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2014
Comprometimento
do Patrocinador Executivo
PRINCIPAL MOTIVADOR DO
SUCESSO DE PROJETOS E PROGRAMAS
Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Comprometimento do patrocinador executivo - Motivador principal do sucesso de projetos e programas
Outubro de 2014
RESUMO EXECUTIVO
Pelo segundo ano seguido, a pesquisa do Project Management Institute (PMI) mostra que ter
patrocinadores executivos comprometidos o principal motivador do sucesso de projetos. Essa pesquisa
ainda mostrou que menos que dois teros dos projetos e programas possuem patrocinadores executivos
indicados, sugerindo que as organizaes no esto reconhecendo totalmente a importncia dessa funo.
Essa situao causa perdas significativas para organizaes ao redor do mundo, mas a pesquisa mostra que
existem algumas solues simples que as organizaes podem adotar.
Nossa pesquisa detalhada Pulse of the Profession sobre patrocinadores executivos revela os trs principais
fatores que podem limitar ou inibir a capacidade dos patrocinadores de serem eficazes: uma cultura
organizacional que leve os patrocinadores a ficarem sobrecarregados; comunicao ineficiente e falta de
desenvolvimento profissional dos patrocinadores.
SOBRECARGA
A sobrecarga uma sria ameaa capacidade da organizao de concluir iniciativas estratgicas. Os
patrocinadores informam que em mdia trabalham em trs projetos ou programas ao mesmo tempo,
gastando em mdia 13 horas por semana em cada projeto ou programa que patrocinam, alm de seus
trabalhos normais.
COMUNICAO
No de surpreender que falhas de comunicao estejam afetando a capacidade dos patrocinadores
executarem sua funo com eficcia. O Relatrio Detalhado Pulse of the Profession: O Papel Essencial da
Comunicao do PMI revelou que $75 milhes de dlares de cada $1 bilho de dlares gastos em projetos
so perdidos devido comunicao ineficaz. No contexto do patrocnio executivo, a comunicao vital
porque as pessoas acima e abaixo esto confiantes de que o patrocinador seja capaz de influenciar e alinhar
as partes interessadas, exibir liderana e tomar decises.
Mesmo assim, a comunicao do gerente de projeto para o patrocinador to importante quanto a
comunicao do patrocinador. O feedback regular e os relatrios de progresso ajustados ao nvel de
detalhe adequado ao patrocinador ajudam a produzir resultados melhores de projetos e programas.
Frequentemente estas comunicaes ou so inexistentes ou so pesadas na quantidade, mas carentes
na qualidade. Prticas como as atualizaes regulares em marcos claros e avanados, ligados a KPIs que
descrevem indicadores de tendncias de riscos conhecidos ou a impactos econmicos ou operacionais,
fornecem insights genunos e teis que ajudam os patrocinadores executivos a ficarem ativamente
comprometidos mas no sobrecarregados.
DESENVOLVIMENTO
O feedback tambm importante na terceira rea em que as organizaes devem focar para dar poderes
aos patrocinadores executivos para que tenham sucesso: o desenvolvimento e o cultivo das habilidades
necessrias para ser um patrocinador executivo. Embora o treinamento no trabalho seja a forma mais comum
dos patrocinadores executivos adquirirem conhecimento e habilidades, so obtidos melhores resultados
de projeto quando as organizaes oferecem desenvolvimento formal (inclusive do escritrio de projetos,
aconselhamento de outros patrocinadores executivos e oportunidades externas de desenvolvimento).
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Outubro de 2014
O PMI gostaria de fazer uma agradecimento especial ao Boston Consulting Group (BCG),
uma empresa global de consultoria em gesto e a consultora lder mundial em estratgia de
negcios, pela contribuio com este relatrio.
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40%
Um pouco mais importante
Figura 1
Mas o patrocnio de alta qualidade frequentemente um recurso infelizmente finito. A demanda por
patrocinadores executivos est aumentando, mas a disponibilidade de patrocinadores executivos capazes
limitada e aparentemente no se expande suficientemente para atender a demanda. Muitas organizaes
informam que seus patrocinadores esto muito sobrecarregados em seus portflios, o que logicamente
leva a um comprometimento no ideal, por sua vez impactando os resultados dos projetos.
