MKT

Direccin estratgica de la empresa.

Concepto y Evolucin

Objetivos
Concepto de estrategia
Objetivo General
Razonar la conceptualizacin evolutiva de la
estrategia.

Objetivos Especficos
Entender que es la estrategia de empresa.
Conocer el desarrollo histrico de la estrategia
empresarial.
Conocer diferentes enfoques para abordar el estudio
de la estrategia.
Entender la metodologa para abordar la estrategia
empresarial.

Los objetivos estratgicos.

Objetivo General
Mostrar a los formados que los objetivos estratgicos
son los resultados que una empresa aspira alcanzar.

Objetivos Especficos
Determinar la importancia de establecer los objetivos
para el xito de una empresa.
Valorar la fuente de motivacin que representan los
objetivos estratgicos para los colaboradores en la
empresa.

Objetivos
Proceso de planeacin estratgica.
Objetivo General
Transferir informacin a los formados acerca la
creacin de actividades con orden prioritario que se
realizan con el fin de cumplir los objetivos
empresariales plasmados en el plan estratgico.

Objetivos Especficos
Conocer los pasos por medio de los cuales se crean el
conjunto de actividades que se realizan para cumplir
los objetivos empresariales.
Establecer un orden de prioridades para la creacin
de las actividades que se deben realizar con el fin de
cumplir con el plan estratgico de la empresa.

Estrategia.
Objetivo General
Establecer el proceso por medio del cual se
determina la misin y los objetivos para la
organizacin de diferentes estrategias empresariales.

Objetivos Especficos
Conocer los procesos que se deben tomar en cuenta
para relacionar la misin y objetivos con la eleccin de
las diferentes estrategias alternativas.

03

INDICE

1. Concepto de Estrategia
1.1. Concepto de estrategia empresarial
1.2. Etapas en la formulacin de la Planificacin
Estratgica.
1.3. Anlisis interno La cadena de valor de Porter.
1.4. Factores claves de xito.
1.5. Anlisis interno especifico.
1.6. Modelo VRIO.

2. Los Objetivos Estratgicos

2.1. Modelo de Objetivos estratgicos de una
empresa.

3. Proceso de Planeacin Estartgica

3.1. Proceso de planeacin estratgica.
3.2. Diferencias entre estrategia y tctica.
3.3. Dimensiones de la estrategia

05

4. Estrategia
4.1. Ventajas competitivas
4.2. Las estrategias genricas de Porter
4.3. Las estrategias genricas
4.4. Estrategia Corporativa

5. Bibliografa

Direccin estratgica de la
empresa.
Concepto y Evolucin

1. Concepto de Estrategia

1.1. Concepto de estrategia empresarial

En la actualidad toda empresa u organizacin, cualquiera
que sea su naturaleza, basa su gestin y funcionamiento
sobre una base que se considera fundamental: la
estrategia. Estrategia, pensamiento estratgico para la
guerra, para el deporte y, por supuesto, estrategia para la
empresa en lo que se refiere a planificacin, organizacin,
gestin del departamento comercial, los recursos
humanos, el marketing, la logtica...etc.
El concepto de estrategia ha ido evolucionando y
desarrollndose o a medida que ha ido aumentando la
complejidad del entorno y las formas de competir. Es
evidente para todos que las empresas de hace 10, 15, 20 y
ms aos, sus mecanismos para competir eran distintos
y menos sofisticados que los actuales. La estrategia, su
planificacin y su puesta en accin ha ido cambiando a
medida que lo ha hecho el entorno y las necesidades de la
empresa y sobre todo de los consumidores.
Tal y como seala el profesor Cuervo Garcia, A., la direccin
estratgica es sinnimo de direccin de empresas, por lo
que el surgimiento y evolucin de aquella no puede
entenderse sin comprender la evolucin de los sistemas
de direccin. Renau (1995) identifica cuatro etapas en
dicha evolucin:
1.

Direccin por control: es un sistema de direccin vlido

para entornos estables ya que centra su atencin en el
corto plazo y en los aspectos internos de la eficiencia.
Los resultados de la empresa dependen de una
correcta asignacin de recursos, por lo que el control
presupuestario es una herramienta bsica en este tipo
de direccin.

2. Direccin por extrapolacin: tambin llamado de

planificacin clsica, el entorno sigue estable por lo
que es posible predecir el futuro a partir de la
extrapolacin de las situaciones pasadas a situacin
posibles futuras. Se podan fijar objetivos futuros y la
forma de conseguirlos, el camino a seguir, sin
sobresaltos y cambios relevantes.

07

3. Direccin por anticipacin: surge a medida que el entorno se hace ms inestable. En este
momento empieza a adquirir toda su validez el concepto de y la direccin estratgica de la
empresa. El entorno ya no es estable pero no reviste las turbulencias. actuales, pero la empresa
trata de anticiparse a este entorno cambiante, as comienza a dar respuestas a sus amenazas y
oportunidades a partir de las fortalezas y mitigando lo mximo posible las debilidades internas.
Esta fase se centra ms en la formulacin estratgica y en la vinculacin en el entorno,
descuidando hasta cierto punto los problemas de implantacin y variables no estrictamente
econmicas o tecnolgicas.
4. Direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas: el competir en entornos cada vez ms
cambiantes y agresivos no concede a la direccin un margen de anticipacin adecuado, por lo
que se hace preciso contar entre los directivos de unas actitudes y habilidades que permita
detectar rpidamente los cambios del entorno y dar respuestas rpidas y flexibles a los retos de
los cambios, porque de no ser as, podemos quedarnos fuera del mercado y por tanto llegar a
desaparecer.
Coordinacin
de todos los
recursos

Anlisis del
entorno
Anlisis
competitivo
Diagnstico
interno
Presupuestos
plurianuales
Planificacin
Presupuesto del
anual
crecimiento
ms eficaz
Control
explotacin

Cultura
empresarial
Planificacin
flexible y
creadora
Motivacin

Evaluacin
de las
estrategias
alternativas

Enfoque
funcional

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Planificacin Planificacin Planificacin

financiera
basada en estratgica
bsica
previsiones

SISTEMA
DE
VALORES

Cumplir
presupuesto

Predecir el
futuro

Pensar
estratgicamente

Fase 4
Direccin
estratgica

Crear el
futuro

As en los aos sesenta se hablaba de estrategia como el propsito perseguido y el camino elegido
para alcanzarlo, y en la actualidad se habla de direccin estratgica, aunque su nacimiento se
centra en los aos ochenta y que podemos definir como:
"Sistema integrado de direccin que interrelaciona y cohesiona todas las funciones propias
del trabajo de todo ejecutivo, es decir planear, organizar, controlar y evaluar".

Pero es preciso subrayar la importancia de no separar la

planificacin de la actuacin. Decisin y Accin en la
Direccin Estratgica constituyen un proceso y no son
compartimientos estancos. En la direccin de empresas,
concebir ideas de futuro es importante, pero el realizarla
es fundamental. Como dicen los profesores Antonio
Valero y Jos Luis Lucas, hay que imaginar la accin y
hacerla, siendo el trabajo ms importante de la direccin
el convertir en realidad el futuro elegido para la empresa.
Para estos autores, Valero y Lucas, resulta peligroso
poner un nfasis excesivo (cuando se est formando a los
futuros directivos) en la toma de decisiones como
elemento crucial de la formacin. La decisin acertada es
necesaria, pero slo como condicin previa a la accin
adecuada, sin la cual el futuro elegido queda en un sueo.
As en la empresa no se trata de decir "esto va a pasar",
sino "esto es lo que vamos a hacer".

El liderazgo.

Con la formulacin de la estrategia, la direccin de la

empresa define los objetivos que pretende alcanzar. Para
ello parte de un anlisis de su propia empresa, as como
del entorno que la rodea. Con la puesta en prctica del
anlisis anterior la empresa busca ser competitiva en el
mercado, lo cual ha de permitirle obtener los objetivos de
la empresa sin perder de vista los objetivos propios de
toda empresa:

Ofrecer un servicio o producto til a la sociedad

Generar valor econmico.

Sobre vivir en el tiempo.

Para Michael Porter, la esencia de la formulacin de una

estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su entorno y supone emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible
frente las cinco fuerzas competitivas (se vern ms
adelante) en el sector en el que est presente y obtener
as un rendimiento superior sobre la inversin de la
empresa.

09

Revisadas todas las definiciones sobre estrategia,

se concreta en nueve dimensiones clave que en
conjunto proporcionan una definicin unificada
del concepto de estrategia. As la estrategia es:
Un medio de establecer los propsitos de la
organizacin en trminos de objetivos a largo
plazo, sus programas de accin y sus
prioridades de asignacin de recursos.
Una definicin del mbito competitivo de la
empresa.
Un intento de conseguir una ventaja sostenible
a largo plazo en cada uno de sus negocios
mediante la adecuada respuesta a las
oportunidades y amenazas del entorno de la
empresa y las fortalezas y debilidades de la
organizacin.
Una forma de definir las tareas directivas
integrando las perspectivas corporativa, de
negocio y funcional.
Un patrn de decisiones coherente, unificador
e integrador.
Una definicin de la naturaleza de las
contribuciones econmicas y no econmicas
que se proponen para los grupos participantes
de la empresa
Un camino para tensionar la organizacin
hacia el logro de sus objetivos.
Un medio de desarrollar las competencias
esenciales de la organizacin.
Una forma de adquirir recursos tangibles o
intangibles que desarrollen las suficientes
capacidades que aseguren la ventaja
competitiva en el tiempo.

