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GESTIN ESTRATGICA
Docente:
LIC. CARLOS ANTONIO GIL REYES
INNOVACIN TECNOLGICA
INTRODUCCIN
La estrategia empresarial es uno de los temas estrella en el campo de la
organizacin y direccin de empresas. Basados en la conversin interna de las
empresas, la convulsin del entorno y la competitividad que dichos factores generen;
las estrategias mejor formuladas y hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas.
De all que la Alta Gerencia, de manera sistemtica debe preocuparse en
revisar, evaluar y controlar la ejecucin de estrategias, analizando y dando la
ponderacin que requieren todas y cada una de las actividades de la gerencia, y con
ello asegurar que surtan efecto, facilitando para los ajustes oportunos y necesarios
de la organizacin.
Se visualiza adems, que existen muchos ejemplos conocidos donde las
grandes organizaciones realmente han fallado en mantener revalidando las metas
corporativas y actualizar las estrategias en consecuencia.
Toda decisin originada en la Gerencia Estratgica, tiene repercusin
significativa y duradera; por lo cual un acuerdo equvoco, puede conducir a
problemas difciles y hasta imposibles de remediar. A tal efecto las directrices de
cada ente, pblico o privado poseen la responsabilidad de prevenir a sus miembros,
sobre cualquier accin convertible en situacin desesperada; preparando entre otros
sistemas de evaluacin, monitoreo y control de tareas debidamente relacionadas con
las metas, as como la proyeccin de planes contingentes, ante cualquier
eventualidad que se presente.
Si partimos de que un plan estratgico no es slo el establecimiento de sus
lneas de accin sino tambin contar con los instrumentos para evaluarlas y
valorarlas, diremos que conocer y saber aplicar estos instrumentos de evaluacin, se
antoja esencial para no dejar cabos sueltos con nuestro programa estratgico
empresarial u organizacional, como se abordar en el presente trabajo.
NDICE
EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA ............................................................................... 5
I.
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS........................................................................................................ 5
I.I
I.I.I
I.I.II
I.I.III
I.II
II.II
III.I
III.II
III.III
III.IV
III.V
III.VI
IV.
CONCLUSIN ..................................................................................................................................................... 72
BIBLIOGRAFA Y LINKOGRAFA ................................................................................................................... 73
NDICE DE FIGURAS
Ilustracin 1: Inclusiones de Actividades Bsicas en la Evaluacin de Estrategias ................... 5
Ilustracin 2: Matriz de Valoracin de la Evaluacin de Estrategias ............................................. 8
Ilustracin 3: Esquema de Evaluacin de una Estrategia ............................................................. 11
Ilustracin 4: Modelos de Gerencia Estratgica ............................................................................. 42
Ilustracin 5: Contextualizaciones del BSC..................................................................................... 43
Ilustracin 6: Tabla de Indicadores ................................................................................................... 48
Ilustracin 7: Perspectiva del Balanced Scorecard ........................................................................ 55
I.
I.I
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Las actividades fundamentales de la evaluacin de la estrategia son:
repasando los factores internos y externos que son las bases para las estrategias
actuales, funcionamiento que mide, y tomar acciones correctivas.
Ilustracin 1: Inclusiones de Actividades Bsicas en la Evaluacin de Estrategias
2
Examinar las bases
subyacentes a la
estrategia de una
empresa
3
Comparar los
resultados esperados
con los resultados
reales
Tomar acciones
correctivas para
asegurarse de que el
desempeo va de
acuerdo con los planes
Fuente: https://prezi.com/mz3p0vja0vdk/revision-evaluacion-y-control-de-la-estrategia/
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas
acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias,
objetivos, metas y
I.I.I
I.I.II
Ha avanzado la
Empresa hacia el logro
de sus metas y objetivos
proyectados?
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
RESULTADO
Fuente: http://www.ilustrados.com/tema/725/Evaluacion-Control-Revision-Estrategias.html
I.I.III
Richard Rumelt menciona cuatro criterios que resultan tiles para evaluar una
estrategia:
Consistencia
Consonancia
Factibilidad
Ventaja
CRITERIO
COHERENCIA
CONSONANCIA
FACTIBILIDAD
CONTEXTUALIZACIN
Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos claves de una
empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el
resultado de interacciones entre otras tendencias.
