanzable segn previsiones y datos fiables y comprobado, no segn meras
intuiciones.
6.-SER RENTABLE, produciendo el beneficio y el rendimiento propuestos.
7.-SER COMPATIBLE, con el resto de los objetivos del negocio, con la imagen de la empresa, etc.
8.-SER COMUNICADO, oportunamente a todos quienes han de colaborar para alcanzarlos.
9.-SER ACEPTADO,y asumido, si no con entusiasmo s al menos con decisin por el Equipo
responsable de su logro.
MTODOS PARA FIJAR OBJETIVOS
PIRMIDE DE RATIOS
LOS RATIOS SON UNIDADES DE MEDIDA, PARA FIJAR OBJETIVOS Y CONTROLARLOS CON
PRECISIN, QUE CONSISTEN EN PONER EN RELACIN O FUNCION DOS CONCEPTOS O
VALORES NTERDEPENDIENTES.

Dicha relacin se expresa de cualquiera de estas formas:

1) POR MEDIO DE UN COEFICIENTE.
Resultante de dividir un valor por otro. Por ejemplo, el llamado RATIO DE PEDIDO MEDIO:
CIFRA DE VENTAS
----------------------------------------------- = X
NUM. DE OPERACIONES
2) A TRAVS DE UN PORCENTAJE.
Por ejemplo, para conocer la eficacia de los contactos de ventas :
NUM.DE PEDIDOS x 100
--------------------------------------------- = X %
NUM.DE ENTREVISTAS
Al expresarse con la mxima precisin, siempre mediante una cifra, los ratios facilitan:
-UNA ESTIMACIN MAS MINUCIOSA, objetiva y til del dato o situacin de que se trate, evitando
apreciaciones que, por ser subjetivas (MUCHO,POCO, BIEN,MAL,etc.) son ambiguas o erroneas.
-FIJAR OBJETIVOS ms exactos, concretos y significativos, expresados en nmeros, incluso si se
trata de objetivos cualitativos.
-ESTABLECER UN SISTEMA DE CONTROL ms afinado y riguroso
Veamos un par de ejemplos entre los ratios que resultan:
RATIO N 23 .- Pone en relacin el dato vertical n 2 (Inversin total del negocio) con el horizontal n
8 (Nmero de llamadas recibidas) y dividiendo aqul entre ste. Este ratio nos dar el costo unitario
de llamada de la UN.
RATIO N 62 . Se consigue dividiendo el el dato vertical n 7 (Nmero de llamadas de la UN) por el
dato horizontal n 12 (Nmero de contratos de la UN), con el fin de saber el nmero de llamadas que
fueron o son necesarias para lograr cada contrato u operacin.
ARBOL DE OBJETIVOS
Para lograr un determinado objetivo final podemos emprender diversos caminos, debiendo elegir el
olos ms aptos para alcanzarlo de la manera ms efectiva.
Una til ayuda para seleccionar las posibles opciones de accin para conseguir nuestras metas
consiste en la elaboracin de rboles de objetivos, como el ejemplo representado en la figura:
Se trata en l de hallar alternativas que nos conduzcan a lograr una serie de nuevos clientes en el
plazo propuesto y con la cifra de ventas prevista.

ARBOL DE OBJETIVOS
LOGRO DE 120 NUEVOS CLIENTES
INCREMENTANDO LA CIFRA DE NEGOCIO EN UN
20 % EN EL ACTUAL SEMESTRE

AUMENTO DEL NMERO DE VISITAS EN

UN 25% EN LAS ZONAS A,B Y C

1B

REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE DESPLAZAMIENTO

Y DE ESPERA EN UN 10 %

2B

3B

PREVIO ENVO DE

APOYO ESPECIAL CON

REVISIN TOTAL DEL

MAILING Y MUESTRAS

TELEMARKETING

DISEO DE RUTAS

1B1

1B2
ACTUALIZACIN Y

1B3

REDACCIN Y DISEO

MANIPULACIN Y

DE LA CAMPAA

ENVO URGENTES

DE FICHEROS

En principio se contemplan dos opciones, cada una con su correspondiente desglose de medidas,
cada vez ms concretas y operativas.
La solucin ha de venir por la eleccin del esquema A o B o por la puesta en prctica conjunta de
ambos paquetes de acciones.

1.9. ANEXO:DECISIONES ESTRATGICAS EN LA VENTA ACTIVA

LOS OBJETIVOS DE LA DIRECCIN DE VENTAS

1) Motivar al equipo hacia la calidad en el trato antes y durante las entrevistas y al tiempo
del seguimiento y de la postventa.
2) Lograr las cuotas de venta previstas en trminos de cifra y volumen de negocio.
3) Ahorrar costes, superando el punto crtico, obteniendo abundantes ingresos, allegando
ptimos beneficios y asumiendo la responsabilidad de alcanzar la ms rpida y excelente
recuperacin del capital invertido.

CUESTIONES QUE RESOLVER

Las ms importantes son:

1.COBERTURA. Si nuestra accin y, por lo tanto nuestra cobertura ha de extenderse a todo el
mercado o, por el contrario, ha de concentrarse en poblaciones o reas concretas.

2.ZONAS. Por lo tanto, las zonas, objetivo de nuestra accin de ventas.

3. ESTRUCTURA Y TAMAO. y, en consecuencia, el tamao de nuestra Red Comercial, el
personal necesario y su distribucin segn zonas.

LA FUERZA DE VENTAS

Es la Direccin de Ventas la responsable directa de lograr ingresos,

alcanzando los objetivos de PARTICIPACIN y de RENTABILIDAD
previstos en el PLAN DE MARKETING, aumentando la cuota de mercado y
optimizando los beneficios del negocio.

PUESTOS QUE COMPRENDE:

DIRECTOR DE VENTAS:
Redacta, propone y dirige el Plan de Ventas, siendo el principal responsable del
cumplimiento de sus objetivos.

INSPECTORES/SUPERVISORES:
Comprueban minuciosamente el buen desarrollo de lo planificado, proponiendo la
correccin de las desviaciones.

INSPECTORES/SUPERVISORES:
Comprueban minuciosamente el buen desarrollo de lo planificado, proponiendo la
correccin de las desviaciones.
DIRECTORES REGIONALES:
Dirigen en su regin el desarrollo de los programas del Plan de Ventas, procurando la
coordinacin entre las distintas zonas de que se compone aquella.

DELEGADOS/ JEFES DE VENTAS:

Ejecutan y controlan su respectivo Plan Zonal sobre el terreno, adems de
atender y vender a los principales clientes.

VENDEDORES/PROMOTORES:
Los Vendedores desarrollan contactos logrando pedidos. Los Promotores se ocupan de
contactar y mantener relaciones con los Detallistas, ayudndoles en acciones de trade
marketing, merchandising, etc

JEFES DE EQUIPO:
Dirigen, motivan sobre el terreno y, en ocasiones, acompaan en las visitas a
surespectivo equipo de vendedores y promotores, sobre todo, a los recin contratados.

EL PLAN DE INCENTIVOS

Dentro de cualquiera de estas reas, actan factores motivadores como:

SATISFACCCIN POR EL PROPIO TRABAJO:
Fomentando el gusto y la aficin por el trabajo en s, consiguiendo acercarse a la plena realizacin
profesional y animando al personal con claras y atrayentes expectativas y posibilidades claras de
promocin profesional, etc.

CLIMA LABORAL ESTIMULANTE:

Logro de un buen ambiente y de unas gratificantes RELACIONES HUMANAS con un eficiente
reconocimiento de mritos.

SEGURIDAD-PROTECCIN:
Mediante la estabilidad contractual, por ejemplo, que consigue que el equipo se sienta integrado en la
organizacin.

EL PLAN DE REMUNERACIN

Dentro del plan de incentivos, es un instrumento fundamental para la motivacin y, por lo tanto,
direccin y conduccin de nuestros equipos.
Un plan de remuneracin, slo es completo si contiene los siguientes tipos de retribucin,
debidamente combinados:
SALARIOS O FIJOS.
Para motivar a la Fuerza de Ventas a alcanzar la previsin mnima y sentirse integrados en la
Empresa.
COMISIONES.
Puntos y sistemas similares, para animar a alcanzar, determinados volmenes de ventas, segn
estimulantes escalas de produccin.
PRIMAS.
Cantidades fijas que sirven para premiar el logro de determinados techos de produccin o por
conseguir determinados ratios cuantitativos. Llamadas PRIMAS DE OBJETIVO CUANTITATIVO.
O para incentivar y compensar la realizacin de ciertas tareas no directamente productivas. Llamadas
PRIMAS DE OBJETIVO TAREA.
O con estos otros propsitos:

Retribuir conductas o comportamientos ejemplares. Llamadas PRIMAS AL MRITO.

Estimular el logro de ciertos objetivos de calidad y buen servicio. Llamadas PRIMAS DE
CALIDAD Y SERVICIO.

ESCALAS DE RETRIBUCIN

Las dividimos en:

ESCALA DE COMISIONES CON SUELDO NO RETRIBUIDO.
Consiste en no satisfacer comisiones hasta alcanzar una determinada produccin, que suele coincidir
con la PREVISIN MNIMA, esto es, con el logro del PUNTO CRTICO.
ESCALA PROGRESIVA.
Es la normal y premia cada vez con mayor porcentaje a medida que se vaya alcanzando mayor
produccin.
ESCALA REGRESIVA.
En la que, a partir de determinado nivel de produccin, los porcentajes van descendiendo.
RETRIBUCIN POR ACUMULACIN O POR TRAMOS.
Los porcentajes de comisin pueden estructurarse as:
POR ACUMULACIN:
Es decir, pagando las comisiones sobre toda la produccin acumulada.
POR TRAMOS O ESCALONES:
Remunerando por separado las ventas comprendidas entre un determinado nivel mnimo y otro
mximo.

CLCULO DEL TAMAO DEL EQUIPO COMERCIAL

MTODO SIMPLE

La frmula aplicable es la siguiente:

n= nmero de vendedo
P= previsin de ventas.
c= cuota de ventas por vendedor.
MTODO DE LA CARGA DE TRABAJO

Supone un mtodo mucho ms preciso:

1.SEGMENTACIN de clientes por categoras.
2. FRECUENCIA Y DURACIN de las visitas.
3.TIEMPO DISPONIBLE por vendedor.
4. DISTRIBUCIN DEL TIEMPO disponible.
5. NMERO PRECISO DE HORAS para rotar el censo.
6. Determinacin del NMERO DE VENDEDORES.
7. Clculo segmentado del NMERO DE VISITAS.
8. CUOTA DE VENTAS por vendedor.

DECISIONES ESTRATGICAS DE LA DIVISIN DE VENTAS

Las alternativas estratgicas de ventas dependen de las decisiones adoptadas o a adoptar al mismo
nivel en otras reas del Marketing, como las siguientes:

1) ESTRATEGIA DE MARCA E IDENTIDAD CORPORATIVA.

El tipo de posicionamiento e imagen de marca a crear o mantener obligar a un
estilo distinto en la actuacin de la planificacin y accin de ventas.

2) PRODUCTOS/SERVICIOS A VENDER.
Sin duda alguna, nuestros resultados van a ser mucho mejores en el caso de
productos o servicios que presenten un alto grado de DIFERENCIACIN con
respecto a los de la competencia.

4) SISTEMAS DE DISTRIBUCIN.
Este tipo de medidas reducen desplazamientos, aumentan los tiempos tiles,
destinados a visita y a atencin de clientes, a la par que producen un considerable
ahorro de costos.

3) POLTICA DE PRECIOS Y DE CONDICIONES ECONMICAS.

La labor de nuestros equipos va a resultar ms fcil, con mayor probabilidad de
rpidos y copiosos resultados:
Si los precios son interesantes y estn nivelados con los de la competencia.
Si se trata de precios relativamente bajos o las ventas se estimulan con
importantes descuentos y bonificaciones.
Si se brindan excelentes formas de financiacin y plazos de entrega giles y
seguros, etc.

5) ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD, PROMOCIN,

MARKETING DIRECTO, ETC.
Un acertado mix de comunicacin global facilitar

TIPOS DE ESTRUCTURA DE LA DIRECCIN DE VENTAS

La estructura del departamento y de la Red de Ventas puede adoptar uno o varios de estos modelos
o una combinacin entre ellos:
1. ESTRUCTURA POR ZONAS
Es la ms frecuente, como forma nica o combinada con los otros sistemas.
La zonificacin o distribucin de la Fuerza de Ventas por zonas o distritos, de hecho, siempre se
adopta como frmula para concentrar los esfuerzos de los equipos y ahorrar tiempos y costes de
desplazamiento.
ZONIFICACIN SEGN CUOTAS O NDICES:
Para la zonificacin, es preciso conocer, por reas geogrficas, su respectiva importancia en orden a
probabilidades de compra.
INDICE PRIMERO DE CAPACIDAD DE COMPRA.
Indica la capacidad de compra de productos de uso y consumo comn, caracterizados
por su bajo coste unitario y por la posibilidad de adquirirlos, normalmente, en cualquier
clase de establecimiento, aun en aquellos escasamente dotados de equipo comercial

INDICE SEGUNDO DE CAPACIDAD DE COMPRA.

Se refiere a las compras de artculos de tipo medio, es decir de aquellos que, aun no
siendo fuertemente especializados, su uso o consumo ya no depende, principalmente,
del volumen total de la poblacin, sino de las caractersticas econmicas y sociales de
los habitantes

INDICE TERCERO DE CAPACIDAD DE COMPRA.

Se refiere solamente a productos de uso y consumo especializados y est en funcin
primordial de las condiciones sociales y econmicas de los habitantes

2.ESTRUCTURA POR LNEAS DE PRODUCTO-SERVICIO.

Necesaria, sobre todo cuando el nmero y la diversidad de referencias de nuestra oferta son
abundantes; en el casode productos o servicios complejos y que requieren personal especializado en
cada lnea, etc.

3. ESTRUCTURA POR SEGMENTOS DE CLIENTES.

Se asigna a cada segmento uno o varios equipos comerciales, bajo la direccin del correspondiente
Jefe de Equipo, y, a los efectos prcticos, cada Vendedor se ocupa de visitar a su propia lista de
Clientes.
VENTAJAS DE ESTE LTIMO SISTEMA:

Que se tienen en cuenta, la conveniencia de aplicar un distinto tipo de trato comercial debido a
otros motivos.
Que se evitan solapamientos y conflictos entre Vendedores al tener cada uno bien delimitados
sus clientes.
Que por este sistema el Vendedor se centra en determinados Clientes.

4. ESTRUCTURA POR TAREAS.

Es el caso, por ejemplo, de la divisin de nuestra Fuerza de Ventas entre:

OPERADORES telefnicos.

VENDEDORES de contacto, atendiendo personalmente a los Clientes in situ.

PROMOTORES o merchandisers cuya responsabilidad no sea precisamente vender, sino

atender a los Clientes distribuidores.

PREVENTA Y POSTVENTA

Las actividades de Pre y Postventa integran todo un conjunto de programas de atencin al Cliente, a
desarrollar antes, durante y tras la venta, apostando por una cultura de Calidad Total y por una
decidida orientacin hacia el Cliente.
El objetivo comn es lograr la plena satisfaccin del comprador, consumidor o usuario, es aspectos
como:
Rapidez en la entrega.
Perfecto funcionamiento de lo adquirido.
Facilidad y pleno rendimiento en el uso del producto.
Agilidad y calidad en las reparaciones.
Ausencia de errores en facturas,etc.
Reduccin de los costes.

VENTAJAS

Contribuye a la mejora de la imagen de marca, posicionndola en servicio, con fuerte

diferenciacin.
Ayuda a mantener una constante y rica prospeccin del mercado.
Es fundamental como instrumento para el control de la calidad y la mejora e innovacin del
producto.
Este servicio debe llegar a ser un rentabilsimo negocio por s mismo, produciendo cobros
procedentes de:
A) Venta de otros productos principales.
B) Reposicin del producto antiguo a su caducidad.
C) Venta de accesorios y productos de mantenimiento.
D) Contratacin de servicios extra,fuera de garanta.
Contratacin de todo tipo de servicios, caducada la garanta.

AMPLIACIN

1. LOS OBJETIVOS DE LA DIRECCIN DE VENTAS

1) Motivar al Equipo hacia la calidad en el trato antes y durante las entrevistas y al tiempo del
seguimiento y de la postventa, proporcionando el mejor servicio personalizado al Cliente y
fomentando la buena imagen de Marca de la empresa.
2) Lograr las cuotas de venta previstas en trminos de cifra y volmen de negocio; incluyendo aqu
los objetivos de mantenimiento, de incremento y de renovacin de la cartera de Clientes.
3) Ahorrar costes,superando el punto crtico, obteniendo abundantes ingresos, allegando ptimos
beneficios y asumiendo la responsabilidad de alcanzar la ms rpida y excelente recuperacin del
capital invertido.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1) Introduccin en los Canales de Distribucin.
2) Incremento del importe medio de pedido.
3) Aumento del nmero de visitas, potenciando la cobertura del mercado y disminuyendo los
tiempos muertos de preinformacin, de desplazamiento y de espera.
4) Motivacin hacia la venta completa de la gama de productos.
5) Logro de una mayor eficacia en cierres.
6) Aumento de la venta media por vendedor
7) Disminucin del coste medio de visita
8) Reduccin del nmero e importe de reclamaciones, devoluciones, moras e impagos
2. CUESTIONES A RESOLVER
Las ms importantes son:
1.COBERTURA . Si nuestra accin y, por lo tanto,
nuestra "cobertura" ha de extenderse a todo el
mercado o, por el contrario, ha de concentrarse en
poblaciones o reas concretas.
2.ZONAS . Por lo tanto, las zonas, objetivo de
nuestra accin de Ventas.
3.ESTRUCTURA Y TAMAO . Y,en consecuencia,
el "tamao" de nuestra Red Comercial, el personal
necesario y su distribucin segn zonas.
Y,en concreto,resolver estas preguntas-clave:

1. Qu importancia numrica tiene nuestro "censo" de clientes actuales y potenciales?.

2. Qu grado de concentracin/dispersin reviste nuestro mercado, conforme a su superficie,
densidad demogrfica, existencia de reas urbanas y rurales o de polgonos idustriales, centrales
de compra, etc., de y en las diversas poblaciones y zonas?.

3. Contamos o nos conviene y podemos contar con oficinas, puntos de venta y de suministro,
adecuadamente distribuidos para poder atender adecuadamente a nuestro censo actual y potencial,
tanto en visitas como en suministro y servicios?.

4. Dnde conviene que situemos nuestras oficinas, sucursales, delega-ciones, establecimientos de

atencin al pblico, almacenes,etc.?.

5. En que poblaciones y reas sera ms efectivo y rentable actuar a travs de estructuras y

equipos propios?
6. En qu otros territorios sera preferible vender mediante el sistema
de Red Libre?
Y, segn el tipo de sector y caractersticas de nuestros segmentos de
clientes y lneas de productos-servicios:

7. Duracin media de cada visita?.

Y por lo tanto .
A.QU "CUPOS" DE VISITA Y REVISITA
ESTABLECEMOS POR DA, SEMANA, ETC?
B.QU "ROTACIN", ES DECIR, CUNTAS VECES POR PERIODO
CONVIENE VISITAR Y REVISTAR A LOS CLIENTES, DANDO LA VUELTA
COMPLETA AL CENSO ACTUAL Y POTENCIAL?
C.EN SU CASO...QU RUTAS DEBERAMOS ESTABLECER?
ETC.
3. LA FUERZA DE VENTAS
Es la Direccin de Ventas la responsable directa de lograr ingresos, alcanzando los objetivos de
PARTICIPACION y de RENTABILIDAD previstos en el PLAN DE MARKETING, aumentando la cuota
de mercado y optimizando los beneficios del negocio.
Como valor aadido, el Equipo Comercial, por su permanente contacto con la realidad del mercado,
desarrolla una extraodinaria funcin de PROSPECCIN, aportndonos una informacin sobre la
Competencia y la Demanda.
Esta informacin es de incalculable valor para el desarrollo del negocio, hacindonos posible ajustar
puntualmente lo planificado a la realidad del mercado.
Los Comerciales son,por lo tanto, la vanguardia tctica del Marketing y el mejor instrumento de
control del da a da del mercado.
PUESTOS QUE COMPRENDE
DIRECTOR DE VENTAS
Redacta,propone y dirige el Plan de Ventas, siendo el principal responsable del cumplimiento de sus
objetivos.
INSPECTORES/ SUPERVISORES
Comprueban minuciosamente el buen desarrollo de lo planificado, proponiendo la correccin de las
desviaciones.
DIRECTORES REGIONALES
Dirigen en su regin el desarrollo de los programas del Plan de Ventas, procurando la coordinacin
entre las distintas zonas de que se compone aqulla.
DELEGADOS / JEFES DE VENTAS
Ejecutan y controlan su respectivo Plan Zonal sobre el terreno, adems de atender y vender a los
principales clientes (Grandes Cuentas).
JEFES DE EQUIPO
Dirigen,motivan sobre el terreno y, en ocasiones, acompaan en las visitas a su respectivo equipo de
Vendedores y Promotores, sobre todo a los recin contratados.

VENDEDORES / PROMOTORES
Los Vendedores desarrollan contactos logrando pedidos. Los Promotores se ocupan de contactar y
mantener relaciones con los Detallistas, ayudndoles en acciones de trade marketing ,
merchandising, etc.
4. ELPLAN DE INCENTIVOS
Slo gracias al establecimiento de un buen Plan de Incentivos es posible obtener la colaboracin del
Personal de la Organizacin, en general, y del Equipo de Ventas, en especial, e interesarle y
motivarle a logro de los objetivos previstos y propuestos en el Plan de Marketing.
.
Un completo Plan de Incentivos es aquel que se compone de:

INCENTIVOS MORALES O SOCIALES

Hacia ellogro de la satisfaccin humana y el buen CLIMALABORAL.

INCENTIVOS ECONOMICOS
REMUNERANDO al Equiipo segn objetivos.
Dentro de cualquiera de estas reas, actan factores motivadores como:

SEGURIDAD-PROTECCIN.
Mediante la estabilidad contractual,por ejemplo,que consigue que el equipo se sienta integrado en la
organizacin.

SATISFACCIN POR EL PROPIO TRABAJO.

Fomentando el gusto y la aficin "por el trabajo en s", consiguiendo acercarse a la plena realizacin
profesional y animando al Personal con claras y atrayentes expectativas y posibilidades claras de
promocin profesional,etc.

CLIMA LABORAL ESTIMULANTE

Logro de un buen ambiente y de unas gratificantes RELACIONES HUMANAS con un eficiente
reconocimiento de mritos.

COMPENSACIN ECONMICA (PLAN DE REMUNERACIN)

Pagando ms que suficiente sueldo fijo para integrar a los individuos en la Empresa, ms comisiones
o puntos segn resultados, primas,etc.
EL PLAN DE REMUNERACION
Dentro del Plan de Incentivos, es un instrumento fundamental para la motivacin y,por lo tanto,
direccin y conduccin de nuestros equipos.
Un Plan de Remuneracin slo es completo si contiene los siguientes tipos de retribucin,
debidamente combinados:

+SALARIOS o FIJOS
Para motivar a la Fuerza de Ventas a alcanzar la previsin mnima
(superacin del PUNTO CRTICO) y sentirse integrados en la Empresa,
estimulndola a desarrollar tambin tareas de organizacin y de
prospeccin.

+COMISIONES
Puntos y sistemas similares, para animar a alcanzar, determinados volmenes de ventas, segn
estimulantes escalas de produccin.

