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Subsecretaria de Educacin Superior

Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica


Instituto Tecnolgico de Comitn

GESTIN ESTRATGICA
Docente:
LIC. CARLOS ANTONIO GIL REYES

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL


Con especialidad en:

INNOVACIN TECNOLGICA

ACTIVIDADES DE UNIDAD VI:


EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

AUGUSTO DIDIER MORALES VILLATORO


A13700402

COMITN DE DOMNGUEZ, CHIAPAS A DICIEMBRE DE 2016

TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO


Ingeniera en Gestin Empresarial

INTRODUCCIN
La estrategia empresarial es uno de los temas estrella en el campo de la
organizacin y direccin de empresas. Basados en la conversin interna de las
empresas, la convulsin del entorno y la competitividad que dichos factores generen;
las estrategias mejor formuladas y hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas.
De all que la Alta Gerencia, de manera sistemtica debe preocuparse en
revisar, evaluar y controlar la ejecucin de estrategias, analizando y dando la
ponderacin que requieren todas y cada una de las actividades de la gerencia, y con
ello asegurar que surtan efecto, facilitando para los ajustes oportunos y necesarios
de la organizacin.
Se visualiza adems, que existen muchos ejemplos conocidos donde las
grandes organizaciones realmente han fallado en mantener revalidando las metas
corporativas y actualizar las estrategias en consecuencia.
Toda decisin originada en la Gerencia Estratgica, tiene repercusin
significativa y duradera; por lo cual un acuerdo equvoco, puede conducir a
problemas difciles y hasta imposibles de remediar. A tal efecto las directrices de
cada ente, pblico o privado poseen la responsabilidad de prevenir a sus miembros,
sobre cualquier accin convertible en situacin desesperada; preparando entre otros
sistemas de evaluacin, monitoreo y control de tareas debidamente relacionadas con
las metas, as como la proyeccin de planes contingentes, ante cualquier
eventualidad que se presente.
Si partimos de que un plan estratgico no es slo el establecimiento de sus
lneas de accin sino tambin contar con los instrumentos para evaluarlas y
valorarlas, diremos que conocer y saber aplicar estos instrumentos de evaluacin, se
antoja esencial para no dejar cabos sueltos con nuestro programa estratgico
empresarial u organizacional, como se abordar en el presente trabajo.

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Ingeniera en Gestin Empresarial

NDICE
EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA ............................................................................... 5

I.

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS........................................................................................................ 5

I.I

I.I.I

PROCESO DE EVALUACIN DE ESTRATEGIAS ................................................................... 6

I.I.II

MARCO DE EVALUACIN DE ESTRATEGIAS ........................................................................ 7

I.I.III

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS ...................................................... 8

I.II

MEDICIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS: ANLISIS COMPARATIVO ......................... 11

II. MEDICIN, CONTROL Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES APLICABLE


A CIA AZUCARERA LA FE S.A. DE C.V. INGENIO PUJILTIC ............................................................. 15
MEDICIN, CONTROL Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES ..................... 15
II.I

MEDICIN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES APLICABLE A CIA AZUCARERA LA


FE S.A DE C.V. INGENIO PUJILTIC.................................................................................................. 16

II.II

CONTROL DE ESTRATEGIAS APLICABLE A CIA AZUCARERA LA FE S.A DE C.V.


INGENIO PUJILTIC ............................................................................................................................... 30

II.III EVALUACIN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES APLICABLES A CIA AZUCARERA


LA FE S.A DE C.V. INGENIO PUJILTIC ............................................................................................ 36
III.

BALANCED SCORECARD .................................................................................................................. 43

III.I

BENEFICIOS DEL BALANCED SCOREDCARD (BSC) ............................................................. 44

III.II

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD ...................................................................... 45

III.III

OBJETIVOS TPICOS DE UN BSC ................................................................................................ 49

III.IV

COMPONENTES BSICOS DE UN BSC (KAPLAN Y NORTON) ............................................ 49

III.V

IMPLANTACIN DEL BSC: (KAPLAN Y NORTON) MODELO DE LAS 4 FASES ................. 50

III.VI

BALANCE SCORECARD DESARROLLADO PARA LA EMPRESA: LOS CANTAROS, EN


EL MUNICIPIO DE SOCOLTENANGO, CHIAPAS ...................................................................... 56

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IV.

USO DE SOFTWARE DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL: SOFTWARE TABLERO DE


COMANDO (DASHBOARD) FULL PARA EMPRESA CIA AZUCARERA LA FE S.A. DE C.V.
INGENIO PUJILTIC ............................................................................................................................... 61

CONCLUSIN ..................................................................................................................................................... 72
BIBLIOGRAFA Y LINKOGRAFA ................................................................................................................... 73

NDICE DE FIGURAS
Ilustracin 1: Inclusiones de Actividades Bsicas en la Evaluacin de Estrategias ................... 5
Ilustracin 2: Matriz de Valoracin de la Evaluacin de Estrategias ............................................. 8
Ilustracin 3: Esquema de Evaluacin de una Estrategia ............................................................. 11
Ilustracin 4: Modelos de Gerencia Estratgica ............................................................................. 42
Ilustracin 5: Contextualizaciones del BSC..................................................................................... 43
Ilustracin 6: Tabla de Indicadores ................................................................................................... 48
Ilustracin 7: Perspectiva del Balanced Scorecard ........................................................................ 55

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Ingeniera en Gestin Empresarial

I.

EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA


El proceso de Direccin Estratgica generan decisiones que producen

consecuencias significativas de larga duracin; las estrategias errneas imponen


consecuencias significativas y duraderas, si estas decisiones son errneas difciles o
imposibles de revertir, por lo tanto la evaluacin de estrategias es vital para el
bienestar de una empresa.
Todas las estrategias estn conforme a la modificacin futura porque los
factores internos y externos estn cambiando constantemente. En estrategia los
encargados de proceso de la evaluacin se determinan si la estrategia elegida est
alcanzando los objetivos de organizacin.

I.I

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Las actividades fundamentales de la evaluacin de la estrategia son:

repasando los factores internos y externos que son las bases para las estrategias
actuales, funcionamiento que mide, y tomar acciones correctivas.
Ilustracin 1: Inclusiones de Actividades Bsicas en la Evaluacin de Estrategias

2
Examinar las bases
subyacentes a la
estrategia de una
empresa

3
Comparar los
resultados esperados
con los resultados
reales

Tomar acciones
correctivas para
asegurarse de que el
desempeo va de
acuerdo con los planes

Fuente: https://prezi.com/mz3p0vja0vdk/revision-evaluacion-y-control-de-la-estrategia/

Las evaluaciones oportunas permiten alertar a la administracin sobre problemas


actuales o potenciales antes de que una situacin llegue a ser crtica. La evaluacin de la
estrategia es un cometido complejo y delicado, demasiado nfasis en la evaluacin de las
estrategias con frecuencia resulta costoso y contraproducente.

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El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas
acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias,

objetivos, metas y

polticas o hasta la misin de la empresa.


La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y
adecuada. Por qu adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida para
medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la
presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo
que debe cuidar que los resultados sean lo ms objetivos posibles.

I.I.I

PROCESO DE EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

El proceso de Evaluacin de Estrategias est compuesto por 3 pasos:


a) Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias
tomadas.
b) Medicin del desempeo organizativo.
c) Realizacin de acciones correctivas.
El fin de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas:
a) Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias
b) Examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias
c) Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.
Estos tres pasos de la Evaluacin de las Estrategias tienen como finalidad
reflexionar acerca de las metas y valores, generacin de alternativas y la formulacin
de criterios de evaluacin. La evaluacin debe ser continua y no al final de manera
de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podra ser muy tarde.

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I.I.II

MARCO DE EVALUACIN DE ESTRATEGIAS


A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen

y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la


Organizacin. Internamente podramos decir que no fueron buenas las Estrategias
tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos
trazados son muy ambiciosos. Externamente podramos decir que los cambios
tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un
obstculo para la consecucin de nuestras metas.
La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los problemas
internos y externos que se detecten. A continuacin encontramos una serie de
preguntas que nos ayudan en este sentido:

Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?

Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cules son?

Continan existiendo nuestras debilidades internas?

Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cules son?

Continan existiendo nuestras Oportunidades externas?

Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cules son?

Siguen existiendo nuestras amenazas externas?

Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cules son?

La segunda accin es la de medir el desempeo organizativo. Esto se logra


comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones,
evaluando los desempeos individuales y los progresos alcanzados. Para esto
tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las
estrategias. Es importante destacar que es ms importante predecir una desviacin
que informar de una que ya sucedi, porque en la que se prev podemos
contrarrestar su accin.

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Por ultimo encontramos la accin de llevar a cabo las medidas correctivas,


ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo
podramos variar la estructura de la Organizacin, la sustitucin de algunos
empleados o por el contrario la contratacin de nuevos, nuevas metas y objetivos, o
la emisin de ttulos para conseguir ms capital. Esto significa que debemos tener en
cuenta nuevos enfoques de ejecucin que podran llevarnos a mantener nuestras
Estrategias Iniciales, si es el caso.
Ilustracin 2: Matriz de Valoracin de la Evaluacin de Estrategias
Han ocurrido cambios
importantes en la
posicin estratgica
interna de la Empresa?
No
Si
Si
Si
Si
No
No
No

Han ocurrido cambios


importantes en la
posicin estratgica
externa de la Empresa?
No
Si
Si
No
No
Si
Si
No

Ha avanzado la
Empresa hacia el logro
de sus metas y objetivos
proyectados?
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si

RESULTADO

Tomar medidas correctivas


Tomar medidas correctivas
Tomar medidas correctivas
Tomar medidas correctivas
Tomar medidas correctivas
Tomar medidas correctivas
Tomar medidas correctivas
Seguir el actual curso de la
Estrategia

Fuente: http://www.ilustrados.com/tema/725/Evaluacion-Control-Revision-Estrategias.html

I.I.III

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

Richard Rumelt menciona cuatro criterios que resultan tiles para evaluar una
estrategia:

Consistencia

Consonancia

Factibilidad

Ventaja

A continuacin se detallan las contextualizaciones de cada criterio para la evaluacin


de estrategias.