Para Hax y Majluf, el

concepto de estrategia es
de carcter
multidimensional ya que
abarca todas las
actividades crticas de la
empresa, proporcionando
un sentido de unidad,
direccin y propsito as
como facilitando los
cambios necesarios
inducidos por su entorno

A partir de este enfoque Hax y Majluf consideran que la estrategia se convierte en la estructura
fundamental a travs de la cual una organizacin puede definir su continuidad vital facilitando, al
mismo tiempo, su adaptacin a un entorno cambiante. De este modo la esencia de la estrategia se
convierte en la direccin intencionada de cambio hacia la consecucin de la ventaja competitiva en
cada uno de los negocios en los que est comprometida la empresa.

As la direccin estratgica no es algo distinto a la direccin de empresas. La direccin de empresas

corresponde a las personas de vrtice (Presidente, Consejero Delegado, Director General) que
eligen y actan para alcanzar una situacin de futuro deseable, relativamente mejor que la actual y
que resulte alcanzable (Valero y Lucas).
Niveles de la estrategia
Se suele considerar en el pensamiento estratgico tres niveles de definicin de estrategias,
correspondientes a distintos niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se le
asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones. Estos tres niveles son:
estrategias corporativas o de empresa, estrategias de negocio y estrategias funcionales.
La Estrategia de Diferenciacin

11

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que
actan con distintos productos o en distintos mercados, en los cuales es posible distinguir la
actuacin global como empresa en su conjunto, respecto a la actuacin especfica de cada una de
las actividades (por producto o por mercado). En las empresas con una nica actividad, la estrategia
de empresa y de negocio llegan a conformar una nica estrategia.

Estrategia corporativa o de empresa: se trata de plantear la empresa en relacin con su

entorno, plantendose en que actividades se quiere competir y cul es la combinacin ms
adecuada de stas. Constituye el plan general de actuacin directiva de la empresa. Esta
estrategia corporativa formula tambin la base de los valores, creencias, compromisos y
polticas que sern punto de arranque y gua para los subsiguientes niveles estratgicos.

Estrategia de negocio: se refiere al plan de actuacin para un solo negocio

(producto/servicio o mercado). Es decir cada unidad de negocio tiene su plan estratgico.
Como es lgico, no se compite de igual manera en sector de las bebidas que en el de la
distribucin de material informtico, ambos sectores a nivel de empresa tendrn
estrategias diferenciadas para construir una posicin competitiva adecuada y cada vez
mejor.

Estrategia funcional: se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada rea funcional de cada negocio con el fin de maximizar la productividad. Es decir
sacar el mayor rendimiento, de manera eficiente a los recursos de que dispone la empresa
para mejorar la ventaja competitiva de cada producto o servicios que ofrezca la empresa.

Citando al profesor Cuervo Garca A. (1995), estos tres niveles de estrategia no se separan para su
anlisis y decisin sino que son distintos aspectos de un mismo problema (definicin) estratgico
de la empresa. Esto supone que las decisiones que se tomen en un nivel superior condicionan las
decisiones que se puedan adoptar en los niveles estratgicos inferiores.

Direccin estratgica de la
empresa.
Concepto y Evolucin

1. 2. Etapas en la formulacin de la Planificacin

Estratgica.

Retroalimentacin

1. Concepto de Estrategia

Establecimiento / revisin de la misin

Determinacin de objetivos

Etapa 1

Anlisis del mercado

Anlisis de la competencia

Etapa 2

Anlisis interno

Etapa 3

Anlisis DAFO

Etapa 4

Definicin y seleccin de
alternativas de actuacin

Etapa 5

PLAN DE ACCIN / EJECUCIN

Etapa 6

Evaluacin de Resultados

VISIN

Conjunto de ideas genrales que proveen el marco de

referencia de lo que una organizacin es y quiere ser
en el futuro.
Debe ser integradora y compartida, positiva y
alentadora, realista, que comunica entusiasmo y
proyecta sueos.
Ebe incorporar valores e intereses comunes.

MISIN

Una buena misin institucional debe reflejar las

expectativas de su ciudadana.
Habla del compromiso con sus grupos de inters.

VALORES

Son los conocimientos y expectativas que describen

cmo se comportan las personas de la organizacin y
sobre las que deben basarse las relaciones
profesionales.
Son las creencias y principios morales que sustentan
la cultura de la empresa.

13

Anlisis del entorno.

El entorno es todo aquello que de alguna manera
afecta al funcionamiento de la empresa, directa o
indirectamente. Por ello la Empresa debe hacer
un estudio del entorno, y en l distinguir lo que es
simplemente importante de lo que es realmente
imprescindible para su supervivencia.

Con el anlisis sectorial se pretende:

a) Conocer la estructura del sector en el que se
mueve la empresa, porque ello influir en su
competencia y rentabilidad.
b) Conocer la relacin que existe entre la
intensidad de la competencia y la rentabilidad
de la empresa, siendo esta ltima menor
cuanto mayor sea la primera.
c) La anticipacin en cuanto a tendencias del
sector para ser ms dinmicos que los
competidores. Se trata de aprovechar las
tendencias a nuestro favor. Por ejemplo, el
cambio demogrfico que supone en algunos
pases el incremento de las personas de
mayor edad, ya que existen mltiples
oportunidades de negocio que se abren con la
atencin a las personas de la tercera edad.
d) Valorar acciones comunes dentro de un
sector en la bsqueda de la mejora global.
e) e) Encontrar oportunidades de negocio en las
necesidades de los clientes y las debilidades
de la competencia. Se trata, por tanto, de
encontrar los huecos de negocio. Qu parte
del mercado no est bien atendida por los
competidores, o que nosotros, con nuestros
recursos, podemos atender mejor?

La definicin del sector o subsector de

actividad.
Las fronteras de un sector son difciles de
estables y sobre todo tiene un inters para el
anlisis.

VISIN DE TELEFNICA:
El Grupo Telefnica aspira
a convertirse en el mejor
y mayor grupo integrado
de telecomunicaciones en
el mundo. El mejor, en
orientacin al cliente,
innovacin, excelencia
operativa y liderazgo, y
compromiso de sus
empleados. Y el mayor,
tanto en crecimiento y
rentabilidad para sus
accionistas como en valor
de mercado entre las
operadoras integradas.

Para establecer dichos lmites nos debemos

preguntar: qu, quin, por qu, para qu, quin, cmo,
dnde, prescribe, adquiere o utiliza los productos.
Estudiar un sector es descubrir sus caractersticas
genricas, ms all de la posicin que dentro de l pueda
tener la organizacin que analizamos, por lo tanto
debemos ser un observador externo al sector,
independientemente de:
Si ya estamos actuando en ese sector o an no hemos
entrado
si el anlisis lo realizara un competidor o una
consultora externa.

Macroentorno y microentorno.

Estudiar las caractersticas del sector

Cualquier factor condiciona en un momento dado la

estrategia de una empresa, como podran ser factores
polticos, econmicos, sociales,.... Todos pueden generar
oportunidades de negocio para la empresa. Lo que
interesa es saber de qu manera estos factores globales
del entorno (macro entorno) afectan al entorno sectorial
de la empresa (micro entorno). Un entorno sectorial
compuesto por clientes, proveedores y competencia.
En el anlisis externo, vamos a ver cmo afecta al
entorno al funcionamiento de la empresa en cuanto a
oportunidades de aumentar su beneficio. Realizaremos el
imprescindible anlisis externo que nos gua en la
definicin y puesta en prctica de la estrategia.

Anlisis del macroentorno, o entorno lejano. PEST

Factores polticos: transferencia de competencias
hacia autonomas, hacia ayuntamientos o hacia entes
supranacionales. Estabilidad geopoltica, ampliacin de
la unin europea, cambios en las leyes o reglamentos
del sector, cambios en las ayudas pblicas a la
inversin, planes de inversin pblica, desarme
arancelario, etc.

15

En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un sector. Este es el

que se conoce como Paradigma ERC, y expresa la idea de que la Estructura del sector condiciona la
Conducta y los Resultados de las empresas.
Ejemplo Sector de la restauracin en Espaa.

Anlisis de la estrategia conforme a los elementos propios del Sector

Anlisis del microentorno, o entorno cercano.

La competencia en un sector est determinada por
El grado de rivalidad entre los competidores existentes
La fuerza negociadora de los clientes
El poder negociador de los proveedores
La posible entrada de nuevos competidores
Y la amenaza de productos sustitutivos
El modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Dentro del anlisis del entorno sectorial, indiscutiblemente, hay que mencionar a Micael Porter
(Harvard Business School). Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su
rentabilidad vienen determinados por las propias caractersticas de dicho sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un
sector determinado. Porter considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el
capital invertido) est determinada por cinco fuentes de presin competitiva, cuanto mayor sea la
competencia, menor ser la posibilidad de conseguir beneficios.
En el siguiente grfico, observamos esquemticamente el modelo que desarrollamos en los
siguientes apartados.

LAS CINCO FUERZAS

SUMINISTRADORES

DE PORTER.

