Caderno de Estudo

ilMar polary pereira
PlaneJamento estratGico aPlicado
So Lus
2015
Governador do Estado do Maranho

Flvio Dino de Castro e Costa
Reitor da uema
Prof. Gustavo Pereira da Costa
Vice-reitor da Uema
Prof. Walter Canales Santana
Edio
Universidade Estadual do Maranho - UEMA
Ncleo de Tecnologias para Educao - UemaNet
Coordenadora do UemaNet
Prof. Ilka Mrcia Ribeiro de Sousa Serra
Coordenadora Pedaggica de Designer Educacional
Pr-reitor de Administrao
Prof. Gilson Martins Mendona
Pr-reitora de Extenso e Assuntos Estudantis
Prof. Porfrio Candanedo Guerra
Pr-reitora de Graduao
Prof. Andrea de Arajo
Pr-reitor de Pesquisa e Ps-graduao
Prof. Marcelo Cheche Galves
Pr-reitor de Planejamento
Prof. Antnio Roberto Coelho Serra
Diretora do Centro de Cincias Sociais Aplicadas - CCSA
Prof. Helciane de Ftima Abreu Arajo
Prof. Sannya Fernanda Nunes Rodrigues

Coordenadora Administrativa de Designer Educacional
Cristiane Costa Peixoto
Coordenadora do Curso de Tecnologia em Gesto Comercial
Prof. Maria da Graa Correa Mendes
Professor Conteudista
Ilmar Polary Pereira
Revisora de Linguagem
Layla Magalhes Arajo
Lucirene Ferreira Lopes
Diagramadores
Josimar de Jesus Costa Almeida
Luis Macartney Serejo dos Santos
Tonho Lemos Martins
Designers
Rmulo Santos Coelho
Yuri Jorge Almeida da Silva
Universidade Estadual do Maranho

Ncleo de Tecnologias para Educao - UemaNet
Campus Universitrio Paulo VI - So Lus - MA
Fone-fax: (98) 2106-8970
http://www.uema.br
http://www.uemanet.uema.br
Proibida a reproduo desta publicao, no todo ou em parte, sem a prvia

autorizao desta instituio.
Pereira, Ilmar Polary

Planejamento estratgico aplicado / Ilmar Polary Pereira - So
Lus: UemaNet, 2015.
88 p.
1. Planejamento empresarial. 2. Planejamento estratgico.
3. Administrao pbica. I. Ttulo.
CDU: 658:[35:005.21]
cones
orientao para estudo
Ao longo deste fascculo sero encontrados alguns cones utilizados
para facilitar a comunicao com voc.
Saiba o que cada um significa.
atividades
referncias
dica de site
saiba mais
ateno
sumrio
Palavra do Professor-autor ........................................................................
Apresentao da Disciplina ............................................................................
Projeto Instrucional ............................................................................................. 11

UNIDADE I SIGNIFICADO E EVOLUO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO ............................................................................................................................. 15
1.1 Significado e evoluo do Planejamento Estratgico ............................ 15
1.2 Terminologias: Viso, Misso e Filosofia. Diretrizes, Estratgias, Polticas
e Tticas.Objetivos, Desafios e Metas ................................................................ 21
1.3 Diagnstico Estratgico: anlise do ambiente interno e externo do
cenrio ................................................................................................................................ 32

Resumo ............................................................................................................................. 38
Referncias ....................................................................................................................
40
UNIDADE II PLANEJAMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA .......... 41

2.1 Planejamento na Administrao Pblica ....................................................... 41
2.2 Evoluo do Planejamento Governamental no Brasil ............................ 47
2.3 Sistema de Planejamento e Oramento Federal - SPOF ....................... 60

Resumo .......................................................................................................;..................... 64
Referncias ..................................................................................................................... 66

UNIDADE III ELABORAO, IMPLANTAO E AVALIAO
DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................... 69

3.1 Fase I Diagnstico Estratgico ......................................................................... 69
3.2 Fase II: Misso, Propsito, Cenrios. Postura Estratgica ........................... 73
3.3 Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Objetivos, Desafios
e Metas. Estratgias, Polticas e Plano de Ao ............................................ 74
3.4 Fase IV: O sistema de acompanhamento, controle e avaliao de
resultados do Planejamento Estratgico ....................................................... 75

Resumo ............................................................................................................................. 85
Referncias ....................................................................................................................
87
Palavra do professor-autor
Prezado estudante,
A disciplina Planejamento Estratgico do Curso Tecnologia em Gesto

Comercial na modalidade a distncia,ofertado pela Universidade Estadual
do Maranho (UEMA) em parceria com o sistema Escola Tcnica Aberta
do Brasil, propiciar, na sua formao,novos conhecimentos e prticas
no processo de elaborao, implantao e avaliao do Planejamento
Estratgico para saber analisar os pontos fortes e fracos do ambiente
interno e , as oportunidades e ameaas do ambiente externo na busca
de resultados em termos de eficincia e produtividade nas organizaes
pblicas e privadas.
O xito organizacional perpassa pela anlise de cenrios dos ambientes
interno e externo, nesse sentido um diagnstico estratgico consistente
e abrangente aos trs nveis hierrquicos e reas de trabalho torna-se um
instrumento poderoso para a elaborao do Planejamento Estratgico que
nortear as aes e decises da organizao em prol de resultados a curto,
mdio e longo prazo.
O Planejamento Estratgico nesta obra apresenta uma interao entre as
temticas que compem a sua elaborao, numa sequncia gradativa dos
conhecimentos, terminologias e prticas em suas trs unidades de forma
coerente com os objetivos de aprendizagem da disciplina. H uma profunda
discusso com vistas aos elementos essencias da elaborao, implantao
e avaliao de resultados do Planejamento Estratgico em sua evoluo
histrica e cronolgica nos perodos clssico, moderno e contemporneo
e nas organizaes pblicas e privadas.
A atuao dos dirigentes e proprietrios, dos gestores intermedirios e
dos responveis pela base operacional facilitada quando a organizao
dispe de um Planejamento Estratgico que contemple as suas reas
de trabalho e retrate com clareza e objetividade a sua viso e misso, o
que certamente se tornar um dos instrumentos para que a organizao
obtenha xito. Nessa perspectiva, o Planejamento tem sua modelagem
otimizada para contribuir com os resultados organizacionais.
Assim, registro minha expectativa de uma boa aprendizagem e de seu
xito a todos.
Professor Ilmar Polary
apresentao da disciplina
A disciplina Planejamento Estratgico apresenta um contedo programtico
coerente com a ementa nas trs Unidades, que discutiremos em vIdeoaulas:
na Unidade 1 Significado e Evoluo do Planejamento iniciamos com a
apresentao do professor e da disciplina. Prosseguindo, na vIdeoaula 1
debateremos o significado e evoluo do Planejamento Estratgico e as
terminologias: Viso, Misso e Filosofia. Diretrizes, Estratgias, Polticas
e Tticas. Objetivos, Desafios e Metas. Na vIdeoaula 2 o diagnstico
estratgico: anlise do ambiente interno e externo do cenrio; Na Unidade
2 - Planejamento na Administrao Pblica teremos na videoaula 3 o
Planejamento na Administrao Pblica e na videoaula 4 a Evoluo do
Planejamento Governamental no Brasil e Sistema de Planejamento e
Oramento Federal SPOF; Na Unidade 3 - Elaborao, Implantao e
Avaliao do Planejamento Eestratgico, abordaremos na videoaula
5 as Fases I e II de elaborao do Planejamento Estratgico: diagnstico
estratgico e decomposio das etapas e finaliza com a videoaula 6 as
Fases III e IV do Planejamento Estratgico: instrumentos prescritivos e
quantitativos e o sistema de acompanhamento, controle e avaliao.
A disciplina possibilitar a voc descrever as etapas e fases do Planejamento
Estratgico em sua evoluo histrica e cronolgica nos perodos clssico,
moderno e contemporneo, de forma integrada com os seus objetivos de
elaborao, implantao e avaliao de resultados, numa metodologia com
uso do material didtico no AVA, atividades avaliativas, frum de discusses
e interao com seus pares e tutores, com a utilizao do fascculo da
disciplina, materiais da Internet e ferramentas do Google e Moodle.
A avaliao dar-se- com participao, assiduidade e cumprimento de
prazos nas atividades oferecidas no AVA, considerado a textualidade,
correo gramatical e cientificidade nessas atividades, na prova e nas
atividades prticas no polo, sendo virtuais e prova presencial.
Para facilitar a aprendizagem foi disponibilizado a voc, caro aluno, o
fascculo da disciplina com os contedos e atividades de aprendizagem,
videoaulas e frum e as referncias complementares descritas no final de
cada aula deste material didtico.
Bons estudos!
PLANO DE ENSINO
CURSO: Tecnologia em Gesto Comercial
ANO: 2015
PROFESSOR: Ilmar Polary Pereira
EMENTA
Natureza, significado e evoluo do Planejamento Estratgico. Misso, viso, filosofia,
polticas e diretrizes, estratgias, objetivos e metas. O ambiente interno e externo
do cenrio. Etapas do Planejamento Estratgico e vantagens competitivas. Anlise
SWOT. Elaborao e implantao do Planejamento Estratgico. Acompanhamento,
controle e avaliao de resultados do Planejamento Estratgico.
OBJETIVO GERAL
Definir o Planejamento Estratgico, descrevendo suas terminologias, etapas e
modelos, visando a sua implantao com um sistema de acompanhamento, controle
e a avaliao de resultados num contexto organizacional especfico.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Descrever a evoluo do Planejamento, Planejamento Estratgico e Administrao
Estratgica, estabelecendo suas caractersticas e diferenas;
Descrever as terminologias que compem o Planejamento Estratgico coerentes
com os nveis hierrquicos da estrutura organizacional;
Analisar as variveis do cenrio nos ambientes interno e externo do Planejamento
Estratgico;
Analisar o Planejamento na Administrao Pblica, sua evoluo e Sistema de
Planejamento e Oramento Federal;
Identificar as etapas de elaborao do Planejamento Estratgico e sua
implementao nas organizaes pblicas e privadas;
Analisar o impacto das prticas do Planejamento Estratgico nos resultados
organizacionais com base nas fases de elaborao, implantao, acompanhamento,
controle em avaliao de resultados.
CONTEDO PROGRAMTICO
SIGNIFICADO E EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Significado e evoluo do Planejamento Estratgico.
Terminologias: Viso, Misso e Filosofia. Diretrizes, Estratgias, Polticas e Tticas.
Objetivos, Desafios e Metas.
Diagnstico Estratgico: o ambiente interno e externo do cenrio.
PLANEJAMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA
Planejamento na Administrao Pblica.
Evoluo do Planejamento Governamental no Brasil.
Sistema de Planejamento e Oramento Federal SPOF.
ELABORAO,IMPLANTAO E AVALIAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Fase I Diagnstico Estratgico
Fases II e III Misso, proposito, cenrio. Postura estratgica. Objetivos, desafios e
metas. Estratgias, polticas e plano de ao.
Fase IV O sistema de acompanhamento, controle e avaliao de resultados.
METODOLOGIA
Desenvolvimento dos contedos sistematizados em videoaulas, material
impresso, interao em ambiente virtual e aulas prticas presenciais, com
acompanhamento de tutores.
MATERIAL MIDITICO
Videoaula, Fascculo e AVA-Moodle.
AVALIAO
Processual por meio de atividades com mediao virtual e presencial de tutores,
prova escrita presencial e atividades prticas no polo. Os critrios bsicos esto
relacionados textualidade, cientificidade e correo ortogrfica.
REFERNCIAS
ACKOFF, Russel L. Redesigning the future: a systems approach to

societal problems. New York: Joh Wiley, 1974.
ALBUQUERQUE, Joslia; GARSON, Sol; VAINER, Ari. Manual de
Elaborao: o passo a passo de elaborao do PPA para municpios.
Braslia, DF: MPOG/BNDES, 2005.
ANDRADE, Kenard. Planejamento Estratgico. So Lus-MA: UFMA/
NEaD, 2011.
ANSOFF, H. Igor; et al. Do Planejamento Estratgico Administrao
Estratgica. Atlas, 1990, 271 p.
BICHUETTI, Jos Luiz. Gesto de Pessoas no com o RH. So Paulo:

Editora Lafonte, 2011.
BERGUE, Sandro T. Gesto de pessoas em organizaes pblicas. 3. ed.
Caxias do Sul, RS: Educs, 2010. 599 p.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao Estratgica: Planejamento e
Implementao da Estratgia. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005,
304 p.
______. Administrao Estratgica: Planejamento e Implantao da
Estratgia: So Paulo: Makron Books, 1993, 469 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das
organizaes. 9. ed. Rio de Janeiro : Elsevier, 2009.
______; SAPIRO, A. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
COLLINS, James; PORRAS, Jerry. Construdo para durar: hbitos de
sucesso de empresas visionrias. 3. ed. Londres: Random House Negcios,
2000.
______. Feitas para durar: prticas bem sucedidas de empresas
visionrias. So Paulo: Makron Book, 1996.
CUNHA, Eleonora S. M. O potencial de conselhos de polticas e
Oramentos Participativos para o aprofundamento democrtico. In:
DAGNINO, Evelina; TATAGIBA, Luciana (Org.). Democracia, sociedade civil e
participao. Chapec: ARGOS, 2007. p. 25-44.
Dagnino, Renato P. Planejamento estratgico governamental.
Florianpolis: Departamento de Cincias da Administrao/UFSC; [Braslia]:
CAPES : UAB, 2009.
DEMO, Pedro. Pobreza poltica. 5. ed. Campinas: Editora Autores
Associados, 1996.
FIORI, J. L. Para uma economia poltica do Estado brasileiro. So Paulo:
IESP/FUNDAP, 1993.
KOTLER Philip. Administrao de marketing. 12. ed. So Paulo, 2009.
LACOMBE, Francisco; HEILBORNE, Gilberto. Administrao Princpios e
tendncias. 1. ed. So Paulo: Ed. Saraiva, 2006, 542 p.
______. Dicionrio de Administrao. So Paulo: Saraiva, 2004.
LOBATO, D. M. et al. Estratgia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
MATIAS-PEREIRA, Jos. Curso de Administrao Pblica: foco nas

instituies e aes governamentais. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MISOCSKY, Maria C. A.; GUEDES, Paulo. Planejamento e programao
na Administrao Pblica. CAPES: UAB. Braslia, 2011.NOGUEIRA, Marco
Aurlio. As possibilidades da poltica: ideias para a reforma democrtica
do Estado. So Paulo: Paz e Terra, 1998.
NUNES FILHO, Paulo de S. Planejamento Estratgico Governamental.
Parte I. SAEB, 2008.
OLIVEIRA. Djalma de P. R. Planejamento Estratgico. 26. ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
______. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologias e prticas.
11. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
PAULA, Ana Paula P. de. Por uma nova gesto pblica. Rio de Janeiro:
FGV, 2007.
POLARY, Ilmar. Caderno elaborado da disciplina. So Lus-MA: UEMANET,
2015.
______. Gesto com Pessoas na Administrao. So Lus-MA: EDUEMA,
2015.
______. Administrao Geral. 2. ed. So Lus-MA: SIOGE, 1985.
SIMON, Hermann. Comportamento administrativo. 2. ed. Rio de Janeiro:
FGV, 1971.
VERGARA, Sylvia; CORRA, Vera. Propostas para uma Gesto Pblica
Municipal Efetiva. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
WRIGHT et al. Administrao estratgica: conceitos. 1. ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
______. Administrao Estratgica: conceitos. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2000, 433 p.
unidade
unidade
SIGNIFICADO E EVOLUO DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Objetivos
1.1 Significado e Evoluo do Planejamento

Estratgico
No h um consenso entre os doutrinadores quanto conceituao

de planejamento. Contudo, Oliveira (2009) descreve que o
planejamento um processo desenvolvido para o alcance de uma
situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com
a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.
Chiavenato (2009) cita que o planejamento uma funo
administrativa que determina antecipadamente quais so os
objetivos organizacionais que devem ser atingidos e o que se
deve fazer para alcan-los. Para Lacombe e Heilborne (2006),
planejamento significa decidir antecipadamente o que fazer, de
que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer, e Polary (1985)
descreve que um modelo terico, com quantificao de meios e
recursos, aps anlise de um cenrio, voltado para uma ao futura.
O planejamento busca evitar a improvisao e o acaso, onde o
ponto de partida a fixao de objetivos e de um roteiro estudado,
detalhado e antecipadamente definido, para agir em direo aos
alvos estabelecidos, buscando assim respostas melhores, com
economia de recursos e ganho de produtividade.
Descrever a evoluo do
Planejamento, Planejamento
Estratgico e Administrao
Estratgica, estabelecendo
suas caractersticas e
diferenas;
- Descrever as terminologias
que compem o
Planejamento Estratgico
coerentes com os nveis
hierrquicos da estrutura
organizacional; e
- Analisar as variveis do
ambiente interno e externo
do cenrio do Planejamento
Estratgico.
Nesse contexto, a terminologia avanou para Planejamento Estratgico,

como processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer
o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de
otimizao na relao da empresa com seu ambiente. De acordo com
Oliveira (1997), de responsabilidade dos nveis mais altos e envolve
condies externas e internas, riscos maiores, atividades fins e meios
e flexibilidade. Para Igor Ansoff (1990), o Planejamento Estratgico
se preocupa com a tomada de decises estratgicas. um processo
analtico que se concentra em variveis empresariais, econmicas e
tecnolgicas.
Prosseguindo na evoluo da terminologia, Certo e Peter (1993)
descrevem a Administrao Estratgica como um processo contnuo
e interativo que visa manter uma organizao com um conjunto
apropriadamente a seu ambiente. J para Ansoff (1990) a Administrao
Estratgica se preocupa com a produo de resultados estratgicos.
Novos mercados, novos produtos e/ou tecnologias. um processo de
ao organizacional. Inclui variveis psicolgicas, sociolgicas e polticas.
A Administrao Estratgica consiste em: formulao de estratgias;
concepo do potencial da empresa; gesto do processo de implantao
de estratgias e potencialidades.
Na evoluo histrica da terminologia, para efeito deste estudo,
consideramos 03 (trs) perodos de evoluo da literatura administrativa,
os quais so:

O perodo clssico - compreendido entre, aproximadamente, 1790 a

1950, com nfase no planejamento especfico, com foco na produo,
ressaltando o oramento como principal instrumento de controle
sua operacionalizao, viso de organizao formal, sistema fechado,
com destaque para Frederick W. Taylor e Henry Fayol;
O perodo moderno - iniciado no fim dos anos de 1920, com

a corrente de pensadores (1930 a 1960), aproximadamente.
Inicialmente foi um movimento de oposio Teoria Clssica, mas
evoluiu como abordagem humanista e comportamental e embora
ainda na viso de organizao de sistema fechado, porm com nfase
na organizao informal, homem social, expandindo o planejamento
numa abordagem integrativa a nvel interno, ou seja, considerando
16
tecnologia EM GESTO COMERCIAL
outras reas da organizao, com destaques para Elton Mayou, Chris

Argyris, A. Maslow, F. Herzberg, dentre outros. Nessa segunda fase,
privilegiou os objetivos a longo prazo; assim, a evoluo e controle
dos recursos financeiros sua implementao passaram a representar
a ltima etapa do processo; e

O perodo contemporneo - a partir do final da dcada de 1960, incio

de 1970, com viso de organizao sistmica da Teoria de Sistemas
(Ludwig Bertalanffy), abordagem contingencial e o impacto ambiental
(Alfred Chandler), Administrao por objetivo-APO (Peter Drucker),
o modelo japons com a Teoria Z (William Ouch), dentre outros. A
terceira etapa privilegiou a estratgia,que poderia se desenvolver
num contexto eventualmente de longo prazo. A Administrao
Estratgica,se diferenciou pela abordagem integrativa e equilibrada
de todos os recursos da organizao para a consecuo de seus fins,
aproveitando as contribuies de todas as etapas anteriores.
Historicamente, a cincia militar evoluiu juntamente com as tcnicas de

planejamento e guerrilha. O exrccio de pensar de alguns filsofos, que
utilizaram ferramentas e palavras para influenciar a evoluo histrica,
utilizando-se de tcnicas geniais, tambm contribuiu para a concepo
do planejamento e estratgias.
As metodologias e tcnicas do planejamento estratgico foram
consequncias de um desenvolvimento histrico que teve seu incio na
Revoluo Industrial (sculo XVIII), na Inglaterra e Alemanha. Foram os
pensadores econmicos das teorias clssicas, James Stuart, Adam Smith,
Karl Marx e, posteriormente, os pensadores das teorias noeclssicas,
que influenciaram o processo histrico dos sistemas de planejamento
do micro e macro ambiente.
Posteriormente, as teorias do planejamento estratgico foram
desenvolvidas e transformadas em ferramentas micro econmicas,
por uma srie de pesquisadores e estudiosos que desenvolveram esta
metodologia cientfica.
Para melhor observamos a evoluo da utilizao do planejamento
estratgico, vejamos o calendrio de mtodos de planejamento,
desde o sculo XVII, que progressivamente se sofisticou at chegar ao
planejamento estratgico do sculo XX:
SIGNIFICADO E EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO | unidade 1
17
1700 Os clssicos Mills, Ricardo e Adam Smith, na formao das teorias

das riquezas dos homens;
1850 Frederick W., Taylor e Henry Fayol, na formao de conceitos de
planejamento de racionalizao e automotizao;
1900 Max Weber e Mayo, na formao e estruturao dos conceitos
sociolgicos para o planejamento de Recursos Humanos;
1920 Otto Bauer, Joseph Schumpeter, Von Hayek e Lord John
Maynard Keynes, os neoclssicos, na formao do planejamento micro
e macroeconmico, dos sistemas monetaristas e economia de mercado;
1950 Philip Kotler e Luis Cassels, na formao da metodologia do
planejamento de segmentos mercadolgicos, pesquisas de marketing
e anlise das ameaas de concorrentes no macroambiente operacional
da empresa;
1960 Peter Duker,o pai da teoria administrativa, no planejamento da
gesto por otimizao e objetivos;
1970 Ackoff, Ansoff e Bower, na formao da metodologia do
planejamento estratgico, sendo aplicado inicialmente pelas empresas
de consultoria Boston Consulting Group e a empresa McKinsen
Consultants, que aplicaram nos anos 70 as primeiras sistemticas do
planejamento estratgico na empresa General Electric Company e na
International Business Machinery (IBM).
Tanto os clssicos como os neoclssicos influenciaram o processo
histrico dos sistemas de planejamento estratgico, mas no tiveram
participao na formulao das teorias do planejamento estratgico. A
problemtica que aparece com os autores europeus e norte-americanos
que as metodologias analisadas por eles se baseiam em culturas de
pases desenvolvidos e ignoram que no Brasil existe um conjunto de
informaes sobre o macroambiente, bem mais turbulento que em
qualquer outro lugar do mundo.
Vale recapitular marcos histricos que instituram a estratgia no
mbito das organizaes.Nos anos de 1950, o planejamento estratgico
entra nas empresas e universidades, surgindo neste contexto o modelo
da anlise SWOT, que corresponde verificao das foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas as quais a empresa est inserida.
18
Em 1965, foi editado o primeiro livro sobre estratgia, do autor Igor

Ansoff, intitulado como Estratgia Empresarial. Em 1970, a General
Electric iniciou a utilizao do Planejamento Estratgico, seguido-se
outras empresas que comearam a empregar esta ferramenta como fator
de diferenciao. Em 1973, houve o primeiro Seminrio Internacional
de Administrao Estratgica, no qual surgiam as primeiras crticas ao
Planejamento Estratgico.
A partir de 1976-1977, popularizaram-se termos como: Business
Consulting Group (BCG), entre outros. Em 1980, publicou-se o primeiro
livro prprio de estratgia. Em 1994, Mintzberg deu sua contribuio no
que diz respeito ao conceito de estratgia nas empresas. Na dcada de
1990, na primeira metade, deu-se a retomada do pensamento estratgico,
observando-se minuciosamente as crticas ao modelo existente. Na
segunda metade, houve um declnio deste conceito, abandonandose o planejamento estratgico como modelo de gesto. A partir de
2000, foram propostos novos modelos, com foco na flexibilidade e no
aprendizado organizacional, passando a ser marcada pela nfase na
obteno da vantagem competitiva por meio dos colaboradores.
Vale ressaltar o conceito de estratgia segundo Ansoff, algo pertencente
a relao entre a empresa e seu meio, conjunto de regras de tomada
de deciso para orientao do comportamento de uma organizao.
Certo e Peter (1993) definem como: processo contnuo e interativo que
vida manter uma organizao como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente. Em sntese, a evoluo terminolgica deuse: Planejamento, Planejamento Estratgico, Administrao estratgica,
Estratgias Empresariais.
Benefcios do Planejamento: embora no seja uma garantia de sucesso,
uma organizao pode obter diversos benefcios desenvolvendo e
implementando apropriadamente o planejamento estratgico, dentre
leses, destacam-se:

Determina a direo estratgica da empresa;
Possibilita a identificao de oportunidades e ameaas existentes;
Possibilita a identificao de foras e fraquezas;
19
Permite que as aes sejam direcionadas para os objetivos da

empresa;
Facilita a criao de diferenciais, visando a melhoria da performance;
Contribui com a eficincia operacional;
Aumenta o envolvimento dos empregados;
Utiliza a aplicao dos recursos da empresa;
Fornece uma base clara para o estabelecimento de responsabilidades; e
Auxilia sobremaneira os administradores nas tomadas de decises.
obvio que esses benefcios no ocorrem automaticamente em uma

organizao que adota o planejamento estratgico. Eles so obtidos
somente se tal sistema for usado de maneira efetiva e eficiente. Empregar
a administrao estratgica de modo ineficaz pode provocar vrios
problemas capazes de mutilar a organizao (Certo; Peter, 2006).
Processo de Elaborao: o planejamento um processo, por conseguinte
algo dinmico. Desse modo, no existe uma metodologia universal
para a sua elaborao e implementao, pois deve ser adaptada s
caractersticas da empresa, como o tamanho, o tipo de operao, dentre
outras para atender s necessidades da organizao e sintonia com o
seu ambiente.
Etapas do Planejamento: as principais etapas, so:
1. Diagnstico estratgico;
2. Diretrizes estratgicas;
3. Implementao estratgica; e
4. Controle estratgico.
O diagnstico estratgico, ponto de partida do planejamento, feito
por meio de uma auditoria interna e externa, para que se tenha um
entendimento da real situao da empresa. Na etapa de formulao
de diretrizes estratgicas, procura-se fixar objetivos para a empresa e
posteriormente selecionar estratgias que permitiro que estes sejam
20
atingidos. Sem dvida alguma, a empresa deve no somente formular,

como garantir a implementao das aes estratgicas, pois o que
legtima o planejamento. Por fim, o controle estratgico, cujo propsito
maior verificar se as estratgias esto proporcionando os resultados
desejados.
Oliveira (2009) explica que o planejamento estratgico de forma
isolada insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos de
longo prazo resulta normalmente em uma situao nebulosa, dada
a ausncia de definio de aes imediatas para implementao.
Consequentemente, a falta desses aspectos suprida por meio da
realizao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada
ao que foi estabelecido no nvel estratgico.
1.2 Terminologias: Viso, Valores, Misso e

Filosofia. Diretrizes, Estratgias, Polticas e
Tticas. Objetivos, Desafios e Metas
Viso: o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de

uma organizao, algo que a organizao pode definir e redigir aps
responder questo para onde pretende ir?
A viso compreende algo que ainda no se tem, um sonho, uma iluso,
que se acredita poder vir a ser real. preciso encontrar os valores que
sejam a essncia do negcio e o conduzam at o futuro.
Esse futuro o que aspiramos; o que esperamos alcanar e criar; algo
que requer mudanas significativas e progresso para ser atingido.
(Collins; Porras, 1996).
Segundo Andrade (2011), viso, de um modo geral, os estudiosos do
planejamento entendem que a viso da empresa o futuro almejado.
um sonho que mostra o que se idealiza para a organizao. Para Collins
e Porras (2000), a viso a idealizao de um futuro para uma empresa.
A viso mostra as aspiraes de uma empresa a respeito do seu futuro.
21
definida pelo empresrio, como aquilo que ele espera da empresa

no futuro. Em suas obras, Oliveira (2009) explica a viso organizacional
como os limites que os proprietrios e principais executivos da empresa
conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e
uma abordagem mais ampla. O ideal que os proprietrios e dirigentes
busquem uma declarao de viso que congregue a opinio das
lideranas formais e informais, a qual deve ser compartilhada com todos
os colaboradores.
Chiavenato e Sapiro (2003) citam alguns aspectos que ajudam a
configurar a declarao da viso organizacional. Para esses autores,
a viso deve exigir um esforo heroico, estando acima dos objetivos
especficos. Deve representar algo que valha a pena buscar. Deve ser
coerente e clara para que todos colaboradores entendam e possam
participar. Deve ser excitante, desafiadora e audaciosa.
Provavelmente, a grande contribuio dessa diretriz que ela d
significado ao trabalho das pessoas. A viso proporciona o alinhamento
dos interesses dos stakeholders. este aspecto visionrio que
proporciona o senso de direo. Martin Luther King mobilizou uma
nao inteira na direo de um mundo melhor, sem racismo, quando,
em seu discurso de liberdade, comeou dizendo: Eu tenho um sonho
de um futuro ideal. Kennedy, mesmo sem os recursos tcnicos que
garantissem, falou de sua viso: levaremos o homem lua e o traremos
de volta a salvo, conseguindo unir toda a indstria americana em torno
de um sonho, que, de inveno em inveno, foi concretizado.
Para definir a declarao de viso, muito importante que antes a
organizao faa algumas reflexes, como: que empresa desejamos vir
a ser no futuro? Quais so as nossas maiores aspiraes?Qual o nosso
sonho compartilhado?
Valores: conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar,
a cultura e a prtica da organizao. Normalmente, surgem agregados
misso, como uma simples relao ou de forma mais elaborada, como
crenas ou polticas organizacionais.
Os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os
membros nas organizaes, assumem uma particular importncia
(VERGARA; CORRA, 2004).
22
Misso: razo de existncia da organizao. Para que ela existe. Atender

uma demanda externa especfica. Motivo central do Planejamento
Estratgico.
consenso entre os estudiosos que uma organizao existe para
realizar algo. Mesmo assim, h uma gama de abordagens para definir
a misso organizacional. Em geral, essa diretriz acaba refletindo as
preferncias dos proprietrios, os resultados da anlise do ambiente e
as competncias distintas da organizao.
Para Wright et al. (2009) a misso o motivo da existncia da organizao.
A misso a razo de ser da empresa (Oliveira, 2009). Para Certo e
Peter (2005), a misso tambm a razo pela qual a organizao existe.
Esses conceitos podem ser complementados, quando se diz que a misso
a definio da empresa. uma espcie de compromisso que a empresa
assume com os seus stakeholders, pois normalmente as organizaes
desenvolvem declaraes de misso para que sejam compartilhadas
com acionistas, clientes, gerentes, colaboradores e fornecedores.
A declarao de misso atua como uma mo invisvel que orienta
funcionrios dispersos a trabalhar independente e coletivamente para
realizar as metas da organizao (Kotler, 2009). Uma declarao de
misso, bem preparada, proporciona um senso nico de propsito,
direo e oportunidade.
Certo e Peter (2005) destacam alguns aspectos que marcam a importncia
da misso organizacional: ajuda a concentrar os esforos numa direo
comum, identifica o alcance das operaes, assegura que a organizao
no persiga propsitos conflitantes, serve de base para definio de
objetivos e orienta a alocao de recursos. Os tpicos que aparecem nas
declaraes de misso variam bastante de uma organizao para outra.
Contudo, os mais presentes so: negcio, produto, mercado, objetivo
geral, clientes, filosofia, conceito e imagem.
Para Kotler (2009), as boas declaraes de misso focam na finalidade
maior da empresa, destacam os seus principais valores e definem como
sero tratados os seus stakeholders.
23
Com base na prtica de consultoria, sero apresentadas a seguir algumas

questes que auxiliam sobremaneira a organizao na elaborao da
declarao da misso:
- Qual a razo de ser da empresa?
- O que justifica a existncia da empresa?
- O que torna a empresa especial?
- Qual a definio exata da empresa?
Filosofia Empresarial: reflete as crenas, ideologias e aes da cpula
voltadas para obteno de resultados na forma de lucro, quer seja lucro
financeiro, lucro social, ou um certo equilbrio entre os dois.
Tipos (Ackoff, 1974):
a) Filosofia da satisfao designa os esforos para atingir um
mnimo de satisfao. Fazer suficientemente bem, para atender
o mnimo necessrio e a preocupao bsica est no aspecto
financeiro, com grande nfase no oramento;
b) Filosofia da otimizao realizar algo suficientemente bem.
Fazer to bem quanto possvel. Objetivos quantitativos, tcnicos
matemticos e estatsticos;
c) Filosofia de adaptao denominado de planejamento inovativo.
Baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento
no est nos planos produzidos, mas no processo de produzi-los.
Procura equilbrio interno e externo da empresa, da ser chamado
tambm de homeostase.
Pensamos ser possvel conciliar lucro financeiro com o social, amenizando
as diferenas do capitalismo no confronto dos avanos sociais.
Diretrizes Empresariais: so conjunto das grandes orientaes da
empresa, ou seja, objetivos, estratgias e polticas. Origina-se da alta
administrao.
Estratgias Empresariais: literalmente, a arte do general (palavra
grega). a arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros
24
e humanos, para a minimizao dos problemas e maximizao das

oportunidades. Escolha de um caminho de ao para a empresa como
um todo. Que destino deve-se dar empresa, para alcanar os desafios
e objetivos. Conjunto de decises que determinam o comportamento a
ser exigido em determinado perodo de tempo (Simon, 1971).
A literatura de planejamento estratgico traz um nmero considervel
de conceitos de estratgia, com propostas na maioria das vezes
conflitantes e que acabam causando confuso ao leitor. Mintzberg e
Quinn (2001) tratam a estratgia como um fluxo de aes ou decises.
Para Glueck (apud Oliveira, 2009) estratgia um plano estabelecido
para assegurar que os objetivos bsicos da empresa sejam alcanados.
Segundo Barney e Hesterly (2007), as estratgias so os meios pelos quais
as empresas buscam alcanar a misso e os objetivos. Neste fascculo,
a estratgia ser tratada como uma ao formulada para alcanar os
objetivos estabelecidos pela empresa.
Para facilitar o entendimento do assunto, ser adotada a abordagem
de Wright et al. (2009) que trabalha as estratgias em trs nveis : nvel
empresarial, nvel de negcio e nvel funcional. Os autores fazem questo
de lembrar que, em que pese a diviso proposta, os trs nveis esto
intimamente interligados, conforme mostrado na Figura 1, a seguir:
Figura 1 - Formulao de estratgias em trs nveis

Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2009)
As estratgias empresariais so aquelas voltadas para a empresa como

um todo. quando ocorre a definio dos negcios em que a empresa
deve operar. claro que as escolhas dependero diretamente dos pontos
25
fortes e fracos da empresa, assim como das oportunidades e ameaas

impostas pelo ambiente externo. Podem ser de crescimento,estabilidade
ou reduo. No quadro 1, a seguir, so detalhadas as alternativas
estratgicas no nvel empresarial.
Quadro 1 - Alternativas estratgicas no nvelempresarial