CRITERIO
CONTEXTUALIZACIN
VENTAJA
Fuente:
http://148.204.211.134/polilibros/Portal/Polilibros/P_proceso/Planeacion_y_Control_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berz
unza/UMD/Unidad%20II/23.htm
10
Fuente: https://prezi.com/mz3p0vja0vdk/revision-evaluacion-y-control-de-la-estrategia/
I.II
CONTEXTUALIZACIN
ASPECTOS
Evaluacin de Estrategias
11
INCLUSIONES
Evaluacin de Estrategias
CRITERIOS Y FINES
IMPORTANCIA
12
INTERROGANTES
Evaluacin de Estrategias
ALCANCE
13
HERRAMIENTAS DE APOYO
Evaluacin de Estrategias
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
REQUERIMIENTOS
ASPECTOS
14
II.
MEDICIN,
CONTROL
EVALUACIN
DE
ESTRATEGIAS
15
II.I
NOTA:
Profe para la inclusin de contextos en relacin a la temtica de medicin,
control y evaluacin, me propuse a integrar como parte de ello, el uso de
herramientas y mtodos para la adquisicin de informacin y manejo del mismo
acorde a cada procedimiento, efectu este anlisis (medicin, control y evaluacin de
estrategias) en CIA azucarera la Fe Ingenio Pujiltic, en relacin a los datos
investigados.
ptimo
9
Bueno
Regular
Malo
Psimo
8
8
7
8
Definiciones:
f) ptimo: El mejor grado posible en la ejecucin del trabajo.
g) Bueno: Sin ser excepcional, es satisfactorio, superior al promedio.
h) Regular: El rendimiento clsico, a manera de reglas, sin que surjan quejas del trabajo, pero sin poner en
evidencia ninguna aptitud especial.
i) Malo: Comportamiento ineficiente
j) Psimo: Rendimiento absolutamente negativo, propiamente de resultados nulos.
16
DESEMPEO
INFERIOR
REGULAR
BUENO
SUPERIOR
Conoce
perfectamente su
trabajo as mismo
conoce todas las
dems labores en
relacin con ste.
Muy buena precisin.
No es necesario
verificar su trabajo.
Conocimiento
del trabajo a su
cargo
Slo conoce el
mnimo de trabajo
de rutina.
Conoce a manera
medio su puesto:
desconoce otras
labores relacionadas
con l.
Conoce bien su
trabajo y sabe
bastante de otras
labores
relacionadas con l.
Calidad en el
trabajo
Comete errores
constantemente;
no puede
confirsele un
trabajo. Es
descuidado.
Rara vez termina el
trabajo que se le
asigna. Rinde poco.
Comete pocos
errores. De cuando en
cuando es necesario
rectificar su trabajo.
Puede trabajar.
Es exacto; raras
veces comete
errores. Buena
presentacin de su
trabajo.
Cumple con el
mnimo
indispensable.
Constantemente se
atrasa. En ocasiones
pierde tiempo.
Su trabajo nunca se
atrasa; aun en
situaciones
extraordinarias
cumple su cometido.
Necesita
supervisin
constante. Si se le
deja, no es capaz
de continuar solo
su trabajo.
Raramente tiene
sugerencias: con
frecuencia necesita
recordatorios y
direccin.
A veces es
irresponsable,
necesita cierta
supervisin para
cumplir con su
trabajo.
Accin adecuada por
iniciativa propia.
Disciplina
Protesta y se
resiste a obedecer
rdenes
adecuadas. Las
disposiciones
generales parecen
no importarle.
En alguna ocasin
protesta y reacciona
desfavorablemente
ante las rdenes o las
disposiciones
generales.
Dinmico, asume
responsabilidades
ms all de las
requeridas en su
trabajo. Resuelve
adecuadamente los
problemas.
Acepta, cumple con
prontitud y acata las
rdenes y
disposiciones
generales. Muy
cuidadoso en su
observancia.
Espritu de
colaboracin
Se asla. No es
capaz de formar un
equipo de trabajo.
No se presta a
realizar una labor
fuera de su rutina.
A veces se
convierte en un
obstculo.
Se integra al grupo de
trabajo con cierta
dificultad. Algunas
veces se presta,
aunque con cierta
renuencia, a realizar
alguna labor fuera de
su rutina.