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CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS


No.

CRITERIO

COHERENCIA

CONSONANCIA

FACTIBILIDAD

CONTEXTUALIZACIN

En caso de que los problemas gerenciales continen, a pesar de efectuar cambios


en el personal y en los casos de que ellos tiendan a ser basados en temas y no en
la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.

En caso de que el xito para un departamento de la empresa signifique o se


interprete como un fracaso para otro departamento entonces es posible en que
las estrategias sean inconsistentes. En caso de que los problemas y asuntos
relacionados con la poltica de la firma siguen llegando hasta las altas esferas de
la empresa para ser resueltos, entonces es posible que la estrategia sea
incoherente.

Se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen conjuntos de


tendencias, as como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias; una
estrategia debe representar una respuesta adoptiva al medio externo y a los
cambios crpticos que ocurran en l.

Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos claves de una
empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el
resultado de interacciones entre otras tendencias.

Necesidad de que los estrategas examinen un conjunto de tendencias

Una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos disponibles, ni


producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia
consiste en su factibilidad o sea Puede la estrategia llevarse a cabo dentro del
contexto de los recursos fsicos, humanos y financieros de la firma?

Los recursos financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y


normalmente la primera limitacin con respeto a la cual se evala una estrategia
se olvida con frecuencia, por ejemplo que son posibles los enfoques innovadores
con respecto a las finanzas. Una limitacin ms rgida pero menos cuantificable
con respecto a la seleccin de estrategias es la que imponen las capacidades
individuales y organizativas. En el proceso de evaluacin de una estrategia es de
gran importancia analizar si la organizacin ha demostrado en el pasado poseer
las habilidades, destrezas y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia
dada.

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CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS


No.

CRITERIO

CONTEXTUALIZACIN

Una estrategia debe prever la creacin y/o mantenimiento de una ventaja


competitiva en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas
son normalmente el resultado de superioridad en una de las tres reas
siguientes: recursos, destrezas o posicin.

Propiciar la creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva; no debe


solo gravar en exceso los recursos disponibles ni crear problemas
irresolubles.

VENTAJA

Fuente:
http://148.204.211.134/polilibros/Portal/Polilibros/P_proceso/Planeacion_y_Control_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berz
unza/UMD/Unidad%20II/23.htm

Aunado a estos cuatro criterios mencionados por el seor Richard Rumelt, se


destacan 3 criterios ms:
LA EFICIENCIA
Se refiere al uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones:
la primera, como relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos
que se haba estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformndolos en productos.
LA EFECTIVIDAD
Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos. Informa
sobre el grado de cumplimiento de los objetivos planificados: cantidades a producir, clientes
a tener, rdenes de compras a colocar, etc.
LA EFICACIA
Valora el impacto del producto o servicio prestado. No basta con producir con 100%
de efectividad el servicio o producto fijado, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario
que el mismo sea el adecuado, aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar
en el mercado. El comportamiento de estos tres criterios en conjunto nos da de forma global
la medida de competitividad de la empresa.

10

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Ilustracin 3: Esquema de Evaluacin de una Estrategia

Fuente: https://prezi.com/mz3p0vja0vdk/revision-evaluacion-y-control-de-la-estrategia/

I.II

MEDICIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS: ANLISIS COMPARATIVO


MEDICIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS: ANLISIS COMPARATIVO

CONTEXTUALIZACIN

ASPECTOS

MEDICIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS


Medicin de Estrategias

Evaluacin de Estrategias

Es la herramienta bsica de la gestin estratgica,


el cual sirve de gua para alcanzar eficazmente los
objetivos planteados con el mejor uso de los
recursos disponibles (tcnicos, humanos,
financieros, etc.).

Las actividades fundamentales de la evaluacin de la


estrategia son: anlisis de los factores internos y
externos que sustentan las estrategias tomadas,
medicin del desempeo organizativo y realizacin
de acciones correctivas.

Proceso de retroalimentacin de informacin de


uso eficiente de los recursos disponibles de una
empresa para lograr los objetivos planteados

La evaluacin de las estrategias se basa en la


retroalimentacin oportuna y adecuada

Expresa un valor absoluto, es un momento


estanco; no procesual, constituye un medio para
valorar, es, simplemente, un medio para obtener
datos.

Expresa un juicio de valor relativo, es un proceso


dinmico, Implica, entre otros procedimientos, a la
medicin, es la valoracin misma, compara los datos
con los resultados previstos.

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MEDICIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS: ANLISIS COMPARATIVO


ASPECTOS

MEDICIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS


Medicin de Estrategias

INCLUSIONES

Evaluacin de Estrategias

Compara los resultados esperados con los reales.


Examina el progreso dado los objetivos.
Comparar el desempeo de la empresa en
diferentes periodos.
Comprar el desempeo de la empresa con el de
los competidores.
Comparar el desempeo de la empresa con el
promedio de la industria.
Determinar qu objetivos son ms importantes
para la evaluacin de la estrategia.
La Medicin se basa en criterios cuantitativos.

CRITERIOS Y FINES

Informar: Transmitir y comunicar la informacin


necesaria para la toma de decisiones.
Coordinar: Encaminar todas las actividades
eficazmente a la consecucin de los objetivos.
Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos)
se logra gracias a las personas, y su valoracin es
la que pone de manifiesto la satisfaccin del
logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable
es de capital importancia para la consecucin de
los objetivos.

IMPORTANCIA

La medicin de los indicadores de gestin est


condicionada, por la capacidad de la institucin
de generar la informacin necesaria y elaborar los
indicadores, con niveles adecuados de calidad,
certeza, y confiabilidad.

12

Examinar las bases subyacentes a la estrategia de


una empresa.
Comparar los resultados esperados con los
resultados reales.
Tomar acciones correctivas para asegurarse de que
el desempeo va de acuerdo con los planes.
Permite alertar a la administracin sobre problemas
actuales o potenciales antes de que una situacin
llegue a ser crtica.
Pueden incluir replanteamiento de las estrategias,
objetivos, metas y polticas o hasta la misin de la
empresa
La evaluacin se basa tanto en criterios cualitativos
como cuantitativos.
EFICIENCIA: Se refiere al uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones: la
primera, como relacin entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad de recursos que se haba
estimado o programado utilizar; la segunda, como
grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
transformndolos en productos
EFECTIVIDAD: Es la relacin entre los resultados
logrados y los resultados propuestos. Informa sobre
el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados: cantidades a producir, clientes a tener,
rdenes de compras a colocar, etc.
EFICACIA: Valora el impacto del producto o servicio
prestado. No basta con producir con 100% de
efectividad el servicio o producto fijado, tanto en
cantidad y calidad, sino que es necesario que el
mismo sea el adecuado, aquel que lograr realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar
los problemas internos y externos que se detecten;
con la finalidad de reflexionar acerca de las metas y
valores, generacin de alternativas y la formulacin
de criterios de evaluacin.

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MEDICIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS: ANLISIS COMPARATIVO


ASPECTOS

MEDICIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS


Medicin de Estrategias

INTERROGANTES

Evaluacin de Estrategias

Qu nivel de satisfaccin se ha generado?


Qu porcentaje de inquietudes de los miembros
se disminuy?
Cul es nuestro factor crtico de xito?
Cul es el estado de nuestros indicadores clave?
Cul es la proporcin de eliminacin de factores
de xito no crticos?
Se cumplieron los factores de: cantidad, calidad,
costo y tiempo? De ser as, Qu porcentaje de lo
esperado?
Cul fue o es el resultado para cada actividad?
Qu aporta el valor de un indicador si no lo
comparamos con una referencia o con un
objetivo?
Se han incrementado los ingresos, la
rentabilidad y la productividad? Cunto?
Cul haba sido y cul es el actual ndice de Clima
Organizacional?
Cul es el incremento del volumen administrado
en fondos de inversin?
Etc.

ALCANCE

Determinar los estndares (planeamiento).


Medir lo que se ha hecho (informacin).
Comparar lo hecho con los estndares y definir las
diferencias, si las hay (evaluacin).
Corregir las desviaciones aplicando la solucin
adecuada (feedback)
Medicin del rendimiento basado en datos reales
y no en proyecciones.
Permite cuantificar la eficacia y la eficiencia de las
actividades y procesos.
No considera solamente a medidas econmicas,
es motivado por la necesidad de conocer el
desempeo respecto a todos los grupos de
inters y a la estrategia.