+PRIMAS
Cantidades fijas que sirven para premiar el logro de determinados "techos" de produccin (p.e.,al
llegar a tal o cual volumen o cifra de ventas) o por conseguir determinsados "ratios" cuantitativos
(p.e., mejor ratio medio de pedido, mejor ratio de retabilidad,etc.).Llamadas PRIMAS DE OBJETIVO
CUANTITATIVO (POC).
O para incentivar y compensar la realizacin de ciertas tareas no directamente productivas
(p.e.,trabajos de prospeccin, tareas de organizacin de ficheros, etc.).Llamadas PRIMAS DE
OBJETIVO TAREA (POT).
O con estos otros propsitos:

Retribuir conductas o comportamientos ejemplares (p.e.,,antig edad en la Empresa, popularidad,

compaerismo y labor de equipo, etc.).Llamadas PRIMAS AL MERITO (PAM).
Estimular el logro de ciertos objetivos de calidad y buen servicio (p.e., mejor ratio en nmero de
visitas, en ausencia de reclamaciones, etc.).Llamadas PRIMAS DE CALIDAD Y SERVICIO (PCS).
OPCIONES

PAGAR SLO SUELDOS O FIJOS, en principio, no impulsa suficientemente a vender ms, salvo que se
trate de cantidades que, al tiempo de ser (por su elevado importe) estimulantes, se "muevan", esto es,
ofrezcan al interesado la posibilidad de incrementos en funcin del incremento de responsabilidades,
funciones y resultados.
INCENTIVAR

POR COMISIONES o, lo que es igual, "puntos", proporcionalmente a resultados de

volumen/cifra de ventas, es, por decirlo as, imprescindible, pero ... con un inconveniente:

POR S SOLO, ESTE SISTEMA DE REMUNERACIN PUEDE Y SUELE DAR LUGAR A COMPORTAMIENTOS DE
AGRESIVIDAD EN EL "REMATE" DE OPERACIONES Y A LA REALIZACIN DE VISITAS DE BAJA CALIDAD Y MAL
SERVICIO AL CLIENTE.

LAS PRIMAS,al tiempo que incentivan (las POC) fuertemente a incrementar la produccin, estimulan
la creacin de una edificante actitud de SERVICIO AL CLIENTE y de profesionalidad en el
comportamiento del personal comercial,
De modo que el mejor sistema sera el mixto.
ESCALAS DE RETRIBUCIN
Las dividimos en:

ESCALA DE COMISIONES CON SUELO NO RETRIBUIDO.

Consiste en no satisfacer comisiones hasta alcanzar una determinada produccin, que suele coincidir
con la PREVISION MINIMA, esto es, con ellogro del PUNTO CRTICO.
Hasta ese nivel, se percibe tan slo el sueldo.
Este sistema se justifica considerando que an no ha logrado el Vendedor el objetivo fundamental de
su tarea: conseguir beneficios, aunque estos sean mnimos.

ESCALA PROGRESIVA

Es la normal y premia cada vez con mayor porcentaje a medida que se vaya alcanzando ma-yor
produccin.

ESCALA REGRESIVA
En la que,a partir de determinado nivel de produccin, los porcentajes van escendiendo.
Persigue un fin: ir frenando la produccin a medida que nos vamos acercando a la PREVISiN
TOPE, estos es, si nos aproximamos peligrosamente a volmenes de ventas no deseables, al no
poder suministrar la mercanca debido a limitaciones o a dificultades de aprovisionamento, de
fabricacin, financieras, de servicio, etc.

RETRIBUCIN POR ACUMULACION o POR TRAMOS

Los porcentajes de comisin pueden estructurarse as:
POR ACUMULACIN
Es decir, pagando las comisiones sobre toda la produccin acumulada .
POR TRAMOS O ESCALONES
Remunerando por separado las ventas comprendidas entre un determinado nivel mnimo y y otro
mximo.
5. CLCULO DEL TAMAO DEL EQUIPO COMERCIAL
MTODO SIMPLE
La frmula aplicable es la siguiente:
n=p:c
n = nmero de vendedores
p = previsin de ventas
c = cuota de ventas por vendedor

MTODO DE LA CARGA DE TRABAJO

Supone un mtodo mucho ms preciso. El proceso de decisiones sigue este orden.

1.SEGMENTACIN DE CLIENTES POR CATEGORAS

2.FRECUENCIA Y DURACIN DE LAS VISITAS
3.TIEMPO DISPONIBLE POR VENDEDOR Y .DISTRIBUCIN DEL TIEMPO DISPONIBLE
5.-NMERO PRECISO DE HORAS PARA ROTAR EL CENSO
6.DETERMINACIN DEL NMERO DE VENDEDORES

7-CLCULO SEGMENTADO DEL NMERO DE VISITAS

8.CUOTA DE VENTAS POR VENDEDOR
EJEMPLO
Reunido el equipo directivo, desarrollan los siguientes pasos:
1. SEGMENTACIN DE CLIENTES POR CATEGORAS

Seguimos la conocida clasificacin del censo conforme al sistema A/B/C, que refleja su importancia
en compras.
SEGMENTO
A
B
C

% DEL TOTAL CLIENTES

15
20
65

% DE LAS VENTAS
65
20
15

2.FRECUENCIA Y DURACIN DE LAS VISITAS

En este supuesto, decidimos de acuerdo con nuestros antecedentes (histrico) la
siguiente distribucin:

SEGMENTO
NMERO DE VECES / AO
A
24
B
12
C
6
508508
3.TIEMPO DISPONIBLE POR VENDEDOR

DURACIN PROMEDIA VISITA

60 minutos
30 minutos
20 minutos

Hallamos el siguiente desglose, segn tareas:

SEMANAS HBILES AL AO
HORAS CADA SEMANA

48
40

ORGANIZACIN (30%)
DESPLAZAMIENTOS (20%)
ENTREVISTAS (50%)
TOTAL HORAS AL AO

576 HS
384 HS
960 HS
1920

11

12

10

2
3

9
4

8
7

5.NMERO PRECISO DE HORAS PARA ROTAR EL CENSO

SEGMENTO
A
B
C
TOTALES

NCTES
600
800
2.200
4.000

FREC.VISITAS
24
12
6

DUR.VISITA
60 m
30 m
20 m

HORAS/AO
14.400
4.800
5.200RD
24.400

HS/SEMANA
300
100
108 RD
508

ACLARACIN
HORAS AL AO = NCTES X FRECUENCIA VISITAS X DURACIN .- SEG.A : X 1.- SEG.B : X 0,5.SEG.C : 0,333. HORAS SEMANA = HORAS AO / 48
6.DETERMINACIN DEL NMERO DE VENDEDORES
DIVIDIMOS EL N DE HORAS/AO ENTRE EL N DE HORAS DE ENTREVISTA POR
VENDEDOR:
24.400 / 960 = 26 VENDEDORES (RD).

7-CLCULO SEGMENTADO DEL NMERO DE VISITAS

SEGMENTO
A
B
C
TOTAL

CUPO
AO
EQUIPO (1)
14.400
9.600
13.200
37.200

/ CUPO AO /
VENDEDOR (2)
554
369
523
1.446

%/ CUPO
TOTAL
38
26
36
100

CUPO
SEMANAL
11 RD
8 RD
11 RD

(1) N DE VISITAS AO DE TODO EL EQUIPO (NCTES.SEG. X FRECUENCIA)(2)

ENTRE 26 VDRES.

DIVIDIMOS

8.CUOTA DE VENTAS POR VENDEDOR (PARA 1.000.000 #.)

ANUAL : 1.000.000.000 : 26.000 = 38.461.538 #
SEMANAL 38.461 : 48 = 801.282 #

6. DECISIONES ESTRATEGICAS DE LA DIVISION DE VENTAS

Las alternativas estratgicas de Ventas dependen de las decisiones adoptadas o a adoptar al mismo
nivel en otras reas del Marketing, como las siguientes:

1) ESTRATEGIA DE MARCA E IDENTIDAD CORPORATIVA.

El tipo de POSICIOMAMIENTO e imagen de Marca a crear o mantener obligar a un "estilo" distinto
en la actuacin de la planificacin y accin de Ventas.
El grado mayor o menor de POSICIONAMIENTO y de introduccin en el sector, el prestigio de
nuestra Marca,etc., son los factores que van a influir de manera decisiva en las Ventas, facilitndolas
o dificultndolas.
Si nuestras MARCAS ESTAN FUERTEMENTE CONSOLIDADAS y los productos son solicitados
"desde" la Demanda (efecto "pull") a los canales de Ditribucin, la importancia de nuestros
Vendedores ser mucho menor que si los necesitamos para introducirnos en el Mercado,su- puesto
en el que su intervencin ser vital.
2) PRODUCTOS/SERVICIOS A VENDER.
Sin duda alguna, nuestros resultados van a ser mucho mejores en el caso de productos o servicios
que presenten un alto grado de DIFERENCIACION con respecto a los de la Competencia.
La adecuada calidad real y funcional de nuestros productos facili tar la fidelizacin y aun la
cautividad de los clientes.
Un diseo y un envase atractivos impulsarn las compras,facilitando la tarea de los Vendedores.
Si se trata de vender servicios a empresas o colectivos (Seguros,Servicios Financieros,etc.), la
intervencin y la especializacin del Vendedor adquirir una singular importancia e igual ocurrir si se
trata de productos tcnicos o de artculos o servicios complejos y/o de alto precio.
Un surtido excesivamente ancho o variado traer probablemente como consecuencia la necesidad
de establecer la diversificacin de nuestra estructura de Ventas segn lneas de producto,
organizndola en tantos equipos especializados como lneas existan.

3) POLITICA DE PRECIOS Y DE CONDICIONES ECONMICAS.

La labor de nuestros equipos va a resultar ms fcil, con mayor probabilidad de rpidos y copiosos
resultados:
Si los precios son interesantes y estn nivelados con los de la competencia
Si se trata de precios relativamente bajos o las ventas se estimulan con importantes descuentos y
bonificaciones.
Si se brindan excelentes formas de financiacin y plazos de entrega giles y seguros,etc.,
4) SISTEMAS DE DISTRIBUCIN.
Si el grado de introduccin en los canales distributivos es escaso, la presencia de un equipo
comercial, competente y hecho en tcnicas de negociacin, es la clave para el logro de ptimos
resultados.
La gran dureza del "trato" con las centrales y comits de compra, en sectores como el de las grandes
superfices, cadenas,etc., requiere la presencia de vendedores extraordinariamente expertos y
especialiazados.
Si se ha optado por un sistema de DISTRIBUCION EXTENSIVA y el territorio a cubrir es muy
extenso, existiendo en l zonas de escasa densidad de clientela, lo ms frecuente es contar en ellas
con la actuacin de concesionarios, comisionistas o representantes (RED LIBRE), quedando limitada
la accin de la red propia a aquellas reas que, por su mayor densidad y posibilidades de venta, lo
aconsejen.
Este tipo de medidas reducen desplazamientos, aumentan los tiempos tiles, destinados a visita y a
atencin de clientes, a la par que producen un considerable ahorro de costos.
La implantacin de sistemas de franquicia de venta postal, etc., se presenta como una solucin para
la implantacin de la Red Comercial, complementndola o incluso sustituyndola.
5) ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD, PROMOCION, MARKETIG DIRECTO,ETC.
Un acertado mIX de COMUNICACION GLOBAL facilitar decisivamente los resultados del Plan de
Ventas.
Aun recordando que lo ms efectivo es la mezcla estratgica de ambos sistemas de contacto con el
pblioco-objetivo, es siempre til comparar la eficacia de las campaas publicitarias con la actividad
vendedora; eficacia que es relativamente ms importante segn casos y situaciones tal y como se
resume en este cuadro.
IMPORTANCIA RELATIVA DE LA PUBLICIDAD Y LA VENTA ACTIVA
PUBLICIDAD
GRANDE

SITUACIONES
NUMERO DE CLIENTES

VENTAS
PEQUEO

RESUMIDA

INFORMACION AL COMPRADOR

EXTENSA

PEQUEA

IMPORTANCIA/TAMAO COMPRA

GRANDE

PEQUEA

SERVICIO POSTVENTA EXIGIDO

MUCHO

POCA

COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO

MUCHA

PULL/TIRAR

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION

PUSH/EMPUJAR

PREESTABLECIDA

POLITICA DE PRECIOS

NEGOCIADA

MUCHA

ABUNDANCIA

DE

DINERO

PARA

LA ESCASA

ESTRATEGIA

7. TIPOS DE ESTRUCTURA DE LA DIRECCION DE VENTAS

La estructura del Departamento y de la Red de Ventas puede adoptar uno o varios de estos modelos
o una combinacin entre ellos:
1
ESTRUCTURA POR ZONAS
Es la ms frecuente,como forma nica o combinada con los otros sistemas.
La zonificacin o distribucin de la Fuerza de Ventas
por zonas o distritos, de hecho, siempre se adopta
como frmula para concentrar los esfuerzos de los
equipos y ahorrar tiempos y costes de
desplazamiento.
Para la determinacin de territorios o reas
comerciales se parte, fumndamentalente de factores
como ndices de capacidad de compra y cuotas de
mercado, superficies y grados de densidad
demogrfica, etc.
ZONIFICACIN SEGN CUOTAS O NDICES
Para la zonificacin, es preciso conocer, por reas
geogrficas, su respectiva importancia en orden a probabilidades de compra.