Cantidad de
trabajo
Sentido de
responsabilidad
Iniciativa y
participacin
17
Muy responsable, no
requiere de
supervisin alguna. Es
un ejemplo para el
departamento.
Se integra
perfectamente al
grupo de trabajo.
Brinda
espontneamente su
ayuda en relacin con
otras labores fuera de
su rutina. Siempre
puede contarse con
este (a) empleado (a).
Costo
1.Nmero de clientes
repetitivos, 2.Nmero de
Externas
quejas de clientes y
3.Cuota de mercado
Internas
1.Posicin competitiva
de los costos,
2.Inversin relacionada a
la Investigacin y
Desarrollo
1.Tiempo de ciclo de
diseo, 2.Porcentaje de
tiempo de entrega y
3.Nmero de nuevos
productos
1.Costo de diseo,
2.Costo de la materia
prima y 3.Costo de
manufactura
Visin
Medidas de
mercado
Satisfaccin
de clientes
Calidad
Medidas
financieras
Flexibilidad
Entrega
Productividad
Tiempo de los
procesos
Costos
Resultados
Competitividad
Calidad del servicio
Flexibilidad
Determinantes
Uso de los recursos
Innovacin
1.Productividad, 2.Eficiencia
1.Desempeo en los procesos de innovacin, 2.Desempeo en la innovacin individual
18
Enfoque al
cliente
Gestin por
hechos
Mejora de los
procesos
Gestin
basada en las
personas
Desempeo de
las personas
Mejora
continua
Cultura de
mejora
continua
19
Excelencia en
los procesos
Aprendizaje
organizacional
Deleite de las
partes
interesadas
Excelencia en el desempeo B
Deleite del
cliente
Valores organizacionales
Parte B
Excelencia en el desempeo A
Liderazgo
Parte A
20
sofisticacin
de
productos.
Este
formato
conlleva
la
Recursos humanos.
FACTORES SECTORIALES
Si bien no son totalmente manejados por la empresa, estn parcialmente en
su rea de influencia. Involucran el contexto decisional de las empresas y los
productores, el cual es fundamental para la definicin de las estrategias competitivas.
Entre ellos destacan:
La
cooperacin
vertical
para
optimizar
organizacionales.
La promocin de la competencia.
21
capacidades
tecnolgicas
Primer conjunto: mide el ingreso por medio del producto interno bruto (PIB)
per cpita nominal.
22
1. Religin: con el fin de evaluar la similitud del pas A con respecto a B9, se
distinguen dos categoras de religiones: las occidentales y las orientales.
Posteriormente se evala el porcentaje de poblacin de B que practica la
misma religin dominante en A. Se clasifican como religiones occidentales la
catlica, la ortodoxa oriental, la juda y la protestante.
2. Educacin: para medir el sistema educativo del pas se utiliza la tasa de
alfabetizacin adulta.
3. Familia: para evaluar la estructura familiar del pas B, se calcula el porcentaje
de poblacin que vive en rea urbana o en rea rural, dependiendo de cul
predomine en el pas A.
23
24
25
26
INDICADORES
PARA
MEDICIN
DE
INVENTARIOS
27
ESTRATEGIAS
EN
RELACIN
VARIABLES FUNDAMENTALES
VARIABLES FUNDAMENTALES
VARIABLES FUNDAMENTALES
RENDIMIENTO DE CALIDAD
Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar
las deficiencias en etapas prximas en su origen (en
las operaciones). El indicador es medido
porcentualmente (%).
CALIDAD DE USO
Mide la calidad de los productos con base en la
aceptacin por parte de los clientes. El indicador es
medido porcentualmente (%).
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VARIABLES FUNDAMENTALES
VARIABLES FUNDAMENTALES
RENTABILIDAD TOTAL
Es la rentabilidad medida en trminos de la capacidad de
generar utilidades con los activos disponibles. El indicador
es medido porcentualmente (%).
MARGEN NETO
Mide la rentabilidad en funcin de las ventas generadas. El
indicador es medido porcentualmente (%).
ROTACIN DEL ACTIVO
Mide las veces que en un ao se mueve el activo de la
empresa y muestra la intensidad con que los activos totales
se estn utilizando.
MARGEN EN OPERACIONES
Mide las ganancias en operaciones en funcin de las ventas
generadas, sin tomar en cuenta la carga financiera y los
impuestos. El indicador es medido porcentualmente (%).