13

De manera intrnseca y extrnseca a la organizacin


La estrategia es consistente?
Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
Han surgido otras fortalezas internas? En caso
afirmativo, cules son?
Continan
existiendo
nuestras
debilidades
internas?
Tenemos otras debilidades internas? En caso
afirmativo, cules son?
Continan existiendo nuestras Oportunidades
externas?
Han surgido otras oportunidades externas? En caso
afirmativo, cules son?
Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
Han surgido otras amenazas externas? En caso
afirmativo, cules son?
Lleva consigo la estrategia un grado aceptable de
riesgo?
Hasta qu grado existe un equilibrio de las
inversiones de la empresa, entre los proyectos a
largo plazo y los proyectos a corto plazo?
Hasta qu grado existe un equilibrio de las
inversiones de la empresa, entre las diferentes
divisiones?
Etc.
Comprobar el aporte de los distintos grupos y de
cada miembro de la organizacin al logro de los fines
globales.
Enjuiciar si los objetivos propuestos fueron
optimistas o si fue posible ser ms ambiciosos.
Establecer con ms claridad los objetivos y
estrategias del ao prximo, segn las tendencias
observadas.
Conocer la efectividad del mtodo de gestin
empleado.
La comparacin entre lo logrado y la planificacin
original y entre lo logrado y la adecuacin hecha
durante el proceso.

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MEDICIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS: ANLISIS COMPARATIVO


ASPECTOS

MEDICIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS


Medicin de Estrategias

HERRAMIENTAS DE APOYO

Evaluacin de Estrategias

Matriz del desempeo (Keegan et. al, 1989).


Pirmide del desempeo (Cross & Lynch, 1989).
Relaciones Causales (Fitzgerald, 1988).
Cuadro de mando Integral -BSC, Balanced
Scorecard- (Kaplan & Norton, 1996)
UNE 66175:2003. Gua para la implantacin de
sistemas de indicadores.
Etc.

Cuestionario PMQ de medida del desempeo (Dixon


et al., 1990).
Modelo de Excelencia Europeo. EFQM, 2010.
Modelo Iberoamericano de Excelencia. FUNDIBEQ,
2012.
Modelos Deming (Japn) y Malcom Baldrige (USA).
Cuadro de mando Integral -BSC, Balanced Scorecard(Kaplan & Norton, 1996).
Etc.

MEDICIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS: ANLISIS COMPARATIVO

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

PROPIEDADES DEL CONTENIDO

REQUERIMIENTOS

ASPECTOS

INFORMACIN OPERACIONAL: Son los datos


sobre las actividades de las distintas
unidades y programas de la institucin
(cantidad de productos, tiempo, clientes,
prestaciones, etc.). Al igual que la
informacin contable, debera ser obtenida
directamente de los sistemas de
informacin de la institucin.

INFORMACIN FINANCIERO-CONTABLE: La medicin de la gestin institucional supone la existencia de


sistemas de informacin administrativos bsicos. Ms an es deseable contar, o en su defecto disear
dichos sistemas, de modo que la informacin financiera que se utilice para evaluar la gestin se obtenga
directamente del sistema contable de la institucin.

Econmicas: Tener mucha informacin


puede ser tan malo como tener muy poca.
Demasiados controles en ocasiones hacen
ms dao que bien.
Significativas:
Se
deben
relacionar
especficamente con los objetivos de una
empresa.
Brindar informacin oportuna: Informacin
paulatina y veraz.

14

INFORMACIN DE RESULTADOS: Este tipo de


informacin es la ms relevante en la evaluacin de
la gestin y requiere de la creacin y operacin de
nuevos sistemas de seguimiento y recopilacin, tales
como encuestas, mediciones en terreno, elaboracin
de informes, etc.

La informacin derivada del proceso de evaluacin


de estrategias debe facilitar la accin y se debe
dirigir a quienes pongan en marcha esta accin.
Los controles deben estar orientados a la accin ms
que a la informacin.
La prueba de un sistema eficaz de evaluacin es su
utilidad, no su complejidad.

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II.

MEDICIN,

CONTROL

EVALUACIN

DE

ESTRATEGIAS

ORGANIZACIONALES APLICABLE A CIA AZUCARERA LA FE


S.A. DE C.V. INGENIO PUJILTIC

MEDICIN, CONTROL Y EVALUACIN DE


ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

INGENIO AZUCARERO ZUCARMEX


CIA AZUCARERA LA FE S.A DE C.V. INGENIO PUJILTIC

15

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II.I

MEDICIN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES APLICABLE A CIA


AZUCARERA LA FE S.A DE C.V. INGENIO PUJILTIC

NOTA:
Profe para la inclusin de contextos en relacin a la temtica de medicin,
control y evaluacin, me propuse a integrar como parte de ello, el uso de
herramientas y mtodos para la adquisicin de informacin y manejo del mismo
acorde a cada procedimiento, efectu este anlisis (medicin, control y evaluacin de
estrategias) en CIA azucarera la Fe Ingenio Pujiltic, en relacin a los datos
investigados.

MATRIZ DEL DESEMPEO


La matriz de evaluacin del desempeo es un instrumento que permite
conocer en qu medida o porcentaje es efectivo el desempeo de un empleado, este
se puede evaluar de acuerdo a varias escalas entre eficiente, regular e ineficiente.
Nombre de la persona evaluada: Ing. Lindolfo Avendao Aguilar
Puesto: Inspector de zona: zona 7 Delegacin de Caeros
Evaluador: Augusto Didier Morales Villatoro Fecha: 8 de Diciembre de 2016
Desempeo
Conocimiento del puesto
Calidad del trabajo
Cantidad del trabajo
Rapidez en el trabajo
Dedicacin al trabajo

ptimo
9

Bueno

Regular

Malo

Psimo

8
8
7
8

Definiciones:
f) ptimo: El mejor grado posible en la ejecucin del trabajo.
g) Bueno: Sin ser excepcional, es satisfactorio, superior al promedio.
h) Regular: El rendimiento clsico, a manera de reglas, sin que surjan quejas del trabajo, pero sin poner en
evidencia ninguna aptitud especial.
i) Malo: Comportamiento ineficiente
j) Psimo: Rendimiento absolutamente negativo, propiamente de resultados nulos.

16

TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO


Ingeniera en Gestin Empresarial

DESEMPEO

INFERIOR

REGULAR

BUENO

SUPERIOR
Conoce
perfectamente su
trabajo as mismo
conoce todas las
dems labores en
relacin con ste.
Muy buena precisin.
No es necesario
verificar su trabajo.

Conocimiento
del trabajo a su
cargo

Slo conoce el
mnimo de trabajo
de rutina.

Conoce a manera
medio su puesto:
desconoce otras
labores relacionadas
con l.

Conoce bien su
trabajo y sabe
bastante de otras
labores
relacionadas con l.

Calidad en el
trabajo

Comete errores
constantemente;
no puede
confirsele un
trabajo. Es
descuidado.
Rara vez termina el
trabajo que se le
asigna. Rinde poco.

Comete pocos
errores. De cuando en
cuando es necesario
rectificar su trabajo.
Puede trabajar.

Es exacto; raras
veces comete
errores. Buena
presentacin de su
trabajo.

Cumple con el
mnimo
indispensable.
Constantemente se
atrasa. En ocasiones
pierde tiempo.

Su trabajo nunca se
atrasa; aun en
situaciones
extraordinarias
cumple su cometido.

Necesita
supervisin
constante. Si se le
deja, no es capaz
de continuar solo
su trabajo.
Raramente tiene
sugerencias: con
frecuencia necesita
recordatorios y
direccin.

A veces es
irresponsable,
necesita cierta
supervisin para
cumplir con su
trabajo.
Accin adecuada por
iniciativa propia.

Cumple muy bien.


Su trabajo se
encuentra
generalmente al
da. Salvo en
ocasiones
extraordinarias.
No requiere de
supervisin
continua. Se
responsabiliza y
cumple.
Propia iniciativa.
Ingenioso, asume
responsabilidades
por s mismo.
Resuelve los
problemas.

Disciplina

Protesta y se
resiste a obedecer
rdenes
adecuadas. Las
disposiciones
generales parecen
no importarle.

En alguna ocasin
protesta y reacciona
desfavorablemente
ante las rdenes o las
disposiciones
generales.

Dinmico, asume
responsabilidades
ms all de las
requeridas en su
trabajo. Resuelve
adecuadamente los
problemas.
Acepta, cumple con
prontitud y acata las
rdenes y
disposiciones
generales. Muy
cuidadoso en su
observancia.

Espritu de
colaboracin

Se asla. No es
capaz de formar un
equipo de trabajo.
No se presta a
realizar una labor
fuera de su rutina.
A veces se
convierte en un
obstculo.

Se integra al grupo de
trabajo con cierta
dificultad. Algunas
veces se presta,
aunque con cierta
renuencia, a realizar
alguna labor fuera de
su rutina.

Cantidad de
trabajo

Sentido de
responsabilidad

Iniciativa y
participacin

17

Cumple sin objetar


las rdenes y
disposiciones a
menos que exista
una razn
poderosa; lo cual
hace saber a sus
superiores.
Se integra
adecuadamente al
grupo de trabajo.
Brinda su ayuda
slo cuando se le
pide realizar alguna
labor fuera de su
rutina.

Muy responsable, no
requiere de
supervisin alguna. Es
un ejemplo para el
departamento.

Se integra
perfectamente al
grupo de trabajo.
Brinda
espontneamente su
ayuda en relacin con
otras labores fuera de
su rutina. Siempre
puede contarse con
este (a) empleado (a).