Para la cuantificacin de la demanda global

por zonas hay tener en cuenta las cuotas de
mercado tomando como base los ICC (Indices
de
Capacidad
de
Compra)
que,
correspondientes a cada territorio, indican las
probabilidades de compra existententes segn
el tipo de productos de que se trate.
Estas cuotas o ndices expresan el porcentaje
de capacidad de compra de un determinado
territorio o poblacin en relacin con el 100%
nacional o, en su caso, regional o comarcal.
De alguna forma indican la proporcionalidad
en que se halla el "potencial de mercado" de
un rea geogrfica en ponderacin con el
potencial total del mercado considerado..
Es clara la utilidad de esta informacin para
distribuir nuestro esfuerzo de Marketing,
concentrndolo ms o menos segn zonas de
mayores o menores probabilidades de
negocio.

ICC/1 (INDICE PRIMERO DE CAPACIDAD DE COMPRA)

Indica "la capacidad de compra de productos de uso y consumo comn, caracterizados por su
bajo coste unitario y por la posibilidad de adquirirlos, normalmente, en cualquier clase de
establecimiento,aun en aquellos escasamente dotados de equipo comercial".
Los ICC/1 ms elevados los presentan las zonas con mayor poblacin. Este es el caso de la
comunidad ms poblada:Andaluca.
ICC/2 (INDICE SEGUNDO DE CAPACIDAD DE COMPRA)
Se refiere a las compras de "artculos de tipo medio, es decir de aquellos que, aun no siendo
fuertemente especializados, su uso o consumo ya no depende, principalmente, del volumen
total de la poblacin,sinode las caractersticas econmicas y sociales de los habitantes".
ICC/2 (INDICE TERCERO DE CAPACIDAD DE COMPRA)
"Se refiere slamente a productos de uso y consumo especializados y est en funcin
primordial de las condiciones sociales y econmicas de los habitantes". A las regiones ms
desarrolladas del mercado corresponden los ndices segundo y tercero ms importantes
(Comunidad de Madrid, Catalua, Valencia,etc.).
INDICES DE CAPACIDAD DE COMPRA SEGN COMUNIDADES.
COMUNIDAD
UCC N 1
ICC N 2
ICC N 3
ANDALUCIA
17,91
16,99
16,53
ARAGON
3,02
3,03
2,74
ASTURIAS
2,63
2,58
2,32
BALEARES
2,05
2,27
2,22
CANARIAS
3,93
4,03
3,38
CANTABRIA
1,27
1,26
1,05
CASTILLA LA MANCHA
4,17
4,08
3,32
CASTILLA-LEON
6,14
6,13
5,24
CATALUA
16,16
16,70
20,61
CEUTA
0,19
0,18
0,14
COMUNIDAD VALENCIANA 10,03
10,27
9,47
EXTREMADURA
2,68
2,46
1,92
GALICIA
6,32
6,18
5,13
MADRID
13,47
13,76
18,31
MELILLA
0,15
0,11
0,12
MURCIA
2,80
2,75
2,33
NAVARRA
1,34
1,37
1,15
PAIS VASCO
5,21
5,16
4,47
LA RIOJA
0,65
0,66
0,71
Fte, Elaboracin propia.INE.Anuario Comercial de Espaa 1997(La Caixa)

PROMEDIO
17,14
2,84
2,51
2,18
3,78
1,19
3,86
5,84
17,82
0,17
9,92
2,35
5,88
15,18
0,13
2,63
1,29
4,95
0,67

Como necesario complemento a la zonificacin descrita, habremos de analizar tambin el

poder adquisitivo, expresado en este caso por la renta familiar, a ponderar siempre con el IPC
(Indice de Precios del Consumo) de la respectiva zona.

Niveles de renta familiar disponible por habitante

8
7
6
5
4
3
2
1
0
1

10 11

12 13

14

15

16

17

1.ANDALUCA.-2.ARAGN.-3.ASTURIAS.-4.BALEARES.-5.CANARIAS.- 6.CANTABRIA.7.CASTILLA-LEN.- 8.CASTILLA-LA MANCHA.- 9.CATALUA.- 10.COM. VALENCIANA.11.EXTREMADURA.- 12.GALICIA.-13.MADRID.- 14.MURCIA.- 15.NAVARRA.- 16.PAS
VASCO.- 17.LA RIOJA
2
ESTRUCTURA POR LINEAS DE PRODUCTO-SERVICIO
Necesaria, sobre todo cuando el nmero y la diversidad de referencias de nuestra oferta son
abundantes; en el caso de productos o servicios complejos y que requieren personal
especializado en cada lnea,etc.
Como sabemos, deriva de la estructuracin de la Divisin de Mar keting segn lneas de
producto, de cada una de las cuales se hace responsable a un Product Manager, dotado de la
especializacin requerida.
Esta estructura, si es fuerte la necesidad de especializacin segn productos muy diferentes
entre s, dar lugar a la existencia de equipos de venta igualmente especializados ,incidiendo
sobre los mismos o distintos segmentos de Clientes.
3
ESTRUCTURA POR SEGMENTOS DE CLIENTES
Puede o no ser una consecuencia necesaria a la estructura por lneas que acabamos de ver y
puede o no combinarse con ella.
Cuando por las caractersticas o por la categora de los diversos tipos de clientes lo aconseja,
lo normal es distribuirlos en grupos homogneos o "segmentos".
En tal supuesto, se asigna a cada segmento uno o varios equipos comerciales, bajo la
direccin del correspndiente Jefe de Equipo,y, a los efectos prcticos, cada Vendedor se ocupa
de visitar a su propia lista de Clientes.
LAS VENTAJAS DE ESTE LTIMO SISTEMA SON:

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1) Que se tienen en cuenta, no necesariamente razones de especializacin de los Vendedores

o de los Clientes, sino la conveniencia de aplicar un distinto tipo de trato comercial debido a
otros motivos.
2) Que se evitan solapamientos y conflictos entre Vendedores al tener cada uno bien
delimitados "sus" Clientes, sobre los que "es l y slo l" quien acta. De antemano, se sabe
cul la cartera de cada uno, sin problemas.
3) Que por este sistema el Vendedor se centra en determinados Clientes, llega a conocerles,
profundiza en sus necesidades y problemas, se ocupa de su seguimiento y puede
proporcionarles un trato ms personalizado y un mejor servicio, lo que redunda en mejores
ndices de calidad y cantidad en resultados.
La clasificacin o segmentacin se realiza tomando como base criterios como los siguientes:
Debido a la diversa categora entre unos y otros segmentos de Clientes, basada en su
respectiva capacidad de compra, en su influencia en el sector, etc.
En este sentido, la cartera de Clientes VIPS suele ser reservada al propio Director Comercial o
de Ventas, al Delegado, etc., compensando, en su caso, al Vendedor que abri la relacin,
mediante una participacin en las comisiones.
Segn se trate de Clientes potenciales o actuales y, dentro de stos, teniendo en cuenta su
grado de habitualidad de compra.
Ejemplos:
1. La previa visita informativa a Clientes potenciales, puede dejarse a un Equipo de
Vendedores bisoos o juniors, para preparar la visita definitiva a cargo de otro Equipo de
Vendedores m s veteranos o closers (cerradores),en fecha oportuna.
2. Un Equipo consigue fidelizar Clientes, logrando su habitualidad o que suscriban y
comprometan un programa de suministro y se encarga a otros Vendedores las sucesivas
entrevistas, manteniendo el closer contactos aunque con menor frecuencia e, incluso, en
su mayora telefnicos.
3. Pertenencia de los Clientes a distintos sectores o segmentos de mercado.
Por ejemplo, destinando distintos Equipos segn se trate de:
Sectores Industriales o Profesionales.
Centrales de Compra o Detallistas Independientes.
Intermediarios y Clientes Finales.
Etc.
4.
ESTRUCTURA POR TAREAS
Es el caso, por ejemplo, de la divisin de nuestra Fuerza de Ventas entre:

OPERADORES telefnicos,cuya misin sea informar

sucintamente y lograr entrevistas personales, renovar
pedidos e, incluso,vender por s mismos.
VENDEDORES de contacto,atendiendo personalmente
a los Clientes "in situ".

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PROMOTORES o "merchandisers" ("merchand") cuya responsabilidad

no sea precisamente vender, sino atender a los Clientes distribuidores.

Lo aconsejable es,por supuesto, adoptar un sistema mixto, resultante de aplicar conjuntamente

estos tres modelos de estructura.
8. PREVENTA Y POSTVENTA
Las actividades de Pre y Postventa integran todo un conjunto de progranas de atencin al
Cliente, a desarrollar antes, durante y tras la venta, apostando por una cultura de Calidad Total
y por una decidida "orientacin hacia el Cliente".
El objetivo comn es lograr la plena satisfaccin del comprador, consumidor o usuario, en
aspectos como:
Rapidez en la entrega.
Perfecto funcionamiento de lo adquirido.
Facilidad y pleno rendimiento en el uso del producto.
Agilidad y calidad en las reparaciones.
Ausencia de errores en facturas,etc.
Reduccin de los costes.
Slo cumplido este OBJETIVO SATISFACCION,se consigue:
1.
2.
3.
4.
5.

La espontnea FIDELIZACION de las clientelas.

Potenciar la IMAGEN DE MARCA.
Posicionarse en BUEN SERVICIO.
Consolidar el NEGOCIO.
Incrementa la RENTABILIDAD.

Su presencia es muy importante,sobre todo,en el Marketing de productos durables

tcnicos(particularmente en los sectores del Automvil,de los Electrodomticos,etc.), as como
en la comercializacin de instalaciones industriales, maquinaria y bienes de equipo,
comprendiendo,entre otras,las siguientes prestaciones,a desarrollar antes,durante y tras la
venta:
1.- Asistencia Tcnica,Demostraciones e Informacin.
2.- Entregas, instalacin, montaje, puesta a punto y aprendizaje.
3.- Atencin de Garantas.
4.- Reclamaciones.
5.- Verificacin,Revisin y Mantenimiento.
6.- Reparacin de Averas.
7.- Devoluciones,Canjes y Reembolsos.
8.- Servicio de Accesorios,Recambios y Repuestos.
9.- Valoracin y Recompra.
Es inconcebible pretender competir en igualdad de condiciones o intentar vender con xito
productos tcnicamente complejos sin la debida asistencia tcnica,sin garantizar las
necesidades de reparacin de averas, sin contar en el momento adecuado y en la cantidad
precisa con suficiente existencia de repuestos,etc.
Mientras ms elevado sea el precio de un durable tcnico y menos posicionada est nuestra
marca,ms fuertemente influ-ir la garanta de calidad de nuestro servicio en la definitiva
decisin de compra.