Poder de negociacin

COMPETIDORES EN EL
SECTOR
ENTRANTES
POTENCIALES

PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Amenazas de
nuevos entrantes

RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS

Poder de negociacin

COMPRADORES

17

Amenazas de
sustitucin

Nuevos entrantes
Hay amenaza de entrada de competidores
que podran suponer cambios sustanciales en
la estructura del sector?
Las barreras de ingreso son suficientes para
impedir la entrada de los posibles nuevos
entrantes?
Se considera que en un sector en el que se conoce que el
rendimiento del capital invertido es superior a su coste, la
llegada de empresas interesadas en participar del mismo
ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las
oportunidades que ofrece dicho mercado.

Costes Hundidos.

En este momento, podemos estudiar si un sector es

contestable o no, lo que depende de la existencia de
barreras de entrada y salida. Es por esta razn que un
sector ser contestable cuando no existan estas barreras,
en el que los precios dependen del nivel competitivo del
sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el
nmero de empresas que existan en el sector. La
existencia de barreras de entrada trae consigo los
llamados costes hundidos, que son aquellos que debe
afrontar la empresa para invertir a travs de
determinados activos sin poder recuperarlos cuando
decida salir del sector.
Por esto se dice que cuando no hay costes hundidos las
empresas utilizan el sector, en el sentido de no estar
interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los
beneficios que pueda generar en un momento
determinado, cuando han extrado intensivamente estos
beneficios, se marcharn
En el siguiente grfico, observamos esquemticamente el
modelo que desarrollamos en los siguientes apartados.
Para evitar la vulnerabilidad de los sectores se crean
barreras de entrada, que son las siguientes:
a)

Inversin necesaria. En determinados sectores la

inversin que se necesita tan solo para formar
parte de los mismos es tan amplia que las
empresas no pueden afrontarla, por muy grandes
que sean.

Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y Airbus
tienen un dominio tan aplastante del mercado que difcilmente otras empresas pueden
competir con ellos. Otros sectores no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele
ocurrir con las franquicias del sector inmobiliario.
b)

c)

d)

Economas de escala. Hay sectores en los que la pequea produccin no es eficiente para la
empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de
publicidad, donde se dan importantes costes fijos y en las que los costes variables apenas
de aprecian en funcin de la cantidad producida, sobre todo si sta es pequea. Es por esta
razn, que una empresa que desee formar parte de este sector tendr que decidir si entra
con una escala pequea de produccin, lo que implica costes unitarios muy importantes, o
bien entra con una gran capacidad de produccin, sabiendo que se arriesga a que dicha
capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de produccin no sea suficiente, con los
costes que ello conlleva.
Ventaja absoluta en costes. El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros
factores -como el abastecimiento de una materia prima o las economas de aprendizaje-,
provocan que la empresa que ya est dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que
supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de
ese sector. Tales como su Know-how, localizacin favorable, dificultando una buena
ubicacin a otras empresas, subsidios del gobierno, que han colocado a las empresas
existentes en mejor posicin.
Diferenciacin del producto. Es muy difcil para una empresa que entra nueva en un sector
competir contra otras que ya estn asentadas en el mismo. Y es que estas empresas
asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida y una clientela
fiel, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantsimas inversiones en
publicidad, un coste que habran ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su
competencia en el sector.
Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en
publicidad es competir en precios con las empresas establecidas, o bien actuar en nichos de
mercados que sta no considera.

e)

Acceso a canales de distribucin. Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor

final no tendr posibilidad de adquirir el producto, si no lo ve en el punto de venta. Y para
una empresa nueva en el sector, no es sencillo ocupar un lugar en los canales de
distribucin, los cuales ya estn ocupados por las empresas conocidas.

f)

Barreras administrativas y legales. Son las impuestas por los gobiernos y organismos
superiores, y se relacionan con la obtencin de licencias expedidas por autoridades
pblicas, patentes, copyright, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad,...
Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos
de investigacin (patentes).

g)

Represalias. Referidas a las revanchas que pudieran tomar las empresas ya existentes en el
sector, segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podran
consistir en campaas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a
la nueva empresa, cuyo margen de beneficios ser inferior porque est empezando.

0719

h)

Eficacia de las barreras de entrada. Al hablar de la eficacia de las barreras de entrada, hay
que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios realizados por Bain y Mann
encontraron que la rentabilidad es superior en sectores con barreras de entrada muy altas
que en aquellos en las que son relativamente bajas.

Por otro lado, George Yip no cree que la razn de que las empresas decidan no entrar en un
determinado sector de su inters sea debido a las barreras de entrada, puesto que esas barreras
pueden superarse, si se cuenta con los recursos y capacidades suficientes para poder competir.
Barreras de salida
Restricciones sociales
Costos fijos de salida
Sinergias e interrelaciones estratgicas con otros negocios de la
empresa
Activos especializados
Barreras emocionales
Polticas de la administracin
Rentabilidad y riesgo
La posibilidad de tener beneficios reales est determinada por las
barreras de entrada
Las barreras de salida son las que condicionan el riesgo del sector
Productos sustitutivos
Cada vez aparecen ms productos que, aparentemente, poseen las mismas caractersticas del
producto original. Adems de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la
aparicin de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de stos.

Barreras de
Entrada

ALTAS

BAJAS

ALTAS

Retornos
elevados pero
con gran riesgo

Situacin ms
desfavorable

BAJAS

Situacin ms
favorable

Barreras de
Salida

Retornos bajos

Hay productos como la gasolina o los cigarrillos

que no tienen productos que los sustituyan, por lo
que en este caso el consumidor debe aceptar el
precio que se impone si quiere disfrutar de los
mismos. Se dice entonces que la demanda es
inelstica con respecto al precio.
Otros productos, como los relacionados con la
comunicacin por mensajera o las empresas de
telefona, han encontrado en los ltimos aos la
competencia
de
productos
sustitutivos
proveniente de la adaptacin de las nuevas
tecnologas, como
por ejemplo el correo
electrnico o las redes sociales. En este caso el
consumidor es ms sensible al precio, por lo que
se dice que la demanda es elstica con respecto
al precio. En este caso los precios disminuyen y el
margen de beneficio es escaso, puesto que
adems de la calidad se compite en el precio del
producto.
Pero no siempre el consumidor compra el
producto sustitutivo por razones de precio. La
relacin de confianza del consumidor con un
producto es mayor cuanto ms complejas sean
las necesidades satisfechas por el mismo.
Todas las empresas de un sector industrial estn
adems compitiendo con las empresas que
producen artculos sustitutivos
Se deben identificar los productos que pueden
satisfacer la misma necesidad, especialmente si:
mejoran las prestaciones, mejoran los precios,
proceden de sectores industriales con
rendimientos elevados.
Poder negociador de los clientes
Est su sector ms concentrado que el
suyo?
Se estn concentrando o fusionando, los
clientes?
Suponen los suministros un alto % en sus
costes?
Los productos del sector son muy
diferenciados?

21

Se deben identificar los

productos que pueden
satisfacer la misma
necesidad, especialmente
si:
mejoran las
prestaciones,
mejoran los precios,
proceden de sectores
industriales con
rendimientos elevados.

Tiene muchos costos el cliente si cambia de proveedor?

Tienen los clientes mrgenes altos o bajos?
Querran integrarse verticalmente hacia atrs y tomar participaciones de sus
proveedores?
Tienen informacin total sobre los costes?
Dentro de cada sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son los mercados de
factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano de obra)
y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son
distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
En los mercados de productos, son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza
del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes:

Sensibilidad de
los compradores
al precio.
Depende de:

el coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de

bebidas).
el grado de diferenciacin del producto.
la intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el
sector del automvil).
la importancia de la calidad del producto.
Poder relativo de negociacin

Poder relativo de
negociacin.

el tamao y la concentracin de los compradores con respecto a los

proveedores.
la informacin de los compradores.
la posibilidad de integracin vertical.

En el poder de negociacin de los compradores con respecto a los vendedores influyen los
siguientes factores:
a) El tamao y la concentracin de los compradores con respecto a los proveedores.
b) La informacin de los compradores.
c) La posibilidad de integracin vertical.

Poder negociador de los proveedores

Est su sector ms concentrado que el suyo?
No hay productos sustitutivos?
No es fcil ni barato cambiar de proveedor?
Representa mucho su sector en las ventas del sector proveedor?
No representa mucho en sus costes lo que les venden?

Tienen informacin de sus costes y mrgenes?

Quieren
los
proveedores
integrarse
verticalmente
hacia
delante,
tomar
participaciones en su sector?

Este apartado de poder de negociacin de los

proveedores es anlogo al anterior (el poder de
negociacin con los clientes), con la diferencia de que
ahora los clientes son las empresas del sector y los
productores de los inputs son los proveedores.

Definicin del sector: cul es el mercado relevante?

Actuar frente a la competencia.

En primer lugar, una empresa debe delimitar cul es el

sector del que participa. Para los economistas, el sector
es un grupo de empresas que suministra a un mercado.
De acuerdo a ello, cuando definimos el mercado en el que
queremos actuar, hemos de ponerle lmites. Es decir,
hasta dnde llega el mercado relevante.
La empresa deber estudiar su sector y ser ella misma la
que, con su mejor juicio, marque los lmites en los que
desarrollar su actividad, es decir, hasta dnde va a
competir, ya sea fsicamente o en trminos de capacidad
productiva. Pero no necesariamente debe ser tan concisa
en la sealizacin del lmite de su sector o mercado,
debido a que un cambio en las condiciones externas
podra favorecer su estrategia, sin que antes estuviera
centrada en el mercado cambiante.