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30%
Frequentemente
48%
Ocasionalmente
14%
Raramente
2%
Nunca
Figura 2
Outro problema com a disponibilidade que um mix crescente das iniciativas em desenvolvimento
envolve valor horizontal ao invs de vertical, ou seja, elas so iniciativas interempresa ou funcionais e no
baseadas em departamentos. Com essa crescente complexidade e as apostas mais altas vm requisitos
mais fortes de visibilidade internamente, e mais recentemente, tambm externamente. O crescente nvel
de avaliao externa uma questo de crescente importncia para alguns setores altamente regulados,
aumentando a j elevada presso pela obteno de sucesso nos projetos.
A pesquisa conduzida pelo PMI mostra a diferena que patrocinadores executivos altamente
comprometidos podem fazer no sucesso de projetos e programas. Os patrocinadores sabem e entendem
sua necessidade de estar comprometidos, mas a crescente necessidade de entender, monitorar e
interferir nos aspectos crticos de esforos complexos de implementao, conforme apropriado,
contrape-se aos limites de sua capacidade de faz-lo, uma fonte de frustrao para todos os envolvidos.
Ao trabalhar com clientes, o Boston Consulting Group (BCG) descobriu que os escritrios de projetos ou
programas (PMOs) podem desempenhar um papel importante implementando processos inteligentes
e simples focados em insights operacionais crticos e ajudando tanto os gerentes de projeto como os
patrocinadores a desenvolverem as habilidades adequadas s suas funes. Para gerentes de projeto, isso
incluiria aprender como definir rigorosamente suas iniciativas em termos de marcos crticos que tero
impacto operacional ou econmico, indicadores de tendncias avanadas e mtricas sobre riscos crticos
e interdependncias, bem como quando e como comprometer patrocinadores de maneira mais eficaz.2
Para patrocinadores, o foco seria em liderana efetiva de mudanas, comprometer e influenciar partes
interessadas fundamentais e resoluo proativa de problemas, especificamente, correo de curso avanada.
Essas mudanas relativamente simples mas eficazes ajudam a permitir que os patrocinadores foquem
naquelas reas em que eles tenham o maior impacto no sucesso de projetos e programas: removendo
barreiras, solucionando problemas, alinhando com a estratgia, defendendo projetos, trabalhando com
partes interessadas fundamentais e corrigindo o curso onde necessrio.
Com apostas mais altas na mesa interna e externamente, as organizaes podem beneficiar-se
enormemente da pesquisa conduzida pelo Project Management Institute sobre patrocnio executivo
compromissado e eficaz.
Perry Keenan um scio snior e diretor executivo do BCG e o lder global do tpico gerncia de mudanas e
gerenciamento de programas.
Jennifer Tankersley uma especialista de tpico em gerncia de mudanas no BCG.
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CONSIDERAR O AMBIENTE
O relacionamento entre o patrocinador e as entidades que formam o sistema de gerenciamento de
projetos deve ser fundado em transparncia e confiana, com um alto grau de interdependncia.
Conquanto este relacionamento seja parcialmente uma funo das habilidades de comunicao (que sero
tratadas em mais detalhes adiante neste relatrio), ele primeiramente e principalmente um fator de
cultura. A nfase em conscincia, alinhamento e responsabilizao em relao a projetos cria e refora uma
cultura que possibilita o comprometimento ativo do patrocinador executivo.
Essa cultura tambm considera os patrocinadores executivos como um recurso crtico de projeto e
reconhece o valor que eles acrescentam. Quando os patrocinadores executivos so encarados dessa
forma, as organizaes so menos propensas a sobrecarreg-los e mais provveis de priorizarem e serem
estratgicas ao atribuir patrocinadores executivos a projetos e programas.
2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
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Sobrecarga
Muitas organizaes informam que seus patrocinadores executivos
esto frequentemente sobrecarregados; patrocinar projetos e programas
pode ser quase o equivalente a um trabalho em tempo integral. Os
patrocinadores informam que em mdia esto trabalhando em trs
projetos ao mesmo tempo, gastando em mdia 13 horas por semana em
cada projeto que patrocinam, alm de seus trabalhos normais.
A sobrecarga afeta a capacidade dos patrocinadores executarem as
aes mais importantes que se espera e se exige deles, de demonstrar
as habilidades mais importantes e de exercer influncia onde ela mais
necessria.
45%
As equipes de projeto
so afetadas por
atrasos na tomada
de decises.
33%
Os resultados do projeto
so impactados por
atrasos no cronograma.