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MATRIZ DE MEDICIN DEL RENDIMIENTO


No-costo

Costo

1.Nmero de clientes
repetitivos, 2.Nmero de
Externas
quejas de clientes y
3.Cuota de mercado

Internas

1.Posicin competitiva
de los costos,
2.Inversin relacionada a
la Investigacin y
Desarrollo

1.Tiempo de ciclo de
diseo, 2.Porcentaje de
tiempo de entrega y
3.Nmero de nuevos
productos

1.Costo de diseo,
2.Costo de la materia
prima y 3.Costo de
manufactura

PIRMIDE DEL RENDIMIENTO

Visin

Medidas de
mercado
Satisfaccin
de clientes

Calidad

Medidas
financieras

Flexibilidad

Entrega

Productividad

Tiempo de los
procesos

Costos

ESQUEMA DE RESULTADOS Y DETERMINANTES


Desempeo financiero

1.Beneficios, 2.Liquidez, 3.Estructura de capital, 4.Razones de mercado

Resultados
Competitividad
Calidad del servicio
Flexibilidad

1.Relacin de mercado, 2.Cuota y posicin, 3.Crecimiento de ventas, 4.Medida de la base de clientes


1.Confiabilidad, 2.Capacidad de respuesta, 3.Esttica/Apariencia, 4.Limpieza/Pulcritud,
5.Comunicacin, 6.Cortesa, 7.Cumplimiento, 8.Acceso, 9.Disponibilidad, 10.Seguridad
1.Flexibilidad de volumen, 2.Velocidad de entrega, 3.Especificacin, 4.Flexibilidad

Determinantes
Uso de los recursos
Innovacin

1.Productividad, 2.Eficiencia
1.Desempeo en los procesos de innovacin, 2.Desempeo en la innovacin individual

18

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SISTEMA DE MEDICIN DE EXCELENCIA DE NEGOCIOS

Enfoque al
cliente

Gestin por
hechos

Mejora de los
procesos

Gestin
basada en las
personas

Desempeo de
las personas

Mejora
continua

Cultura de
mejora
continua

FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETITIVIDAD

19

Excelencia en
los procesos

Aprendizaje
organizacional

Deleite de las
partes
interesadas

Excelencia en el desempeo B

Deleite del
cliente

Valores organizacionales

Parte B

Excelencia en el desempeo A

Liderazgo

Parte A

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ELEMENTOS A MEDIR DE LA COMPETITIVIDAD EN BASE A LAS ESTRATEGIAS


DE LA ORGANIZACIN

20

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FACTORES DE DESARROLLO MICROECONMICO


A partir de los cambios tecnolgicos emergentes surge un nuevo formato
organizacional, que compatibiliza grandes escalas de produccin con el potencial de
diversificacin

sofisticacin

de

productos.

Este

formato

conlleva

la

descentralizacin de las decisiones y una creciente participacin de la fuerza laboral


en las decisiones y ganancias de la empresa, al tiempo que permea las relaciones en
y entre las empresas. Algunos de estos factores son:

La capacitacin y gestin tecnolgica de las empresas.

Los nuevos esquemas organizacionales.

Estrategias de ventas y de relaciones con abastecedores.

Recursos humanos.

FACTORES SECTORIALES
Si bien no son totalmente manejados por la empresa, estn parcialmente en
su rea de influencia. Involucran el contexto decisional de las empresas y los
productores, el cual es fundamental para la definicin de las estrategias competitivas.
Entre ellos destacan:

Industrias azucareras y subproductos de la caa de azcar y exigencias


tecnolgicas y organizacionales.

Fortalecimiento de las redes cooperativas horizontales.

La

cooperacin

vertical

para

optimizar

organizacionales.

La promocin de la competencia.

21

capacidades

tecnolgicas

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MEDICIN DE ESTRATEGIAS EN FACTORES ECONMICOS


Se utilizan tres conjuntos de variables econmicas para explicar el patrn de
exportaciones agrcolas en el nivel de procesamiento. Estos son:

Primer conjunto: mide el ingreso por medio del producto interno bruto (PIB)
per cpita nominal.

Segundo conjunto: mide la capacidad de gastar divisas en productos agrcolas


importados. Se utilizan tres variables: deuda externa, reservas internacionales
y la balanza de pagos (cambio total en las reservas internacionales).

Tercer conjunto: mide el nivel tarifario de acuerdo con el estado de


procesamiento del producto.

Asimismo, el anlisis difiere si se aplica a pases con mercados desarrollados o a


otros pases. Para el caso de pases con mercados desarrollados se tomar en
cuenta lo siguiente:
1. Para productos en estado de procesamiento primario, se calcula una tarifa
comercial ponderada en materias primas agrcolas.
2. Para productos en estado ya procesado, se calcula una tarifa comercial
ponderada sobre la base de todos los tems alimentarios.

Los clculos para el resto de los pases se realizan de la siguiente manera:


1. Para productos en estado de procesamiento primario, se calcula el nivel
tarifario sobre la base de los productos primarios.
2. Para productos en estado ya procesado, el nivel tarifario se calcula sobre la
base de los productos manufacturados.

22

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MEDICIN DE ESTRATEGIAS EN FACTORES NO ECONMICOS


Con el fin de medir los factores no econmicos, el presente estudio toma como
base la clasificacin hecha por Jeannet y Hennessey, la cual sugiere tres categoras
de anlisis:

Fuerzas culturales: esta categora analiza tres factores:

1. Religin: con el fin de evaluar la similitud del pas A con respecto a B9, se
distinguen dos categoras de religiones: las occidentales y las orientales.
Posteriormente se evala el porcentaje de poblacin de B que practica la
misma religin dominante en A. Se clasifican como religiones occidentales la
catlica, la ortodoxa oriental, la juda y la protestante.
2. Educacin: para medir el sistema educativo del pas se utiliza la tasa de
alfabetizacin adulta.
3. Familia: para evaluar la estructura familiar del pas B, se calcula el porcentaje
de poblacin que vive en rea urbana o en rea rural, dependiendo de cul
predomine en el pas A.

Fuerzas polticas: la cercana poltica se evala por la cantidad per cpita

intercambiada entre A y B, de asistencia econmica para desarrollo.

Fuerzas legales: no se establece ninguna variable que mida las diferencias

entre los sistemas legales de A y B.


Como variable cultural genrica, se calcula el nmero de turistas de A que
visitan B dividido por el total de la poblacin de B.
A pesar de que la metodologa toma en cuenta la medicin de los elementos
no econmicos que inciden en la competitividad, excluye la medicin de algunos
sectores, como el de la salud y el papel de los recursos naturales, as como aquellos
elementos propios de la regin en la cual se desarrollan las actividades productivas.
Por otra parte, no analiza el entorno poltico (corrupcin), ni las fuerzas
interactuantes en el contexto internacional.

23

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INTEGRACIN DE INDICADORES PARA MEDICIN DE ESTRATEGIAS EN LA


ORGANIZACIN

24

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25

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INDICADORES PARA MEDICIN DE ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN

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INDICADORES

PARA

MEDICIN

DE

INVENTARIOS

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ESTRATEGIAS

EN

RELACIN

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DESCRIPCIN DEL INDICADOR

VARIABLES FUNDAMENTALES

EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS INSTALACIONES


Es el grado de cumplimiento del programa de
produccin. Este factor puede estar afectado por
causas imputadas tanto a los equipos de produccin,
como a los que administran el proceso. El indicador es
medido porcentualmente (%).

Disponibilidad de las instalaciones.


Eficiencia de los equipos.
Efectividad en la logstica y el transporte.

Efectividad en el uso de las instalaciones.


Eficiencia en la gestin de comercializacin y
ventas.

EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS


Es el grado de cumplimiento del plan de ventas, en
trminos de volumen despachado, tanto para el
mercado nacional como para exportacin, as como el
total. El indicador es medido porcentualmente (%).
DESCRIPCIN DEL INDICADOR

VARIABLES FUNDAMENTALES

USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA


Indica el uso racional de las instalaciones productivas,
con base en la capacidad nominal o instalada. El
indicador es medido porcentualmente (%).
NIVEL DE INVENTARIOS
Permite conocer el uso racional del capital invertido
en inventarios con relacin a las ventas netas. El
indicador es medido porcentualmente (%).

Disponibilidad de las instalaciones.


Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.

Eficiencia en el uso de los insumos


Determinacin optima de los niveles de
reposicin.
Efectividad en el pago a proveedores.
Eficiencia en el tiempo de compras.

DESCRIPCIN DEL INDICADOR

VARIABLES FUNDAMENTALES

RENDIMIENTO DE CALIDAD
Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar
las deficiencias en etapas prximas en su origen (en
las operaciones). El indicador es medido
porcentualmente (%).
CALIDAD DE USO
Mide la calidad de los productos con base en la
aceptacin por parte de los clientes. El indicador es
medido porcentualmente (%).

28

Disponibilidad de las instalaciones.


Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.

Eficiencia en la gestin de comercializacin y


ventas.
Atencin y verificacin en los reclamos de los
clientes.
Eficiencia en la gestin de calidad.

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DESCRIPCIN DEL INDICADOR

VARIABLES FUNDAMENTALES

PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA


Mide la contribucin de la mano de obra al volumen de
produccin. El indicador es medido en toneladas por hhtrabajadas.
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN
Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso
de produccin. Es un indicador integral de productividad, y
es medido en Bolvares por tonelada producida conforme.
PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL
Mide la productividad de los activos de la empresa, y se
expresa como toneladas producidas conforme por Bolvar
de activo.

Efectividad en el uso de las instalaciones.


Tiempo efectivo de trabajo.
Cumplimiento plan de desarrollo y capacitacin.
Eficiencia en la gestin de calidad.

Efectividad en el uso de las instalaciones.


Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Administracin de los programas de reduccin de
costos.
Eficiencia en la gestin de calidad.

Efectividad en el uso de las instalaciones.


Eficiencia en el uso de los recursos.
Eficiencia en la gestin de calidad.
Control efectivo de los activos.