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
VARIABLES FUNDAMENTALES
RIESGO OPERATIVO
Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de
operacin. Tambin mide el peligro de no ganar.
RIESGO FINANCIERO
Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos
de financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la
empresa de no pagar sus deudas.
29
II.II
Alimentar el control con los datos obtenidos tras la ejecucin de la tarea. Esto
implica que la captura de datos se efecta tras la realizacin de la tarea. Se realiza a
posteriori, es decir, una vez que se comprueba si el resultado es el adecuado o no. A
esta modalidad se le denomina feed back, control reactivo, ex post o por error, y
responde a la idea clsica de control
Antes de ejecutar la tarea. Es la del control por prevencin, esto es, a priori,
antes de que el hecho ocurra. Esta se denomina feed forward, control ex ante,
control proactivo o control por anticipacin. Esta idea se orienta a evitar que el error
se produzca. Para ello se alimenta de la informacin que existe en los propios inputs,
as como en el anlisis y simulacin de posibles situaciones o escenarios antes de
que stos ocurran a fin de analizar su coherencia y consistencia de acuerdo con los
objetivos que se persiguen.
30
CONTROL AD-HOC
En aquellos casos en los que hay una elevada descentralizacin y en los que
es difcil tanto formalizar las tareas como prever, medir y evaluar el resultado de la
actuacin se suele utilizar el control ad-hoc. El control ad-hoc se promueve mediante
mecanismos que contribuyen a la motivacin individual con la tarea y actividad, a la
relacin interpersonal y a la identificacin de los miembros de la organizacin con los
valores y objetivos en las que se prefieren sistemas de control, informales, basados
en la supervisin directa y en la confianza interpersonal.
31
Est orientada al corto plazo y al anlisis del pasado sin facilitar la toma de
decisiones a largo plazo o el control a posteriori de la estrategia.
32
33
La irregularidad de los hechos estratgicos hace que los intervalos de medida sean
variables.
Los modelos utilizados son ms intuitivos, revistiendo por tanto un menor grado de
formalizacin. -
flexibilidad.
34
CONTROL DE PREMISAS
Cada estrategia se basa en ciertas premisas o predicciones de planificacin.
El control de las premisas est diseado para revisar metdica y constantemente si
las premisas en las que se basa la estrategia siguen siendo vlidas. Si descubres
que una premisa importante ya no es vlida, la estrategia podra tener que ser
cambiada. Cuanto antes reconozcas y rechaces una premisa invlida, mejor. Esto se
debe a que la estrategia puede ajustarse para reflejar la realidad.
CONTROL DE LA IMPLEMENTACIN
Implementar una estrategia sucede como una serie de pasos, actividades,
inversiones y actos que suceden sobre un largo perodo. Como administrador,
movilizars recursos, desarrollars proyectos especiales y emplears o reasignars
personal. El control de la implementacin es el tipo de control estratgico que debe
ser desarrollado a medida que se suceden los eventos. Existen dos tipos de
controles de implementacin: ejes estratgicos o proyectos y reseas de hitos. Los
primeros te proporcionan informacin que te ayuda a determinar si la estrategia
general est sucediendo como fue planeado. En las reseas de hitos, monitoreas el
progreso de la estrategia en varios intervalos o hitos.
35
II.III
36
37
PROCESO
ITEMS
Planeacin
Abastecimiento
Produccin
Distribucin
38
PROCESO
ITEMS
Inventario
Mejora
39
MODELO DE EXCELENCIA
proporcionar a la gerencia informacin til sobre las labores en las que ejerce el
control e influencia.
Tercero, deberan proporcionar informacin oportuna. Una pregunta clave es
proporciona las actividades de evaluacin de estrategia informacin oportuna para el
uso de la gerencia. En ciertas reas y ocasiones a veces se requiere informacin de
carcter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediante la
adquisicin de otra, es posible que se requiera con frecuencia informacin evaluativa.
40
41
Fuente:
http://148.204.211.134/polilibros/Portal/Polilibros/P_proceso/Planeacion_y_Control_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berz
unza/UMD/Unidad%20II/23.htm
42
III.