Rivalidad entre competidores establecidos

La situacin actual del mercado en cualquiera de los
sectores que se nos ocurra viene marcada por la
competencia entre empresas y la influencia de sta en la
generacin de beneficios. Si las empresas compiten en
precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que
el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la
entrada de nuevas empresas.

23

En los sectores en los que no se compite en precios, se compite en publicidad, innovacin, calidad
del producto o servicio, etc. Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la
influencia de los siguientes factores:
a) Concentracin: Se refiere al nmero de empresas que compiten en un sector y al tamao de
las mismas. Hay una relacin entre el nmero de empresas existentes y el precio de sus
productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos
para PCs), la empresa dominante tiene libertad para la fijacin de precios. En el caso de
oligopolios (mercados liderados por un pequeo grupo de empresas), la competencia en
precios queda limitada a acuerdos de precios paralelos entre las mismas. En mercados en los
que dominan claramente dos empresas (Coca Cola y PepsiCo), la competencia no se da en
precios, ya que son similares, sino en campaas de publicidad y promocin de marca.
b) Diversidad de competidores: con la globalizacin, la apertura de fronteras y el comercio
electrnico, la competencia ha crecido enormemente, as como las condiciones en las que se
compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalizacin. Las que an no
se han deslocalizado tienen orgenes, estructuras, costes y objetivos distintos, pero un solo
mercado de actuacin.
c) Diferenciacin del producto: la tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto
por otro ser mayor cuanto ms se parezcan los productos que ofertan las empresas. Dicha
situacin obliga a las empresas a reducir los precios, con el fin de incrementar sus ventas.
variables.
d) Exceso de capacidad y barreras de salida: hay que considerar la capacidad de una empresa, con
el objetivo de emplear de la forma ms eficaz todos los recursos de los que dispone. El hecho
de no ser capaz de lograr esa eficacia hace que la empresa deba reducir los precios de sus
productos para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad
disponible.
e) Condiciones de los costes: economas de escala y relaciones entre costes fijos y costes variables.
Anlisis y control de los factores competitivos.

PROVEEDORES.
Los factores que determinan el poder de los
proveedores respecto a los productos son los
mismos que determinan el poder de los
productores respecto a los compradores.

AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
Economas de escala
Venta absoluta en
costes
Diferenciacin de
producto
Acceso a canales de
distribucin
Barreras administrativas
o legales
Represalias

RIVALIDAD
Diversidad de
competidores
Concentracin
Diferenciacin del
producto
Exceso de capacidad y
barreras de salida
Condiciones de costes

PODER DE LOS COMPRADORES

Sensibilidad al precio
Coste del producto en relacin al coste
total
Diferenciacin del producto
Competencia entre competidores
Poder de negociacin
Tamao y concentracin relativa de los
compradores respecto a los productos.
Costes de cambio de los compradores
Informacin de los compradores
Amenaza de creble de integracin hacia
atrs.

25

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Propensin del
comprador a sustituir el
producto
Precios relativos y
rendimiento de los
productos sustitutivos.

Direccin estratgica de la
empresa.
Concepto y Evolucin

3. Anlisis interno La cadena de valor de Porter.

1. Concepto de Estrategia

Conjunto de actividades que hay que realizar para poder

satisfacer las necesidades de los clientes con los productos
y servicios comprometidos.
El anlisis de la cadena de valor se emplea como un
criterio para identificar las capacidades de una empresa a
partir de la desagregacin de sus actividades. Se trata de
ver, paso a paso, todo el proceso desde que surge un
producto hasta que llega a las manos del consumidor,
incluyendo todos los servicios que puedan darse
(distribucin, servicio postventa, etc.).
Y para explicar el anlisis de la cadena de valor, nos
basamos en el anlisis de Porter, quien propuso este
concepto de cadena de valor, y que vemos en el siguiente
grfico. Porter distingue entre actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias a las que
se refiere Porter son aquellas relacionadas con la
transformacin de los inputs y la relacin con el cliente.
Las actividades de apoyo estn ms relacionadas con las
estructura de la empresa para poder desarrollar todo el
proceso productivo.

Ejemplo de cadena de valor: actividades primarias

Logstica interna
Ubicacin de centros de produccin
Logstica interna
Produccin
Organizacin de la produccin.
Garantas de calidad
Control de costes
Control de gestin y procesos
Costes de produccin
Logstica externa
Habilidad para servir a los canales
Ubicacin de centros de distribucin
Logstica externa
Costes de distribucin

 Marketing

Informacin de los Mercados

Conocimiento de la competencia
Planificacin
Cartera de clientes
Poltica de productos, amplitud y profundidad
Poltica de precios
Canales de distribucin
Redes de venbtas
Publicidad promocin y patrocinios
Marketing directo
Sistemas de fidelizacin

Aprovisionamientos
Garantas de suministros
Costes de las primeras materias y materiales
auxiliares
Seguridad medio largo plazo de
aprovisionamientos clave
El factor humano diferenciador.

Know-how
Curva de experiencia.
I+D, innovacin en productos y procesos
Desarrollo de sistemas.
Infraestructuras y recursos

27

Recursos financieros
Tamao; economas de escala
Clima laboral
Capacidad de trabajo en equipo
Cultura de empresa
Estructura organizativa
Flexibilidad organizativa
Eficiencia organizativa
Estilo directivo
Comunicacin externa
Comunicacin interna
Gestin de Capital Intelectual
Productividad, costes y rendimiento

Direccin estratgica de la
empresa.
Concepto y Evolucin

1. Concepto de Estrategia

4. Factores claves de xito

Los factores claves del xito de la estrategia de la empresa
son aquellos que, en ltima instancia, le permiten
sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo. Y
para lograr este objetivo la empresa ha de cumplir dos
condiciones:
a) Suministrar a los consumidores lo que
necesitan, lo que desean adquirir.
b) Sobrevivir a la competencia.
Factores clave
REQUISITOS PREVIOS

Qu desean
los clientes?

Anlisis de la demanda.
Quines son
nuestros clientes?
Cmo eligen entre
distintos clientes? los
clientes?

Qu desean
los clientes?

Anlisis de la competencia.
Factores que la dirigen
Tamao de
competidores
Intensidad
Cmo mejorar la
posicin?

FACTORES CLAVE

En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa

debe ingenirselas para aguantar la presin que efectan
sus competidores. Por ello, debe conocer a la perfeccin el
mercado del que participa y las reglas del juego que lo
rigen, es decir, si la competencia es intensa o no, si se
compite en precios o por diferenciacin de los
productos/servicios, etc.

Direccin estratgica de la
empresa.
Concepto y Evolucin

1. Concepto de Estrategia

5. Anlisis interno especifico.

Definicin:
Conjunto de elementos, factores, activos, habilidades,
atributos que la empresa posee o controla y que le
permiten formular y poner en marcha una estrategia
competitiva.
Recursos: lo que tenemos
Capacidades: lo que sabemos hacer con lo que
tenemos (procesos organizativas, experiencias, etc)
Tipos de recursos en la empresa

TANGIBLES

Fsicos
Financieros

INTANGIBLES

Reputacin
Tecnologa
Cultura

HUMANOS

Conocimiento
Comunicacin
Motivacin

La estrategia basada en los recursos

De acuerdo a las condiciones cambiantes del mercado no
basta slo con conocerlo, ya que esto lo puede hacer
cualquier empresa. Debe diferenciarse, hacer cosas
distintas, y para ello hay que basarse en la innovacin y el
cambio a partir del profundo conocimiento de los recursos
con los que la empresa cuenta.

29

La estrategia basada en los recursos

De acuerdo a las condiciones cambiantes del mercado no
basta slo con conocerlo, ya que esto lo puede hacer
cualquier empresa. Debe diferenciarse, hacer cosas
distintas, y para ello hay que basarse en la innovacin y el
cambio a partir del profundo conocimiento de los
recursos con los que la empresa cuenta.
En un entorno estable, el anlisis externo es ms
importante. Pero en la actualidad, y con el fenmeno de
la globalizacin como teln de fondo, el entorno para
nada es estable. Es por esta razn, que el anlisis interno
es ms importante en este sentido, en funcin de
cuantos ms recursos que nos diferencien tengamos
como para cambiar la estructura de un sector.

Diagnstico de recursos

Como vemos en el grfico siguiente, la relacin principal

en este entorno cambiante es la que une la empresa
(representada en sus recursos y capacidades) y la
estrategia. Es la constatacin de que han cambiado las
tornas desde el anlisis de Porter, cuando las condiciones
eran muy estables.

Relacin Estrategia Empresa

ESTRATEGIA

LA EMPRESA

Objetivos y
valores
Recursos y
capacidades
Estructuras
y sistemas

Relacin Empresa Estrategia

ENTORNO
SECTORIAL

Competidores
Clientes
Proveedores

Relacin Estrategia Entorno

Recursos, capacidades y ventaja competitiva

Al hacer un anlisis interno de los recursos y
capacidades de la empresa, hemos de distinguir
stos cuando queremos lograr una ventaja
competitiva. Los recursos son activos de la
empresa, y para lograr la referida ventaja
competitiva han de trabajar juntos para crear
capacidades
organizativas
(o
rutinas
organizativas). De esta manera los recursos se
transforman en capacidades, creando flujos para
la empresa.
La ventaja competitiva, caracterstica de la
empresa que la diferencia de otras colocndola
en una posicin relativa superior para competir.