DESCRIPCIN DEL INDICADOR

VARIABLES FUNDAMENTALES

RENTABILIDAD TOTAL
Es la rentabilidad medida en trminos de la capacidad de
generar utilidades con los activos disponibles. El indicador
es medido porcentualmente (%).
MARGEN NETO
Mide la rentabilidad en funcin de las ventas generadas. El
indicador es medido porcentualmente (%).
ROTACIN DEL ACTIVO
Mide las veces que en un ao se mueve el activo de la
empresa y muestra la intensidad con que los activos totales
se estn utilizando.

Cumplimiento del Plan de Ventas.


Efectividad en el Plan de Produccin.
Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas.
Control efectivo de los activos y pasivos.
Administracin de los programas de reduccin de
costos.
Eficiencia en la gestin de calidad.

MARGEN EN OPERACIONES
Mide las ganancias en operaciones en funcin de las ventas
generadas, sin tomar en cuenta la carga financiera y los
impuestos. El indicador es medido porcentualmente (%).
DESCRIPCIN DEL INDICADOR

VARIABLES FUNDAMENTALES

RIESGO OPERATIVO
Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de
operacin. Tambin mide el peligro de no ganar.
RIESGO FINANCIERO
Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos
de financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la
empresa de no pagar sus deudas.

29

Cumplimiento del Plan de Ventas.


Efectividad en el Plan de Produccin.
Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas.
Administracin de los programas de reduccin de
costos.
Eficiencia en la gestin de calidad.

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II.II

CONTROL DE ESTRATEGIAS APLICABLE A CIA AZUCARERA LA FE S.A


DE C.V. INGENIO PUJILTIC

Alimentar el control con los datos obtenidos tras la ejecucin de la tarea. Esto
implica que la captura de datos se efecta tras la realizacin de la tarea. Se realiza a
posteriori, es decir, una vez que se comprueba si el resultado es el adecuado o no. A
esta modalidad se le denomina feed back, control reactivo, ex post o por error, y
responde a la idea clsica de control
Antes de ejecutar la tarea. Es la del control por prevencin, esto es, a priori,
antes de que el hecho ocurra. Esta se denomina feed forward, control ex ante,
control proactivo o control por anticipacin. Esta idea se orienta a evitar que el error
se produzca. Para ello se alimenta de la informacin que existe en los propios inputs,
as como en el anlisis y simulacin de posibles situaciones o escenarios antes de
que stos ocurran a fin de analizar su coherencia y consistencia de acuerdo con los
objetivos que se persiguen.

30

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FEED BACK CONTROL DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIN

CONTROL POR RESULTADOS

Predomina en actividades relativamente rutinarias y en un entorno altamente


competitivo. Su existencia requiere una descentralizacin de las decisiones. El
control por resultados es el sistema de control que se suele explicar en los libros de
control de gestin, aunque a nuestro entender tambin debe explicarse en los libros
de control estratgico. En este caso, la contabilidad de gestin debe facilitar aquella
informacin que permita la formulacin de estrategias y la forma de decisiones as
como el control de la actuacin de los diferentes responsables. As, el sistema de
control debe suministrar informacin que permita tanto elaborar la estrategia
(planificacin estratgica) como conocer la adecuacin de la estrategia y de la
estructura que se han diseado (control estratgico).

CONTROL AD-HOC

En aquellos casos en los que hay una elevada descentralizacin y en los que
es difcil tanto formalizar las tareas como prever, medir y evaluar el resultado de la
actuacin se suele utilizar el control ad-hoc. El control ad-hoc se promueve mediante
mecanismos que contribuyen a la motivacin individual con la tarea y actividad, a la
relacin interpersonal y a la identificacin de los miembros de la organizacin con los
valores y objetivos en las que se prefieren sistemas de control, informales, basados
en la supervisin directa y en la confianza interpersonal.

31

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VINCULACIN DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRATEGIA Y CON LA


ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Adaptacin del sistema de informacin a las necesidades de informacin
estratgica. Efectivamente, los sistemas de control deben facilitar informacin para
evaluar la validez a priori de una estrategia as como la adecuacin de su
implantacin. Esto implica que es un importante instrumento de aprendizaje al hacer
explcito tanto la estrategia y los objetivos como las razones que han incidido en su
eficacia. Sin embargo, la realidad es que las empresas no utilizan demasiado la
informacin contable en la formulacin de la estrategia y en el control estratgico y
se prefiere informacin cualitativa tanto interna como externa.
Ello se debe en gran parte a que la informacin contable no est presentada
para facilitar la formulacin de la estrategia. La informacin contable tradicional
presenta algunas deficiencias para ser utilizada en el proceso estratgico debido a
los siguientes aspectos:

Est orientada al corto plazo y al anlisis del pasado sin facilitar la toma de
decisiones a largo plazo o el control a posteriori de la estrategia.

Se limita a suministrar informacin financiera y, en general, cuantitativa y se


dispone de limitada informacin cualitativa.

Se centra en la situacin interna de la empresa con una limitada consideracin


del entorno competitivo.

Tiene procedimientos que pueden ser en bastantes casos burocrticos y


rutinarios orientados al registro contable de los costes y de sus imputaciones a
los productos que frenan su utilizacin en decisiones estratgicas y
promueven un comportamiento poco flexible y creativo.

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MANEJO DE A.B.M. (ACTIVITY BASED MANAGEMENT) PARA CONTROL DE


ESTRATEGIAS
Este sistema, centrado en lo que se realiza (actividades) y no en lo que se
consume (recursos) permitir el anlisis y control de las estrategias de forma global
de la organizacin, manteniendo al mismo tiempo una estructura por centros de
responsabilidad, que a travs de costes diferenciados por cada centro permita
determinar la buena de la mala gestin de los recursos asignados. El desarrollo de
un sistema A.B.M. exigir como primer paso el anlisis y clasificacin de todas las
actividades significativas de la empresa en global, y de cada centro de
responsabilidad en particular.
Esta clasificacin va a permitir detectar todas aquellas actividades que no
generan valor aadido y por tanto debern ser, si no eliminadas, s reducidas al
mximo. En segundo lugar, el anlisis de las actividades que son comunes en cada
centro permitir detectar las desviaciones de coste de las mismas, obteniendo los
resultados de la gestin de cada centro.
Por ltimo, la agrupacin de los costes por actividad de los distintos centros
facilitar el coste unitario y global de cada actividad para la empresa. En definitiva el
A.B.M. permitir cambiar el enfoque tradicional basado en una gestin eficiente de
los recursos, centrndose en la gestin eficaz de los mismos. Adems en la gestin
por responsabilidades, el fin ltimo parece ser la mejora de los individuos, en la
gestin por actividades, parece ser la mejora de los procesos.

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CARACTERSTICAS DEL CONTROL ESTRATGICO


Las caractersticas que presenta el control de la estrategia, lo que llamamos control
estratgico, frente al control financiero, son las siguientes:

Presenta un mayor horizonte temporal.

Su programacin es irregular y est orientada hacia los hechos.

Los problemas que se presentan tienden a ser nicos.

Requiere una mayor variedad de fuentes de informacin internas y externas.

Necesita ms datos de fuentes externas, cuya recopilacin y sistematizacin


presenta dificultades.

El tipo de informacin utilizada afecta a las decisiones futuras.

Est ms interesado por la medida de la exactitud de las premisas de decisin.

Los estndares de control de la actuacin estratgica estn fundamentados en


factores externos.

La irregularidad de los hechos estratgicos hace que los intervalos de medida sean
variables.

Los modelos utilizados, al representar grandes aproximaciones agregadas, son


menos precisos.

Las variables principales de un modelo de control estratgico son de naturaleza


estructural.

Los modelos utilizados son ms intuitivos, revistiendo por tanto un menor grado de
formalizacin. -

Los modelos utilizados se caracterizan por su alto grado de

flexibilidad.

La actividad ms importante en el control estratgico es la generacin de alternativas.

La principal capacidad en el control de direccin a nivel estratgico es la creatividad.

La relacin entre las acciones adoptadas y los resultados alcanzados es ms dbil.

Las variables clave de accin en el control estratgico son de naturaleza


organizacional.

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CONTROL DE PREMISAS
Cada estrategia se basa en ciertas premisas o predicciones de planificacin.
El control de las premisas est diseado para revisar metdica y constantemente si
las premisas en las que se basa la estrategia siguen siendo vlidas. Si descubres
que una premisa importante ya no es vlida, la estrategia podra tener que ser
cambiada. Cuanto antes reconozcas y rechaces una premisa invlida, mejor. Esto se
debe a que la estrategia puede ajustarse para reflejar la realidad.

CONTROL DE ALERTA ESPECIAL


Un control de alerta especial es la revaloracin rigorosa y rpida de la
estrategia de una organizacin debido al suceso de un evento inmediato e
imprevisto. Un ejemplo de tal evento es la adquisicin de tu competidor por un
extrao. Tal evento disparar una revaloracin inmediata e intensa de la estrategia
de la firma. Forma equipos de crisis para manejar la respuesta inicial de tu compaa
frente a los eventos imprevistos.

CONTROL DE LA IMPLEMENTACIN
Implementar una estrategia sucede como una serie de pasos, actividades,
inversiones y actos que suceden sobre un largo perodo. Como administrador,
movilizars recursos, desarrollars proyectos especiales y emplears o reasignars
personal. El control de la implementacin es el tipo de control estratgico que debe
ser desarrollado a medida que se suceden los eventos. Existen dos tipos de
controles de implementacin: ejes estratgicos o proyectos y reseas de hitos. Los
primeros te proporcionan informacin que te ayuda a determinar si la estrategia
general est sucediendo como fue planeado. En las reseas de hitos, monitoreas el
progreso de la estrategia en varios intervalos o hitos.