Estratgias de Crescimento
Crescimento interno
Integrao horizontal
Diversificao horizontal
Integrao vertical
Fuses
Alianas estratgicas
Estratgias de Estabilidade
Estratgias de Reduo
Desinvestimento
Liquidao
Para Wright et al. (2009), o crescimento pode ser atingido de vrias

maneiras: crescimento interno, integrao horizontal, diversificao
horizontal, integrao vertical, fuses e alianas estratgicas. O
crescimento interno conseguido por meio do aumento de vendas, da
capacidade de produo e da fora de trabalho. Essa estratgia ajuda a
preservar a cultura, a eficincia, a qualidade e a imagem da organizao.
Contudo,quase sempre ocorrem aumentos nos custos burocrticos e
de coordenao que geralmenteo acompanham. Algumas empresas
expandem-se, adquirindo outras, na mesma linha de negcio, processo
geralmente denominado de integrao horizontal.
Vale destacar que a legislao vigente no pas probe certas integraes
horizontais por conta da possvel reduo da concorrncia, que
eventualmente pode levar majorao de preos, com prejuzo dos
consumidores.
A diversificao horizontal ocorre quando uma empresa adquire outra
de um setor diferente ao seu campo de operaes atual. Quando as
competncias essenciais dos negcios esto vinculadas diversificao
horizontal chamada de relacionada, caso contrrio, de no relacionada.
26
A integrao vertical significa unir vrios estgios de atividades,seja na

direo das fontes de suprimento, seja na direo dos consumidores
finais. Aqui tambm, as competncias ou foras organizacionais
pertinentes podem ser transferidas ou no. Na hiptese afirmativa,
o efeito integrao vertical de empresas relacionadas, na negativa,
designa-se de no relacionadas.
s vezes, crescer por meio de fuses tem sido a opo. Uma fuso ocorre
quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual,
combinam-se em uma. As fuses so realizadas para partilhar recursos e
ganhar fora competitiva.
As alianas estratgicas so parcerias em que duas ou mais empresas
realizam um projeto especfico ou cooperam em determinada rea de
negcio. As empresas participantes partilham os custos, os riscos e os
benficos de explorar novas oportunidades de negcios.
A estratgia de estabilidade, para uma empresa que tem operaes em
mais de um setor, a manuteno do atual conjunto de empresas. Nesse
caso, Wright et al. (2009) alegam dois motivos para se adotar a estratgia
de estabilidade.
Em primeiro lugar, essa estratgia permite concentrar os esforos
administrativos nas empresas existentes, buscando o aumento de
produtividade e a inovao; em segundo, a alta administrao pode
perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior
aos benefcios potenciais.
Para uma empresa que atua em um nico setor, a estratgia de
estabilidade aquela que mantm as mesmas operaes sem buscar
crescimento significativo no tamanho ou nas receitas, seja por existncia
de ameaas ou por receio de reduo da qualidade.
Segundo Wright et al. (2009), quando o desempenho de unidades de
negcio de uma determinada empresa est inferior ao da concorrncia
e bem abaixo do esperado, sugando os ganhos de outras que so
lucrativas e colocando a sobrevivncia da corporao em jogo, a
estratgia de reduo a melhor soluo.
O desinvestimento, por exemplo, venda de uma unidade de
negcio que deixa de se adequar ao perfil estratgico da empresa. Em
27
circunstncias extremas, quando os problemas se agigantam e nada

mais parece vivel, a liquidao o ltimo recurso.
Formas de Estratgias:
Quanto amplitude: Macro estratgia misso/ambiente (cpula);
Funcional rea funcional (ttico).
Quanto concentrao: Pura desenvolvimento especfico de uma
ao numa rea de atividade. Conjunta combinao de estratgias.
Quanto qualidade dos resultados: Fortes alteraes de impacto.
Fracos resultados mais amenos.
Quanto fronteira: Internas; externas; internas e externas.
Quanto aos recursos aplicados: Recursos Humanos; no Humanos;
Humanos e no Humanos.
Quanto ao enfoque: Pessoais valores, motivao, lidar com as pessoas.
Empresariais aes da empresa perante o ambiente.
Tipos de Estratgias:
Sobrevivncia reduo de custos; desinvestimento;
Crescimento inovao; internacionalizao; expanso;
Desenvolvimento mercado; produto ou servio; financeiro;
capacidades e estabilidade.
A estratgia deve ser determinada antes da poltica. definida pela alta
administrao para longo prazo.
Polticas Empresariais:
So parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises pelo
administrador para qualquer nvel da empresa. Refletem e interpretam os
objetivos e desafios e estabelecem limites ao Planejamento Estratgico
desenvolvido.
A Poltica estabelece as bases do atingimento dos objetivos e os desafios
a serem alcanados, e devem ter alguma flexibilidade.
28
Tipos de polticas:
Polticas estabelecidas- oriundas dos objetivos e desafios da empresa
as quais foram estabelecidas pela alta administrao com a finalidade
de orientar o processo de deciso dos demais nveis correspondem a
questes estratgicas ou tticas;
Polticas solicitadas - os demais nveis solicitam a alta administrao da
organizao. Via de regra, corresponde a questes operacionais; e
Polticas impostas - derivam de fatores ambientais da organizao, tais
como governo, sistema financeiro, sindicatos, dentre outros.
Tticas Empresariais: a estratgia refere-se organizao como
um todo (objetivos organizacionais globais). A ttica um esquema
especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral. A
ttica refere-se a um dos componentes do plano global (departamentos
ou unidades isoladamente), procura alcanar objetivos departamentais.
A ttica refere-se aos objetivos de mdio e curto prazo, sendo de
responsabilidade da gerncia de cada departamento ou unidade da
empresa.
Objetivos: alvo ou ponto que se pretende atingir, quantificado
com prazo de realizao e esforo.Caractersticas: hierarquizado;
quantitativos; realistas; consistentes; claros, entendidos e escritos;
comunicados; desmembrados em objetivos funcionais; motivacionais;
utilitrios; operacionais.
Hierarquia dos objetivos:
Nvel 1 Misso da organizao (Administrao de cpula);
Nvel 2 Objetivos da empresa. Mais ordenado atravs da identificao,
qualificao das expectativas e setores de atuao. Anlise disponvel
dos recursos e atribuio das reas envolvidas, sem nfase em qualificar
resultados e tempo (nvel da cpula);
Nvel 3 Objetivos funcionais correlacionam-se com as diversas reas
funcionais (nvel intermedirio); e
Nvel 4 Desafios situao atual e futura desejada. Quantificveis em
perodos de tempo (nvel operacional).
29
Os objetivos so resultados que a empresa deve atingir em prazo

determinado, no contexto de seu ambiente, para alcanar sua viso e
cumprir sua misso. Os objetivos so alvos a serem atingidos. Segundo
Lobato (2003), os objetivos podem ser classificados segundo a natureza,
prazo e forma.
Quanto natureza os objetivos podem ser: Gerais e Especficos.
Quanto ao prazo os objetivos podem ser de: Longo prazo, Mdio prazo
e Curto prazo.
Quanto forma os objetivos podem ser: Quantitativos e Qualitativos.
As organizaes devem definir seus objetivos contemplando todas as
suas reas importantes. Muitas empresas focam o lucro mximo acima
de tudo. Outras ajustam suas prioridades medida que, dentre outros
aspectos, os ambientes geral e setorial mudem.
Certo e Peter (2005) relacionam algumas reas-chave que devem ser
contempladas nos objetivos organizacionais:

Lucratividade;
Posicionamento no mercado;
Inovao;
Produtividade;
Desempenho e desenvolvimento da alta administrao;
Desempenho e atitude dos colaboradores;
Nveis de recursos; e
Responsabilidade social.
Nas organizaes modernas, normalmente algum tipo de objetivo

existe. Contudo, resta saber o quanto esses objetivos so eficazes. Sem
dvida alguma, a eficcia dos objetivos que vai determinar a sua
utilidade para a empresa.
30
Certo e Peter (2005) esboaram certas caractersticas dos objetivos

eficazes:

Especficos;
Exigentes de esforos;
Atingveis;
Flexveis;
Mensurveis; e
Consistentes.
Desafio: quantificao com prazos definidos do objetivo estabelecido.

Metas: quantificao do objetivo. Etapa ou passo intermedirio para
se alcanar os desafios e um determinado fim. mais especfico. Para
facilitar a sua mensurao, um objetivo pode ser dividido em metas.
Assim, pode-se dizer que as metas so fragmentos dos objetivos. So
passos intermedirios para se alcanar determinado objetivo.
Para Oliveira (2009), o termo meta representa as etapas realizadas para
alcanar os objetivos. A definio de metas muito importante para
o processo de planejamento, pois ajuda na distribuio das tarefas e
permite um melhor acompanhamento dos resultados parciais.
Planejamento: significa decidir antecipadamente o que fazer, de que
maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer Lacombe e Heilborne
(2006).
Planejamento Estratgico: processo desenvolvido para o alcance de
uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo,
com a melhor concentrao de esforos e recursos da organizao. de
responsabilidade dos nveis mais altos e envolvem condies externas e
internas, riscos maiores, atividades fins e meio (OLIVEIRA, 1997).
Administrao Estratgica: processo contnuo e interativo que visa
manter uma organizao com um conjunto apropriadamente a seu
ambiente. Certo e Peter (1993).
31
1.3 Diagnstico Estratgico: Anlise do Ambiente

Interno e Externo do Cenrio
Na anlise do ambiente interno, considera-se os recursos internos da

organizao, em que abrange reas como organizao, marketing,
recursos humanos, finanas, produo, dentre outras,
em suas
diversas reas de trabalho e nveis hierrquicos. Nessa anlise do
ambiente interna , identificam-se foras ou pontos fortes e fraquezas
ou pontos fracos e um dos instrumentos utilizados a matriz SWOT
(ANDRADE, 2011).
Na anlise dos recursos internos da organizao, uma rea relevante a
de Gesto com Pessoas. Nesse sentido, o Sistema de Gesto com PessoasGP agrega diversos subsistemas, os quais convergem em sua atuao
prtica para atender os objetivos de conquistar, manter e desenvolver
pessoas e profissionais, conforme descrito na Figura 2, a seguir:
Figura 2 - O Sistema de GP e os subsistemas integrados aos seus objetivos

Fonte: Polary (2015)
Na anlise do Sistema de Gesto com Pessoas - GP e o seu impacto

nos resultados macro da organizao, convm considerar o contexto
organizacional do Planejamento Estratgico. Nesse sentido, descrevemse: os objetivos; as abordagens Integrativa, Contingencial, Estratgica
e Funcional da Gesto com Pessoas GP; o porte, ramo de atividade e
propriedade das organizaes e as suas reas de trabalho que devem
ser consideradas na anlise do contexto organizacional.
32
A Gesto com Pessoas tem trs grandes objetivos, os quais so:

a) Os objetivos de atrair (conquistar) pessoas e profissionais: o status
quo a empresa no mercado, sua localizao e a natureza do
trabalho podem favorecer ou dificultar o alcance desse objetivo;
b) Manter pessoas e profissionais - convm diagnosticar a interferncia
das variveis no clima organizacional predominante; e
c) Desenvolver pessoas e profissionais - analisar o tempo de
trabalho dos colaboradores na empresa, o nvel de qualificao,
o desempenho com base em parmetros preestabelecidos e os
resultados em termos de produtividade para a organizao.
Assim, o Sistema de Gesto com Pessoas interage em seus subsistemas
nesses objetivos.
A Abordagem Integrativa de uma estrutura de Gesto com PessoasGP se constitui na relao de interdependncia entre os subsistemas
que compem o Sistema de Gesto com Pessoas, bem como absorve
e agrega conhecimentos de outras Cincias,tornando-se uma rea
interdisciplinar, que envolve necessariamente conceitos de Psicologia
Industrial e Organizacional, de Sociologia, de Engenharia Industrial,
de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de Medicina do
Trabalho, de Servio Social, Engenharia de Sistemas, dentre outros.
A Abordagem Contingencial deriva desde os estudos de Chandler
(1962), que realizou uma pesquisa, investigando mudanas estruturais
de grandes organizaes americanas, dentre elas a DuPont, a General
Motors, a Stand OilCo em New Jersey e a Sears RoebuckCo., procurando
demonstrar como a estrutura dessas empresas foi continuamente sendo
adaptada e ajustada sua estratgia. Chandler partiu da premissa de
que no existe uma nica maneira de melhor organizar uma empresa.
Assim
sendo,
as
organizaes
empresariais
precisam
ser
sistematicamente ajustadas s condies ambientais, onde diferentes

ambientes levam as empresas a adotarem novas estratgias e as novas
estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais, a fim de que
possam ser implementadas com eficincia e eficcia.
33
O imperativo ambiental traz reflexos diretos nas Polticas de Gesto com

Pessoas, posto que no haja leis ou princpios universais para a rea
de Gesto com Pessoas, ou seja, depende da situao organizacional
e das diversas variveis do ambiente. medida que mudem esses
elementos, muda tambm a forma de administrar a Gesto com Pessoas
da organizao, da o carter contingencial ou situacional da GP.
J a Abordagem Estratgica configura-se na atual Gesto Estratgica
com Pessoas, at ento denominada de Gesto Estratgica de Recursos
Humanos, onde ganha, cada vez mais, espao quanto importncia
de estar posicionando formalmente no nvel estratgico, de cpula da
organizao, em que a grande contribuio da Gesto Estratgica com
Pessoas facilitar a empresa a pensar diferente, com foco de poder no
talento e no no cargo.
De acordo com Bichuetti (2011), h uma estreita interdependncia
entre o plano estratgico empresarial e o plano estratgico de recursos
humanos - RH, em que os lideres da rea de RH precisam traduzir a
estratgia de negcios em estratgias de RH de sucesso. importante
separar o plano estratgico de recursos humanos (gente) - que trata da
estratgia de pessoas e de sua adequada disponibilizao para todas as
necessidades da empresa, do planejamento da rea de RH - que trata
das aes necessrias para que a rea de RH cumpra o seu papel.
O lder de recursos humanos e as pessoas chave de sua equipe devem
participar ativamente de todas as etapas da formulao do plano
estratgico empresarial, pois assim podem desenvolver uma estratgia
de pessoas convergente com as necessidades da estratgia de negcios.
O plano estratgico de RH precisa ser apresentado, debatido e aprovado
pelo diretor executivo (CEO) e diretoria executiva da organizao e os
responsveis pela sua implementao so os gestores de rea, no o RH.
O foco do plano estratgico de RH, no a rea de RH; so as pessoas
que trabalham na organizao e deve ter o nvel de detalhamento que a
empresa e seu momento exigem.
Na Abordagem Funcional, a misso identificar o talento das pessoas
e transformar em competncias para agregar valor na organizao. Na
Gesto com Pessoas-GP funcional, a relao de interdependncia entre
os subsistemas que compem o Sistema de GP e se interagem numa
34
sequncia funcional em cada etapa de desempenho das atividades,

com a utilizao plena dos talentos humanos e recursos tecnolgicos
disponveis. O novo paradigma talento e carreira, pois a pessoa ganha
pela competncia e no mais por cargo e indivduo, o quanto ele
agrega valor organizao.
Quanto calassificao das organizaes pelo porte, propriedade e
ramo de atividades temos:
a) Pelo porte da organizao: Micro, pequena, mdia ou grande
empresa - MPMGE;
b) Pelo ramo de atividade: Indstria, comrcio, prestadora de servios,
indstria e comrcio, indstria e prestadora de servios, comrcio
e prestadora de servios, indstria, comrcio e prestadora de
servios;
c) Pela propriedade: Organizaes Pblicas, privadas e sociedade de
economia mista.
No que se refere s reas de trabalho e os nveis hierrquicos, destacamse:
rea Administrativa financeira; comercial; indstrial; servios; tcnica;
outras especficas natureza da empresa; e os nveis hierrquicos
predominantes so: base operacional, intermedirio e cpula.
Essa anlise permitir aos profissionais da elaborao do Planejamento
Estratgico, uma anlise especfica do contexto organizacional, posto
que cada organizao requeira estratgias, polticas e prticas especficas
para o xito das aes e decises nessa rea.
Foras ou pontos fortes -so as variveis internas controlveis que
propiciam uma condio favorvel para a organizao.
Fraquezas ou pontos fracos -
variveis do ambiente interno que
provocam uma situao desfavorvel, em relao a seu ambiente.

Cada aspecto interno deve ser contextualizado de modo particular e
especfico, conforme as caractersticas da organizao que est sendo
realizado o planejamento estratgico.
35
O ambiente setorial definido como o nvel de ambiente externo mais

prximo da organizao, formado por trs grandes grupos: concorrentes,
clientes e fornecedores.
Na anlise do ambiente externo so identificados e analisados as
oportunidades e ameaas.
Oportunidades - so variveis externas no controlveis pela organizao
e que podem criar condies favorveis.
Ameaas- so variveis externas no controlveis que podem criar
condies desfavorveis para a organizao.
Aps o estabelecimento dos pontos fracos a nvel interno e das ameaas
a nvel externo, deve-se estabelecer as questes crticas, que representam
aspectos controlveis com maior ou menor dificuldade.
Por ltimo, o ambiente geral, o nvel de ambiente externo mais afastado da
organizao, que constitudo por seis componentes principais: economia,
poltica, legislao, demografia, sociedade e tecnologia. A Figura 3, a seguir,
destaca ento a composio dos ambientes interno, setorial e geral.
Figura 3 - Composio dos ambientes interno, setorial e geral

Matriz SWOT: verifica a posio estratgica da organizao no ambiente.