Requisitos:
Implicar un FCE (Factores Claves de xito)
Ser lo suficientemente relevante para
suponer una diferencia real.
Ser sostenible frente a los cambios del
entorno y las acciones de la competencia
(si bien, a largo plazo ninguna ventaja
competitiva es absolutamente duradera)
Se
obtiene
ventaja
competitiva
gestionando los recursos y las capacidades
de la empresa, obteniendo, as, una
posicin relativa mejor que la de los
competidores.
Recursos, capacidades y ventaja competitiva
VENTAJA
COMPETITIVA

ESTRATEGIA

FACTORES
CLAVES DE
EXITO

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

RECURSOS
TANGIBL
ES
Fsicos
Financier
os

INTANGIBL
ES
Reputacin
Tecnologa
Cultura

HUMANOS
Conocimientos
Comunicacin
Motivacin

31

ANLISIS INTERNO
ESPECFICO
Conjunto de elementos,
factores, activos,
habilidades, atributos que
la empresa posee o
controla y que le permiten
formular y poner en
marcha una estrategia
competitiva.

Contexto y Evolucin
de la Funcin empresarial
y de Marketing
1. Concepto de Estrategia

6. Modelo VRIO
Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa
en la heterogeneidad de sus recursos, los cules deben
hacer que la empresa se diferencie. Con recursos que
forjen una empresa diferente, se puede lograr el xito de
la estrategia. Para ello nos basamos en el anlisis de
Barney & Griffin (1992), conocido como Modelo VRIO. Se
dice que un recurso de la empresa es un recurso VRIO,
cuando aporta una ventaja competitiva para ella.
A continuacin explicamos las condiciones que debe
cumplir un recurso para ser VRIO:
Valiosos: permiten nuevas oportunidades en el
mercado.
Raros, nicos o escasos: especficos de la empresa,
difciles de comprar / obtener en el mercado.
Inimitables: difciles de copiar por la competencia.
Inmersos en la Organizacin de la empresa: se
complementan con otros recursos.

Modelo VRIO
Valiosos

Raros

Inimitables

Organizados

Ejemplo de modelo VRIO: Paradores Nacionales de Turismo de Espaa, S.A. (una empresa espaola
dedicada a la actividad hotelera)
Esta empresa se caracteriza porque sus hoteles gozan de gran riqueza sentimental, puesto que se
adecuaron las peculiaridades del hospedaje que ofrecen mediante la restauracin de castillos,
palacios y conventos, rescatndose de la ruina y el abandono monumentos vinculados al
patrimonio histrico cultural espaol.
Esta empresa une las comodidades de la sociedad actual a la riqueza patrimonial de las
instalaciones que ofrece al cliente, caracterizadas por edificios con siglos de historia o inmersos en
privilegiados entornos naturales. En total cuenta con 90 hoteles repartidos por todo el pas, en los
que cumple con los siguientes objetivos:
a) Desarrollar un producto turstico de calidad, que sea imagen de la hostelera espaola a nivel
internacional e instrumento de poltica turstica del Estado.
b) Facilitar la recuperacin del patrimonio histrico con fines tursticos, permitiendo su
conservacin y mantenimiento para conocimiento y disfrute de las generaciones presentes y
futuras.
c) Fomentar el turismo en reas con escaso movimiento turstico o econmico, alentando el
desarrollo sostenible y respetuoso con el medio ambiente de aquellas zonas donde se ubican
los establecimientos, y sirviendo como polo de atraccin para la iniciativa privada.
d) Promover la tradicional gastronoma regional, ahondando en la investigacin que permita
rescatar recetas y formas de cocinar, y fomentando el consumo de productos de calidad de
nuestra tierra.
e) Promocionar el conocimiento de destinos culturales y de naturaleza, contribuyendo con ello a
una diversificacin de la oferta turstica espaola y a trasladar una imagen ms enriquecedora
de nuestro pas al visitante extranjero.
f) Desarrollar estas actividades del modo ms rentable posible, de forma que se satisfagan las
expectativas en intereses del Estado como nico accionista, de la sociedad espaola en su
conjunto, y de los propios empleados.
Considero que los recursos con los que cuenta la empresa, en referencia a sus instalaciones y a las
propias caractersticas de estas, suponen una ventaja competitiva para la empresa, por lo que se
adecuan perfectamente a la definicin de recurso VRIO:
Valiosos: sus instalaciones tienen gran valor histrico, y se encuentran en lugares
privilegiados por su entorno natural.
Raros: Sus hoteles son diferentes, alejados de la forma de los hoteles modernos de las
grandes cadenas multinacionales. Es raro ver un hotel en lo que fue un castillo, un
convento, o situado a la misma orilla del Mar Mediterrneo o el Ocano Atlntico.
Inimitables: la competencia no puede copiar este recurso.
Inmersos en la Organizacin de la empresa: todos los hoteles siguen la misma lnea, lo
que hacen de esta una empresa diferente.

33

Anlisis DAFO.
Esta matriz permite identificar internamente las
Debilidades y Fortalezas de la empresa, as como las
Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el
que sta desarrolla su actividad. Este mtodo de anlisis
tiene una alta consideracin y una elevada valoracin por
parte de las empresas y organizaciones que lo utilizan
gracias a su sencillez y, a su vez, a la amplitud que abarca
en su marco de anlisis.
Una empresa gil y dinmica ser capaz de convertir una
amenaza del mercado en una oportunidad de negocio.
Tipos de Estrategia.

Conocer los objetivos futuros

El anlisis DAFO
Unidad

PEST
5 Fuerzas

FRE

Cadena de valor

FCE

Recursos y capacidades de la empresa

Sector

Oportunidades
y Amenazas

Fortalezas
y Debilidades

Contexto y Evolucin
de la Funcin empresarial
y de Marketing
2. Los objetivos
estratgicos

1. Modelo de Objetivos estratgicos de una

empresa
Los objetivos empresariales inspiran la formulacin
estratgica, dando lugar a los objetivos estratgicos, que
son gua del comportamiento operacional y tctico de la
compaa.
Mapas Estratgicos.
.
Mapas
mentales de
negocio

Sistema de
medicin
mejorado

Diseo de mapas de estrategia con relaciones causa

efecto: los mapas del Cuadro Integral de Mando son un
instrumento que permiten visualizar la estrategia o los
proyectos
mediante
objetivos
empresariales
interconectados.
Mapas de grado: grado de cumplimiento de los objetivos
estratgicos de una empresa.
Medicin activa con indicadores financieros y no
financieros
Transformando estrategias en acciones se consigue
acercar la estrategia a las actividades cotidianas
(operativas) y a los objetivos personales.

Sistema de
gestin
estratgico

Evaluacin del desempeo. Es un mtodo de anlisis que

permite tomar decisiones sobre la retribucin, promocin
y plan de carrera de los trabajadores. Pero, cmo
podemos medir y gestionar el desempeo? Cmo evaluar
y medir las funciones y capacidades de las personas? En
base a un sistema de retribucin variable por objetivos.
Pasos para evaluar el desempeo en las organizaciones:
- Determinar los objetivos estratgicos de la
organizacin.
- Fijar los objetivos por departamentos o reas
funcionales.
- Delimitar y cuantificar las metas de dichos objetivos.
- Definir los objetivos personales y vincularlos a la
consecucin de las metas del departamento o rea en
sintona con los objetivos corporativos.
- Vincular el sistema de remuneracin variable a la
obtencin de dichos objetivos.
- Evaluar y controlar su seguimiento mediante un
sistema de retribucin del desempeo que permita
alinear a las personas con los objetivos estratgicos
- Alineando la estrategia con los procesos
fundamentales: cohesionando el corto con el medio y
largo plazo.
- Mejora de resultados operativos: convirtiendo la
estrategia en iniciativas se consigue mejorar los
resultados operativos
Lnea de pensamiento

35

Modelo de objetivos estratgicos de una empresa:

Los objetivos estratgicos del Balanced Scorecard
(Cuadro de Mando Integral, que se estudiar en
otro mdulo) se deben desplegar en toda la
organizacin.
La estrategia, para que pueda ser interiorizada, no
la implementa slo el equipo de Direccin, sino
que debe contar con la colaboracin del mayor
nmero de personas de la organizacin.
Maximizar el valor de los accionistas: maximizar el
valor de la empresa.
Maximizar el valor de los accionistas, este es el objetivo por
excelencia en las organizaciones con nimo de lucro, ya que tiene
por objeto maximizar el beneficio de sus propietarios.
a) Descripcin

Responde a los intereses a largo plazo de la

organizacin.

b) Perspectiva de
los accionistas

Financiera, de utilidades o perspectiva de

valor.

c) Indicadores
estratgicos
(ejemplos):

Flujo libre de caja, rentabilidad econmica

(ROE) = beneficio neto / recursos propios,
rentabilidad financiera (ROI) = beneficio
antes de intereses e impuestos (BAII) /
activo total, valor econmico aadido (EVA) =
beneficios despus de impuestos coste de
los fondos propios.

d) Acciones
estratgicas
(ejemplos):

Creacin del comit estratgico OSM. La

labor de la direccin estratgica adquiere
especial importancia en la economa actual.
Los continuos cambios en los mercados y las
mayores exigencias del cliente potencial
obligan a crear un proceso regular de anlisis
estratgico. La metodologa del Cuadro de
Mando Integral ofrece el marco idneo para
gestionar y "pilotar" los nuevos retos
estratgicos.*

e) Objetivo
interrelacionado o
de impulso:

Normalmente es considerado el primer

Objetivo a conseguir.
Gestin por Procesos
Valoracin de Empresas
Informes Dinmicos
Plan de Negocios
Cuadro de Mando Integral
Outsourcing Financiero
Informes Dinmicos.

