ENSIB

megana M NAELt e MPT

EXPOSE du 10/01/2011

Quelques rflexions sur lvolution de

la socit industrielle depuis 60 ans.

Lun des composants majeurs du

LEAN Management : la TPM
BEAUNE Jean-Franois
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Aprs lexplosion atomique dHiroshima, la

fin de la seconde guerre mondiale ouvre une
priode totalement nouvelle pour lconomie
internationale.
Les destructions massives, subies par les
outils de production dans le monde entier, ainsi
que les transferts de population vcus durant la
priode 36-46, vont gnrer des besoins
jusque l inconnus, aussi bien en
immobilisations, en produits de consommation,
quen services.
Lre des trente glorieuses commence.

Si les trente glorieuses ont correspondu un

dveloppement extrmement rapide, mais totalement
anarchique de la production industrielle et, par voie
de consquence, une norme augmentation de la
consommation, elles ont gnr, en contrepartie, un
consumrisme au sens sociologique du terme.

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Depuis les annes 70, les chocs ptroliers, les

catastrophes industrielles, mais surtout lvolution des
esprits et des mentalits, ont profondment modifi les
donnes.
Les nouvelles attentes vis--vis de la scurit des
biens et des personnes, de lenvironnement, de la qualit
de la vie et des produits, mais galement celles
concernant les modes de management, ont engendr un
rejet des techniques et attitudes dautrefois.

La fin du Taylorisme, le mode participatif et, rcemment,

ladoption par les industriels occidentaux des techniques
japonaises de LEAN Management amnent repenser
compltement le fonctionnement, non seulement de la
production, mais galement des services transverses des
entreprises.

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La T.P.M (Total Productive Maintenance), mode moderne

dapproche des techniques de maintien en tat et damlioration
des immobilisations, et notamment des moyens de
production, fait maintenant partie des outils de lexcellence
industrielle.
Il convient, mme si sa mise en place est parfois dlicate,
de ne pas ignorer son existence.
Je vous propose donc, aprs quelques rappels sur le LEAN,
de vous prsenter cette mthodologie qui va participer
grandement la stabilisation des procds et donc des
process.

Juste un clin dil :

Avez-vous remarqu quil y a tous les 100
ans, autour des annes 70, une vague
dinnovations (Thorie des grappes
dinnovations de Schumpeter 18831950).

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Innovations qui bouleversent les socits.

1770 : Machine vapeur de Watt, machine
tisser de Hargreaves, etc..
1870 : Electricit, tlphone, moteur explosion.

A partir des annes 1970 cette loi va de nouveau

se vrifier avec larrive des ordinateurs et des NTIC

Quelques grands vnementssociologiques

de la fin du XXme sicle

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Les grandes catastrophes industrielle.

Comme vous le savez tous, et cest une des raisons mme de
lexistence de lENSI de BOURGES, les annes 70 ont galement
point du doigt la fragilit de notre plante.
Lexplosion dun racteur chimique SEVESO le 10 juillet 1976, avec
ses 660 victimes, mais sans dcs, a brutalement mis en vidence
les lacunes des systmes dinterventions et le manque de
procdures.
Lexplosion dans une usine de BHOPAL en dcembre 1984, malgr la
prcdente catastrophe de SEVESO, a, elle aussi, eu pour origine
des dfaillances humaines dans la conduite des process et
provoqu une prise de conscience de lopinion publique. Je me
permets de vous rappeler que, si cette accident a officiellement fait
3 500 victimes, les associations voquent des chiffres compris entre
25 et 30 000 morts.
Ensuite la catastrophe de TCHERNOBYL (officiellement 30 morts
directs et 4 000 par rayonnement, plus de 100 000 dcs daprs
certaines estimations), le 21 avril 1986, dsastre li directement
des problmes de conception et de conduite de linstallation, a
dfinitivement prouv que la fiabilit des installations, ainsi que la
maintenance prventive, devaient tre mises au plus haut niveau de
la rflexion du management industriel.