Foras e fraquezas; oportunidades e ameaas. Albert Humphrey (1960 e
1970), projeto de pesquisa na Universidade de Stanford usando dados
da revista Fortune das 500 maiores corporaes.
36
Objetivos e vantagens da Matriz SWOT:

Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica

estabelecer prioridades de atuao;
Preparar opes estratgicas: riscos/problemas a resolver;
Faz o diagnstico da empresa; e
Fortalece os pontos positivos, indica quais os pontos devem melhorar,

mostra as chances de crescimento, aumentando as oportunidades e
deixa em alerta diante de riscos.
Estas anlises de cenrio se dividem em: ambiente interno (Foras e

Fraquezas). Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). A seguir a
Figura 4 da anlise SWOT: Foras e Fraquezas. Oportunidades e Ameaas.
Humphrey (1960 e 1970). Estratgias Organizacionais versus Anlise
SWOT. Nunes Filho (2008).
Figura 4 - Estratgias Organizacionais versus Anlise SWOT

Fonte: Nunes Filho (2008)
Numa outra anlise da Administrao Estratgica, Peter Writgt et

al. (2000), desenvolveu um modelo de Administrao Estratgica
que mostram as oportunidades e ameaas do ambiente externo e
as variveis do ambiente interno, conforme descrito na Figura 5, a
seguir:
37
Figura 5 - Oportunidades e Ameaas do Ambiente Externo

Fonte: Peter Wright et al. Administrao Estratgica, 2000, p. 126
Resumo
Nesta Unidades, estudamos o planejamento como um processo

desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos
e recursos pela organizao, avanou para Planejamento Estratgico
e depois Administrao Estratgica nos perodos clssico, moderno e
contemporneo da Administrao. Observamos que para a elaborao
e implantao do Planejamento Estratgico, fundamental que se
tenha o entendimento claro de suas terminologias: Viso, Valores,
Misso e Filosofia. Diretrizes, Estratgias, Polticas e Tticas. Objetivos,
Desafios e Metas, Polticas e Tticas, bem como das etapas de criao e
implantao de um sistema de acompanhamento, controle e avaliao
de resultados. Na anlise pelo
Diagnstico Estratgico, deve ficar
descrita com clareza as foras ou pontos fortes que so as variveis

internas controlveis que propiciam uma condio favorvel para a
38
organizao; as fraquezas ou pontos fracos que so as variveis do

ambiente interno que provocam uma situao desfavorvel, em relao
a seu ambiente; as oportunidades, que so variveis externas no
controlveis pela organizao e que podem criar condies favorveis;
e as ameaas, que so variveis externas no controlveis que podem
criar condies desfavorveis para a organizao. Essa anlise permite
elaborar a Matriz SWOT da organizao, como um dos instrumentos
relevantes do Planejamento Estatgico.
atividade de aprendizagem
Caracterize
Planejamento,
Planejamento
Estratgico
Adminstrao Estratgica, contextualizano suas caractersticas

nos perodos clssicos, moderno e contemporneo.
O entendimento das terminologias descritas na literatura como:

Viso, Valores, Misso e Filosofia. Diretrizes, Estratgias, Polticas
e Tticas. Objetivos, Desafios e Metas, Polticas e Tticas, so
fundamentais para a elaborao e implantao do Planejamento
Estratgico. Nesse sentido, hierarquize essas terminologias pelos
nveis hirerrquicos da organizao, descrevendo as que so de
responsabilidade de elaborao da Administrao de Cpula
(nvel de deciso superior); as do nvel intermedirio (nvel
gerencial); e as do nvel da execuo (base operacional).
Descreva a interao dos pontos fortes e fracos; da ameaas e

oportunidades do diagnstico estratgico na anlise do cenrio e
sua relao com o xito ou insucesso do Planejamento Estratgico
de uma organizao.
siGnificado e evoluo do PlaneJamento estratGico | unidade 1
39
ACKOFF, Russel L. redesigning the future: a systems approach to

societal problems. New York: Joh Wiley, 1974.
ANDRADE, Kenard. Planejamento estratgico. So Lus-MA: UFMA/
NEaD, 2011.
ANSOFF, H. Igor; et al. do Planejamento estratgico administrao
estratgica. Atlas, 1990, 271 p.
BICHUETTI, Jos Luiz. Gesto de Pessoas no com o rH. So Paulo:
CERTO, S. C.; PETER, J. P. administrao estratgica: Planejamento e
Implementao da Estratgia. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005, 304 p.
______. administrao estratgica: Planejamento e Implantao da
Estratgia: So Paulo: Makron Books, 1993, 469 p.
CHIAVENATO, Idalberto. recursos Humanos: o capital humano das
organizaes. 9. ed. Rio de Janeiro : Elsevier, 2009.
______; SAPIRO, A. Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
COLLINS, James; PORRAS, Jerry. construdo para durar: hbitos
de sucesso de empresas visionrias. 3. ed. Londres: Random House
Negcios, 2000.
______. feitas para durar: prticas bem sucedidas de empresas
KOTLER Philip. administrao de marketing. 12. ed. So Paulo, 2009.
LACOMBE, Francisco; HEILBORNE, Gilberto. administrao: Princpios e
tendncias. 1. ed. So Paulo: Ed. Saraiva, 2006, 542 p.
NUNES FILHO, Paulo de S. Planejamento estratgico Governamental.
Parte I. SAEB, 2008.
OLIVEIRA. Djalma de P. R. Planejamento estratgico. 26. ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
______. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas.
11. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
POLARY, Ilmar. Gesto com Pessoas na administrao. So Lus-MA:
EDUEMA, 2015.
SIMON, Hermann. comportamentoadministrativo. 2. ed. Rio de
Janeiro: FGV, 1971.
VERGARA, Sylvia; CORRA, Vera. Propostas para uma Gesto Pblica
Municipal efetiva. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
Atlas, 2009.
40
tecnoloGia em Gesto comercial
unidade
PLANEJAMENTO NA ADMINISTRAO
PBLICA
ObjetivoS
2.1 Planejamento na Administrao Pblica
A Administrao Pblica, no contexto Institucional e Legal da

Gesto Pblica, significa o conjunto de rgos, servios e agentes
do Estado e pessoas coletivas pblicas que asseguram a satisfao
das necessidades coletivas (segurana/cultura/sade...). a soma
de todo o aparelho do Estado, estruturada para realizar os servios
pblicos, visando a satisfao das necessidades da populao, ou
seja, o bem comum.
J o aparelho de Estado, no contexto da Administrao Pblica,
deve ser entendido como a estrutura organizacional do Estado, em
seus trs poderes: Executivo, Legislativo e Judicirio; e, trs nveis:
Unio, Estados e Municpios. constitudo pelo governo, por uma
cpula dirigente nos trs poderes, por um corpo de funcionrios e
pela fora militar.
Os conceitos jurdicos de Administrao Pblica so: formal ou
estrutural Administrao Pblica compreende rgos, pessoas
jurdicas e agentes que tenham sido incumbidos de exercer uma das
funes do poder poltico, que a funo executiva (administrativa);
e o material designa a natureza da atividade exercida pelos
referidos, que a funo administrativa. Um dos sentidos atribudos
Administrao/Gesto Pblica tambm Em contextos sociais
e polticos, com atividades de Gesto e Direo sendo sinonmia:
Administrao, Gesto e Gerncia.
Analisar o Sistema
de Planejamento na
Administrao Pblica e
seus reflexos na Gesto
Pblica;
Avaliar a evoluo,
legalidade e a estrutura
do Planejamento
Governamental no Brasil
e sua aplicao nas
organizaes pblicas; e
Descrever a estrutura e as
prticas participativas do
Sistema de Planejamento
e de Oramento Federal
SPOF.
A Legalidade da Gesto Pblica est explcito na Constituio FederalCF. Art. 5 - Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer
natureza, garantindo-se a inviolabilidade do direito vida, liberdade,
igualdade, segurana e propriedade.... Art. 37 - A administrao
pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes (Unio/Estados/DF e
Municpios) obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficincia.
Matias-Pereira (2010) referindo-se a Harmon e Mayer (1999) sustentam
que a Administrao Pblica a ocupao de todos aqueles que atuam
em nome do povo em nome da sociedade, que delega de forma
geral e cujas aes tm consequncias para os indivduos e os grupos
sociais; e a De Plcido e Silva (2000), a Administrao Pblica uma das
manifestaes do Poder Pblico na gesto ou execuo de atos ou de
negcios polticos.
A Administrao Pblica pode ser entendida como um conjunto de
rgos e de servidores que, mantidos com recursos pblicos, so
encarregados de decidir e implementar as normas necessrias ao
bem-estar social e das aes necessrias gesto da coisa pblica.
Dessa forma, a evoluo da Administrao Pblica um processo de
aperfeioamento dos servios prestados pelo Estado populao.
Pode-se definir Modelo de Gesto Pblica como o conjunto de mtodos
administrativos executados pela direo de uma organizao para
atingir seus objetivos traados. Assim, esses mtodos administrativos
tendem a se modificar de acordo com cada organizao, amarrado s
metas e objetivos traados. Os modelos buscaram ao longo da histria
se aperfeioar de acordo com as novas situaes e pelas deficincias e
necessidades que os modelos anteriores deixavam.
Durante a evoluo da Administrao Pblica brasileira, precisaram-se
adotar direcionamentos para uma nova gesto, que nem sempre foi
bem sucedida e, tampouco, foi aceita pela sociedade.
Cada modelo de gesto pblica utilizado no Brasil reflete uma tendncia
da Nova Gesto Pblica, que enfoca a evoluo histrica desde o
governo de Juscelino Kubitschek aos governos Militares.
42
A Administrao Pblica chamada de burocrtica, que surge da evoluo

histrico-cronolgica dos modelos de administrao, e o modelo de
administrao pblica gerencial, que introduz novas concepes de
trabalho no setor pblico.
A Administrao Pblica gerencial adotada durante o governo de
Fernando Henrique Cardoso, que tem como foco, os resultados, de
acordo com os anseios do cidado e usurios de servios pblicos. Talvez
isto tenha sido imprescindvel para a ocorrncia de uma reforma poltica
que proporcionasse maior legitimidade aos governos, ajuste fiscal,
privatizao, desregulamentao e reforma administrativa, responsvel
pela criao dos meios necessrios obteno de uma boa governana.
Por fim, uma abordagem da sociedade contempornea frente aos
novos modelos de gesto pblica, partindo do governo Lula at o
atual governo de Dilma Rousseff, pegando por base seus programas
nas mais diferentes reas, visando concretizar as transformaes que,
no entendimento do governo, seriam necessrias para promover a
evoluo social e econmica do pas.
Bergue (2010) descreve que Keinert (1994) cita quatro ciclos
paradigmticos na Administrao Pblica brasileira no sculo XX (1900
a 1990), os quais so:

A Administrao Pblica como cincia jurdica (1900-1929);
A Administrao Pblica como cincia administrativa (1930-1979);
A Administrao Pblica como cincia poltica (1980-1989); e
A Administrao pblica como Administrao Pblica (a partir de

1989).
Assim, percebe-se que a Administrao Pblica tem se transformado,

porm, mesmo apresentando diferentes formatos, vem preservando os
elementos fundamentais de sua essncia.
Quanto aos desafios e perspectivas da administrao pblica
contempornea, segundo Matias-Pereira (2010), o sistema capitalista
encontra-se em processo de transformao, em que se constata que
uma parcela significativa do cenrio institucional de duas dcadas
PLANEJAMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA | unidade 2
43
atrs est ruindo. O capitalismo financeiro mundial est subjugando o

capitalismo gerencial do sculo XX, tornando irreversvel a imposio
do mundial sobre o nacional, do especulador sobre o administrador e
do financista sobre o produtor.
Das profundas mudanas socioeconmico-ambientais e polticas
aceleradas pelas mudanas de paradigmas no campo das tecnologias
da informao e comunicao est nascendo um novo equilbrio de
poder, no qual pases como: o Brasil, a Rssia, a ndia e a China (BRICs)
surgem no cenrio mundial como os novos motores da economia
mundial. Essas alteraes, que esto ocorrendo num ambiente cada vez
mais complexo e repleto de desafios com destaque para a desigualdade
de renda, mudanas climticas e escassez de recursos naturais esto
repercutindo e exigindo uma nova postura das instituies e dos
gestores pblicos.
Nesse novo cenrio mundial, o Brasil dever desempenhar um papel
cada vez mais relevante, tanto nas questes que envolvem a sua
presena na economia mundial como na proteo do meio ambiente.
Por sua vez, essas mudanas so acompanhadas de oportunidades,
desafios e de incertezas.
A superao desses desafios, tendo como referncia a necessidade
de promover a incluso, reduzir a desigualdade e a instabilidade
no crescimento econmico no Brasil, exige o fortalecimento da
Administrao Pblica e da boa governana. Essas mudanas so
essenciais para viabilizar a consolidao da parceria entre o setor pblico,
o setor privado e o terceiro setor. Assim, os impactos das transformaes
socioeconmico-ambientais e polticas no mundo contemporneo esto
afetando e exigindo maior capacidade de resposta ao Estado realizada
por meio da Administrao Pblica s demandas da sociedade.
Nesse contexto, Dagnino (2009) descreve que embora o planejamento
possa ser considerado como uma extenso do pensamento Marxista,
na medida em que estava nele implcita a possibilidade de conferir ao
Estado herdado do capitalismo um papel destacado na organizao das
tarefas associadas transio ao socialismo, foi somente no perodo da
Nova Poltica Econmica, incio dos anos de 1920, que o planejamento
se integrou ao arsenal do Estado sovitico.
44
No mbito dos pases capitalistas, o planejamento com a conotao

aqui adotada e fazendo referencia ao mbito global e pblico, referido
a um territrio delimitado por alguma instituio estatal passou a ser
visto, pela esquerda, como uma possibilidade de superar as relaes
sociais e tcnicas de produo capitalistas na direo de algum tipo
de socialismo. E, pela direita, como uma maneira de evitar as falhas de
mercado e, assim, substituir, racionalmente ainda que parcialmente, o
seu papel como ente regulador e alocador de recursos.
O sucesso dessas iniciativas foi um elemento importante para que a
ideia do planejamento ganhasse fora na Amrica Latina. Experincias
anteriores, como as que ocorreram no incio da dcada de 1940 no
Brasil, receberam impulso, estimuladas no ps-guerra pela Organizao
das Naes Unidas (em especial da Comisso Econmica para a Amrica
Latina e o Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento).
No plano terico, esse processo levou a importantes contribuies
amparadas num amplo espectro ideolgico que foi desde o
materialismo histrico at o pensamento conservador, passando pela
viso keynesiana.
No plano das aes de governo, surgiram no Brasil, a partir dos anos
Keynesiana teoria
econmica, que procura
resolver o problema do
desemprego pelo aumento
dos gastos pblicos e pela
diminuio das taxas de
juros, para estimular o
consumo e desencorajar o
entesouramento. Lacombe
(2004).
cinquenta, sucessivas experincias de planejamento no mbito federal.

Como, por exemplo, a do Plano de Metas (1956-1961) do governo de
juscelino Kubitschek, bastante bem-sucedida a julgar pelos resultados
que obteve.
A experincia brasileira de planejamento se aprofunda durante o perodo
militar. Sucessivos planos so formulados e implementados a partir de
1964 seguindo o estilo autoritrio, centralizador e economicamente
concentrador que caracterizou os governos militares. Seu projeto de
Brasil-grande-potncia demandava uma mobilizao que, ainda que
em menor grau do que havia ocorrido no mbito dos pases avanados,
demandava um significativo esforo de planejamento.
No incio dos anos setenta, a implantao de um Sistema de
Planejamento Federal deu origem a trs edies do Plano Nacional de
Desenvolvimento. O ltimo deles, com um perodo de execuo que
coincidiu com a perda de legitimidade da ditadura militar que antecedeu
a abertura e a redemocratizao do Pas, terminando por explicitar o
Juscelino Kubitschek de
Oliveira (1902-1976). Nascido
em Minas Gerais, foi eleito
deputado federal e realizou
obras de remodelao da
capital. Posteriormente
foi governador em Minas
Gerais. Venceu a eleio para
presidente da Repblica na
coligao PSD-PTB com o
famoso slogan Cinquenta
anos em cinco. Um de
seus principais feitos foi a
construo de Braslia e a
instituio do Distrito Federal.
Seu governo foi marcado por
mudanas sociais e culturais.
Aps o trmino de seu
mandato, foi eleito senador de
Gois, mas foi cassado e seus
direitos polticos suspensos,
pelo regime militar. Tentou
organizar uma frente pela
redemocratizao do pas,
mas no voltou mais ao poder.
Fonte: <http://tinyurl.com/
lwkaas>. Acesso em: 20 jul.
2009.
PlaneJamento na administrao Pblica | unidade 2
45
carter demaggico e manipulador que envolveu a experincia de

planejamento dos militares.
Com o governo civil da Nova Repblica, iniciado em 1985, tentou-se sem
muito sucesso retomar iniciativas de planejamento que fossem alm do
plano setorial. A partir do governo Collor, coma adoo da orientao
neoliberal, iniciativas de planejamento no sentido estrito do termo,
sobretudo as que visavam preparar os Pas e a sociedade para enfrentar
um futuro que j se prefigurava como difcil, passam a ser cada vez mais
escassas.
Princpios do Planejamento: alguns autores destacam a necessidade
do planejamento ter que respeitar alguns princpios para que seja
desenvolvido e implementado. Oliveira (2009) mostra seis princpios
bsicos do planejamento:
1.
Precedncia do planejamento: precisa vir antes das demais,

evidenciando o caminho a ser seguido;
2.
Contribuio aos objetivos: deve visar a realizao dos objetivos, a

partir de uma hierarquia estabelecida;
3.
Abrangncia: sinaliza que a empresa como um todo deve ser

contemplada por essa tcnica;
4.
Participao: lembra que todas reas da empresa, com os

respectivos componentes, devem ser envolvidas no processo;
5.
Integrao: as atividades da empresa, em geral, so interligadas,

os vrios setores tambm necessitam que os seus planos sejam
integrados; e
6.
Continuidade: como o ambiente est em constante mudana, o

planejamento no pode ser esttico, mas sim contnuo e dinmico.
Tipos de Planejamento: considerando os grandes nveis hierrquicos

de uma empresa, possvel relacionar trs tipos de planejamento:
planejamento estratgico; planejamento ttico; e planejamento
operacional.
46
O planejamento estratgico busca mostrar a direo que deve ser

seguida, considerando a empresa como um todo. O planejamento ttico
busca otimizar as grandes reas de resultado da empresa (finanas,
marketing, produo e recursos humanos), decompondo objetivos e
estratgias estabelecidos no primeiro nvel.
O planejamento operacional busca facilitar a conduo das atividades,
discriminando os resultados esperados, as aes a serem realizadas,
os responsveis pela execuo, os prazos estabelecidos e os recursos
necessrios.
A Figura 1, a seguir, retrata os trs tipos de planejamento e sua integrao.
Figura 1 - Tipos de Planejamento

Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003)
2.2 Evoluo do Planejamento Governamental no

Brasil
Misoczky e Guedes (2011) referindo-se Reforma Administrativa e

Planejamento: perodo de 1930 a 1959, descreve que longe de destruir
as bases locais e personalistas da Repblica Velha, o regime do ps-30
sustentou-se nelas para conseguir apoio, apesar de o governo Vargas
ficar marcado pela forte preocupao com as coisas nacionais, em
detrimento dos aspectos regionais ou locais.
47
Nogueira (1998) observa que apesar de o governo Vargas ficar marcado

pela forte preocupao com as coisas nacionais, em detrimento dos
aspectos regionais ou locais. Nogueira (1998) observa que:
[...] modernizando-se conservadoramente e pelo alto,
o Brasil ingressar em fase propriamente capitalistaindustrial com uma frgil sociedade civil e sem
democracia, destitudo de um pensamento liberaldemocrtico consistente, sem hegemonia burguesa
e sem um movimento operrio organizado com
autonomia e conscincia de si.
O perodo de 1937 a 1945 foi considerado um marco na Administrao

Pblica brasileira, especialmente com a criao do Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP), previsto na Constituio
de 1937. Na verdade, o movimento racionalizador de procedimentos
iniciou-se em 1931 com a criao da Comisso de Compras e a seguir,
em 1935, constituda a Comisso Permanente de Padronizao. A
primeira lei geral para o Servio Pblico, que estabeleceu normas bsicas
de administrao de pessoal e um sistema de classificao de cargos,
instituiu, tambm, um rgo central de pessoal o Conselho Federal de
Servio Pblico Civil , em 1936.
O DASP, tendo os Departamentos de Administrao dos Ministrios como
elo, funcionando de forma sistmica, tornou-se o centro irradiador de
influncias renovadoras no campo da Administrao Pblica brasileira.
Generalizou-se nos Estados a criao de Departamentos de Assuntos
Municipais que, segundo o Instituto Brasileiro de Administrao
Municipal (IBAM), em princpio, visavam controlar os governos locais,
entretanto tinha funo de assistncia tcnica, o que muito contribuiu
para a racionalizao das administraes municipais.
Nesse sentido, a dcada de 1930 ficou caracterizada como ponto de
partida das reformas administrativas no Brasil, entendida como o
processo de racionalizao da Administrao Pblica brasileira, visando
maior eficincia de instrumentalidade administrativa.
O DASP, aps a redemocratizao do Pas, ficou marcado como uma
referncia de controle do perodo ditatorial anterior, desconsiderandose, por sua vez, sua real importncia durante o primeiro expressivo
movimento reformista da Administrao Pblica brasileira.
48
Em janeiro de 1946, foram retiradas as funes executivas do DASP,

transformando-o exclusivamente em um rgo de estudo e orientao da
administrao do Servio Pblico. Pelo Decreto-Lei de 7 de dezembro de
1945 o DASP j havia sido despojado de seu papel central no planejamento.
As Dcadas de 1960 e 1970: reforma administrativa e Planejamento: o
segundo marco do reformismo estatal, em 1967, em plena vigncia da
ditadura militar estabelecida em 1964, teve como instrumento essencial
o Decreto-Lei n 200. Segundo Nogueira (1998), a nova regra ir se
apoiar em alguns princpios estratgicos:
-
O planejamento, a descentralizao, a coordenao, a delegao

de competncia e o controle;
O estmulo expanso das empresas pblicas, sociedades de

economia mista e autarquias;
O fortalecimento e a expanso do sistema de mrito;
A fixao de diretrizes gerais para um novo plano de cargos e

salrios; e
A tendncia favorvel ao reagrupamento de departamento, divises

e servios em ministrios, como estratgia de racionalizao e
A reforma administrativa
no se restringiu ao DecretoLei n 200, de 25 de fevereiro
de 1967. O Decreto-Lei n
900, de 29 de setembro de
1969, promoveu alteraes
no Decreto-Lei n 200; assim,
outros importantes diplomas
legais foram editados nesse
perodo, como a Lei Orgnica
do Oramento Pblico (Lei
n 4.320, de 17 de maro de
1964) e o Cdigo Tributrio
Nacional (Lei n 5.172, de 25
de outubro de 1966).
coordenao.
O planejamento, em suas vrias etapas, passa a ser atividade permanente
de toda a Administrao Pblica, desdobrando-se a partir dos planos
globais e estratgias at os programas de ao de cada rgo,
decorrentes dos planos setoriais. A execuo das diretrizes e das aes
planejadas orientada pelo oramento-programa e pela programao
financeira de desembolso. As atividades-meio da administrao direta,
notadamente as que se referem a servios gerais, pessoal, contabilidade
e auditoria, foram organizadas sob a forma de sistemas orientados e
controlados cada um por um rgo central.
Para completar o ciclo de aes modernizadoras das organizaes
estatais durante os governos militares, foi criado, no final de 1979, o
Programa Nacional de Desburocratizao (PRND), depois regulamentado
no incio dos anos 1980. O Programa tinha como objetivos principais
a descentralizao administrativa e a desconcentrao de poder,
excessivamente centralizados na esfera federal e, como alvo central,
diferentemente das iniciativas reformistas anteriores, o usurio do servio
49
pblico. De concreto, o PRND obteve alguns sucessos na supresso de

papis e de procedimentos administrativos, incuos resqucios de um
estado cartorial ultrapassado.
As Dcadas de 1980 e 1990: Planos de Estabilizao Econmica, houve
no Brasil 8 planos de estabilizao monetria, 4 diferentes moedas, 11
ndices distintos de clculo inflacionrio, 5 congelamentos de preos e
salrios, 14 polticas salariais, 18 modificaes nas regras de cmbio, 54
alteraes nas regras de controle de preos, 21 propostas de negociao
da dvida externa e 19 decretos governamentais a propsito da
austeridade fiscal (FIORI, 1993).
O Brasil entraria nos anos 1990 vivenciando um novo surto de
reformismo quantitativo. Os trs nveis de governo comeariam a agir
impulsionados pelas dificuldades de financiamento do setor pblico
e pela ideologia antiestatista, passando a colocar na ordem do dia a
questo administrativa e a enfatizar a necessidade de cortes, ajustes
e reduo de despesas. No se tratava mais de construir, mas de
desconstruir o Estado. (NOGUEIRA, 1998, p. 118).
O governo de Fernando Collor emblemtico no sentido da
desconstruo do Estado. Nos seus dois anos de governo, com o
resultado da MP n 150, de 15 maro de 1990, foram demitidos cerca
de 150 mil servidores civis da Unio, e aproximadamente 43 mil haviam
sido colocados em disponibilidade, bem como um nmero expressivo
de cargos de direo e de assessoramento foi extinto, segundo o Sistema
de Administrao de Pessoal do Governo Federal (SIAPE). Alm do
desligamento de servidores, foi implementada uma poltica de reduo
de salrio do funcionalismo pblico, contando, para isso, com o reforo
dos altos ndices de inflao alcanados no perodo.
No mbito da estrutura organizacional federal, o governo Collor
promoveu um grande desmanche de rgos e entidades, diminuindo de
18 para 12 o nmero de ministrios, sem que essas medidas contassem
com um plano ou estratgia programtica de governo previamente
definida. A perda de quadros capacitados de pessoal e a extino
desordenada de rgos e entidades governamentais comprometeram
demasiadamente a eficincia e a eficcia da Administrao Federal,
especialmente com referncia ao planejamento e ao funcionamento
das organizaes e programas da rea social.
50
Nas experincias do Planejamento Governamental no Brasil,

prosseguindo na anlise de Misoczky e Guedes (2011), descreve que a
Constituio de 1937 possua uma feio nacionalista e intervencionista,
ao contrrio da orientao liberal da Constituio de 1891. Nesse
momento, pensava-se em construir um forte Estado capitalista, centrado
na presena do setor estatal, e complementado pelo capital nacional no
esforo de industrializao do Pas.
Assim, inmeros planos foram elaborados, em que se destacaram: Plano
de Obras e Equipamentos POE, criado atravs do Decreto-Lei n 6144,
de 29 de dezembro de1943, teve uma durao de dois anos, sendo
alterado em 1945, com a deposio de Vargas, e extinto em 1946, no
Governo do Presidente Eurico Gaspar Dutra (1946-1950); Plano SALTE,
de cinco anos, foi uma tentativa de coordenao dos gastos pblicos.
Foi institudo pela Lei n 1102, possua um carter plurissetorial e foi
o primeiro com aprovao prvia do Congresso Nacional. Entrou em
execuo em 1949, na fase final do governo Dutra, ou seja, dos cinco anos
previstos, s dois (1949 e 1950) foram cumpridos sob a coordenao
do DASP; Plano de Metas, para Lafer (1970), a partir da dcada de 1940
at 1956 foram feitas vrias tentativas no sentido de planejar e de
coordenar a economia brasileira, constituindo-se essas tentativas mais
em propostas (relatrio Simonsen 1945), em diagnsticos (Misso
Abbink 1948), em racionalizao oramentria (Plano Salte 1948) do
que em experincias no conceito de planejamento.
Prosseguindo, Plano Trienal de Desenvolvimento Econmico e Social:
durante o regime parlamentarista, aps a renncia do Presidente Jnio
Quadros, em 1961, foi criado o cargo de Ministro Extraordinrio para o
Planejamento, atravs do Decreto n 1422, de 27 de dezembro de 1962,
sendo designado o economista Celso Furtado. Pouco antes do trmino
do regime parlamentarista, foi anunciado, em 31 de dezembro de 1962,
o Plano Trienal de Desenvolvimento Econmico e Social, conhecido por
Plano Trienal, que objetivava, no mbito econmico, a manuteno da
alta taxa de crescimento verificada no perodo 1956-1961, a reduo
progressiva da presso inflacionria e o reescalonamento da dvida
externa. Tambm inovava ao restringir sua execuo ao mesmo perodo
da gesto presidencial (1963-1965). O Plano Trienal no alcanou
realmente os seus objetivos de promover o desenvolvimento e vencer a
inflao, mas sua contribuio foi pondervel na parte que ele se props
a intensificar o esforo de planejamento do Pas.
51
Plano de Ao Econmica do Governo PAEG e Plano Decenal de

Desenvolvimento Econmico e Social: o PAEG foi concebido no primeiro
governo aps o golpe militar de 1964, no mandato do general Carlos C.
Branco (1964-1967) e buscava, em primeiro lugar, acelerar o ritmo de
crescimento econmico. Alm do mais, o PAEG procurou diminuir, via
investimentos, as desigualdades de renda das regies Norte e Nordeste,
e, tambm, corrigir a tendncia a dficits sem controle das contas
externas, incentivando as exportaes; e por ltimo, previa assegurar,
por meio de investimentos, oportunidades de emprego mo de obra
existente; Plano Estratgico de Desenvolvimento PED - foi executado
entre 1968 e 1970 durante o Governo do General Costa e Silva.
I Plano Nacional de Desenvolvimento I PND, executado durante os
dois ltimos anos do Governo do General Mdici, entre os anos de 1972
a 1974, juntamente como II Oramento Plurianual de Investimentos;
II Plano Nacional de Desenvolvimento II PND, lanado em 1975,
com fim previsto para 1979, optando pela manuteno da poltica de
crescimento acelerado e meta de conservar a taxa de crescimento do
PIB em torno de 10% ao ano com o aumento anual da indstria em 12%,
estimando para 1977 um PIB superior a 100 bilhes de dlares e, no ano
de 1979, uma renda per capita acima de mil dlares.
Planos de Estabilizao da Economia: o Pas conheceu seis planos de
estabilizao da economia, centrados no combate inflao, com
durao mdia de 18 meses cada um: Plano Cruzado fevereiro de 1986;
Plano Cruzado 2 novembro 1986; Plano Bresser junho de 1987; Plano
Vero janeiro de 1989; Plano Collor 1 maro de 1990; e Plano Collor 2
fevereiro de 1991. Por fim, o Plano Real foi implantado progressivamente
a partir de dezembro de 1993, e finalizado mediante a troca do meio
circulante em julho de 1994. Ao contrrio dos seis planos anteriores, o
Plano Real obteve a estabilidade econmica perseguida e promoveu as
condies necessrias retomada do planejamento governamental.
Estrutura do Planejamento Governamental
A Constituio Federal de 1988 e o Planejamento: de orientao

normativa, como descrevem Misoczky e Guedes (2011), a formulao, a
execuo e o acompanhamento do planejamento governamental foram
52
realizados sem a participao dos indivduos e da representao da

sociedade. Durante o regime militar a aprovao dos planos econmicos
no precisava passar pelo crivo do Congresso Nacional, e os oramentos
s eram examinados formalmente pelos parlamentares, pois no havia
a possibilidade de alterar os seus contedos.
A Constituio de 1988 institucionalizou princpios referentes
participao e ao controle social, fazendo com que a ao societria
viesse a ser reconhecida como integrante da ideia de pblico. Fixa
a em seu artigo 174, o Estado, como agente normativo e regulador
da economia, ter como uma das suas funes o planejamento, que
ser determinante para a rea governamental e indicativo para o
setor privado. Doze anos aps a promulgao da Constituio foi
sancionada a Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000: a Lei de
Responsabilidade Fiscal (LRF). Vrios aspectos da LRF do relevo ao
planejada e transparente na Administrao Pblica.
A Constituio Federal de 1988 e as demais emendas constitucionais
(at a de n 57, de 18 de dezembro de 2008) forneceram o modelo
de estrutura de planejamento e oramento, com a introduo do
Planejamento Plurianual (PPA) das polticas pblicas e da Lei de Diretrizes
Oramentria (LDO) que se articulam com a formulao e execuo dos
oramentos e, tambm, com os procedimentos de controle fiscal.
Constituio Federal de 1988. Art. n 165. Leis de iniciativa do Poder
Executivo estabelecero:
I - o plano plurianual; II - as diretrizes oramentrias; III -os oramentos
anuais.
1. A lei que instituir o plano plurianual estabelecer, de forma
regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica
federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as
relativas aos programas de durao continuada.
2. A lei de diretrizes oramentrias compreender as metas e
prioridades da administrao pblica federal, incluindo as despesas de
capital para o exerccio financeiro subsequente, orientar a elaborao
da lei oramentria anual, dispor sobre as alteraes na legislao
53
tributria e estabelecer a poltica de aplicao das agncias financeiras

oficiais de fomento.
4. Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos
nesta Constituio sero elaborados em consonncia com o plano
plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional (BRASIL, 1988).
Elaborar um Plano Plurianual decidir quais so os investimentos mais
importantes dentro de um projeto de desenvolvimento equilibrado da
sociedade. Na discusso do PPA (Figura 2), buscamos respostas para
questes estratgicas fundamentais, como:
-
Quais as aes mais adequadas para estimular os diversos setores

da produo, consubstanciadas em poltica industrial existente?
Quais as melhores polticas para gerar mais empregos e promover

a incluso social; quais so as aes para reduzir as desigualdades
regionais e melhorar a rendas das pessoas?
Quais so os projetos de infraestrutura necessrios ao

desenvolvimento econmico, social e ambiental?
Quais os incentivos e financiamento para desenvolver cientfica e

tecnologicamente o pas?
Figura 2 - Organizao do PPA

Fonte: Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (2007)
54
os Planos Plurianuais PPa
No Ato das Disposies Constitucionais Transitrias, o artigo n 35 e inciso I

definem o ciclo de quatro anos de execuo do PPA, quando determina que
o projeto do plano plurianual, para vigncia at o final do primeiro exerccio
financeiro do mandato presidencial subsequente, ser encaminhado at
quatro meses antes do encerramento do primeiro exerccio financeiro e
desenvolvido para sano at o encerramento da sesso legislativa.
Portanto, no primeiro ano do mandato presidencial, o novo governo
executa um ano do PPA aprovado no governo anterior. Tal iniciativa
tenta evitar a descontinuidade de realizao de obras pblicas, muito
comum na nossa Administrao Pblica. Assim como permite que o novo
mandatrio tenha um ano para aprovar o novo ciclo do PPA, de acordo
com o seu plano de governo. Desde a promulgao da Constituio
Federal de 1988 foram realizados quatro ciclos do plano plurianual de
investimentos, encontrando-se na execuo o quinto PPA, iniciado em
2008 e com concluso em 2011, os quais foram:
O primeiro PPA, com vigncia entre 1992 e 1995, foi construdo
mais por imposio constitucional do que projeto de ordenamento
governamental. Foi um perodo marcado pela instabilidade poltica e
desequilbrios econmico-financeiros. Na prtica, o primeiro PPA no
teve resultados efetivos.
O segundo PPA (perodo 1996 a 1999), ao contrrio do anterior,
encontrou o Pas com satisfatria estabilidade econmica ensejada pelo
Plano Real. Como est descrito no documento O desafio do planejamento
governamental, publicado em 2002 pelo Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto (MPOG), o conceito de eixos nacionais de
integrao e desenvolvimento surgiu no Plano Plurianual (1996-1999)
como tentativa de traar uma estratgia de desenvolvimento para o
Brasil, que permitisse a reduo dos desequilbrios regionais e sociais.
De acordo com o governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso,
no seu primeiro mandato, a ideia bsica era tratar os desequilbrios
regionais e sociais levando em conta a geografia econmica do Pas e os
Eixos Nacionais
de Integrao e
Desenvolvimento viso
de um processo contnuo
de planejamento de
longo prazo, referenciado
ao territrio e
sustentabilidade, como
elemento de integrao
de polticas pblicas e do
planejamento. Misoczky e
Guedes (2011).
fluxos de bens e servios, sem considerar, para efeito do planejamento,