La perspectiva financiera recoge todos aquellos factores que la

empresa espera respecto al crecimiento y rentabilidad de los
capitales invertidos, as como otros objetivos relacionados con el
capital circulante, inversiones y aumento de beneficios.

Los objetivos
empresariales inspiran la
formulacin estratgica,
dando lugar a los
objetivos estratgicos, que
son gua del
comportamiento
operacional y tctico de la
compaa.

La Gerencia Estratgica debe asumir las funciones de la OSM (oficina de gestin estratgica), como
divisin transversal y directa del CEO:

Guiar y desarrollar la revisin del diagnstico estratgico.

Garantizar la gestin continuada de la estrategia.
Comunicar y trasladar la estrategia corporativa a la organizacin.
Asegurar el cumplimiento de las iniciativas estratgicas.
Alinear las actividades operativas (de los empleados) con las competencias de los objetivos
estratgicos.
La gerencia estratgica debe ser responsable de adaptar y revisar la estrategia para
mantenerla alineada y focalizada con la organizacin.
Sentar las bases para establecer un sistema de valoracin de empresas permanente.

La gerencia de la organizacin

37

Crecimiento Sostenido: crecimiento de servicios y clientes estratgicos.

Crecimiento Sostenido, se puede estandarizar a todo tipo de organizaciones. Sin perder de
vista que la estrategia de una empresa debe ser nica y diferencial.
a) Descripcin:

Para conseguir una posicin de liderazgo en el mercado es

necesario establecer un ritmo de crecimiento sostenible.

b) Perspectiva de
utilidades

De los accionistas, financiera o perspectiva econmica

financiera, factores que la empresa espera respecto a cmo
satisfacer las necesidades de los propietarios.

c) Indicadores estratgicos Crecimiento de las ventas, n de clientes nuevos y ventas en

(ejemplos):
nuevos segmentos.
d) Acciones estratgicas
(ejemplos):

Expansin por zona geogrfica., concentracin por zonas o

segmentos y campaas de comunicacin.

e) Objetivo
interrelacionado o de
impulso:

El crecimiento rentable tiene un efecto de correlacin positivo

sobre el valor de la empresa.

Incrementar la rentabilidad: reduccin Costes Estructura.

Incrementar la rentabilidad: reduccin Costes Estructura, es un eje estratgico por
antonomasia.
a) Descripcin:

Incrementar la rentabilidad mediante la optimizacin de los

gastos de estructura.

b) Perspectiva financiera
de los accionistas

De valor o perspectiva econmica financiera.

Costes estructura sobre ventas = total costes estructura /

c) Indicadores estratgicos
ventas, umbral de rentabilidad sobre ventas = umbral de
(ejemplos):
rentabilidad x 100 /ventas
d) Acciones estratgicas
(ejemplos):

Diseo y planificacin de acciones especficas de optimizacin

de costes, reporting de actividades.

e) Objetivo
interrelacionado de
impulso:

Normalmente se correlaciona con el objetivo de maximizar el

valor de los accionistas.

Fidelizacin de Clientes: incrementar la vinculacin de los

clientes actuales.
Fidelizacin de Clientes, suele ser un requisito necesario,
aunque no suficiente, para conseguir un crecimiento
sostenible.

Fidelizacin de los clientes

a) Descripcin:

El marketing de retencin se basa en

"vincular" a los clientes actuales
(fidelizacin) y generar beneficios con
base en su rentabilidad. Cuanto mayor
sea la duracin de la relacin comercial
mejores van a ser los resultados.

b) Perspectiva

De clientes o de mercado

c) Indicadores
estratgicos
(ejemplos):

Tiempo medio de retencin, ndice de

repeticin de compra, tasa de desercin
de clientes.

d) Acciones
estratgicas
(ejemplos):

Campaas de promocin top clientes,

tarjeta promocional.

e) Objetivo
interrelaciona
do de
impulso:

Crecimiento sostenido.

Perspectiva de clientes, su satisfaccin estar supeditada a

la propuesta de valor planteada por la organizacin, su
capacidad para abordar factores como calidad, precio,
relaciones, imagen, de manera que proporcionen en su
conjunto valor agregado al cliente.

39

Mejora del nivel de satisfaccin de clientes actuales.

Mejora del nivel de satisfaccin de clientes actuales, de
primer orden y adopta un papel de posicionamiento
primordial en el mapa estratgico.

Mayor nivel de satisfaccin

a) Descripcin:

Proponer una estrategia de nivel de

servicio al cliente como resultado de
aplicar tcnicas de CRM (Customer
Relationship Management), con el fin
de satisfacer al cliente y generar su
lealtad en beneficio de los resultados
financieros.

b) Perspectiva

De mercado o de clientes.

c) Indicadores
estratgicos
(ejemplos):

% de quejas, n de incidencias, tasa de

adhesin de nuevos clientes, encuesta
sobre el grado de satisfaccin de
clientes.

d) Acciones
estratgicas
(ejemplos):

Ofensiva en el servicio postventa,

promocin de productos segmentados,
inclusin de productos de valor aadido.

e) Objetivo
interrelaciona
do o de
impulso:

Como resultado de mejorar el nivel de

servicio, se consigue generar clientes
ms fieles.

En la medida en que se mejore la calidad de los productos

o servicios, es previsible que la empresa aumente su
notoriedad, as como que su imagen de marca se vea
reforzada.

Optimizacin de los plazos de entrega.

Optimizacin de los plazos de entrega, sirve para lograr clientes ms satisfechos, ms fieles, ms
recurrentes y, por tanto, ms rentables.
a) Descripcin:

Una planificacin automatizada para alcanzar una buena

productividad de la cadena de suministro y para hacer las entregas
a los clientes en el plazo requerido por los mismos.

b) Perspectiva

De mercado o de clientes.

c) Indicadores estratgicos
(ejemplos):

% cumplimiento de entregas, demoras en el servicio a clientes.

d) Acciones estratgicas
(ejemplos):

Primera marcha servicio tracking, sistema de penalizacin

operativa.

e) Objetivo interrelacionado
o de impulso:

Nivel de satisfaccin de los clientes

El cumplimiento de los plazos de entrega impulsa de manera efectiva la buena marcha del resto
de objetivos estratgicos de la perspectiva de cliente.

Planificacin de plazos

41

Mejora en la calidad de procesos.

Mejora en la calidad de procesos, da lugar al posicionamiento real en el mercado. Procesos
ms eficientes y eficaces permiten asegurar el cumplimiento de los objetivos estratgicos
de las perspectivas de nivel superior.
a) Descripcin:

Implementar los medios para permitir la mejor descripcin

posible de la organizacin, para detectar y limitar los
funcionamientos incorrectos.

b) Perspectiva

De procesos internos, o perspectiva interna.

c) Indicadores
ndice de control unidades, n de quejas por calidad.
estratgicos (ejemplos):
d) Acciones estratgicas
(ejemplos):
e) Objetivo
interrelacionado o de
impulso:

Creacin de normas de calidad, sistema seis sigma.

Optimizacin plazos de entrega.

Optimizacin de la cadena de aprovisionamiento.

Optimizacin de la cadena de aprovisionamiento, persigue el xito de toda la cadena de

suministro para minimizar costes y procurar entregas de pedido a tiempo.
a) Descripcin:

Lograr la integracin ptima de los proveedores como parte de

una estrategia para obtener un buen posicionamiento en la
industria y el mercado.

b) Perspectiva

Interna o de procesos internos.

c) Indicadores
% entrega en tiempo, das de stock (promedio.
estratgicos (ejemplos):
d) Acciones estratgicas
(ejemplos):

Software de automatizacin de procesos, sistema de

penalizacin por suministros fuera de plazo.

e) Objetivo
interrelacionado o de
impulso:

Nivel de servicio entregas de pedido

Incentivacin y motivacin de los recursos humanos.

Incentivacin y motivacin de los recursos humanos, es clave para conseguir procesos de mayor calidad y
una mayor eficiencia en la gestin de personas.
a) Descripcin:

Implantacin de un sistema de retribucin variable que permita alinear los

objetivos de los trabajadores con los objetivos estratgicos de la empresa.

b) Perspectiva

De aprendizaje y crecimiento de potenciales de los empleados o perspectiva

de recursos y capacidades.

c) Indicadores estratgicos
(ejemplos):

La manera de gestionar los recursos humanos en la empresa, la situacin

laboral de los empleados, las relaciones de los profesionales y las exigencias
del entorno han variado en los ltimos tiempos. La dinmica del mercado y
la falta de respuesta para adaptarse a estas transformaciones han dado
lugar a nuevas herramientas en la gestin de recursos humanos. **

d) Acciones estratgicas
(ejemplos):

Sistema de incentivos por objetivos, sistema de formacin.

e) Objetivo interrelacionado
o de impulso:

Mejora de la calidad de procesos.

Incluye la formacin de los colaboradores, ya sea como objetivo estratgico o como una iniciativa para la
mejora en la satisfaccin de las personas.
Si esta formacin va acompaada de una poltica de retribucin variable por incentivos conseguiremos
personas ms motivadas.