Lvolution de la socit Humaine, lconomie et

la socit postindustrielle
Lensemble des vnements conomiques (fin du
Taylorisme), environnementaux (catastrophes
industrielles), socitaux (mai 68), et lapparition des
NTIC vont compltement transformer la socit de
cette fin du XXme sicle.
Lre des ruptures est arrive. Lconomie
postindustrielle, de plus en plus immatrielle,
ou plutt de plus en plus dmatrialise, va
gnrer un changement de conception du monde.
La subordination des lments matriels des
lments immatriels deviendra la principale
caractristique de la nouvelle socit.

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Les diffrents types de management

Notamment depuis le 18 me sicle, et jusqu nos jours, le management a connu
diverses variantes qui, chaque fois, ont t considres comme des
volutions des conditions de travail.
Pour situer le LEAN Management et la TPM, je vous propose un bref aperu des grands
axes qui ont t dvelopps et qui, ce jour, aboutissent aux techniques modernes
de gestion des Hommes.
Objectifs

DIRECTIF

EXPLICATIF
STIMULATIF

Autocrate

Utopiste

fi t ati c nI

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Rsultats

Dlais

ADAPTATIF

Qualit

Opportuniste

Cots

Contrles

DELEGATIF

PARTICIPATIF
ASSOCIATIF

Bureaucrate

Paternaliste

Relations Humaines; Communications; Motivation; Participation; Conditions de travail; etc.

Coopratif

Les thories de DEMING

Vous connaissez DEMING (1900 - 1993) et sa roue.
Mais il a surtout dvelopp, partir de 1950, des thories
sur les causes de dfaillance des entreprises.

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Daprs lui, les entreprises souffrent de sept maladies mortelles. Dans le cadre de cet
expos, seules 3 dentre elles sont voques :

1. Manque de constance de cap pour prvoir les

produits et services qui auront un march,
prenniseront lactivit de la socit et offriront des
emplois.
5. Gestion de la structure par lutilisation
exclusive de chiffres visibles, avec peu ou pas de
considration pour les chiffres qui sont inconnus
ou inconnaissables.
7. Dpenses excessives lies aux garanties.

Les solutions de DEMING

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En 14 recommandations
1. Garder fermement le cap de la mission de lentreprise en amliorant constamment les
produits et les services.
2. Adopter la nouvelle philosophie . Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des
dfis d'une nouvelle re conomique, apprendre quelles sont leurs responsabilits et conduire le
changement dune main sre.
3. Faire en sorte que la qualit des produits ne demande quun minimum dinspection.
Intgrer la qualit ds la conception et la fabrication du produit.
4. Mettre fin la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutt rduire le cot total.
Limiter le nombre de fournisseurs par article, en tablissant des relations long terme de loyaut et
de confiance.
5. Amliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entranera
une rduction des cots.
6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la
socit.
7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but daider les personnes
mieux remplir leur mission.
8. Faire disparatre la crainte (pression), de sorte que chacun puisse travailler efficacement
pour sa socit.
9. Abattre les barrires entre les dpartements. Le travail en quipe de toute lentreprise doit
prvoir les problmes qui peuvent apparatre au cours de la ralisation et de lutilisation des produits.
10. liminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers
datteindre le zro-dfaut et daugmenter le niveau de productivit.
11. liminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par
les chiffres.
12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de matrise, ingnieurs et cadres
de leur droit la fiert du travail.
13. Instaurer un programme nergique dducation et damlioration personnelle.
14. Mettre tout le personnel luvre pour accomplir la transformation.

Le nouveau paradigme des performances :

Le LEAN Management

Origines :
Les Japonais, lors des trente glorieuses, avaient eu rsoudre des problmes bien
diffrents de ceux que connaissaient les Etats Unis et lEUROPE.
Ainsi, ils dvelopprent une technique de production mieux adapte leurs besoins,
notamment parce quelle diminuait les investissements et quelle tait beaucoup plus flexible.
Le systme Toyota (Toyota Productive System), qui ultrieurement incorpora, au fil
de son volution, nombre des solutions de DEMING, est aujourdhui le plus abouti et le plus
cit en exemple. Il est devenu le modle des systmes regroups sous lappellation
LEANManagement, systmes qui ont t galement dvelopps aux USA et en EUROPE.