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VENTAJAS DE UN BUEN SERVICIO P.P.

Contar con una eficiente Red de Pre/Postventa es siempre una transcendental VENTAJA
COMPETITIVA y un factor decisivo para el xito del negocio y como arma para obtener y
mantener en alza la fidelizacin de la Clientela,captando nuevos Clientes y conservando a los
actuales.
En definitiva, una buena estructura P.P.:
1.- CONTRIBUYE A LA MEJORA DE LA IMAGEN DE MARCA,POSICIO-NNDOLA EN
SERVICIO,CON FUERTE DIFERENCIACIN.
2.- AYUDA A MANTENER UNA CONSTANTE Y RICA PROSPECCIN DEL MERCADO.
3.- ES FUNDAMENTAL COMO INSTRUMENTO PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD Y LA
MEJORA E INNOVACIN DEL PRODUCTO.
4.- EL SERVICIO P.P. DEBE LLEGAR A SER UN RENTABILISIMO NEGO- CIO POR SI
MISMO, PRODUCIENDO COBROS PROCEDENTES DE::
A) VENTA DE OTROS PRODUCTOS PRINCIPALES.
B) REPOSICION DEL PRODUCTO ANTIGUO A SU CADUCIDAD.
C) VENTA DE ACCESORIOS Y PRODUCTOS DE MANTENIMIENTO.
D) CONTRATACION DE SERVICIOS EXTRA, FUERA DE GARANTIA.
E) CONTRATACION DE TODO TIPO DE SERVICIOS, CADUCADA LA
GARANTIA.

UNIDAD 2 EL PLAN COMERCIAL. PLANIFICACIN

2.1. EL PLAN DE MARKETING

Cuando en el mbito de la empresa hablamos de planes, multitud de ellos son los que de
alguna manera influyen directamente en el rea de Marketing.
En especial, hay un tipo de plan que sin duda, har variar los planteamientos de cualquier tipo
de empresa, tanto a medio como a largo plazo y, sobre todo, a corto plazo, puesto que aqu es
donde adquiere razn de ser el Plan de Marketing.
Mucho se habla de los planes de Marketing pero, sin duda, el lector estar de acuerdo en que
en pocos casos se profundiza operativamente en este tema, ya que en algunas situaciones se
mezcla con el plan operativo o estratgico de la empresa y, en otros muchos, no deja de ser un
mero instrumento terico: Sin embargo, como dice P. Kloter: El plan de Marketing es el
instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de Marketing.
Sin duda, si una empresa pretende mejorar, ser ms eficaz, competitiva y en especial quiere
tener ms definido su futuro, debe aprender a desarrollar y gestionar planes de Marketing
claros y concisos.
Cuatro son los ejes bsicos en los que se apoya un Plan de Marketing para su resolucin, y
est claro que desde el anlisis, la planificacin, la gestin y por supuesto, el control, todo un
proceso de Marketing se pone en marcha con la seguridad que, desarrollando con
detenimiento cada una de estas fases, encontraremos solucin a muchos problemas operativos
y de gestin de nuestras empresas.
Antes de avanzar es importante recordar algunos detalles que, no por sencillos, dejan de ser
trascendentes a la hora de plantearse la elaboracin de un Plan de Marketing.

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Cualquier empresa necesita un mercado para existir. Por tanto, debe valorar cuidar y mimar su
mercado y l a va para conseguirlo es a travs del Marketing y los Planes de Marketing, que
ayudarn y guiarn a todos los planes operativos de la empresa, puesto que la funcin final de
la empresa es vender, y el Marketing, la va para conseguirlo.
Pero los planes de Marketing no slo nos ayudarn a vender, sino que servirn de punto de
partida, incluso para la elaboracin del presupuesto administrativo, elemento bsico en la
gestin, direccin y control de la empresa. Esto no ser posible si previamente no se ha
establecido el presupuesto de ingresos.
Por otra parte, el Plan de Marketing facilitar a la empresa:
- La asignacin correcta de los recursos.
- Ayuda en la coordinacin de esfuerzos.
- Su puesta en marcha.
- El trabajo sobre planteamientos concretos de rentabilidad.
- Acortar los plazos de ejecucin en los trabajos.
- Asignar responsabilidades y exigir el cumplimiento de los objetivos.
- Establecer elementos de control.
El Plan de Marketing es, sobre todo, un elemento lgico que requiere la mxima informacin
posible de todos los departamentos de la empresa para, con datos suficientes, poder afrontar
los retos que todo mercado plantea. Por tanto, y lo veremos en los prximos captulos, no hay
que precipitarse a la hora de su elaboracin, puesto que es un documento escrito y ordenando
cronolgicamente y su propia estructura nos permitir llegar al final.
Este final ser arduo porque, cuando se asume la tarea de realizar un Plan de Marketing
estamos aceptando un gran reto, ya que el camino es evidentemente complejo y cuanto ms
se profundiza, se investiga y creamos en el trabajo bien hecho, nos situaremos en la va de
proporcionar a la Direccin General un documento verdaderamente operativo.
En muchas ocasiones, en lugar de un buen Plan de Marketing, se prepara un gran informe con
profusin de cifras que, simplemente, aportan confusin a los directivos de la empresa, no se
profundiza, no hay alternativas y en el peor de los caos, no permitir ni si quiera saber si se han
alcanzado los objetivos.
Una importante empresa aseguradora del mercado nacional segua este criterio(posicionada
entre las 15 primeras del ranking). El Plan de Marketing era algo inservible, simplemente un
documento que a algn miembro de la organizacin comercial se le haba antojado
realizar.Nosotros vamos a seguir vendiendo lo mismo con plan o sin plan , aseguraba.
Adems, para qu servia un documento lleno de cifras con grficas y cuadros difciles de
entender. Los responsables del Departamento, llegado el momento de la realizacin del plan,
tomaron una curiosa decisin: vamos a hacer un plan que sirva a la empresa (somos
profesionales y as debemos de actuar) y que adems sea bonito, efectista y que tenga la
suficientepaja, para que el Consejo de Administracin lo apruebe.
Decidieron buscar un tema que adems de ser interesante, fuera til para la empresa. Se
realiz un estudio sobre Imagen Corporativa, puesto que esta aseguradora estaba anclada en
el pasado y necesitaba un cambio importante en su identidad.
Prepararon dicho plan, en el que se aadi un apartado tan amplio (en nmero de pginas
como el resto del mismo), que se denomin un cambio en la imagen corporativa de la empresa.
Este apartado era tan interesante y tan fcil de vender que permiti que se cumplieran los dos
objetivos previstos en un principio: primero, conseguir la aprobacin del plan; y, segundo,
obtener un beneficio aadido (cambio de imagen de la empresa) gracias a un buen estudio.
Por lo tanto, se estuvo a punto de cometer el gran error de realizar un Plan nica y
exclusivamente para la galera.

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En definitiva en la empresa no existan reglas, y como deca PascalJuzgar sin reglas es como
medir la hora sin reloj. Los que juzgan una obra sin reglas son respecto a los dems, como
quienes tienen reloj con respecto a quienes no lo tienen. Uno dice Hace dos horas Y otro No
han pasado ms de trece cuartos de hora. Yo miro el reloj, y le digo al primer: Os aburrs y al
segundo, El tiempo se os pasa muy rpido pues hace hora y media, y me ro de los que dicen
que el tiempo se me hace largo a m, y que lo juzgo segn mi fantasa. No saben que los juzgo
segn mi reloj.
2.1.1) Qu es un Plan de Marketing, su naturaleza y contenido
Cuando hablamos de planificacin en la empresa y, por supuesto segn el sector de que se
trate, nos referimos a la planificacin en un sentido general y dentro de esta se debe hallar el
Plan de Marketing(en adelante PMK). La planificacin podramos explicarla en dos sencillas
definiciones:
-Plantear es trazar el Plan de una obra, y un plan es un proyecto, en definitiva la definicin de
un intento.
-Plantear supone decidir en el presente, lo que hay que hacer en le futuro.
Antes estas dos sencillas pero concretas definiciones, los hombres de empresas, ejecutivos,
etc., mantienen en no pocas ocasiones actitudes como las que se detallan a continuacin.
Normalmente, por no decir siempre, los mando de las empresas estn constantemente
ocupados, reunido, atendiendo visitas, etc., por lo tanto estn resolviendo los problemas
diarios, viviendo el da a da. Esta sera la actitud ms usual, los recursos de las empresas son
limitados y por este motivo el ejecutivo y su departamento estn enfrascados en solucionar lo
que se les viene encima.
Una segunda actitud con respecto al a planificacin es la que mantienen algunas empresas, a
las que se obliga por parte del a Direccin General a elaborar documentos escritos, pero sin
interrelacionarlos con el resto de reas o Departamentos de la empresa.
Esta actitud es quizs ms contraproducente que la primera, puesto que, al final con esta
actividad, cada Departamento est plenamente satisfecho con su trabajo. Pero la desconexin
existente entre las distintas reas llevar a una desorganizacin tan importante que ser difcil
de controlar por la Direccin General. La tercera actitud es claramente la postura correcta y
necesaria.
Cada empresa debe de disponer de los procedimientos formales necesarios para la
elaboracin de sus respectivos planes.
Una vez analizadas las actitudes, debemos justificar porque es necesario para la elaboracin
de sus respectivos planes.
Una vez analizadas las actitudes, debemos justificar porque es necesario planear. Tres son los
motivos fundamentales por los que debemos planear las actividades en nuestra empresa.
Si existe la concienciacin de planear, se cometern muchsimos menos errores empresariales
planeando mucho que sin lo hiciramos poco. El entorno al que nos enfrentamos cada vez es
ms competitivo y en constante evolucin, por lo tanto, con la planificacin sobreviviremos
mejor.
Y adems, un punto fundamental, sin planificacin, no habr direccin por objetivos. A
continuacin, vamos a resaltar qu ventajas conlleva la planificacin.
-Fomentaremos algo verdaderamente difcil: que los mandos piensen con detenimiento antes
de actuar.
-Conseguiremos que los esfuerzos de la empresa estn mejor coordinados.

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-La planificacin nos permitir precisar ms los objetivos.

-Nuestra empresa estar mejor preparada ante un rpido desarrollo.
-Y si somos capaces de realizar una planificacin coherente ser posible una gran interaccin
en las funciones de los mandos, lo que facilitar una mejora de nuestro trabajo en equipo.
Si analizamos la planificacin general veremos que existen cinco tipos de planes, que
fundamentados en el plan Estratgico, nos darn la pauta de al actividad empresarial. Estos
planes se corresponden normalmente con el Plan Administrativo-Financiero, el Plan de
Personal, el Plan de Produccin y el Plan de Aprovisionamiento. Y por supuesto, el Plan de
Marketing con sus dos vertientes Comercial y Marketing.
Pero si ahondamos ms en la planificacin general, esta se podr desglosar en planificacin a
largo plazo (entre 4 y 10 aos), la planificacin a medio plazo (entre 2 y 4 aos) la planificacin
a corto plazo (alrededor de 1 ao) y la planificacin a muy corto plazo (menos de un ao).
Aunque en las cuatro puedan encontrarse planificaciones de Marketing, la que engloba al Plan
de Marketing es la planificacin a corto plazo.
Para poder llegar al PMK la empresa deber que tener claro y definido, al menos, el Plan a
largo o a medio plazo, ya que para dar el primer paso en la elaboracin del PMK es preciso
tener muy claros cules son los planteamientos del Plan Estratgico de la empresa. Sin estos
datos no se podr abordar ala elaboracin del PMK, puesto que nos faltar la lnea directriz por
la que quiere ir la empresa.
La planificacin comercial, por lo tanto, se definir como un proceso de preparacin de las
decisiones comerciales de la empresa, que quedar reflejado en el Plan de Marketing.