os limites estaduais e regionais.
55
O terceiro PPA (2000-2003), diferentemente do que ocorreu com os dois

planos anteriores, foi formalizado com a aprovao da Lei n 9.989, de 21
julho de 2000, conforme determina a Constituio. Buscaram-se novas
referncias metodolgicas para fortalecer a integrao, o planejamento
e a gesto. Nesse contexto, discutiu-se o novo papel do Estado, a funo
do planejamento em um novo ambiente, marcado pela integrao
internacional e pela competitividade, e as tendncias atuais no campo
das organizaes.
A discusso evidenciou a necessidade de dar ao Plano uma consistncia
estratgica que assegurasse seletividade ao gasto pblico. Assim sendo,
fortalece-se a ideia de transformar o Plano Plurianual em instrumento
de gesto voltado para resultados na sociedade. De acordo com
Albuquerque (2005), o primeiro passo seria incorporar ao Plano os
elementos necessrios a um gerenciamento intensivo. O Decreto n
2.829, de outubro de 1998, deu a base legal para a organizao de todas
as aes do governo em um conjunto de programas, com objetivos e
metas claramente definidos, obedecendo orientao estratgica do
Presidente.
A combinao de cinco elementos constituiu o eixo central do modelo
de gesto pblica incorporado ao Plano Plurianual 2000-2003. Ento, a
ao governamental fica estruturada atravs de programas, ou seja:
- Organizao por programas;
- Fortalecimento da orientao estratgica;
- Seletividade;
- Gerenciamento; e
- Avaliao.
A implantao do novo modelo de planejamento, oramento e gesto
provocou uma alterao na organizao do Governo Federal. Os
ministrios do Planejamento e Oramento e de Administrao Federal
e Reforma do Estado foram fundidos num s, criando o novo MPOG. O
objetivo declarado dessa iniciativa foi o de integrar as aes de governo
nas trs reas, at ento divididas em dois ministrios: o primeiro se
56
encarregava do trabalho de planejamento de mdio e longo prazos e

da elaborao dos oramentos da Unio; o segundo cuidava da reforma
do estado e da gerncia de recursos humanos e materiais.
Como complemento reorganizao administrativa foi desenvolvido o
Sistema de Informaes Gerenciais do Plano Plurianual (SIGPLAN). Esse
sistema foi concebido para apoiar a execuo dos programas, os quais
deveriam refletir as caractersticas do modelo de gerenciamento do PPA:
a orientao para resultados; a desburocratizao; o uso compartilhado
de informaes; o enfoque prospectivo; e a transparncia para a
sociedade.
O ciclo de gesto do PPA compreende, alm da elaborao do plano, a
implantao dos Programas que o constituem e o seu monitoramento,
bem como a avaliao e a reviso do Plano. A elaborao do PPA ser
seguida pela discusso no mbito do Legislativo. Aprovado o Plano,
inicia-se sua implantao. fundamental que se tenha claro, desde a
sua elaborao, o modelo de gesto desse Plano. Veja a seguir as etapas
de construo do PPA:
-
Elaborao: processo de construo da base estratgica e de

definio dos Programas e aes, por intermdio dos quais se
materializar a ao do governo. O PPA elaborado ser apresentado
sob a forma de Projeto de Lei, para discusso com o Legislativo;
Implantao: a operacionalizao do Plano aprovado, atravs de

seus Programas, em que a disponibilizao de recursos, por meio
dos oramentos anuais, tem carter fundamental;
Monitoramento: processo de acompanhamento da execuo

das aes do Programa, visando obteno de informaes para
subsidiar decises, bem como a identificao e a correo de
problemas;
Avaliao: o acompanhamento dos resultados pretendidos com

o PPA e do processo utilizado para alcan-los. A avaliao do Plano
buscar aferir at que ponto as estratgias adotadas e as polticas
pblicas desenvolvidas atendem s demandas da sociedade, que
nortearam a elaborao dos Programas integrantes do PPA;
57
Reviso: processo de adequao do Plano s mudanas internas e

externas da conjuntura poltica, social e econmica, por meio da
alterao, excluso ou incluso de Programas. A reviso do PPA
(Figura 3) resulta dos processos de monitoramento e avaliao.
Figura 3 - Fluxo de Elaborao do PPA

No primeiro mandato do Presidente Lus Incio Lula da Silva, o PPA

2004-2007 foi aprovado atravs da Lei n 10.933, de 11 de agosto de
2004.Os principais objetivos apresentados no PPA 2004-2007 foram os
seguintes:
-
Construir uma gesto colegiada orientada para resultados;
Viabilizar uma gesto colegiada, participativa e gil;
Incorporar processos de monitoramento e avaliao que

contemplem as especificidades de cada setor e de seus programas;
- Melhorar a utilizao, a qualidade e a confiabilidade das

informaes geradas; e
-
Propiciar mecanismos para a tomada de decises estratgicas e

operacionais.
O PPA 2008-2011 foi fixado mediante a Lei n 11.653, de7 de abril de

2008, estrutura as aes governamentais em trs eixos: crescimento
econmico; educao de qualidade; e agenda social. Procura responder
aos desafios de acelerar o crescimento econmico, promover a
58
incluso social e reduzir as desigualdades regionais. Antes desse PPA

ser institudo em 2008, o Governo do Presidente Lula, em janeiro de
2007, lanou o Programa de Acelerao do Crescimento (PAC), com
o objetivo de acelerar o ritmo de expanso da atividade econmica,
com base no aumento da taxa de investimento da economia brasileira.
As aes e metas do PAC foram organizadas em um amplo conjunto
de investimentos em infraestrutura e em medidas de incentivo ao
investimento privado.
Na Lei n 11.653, de 7 de abril de 2008, que dispe sobre o Plano
Plurianual para o perodo 2008 a 2011, a nfase atribuda questo da
participao. Art. 20. O Poder Executivo e o Poder Legislativo promovero
a participao da sociedade na elaborao, acompanhamento e
avaliao das aes do Plano de que trata esta Lei.
Pargrafo nico. As audincias pblicas regionais ou temticas, realizadas
durante a apreciao da proposta oramentria, com a participao dos
rgos governamentais, estimularo a participao das entidades da
sociedade civil.
Art. 21. O rgo Central do Sistema de Planejamento e Oramento
Federal garantir o acesso, pela Internet, s informaes constantes
do sistema de informaes gerenciais e de planejamento para fins de
consulta pela sociedade.
Pargrafo nico: Os membros do Congresso Nacional tero acesso
irrestrito, para fins de consulta, aos sistemas informatizados relacionados
elaborao, acompanhamento e avaliao do Plano Plurianual (Figura 4).
Figura 4 - Ciclo do PPA

59
2.3 Sistema de Planejamento e de Oramento

Federal SPOF
O planejamento como sistema foi institudo pelo Decreto-Lei n 200, de

25 de fevereiro de 1967.O artigo 18, do Decreto-Lei n 200, determina
que toda atividade dever ajustar-se programao governamental e
ao oramento-programa, e os compromissos financeiros s podero
ser assumidos em consonncia com a programao financeira de
desembolso.
Mais recentemente, o Sistema de Planejamento e de Oramento Federal
(SPOF) foi criado atravs da Lei n 10.180, de 6 de fevereiro de 2001. De
acordo com o artigo 2 dessa norma, o SPOF tem por finalidade:
-
Formular o planejamento estratgico nacional;
Formular planos nacionais, setoriais e regionais de desenvolvimento

econmico e social;
Formular o plano plurianual, as diretrizes oramentrias e os

oramentos anuais;
Gerenciar o processo de planejamento e oramento federal; e
Promover a articulao com os Estados, o Distrito Federal e os

Municpios, visando compatibilizao de normas e tarefas afins
aos diversos sistemas, nos planos federal, estadual, distrital e
municipal.
Segundo o artigo 4 da referida lei, que define as competncias

do Sistema, o SPOF [...] compreende as atividades de elaborao,
acompanhamento e avaliao de planos, programas e oramentos, e de
realizao de estudos e pesquisas socioeconmicas.
Estrutura do Sistema de Planejamento e Oramento Federal - SPOF
Integram o SPOF os seguintes rgos, conforme estabelecido no artigo

4 da Lei n 10.180:
60
rgo central: o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto;
rgos setoriais: unidades de planejamento e oramento dos

Ministrios, da Advocacia Geral da Unio, da Vice-Presidncia e da
Casa Civil da Presidncia da Repblica; e
rgos especficos: aqueles vinculados ou subordinados ao rgo

central do Sistema, cuja misso est voltada para as atividades de
planejamento e oramento.
Para efeito de superviso e orientao, as unidades de planejamento e

oramento das entidades vinculadas ou subordinadas aos Ministrios
e rgos setoriais ficam sujeitas orientao normativa e superviso
tcnica do rgo central e tambm, no que couber, ao respectivo rgo
setorial.
Prticas Participativas na Gesto e no Planejamento
Para Demo (1996, p. 94-97) a participao somente revelada por meio

de canais que a sociedade disponibiliza. Entre esses destaca:
-
Organizao da sociedade civil: forma mais operacional que

exige a competncia de grupos atravs da representatividade de
lideranas, legitimidade dos processos, participao da base e
planejamento participativo auto sustentado, em que [...] o objetivo
histrico atingir uma trama bem urdida e slida de organizaes
de carter popular que permita plantar a democracia como algo
cotidiano;
Planejamento participativo: um canal baseado no regime da

autogesto e cogesto na conjuno entre populao e governos,
no valendo a banalizao de distribuir participao por
atacado, mas fundamentalmente a capacidade de [...] formular
uma situao de negociao mtua. No entanto, para que a
participao emancipatria se concretize algumas condies so
indispensveis:
61
Educao bsica como base indispensvel para a qualidade da

ao poltica;
Identidade cultural comunitria [...] parteira da participao,

porque planta a f do grupo em seu futuro.;
Conquista de direitos em um caminho amplo de horizonte aberto

no qual se constri o compromisso de [...] montagem de uma
sociedade onde a democracia seja um modo de vida. (DEMO,
1996, p. 96-97).
A Participao na Administrao Pblica Brasileira no Perodo

Recente
A Constituio Federal de 1988 incluiu as prticas participativas

na gesto das polticas pblicas, fundamentadas nos princpios da
descentralizao, municipalizao e participao da sociedade civil.
Estabeleceu que as polticas sociais fossem desenvolvidas de modo
democrtico, e que a sociedade, atravs de seus representantes,
participe dos rgos e dos espaos de deliberao sobre diretrizes das
polticas, bem como do planejamento, do controle e da superviso dos
planos, programas e projetos.
Duas importantes formas de aproximao entre populao e setor
pblico na histria recente da administrao brasileira so os conselhos
deliberativos, vinculados a polticas setoriais por exemplo: criana
e adolescente, sade, educao, meio ambiente etc.; e as prticas de
oramento participativo.
Os conselhos de polticas pblicas surgem a partir da promulgao
da Constituio Federal de 1988; so estruturas hbridas, formas
organizacionais que envolvem a partilha de espaos de deliberao
entre as representaes estatais e de organizaes da sociedade civil. So
estruturas poltico-institucionais permanentes, criadas por legislao
especfica, tm carter deliberativo sobre as polticas pblicas; devem
criar parmetros para essas polticas e controlar a ao do Estado. So
compostos por nmero limitado de representantes do governo e da
62
sociedade civil (organizaes de trabalhadores, prestadores de servio

e usurios das polticas). Tm um colegiado pleno (ou plenria) como
instncia de deciso mxima, composto pelo conjunto de conselheiros
e presidido por um deles (CUNHA, 2007; PAULA, 2007).
Os oramentos participativos (OPs) so processos de discusso pblica
sobre o oramento municipal, em que o gestor compartilha com a
sociedade as decises sobre parte do oramento pblico, tendo como
base as Leis Orgnicas Municipais. Os OPs so efetivados, em um
primeiro momento, atravs de assembleias e plenrias descentralizadas,
das quais podem participar os muncipes que se interessarem.
Nessas assembleias so discutidas as demandas e prioridades para o
oramento. So tambm escolhidos os delegados que acompanharo
as demais etapas do OP, assumindo a representao da populao junto
ao seu Conselho (alguns OPs no possuem Conselho, mas Comisses
de Acompanhamento e Execuo, como o de Belo Horizonte). Os
conselheiros do OP so eleitos dentre os delegados e tm a funo de
discutir e de elaborar a pea oramentria que ser encaminhada ao
Poder Legislativo (CUNHA, 2007; PAULA, 2007).
Planejamento Estratgico Participativo (PEP)
Segundo Demo (1996, p. 45), so trs os componentes bsicos do

Planejamento Participativo:
-
Formao da conscincia crtica e autocrtica na comunidade,

atravs da qual elaborada o conhecimento adequado dos
problemas que afetam o grupo. A comunidade formula com seu
saber e em consrcio como saber tcnico um posicionamento
crtico diante da realidade;
Em um contexto planejado e em comum a comunidade identifica

e prioriza os problemas, formula estratgias concretas de seu
enfrentamento e encontra caminhos alternativos e propostas de
negociao;
A organizao do grupo a estratgia para os dois passos

anteriores.
63
Em sntese, o Planejamento Estratgico Participativo PEP, como

descrevem Misoczky e Guedes (2011), se fundamenta na participao
democrtica, na autonomia do indivduo, na democratizao do
conhecimento e na prxis tcnico-poltica e pretende iniciar um processo
de inverso do padro histrico da capacitao dos servidores e agentes
polticos, tornando-os solidariamente partcipes da discusso dos temas
da gesto pblica, num quadro de democratizao das relaes sociais
e de poder.
Resumo
Nesta Unidade, estudamos que a Administrao Pblica, no contexto

Institucional e Legal significa o conjunto de rgos, servios e agentes
do Estado e pessoas coletivas pblicas que asseguram a satisfao das
necessidades coletivas (segurana/cultura/sade...). J o aparelho de
Estado, deve ser entendido como a estrutura organizacional do Estado,
em seus trs poderes: Executivo, Legislativo e Judicirio; e, trs nveis:
Unio, Estados e Municpios. constitudo pelo governo, por uma cpula
dirigente nos trs poderes, por um corpo de funcionrios e pela fora
militar. Cada modelo de gesto pblica no Brasil reflete uma tendncia
da Nova Gesto, que enfoca a evoluo histrica desde o governo de
Juscelino Kubitschek aos governos Militares. A administrao pblica
burocrtica, surge da evoluo histrico-cronolgica dos modelos de
administrao, e o modelo de administrao pblica gerencial, que
introduz novas concepes de trabalho no setor pblico. Observamos
que a administrao pblica gerencial adotada no governo de FHC, tem
como foco, os resultados, de acordo com os anseios do cidado e usurios
de servios pblicos. Na abordagem da sociedade contempornea,
partindo do governo Lula at o atual governo de Dilma Rousseff,
teve por base programas que visavam concretizar as transformaes
para a evoluo social e econmica do pas. Observamos ainda, que
a Administrao Pblica brasileira no sculo XX (1900 a 1990) passou
por quatro ciclos: Administrao Pblica como cincia jurdica (19001929); A Administrao Pblica como cincia administrativa (193064
1979); A Administrao Pblica como cincia poltica (1980-1989); e A

Administrao pblica como Administrao Pblica (a partir de 1989).O
Pas conheceu seis planos de estabilizao da economia: Plano Cruzado
fevereiro de 1986; Plano Cruzado 2 novembro 1986; Plano Bresser
junho de 1987; Plano Vero janeiro de 1989; Plano Collor 1 maro
de 1990; e Plano Collor 2 fevereiro de 1991; e por fim, o Plano Real,
que promoveu as condies necessrias retomada do planejamento
governamental. A Constituio Federal de 1988 e as demais emendas
forneceram o modelo de estrutura de planejamento e oramento, com a
introduo do Planejamento Plurianual (PPA) das polticas pblicas e da
Lei de Diretrizes Oramentria (LDO). Os ministrios do Planejamento
e Oramento e de Administrao Federal e Reforma do Estado foram
fundidos num s, criando o novo MPOG.O Sistema de Planejamento
e de Oramento Federal (SPOF) foi criado atravs da Lei n 10.180,
de 6 de fevereiro de 2001. Nas Prticas Participativas na Gesto e no
Planejamento, a participao somente revelada por meio de canais
que a sociedade disponibiliza, em que se destacam a Organizao da
Sociedade Civil e o Planejamento Participativo.
atividades de aprendizagem
Caracterize Administrao Pblica no contexto Institucional

e Legal e o Aparelho de Estado, estabelecendo suas principais
diferenas no contexto da Administrao e Gesto Pblica
brasileira.
Cada modelo de gesto pblica no Brasil reflete uma tendncia

da Nova Gesto. Nesse sentido, descreve uma sntese da
evoluo histrica desde o governo de Juscelino Kubitschek,
passando aos governos Militares at o modelo de Administrao
Pblica Gerencial dos governos de Fernando Henrique Cardoso
FHC, Lula e Dilma.
65
Descreva em que se fundamenta o Planejamento Estratgico