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Philosophie du LEAN.
Le but du LEAN est de produire selon la demande du client, contrairement aux systmes
davant qui partaient du principe que la production de masse, avec stockage si
ncessaire, tait la solution. Tout produit fabriqu devant se vendre un jour ou lautre, il
suffisait dattendre et davoir des prix comptitifs.
Le LEAN MANUFACTURING, lui, part du principe quil convient de produire au plus
juste. Donc il va chercher viter les dpenses inutiles que le client naura pas payer.
Cette approche va avoir des consquences sur toutes les composantes de lentreprise.
En effet, tous les gaspillages sont donc proscrire et ceux-ci doivent tre traqus
dans tous les services, y compris dans les services transverses.
Tout doit tre mis en uvre pour prvenir les erreurs et pour ne pas les reproduire.

Le nouveau paradigme des performances :

Le LEAN Management (suite)

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Quelques domaines dapplication :

En prambule, je tiens prciser que, si beaucoup de
structures se disent en dmarche LEAN, un grand nombre nen sont
quaux balbutiements et utilisent cette tiquette dans un objectif
marketing.
Historiquement, et tout naturellement, cette vision du management va tre mise en
application le long des chanes de fabrication, mais elle va stendre rapidement dautres
domaines.
Cest ainsi quactuellement la dmarche LEAN est mise en uvre dans lensemble des
services des entreprises qui adhrent, dune faon dynamique, ce concept.
De plus, il ne faut pas oublier de signaler que cette mme dmarche est galement mise
en uvre dans des socits de services et, souvent sans citer son nom, dans des structures
administratives, voir dans des domaines purement prestataires, tel que le mdico-social.

Les outils de base :

Si le LEAN Manufacturing est, la base, une dmarche et un tat desprit, pour
quelle puisse se mettre en place, il a fallu utiliser un certain nombre doutils qui nont dailleurs
pas forcment t invents par les Japonais.
Mais ceux-ci les ont rassembls et accommods la sauce Nippone.

A titre de rappel, je vous propose de passer en revue les 7 principaux outils (il
en existe dautres).

Le nouveau paradigme des performances :

Le LEAN Management (suite 2)

Les outils de base (suite)

La cartographie des flux.

Ce systme, connu depuis 1921, a t amlior en y introduisant la notion de valorisation.

Le travail standardis.
Mis au got du jour en y incorporant un objectif de fiabilisation des processus, cette notion, bien
connue depuis le Taylorisme, a pour but la simplification des tches.

La rduction de gaspillages.
Introduit ds 1930 dans lanalyse des processus, la notion de valeur ajoute ou de dpense
ajoute au produit (MUDA) sera intgre dans le TPS et deviendra un des piliers du LEAN.

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Le POKA-YOKE (dtrompeur).
Associs aux systmes automatiques de dtection des dfaillances, ces dtrompeurs
permettront de rduire, dune faon considrable, les oprations de reprise et rpondront aux
besoins de standardisation des pices.

Le systme KANBAN.
Il est la concrtisation du style de production tire (ou flux tendu), par opposition aux
anciennes mthodes qui ncessitaient des stocks tampons dont le volume tait difficile grer.

Le SMED.
Mthode mise au point pour rduire les temps de changement doutil et, par extension, pour
traquer et diminuer tous les temps morts

Les 5 S.
Les principes des 5 S sont apparus avec les tudes des postes de travail.
Leur technique, formalise par la socit Nippon Denso ds 1949, deviendra le
fondement de la TPM (Total Productive Maintenance).

Rappel sur la mthodologie du 5 S

Cette dmarche va respecter 6 tapes. Une phase
prparatoire et 5 phases actives ( do son nom)
suivant un principe de type PDCA (Plan-Do-CheckAction) ou DMAIC que lon retrouve dans la
majorit des processus damlioration.
Il est noter que la 5me phase est rarement
ralise au JAPON, la mentalit du personnel ne la
rendant pas utile

Shitsuke Suivre Respecter

La rigueur

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Seiketsu - Standardiser

Seiso Scintiller Nettoyer

Ne pas salir
Seiton Situer Ranger
Une place pour chaque chose, chaque chose sa place
Seiri Supprimer Dbarrasser
Dbarrasser, cest viter daccumuler

Prparer le lancement de la dmarche

La T.P.M. Total Productive Maintenance

Tous Pour la Machine est une dfinition sous forme de
boutade souvent entendue propos de la T.P.M.