28%
Mltiplos patrocinadores
Assim como as organizaes precisam ser seletivas ao atribuir um
patrocinador a um projeto, elas tambm devem ser crticas sobre
quantos patrocinadores atribuem a um projeto. Nossa pesquisa
descobriu que entre as organizaes que usam patrocinadores
executivos, quase um tero de seus projetos e programas possui
mltiplos patrocinadores. Conquanto isso deva ser feito proativamente
para aliviar a sobrecarga ou reativamente devido a necessidades
especficas de um projeto, mltiplos patrocinadores no so
necessariamente um indicador de maior sucesso.
A principal razo pela qual so usados mltiplos patrocinadores que
o projeto ou programa considerado uma iniciativa estratgica. Alm
disso, a maioria das organizaes informa que certos tipos de projetos
e programas so significativamente mais propensos a serem bemsucedidos com mltiplos patrocinadores, estes so projetos e programas:
Que induzem mudanas significativas na
organizao (79 por cento);
Com altos nveis de complexidade (71 por cento); e
Que possuem oramentos relativamente altos (60 por cento).
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Remover barreiras;
Ajudar a equipe de projeto a entender o alinhamento do
projeto ou programa com a estratgia da organizao;
Defender o projeto ou programa;
75%
57%
50%
59%
56%
41%
25%
46%
53%
41%
0%
Atingiu Metas/Intenes
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No Prazo
Dentro do Oramento
Aumento de Escopo
Figura 3
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Os patrocinadores executivos
precisam focar seus esforos
para cima, no para baixo at
o nvel de execuo do projeto.
As trs reas mais relatadas
em que os patrocinadores
executivos fazem pouca
diferena so no design do
projeto, esforo da equipe de
projeto e em fornecer solues
ou abordagens criativas.
-Vice-presidente Executivo
de Vendas, Marketing &
Parcerias Estratgicas;
Setor de Assistncia Mdica
75%
59%
50%
60%
43%
62%
49%
25%
0%
Atingiu Metas/Intenes
No Prazo
Dentro do Oramento
54%
38%
Aumento de Escopo
Figura 4
A iniciao a fase mais importante do projeto garantindo a
comunicao executiva; ela classificada como primeira ou segunda
por 89 por cento dos gerentes de projeto e 83 por cento dos
patrocinadores executivos.
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Movendo o ponteiro
Uma vez que os patrocinadores executivos esto
ligados principalmente a iniciativas estratgicas
complexas altamente visveis e de grande
oramento, que carregam algum grau de risco,
imperativo que as organizaes entendam
como extrair o melhor dos patrocinadores e
como possibilitar seu comprometimento ativo.
Aqui esto algumas perguntas a fazer sobre os
patrocinadores executivos da sua organizao.
100%
75%
50%
61%
56%
41%
Remover barreiras
54%
47%
43%
25%
0%
No Prazo
Dentro do Oramento
Aumento de Escopo
Figura 5
Entretanto, muitas organizaes informam que os patrocinadores
executivos no so bem apoiados por relatrios de progresso regulares
(Figura 6).
Somente metade das organizaes so bem suportadas por relatrios
de progresso regulares.
52%
14%
Extremamente Bem
38%
Muito Bem
33%
Um Pouco Bem
No Muito Bem
Remoo de barreiras
14% 1%
Nada Bem
Figura 6
Os patrocinadores executivos exibem?
A capacidade de influenciar
partes interessadas
A capacidade de trabalhar entre
grupos de partes interessadas para
encontrar solues ganha-ganha
Liderana
Tomada de decises
Comunicao eficaz
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75%
74%
58%
50%
58%
39%
25%
63%
47%
0%
Atingiu Metas/Intenes
No Prazo
Especializado/Avanado
Dentro do Oramento
Nenhum/Muito Pouco
Figura 7
Mesmo assim, o estudo mostra que ter conhecimento de
gerenciamento de projetos ou programas ou mesmo experincia
anterior como um gerente profissional de projetos no preparao
suficiente para ser um patrocinador; so necessrios habilidades
adicionais, treinamento e experincia.
Mas poucas organizaes (41 por cento) reconhecem a necessidade
de desenvolver o conhecimento e as habilidades necessrios para
patrocinar projetos e programas com eficcia, e poucas (36 por cento)
fornecem treinamento ou desenvolvimento profissional para a funo
de patrocinador executivo.