Participativo PEP de acordo com Misoczky e Guedes (2011).
Descreva tambm, quais e os rgos que integram a Estrutura
do Sistema de Planejamento e Oramento Federal SPOF
estabelecido no artigo 4 da Lei n 10.180.
ALBUQUERQUE, Joslia; GARSON, Sol; VAINER, Ari. Manual de

elaborao: o passo a passo de elaborao do PPA para municpios.
Braslia, DF: MPOG/BNDES, 2005.
BERGUE, Sandro T. Gesto de pessoas em organizaes pblicas. 3.
ed. Caxias do Sul, RS: Educs, 2010. 599 p.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, A. Planejamento estratgico. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
______. feitas para durar: prticas bem sucedidas de empresas
CUNHA, Eleonora S. M. o potencial de conselhos de polticas e
oramentos Participativos para o aprofundamento democrtico. In:
DAGNINO, Evelina; TATAGIBA, Luciana (Org.). Democracia, sociedade civil
e participao. Chapec: ARGOS, 2007. p. 25-44.
DAGNINO, Renato P. Planejamento estratgico governamental.
Florianpolis: Departamento de Cincias da Administrao/UFSC;
[Braslia]: CAPES: UAB, 2009.
DEMO, Pedro. Pobreza poltica. 5. ed. Campinas: Editora Autores
Associados, 1996.
FIORI, J. L. Para uma economia poltica do estado brasileiro. So
Paulo: IESP/FUNDAP, 1993.
LACOMBE,
Francisco;
HEILBORNE,
administrao. So Paulo: Saraiva, 2004.
66
Gilberto.
dicionrio
de
MATIAS-PEREIRA, Jos. Curso de Administrao Pblica: foco nas

instituies e aes governamentais. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
MISOCSKY, Maria C. A.; GUEDES, Paulo. Planejamento e programao
na Administrao Pblica. CAPES: UAB. Braslia, 2011.
NOGUEIRA, Marco Aurlio. As possibilidades da poltica: ideias para a
reforma democrtica do Estado. So Paulo: Paz e Terra, 1998.
OLIVEIRA. Djalma de P. R. Planejamento Estratgico. 26. ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
67
unidade
ELABORAO, IMPLANTAO E
AVALIAO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
A Elaborao, Implantao e Avaliao do Planejamento Estratgico,
em sua fase prtica e operacional refere-se consolidao de etapas
e fases que se desdobram em: Fase I - Diagnstico Estratgico e
suas etapas; Fase II - definio clara da misso, propsito, cenrios.
Postura estratgica, objetivos, desafios e metas. Estratgias, polticas,
projetos e plano de Ao; Fase III - os instrumentos prescritivos e
quantitativos; e a Fase IV - o Sistema de Acompanhamento, Controle
e Avaliao do Planejamento Estratgico.
3.1 Fase I: Diagnstico Estratgico
Tambm denominado de auditoria de posio, no Diagnstico

Estratgico, deve-se determinar como se est e pode ser dividida
em quatro etapas:
a) Identificao da viso
Relembrando o que foi descrito na unidade I, a viso o estado
futuro desejado e alinhado com as aspiraes de uma organizao,
algo que a organizao pode definir e redigir aps responder
questo para onde pretende ir?. Compreende algo que ainda no
se tem, um sonho, uma iluso, que se acredita poder vir a ser real,
sendo preciso encontrar os valores que sejam a essncia do negcio
Objetivos
Descrever as etapas de
elaborao, implantao e
avaliao do Planejamento
Estratgico de forma
consolidada;
Definir o perodo, as
estratgias e polticas,
os objetivos e metas do
quando de sua elaborao
e implantao; e
Estabelecer o sistema
acompanhamento,
controle e avaliao
de resultados do
visando a sua implantao
nas organizaes pblicas
e privadas.
e o conduzam at o futuro. Para Andrade (2011), o futuro almejado,

e Oliveira (2009) enfatiza que deve ser compartilhada com todos os
colaboradores.
De acordo com Collins e Porras (1996), esse futuro o que aspiramos; o
que esperamos alcanar e criar; algo que requer mudanas significativas
e progresso para ser atingido.
Na fase I, aps a realizao do Diagnstico Estratgico, a viso da
organizao que demanda a elaborao e implantao do Planejamento
Estratgico j deve est definida e compreendida com clareza, com
base nos valores e aspiraes de seus dirigentes quanto ao futuro da
organizao. E essa viso, nortear as aes e decises dos demais itens
do Planejamento Estratgico.
b) Anlise externa
Todas as variveis do ambiente externo analisadas no Diagnstico
Estratgico, devem ser consideradas quando da elaborao e
implantao do Planejamento Estratgico. Essa fase deve explicitar
com clareza as oportunidades e ameaas do ambiente externo e as
aes a serem desenvolvidas com quantificao das estratgias, prazos
preestabelecidos e sistema de acompanhamento e avaliao dos
resultados. Trata-se de variveis do ambiente no controlvel, logo o
risco maior, requerendo minimz-los atravs de estudos de previso
ambiental.
c) Anlise interna
Embora seja considerado como ambiente controlvel, no entanto, todas
as variveis do ambiente interno analisadas no diagnstico estratgico,
devem ser consideradas quando da elaborao e implantao do
Ressalta-se o descrito na Unidade I quando da anlise dos recursos
internos da organizao considerar a relevante rea de Gesto com
Pessoas, posto que em seu Sistema, agrega diversos subsistemas os
70
quais convergem em sua atuao prtica para atender os objetivos de

conquistar, manter e desenvolver a fora de trabalho, tornando-se um
dos pontos fortes da organizao no ambiente interno.
Nesse sentido, Bichuetti (2011) descreve que h uma estreita
interdependncia entre o plano estratgico empresarial e o plano
estratgico de recursos humanos - RH, em que os lderes da rea de
RH precisam traduzir a estratgia de negcios em estratgias de RH de
sucesso.
Considerar essa rea nessa anlise, permitir aos profissionais da
elaborao e implantao do Planejamento Estratgico verificar como
a fora de trabalho da organizao poder se constituir numa varivel
favorvel ou desfavorvel ao xito do Planejamento Estratgico de
um contexto organizacional especfico, posto que, cada organizao
requeira estratgias, polticas e prticas especficas.
d) Anlise dos concorrentes

So atores relevantes de anlise do diagnstico estratgico em que
devem ser considerado quando da fixao dos objetivos e metas da
organizao, posto que nessa anlise de cenrio, os concorrentes podem
se tornarem para a organizao que est elaborando e implantando o
seu Planejamento Estratgico fatores desfavorveis na medida que
possuem uma gama de oportunidades e pontos fortes em relao ao
seu concorrente. Essa anlise de cenrio possibilitar adotar aes que
minimizem riscos e incertezas do ambiente.
Um dos instrumentos utilizados na fase I, conforme descrito na Unidade
I a Anlise SWOT, desenvolvida por Albert Humphrey (1960 e 1970),
projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, usando dados
da revista Fortune das 500 maiores corporaes. A Anlise SWOT que
verifica a posio estratgica da organizao no ambiente e descreve as
foras e fraquezas; e as oportunidades e ameaas do ambiente em que
a organizao est inserida.
Dentre os seus objetivos e vantagens destacam-se a identificao dos
elementos chave para a gesto da empresa, a preparao de opes
ELABORAO, IMPLANTAO E AVALIAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO | unidade 3
71
estratgicas, o diagnstico, o fortalecimento dos pontos positivos e a

melhorar, as chances de crescimento e o alerta de riscos.
Nesse sentido, apresentamos um exemplo de Anlise SWOT (Figura 1) do
Estado do Maranho, com base no sumrio executivo de Identificao
de Oportunidades de Investimentos, da Gerncia de Planejamento
e Desenvolvimento Econmico GEPLAN, realizado pelo Consrcio
Kingsley Rosenberg (2001), em que sugere:
Figura 1 - Matriz SWOT

Fonte: Gerncia de Planejamento Econmico GEPLAN Consrcio KingsleyRosemberg. 2001
A referida matriz apresentou potencialidades de fatores competitivos

favorveis, com destaque para os grandes investimentos j implantados
nas ltimas dcadas e a estratgica localizao geogrfica do Porto
do Itaqui, como escoadouro natural do Estado do Maranho e rea de
influncia, relativa a toda variedade de portos e mercados da Europa,
Estados Unidos, MERCOSUL e sia, via Canal do Panam, quando
comparado a portos de outras regies do Pas.
Nessa viso estratgica para o Estado do Maranho, foi utilizada a matriz
SWOT de Vantagens, Vulnerabilidades, Oportunidades e Ameaas, por
ser uma ferramenta de Planejamento Estratgico til na avaliao
das melhores opes de investimento em uma determinada regio,
conforme figura a seguir:
72
3.2 Fase II: Misso, Propsito, Cenrios. Postura

Estratgica
Na fase II, que a decomposio das etapas em sua elaborao prtica,

descrevemos os elementos essenciais do Planejamento Estratgico,
considerando a realidade da organizao com base no diagnstico
situacional. Apresentamos a seguir uma sntese desses elementos:
a) A Misso: como j foi descrita, o motivo da existncia da organizao
(Wright et al., 2000). Certo e Peter (2005) complementam descrevendo
que a razo pela qual a organizao existe. Para Oliveira (2009), a
razo de ser da empresa. Nesse sentido, a misso para atender uma
demanda externa especfica, sendo o motivo central do Planejamento
Estratgico;
b) Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais: esses
propsitos sero definidos com base nas diretrizes da Administrao de
Cpula e na anlise das variveis internas e externas do cenrio;
c) Estruturao e debate de cenrios: em geral, as organizaes
projetam diversos cenrios, considerando as tendncias favorveis e
desfavorveis verificadas na anlise diagnstica; e
d) Estabelecimento da postura estratgica: deve refletir o pensamento
dos dirigentes da alta administrao, considerando a viso e misso da
organizao. Nesse contexto, h de se considerar as macro estratgias,
que so grandes aes que a empresa dever adotar; e as macro
polticas, que so grandes orientaes para a base de sustentao para
as decises.
O Diagnstico Estratgico deve deixar claro e entendvel a todos que
faro parte da elaborao e implantao do Planejamento Estratgico
a sua misso e seus propsitos, os cenrios, a postura estratgica, a
macro estratgia e a macro poltica, de forma que reflita a realidade da
organizao em questo.
73
3.3 Fase III: Instrumentos Prescritivos e

Quantitativos. Objetivos, Desafios e Metas.
Estratgias, Polticas e Plano de Ao
So denominados de instrumentos prescritivos e quantitativos. A anlise

a de como se chegar na situao em que a organizao se deseja.
- Instrumentos prescritivos explicitao do que deve ser feito pela
organizao, para perodos de curto prazo (at 12 meses), mdio prazo
(de 1 a 5 anos) e longo prazo (acima de 5 anos) conforme as etapas a
seguir:
a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas, conisederando os trs
nveis hierrquicos (Administrao de Cpula, Nvel Intermedirio e Base
Operacional) e todas as reas de trabalho existentes na organizao;
b) Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais, as quais
originam-se da Administrao de Cpula e das reas funcionais; e
c) Estabelecimento de projetos e plano de ao, os quais so elaborados
nas reas funcionais e operacional.
Assim, descreve-se a hierarquia dos objetivos, estratgias, polticas e
planos, os quais so:

Objetivos e Estratgias Nvel I (Administrao de Cpula);
Objetivos e Estratgias Nvel II (Recursos/reas);
Objetivos e Polticas Nvel III (Intermedirio reas Funcionais); e
Objetivos e Planos Nvel IV (Desafios e Metas rea Operacional).
Instrumentos quantitativos - projees econmico-financeiras do

planejamento oramentrio devidamente associadas estrutura
organizacional da organizao, para o desenvolvimento dos planos de
ao, projetos e atividades previstas.
Deve-se analisar quais so os recursos necessrios e quais as expectativas
de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da organizao.
Consolida os aspectos de realizao da empresa quanto a receitas,
despesas e investimento.
74
3.4 Fase IV: O sistema de acompanhamento,

controle e avaliao de resultados do
Para Wright et al. (2000), o Processo de Controle Estratgico e

Desempenho, consiste em determinar em que medida as estratgias
da organizao so eficazes para atingir seus objetivos. Se os objetivos
gerais e especficos no esto sendo atingidos como o planejado,
a funo do controle modificar as estratgias da empresa ou sua
implementao, de modo a melhorar a capacidade da organizao para
atingir seus objetivos.
O controle, em relao administrao de empresas, discutido com
mais frequncia no contexto dos oramentos. importante entender
que o controle estratgico muito mais amplo que esse emprego
tradicional do termo.
No controle de despesas previstas em um oramento, o foco geralmente
para um perodo de um ano ou menos; mensuraes quantitativas
so utilizadas para determinar se as empresas reais esto exercendo
as despesas planejadas; a nfase recai sobre as operaes internas e a
ao corretiva geralmente posta em prtica depois que o perodo do
oramento estiver acabado.
Entretanto, no controle estratgico, o perodo de tempo focalizado
geralmente fica entre alguns anos e mais de uma dcada, e so feitas
mensuraes qualitativas e tambm quantitativas. Alm disso, avaliamse tanto as operaes internas quanto o ambiente externo.
O processo contnuo porque medidas corretivas intermitentes podem
ser necessrias para manter a organizao em funcionamento. No
final do perodo focalizado pode ser tarde demais. A seguir (Tabela
1), as diferenas entre o controle estratgico e controle oramentrio,
conforme tabela a seguir.
75
Tabela 1 - Diferenas entre controle estratgico e controle oramentrio

Controle Estratgico
Controle Oramentrio
O perodo de tempo longo variando de

alguns anos at mais de uma dcada.
O perodo de tempo geralmente de um

ano ou menos.
As mensuraes
quantitativas.
As mensuraes so quantitativas.
so
qualitativas
A concentrao interna e externa.

A ao corretiva contnua.
A concentrao interna.
A ao corretiva pode ser tomada aps o
perodo do oramento.
Fonte: Wright et al. (2000)
O Processo de Controle Estratgico e a Alta Administrao: da

perspectiva dos altos executivos, o processo de controle estratgico
consiste em vrios passos.
Em primeiro lugar, a alta administrao precisa decidir que elementos
do ambiente e da organizao devem ser monitorados, avaliados e
controlados. Depois, devem-se estabelecer aos quais se possa comparar
o desempenho real da organizao. Esses primeiros dois passos sero
fortemente influenciados pela misso e pelos objetivos gerais e
especficos da organizao, que orientam a ateno da administrao
para determinados elementos organizacionais e ambientais e para a
importncia relativa de determinados padres.
Em seguida, a administrao deve mensurar ou avaliar o desempenho
real da empresa. Essas avaliaes geralmente so qualitativas e
quantitativas. As avaliaes de desempenho sero esto comparadas
aos padres previamente estabelecidos.
Se o desempenho est no nvel desses padres ou os excede, no
necessria nenhuma ao corretiva (quando o desempenho excede os
padres, a administrao deve considerar se eles so ou no apropriados,
bem como a possibilidade de serem elevados).
No entanto, se o desempenho fica abaixo dos padres, a administrao
deve tomar medidas corretivas, conforme Figura 2, a seguir:
76
Figura 2 - Passos envolvidos no controle estratgico

Fonte: Wright et al. (2000)
O Enfoque do Controle Estratgico: tanto externo quanto interno.

Nenhum desses elementos pode ser examinado isoladamente, porque a
funo da alta administrao alinhar de forma vantajosa as operaes
internas da empresa a seu ambiente externo. Na realidade, o controle
estratgico pode ser visualizado como um medidor das interaes
entre as variveis ambientais e as dimenses internas da empresa. Com
base em mensuraes de desempenho qualitativas e quantitativas, a
alta administrao utiliza o controle estratgico para manter dimenses
internas da empresa em alinhamento com o ambiente externo.
Padres de Controle Estratgico: a avaliao do desempenho de
uma empresa pode ser realizada de vrias formas. A administrao,
por exemplo, muitas vezes compara os resultados operacionais atuais
com os do ano anterior. Um julgamento qualitativo pode ser feito para
determinar se os produtos ou servios da empresa so superiores,
inferiores ou esto no mesmo nvel neste ano em relao ao ano anterior.
Vrias medidas quantitativas tambm podem ser utilizadas, inclusive o
retorno sobre o investimento, o retorno sobre os ativos, o retorno sobre
as vendas e o retorno sobre o capital acionrio.
No entanto, restringir os padres de controle apenas a comparaes
do desempenho atual com o desempenho passado pode gerar uma
miopia, porque essa comparao ignora importantes variveis externas.
Por exemplo, suponha-se que o retorno sobre o investimento de uma
empresa cresceu de 8 para 10% no ltimo ano. A administrao pode
considerar essa marca uma melhora significativa, mas em decadncia,
um retorno sobre o investimento da ordem de 10% pode ser acima
da mdia, mas essa mesma marca em um setor de crescimento pode
desapontar, porque as empresas lderes chegam a obter uma marca
77
entre 15 a 20%. Um aumento do retorno sobre o investimento de uma

empresa menos encorajador, portanto, se seu desempenho passado
esteve significativamente atrs dos desempenhos de suas principais
concorrentes.
Muitas vezes, os padres de controle estratgico baseiam-se na
prtica de realizar um benchmarking competitivo o processo de
mensurar o desempenho de uma empresa pelo desempenho das
melhores empresas do setor. Aps determinar as marcas adequadas, os
administradores fixam objetivos especficos de alcanar ou exceder o
desempenho dos maiores concorrentes de sua empresa. Levada a sua
concluso lgica, a prtica do benchmarking competitivo se adotada
por todas as empresas de um setor resulta na melhoria do desempenho
de todo esse setor. Cada vez mais, as empresas esto se comparando s
melhores do mundo (estejam elas dentro ou fora de seu setor).
Exercendo o Controle Estratgico: pode ser exeecido pela alta
administrao de vrias formas diferentes. Em primeiro lugar, a
administrao pode controlar o desempenho em vrios nveis diferentes
individual, funcional, de produto, de diviso e da unidade estratgica
de negcio. O controle tambm pode enfocar o desempenho por
meio da monitorao de taxas financeiras importantes e mudanas
no valor das aes da empresa. Finalmente, o controle estratgico
pode ser exercido diretamente, pela organizao formal, pela clara
comunicao dos valores da organizao e pela determinao de um
sistema de recompensas que seja consistente com esses valores; e pode
ser exercido indiretamente, por meio da organizao informal, por um
comportamento adequado dos administradores (WRIGHT et al., 2000).
Para Oliveira (2004), controle pode ser definido como funo do processo
administrativo que, mediante a comparao com padres previamente
estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das
aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de
forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir
em funo do processo administrativo, para assegurar que os resultados
satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
Controle e avaliao verifica-se como a empresa est indo para a
situao desejada e envolve os processos de:
78
a) Acompanhamento e avaliao de desempenho e resultados;