35

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II.III

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES APLICABLES A


CIA AZUCARERA LA FE S.A DE C.V. INGENIO PUJILTIC

MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA

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MTODO PARA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS


MTODO PARA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
No.

PROCESO

ITEMS

Planeacin

Abastecimiento

Produccin

Distribucin

Se analizan los pedidos de la demanda real del mercado.


Se lleva a cabo un anlisis del MPS (plan maestro de produccin) para llevar a
cabo una determinacin de las materias primas a elaborar y/o comprar.
Se realiza una verificacin sobre cambios existentes en la capacidad de
produccin, en base a la demanda pronosticada.
Se elabora una actualizacin documentada del MRP (Planificacin de
requerimiento de Materiales) cada vez que existen cambios en recepciones
programadas.
La programacin de la recepcin de materiales permite cumplir con los
requerimientos de produccin.
Los proveedores cumplen con las entregas programadas.
El tiempo en que se realiza la orden de compra es el adecuado para no
generar retrasos en produccin.
La calidad del producto entregado por el proveedor es la indicada por la
empresa en sus especificaciones.
Se monitorean las necesidades de produccin para asegurar abastecimiento
en tiempo y forma de lo que necesita produccin
Se monitorean los puntos crticos del sistema de produccin, logrando as
tener un mejor control de los tiempos y procesos.
Se cumple con el programa de produccin asignado.
Se optimizan los recursos que se utilizan en el proceso productivo, logrando
as tener un mejor control de los tiempos y procesos.
Se tiene un procedimiento estandarizado para la elaboracin de cada
producto
La empresa atiende la totalidad de las peticiones de los clientes.
Las rutas de distribucin de la empresa se basan en los pedidos realizados
por los clientes.
Las condiciones en las que se entrega el producto son las indicadas por el
cliente.
Las entregas de los pedidos al cliente son oportunas (tiempo).
Se utiliza la mxima capacidad del camin de reparto

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MTODO PARA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS


No.

PROCESO

ITEMS

Inventario

Mejora

Se cuenta con Inventario suficiente, en caso de aumentos tpicos de


demanda.
La capacidad de almacenaje con la que cuenta la empresa, es utilizada en su
totalidad.
Se tiene un control adecuado de los inventarios.
La rotacin de inventarios es la adecuada a la proporcin entre las ventas y
las existencias promedio de las mercancas.
Cuando se realiza un inventario fsico concuerda con lo que se tiene
registrado.
Se lleva a cabo las evaluaciones al sistema de produccin para observar el
comportamiento de las actividades y el cumplimiento de los requerimientos
especficos del producto.
Se evala el grado de cumplimiento de los indicadores claves.
Se elaboran proyectos de mejora al sistema de produccin.

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE


EUROPEO EFQM

39

MODELO DE EXCELENCIA

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SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION


La evaluacin de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios
requisitos para surtir efecto.
Primero, sus actividades deben ser econmicas. El exceso de informacin
puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles
puede producir ms dao que beneficio.
Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar
relacionadas

con las metas y objetivos de la empresa. As mismo, deben

proporcionar a la gerencia informacin til sobre las labores en las que ejerce el
control e influencia.
Tercero, deberan proporcionar informacin oportuna. Una pregunta clave es
proporciona las actividades de evaluacin de estrategia informacin oportuna para el
uso de la gerencia. En ciertas reas y ocasiones a veces se requiere informacin de
carcter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediante la
adquisicin de otra, es posible que se requiera con frecuencia informacin evaluativa.

40

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No obstante en un departamento de investigacin y desarrollo, la informacin


diaria o aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La informacin aproximada
pero oportuna es generalmente ms deseable que la informacin exacta pero
desactualizada.
Cuarto, las actividades deben disearse para mostrar la verdad de lo que
acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses econmicos. , es posible que las
tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo es
tambin posible que los empleados y gerentes estn trabajando con mayor
intensidad. Los informes de evaluacin de estrategia deben dar datos adecuados
sobre situacin como estas.
Quinto, la informacin proveniente del proceso evaluativo debera facilitar la
accin. La informacin evaluativa debe dirigirse a las personasen la empresa que
necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen que
recibir informacin consistente.
Sexto, el proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las
decisiones, debe fomentar la comprensin y la confianza mutua y el sentido comn.
Ningn departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas.
Sptimo, los informes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y
excluyentes. El sistema de evaluacin efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no
por su complejidad.
Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluacin
estratgica entre empresas grandes y pequeas. Para las grandes se requiere un
tipo de evaluacin ms detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de
coordinacin de esfuerzos entre las diferentes divisiones y reas funcionales. En las
empresas pequeas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y
sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de informacin. El
conocimiento de los ambientes locales generalmente hacen que la recopilacin y la
evaluacin de la informacin sea ms fcil en las empresas pequeas que en
empresas grandes.

41

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Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluacin de estrategias puede


consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y
objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su
desempeo. Esta pauta es de especial importancia durante las primeras etapas del
proceso de evaluacin de estrategias. Finalmente, los gerentes deben darse cuenta
de que no existe un sistema de evaluacin ideal de estrategias. Las actividades
descritas se pueden aplicar a organizaciones con o sin nimos de lucro, grandes o
pequeos. Sin embargo, solo las caractersticas especiales de cada organizacin,
tales como su tamao, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden
determinar el diseo definitivo de un sistema de evaluacin.

Ilustracin 4: Modelos de Gerencia Estratgica

Fuente:
http://148.204.211.134/polilibros/Portal/Polilibros/P_proceso/Planeacion_y_Control_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berz
unza/UMD/Unidad%20II/23.htm

42

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III.

BALANCED SCORECARD
Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una

estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente


encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro
de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
Balanced ScoreCard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. El acceso a los
principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los
resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.
Ilustracin 5: Contextualizaciones del BSC

Permite implementar
la estrategia y la misin
de una empresa a
partir de un conjunto
de medidas de
actuacin

Traduce la estrategia
en objetivos
relacionados, medidos
a travs de indicadores
ligados a unos planes
de accin que permiten
alinear el
comportamiento de los
miembros de la
organizacin

Proporciona una
fotografa que nos
permite examinar
cmo estamos
acometiendo hoy
nuestra estrategia a
medio y largo plazo.

Es un enfoque de cmo
incorporar los objetivos
estratgicos en el
sistema administrativo
a travs de los
mecanismos de
medicin del
desempeo, traslada la
visin y la estrategia, al
mtodo que motiva al
seguimiento de las
metas establecidas al
largo plazo

Provee el marco para


trasladar la estrategia a
trminos operativos y
sirve para comunicar a
todos los niveles el
cambio estratgico y
establecer las bases de
un proceso
administrativo
organizado por
procesos

Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Cuadro de Mando Integral Gestin 2000

Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo


fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultado, a travs
de alineacin de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes,
procesos internos as como aprendizaje y crecimiento.

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III.I

BENEFICIOS DEL BALANCED SCOREDCARD (BSC)


El BSC muestra una metodologa que vincula a la estrategia de la empresa

con la accin, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultados a
travs de la alineacin de los objetivos de las

perspectivas: financiera, clientes,

procesos internos y aprendizaje y desarrollo.

A continuacin se mencionan los

siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su implementacin.


1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
5. Orientacin hacia la creacin de valor.
6. Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.

Altair (2005) establece que algunas de las situaciones estratgicas que se refuerzan
con el BSC son las siguientes:
Creacin sostenible de valor: el BSC facilita la creacin sostenible de valor al

establecer la visin a corto, mediano y largo plazo. Un

elemento clave es el

establecimiento de los objetivos estratgicos en las cuatro perspectivas


Crecimiento: la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta ms en incrementar

los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no nicamente en recortar


costos e incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que con
los productos y servicios que se ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera
que se traduzca en incremento en los ingresos y por ende contribuya al crecimiento.

44

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Alineacin:

permite alinear todos los recursos (humanos, materiales,

financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando as la misin de la


organizacin a los diferentes niveles organizacionales.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos: el BSC permite de una manera

estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles

y convertirla en

elementos clave de la actuacin diaria mediante la creacin de tableros de mando


para cada departamento, equipos e incluso personas.
Cambio: el BSC es una metodologa clave para formular y comunicar una

nueva estrategia para un entorno ms competitivo. Las personas participan del


proceso de definicin de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los
cambios de la estrategia se debern asumirse como propios y no por imposicin.

III.II

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD


A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un

BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms
comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen
una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas. Est
particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices
de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de crecimiento,
beneficios, retorno de capital, uso del capital.

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La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos


estratgicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y
diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del
capital.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA).

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE).

Margen de Operacin.

Ingresos.

Rotacin de Activos.

Retorno de la Inversin (ROI).

Relacin Deuda Patrimonio.

Inversin como porcentaje de las ventas.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


En esta se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los
objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos y por ende la generacin de valor ya reflejada en la
Perspectiva Financiera.
La satisfaccin de los clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la
organizacin les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente el espectro de
expectativas compuesto por calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su
conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.
Los indicadores tpicos incluyen:

Satisfaccin de Clientes.

Desviaciones en Acuerdos de Servicio.

Reclamos resueltos del total de reclamos.

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Incorporacin y retencin de clientes

Mercado
"La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de

cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior."
(KAPLAN & NORTON)

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS


Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.
Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los
directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de
los procesos propios de la organizacin.
Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:

Tiempo de ciclo del proceso.

Costo unitario por Actividad.