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Isso uma oportunidade perdida , pois as organizaes que fornecem treinamento ou desenvolvimento
profissional para patrocinadores executivos tm em mdia mais projetos concludos no prazo e dentro do
oramento (Figura 8).
O treinamento e o desenvolvimento profissional melhora os
resultados com mais projetos no prazo, dentro do oramento e
com menos aumento de escopo.
100%
75%
62%
57%
50%
50%
51%
46%
39%
25%
0%
No Prazo
Dentro do Oramento
Aumento de Escopo
Figura 8
O tipo de treinamento e desenvolvimento que os patrocinadores executivos recebem tambm faz a
diferena.
Um total de 82 por cento de patrocinadores executivos informa que o aprendizado no trabalho o
mtodo mais comum de adquirir o conhecimento e as habilidades para patrocinar com eficcia.
O aprendizado no trabalho, o estudo individual e "subir na hierarquia" do gerenciamento de projetos e
programas no apresenta impacto sobre os resultados melhorados de projetos. Melhores resultados de
projetos so obtidos de treinamento externo, treinamento interno (inclusive do PMO da organizao)
ou aconselhamento de outros patrocinadores executivos dentro da organizao. Alm do mais, as
organizaes que usam todos os principais quatro tipos de treinamento para patrocinador executivo obtm
melhores resultados que aquelas que no usam nenhum deles (Figura 9).
As organizaes que fornecem treinamento externo ou interno
e aconselhamento obtm melhor desempenho de projeto.
100%
75%
50%
53%
25%
58%
45%
51%
52%
43%
0%
No Prazo
Dentro do Oramento
Aumento de Escopo
Nenhum Deles
Figura 9
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62%
58%
47%
53%
49%
39%
25%
0%
No Prazo
Tem Processo
Dentro do Oramento
Aumento de Escopo
No Tem Processo
Figura 10
CONCLUSO
Os riscos de ter patrocinadores executivos pouco comprometidos so altos, da mesma forma que
as consequncias e os custos. A pesquisa do PMI sobre patrocnio executivo mostra que um a cada
trs projetos malsucedidos deixa de atender os objetivos devido a patrocinadores executivos pouco
comprometidos.
Na pesquisa anterior do PMI explicamos por que o patrocnio executivo comprometido importante.
Neste relatrio, exploramos as caractersticas, comportamentos e impactos de um patrocinador
ativamente comprometido, bem como as questes que uma organizao deve examinar para capacitar e
dar-lhes poderes.
Nosso objetivo com esse relatrio ajudar as organizaes entenderem melhor como os patrocinadores
executivos podem impactar positivamente os resultados de projetos e o papel que eles podem, querem
e devem desempenhar ajudando as empresas a serem bem sucedidas com as iniciativas estratgicas que
definiro seus futuros.
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REFERNCIAS
1 Project Management Institute. Pulse of the Profession: O Alto Custo do Baixo Desempenho. Janeiro de 2014.
2 The Boston Consulting Group, Project Management Institute. Gerenciamento de Iniciativas Estratgicas: O Imperativo do PMO.
Novembro de 2013.
3 PricewaterhouseCoopers. 17 Pesquisa Anual Global com Diretores Executivos da PwC, Preparada para o Futuro. 2014.
4 Project Management Institute. Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Possibilitando Mudanas Organizacionais Atravs de
Iniciativas Estratgicas. Maro de 2014.
5 Economist Intelligence Unit. Why Good Strategies Fail: Lessons for the C-Suite. Julho de 2013.
6 Project Management Institute. Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Possibilitando Mudanas Organizacionais Atravs de
Iniciativas Estratgicas. Maro de 2014.
7 IBM. Making Change Work. 2008.
8 Project Management Institute. Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Possibilitando Mudanas Organizacionais Atravs de
Iniciativas Estratgicas. Maro de 2014.
9 Project Management Institute. Pulse of the Profession: O Alto Custo do Baixo Desempenho. Janeiro de 2014.
10 Project Management Institute. Pulse of the Profession: O Alto Custo do Baixo Desempenho. Janeiro de 2014.
11 Project Management Institute. Relatrio detalhado Pulse of the Profession: The Essential Role of Communications. Maio de 2013.
17
Pequim | Bangalore | Bruxelas | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | Bombaim | Nova Delhi
Filadlfia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Cingapura | Washington, D.C.
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