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Heureusement celle-ci est trs loin dexprimer la finalit

relle de cette composante du LEAN Management.
De fait lobjectif de la TPM est une amlioration de la performance
des quipements pouvant atteindre 50 % en 3 ans avec une
baisse des dpenses de maintenance de 10 30 %.
Elment du LEAN, elle est oriente vers linteraction entre
lHomme et lquipement quil conduit.

Afin dessayer de mieux comprendre celle-ci, je

vais vous prsenter les principes et
mthodes de base de cet outil.

TOTALE

La TPM est transverse tous les services de

lentreprise. Elle est centre sur les performances des
quipements, mais surtout elle associe dune faon
dynamique tous les protagonistes.
Elle a pour objectif de traiter la totalit des pertes
defficacit, aussi bien en production que dans tous
les services supports.

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PRODUCTIVE

MAINTENANCE

Elle maximise les facteurs de performance de la

production
Elle minimise les cots dexploitation et amliore le
ratio fonds de roulement / fonds propres.
Elle permet de maintenir dans un tat de rfrence et
de scurit :
Le fonctionnement des quipements
La standardisation des oprations
Lorganisation des ateliers et services.

La T.P.M. nest pas un objectif en soi, cest une mthodologie au service du

dveloppement et de la performance de lentreprise.
Cest un formidable outil daide au changement de type de management.
Une dmarche T.P.M. a pour objet essentiel la mise en place dune dynamique
managriale gnratrice de rsultats par :
Limplication des quipes sur le terrain, tous services confondus (production, qualit,
maintenance, etc..)
Un management participatif qui suppose de la dlgation, notamment aux oprateurs.
Une amlioration de la performance obtenue par un MANAGEMENT de celle-ci.

Pour cela, les objectifs dune dmarche T.P.M. doivent tre de :

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Crer une culture dentreprise au service de la performance.

Accrotre lefficience des lignes en supprimant les pertes (temps, matire, nonconformit, etc.)
Impliquer tous les services oprationnels de lentreprise.
Impliquer chacun, individuellement, depuis la direction jusquaux oprateurs.
Crer une dynamique damlioration continue dans lentreprise, en valorisant lHomme.

L'analyse par les 6P5M (diagramme dIshikawa), des conditions de fonctionnement des
moyens de production, permettra d'identifier l'apport des outils de la TPM sur la
stabilit des moyens (Maintenance planifie et Maintenance autonome) et leurs
utilisations dans la dmarche Lean.

, ti r uc S
t ne mennori v n E

a P MPT

* Selon JAPAN INSTITUTE of Plant Maintenance

ec nanet ni a M

net ni a M- ot u A L

a mr o F aL

Les Piliers de la T.P.M.

anet ni a M
l ma c ev A

anet ni a MaL

anet ni a MaL

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Total Productive Maintenance*

Les 8 piliers

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Le dploiement des Piliers de la T.P.M.

sinscrit travers une dmarche en 5 tapes.

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Choix des
machines et
ateliers pilotes.

Apurement du
curatif

Constitution
des groupes de
travail.

Dfinition et mise en
place du TRS.
Formation du
Vrification dabsence personnel et mise en
de non-conformit
place des actions.
rglementaire.

Oprations 5 S

Phase Curative

Dfinition des rgles

dexploitation et
dauto-maintenance
travers des
procdures.

4
Analyse du
TRS, choix des
priorits.
Etude de la
fiabilit des
quipements
retenus.
Elaboration
dun plan
daction
damlioration.

5
Amlioration
continue.
Vrification au
travers dune
boucle
retour de la
prennit de la
dmarche

Dmarche prventive

Etape N 1 mise en place et choix du

projet pilote et du groupe de travail.
La mise en place de la T.P.M. constitue un projet dentreprise avec toutes ses
composantes.
Budget
Objectifs
Dlais
Jalons et comit de pilotage

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Communication, etc..