Niveles de produccin.

Costos de falla.

Costos de reproceso, desperdicio Costos de Calidad-.

Beneficios derivados del mejoramiento continuo Reingeniera.

Eficiencia en uso de los Activos.

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PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO


Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si
piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y
crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son
intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas,
software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Margen de competencias clave (personal)

Desarrollo de competencias clave

Retencin de personal clave

Captura y aplicacin de tecnologas y valor generado

Ciclo de toma de decisiones clave

Disponibilidad y uso de informacin estratgica

Progreso en sistemas de informacin estratgica

Satisfaccin del personal

Clima organizacional

Ilustracin 6: Tabla de Indicadores


OBJETIVOS

INDICADOR DE
RESULTADOS

INDICADOR GUA

INICIATIVAS

Financieros
Maximizar valor
agregado
Cliente
Generar confianza en el
cliente

Valor Agregado
(EVA)Retornos (ROCE)

Retencin del cliente


Satisfaccin del cliente

Mezcla de ingresos

Gerencia de activos

Profundidad de relacin
Reclamos resueltos vs. total

Programa de seguimiento a
clientes clave
Programa de atencin gil de
reclamos

Horas con clientes

Programa de mercadeo

Mejoras en procesos

Programa Soluciones
Integrales

Procesos
Entender necesidades
del cliente
Disear soluciones para
el cliente

Nuevas necesidades
detectadas
Ciclo de desarrollo del
producto

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Dar servicio al cliente

Unidades entregadas
Costo unitario

Ventas cruzadas de productos

Programa Justo a Tiempo

Satisfaccin del empleado

Reclamos laborales

Programa El mejor
empleador

Competencias ventas
cruzadas

HH entrenamiento por persona


autoaprendizaje

Programa de autoaprendizaje

Aprendizaje
Efectividad del personal
Mejorar ambiente de
trabajo
Desarrollo de
competencias

Ingresos por empleado

Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. The Balanced ScoreCard collaborative en http://www.bscol.com

III.III

OBJETIVOS TPICOS DE UN BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica


(Penta D.O.)

III.IV COMPONENTES BSICOS DE UN BSC (KAPLAN Y NORTON)


COMPONENTES BSICOS DE UN BSC (KAPLAN Y NORTON)
No.

Componente

Contextualizacin del Componente

Cadena de Relaciones de Causa


Efecto

Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de


objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo.

Enlace a los Resultados Financieros

Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la


composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven
a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.

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COMPONENTES BSICOS DE UN BSC (KAPLAN Y NORTON)


No.

Componente

Contextualizacin del Componente

Balance de Indicadores de
Resultados e Indicadores Guas

Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del


negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las
cosas que se necesita hacer bien para cumplir con el objetivo.
Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que
propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

Mediciones que Generen e


Impulsen el Cambio

La medicin motiva determinados comportamientos, asociados


tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organizacionales, de equipo e individuales. De all que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen
los comportamientos esperados, particularmente aquellos que
orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio.

Alineacin de Iniciativas o
Proyectos con la Estrategia a
travs de los Objetivos
Estratgicos

Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse


directamente con el apalancamiento de los logros esperados para
los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.

Consenso del Equipo Directivo de


la Empresa u Organizacin

El BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo


directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un
acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para el
logro de dicha estrategia.

III.V

IMPLANTACIN DEL BSC: (KAPLAN Y NORTON) MODELO DE LAS 4

FASES
FASE 1: DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA
Las estrategias reflejadas por el Balanced Scorecard, son el resultado de la
traduccin de la visin en esos objetivos estratgicos organizacionales entrelazados
en los modelos de causa-efecto.
Es por ello, que existen algunos elementos que no pueden estar ausentes de dicha
fase:

"Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la organizacin.

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Know-how de miembros del equipo gua, quienes probablemente conocen los


temas estratgicos de la organizacin.

Guas de planificacin.

Informes operaciones.

Presupuestos de operaciones e inversiones.

Informes anuales, estados financieros.

Informes de anlisis de la industria.

Entrevista ejecutivas.

Orientacin estratgica, orientacin de gestin o Balanced Scorecard de la


organizacin de jerarqua superior" (AMENDOLA, 2006, P. 139)
Los elementos presentados anteriormente son usados como gua de trabajo

en la arquitectura del Balanced Scorecard de forma secuencial en cada una de las


perspectivas definidas con la colaboracin de especialistas.
Ahora bien, la finalizacin de esta fase se da con la preparacin del informe
modelo a ser presentado por el equipo ejecutivo para su validacin. Tal informe debe
tener como resultado los siguientes elementos:

Misin.

Visin.

Retos.

Oportunidades.

Temas de orientaciones estratgicas.

Cadena de valor.

Modelo de perspectiva, arquitectura del Balanced Scorecard.

Plan del proyecto.

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FASE 2: LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS


Esta segunda fase tiene como fundamento la consolidacin del equipo
ejecutivo y el apoyo del gerencial para el desarrollo de los objetivos estratgicos y los
indicadores claves presentados en el Balanced Scorecard, segn cada perspectiva.
En la propuesta a presentarse frente a los indicadores y los objetivos, se deben
tener en cuenta, en las definiciones detalladas, los siguientes elementos:

"Objetivos estratgicos: detalle de la intencin de cada objetivo; lo que se


desea alcanzar a travs del mismo.

Medidas estratgicas: construccin del mapa del indicador con detalles de


frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos,
mecanismos

de

medicin,

mecanismos

para

establecer

las

metas

responsables de definicin, logro y reporte de ellas.

Identificacin de vectores estratgicos: un vector estratgico es un grupo de


objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crtico de la
estrategia.

Normalmente

el

vector

estratgico

contempla

las

cuatro

perspectivas, pero puede haber cosas en las que la cadena causa-efecto lleve
a omitir algunas de las perspectivas para un vector especfico. La perspectiva
de aprendizaje organizacional y la financiera siempre estn presentes en los
vectores".
(AMENDOLA, 2006, P. 141)

Los resultados que se esperan obtener en esta fase son:

Objetivos estratgicos.

Modelo causa-efecto preliminar.

Medidas (indicadores) estratgicos y responsables.

Vectores estratgicos y palancas de valor"

(SNCHEZ ARIAS, 2006, P. 28)

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FASE 3: MAPA ESTRATGICO Y METAS


En esta fase se concluye el diseo del Balanced Scorecard y se establecen
todos los parmetros preliminares para ser usados en la organizacin. Es importante
establecer que con el acuerdo establecido entre los miembros del equipo ejecutivo
sobre los objetivos estratgicos organizacionales y sobre la definicin de los
indicadores esenciales, se identifican las palancas de valor, factores esenciales para
alcanzar el xito organizacional.
Es posible que se haga necesario realizar ajustes en la definicin tanto de los
objetivos como de los indicadores y este debe ser un trabajo mancomunado entre
todos los miembros que conforman el equipo ejecutivo de la organizacin. Ahora
bien:
"Para la identificacin de iniciativas, se sugiere usar una gua para el inventario de iniciativas, que defina
las caractersticas tpicas de una iniciativa (programa o proyecto especial de alto impacto, recursos asignados,
fecha de terminacin) y una plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratgicos del Balance
Scorecard".
(AMENDOLA, 2006, P. 142)

Puede existir la posibilidad de que algunos objetivos estratgicos no estn


soportados en indicadores existentes o no tengan una definicin clara, es por ello
que para poder desarrollarlos se precisa de:

La definicin de la intencin del indicador que soporta el objetivo


correspondiente.

Identificar la frmula del indicador as como los supuestos que apliquen a la


misma.

Y el desarrollo de un plan para identificar la informacin requerida.


Como elemento final se tiene la preparacin del material necesario para la

validacin de los elementos definidos en esta fase. Un aspecto a tener en cuenta es


que en esta fase el equipo gua debe seleccionar mecanismos, como por ejemplo un
software, para la implementacin del Balanced Scorecard.

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En esta fase se espera que los resultados sean:

Objetivos estratgicos detallados.

Modelo causa efecto con vectores y palancas.

Medidas (indicadores) estratgicos y responsables.

Metas por indicador.

Iniciativas estratgicas.

FASE 4: COMUNICACIN, IMPLANTACIN, DESPLIEGUE Y AUTOMATIZACIN


De nada sirve que la organizacin haga uso de la herramienta del Balanced
Scorecard si no lo potencia, es por ello que es preciso que sta sea includa en la
agenda estratgica de la organizacin, lo que se traduce en que el Balanced
Scorecard sea esa parte fundamental del sistema de gerencia, logrando con ello
tener claridad del estado de desempeo del negocio.
Ahora bien, para el logro del objetivo anterior es preciso que se establezca un
plan de implementacin el cual debe estar compuesto por algunos elementos como:

"Una evaluacin del estado de diseo del Balanced Scorecard, indicadores


pendientes por definir o completar, cada uno con su plan de diseo y
recoleccin de datos para su incorporacin definitiva a los reportes.

Plan de desarrollo de vectores estratgicos, cuando se perciba que los


mismos no han sido definidos plenamente.

Ratificacin de responsables por vector estratgico cuando se perciba que los


mismos no han sido definidos plenamente.

Responsables de resolver los temas pendientes.

Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y propuesta del ajuste o


modificacin para incorporar el Balanced Scorecard como sistema de
gerencia.

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Presentacin del modelo de reuniones gerenciales, secuencia general de


planificacin-gestin,

sugerido

por

Kaplan

Norton

como

esquema

denominado de las cuatro reuniones.

Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el nivel corporativo


hacia abajo. Medios y estrategias.