2.1. DEFINICIN DEL PLAN DE MARKERTING

Qu es un Plan de Marketing? Qu definicin es la ms adecuada? La respuesta no va a
resultar fcil, sobre todo si tenemos en cuenta que insignes autores no han llegado a (?)
dando mltiples definiciones.
De entre ellas vamos a destacar algunas que, por el prestigio de sus autores nos centrarn
mejor en nuestro tema.
Para P. Kloter: Un PMK es un documento escrito en el que se recogen los (?) las estrategias,
los planes de accin relativos a los elementos del Marketing-Mix que (?) y posibilitarn el
cumplimiento de la estrategia dictada en el mbito corporativo, de ao en ao paso a paso.
Kolter defiende la idea de la imprescindible elaboracin de un PMK en la empresa, pues dicho
documento servir para poder en marcha todas la ideas y acciones relacionadas con el
Marketing-Mix.
W Cohen dndonos ideas (no definiciones) sobre el papel esencial del PMK en el
funcionamiento de toda empresa nos dice: Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un
PMK es como tratar de navegar en un mar tempestuoso, sin cartas martimas ni destino claro, y
bajo el ataque de torpedos enemigos.
Para M Santesmases: La finalidad del proceso de planificacin comercial estratgica es el
desarrollo de un PMK para alcanzar los objetivos a largo plazo. Este plan debe definir un curso
de accin para las condiciones empresariales y de mercado esperadas, y debe tener en cuenta
las relaciones con todas las reas relevantes de la organizacin.
El PMK consiste, pues, en una formulacin de los objetivos y estrategias, junto con la
determinacin del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados. Adems,

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Santesmases aclara: El Plan de Marketing o programa comercial es el resultado de la

planificacin comercial. Y esta, a su vez complementa e integra, con la planificacin estratgica
de la empresa.
Para Schoell, el Plan de Marketing, lejos de ser algo mgico sobrenatural o inexplicable, no es
ms que la planificacin comercial en atencin constante a los distintos elementos que hacen
posible la realidad producto y el fenmeno venta a travs de la generacin o estimacin de
necesidades en el mercado. Para Vctor Molero el Plan de Marketing es una necesidad de
cualquier empresa independientemente de su tamao tipo de actividad o entorno en l opere.
Como se puede comprobar, encontrar una definicin nica es difcil, quiz para ello habra que
hacer una distincin, dentro de los propios PMK para nuevos productos (preparados para
productos (preparados para productos y/o servicios que an no han sido lanzados al mercado)
y los PMK anuales (para aquellos productos y/o servicios ya establecidos en el mercado).
En este curso vamos a abordar la elaboracin de un PMK desde un punto de vista genrico
para que as cualquier lector pueda elaborar su Plan. Por lo tanto, no nos centremos en ningn
caso especifico, aunque desarrollemos un caso prctico sobre un producto en concreto.
Sin entrar en ms definiciones, segn mi criterio, un PMK deber ser un documento de trabajo
escrito, ordenando y definido, anual y peridico que combine con precisin los elementos del
Marketing-Mix y que permita saber cuando y cmo se han alcanzado los objetivos prefijados en
el plan estratgico, estableciendo responsabilidades y poniendo a disposicin de le empresa
controles flexibles y adaptables a los cambios del mercado.
Vamos a desglosar los puntos esenciales de esta definicin
Documento de Trabajo Escrito
Resaltar la palabra trabajo no es un capricho, simplemente hay que entender este documento
como algo operativo y no como elemento de lucimiento.
Debe ser escrito para su estudio y anlisis por parte de la Direccin General y / o Consejo de
Administracin y del resto de las reas de le empresa.
Al ser escrito, se evitarn gran parte de los problemas ocasionados por malos entendidos y
servir de base para futuros planes.
Ordenado y Definido
Es bsico y fundamental mantener un orden escrupuloso, puesto que los datos a utilizar deben
estar ubicados correctamente con el fin de evitar posibles errores de anlisis, que conduciran a
errores en la fijacin de objetivos.
Anual y Peridico
El plazo ideal de vigencia del PMK es un ao, y ser en dicho periodo de tiempo cuando lo
aplicaremos. Al mismo tiempo ser peridico, por lo que un PMK puede ser perfectamente
operativo al ao siguiente o sucesivos, siempre que la evolucin del entorno no nos obligue a
una reformacin completa y por supuesto, variando todo aquello relacionado con las cifras
obtenidas en los diferentes estudios.
Combinacin precisa de los elementos del Marketing-Mix
McCarthy populariz una clasificacin de herramientas de Marketing que denomin las cuatro
Pes: Product, Price, Place and Promotion. Sobre esta divisin P. Kotler aadi otra subdivisin.
La correcta combinacin de estos elementos nos permitir obtener los objetivos establecidos.

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Sobre este punto volveremos ms adelante, definiendo correctamente las cuatro variables del
Marketing-Mix y su correcta aplicacin en nuestro PMK.
Conocimiento de la consecucin de los objetivos.
En muchas ocasiones, la empresa, los objetivos se consiguencasi por casualidad sin estar
cuantificados ni fechados, por tanto, es fundamental que el PMK los defina claramente. Esta
definicin de objetivos permitir no slo la satisfaccin de haber cumplido la misin, sino que
tambin servir como elemento motivador dentro de la propia empresa.
Establecimientos de responsabilidades y fijacin de controles.
En los planes de accin, quedarn fijadas las responsabilidades de las personas que van a
participar en la combinacin y desarrollo de los diferentes elementos del Marketing. El
establecimiento de controles operativos permitir detectar las posibles desviaciones con la
suficiente rapidez, a fin de que se pueda proceder a reajustar las variables que no estn
respondiendo como se tena previsto.
Adaptable a los cambios del mercado.
Si nuestro plan est diseado para el mercado, es lgico que ese mercado sufra cambios y, por
tanto, el PMK debe contemplar dicha posibilidad y disponer de los mecanismos de adaptacin
o respuesta a dichos cambios, asegurando de esta forma la plena vigencia del PMK en
cualquier circunstancia.

2.3. CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING

Puesto que el PMK es un documento ordenando y definido, su elaboracin debe seguir unas
pautas que, aunque por tradicionales y lgicas, no deben ser dejadas a un lado.
Definir el contenido es verdaderamente complejo, puesto que el PMK variar constantemente y
al ser un documento flexible, no deben ser dejadas a un lado.
En todas ellas, de todas formas, habr una serie de puntos que sern comunes y que por lo
tanto nos permitirn definir un contenido genrico, pero siempre orientativo. Dentro del
contenido, deberamos destacar dos puntos bsicos, y que afectarn directamente a nuestro
plan. Por un lado, la importancia de la Organizacin Comercial y por otro, nuestro concepto de
plan de marketing.
Tradicionalmente, en la elaboracin del PMK no se hace participar a una de las reas clave par
que dicho PMK tenga xito o fracase estrepitosamente, nos referimos a la Organizacin
Comercial, quien, en definitiva, va a poner en prctica y debe cumplir el PMK.
Por tanto, parece claro que estamos aportando la idea de crear una nueva etapa en la
estructura del PMK. Aun siendo conscientes que en todo PMK se tiene en cuenta a la
Organizacin Comercial, nuestro plan va a adquirir una importancia prioritaria y no slo va a
colaborar activamente, adems va a obligar a que nuestro PMK posea una estructura
comercial, claramente definida, que nos permitir analizar una empresa en especial desde el
punto de vista comercial.
Nuestro concepto de un Plan de Marketing.
Si enlazamos la definicin de Marketing que hace Philip Kotler en La Direccin de Marketing,
con la palabra Plan podremos llegar al siguiente anlisis un plan de marketing sirve para
planificar un proceso social y de gestin a travs del cual diversos individuos obtienen lo que
necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor.

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Hasta aqu, todo tiene sentido y solo sera necesario aplicar las reglas bsicas de la
elaboracin de un plan de marketing para proceder a su realizacin.
Pero, como en todo proceso analtico y de previsin de resultados, la vieja mxima de dos ms
dos igual a cuatro no se cumple Y por qu no se cumple?. Muchas veces en todo los anlisis,
tomas de decisiones, etc., aparecen factores que distorsionan las posibles respuestas y
conclusiones, porque en definitiva estn realizados por personas y para personas.
Adems, existe un problema aadido que hay que valorar en su justa medida y es que en este
proceso de anlisis aparecen los interese de la empresa que, muchas veces, hacen variar
distintos puntos de vista que, en un principio, deberan estar muy claros.
Diccionario de la Real Academia Espaola:
Planificar: Someter a un plan estudiado cierta actividad o proceso.
Planear: Proyectar, hacer cierta cosa.
Y como bien dice el Diccionario, se deber elaborar un Plan estudiado y, adems habr que
ponerlo en marcha.
El problema surge, cuando en la empresa, una vez analizada la situacin, se decide realizar el
plan.
La duda que nos asalta es quin empieza a planificar, cmo lo coordinaremos, quin lo
controlar, etc., y, una vez tomadas estas decisiones, nos plantearemos una nueva serie de
incertidumbre; Es posible realizarlo en la empresa? Tenemos medios suficientes tanto
humanos como materiales? Est la empresa concienciada que es necesario planificar? Sabe
las consecuencias que traer? Est dispuesta a escuchar lo que opina el mercado de ella?
Conoce dnde estn posicionados sus productos? Etc.
Preguntas, toda ellas de difcil respuesta y que muchas veces llevan a realizar simplemente, un
manual de intenciones con datos estadsticos de gran nivel pero difciles de analizar y ms
difciles de poner en marcha.
En las empresas cuesta planificar, ya que la planificacin no aporta nada nuevo en el
momento, no se vende ms y adems todo eso sirve para poco y a largo plazo, y como
sabemos todos, en un mercado extremadamente competitivo los resultados positivos se
necesitan inmediatamente, se utiliza la peor tcnica que pueda existir, el da a da. Nada es tan
importante como haber resuelto todas las papeletas que cada da nos encontramos en la mesa
de nuestro despacho.
Parece que, a veces, los ejecutivos de grandes empresas entre reuniones, visitas, actos, etc.,
no tienen tiempo nada ms que par resolver problemas y no para analizar el futuro y planificar
con un mnimo de tiempo, en definitiva, para darse cuenta de que le futuro de su negocio esta
en disponer de buenas herramientas que permitan analizar, con la suficiente antelacin, lo que
suceder prximamente.
A veces, es realmente difcil planificar y ser capaces de valorar el futuro, este es el caso de dos
diarios deportivos. La falta de planificacin provoc un cambio en el posicionamiento de los
productos por una indudable falta de previsin. En 15 aos, el diario que era lder del mercado
pas a ceder su cuota de mercado a un competidor con una planificacin adecuada y con unos
objetivos claramente marcados.
El diario lder no previo que sus clientes (en este caso lectores), pudieran abandonar su
producto, pasndose a la competencia, y por qu? Pues en definitiva porque no analiz el
mercado.
El mercado potencial era de una gran magnitud, como el tiempo ha demostrado, el ms
rentable dentro del sector prensa. Pero el cliente involucrado en un gran cambio social