Le chantier pilote doit tre choisi, en collaboration avec les acteurs, avec le plus
grand soin. Un chec de cette phase aura des consquences ngatives trs
importantes et risque de se traduire par un rejet de lide.
En ce qui concerne le groupe de travail, il est constitu dune quipe multicomptences (Management de production, oprateurs, techniciens, etc., et des
interfaces du service maintenance, Qualit, Mthode, Logistique, ESS, ..) Un
responsable de projet, suffisamment respect, doit assurer le dploiement de la
dmarche et latteinte des objectifs fixs.

Etape N 2 Apurement du curatif et

dploiement doprations de type 5 S
Le pralable la russite de la mise en place dune TPM est
davoir sold les contentieux existants entre Production
et Maintenance.

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Pour cela, une liste exhaustive des demandes de travaux en retard

doit tre tablie.
Le bien fond de celles-ci doit tre analys et celles qui sont justifies
doivent tre ralises le plus rapidement possible. Les raisons qui
ont prsid la mise lcart des autres doivent tre
communiques.
Une action, de type KAIZEN BLITZ ou KAIKAKU, sur le chantier pilote
retenu, est galement la bienvenue.
Cette phase, budgtivore, est incontournable. Elle ncessite donc un
engagement complet de la direction dans le processus.

La premire marche de la T.P.M., qui va sappuyer sur des actions

de type 5 S, peut alors tre gravie dans latelier retenu.

Etape N 2 (suite) Le TRS

(Taux de Rendement Synthtique)

Temps Calendaire annuel : 365 jours

Temps douverture
Temps Brut de Fonctionnement

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Temps net de Fonctionnement

Temps Utile

Valeur Ajoute

Rebuts
Dfauts
etc..

Micro-arrts
Sous-vitesse
etc..

Arrts induits :
Manque dnergie, de moyens,
de matire, ..
Essais.
Arrts propres :
Changement de production
Changement doutils
Contrles
Pannes machines
Pannes pour matire
dfectueuse etc..

Potentiel daction de la TPM

Taux de Rendement Synthtique = Temps Utile / Temps douverture

Etape N 3 Dfinition des rgles dexploitation,

lancement des groupes de travail transverses,
dmarrage de lautomaintenance.
Afin de pouvoir dmarrer la phase implication du personnel de
production, il convient, en concertation avec tous les intresss, de
dfinir prcisment les champs daction et responsabilits de chacun.
Des procdures sous forme de modes opratoires sont rdiger :

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Gammes de nettoyage.
Zones inspecter.
Interventions de 1er niveau, laisses la charge des oprateurs.

Lautomaintenance aura pour objectif la fiabilisation des quipements en

utilisant loprateur dans la surveillance et lentretien de sa machine.

Cette dmarche est applicable toutes les fonctions

de lentreprise. Cest aussi en cela quelle sinscrit
dans une dmarche de progrs.

Etape N 3 (suite) Ne pas oublier la formation.

Avec une formation adapte et adquate, les
oprateurs peuvent dtecter 75 % des problmes lis
leur environnement de travail, notamment dans le
process quils utilisent.

Les formations devront tre pratiques, adaptes au plus

prs du terrain.

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Elles rpondent des besoins identifis.

Elles peuvent tre ralises sur le terrain suite la dtection
ou la rsolution dun problme.
Le manque mme de connaissances doit tre considr
comme une anomalie.

Chacun des forms, doit devenir formateur.

Les services supports (maintenance, qualit, ESS, etc..) et/ou

la hirarchie forment les oprateurs.
Certains oprateurs voluent vers un statut de rfrent
vis--vis de ses collgues.

Une anomalie rencontre deviendra une opportunit

damlioration, de fiabilisation, un risque en moins, une
source de rflexions.

Etape N 4 Exploiter les infos issues du TRS.

Le TRS na pas t mis en place pour satisfaire une lubie.

Il contient dimportantes informations. Il doit tre analys et utilis
pour faire progresser latelier.
Dans le milieu professionnel, on ne peut amliorer ce qui nest
pas quantifi.