Incorporacin del sistema automatizado del Balanced Scorecard. Debe


hacerse una evaluacin de las alternativas en el mercado y de las
caractersticas de la organizacin.

Con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen impacto en la
organizacin, es por ello que tales resultados deben estar enfocados en:

En la divulgacin.

La automatizacin.

Establecimiento de la agenda gerencial del Balanced Scorecard.

Definicin del plan de accin para los detalles pendientes.

Plan de alineacin de las iniciativas y los objetivos estratgicos.

Plan de despliegue a toda la organizacin.

Ilustracin 7: Perspectiva del Balanced Scorecard

Fuente: Kaplan, R.; Norton, D. (2009). Cuadro de mando integral: the Balanced Scorecard. p. 22

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El Balanced Scorecard tiene, entre muchas otras, las siguientes caractersticas:

Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.

Le pone brazos y manos a la visin/misin.

Permite, de forma concreta, entender la razn de ser de la organizacin y sus


metas.

Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.

Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.

Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.

Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la empresa en


general.

Comunica cmo estos estn interrelacionados.

Conecta cada medida a un sistema de retroalimentacin formal.

Integra la comunicacin con la regularidad.

Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser


necesarios.

III.VI BALANCE SCORECARD DESARROLLADO PARA LA EMPRESA: LOS


CANTAROS, EN EL MUNICIPIO DE SOCOLTENANGO, CHIAPAS
Los Cantaros es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin
de muebles de madera a nivel regional y estatal. Considerando que la empresa se
encuentra en una etapa de crecimiento, el Balanced Scorecard puede considerar
objetivos financieros como: cumplir con la meta de ingresos y mantener costos de
acuerdo a presupuestos planificados.
Aqu parte la relacin causa-efecto requerida para cumplir con estos objetivos
y as poder enlazar las cuatro perspectivas para obtener el resultado esperado. En la
siguiente tabla se presenta el BSC sugerido para la empresa Los Cantaros,
considerando las cuatro perspectivas y los objetivos para cada uno.

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BSC CONSIDERANDO OBJETIVOS POR PERSPECTIVA

En la siguiente tabla se sugieren los indicadores para cada una de las perspectivas y
objetivos:
BSC SUGERIDO CONSIDERANDO LOS OBJETIVOS POR PERSPECTIVA

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CONSTRUCCIN DEL MAPA ESTRATGICO

TABLERO DE CONTROL

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CUADRO DE MANDO

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PLAN DE IMPLEMENTACIN

Ntese que para poder evaluar el cumplimiento de los objetivos se requiere una medicin
de los indicadores. Con estos indicadores podremos comparar el resultado anterior con el actual
y plantear un resultado mejor a futuro. Por ejemplo, tomemos el objetivo Mantener un showroom
atractivo. Este objetivo puede ser medido por el grado de afluencia que tenga el showroom en un
periodo de tiempo especfico.
Como podemos ver, el BSC sirve para integrar las acciones dentro de una empresa, y es que
es fundamental tener una directriz que integre cada funcin y cada colaborador con lo que la empresa
quiere lograr como parte de su estrategia. Muchas veces el aplicar cambios drsticos a una empresa
puede exigir inversiones o cambios dentro de la gestin que pueden golpear el resultado financiero en
el corto plazo. Por ello, es importante mantener la meta clara y lograr conciliar los cambios en las
operaciones con las expectativas de ganancia o rentabilidad. Si los pasos han sido los adecuados, el
BSC permitir a la empresa el aumento de ingresos y de clientes, la optimizacin de costes y mejorar
la productividad, el uso de activos y nuevas inversiones.

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IV.

USO DE SOFTWARE DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL:


SOFTWARE TABLERO DE COMANDO (DASHBOARD) FULL
PARA EMPRESA CIA AZUCARERA LA FE S.A. DE C.V. INGENIO
PUJILTIC

USO DE SOFTWARE TABLERO DE


COMANDO (DASHBOARD) FULL

PARA EMPRESA CIA AZUCARERA LA FE S.A. DE C.V.


INGENIO PUJILTIC

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NOTA:
Profe para la elaboracin de este punto contextualizado como parte de la
actividad, sobre la utilizacin de un software de cuadro de mando integral para el
desarrollo y evaluacin de la estrategia, me propuse a utilizar el software online
denominado como: TABLERO DE COMANDO (DASHBOARD) FULL y en
combinacin con el programa SmartDrawn, enfatice el anlisis del BSC de la
empresa CIA Azucarera La Fe S.A. de C.V., Ingenio Pujiltic.

REVISIN DE MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA


MISIN
Producir y comercializar azcar y otros productos derivados de la caa,
competitivos en los mercados nacional e internacional, cumpliendo con nuestra
responsabilidad social ante la comunidad, clientes y proveedores, promoviendo el
desarrollo de nuestros colaboradores y asegurando la permanencia y crecimiento del
negocio en el largo plazo.

VISIN
Ser el transformador de caa de azcar ms eficiente e innovador de la
industria azucarera, desarrollando un

capital humano capaz e integrando al

transformar la cultura gerencial en pensamiento estratgico, con el fin de ofrecer


marcas naturales, saludables y nutritivas, que logren cumplir con las expectativas de
calidad y sanidad que el cliente exige, siempre en armona con el medio ambiente.
Ser la empresa productora de las marcas de azcar preferidas en Mxico y a nivel
internacional.

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ESTTICA DE LA INTERFAZ DEL PROGRAMA

PRESUPUESTO CONSOLIDADO PARA LA EJECUCIN DEL TABLERO DE


COMANDO

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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite saber cul es, a la fecha,


el Costo Total (Presupuesto Consolidado) de ejecucin del Plan Estratgico completo
y cul es el Presupuesto Disponible para la ejecucin de cada uno de los Planes de
Accin o Iniciativas Estratgicas, sus actividades y tareas.

MATRIZ DE IMPACTO

El Software TABLERO DE COMANDO Full permite definir una Matriz de


Impacto para priorizar la inversin de recursos (gente, tiempo, dinero).
Una sencilla Matriz facilita visualizar impactos altos, medios y bajos. Esto
ayuda a preseleccionar cul o cules objetivos sern aquellos a los que se les
asignarn recursos prioritarios.

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PRESUPUESTO CONSOLIDADO PARA LA EJECUCIN DEL TABLERO DE


COMANDO

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EFICACIA

EN

LA

EJECUCIN

DE

CADA

ESTRATGICOS DEL MAPA ESTRATGICO

MAPA ESTRATGICO

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UNO

DE

LOS

OBJETIVOS

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EFICACIA DE EJECUCIN EN EL LOGRO DE CADA KPI (INDICADOR) Y DE


CADA PLAN DE ACCIN

El programa permite analizar la eficacia de la ejecucin desde el anlisis del


porcentaje de avance del resultado actual del logro de cada objetivo y del porcentaje
de avance en el logro de cada plan de accin.

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PONDERACIN DE PERSPECTIVAS, LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Y LOS


INDICADORES (KPI)

El Software TABLERO DE COMANDO Full mide con un Indicador nico la


eficacia en la ejecucin de todo el Plan Estratgico.
Gracias a la Ponderacin realizada, el resultado logrado por cada subsistema
(Perspectiva) aporta informacin para alimentar al Indicador nico.

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INDICADOR NICO DE EFICACIA DEL TABLERO DE COMANDO

CUADRO DE MANDO

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GRFICOS DE ALTO IMPACTO

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Software utilizado: TABLERO DE COMANDO (DASHBOARD) FULL Y SMARTDRAW

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CONCLUSIN
Haciendo nfasis en el anlisis del presente contexto, denotado como: Evaluacin
y Control de la Estrategia se tiene que la medicin y la evaluacin son las claves para
conocer nuestro punto de partida y el estado de nuestras capacidades, y facilitan desde
la determinacin de los resultados hasta los medios para conseguirlo.
Cada empresa u organizacin comienza su negocio

labor,

adoptando

algunas ideas y establece un objetivo para un futuro prximo, despus de trabajar en


algn momento en la atmsfera de los negocios, se fijan los objetivos y metas, para
alcanzar estos objetivos es necesaria la gestin estratgica, sin estrategias adecuadas
nadie puede alcanzar el xito.
Como parte del anlisis y comentario del producto que se ha derivado en la
asignatura, enfatizo que cada contexto se interrelaciona uno con otro de una manera
interdependiente, dado que la gestin estratgica dentro de sus desgloses nos
contextualiza sobre la ruta a travs del cual se puede lograr el objetivo con el nivel actual
de recursos y capital; aunado a ello con la gestin Estratgica se determina como las
estrategias tienen que aplicarse ante ciertas circunstancias.
He ah entonces la importancia de la Gestin Estratgica, el abarque de contextos
empresariales en cuestin de innovacin, emprendimiento, enfoque estratgico diverso,
que es aplicable tanto a nuevos emprendimientos, madurez, crecimiento, gire redondo y
estratgico a cambiar, como a desafos estratgicos y consecuencias especficas para
cada funcin de operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, etc.
Puedo concluir diciendo que la evaluacin estratgica es importante debido al
entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en da. El xito de Hoy no
garantiza el xito del maana. De alguna u otra forma todo parte de la idnea y eficiente
gestin innovadora y emprendedora, por lo que finalizo el presente trabajo con la
siguiente frase que encontr dentro de la investigacin para la presente actividad:
Si no se puede medir, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede gestionar y si no se puede
gestionar no se puede mejorar, en sntesis: no se puede gestionar lo que no se puede medir.
(JAMES HARRINGTON EN BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT)

72

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