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necesitaba unos nuevos esquemas de comunicacin, y una nueva estrategia, que obligara a
los diarios deportivos a adaptarse a la realidad de l mercado.
El poseer en un momento determinado una cuota de mercado, no es suficiente si en la
empresa no se planifica el futuro. Nuestro diario lder se dedic a obtener la mayor rentabilidad
debido a su posicionamiento, a solucionar el da a da, no tena rivales, los posibles iban
cerrando y el suyo era un mercado casi asegurando.
Con el tiempo y sin planificacin (no realiz investigacin, no invirti en nuevas tecnologas, no
vari su imagen, no luch correctamente por su cuota de mercado, etc.) permiti que un diario
tradicional (pero regido por un nuevo equipo empresarial que compr la cabecera) ofreciera al
cliente un nuevo producto, que el mercado demandaba, pero que el lder no ofreca, sin duda
porque no lo necesitaba. La involucin fue tal, que hoy da el antiguo diario lder no tienen
ninguna oportunidad de mercado, caminando siempre a remolque del nuevo.
Como conclusin, hay que quitarse la venda de los ojos.
Seguro que estas pequeas reflexiones nos las hemos planteado cientos de veces tanto
grandes ejecutivos y directivos, como grandes y pequeos empresarios, y por supuesto,
habrn llegado a la misma conclusin: trabajo organizado y programado.
Slo el justo espacio para la improvisacin, control de las acciones, formacin de un equipo
muy competente, reuniones de grupo, etc., pero tambin es seguro que otras veces habrn
tenido que claudicar por las prisas, los resultados, el cumplimiento de los objetivos a toda
costa, etc.
Pero habr momentos en los que de verdad se haya tomado la decisin disear un plan, se
habrn emborrachado muchos folios e inclusive se habr tenido la tentacin de ponerlo en
marcha y aqu surge una de las grandes dudas y a la vez grandes decisiones, cmo se pone
en marcha el plan y, sobre, quin lo pone en marcha.
Un plan para una empresa es algo que se debe realizar en equipo, y cuando se decide poner
manos a la obra todo el mundo quiere participar y pocos son los que dejan que otros ocupen su
parcela de poder, yo ser quien realice controles y coordine el plan, todo el mrito ser mo y
con ello llegar la catstrofe, puesto que muchas son las personas que debemos considerar
piezas bsicas del engranaje de la empresa y si furamos capaces de hacerles participar
olvidndonos de personalismos, conseguiramos desarrollar una tarea de trabajo tan ambiciosa
como atractiva y esta es, realizacin de un PMK.
Directores de Marketing, Directores Comerciales, ejecutivos, empresarios peso bsico y
fundamental en todos las actividades de la empresa en especial en las correspondientes a
tareas comerciales, puesto que su formacin y su obligacin esta dirigida a coordinar, ordenar
etc., todos los procesos que se sucedan en la vida de un Plan de Marketing. Muchas veces,
durante su carrera profesional habrn desarrollando grandes planes con grandes xitos y
porque no, con grandes fracasos.
Pero sin duda, casi siempre habrn escuchado una serie de quejas. Dichas observaciones
normalmente procedan de un departamento muy bien definido dentro de su programa la
organizacin comercial.
Quin no recuerda frase tales como: Es que estos objetivos son imposibles de cumplir! Si nos
hubieran preguntado antes! Si nos hubieran dejado participar!, etc. Estas son algunas de las
reflexiones que siempre se oyen y que a veces, con mayor o menor razn, son ciertas.
Otra serie de preguntas que nos podemos plantear en este momento son Estar camino
correcto? Me estar preparando con todas las herramientas necesarias? Tendr xito? En
definitiva Ser capaz de sacar adelante el reto que me estoy planteando?. A estas preguntas
bsicas sin duda, hay que darles una respuesta. Esta respuesta la encontr en una ponencia
que escuch hace aos en la graduacin de una promocin de ESIC, en Zaragoza, a cargo de
D. Miguel ngel Hidalgo Arribas (Presidente de C.R.E.A.), y que creo refleja cul podra ser la

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va para alcanzar el xito. En aquella ocasin, se recordaban algunos acontecimientos

histricos.
Otra serie de preguntas que nos podremos plantear en este momento son Estar en el
camino correcto?Me estar preparando con todas las herramientas necesarias? Tendr
xito? En definitiva Ser capaz de sacar adelante el reto que me estoy planteando?. A estas
preguntas bsicas, sin duda, en la graduacin de una promocin de ESIC, en Zaragoza, a
cargo de D. Miguel ngel Hidalgo Arribas (Presidente de C.R.E.A.) y creo refleja cual podra
ser la va para alcanzar el xito. En aquella ocasin, se recordaban algunos acontecimientos
histricos.
Exista una vez un pequeo pas en el norte de Europa a orillas del Bltico, fragmentado en
varios territorios separados entre s y con unos dos millones de habitantes. Su capital llamada
Berln, era ms bien un pueblo grande. Este pas no era conocido por nada particular.
En un momento determinado de su historia llega un rey muy peculiar. Persona autoritaria,
utiliz el cetro con dureza y con una norma de autoexigencia y ejemplo personal, se propuso
cambiar el pas. Su actividad era incansable. Recorri cada rincn de sus provincias, escuelas,
administracin, industrias, obras pblicas, etc. Las crnicas dicen que en 27 aos de reinado,
hizo una treinta mil visitas de inspeccin.
Utilizaba una frase que deca: No lo pensis, haced algo ms. Accin, iniciativa y
autoexigencia son tres ideas que pueden servirnos como norma de conducta. Hombre
minucioso quien todo lo que haca quera dejarlo por escrito.
En nuestra empresa hay exceso de coloquialismo verbal y superficialidad. La mayor parte de
los problemas de calidad de nuestras empresas tiene su origen en instrucciones, rdenes o
procedimientos deficientemente dados y peor entendidos, por no utilizar la escritura como
medio de comunicacin y referencia exacta.
Nuestro rey toma decisiones importantes adelantados a los tiempos. Queda abolida la tortura
en los procedimientos judiciales, crea un cuerpo de jueces cultos bien retribuidos a un gran
cuerpo de abogados. En la empresa y a la hora de hacer el plan, para adaptarnos a los
cambios que se puedan proceder.
En una poca, pleno siglo XVIII, anterior a la Revolucin Francesa, donde las estructuras
sociales son casi feudales, distribuye mas equitativamente los impuestos directos y en especial
convierte los mutuos hereditarios que pesan sobre los campesinos en mutuos a breve termino
sobre la base de la productividad, es decir, busca el beneficio del estimulo. Lo deberemos
utilizar con nuestros colabores. El estmulo no es solo cuestin economa sino tambin ms
importante si cabe de ambiente de consideracin de trato
En su pequeo reinado, adolece de recursos humanos para llevar a cabo grandes empresas.
Por ello decide atraer emigrantes. En una poca todava intolerante da muestras de flexibilidad
dejando a un lado otros sentimientos nacionales o religiosos. Durante su reinado atrae a unos
3.000.000 de emigrantes. Hugonotes, perseguidos en Francia, protestantes expulsados de
Austria, protestantes Holandeses, lo que no le impide acoger a los jesuitas de Breslavia, tras su
expulsin de Francia.
A travs de nuestro plan deberemos negociar en la empresa y luego tomar decisiones.
Constantemente en nuestra vida profesional y en le desarrollo profesional estamos tomando
decisiones. Para ello sera bueno utilizar la teora de nuestro rey: La flexibilidad menos los
sentimientos, es igual al triunfo
Cuanto ms flexibles seamos y menos sentimientos o amor propio se ponga, habr ms
posibilidad de triunfo.
En un pas sin fronteras seguras y de un ejrcito que las defienda. El rey crea el servicio militar
obligatorio, medio siglo antes que la Revolucin Francesa popularice esta medida. Aprovecha
las necesidades de equipamiento para crear industrias en su entorno, con las del pao importa

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ovejas, impulsa la ganadera ovina, las tejeduras. Todava hoy, tiene fama un tinte de aquellos
paos, el azul del pas, el azul de Prusia.
Como veis, incrementa los recursos humanos y convenientemente seleccionados, los
aprovecha realizando inversiones productivas principalmente en l o que hoy diramos I+D,
investigacin y desarrollo. La historia nos dice que 12 das antes de morir y en los momentos
de lucidez estudiaba todava los planos de importantes obras pblicas, y se preocupaba por la
marcha de la importacin de 300 ovejas merinas de Espaa.
En cuarenta aos reinando el pas dobl su superficie. El nmero de habitantes pas de dos a
cinco millones y medio. Los ingresos de hacienda subieron de 6 a 16 millones de tleros. As
como en una empresa los esfuerzos de gestin se manifiestan en la cuenta de resultados, en
una pas se manifiesta en el prestigio de su moneda. An envida, la sociedad europea le rinde
homenaje denominando la moneda nacional el tlero, con su propio nombre el Federico,
Grande de Prusia. A su muerte el prestigio de su pas fue inmenso y designa por su propio
nombre la esencia del pueblo alemn. Todo ello por una mxima que acuo y supo transmitir a
aquel pas No lo pensis, haced algo ms.
Con una agestin basada en seleccin y aprovechamiento de recursos humanos educacin
justicia, inversin en actividades innovadoras y en desarrollo, e impulsando todo ello con
accin, autoexigencia y ejemplo personal dio a su pas una imagen de marca Prusia que
perdura a travs de los tiempos.
Con conclusin dos frases que nos ayudaran a entender este ejemplo y que fueron escritas por
Herodoto y Aristteles. Los grandes logros slo se consiguen a costa de grandes riesgos y
Se puede fracasar de muchas maneras pero triunfar solo de una.
Quin debe participar en la elaboracin de un Plan de Marketing.
En la realizacin de un Plan de Marketing hay varias figuras claves que tomarn parte activa en
la realizacin del mismo.
Hemos comentado que para poder llegar a realizar un Plan de Marketing por modesto que este
sea habr que disponer de un plan estratgico que sirva como gua. Si la empresa no tiene
claros sus objetivos, no podr hacer un PMK con coherencia y con utilidad.
Dos son las figuras bsicas dentro del desarrollo de un plan:
Director de Marketing
Y
Director Comercial.
Del Director de Marketing dependern tres parcelas muy representativas dentro de la
elaboracin del plan, estas sern las correspondientes a la jefatura de producto, el
departamento de investigacin y el departamento de publicidad y promocin.
Del Director Comercial depender la organizacin comercial, figura bsica para el buen
desarrollo del os planteamientos. El jefe de ventas, los delegados y /o directores de sucursales,
y sin dudad alguna los comerciales o vendedores.
La estrecha relacin entre el Director de Marketing y el Director Comercial ser la clave para
realizar un buen PMK.
Cada bloque ser totalmente independiente a la hora de cumplir con su trabajo y ser la
comunicacin entre los dos cargos jerrquicos la que podr dirigir y corregir las posibles
desviaciones que se puedan producir.
Como vemos, este sera el esquema en el que participan dos directores y en el que, como no
sucede en muchas empresas, estn totalmente divididas las funciones comerciales y de

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marketing. Esto no quiere decir que deban existir dos personas fsicas pero si tendrn que
estar perfectamente definidas las dos formas de actuar dentro de la empresa.
Este es un punto fundamental a la hora de entender la filosofa del plan, puesto que en la vieja
disputa de si el Departamento de Marketing, como un solo rgano o como dos reas
claramente definidas.
En primer lugar, depender de la empresa y de su propia estructura, en segundo lugar de la
propia filosofa de empresa (si es o no una empresa eminentemente comercial) y en tercer
lugar de los objetivos que se persigan.
Lo que podemos defender con cierto rigor es que las funciones comerciales y de marketing,
deben estar claramente definidas, pudiendo depender del mismo responsable y pudiendo estar
englobadas en la misma rea. En nuestro caso ideal esta sera la postura, un solo responsable
(lase Director de Marketing o Comercial) y bajo su supervisin directa dos responsables (lase
Jefe de Marketing y Jefe de Ventas), pero debemos ser lo suficientemente analticos y
entender, que por el motivo que sea, nos podemos encontrar otras estructuras en las que el
esquema sea distinto al planteado anteriormente.
Realizado el proceso, la Direccin de Marketing consolidar los planes y los presentar al a
Direccin General para su aprobacin. Por lo tanto, la responsabilidad plena ser del
Departamento de Marketing asumiendo plenamente el esfuerzo de la realizacin del Plan.
2.3.1) La organizacin comercial y su importancia dentro de un Plan de Marketing
Cuando hablamos de organizacin comercial, lo tratamos desde un p unto de vista general
puesto que la organizacin comercial de una empresa est condicionada por su dimensin y
por su filosofa. Existen diferentes tipos de Organizaciones Comerciales, y sera
verdaderamente difcil poder analizar toda sus variables. An as, los aspectos de una
organizacin comercial se pueden estructurar conforme a los siguientes criterios.
Organizacin por funciones
En este tipo de organizacin resaltaramos la divisin en secciones entre las que destacarn
dos departamentos: ventas y distribucin.
Organizacin por productos
Este tipo se utiliza cuando la actividad de la organizacin es muy diversa debido a las grandes
diferencias existentes entre los productos, lo que aconseja una especializacin por cada uno de
ellos. Esto no complicara mucho la tarea comercial si las tareas inherentes al Departamento de
Marketing estn bien en dicha rea.
Organizacin por mercados
Cuando la empresa vende el mismo producto a diferentes mercados suele ser conveniente
este tipo de diversificaciones dentro del departamento comercial.
Organizacin por territorios
Esta diversificacin se suele utilizar en las empresas con un nivel medio/ alto y en especial en
al reas de ventas y distribucin fsica.
Organizacin comercial mixta
Elegido nuestro tipo de organizacin comercial, debemos concretar algunos aspectos que
resultarn fundamentales a la hora de la elaboracin de nuestro PMK.
Si pretendemos desarrollar un buen Plan hemos de contar con nuestro equipo comercial
puesto que a la hora de poner en marcha el proceso, ellos sern fundamentales en la
consecucin de los objetivos planteados.