** Las claves del nuevo enfoque en la gestin de RRHH son:

Globalizacin del mercado, volumen de informacin disponible y desarrollo de nuevas TIC.
Clientes y usuarios cada vez ms exigentes.
Aumento de la competencia, obligando a las empresas a innovar.
Necesidad de una mayor iniciativa de los empleados en los procesos productivos.
Los indicadores de recursos humanos proporcionan no slo un instrumento para medir el
rendimiento, capacidades, competencias, objetivos...etc., sino un medio para controlar y
anticipar resultados futuros.
Es muy recomendable realizar un anlisis comparativo tanto por departamento, rea o
unidad (benchmarking interno), as como respecto a empresas o centros del mismo sector
(benchmarking externo).

Rotacin de los Recursos Humanos.

N das de baja.
Gastos en formacin.
Absentismo.
Encuestas de clima laboral.

43

Best Practices y Habilidades.

Best Practices y Habilidades, permite identificar los

procesos, actividades o habilidades que por su excelencia
deben consolidarse en la organizacin para que sirvan de
ejemplo en el saber hacer de los colaboradores.

Best Practices

a) Descripcin:

A travs de la implantacin de un
sistema de mejores prcticas se
consigue estandarizar los procesos
ms eficientes.

b) Perspectiva

De aprendizaje y crecimiento de
potenciales de las personas o
perspectiva de capacidades y recursos.

c) Indicadores
estratgicos
(ejemplos):

N procedimientos interdependientes,
cuestionario de cualificacin personal.

d) Acciones
estratgicas
(ejemplos):

Comit de mejores
formacin tcnica.

e) Objetivo
interrelacionad
o o de impulso:

Mejora en la calidad de procesos.

prcticas,

La implantacin de un sistema de mejores prcticas

asegura la continuidad en el saber - hacer de las
organizaciones. La perpetuacin de los mismos en la
compaa preservar la continuidad de sus activos
intangibles como inductores de valor.

Activos intangibles - capital intelectual

Activos intangibles - capital intelectual, las empresas necesitan medir y gestionar su capital
intelectual como factor esencial de creacin de valor.
Las grandes corporaciones ya incorporan los activos intangibles a sus balances e informes anuales,
mientras que las PYMES son conscientes de la importancia que el capital intelectual representa
como fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
La gestin del conocimiento est traspasando el plano puramente terico, dando paso a un
enfoque ms pragmtico mediante la utilizacin del Cuadro de Mando Integral.
Para ahondar en el conocimiento del capital intelectual se establece su
clasificacin en tres grandes bloques:
a) Capital Humano:

Se refiere al conjunto de competencias, habilidades

conocimientos que poseen las personas.

b) Capital Estructural:

Comprende los sistemas de informacin, de gestin y

comunicacin, la cultura organizativa, mejores prcticas, patentes y
procedimientos.

c) Capital Relacional:

Como conjunto de relaciones que la organizacin mantiene con los

grupos de inters (clientes, proveedores, accionistas...).

El Cuadro de Mando Integral no transforma los activos intangibles en unidades monetarias, pero
mediante la utilizacin de indicadores no financieros y relaciones de causalidad se consigue
gestionar su aportacin a los mecanismos de generacin de valor.

Capital humano

45

Renovacin BackOffice IT.

Renovacin BackOffice IT, dotar a la organizacin de los

medios tecnolgicos que permitan afrontar los retos del
futuro con garantas de xito en materia de gestin de la
informacin.

Retos de futuro

a) Descripcin:

Ayudando a reducir el riesgo y el coste

del proceso de transformacin a
travs del modelado y el uso
progresivo de herramientas de
integracin ms automatizadas.

b) Perspectiva

De capacidades y recursos de
potenciales de las personas o
perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.

c) Indicadores
estratgicos
(ejemplos):

N incidencias soporte tcnico, ndice

de intervenciones, fallos procesos
volcado de datos.

d) Acciones
estratgicas
(ejemplos):

Compra programas GC y GE, racking

de pedido.

e) Objetivo
interrelacionad
o o de impulso:

Optimizacin cadena de suministro.

Los sistemas de informacin proporcionan los medios

necesarios para que los recursos organizativos puedan
optimizar sus procesos.

Contexto y Evolucin
de la Funcin empresarial
y de Marketing
3. Proceso de planeacin
estratgica

1. Aspectos bsicos: planeacin, propsitos,

premisas, objetivos, estrategias, polticas,
programas, procedimientos, presupuestos
Propsitos:
La planeacin se inicia a partir de la definicin de los
propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que
definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier
organizacin. Los propsitos proporcionan las pautas para
el diseo de un plan estratgico y su determinacin es una
funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa.
Premisas:
Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarn el
curso en que va a desarrollarse el plan. Y estas pueden ser
por su naturaleza internas o externas.
Internas, cuando se originan dentro de la empresa y
pueden influir en el logro de los propsitos
(variaciones de capital, ausentismo, rotacin de
personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a
huelga, innovaciones, etc.)
Externas, factores o condiciones cuyo origen es ajeno
a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo
en el desarrollo de sus actividades y que por lo
mismo, deben tomarse en cuenta al planear, algunas
de ellos son: De carcter poltico, De carcter legal
(Tendencias fiscales, Tendencias laborales), factores
Econmicos, Tcnicos y Sociales.
Objetivos:
Representan los resultados que la empresa espera
obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.
Estrategias:
Cursos de accin general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos,
para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.

47

Modelo de objetivos estratgicos de una empresa:

Polticas:
Guas para orientar la accin; son lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones,
sobre algn problema que se repite una y otra
vez dentro de una organizacin. En este sentido,
las polticas son criterios generales de ejecucin
que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la
implementacin de las estrategias.
Estratgicas o generales, se formulan al nivel
de alta gerencia y su funcin es establecer y
emitir lineamientos que guen a la empresa
como una unidad integrada. Por Ejemplo: Los
empleados que laboran en la empresa
tendrn la posibilidad de ascender de puesto,
de acuerdo con su eficiencia y antigedad.
Tcticas o departamentales, lineamientos
especficos que se refieren a cada
departamento.
Por
Ejemplo:
El
departamento de produccin determinara
los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones
legales.
Operativas o especficas:
Se aplican principalmente en las decisiones que
tienen que ejecutarse en cada una de las
unidades de las que consta un departamento. Por
Ejemplo: Seccin de tornos; de ocurrir una falla
en el equipo, es conveniente reportarla
inmediatamente al supervisor en turno o en su
caso, al departamento de mantenimiento.
Programas:
Esquema en donde se establece la secuencia de
actividades especficas que habrn de realizarse
para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su consecucin.

Henry Mintzberg presenta

junto a otros autores
como Joseph B. Lampel,
James Brian Quinn y
Sumantra Ghosal las
siguientes etapas o fases
que se deben tener en
cuenta en el desarrollo de
una accin u obra dentro
del proceso de planeacin
estratgica.

Procedimientos:
Permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y especficas; se establecen de
acuerdo con la situacin de cada empresa, de su
estructura organizacional, clase de producto, turnos de
trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos,
etc.
Presupuestos:
Son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades; implican una estimacin de capital, de los
costos, de los ingresos, y de las unidades o productos
requeridos para lograr los objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al
planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma
cuantificada, los elementos que necesita la empresa para
cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades
consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y
asignacin de los recursos, a la vez que controlan las
actividades de la organizacin en trminos financieros.

49

Contexto y Evolucin
de la Funcin empresarial
y de Marketing
3. Proceso de planeacin
estratgica

2. Diferencias entre estrategia y tctica

Las estrategias existen en todos los niveles de la
organizacin, relacionadas jerrquicamente.
La diferencia con las tcticas radica principalmente en la
escala de accin o perspectiva del lder (por ejemplo, lo
que puede ser una tctica para el ejecutivo puede ser una
estrategia para el jefe de marketing).
Tcticas
Son los lineamientos de corta duracin, ajustables,
asumen la accin e interaccin y pueden surgir a
cualquier nivel.
Estrategias
Son acciones emprendidas al ms alto nivel y definen
una base continua para enfocar estos ajustes hacia
propsitos ms ampliamente concebidos.

Las estrategias pueden considerarse:

a) A Priori: Como guas de accin.
b) A Posteriori: Como el resultado de un comportamiento
decisorio real. La estrategia real suele diferir de la
estrategia planeada a priori, por lo que para conocer la
verdadera estrategia hay que tener en cuenta el
patrn aparente de las metas operativas, las polticas y
los principales programas de la empresa.

Contexto y Evolucin
de la Funcin empresarial
y de Marketing
3. Proceso de planeacin
estratgica

3. Dimensiones de la estrategia.
a) Las estrategias formales efectivas contienen tres
elementos esenciales:

Metas u objetivos ms importantes.

Polticas ms significativas que guiarn o

limitarn la accin.

Programas o secuencias de accin ms

importantes que debern lograr las metas
definidas dentro de los lmites establecidos.

a) Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de

pocos conceptos claves e impulsos. Esto les da
cohesin, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son
temporales y otros continuos, pero en todos los casos
los recursos deben ser asignados de tal forma que
tengan la posibilidad de xito.
b) Deben comprender tanto lo impredecible como lo
desconocido. Se debe tratar de construir una posicin
slida pero a la vez flexible que permita a la
organizacin lograr sus metas a pesar de lo
imprevisible del comportamiento.
c) Existen mltiples "rangos" de grandes estrategias
jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s,
congruentes con el nivel de descentralizacin de la
organizacin.

51

Criterios para una estrategia eficaz.