b) Comparao de desempenho real com os objetivos, desafios, metas
e projetos estabelecidos;
c) Anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
d) Tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas;
e) Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza
corretiva;
f ) Adio de informaes ao processo de planejamento, para
desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa; e
g) Outros instrumentos, dentre eles, o BSC Balance Scorecard, que um
sistema de gerenciamento do processo de implementao, controle
e avaliao do Planejamento Estratgico. um estabelecimento de
indicadores estratgicos para a alta administrao, apresentando
um painel com indicadores que definem a estratgia projetada.
O BCS proporciona uma viso e acompanhamento amplo da
implementao da estratgia na organizao. um mtodo para
institucionalizar a estratgia em todos os nveis, em que o foco o
aprendizado e o feedback estratgico. Itens no estratgicos no so
incorporados. Parte do princpio que a organizao dinmica. uma
metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no
balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos:
-
Perspectiva financeira;
Perspectiva do cliente;
Perspectiva dos processos internos; e
Perspectiva da inovao e aprendizagem.
O Sistema de Acompanhamento, Controle e Avaliao, deve ter

instrumentos que viabilizem o acompanhamento e controle, tais como:
-
Reunies sempre que se fizerem necessrias pelo grupo de controle

e avaliao;
79
Seminrios com os gestores das unidades internas e com o grupo

de controle e avalio;
Auditorias interna e externa, quando necessrias;
- Relatrios em periodicidade definida pela organizao; dentre

outos.
Uma vez elaborado o Planejamento Estratgico, a organizao dispe
de um valioso instrumento para a sua implantao.
Em se tratando de uma organizao em que predomina um Sistema de
Administrao descentralizado, Estrutura de Poder Pessoal e Polticas
Participativas de Gesto com Pessoas, a sua implantao ocorre com
a efetiva participao das lideranas dos trs nveis hierrquicos e de
todas as suas reas de trabalho, posto que j tenham participado
tambm da sua elaborao. No entanto, quando predomina um Sistema
de Administrao Centralizado, Estrutura de Poder Organizacional e
Polticas Autocrticas de Gesto com Pessoas, tende a concentrar nas
mos de um ou de poucos, com determinaes escritas da Administrao
de Cpula para a sua execuo em seus demais nveis hierrquicos e
reas de trabalho, porm com pouca participao das demais lideranas,
logo convm analisar essas variveis.
Especificamente, nas organizaes pblicas devero ser considerados
os aspectos da legalidade, da burocracia e do modelo de gesto
predominante nas esfera do Poder Pblico Federal, Estadual e Municipal.
Tais variveis de anlise (Sistema de Administrao, Estrutura de Poder
e Poltica de Gesto com Pessoas) e aspectos das organizaes pblicas
(Legalidade, Burocracia e Modelo de Gesto) so relevantes para o
xito do Planejamento Estratgico, quando de sua implantao nas
organizaes pblicas e privadas.
Prosseguindo, a fase IV do Processo de Planejamento Estratgico, de
acordo com Oliveira (2004), corresponde ao controle e avaliao, ou seja,
verificao do como a empresa est indo para a situao estabelecida
na fase III (instrumentos do plano), de acordo com a conceituao geral
na fase II (misso da empresa, decomposio das etapas), respeitando
a realidade interna e externa da empresa na fase I (viso e diagnstico
estratgico).
80
Toda empresa possui, implcita ou explicitamente, misso, propsitos,

macroestratgias, macropolticas, objetivos, desafios, estratgias,
polticas, projetos e, para alcanar os resultados desejados, necessrio
que a empresa, respeitando determinadas normas e procedimentos,
decomponha, por exemplo, seus objetivos at que sejam transformados
em aes e resultados.
Essa situao pode ser visualizada na Figura 3, a seguir:
Figura 3 - Itens bsicos de controle e avaliao do processo de planejamento

estratgico
Fonte: Oliveira (2004)
O papel desempenhado pela funo de controle e avaliao no processo

de Planejamento Estratgico acompanhar o desempenho do sistema,
atravs da comparao entre as situaes alcanadas e as previstas,
principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao das
estratgias e polticas adotadas pela empresa. Nesse sentido, a funo
controle e avaliao destinada a assegurar que o desempenho
real possibilite o alcance dos padres que foram, anteriormente,
estabelecidos.
O resultado final do processo de controle a informao. Portanto, o
executivo deve procurar estabelecer um sistema de informaes que
permita constante e efetiva avaliao dos objetivos, desafios, metas,
estratgias e projetos. Antes de iniciar o controle e avaliao dos itens
do Planejamento Estratgico, deve-se estar atento a determinados
aspectos de motivao, capacidade, informao e tempo.
81
Finalidades da funo controle e avaliao: dentre elas, destacam-se.

Oliveira (2004):
- Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em
desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua
reincidncia;
-
Fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes

estejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados
e possibilitem o alcance dos desafios e consecuo dos objetivos;
- Verificar se as estratgias e polticas esto proporcionando os

resultados esperados dentro das situaes existentes e previstas; e
- Proporcionar informaes gerenciais, para que seja rpida a
interveno no desempenho do processo.
A partir de suas finalidades, a funo controle pode ser utilizada como
instrumento gerencial para:
-
Corrigir ou reforar o desempenho apresentado;
- Informar sobre a necessidade de alteraes nas funes

administrativas de planejamento, organizao e direo;
-
Proteger os ativos da empresa (financeiros, tecnolgicos, humanos

etc.) contra furtos, roubos, desperdcio etc.;
Garantir a manuteno ou aumento de eficincia e eficcia na

consecuo dos objetivos, desafios e metas da empresa;
Informar se os programas, projetos e planos de ao esto sendo

desenvolvidos de acordo com o estabelecimento e apresentando
os resultados desejados; e
Informar se os recursos esto sendo utilizados da melhor maneira

possvel.
Pelos vrios aspectos apresentados, verifica-se que a funo controle

e avaliao, que representa a quarta etapa da metodologia de
desenvolvimento do Planejamento Estratgico nas empresas, est no
mesmo nvel da importncia das demais fases. Inclusive representa a
82
atividade bsica para a retroalimentao do processo de Planejamento

Estratgico.
Informaes necessrias ao controle e avaliao: devem-se analisar
alguns aspectos, tais como:
- Os tipos da informao;
- A frequncia das informaes;
- A qualidade das informaes; e
- A fonte das informaes.
Fases do processo de controle e avaliao:

a) Estabelecimento de padres de medida e avaliao decorrentes
dos objetivos, desafios, metas, estratgias, polticas e projetos;
b) Medidas dos desempenhos apresentados significa estabelecer
o que medir e selecionar, bem como medir, mediante critrios de
quantidade, qualidade e tempo;
c) Comparao do realizado com o esperado o resultado dessa
comparao pode servir a vrios usurios, tais como a alta
administrao, os chefes das reas, os funcionrios etc. Portanto,
devem-se identificar, dentro de um critrio de coerncia, os vrios
usurios das comparaes estabelecidas;
d) Ao corretiva corresponde s medidas ou providncias que so
adotadas para eliminar os desvios significativos que o executivo
detectou, ou mesmo para reforar os aspectos positivos que a
situao apresenta. O sistema de controle e avaliao deve:
- Estar ficado em pontos crticos, para evitar perda de tempo e
aumento de custo;
-
Estar bem explicitado, para facilitar seu entendimento e aceitao

pelos vrios elementos da empresa;
83
Ser rgido e preciso, mas ao mesmo tempo, apresentar alguma

flexibilidade, tendo em vista que a empresa est no ambiente que,
normalmente, incerto, dinmico e flexvel;
Ser realista e operacionalizvel, pois deve produzir informaes

rpidas e corretas para o processo decisrio e posterior ao por
parte dos executivos;
Apresentar um custo de realizao menor do que os benefcios que

consegue proporcionar para a empresa;
Ser gil e proporcionar medidas de correo de maneira rpida;

para tanto, deve basear-se em padres de controle claros, definidos
e precisos; e
Ter objetividade, de forma que, desencadeie uma ao corretiva ou

de reforo ao processo.
Estgios de controle e avaliao: podem ser exercidos em trs

momentos:
a) Controle preliminar ou prvio efetuadas antes da ocorrncia do
evento ou fato que se pretende controlar;
b) Controle corrente ou em tempo real efetuadas ao mesmo tempo
da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar; e
c) Ps-controle refere-se s atividades de controle e avaliao
efetuadas aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende
controlar.
Nveis de controle e avaliao: so consequncias dos nveis de

planejamento de uma empresa, ou seja, o executivo pode efetuar
o controle em relao ao desempenho da empresa como um todo
(controle estratgico), em relao ao desempenho de cada uma das
reas funcionais (controle ttico) e em aplicaes bem mais especficas
dentro de cada rea funcional (controle operacional), Oliveira (2004).
84
Resumo
Nesta Unidade, observamos que a prtica da Elaborao, Implantao

e Avaliao do Planejamento Estratgico, refere-se consolidao de
etapas e fases que se desdobram em quatro fases: Na fase I estabelecida
com clareza a viso organizacional que o estado futuro desejado
e alinhado com as aspiraes de uma organizao, sendo preciso
encontrar os valores que sejam a essncia do negcio e o conduzam at
o futuro. Prosseguindo, a realizao do diagnstico estratgico, em que
com a definio da viso, nortear aes e decises do Planejamento
Estratgico, como a anlise externa - variveis do ambiente externo no
controlveis em que so apontadas as oportunidades e ameaas; anlise
interna - ambiente controlvel em que so descritos os pontos fortes e
fracos da organizao. Observamos ainda, que na anlise dos recursos
internos, deve ser considerado a relevante rea de Gesto com PessoasGP Polary (2015), cujo Sistema de GP, agrega diversos subsistemas para
atender os objetivos de conquistar, manter e desenvolver a fora de
trabalho, tornando-se um dos pontos fortes da organizao no ambiente
interno. Para Bichuetti (2011), h uma estreita interdependncia entre o
plano estratgico empresarial e o plano estratgico de recursos humanos
RH. Um dos instrumentos utilizados na fase I, a Anlise SWOT, que
verifica a posio estratgica da organizao no ambiente e descreve
as foras e fraquezas; e as oportunidades e ameaas do ambiente
em que a organizao est inserida. A Fases II a decomposio das
etapas em que fica descrito: a misso, que o motivo da existncia da
organizao, propsito, cenrios. Postura estratgica, objetivos, desafios
e metas. Estratgias, polticas, projetos e plano de Ao. O Diagnstico
Estratgico deve deixar claro e entendvel a todos que faro parte da
elaborao e implantao do Planejamento Estratgico de forma que
reflita a realidade da organizao em questo. A Fase III descreve os
instrumentos prescritivos: estabelecimento de objetivos, desafios e
metas; estratgias e polticas funcionais; projetos e planos de ao; e
objetivos de nvel I, II, III, e IV; e os instrumentos quantitativos que so
as projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio
devidamente associadas estrutura organizacional. J a fase IV
descreve o Sistema de Acompanhamento, Controle e Avaliao do
85
Planejamento Estratgico, para verificar como a empresa est indo

para a situao desejada, e deve ter instrumentos que viabilizem o seu
acompanhamento e controle.
atividade de aprendizagem
A prtica da Elaborao, Implantao e Avaliao do

Planejamento Estratgico, refere-se consolidao de etapas
e de suas quatro fases. Assim, descreva as quatro fases
que compem a elaborao, implantao e avaliao do
Na Fase III de elaborao, implantao e avaliao do

Planejamento Estratgico, temos os instrumentos prescritivos
que a explicitao do que deve ser feito pela organizao,
ou seja o estabelecimento de objetivos, estratgias, polticas
e planos de nveis I, II, III, e IV. Hierarquize esses objetivos,
estratgias, polticas e planos, especificando quais so os
de responsabilidades da Administrao de Cpula, nvel
Intermedirio e base operacional.
Na Fase IV do Sistema de Acompanhamento, Controle e

Avaliao do Planejamento Estratgico, o controle e avaliao
envolve 06 processos, descreva quais so esses processos.
Prosseguindo, descreva tambm quais os aspectos e variveis
relevantes a serem consideradas para o xito do Planejamento
Estratgico quando de sua implantao nas organizaes
pblicas e privadas.
86
ANDRADE, Kenard. Planejamento estratgico. So Lus-MA: UFMA/

NEaD, 2011.
BICHUETTI, Jos Luiz. Gesto de Pessoas no com o rH. So Paulo:
CERTO, S. C.; PETER, J. P. administrao estratgica: Planejamento e
Implementao da Estratgia. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005, 304 p.
COLLINS, James; PORRAS, Jerry. feitas para durar: prticas bem
sucedidas de empresas visionrias. So Paulo: Makron Book, 1996.
CONSRCIO
KINGSLEY,
Rosemberg.
sumrio
executivo
de
identificao de oportunidade de investimentos no estado do

estado do Maranho Gerncia de Planejamento Econmico
GEPLAN 2001.
OLIVEIRA. Djalma de P. R. Planejamento estratgico. 26. ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
______. Planejamento estratgico. 20. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
Atlas, 2000.
elaborao, imPlantao e avaliao do PlaneJamento estratGico | unidade 3
87
Ilmar Polary Pereira
Doutor em Administrao EBAPE-FGV RJ. Mestre em Economia

pela UFPE. Especializado em Administrao de Recursos Humanos
pela UFMA e em Dinmica de Grupo pelo NDHO. Bacharel em
Administrao Universidade Estadual do Maranho-UEMA.
Professor Adjunto e Administrador da UEMA. Membro do Comit
Institucional de Editorao da UEMA. Scio-Diretor do Centro de
Gesto, Desenvolvimento e Pesquisa do Maranho-CGDP-MA.
Membro do Comit Temtico Tecnologia e Inovao do Micro
Frum Permanente Maranhense das MEs e EPPs da Secretaria
da SEDINC/UEMA e da SMPE/PR. Conselheiro e Vice-Presidente
do CRA-MA. Coordenador do Ncleo de Gesto Pblica do
CECGP. Especialista e Parecerista do CEE. Pesquisador nas reas
de Administrao e Gesto. Escritor de Literatura Administrativa.
Aprendiz permanente.
88

Caderno de Estudo

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Caderno de Estudo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ilMar polary pereira

PlaneJamento estratGico aPlicado

Governador do Estado do Maranho

Prof. Sannya Fernanda Nunes Rodrigues

Universidade Estadual do Maranho

Proibida a reproduo desta publicao, no todo ou em parte, sem a prvia

Pereira, Ilmar Polary

Apresentao da Disciplina ............................................................................

Projeto Instrucional ............................................................................................. 11

UNIDADE II PLANEJAMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA .......... 41

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................... 69

A disciplina Planejamento Estratgico do Curso Tecnologia em Gesto

Professor Ilmar Polary

PROFESSOR: Ilmar Polary Pereira

ACKOFF, Russel L. Redesigning the future: a systems approach to

BICHUETTI, Jos Luiz. Gesto de Pessoas no com o RH. So Paulo:

MATIAS-PEREIRA, Jos. Curso de Administrao Pblica: foco nas

1.1 Significado e Evoluo do Planejamento

No h um consenso entre os doutrinadores quanto conceituao

Nesse contexto, a terminologia avanou para Planejamento Estratgico,

O perodo clssico - compreendido entre, aproximadamente, 1790 a

O perodo moderno - iniciado no fim dos anos de 1920, com

tecnologia EM GESTO COMERCIAL

outras reas da organizao, com destaques para Elton Mayou, Chris

O perodo contemporneo - a partir do final da dcada de 1960, incio

Historicamente, a cincia militar evoluiu juntamente com as tcnicas de

1700 Os clssicos Mills, Ricardo e Adam Smith, na formao das teorias

tecnologia EM GESTO COMERCIAL

Em 1965, foi editado o primeiro livro sobre estratgia, do autor Igor

Determina a direo estratgica da empresa;

Possibilita a identificao de oportunidades e ameaas existentes;

Possibilita a identificao de foras e fraquezas;

SIGNIFICADO E EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO | unidade 1

Permite que as aes sejam direcionadas para os objetivos da

Facilita a criao de diferenciais, visando a melhoria da performance;

Contribui com a eficincia operacional;

Aumenta o envolvimento dos empregados;

Utiliza a aplicao dos recursos da empresa;

Fornece uma base clara para o estabelecimento de responsabilidades; e

Auxilia sobremaneira os administradores nas tomadas de decises.

obvio que esses benefcios no ocorrem automaticamente em uma

tecnologia EM GESTO COMERCIAL

atingidos. Sem dvida alguma, a empresa deve no somente formular,

1.2 Terminologias: Viso, Valores, Misso e

Viso: o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de

definida pelo empresrio, como aquilo que ele espera da empresa

tecnologia EM GESTO COMERCIAL

Misso: razo de existncia da organizao. Para que ela existe. Atender

SIGNIFICADO E EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO | unidade 1

Com base na prtica de consultoria, sero apresentadas a seguir algumas

tecnologia EM GESTO COMERCIAL

e humanos, para a minimizao dos problemas e maximizao das

Figura 1 - Formulao de estratgias em trs nveis

As estratgias empresariais so aquelas voltadas para a empresa como

fortes e fracos da empresa, assim como das oportunidades e ameaas

Quadro 1 - Alternativas estratgicas no nvelempresarial

Para Wright et al. (2009), o crescimento pode ser atingido de vrias

tecnologia EM GESTO COMERCIAL

A integrao vertical significa unir vrios estgios de atividades,seja na

SIGNIFICADO E EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO | unidade 1

circunstncias extremas, quando os problemas se agigantam e nada

tecnologia EM GESTO COMERCIAL

Os objetivos so resultados que a empresa deve atingir em prazo

Desempenho e desenvolvimento da alta administrao;