BALANCED SCORECARD
Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una
Permite implementar
la estrategia y la misin
de una empresa a
partir de un conjunto
de medidas de
actuacin
Traduce la estrategia
en objetivos
relacionados, medidos
a travs de indicadores
ligados a unos planes
de accin que permiten
alinear el
comportamiento de los
miembros de la
organizacin
Proporciona una
fotografa que nos
permite examinar
cmo estamos
acometiendo hoy
nuestra estrategia a
medio y largo plazo.
Es un enfoque de cmo
incorporar los objetivos
estratgicos en el
sistema administrativo
a travs de los
mecanismos de
medicin del
desempeo, traslada la
visin y la estrategia, al
mtodo que motiva al
seguimiento de las
metas establecidas al
largo plazo
Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Cuadro de Mando Integral Gestin 2000
43
III.I
con la accin, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultados a
travs de la alineacin de los objetivos de las
Altair (2005) establece que algunas de las situaciones estratgicas que se refuerzan
con el BSC son las siguientes:
Creacin sostenible de valor: el BSC facilita la creacin sostenible de valor al
elemento clave es el
44
Alineacin:
y convertirla en
III.II
BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms
comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen
una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas. Est
particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices
de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de crecimiento,
beneficios, retorno de capital, uso del capital.
45
Margen de Operacin.
Ingresos.
Rotacin de Activos.
Satisfaccin de Clientes.
46
Mercado
"La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior."
(KAPLAN & NORTON)
Niveles de produccin.
Costos de falla.
47
Clima organizacional
INDICADOR DE
RESULTADOS
INDICADOR GUA
INICIATIVAS
Financieros
Maximizar valor
agregado
Cliente
Generar confianza en el
cliente
Valor Agregado
(EVA)Retornos (ROCE)
Mezcla de ingresos
Gerencia de activos
Profundidad de relacin
Reclamos resueltos vs. total
Programa de seguimiento a
clientes clave
Programa de atencin gil de
reclamos
Programa de mercadeo
Mejoras en procesos
Programa Soluciones
Integrales
Procesos
Entender necesidades
del cliente
Disear soluciones para
el cliente
Nuevas necesidades
detectadas
Ciclo de desarrollo del
producto
48
Unidades entregadas
Costo unitario
Reclamos laborales
Programa El mejor
empleador
Competencias ventas
cruzadas
Programa de autoaprendizaje
Aprendizaje
Efectividad del personal
Mejorar ambiente de
trabajo
Desarrollo de
competencias
Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. The Balanced ScoreCard collaborative en http://www.bscol.com
III.III
Componente
49
Componente
Balance de Indicadores de
Resultados e Indicadores Guas
Alineacin de Iniciativas o
Proyectos con la Estrategia a
travs de los Objetivos
Estratgicos
III.V
FASES
FASE 1: DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA
Las estrategias reflejadas por el Balanced Scorecard, son el resultado de la
traduccin de la visin en esos objetivos estratgicos organizacionales entrelazados
en los modelos de causa-efecto.
Es por ello, que existen algunos elementos que no pueden estar ausentes de dicha
fase:
50
Guas de planificacin.
Informes operaciones.
Entrevista ejecutivas.
Misin.
Visin.
Retos.
Oportunidades.
Cadena de valor.
51
de
medicin,
mecanismos
para
establecer
las
metas
Normalmente
el
vector
estratgico
contempla
las
cuatro
perspectivas, pero puede haber cosas en las que la cadena causa-efecto lleve
a omitir algunas de las perspectivas para un vector especfico. La perspectiva
de aprendizaje organizacional y la financiera siempre estn presentes en los
vectores".
(AMENDOLA, 2006, P. 141)
Objetivos estratgicos.
52
53
Iniciativas estratgicas.
54
sugerido
por
Kaplan
Norton
como
esquema
Con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen impacto en la
organizacin, es por ello que tales resultados deben estar enfocados en:
En la divulgacin.
La automatizacin.
Fuente: Kaplan, R.; Norton, D. (2009). Cuadro de mando integral: the Balanced Scorecard. p. 22
55
56
En la siguiente tabla se sugieren los indicadores para cada una de las perspectivas y
objetivos:
BSC SUGERIDO CONSIDERANDO LOS OBJETIVOS POR PERSPECTIVA
57
TABLERO DE CONTROL
58
CUADRO DE MANDO
59
PLAN DE IMPLEMENTACIN
Ntese que para poder evaluar el cumplimiento de los objetivos se requiere una medicin
de los indicadores. Con estos indicadores podremos comparar el resultado anterior con el actual
y plantear un resultado mejor a futuro. Por ejemplo, tomemos el objetivo Mantener un showroom
atractivo. Este objetivo puede ser medido por el grado de afluencia que tenga el showroom en un
periodo de tiempo especfico.