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Hay que valorar que no slo deben vender aquello que se les haya prefijado, tambin debern
contar y opinar a la hora de analizar y valorar las capacidades reales de su zona.
De nada sirve el asignar unos presupuestos y pretender cumplimentar unos objetivos, si
nuestros comerciales no estn conformes con ellos.
Con esto, no queremos decir que se deje en sus manos la decisin de lo que se debe vender,
si no que deben ser consultados y su opinin tenida en cuenta.
Una red comercial convencida de sus acciones, nos permitir estar cerca de cumplir las
exigencias planteadas por la Central.
Su implicacin ser clave y su participacin activa nos facilitar desarrollar nuevas estrategias
que posiblemente no se hubiesen valorado desde los Departamentos Comercial o de
estrategias que posiblemente no se hubiesen valorado desde los Departamentos Comercial o
de Marketing.
No slo deberemos contar con su opinin para el tema de objetivos, adems sern una valiosa
ayudad en todo lo referente a la elaboracin de nuevos productos, anlisis de la competencia
etc.
2.3.2) Desarrollo de las etapas de un Plan de Marketing
A continuacin, vamos a analizar las distintas etapas que hay que abordar para la correcta
realizacin de un Plan de Marketing.
Es fundamental que se respete el orden establecido para as proceder a su correcta
elaboracin, lo que no implica que se vaya aportando documentacin buscando (?) y
preparando los informes correspondientes.
Quiere esto decir que, simultneamente podremos ir trabajando en (?) del mismo. Debido a
que en determinados tanto la central como la organizacin comercial estarn trabajando y
analizando la informacin imprescindible para su realizacin.
Las etapas o pasos a realizar para la elaboracin del PMK son las siguientes:
Anlisis de la situacin del mercado.
Anlisis de oportunidades y amenazas puntos fuertes y dbiles.
Anlisis de los pasos 1 y 2, desde el punto de vista de la Organizacin Comercial.
Fijacin de Objetivos como conclusin de los pasos 1, 2 y 3.
Estrategias a seguir, utilizando los elementos del Marketing-Mix.
Programa de acciones (Quin, qu, cmo, cundo).
Presupuestos.
Sistemas de evaluacin y control.
2.3.3) Misin y cultura corporativa
Sera Temerario el iniciar la realizacin del PMK sin antes definir cul es la misin y la cultura
corporativa de nuestra empresa. Este anlisis no se debe realizar por escrito en el PMK puesto
que en le Plan Estratgico, estar perfectamente reflejado. An as, vamos a recordar una serie
de conceptos bsicos sobre estos aspectos. La misin en una empresa define su objeto social
o lo que es lo mismo, explica la razn de ser de la misma.
Adems, nos permitir delimitar los mercados a los que se dirige, as como los beneficios que
se derivan para sus clientes, con la compra de sus productos.
La cultura corporativa es un conjunto de principios de actuacin que cohesionan a la
Organizacin y orientan a su personal en la realizacin de la misin.

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Los mbitos ms usuales donde se desarrolla la cultura corporativa son

- El perfil de las personas que componen la organizacin.
- Los programas de formacin del personal.
- Los beneficios sociales de los empleados.
- Las actitudes y comportamientos frente a los clientes.
- La calidad de los productos/ servicios comercializados.
- La innovacin y el intento de estar siempre en vanguardia.
- La imagen exterior de la empresa.
- Las repercusiones sociales de las actividades de la organizacin.
- El respeto al medio ambiente.
- La seguridad para el consumidor.
- El ahorro de costes y / o tiempos para el cliente/ usuario.
Otros aspectos que debemos resaltar antes de iniciar el PMK son los relativos al mercado
potencial.
El mercado potencial de una empresa vendr reflejado bajo dos parmetros.
-El mercado potencial mximo.
-El mercado potencial objetivo.
El mercado potencial mximo lo componen todos los compradores actuales y potenciales del
producto.
Son aquellos que pueden tener inters, capacidad adquisitiva y accesibilidad. El mercado
potencial objetivo lo componen los segmentos del mercado a los que la organizacin se dirige
especficamente. Para poder calcular el volumen del mercado potencial, utilizaremos la
siguiente formulacin.
Q = n p q.
Q = Volumen de mercado potencial.
N = Nmero de posibles compradores del producto.
P = Precio unitario
Q = Cantidad de compra per capita.
Una vez conocido el volumen de mercado potencial, necesitaremos definir nuestra cuota de
mercado. Por cuota de mercado entenderemos el porcentaje del volumen del mercado que
tiene una empresa para un producto o marca determinada.
Por tanto, la suma de las cuotas de mercado de todas las empresas competidoras para un
producto concreto, asciende al 100% del volumen total.
El clculo y seguimiento del potencial y las cuotas de participacin del mercado son
imprescindibles en la gestin de marketing de la empresa.
Por este motivo, se debern realizar los esfuerzos necesarios para su estimacin.
Las fuentes de evaluacin de mercado potencial y cuotas son muy variadas podemos destacar.
- Las estadsticas oficiales.
- Las empresas profesionales.
- Empresas privadas de servicios de informacin de mercado.
- Distribuidores.
- Equipos de ventas
- Investigacin ad hoc.

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2.4. NORMAS BSICAS PARA LA ELABORACIN DEL PLAN

Distintas son las vas por las que podemos llegar a la elaboracin de un Plan de Marketing.
A la hora de tomar la decisin de cmo proceder, debemos tener sobre todo un objetivo claro y
bsico. Este debe ser el poder aportar a nuestra empresa un documento til lo ms resumido
posible y que realmente sea operativo.
La pregunta que nos formulamos, a continuacin, es Cmo conseguirlo?. Porque sin duda
vamos a tener que ser ante todo tremendamente analticos y pragmticos. Pero antes de
empezar hemos de tener claro cundo debemos comenzar cmo procederemos y de que
forma.
Si partimos de la permisa de que ste es el primer PMK que vamos a realizar en la empresa o
vamos a empezar a planificar de distinta manera desde este momento y suponiendo que el
ciclo de vida habitual de la misma es de Enero a Diciembre, la fecha de inicio ser en
julio/agosto del ao anterior.
Detallamos a continuacin un calendario de actividades que nos permita tener claramente
definidas dichas actividades a realizar. El ciclo de actividad nos marca las pautas del calendario
puesto que nos obliga a plantear el ao desde el mes de Enero, por lo que el periodo Enero
/Diciembre ser la base para la asignacin y cumplimentacin de objetivos.
Hemos elegido este periodo por ser el ms usual, pero en cualquier otro caso, en el que no
coincidiera el perodo de actividad con el ao natural, simplemente recolocaramos, en el
tiempo las siguientes fases del calendario de actividades.
Una vez decidido que el inicio de nuestra actividad se produce en Enero ser el mes de Julio
cuando el Departamento de Marketing comenzar a contactar con las distintas reas de la
empresa con la intencin de buscar informacin bsica para la elaboracin del PMK.
A partir de aqu, cada Zona comercial (Zona operativa) se pondr en marcha y comenzar a
reflexionar seis meses antes, sobre la actividad del prximo ao.
En los primeros das de Septiembre se iniciar la tercera fase. Recogida de informacin.
El Departamento de Marketing enviar a cada Zona operativa, rea de Direccin de toada la
documentacin que antes del treinta y uno de Octubre deber disponible en Central para su
anlisis toma de decisiones.
Esto no quiere decir que durante estos dos meses el Departamento de Marketing no realice
ninguna tarea puesto que en primer lugar complementaria la informacin requerida a ellos
mismos en segundo lugar mantendr un contacto estrecho y constante con el Departamento
Comercial y en tercer lugar mantendr un canal abierto con toda las reas a las que se le ha
solicitado informacin para aclarar dudas o colaborar en la cumplimentacin de la informacin.
Una vez que obtengamos toda esta informacin, procederemos a elaborar durante el mes de
Noviembre, el Plan de Marketing.
El Desarrollo del Plan ser el resumen y anlisis de toda la informacin obtenida de las
distintas partes implicadas, adems de la contribucin del propio departamento en todo lo
referente a Objetivos, Estrategias, Planificacin y Control. Este mes ser la clave puesto que
en la primera quincena de Diciembre presentaremos el PMK a la Direccin General. La
validacin del mismo nos permitir presentar el documento al Congreso de Direccin, llegando
a la fase donde se proceder a su aprobacin.
En este momento nuestro PMK ser operativo y el uno de enero deber ponerse en marcha.

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Llegados a este punto, surgen situaciones que no por habituales debemos permitir que se
produzcan.
El no cumplir con las fechas marcadas, podramos decir que es muy usual puesto que el da a
da va a justificar a todo aquellos miembros de la organizacin (a excepcin del Departamento
de Marketing) el no cumplir con el farragoso trabajo de cumplimentar toda la informacin.
Para que el PMK sea operativo debemos ser tremendamente rigurosos y exigir a cada rea
que cumpla con el compromiso pues no puede olvidarse que viene exigido por la Direccin
General de la compaa.
El segundo problema que nos podemos encontrar, va a ser las dudad y contrapropuestas de la
propia Direccin de la Empresa.
El disponer de un PMK en condiciones contribuye de una manera notable al desarrollo de la
empresa en el futuro y tambin define por escrito con fechas y responsable todo aquello que se
va a realizar en el prximo ejercicio lo que obliga a la Direccin a asumir con su aprobacin la
poltica a seguir siendo corresponsables de todo aquello que se implemente.
Muchas empresas han conocido su capacidad real de penetracin en el mercado cuando han
realizado un plan serio y a fondo. En ocasiones, las empresas no son conscientes de su
verdadero posicionamiento y casi les asusta el utilizar nuevas estrategias por miedo a lo que
pueda pasar.
Si esto hubiese sido as, hoy en da no existiran empresas serias y no estamos hablando de
grandes o pequeas de multinacionales o pymes, porque cada una en su mercado debe hacer
aquello que le corresponda.
Recordemos una importante empresa multinacional de productos alimenticios que ocupaba el
tercer lugar en ventas en el mbito europeo pero no tena ninguna notoriedad en le mercado.
Sus ventas estaban estabilizadas no asumiendo la direccin general de la empresa ningn
riesgo.
Este caso es el tpico en el que la empresa no analiza sus posibilidades reales por miedo a
embarcarse en nuevos proyectos que desestabilicen lo ya existente. Si se hubiese realizado
en su momento un Plan de Marketing esta multinacional 12 aos despus estara posicionada
entre las primeras empresas de pastas alimenticias de nuestro mercado.

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