Las estrategias eficaces deben abarcar, como mnimo, los siguientes factores:

Objetivos claros y decisivos

Deben ser especficos y claros para que proporcionen continuidad.

No tiene por qu estar escritos o enumerados, pero s deben
entenderse bien.

Conservar la iniciativa

Una posicin reactiva prolongada genera cansancio, baja la moral e

incrementa los costes.

Concentracin

Rene el poder en el lugar y en el momento justo.

Flexibilidad

Debe ser dctil y manejable

Liderazgo coordinado
comprometido

Los lderes deben ser seleccionados y estar motivados para que sus
propios intereses y valores coincidan con los del papel que se les
asigne en la empresa.

Sorpresa

La sorpresa puede hacer que se alcance un xito fuera de toda

proporcin y as poder cambiar posiciones estratgicas.

Seguridad

La estrategia asegura la asignacin de recursos y otros aspectos

operativos fundamentales.

Criterios para una estrategia eficaz

La estrategia como plan.

Es un curso de accin conscientemente determinado, es una gua para abordar una situacin
especfica.
Las estrategias tienen dos caractersticas esenciales:
a)
b)

Se desarrollan antes de las acciones donde se aplicarn.

Se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.

Las estrategias como plan pueden ser:

a) a) Generales.
b) b) Especficas.
Como plan una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para lograr un
objetivo.

La estrategia como patrn.

La estrategia es un modelo. Es un patrn, un flujo de acciones.
La estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Un
patrn de comportamiento puede ser una estrategia o no.
Las estrategias pueden ser:

Intencionales

Son el desarrollo de acciones humanas.

Elaboradas

Surgen del diseo humano.

Deliberadas

Son aquellas estrategias que se asumirn como

patrn tal cual se plane, en forma consciente,
y provienen de los altos mandos.

Emergentes

Tambin provienen del alto mando pero

requieren consistencia en la accin, sin
intencionalidad alguna.

53

Contexto y Evolucin
de la Funcin
empresarial y de
Marketing

1. Ventajas competitivas
Las estrategias ms decisivas se apoyan en las
ventajas competitivas.

4. Estrategia
Si sus ventajas competitivas le permiten
aprovechar las oportunidades detectadas en su
entorno sobre ellas puede montar estrategias
ofensivas: estrategias de xito.
Si estas ventajas le permiten reaccionar ante las
amenazas podr montar estrategias de reaccin.
Este patrn har posible la especificacin de
objetivos y gobernar de forma directa la
movilizacin de recursos para hacer que las
decisiones sean efectivas. Algunos aspectos de
este patrn de decisiones sern inalterables,
tales como: el compromiso con la calidad, con la
tecnologa, las buenas relaciones laborales...etc.,
y otros aspectos de la estrategia se podrn
modificar: cmo ser la lnea de produccin, el
proceso de manufactura o el estilo de ventas.
La unidad, la coherencia y la consistencia interna
de las decisiones estratgicas son los aspectos
que ubican a la organizacin en su medio y que
les confiere su identidad, su capacidad de mover
fuerzas y su posibilidad de xito en el mercado.
Una estrategia se diferencia de otra por:
a) Lnea de productos o servicios
ofrecidos.
b) Mercados o segmentos del mercado en
los que se ofrecen los productos o
servicios.
c) Seguridad del capital frente a niveles
de rentabilidad.
d) Abastecimiento.
e) Manufactura.
f) Investigacin y desarrollo.
g) Relaciones laborales.
h) Tamao, forma y clima de la
organizacin.

Las
principales
actividades
y
subactividades de la formulacin de la
estrategia incluyen:
a) La identificacin de oportunidades y
amenazas en el medio ambiente en el
que se desarrolla la compaa.
b) La estimacin de los riesgos.
c) La valoracin de los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin, as como
los recursos disponibles.
d) La financiacin de la operacin.
e) Objetivos en cuanto a utilidad.
f) La evaluacin de la capacidad real y
potencial para tomar ventaja en
relacin con las necesidades de
mercado.

Las estrategias genricas

Liderazgo en coste
Habilidades y recursos
necesarios
Acceso al capital e
inversin constante
Dominio de la ingeniera
del proceso
Automatizacin de
procesos
Intenso control del coste
de mano de obra
Diseo orientado a
facilitar la produccin
Estandarizacin de
productos
Sistemas de distribucin
baratos

La unidad, la
coherencia y la
consistencia interna
de las decisiones
estratgicas son los
aspectos que ubican
a la organizacin en
su medio y que les
confiere su identidad,
su capacidad de
mover fuerzas y su
posibilidad de xito en
el mercado.

VENTAJA ESTRATGICA

Objetivo
estratgico

todo un sector

Slo a un segmento
particular

exclusividad percibida por el

cliente

posicin de costo bajo

Diferenciacin

Liderazgo general en costos

Enfoque o alta segmentacin

Diferenciacin
Habilidades y recursos necesarios
Creatividad
Dominio del contenido y configuracin de los productos
Calidad e innovacin
Liderazgo tecnolgico
Cooperacin intensa con el canal de distribucin
Riesgos de la diferenciacin
El diferencial del costo entre los competidores y la empresa resulta demasiado
grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca
La imitacin limita la diferenciacin percibida
Una empresa puede lograr diferenciacin, pero sta diferenciacin slo
soportar hasta cierto lmite un diferencial en precio

Segmentacin
Habilidades y recursos necesarios
Combinacin de las anteriores pero dirigidas a un objetivo especfico
Posicionamiento a la mitad
La empresa posicionada a la mitad:
Acosada por los proveedores
Dbil ante los clientes
Compitiendo por precio bajo
Con mrgenes inexistentes
La empresa posicionada a la mitad probablemente tendr
Una cultura empresarial borrosa
Una estructura inadecuada
Unos sistemas ineficientes
En un sector
Sobreviven mejor las empresas ms grandes, lderes en coste, las empresas ms
pequeas, si estn enfocadas o diferenciadas y las posicionadas a la mitad
suelen quedar atrapadas entre ambas, sin mrgenes

Estrategia Corporativa
Es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas.
Dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de
negocios a la que aspira una compaa, establece la clase de organizacin econmica y humana
que pretende ser y precisa la naturaleza de las contribuciones que intenta aportar a sus accionistas,
empleados, clientes y comunidad.

Expansin vs. Diversificacin

ACTUALES

NUEVOS

ACTUALES

EXPANSIN
Mayor cuota de mercado

EXPANSIN
Nuevos productos que
atienden a necesidades no
satisfechas por la anterior
oferta

NUEVOS

EXPANSIN
Geogrfica
Socioeconmica

DIVERSIFICACIN
Nuevas relaciones productos /
mercados

mbito corporativo

57

Estrategias de expansin, se centra en el mbito actual de actuacin de la empresa:

Mercados actuales/ productos actuales: mejorar cuota de mercado.
Mercados actuales/ productos mejorados: incorporar ms valor aadido a la
oferta.
Mercados actuales/ productos nuevos: atender necesidades no satisfechas con
la oferta anterior.
Mercados nuevos/ productos actuales: abarcar nueva demanda, geogrfica o
socioeconmica.
Estrategia de diversificacin,
Pretende lograr la extensin del negocio en diversos campos, bien de
producto/servicio, o de mercado, diferentes al actual.
Con objeto de obtener rendimientos mayores por presencia en diferentes
campos o para rellenar los "GAPS" entre la situacin econmica deseada y la real
y as alcanzar los grandes objetivos marcados.
Y tambin por aprovechar mejor los excedentes financieros disponibles en un
momento determinado.
Clases de diversificacin:
Simple (de reforzamiento)
Desarrollo horizontal
Integracin vertical
Internacional
Exportacin
Inversin indirecta
Inversin directa

Estrategia diversificada

Ejemplos
a)
Componentes
Fabricante de Automviles

Fabricantes de automviles
industriales

Fabricante de
motocicletas

Complementos vestir

Complementos hogar

Concesionarios

Fabricacin
Distribucin al por mayor
Distribucin al por menor
(ropa)

b) Amazn acecha a El Corte Ingls en audiencia online en Espaa

Las estrategias ms
decisivas se apoyan en las
ventajas competitivas.
59

Las estrategias de diversificacin:

Las estrategias de diversificacin aportan valor a la empresa pero tambin implican asumir riesgos
importantes, al generar cambios sustanciales en el campo de actividad.

Matriz de Mckinsey. Alternativas estratgicas

Atractividad del sector

Alta
Media

Media

Invertir
agresivamente

Invertir
selectivamente

Baja

Posicin competitiva

Alta

Invertir
selectivamente

Mantener

Mantener

Cosechar
Desinvertir

Baja

Mantener

Cosechar
Desinvertir

Cosechar
Desinvertir

Formulacin e implantacin de la estrategia

FORMULACIN
ADECUADA
Implantacin

INADECUADA

EXCELENTE

XITO

RESCATE
La correcta implantacin puede
salvar una pobre estrategia o
dar tiempo a la direccin para
corregirla

POBRE

PROBLEMA
Una pobre implantacin
entorpece una buena
estrategia. Se puede concluir
que la estrategia era incorrecta

FRACASO
Estrategia pobre e incapacidad
para implantarla

Bibliografa.
Bibliografa

Administracin estratgica de negocios y poltica de

negocios; conceptos y casos; Thomas L.. Wheelen; ao
2006; Pearson.
Conceptos de administracin estratgica; Fred R. David;
2008, Pearson.

61