Como podemos ver, el BSC sirve para integrar las acciones dentro de una empresa, y es que
es fundamental tener una directriz que integre cada funcin y cada colaborador con lo que la empresa
quiere lograr como parte de su estrategia. Muchas veces el aplicar cambios drsticos a una empresa
puede exigir inversiones o cambios dentro de la gestin que pueden golpear el resultado financiero en
el corto plazo. Por ello, es importante mantener la meta clara y lograr conciliar los cambios en las
operaciones con las expectativas de ganancia o rentabilidad. Si los pasos han sido los adecuados, el
BSC permitir a la empresa el aumento de ingresos y de clientes, la optimizacin de costes y mejorar
la productividad, el uso de activos y nuevas inversiones.
60
IV.
61
NOTA:
Profe para la elaboracin de este punto contextualizado como parte de la
actividad, sobre la utilizacin de un software de cuadro de mando integral para el
desarrollo y evaluacin de la estrategia, me propuse a utilizar el software online
denominado como: TABLERO DE COMANDO (DASHBOARD) FULL y en
combinacin con el programa SmartDrawn, enfatice el anlisis del BSC de la
empresa CIA Azucarera La Fe S.A. de C.V., Ingenio Pujiltic.
VISIN
Ser el transformador de caa de azcar ms eficiente e innovador de la
industria azucarera, desarrollando un
62
63
MATRIZ DE IMPACTO
64
65
EFICACIA
EN
LA
EJECUCIN
DE
CADA
MAPA ESTRATGICO
66
UNO
DE
LOS
OBJETIVOS
67
68
CUADRO DE MANDO
69
70
71
CONCLUSIN
Haciendo nfasis en el anlisis del presente contexto, denotado como: Evaluacin
y Control de la Estrategia se tiene que la medicin y la evaluacin son las claves para
conocer nuestro punto de partida y el estado de nuestras capacidades, y facilitan desde
la determinacin de los resultados hasta los medios para conseguirlo.
Cada empresa u organizacin comienza su negocio
labor,
adoptando
72
BIBLIOGRAFA Y LINKOGRAFA
ANSOFF, H.I. (1965): Corporate strategy, Ed. McGraw Hill: New York (versin espaola: La
estrategia de la empresa, EUNSA: Pamplona, 1976).
Biasca, Rodolfo 10 pasos para construir el tablero de comando Manual para el desarrollo
empresario Clarn y Mercado.
DESS, G y LUMPKIN (2003), Direccin estratgica, creando ventajas competitivas. Espaa.
Editorial McGrawHill Interamericana
Fred R. David La Gerencia Estratgica, Serie Empresarial Fondo Editorial Legis. Pg. 300 a
319
Kaplan, R. y Norton, D. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),
Espaa: Gestin 2000.
PARRA DE PRRAGA, E. (2006) "Liderazgo y rendimiento de la gerencia intermedia bajo la
perspectiva de los objetivos balanceados". Revista Negotium- Ciencias Gerenciales.
http://www.alipso.com/impresion/impresion.php?ruta=/monografias/evaluacion_estrategias/
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http://148.204.211.134/polilibros/Portal/Polilibros/P_proceso/Planeacion_y_Control_Estrategi
o_Lic_Enrique_Lopez_Berzunza/UMD/Unidad%20II/23.htm
https://prezi.com/mz3p0vja0vdk/revision-evaluacion-y-control-de-la-estrategia/
http://www.gestion.org/estrategia-empresarial/43326/que-es-una-evaluacion-de-estrategias/
http://www.academia.edu/10545950/Evaluacion_Y_Control_De_La_Estrategia
http://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-usarlos/
http://www.estratex.com.pe/balanced-scorecard-peru-estrategia-peru/componentes-delbalanced-scorecard.php
http://www.grandespymes.com.ar/2011/06/13/balanced-scorecard-cuadro-de-mando-integral/
73