Le TRS donne une vision globale de lvolution de la performance

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Variation globale et volution de la valeur moyenne

Evolution des composantes.

Afin dutiliser au mieux les informations disponibles, le groupe de

travail mettra en place des relevs danomalies
Ces relevs pourront porter, par exemple, sur:
- Les causes de non respect des 5S
- Les causes de dgradation du TRS.
La mthodologie du Six Sigma pourra tre utilise dans ce domaine.
- Les problmes dorganisation.
- Les risques dtects concernant la scurit des biens et des personnes.

Un diagramme de Pareto et une recherche des causes de type

5M permettront de classifier les anomalies par importance et
den dterminer les origines.

Etape N 4

(suite)

Les amliorations

Une fois les causes principales connues, le groupe de travail devra tre
force de proposition pour dfinir des actions prennes,

Mais la direction usine devra assumer la

ralisation de ces actions.

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Celles-ci devront sattaquer, en priorit, aux dysfonctionnements qui ont t

dtects.
Elles devront tre classes par ordre dcroissant de pertinence.
Il appartiendra la direction (ou sa dlgation) dorganiser la mise en
uvre des solutions choisies .

Choix dun responsable.

Fixation dune chance.
Mise disposition de moyens humains et financiers.
Etc..

Il conviendra galement que la direction organise la vrification de

lavancement de ces actions et traite les blocages ventuels.

Etape N 5 Lamlioration continue, laudit,

le label ? Pourquoi pas ?

Afin de sassurer de lefficacit du dploiement de la TPM et de

contrler la prennit des actions mises en place, il conviendra
de vrifier le respect des standards (procdures, modes
opratoires ..) prcdemment tablis.
Pour cela 2 dmarches conscutives sont envisageables.

Laudit, afin de vrifier que les conditions sont runies pour entrer dans une
logique damlioration continue.

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Conformit de loutil de production et de son environnement

Pertinence des outils de mesure et danalyse.
Existence dobjectifs et de plans de travail.

Le Label : il marquerait lentre dans une nouvelle priode o la recherche

damlioration serait un rflexe. Pour acqurir et conserver le Label TPM, le
groupe de travail sengagera :

A sassurer du respect des 5 S

A poursuivre la mesure et lanalyse du TRS.
A se runir pour laborer des actions damlioration.
A les mettre en uvre.
A dresser rgulirement un bilan des actions menes.

CONCLUSIONS

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Bien plus quun simple mode dorganisation

de la maintenance, la TPM est le pilier
indispensable la russite dun LEAN
Management.
Elle conforte un mode de gestion du
personnel en lui donnant, enfin, le moyen de
participer activement la dmarche de
progrs de son entreprise.

Si vous en avez la possibilit, appuyez-vous sur

elle pour faire progresser votre structure.
Vous verrez, mme si le chemin est rude,

Ca marche !!!

Quelques exemples de mise en place du LEAN et de la TPM:

Acteurs historiques dans le cadre du 6 sigma :
- 1983-1992 Motorolas/Texas instrument
- 1993-1994 ABB
- 1994-1996 Allied Signal / General Electric
- 1996-1997 Bombardier / Nokia / Sony / Siebe
- 1997-1998 Crane / Polarod / Shimano / AD
Quelques acteurs rcents :
- 2000 Sab-Wabco (Amiens) : Economie de 15 000 heures de temps de rglage
machines.

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- 2000 Polarod (Grande Bretagne) : Economie de 3 millions de $ en 3 ans par

rduction de 50 % des stocks, et rduction de 5 000 m2 des surfaces de stockage.
- 2002 Vetoquinol (France) : Dlai de fabrication divis par 2.
- 2004 Souriau (France) : Rduction de 30% du temps de cycle total par mise en place
dune dmarche KAIZEN.
- 2005 Saft (France) : Rduction de 20 % du stock (3 mois au lieu de 3.6) et
augmentation du taux de service de 95 97 %.
- 2005 Aldes (France) : Augmentation de 20 % de la capacit de production et gain de
surface identique. Rduction 6 postes au lieu de 8 sur le chantier pilote.
- DANONE, GT Logistique, etc..